ondernemingsbestuur sbm105

Ondernemingsbestuur

a k a d e m i aj o u o o p , a f r i k a a n s e l e e r t u i s t e

w w w. a k a d e m i a . a c . z a

© Kopiereg 2012Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa).’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou.

Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria

Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046

E-pos: [email protected]

Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za

Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513

Eerste druk 2012

ISBN: 978-1-920568-00-9

Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige

vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames,

vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk

sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.

SBM105 Ondernemingsbestuur

INHOUDSOPGAWE

Inleiding ........................................................................................................................... 6

Vakleeruitkomste ............................................................................................................ 7

Woordomskrywing vir evaluering ................................................................................. 8

Studie-eenheid 1: Inleiding tot bestuur ........................................................................ 9

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .......................................................................... 9

1.2 Verrykende bronne .......................................................................................... 10

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? ...................................................................... 10

1.4 Inleiding ........................................................................................................... 11

1.5 Wat is bestuur? ............................................................................................... 12

1.5.1 Bestuur is doelgeoriënteerd ............................................................................ 13

1.5.2 Bestuur integreer menslike, fisiese en finansiële hulpbronne ......................... 13

1.5.3 Bestuur is aaneenlopend ................................................................................. 13

1.5.4 Bestuur is oral teenwoordig ............................................................................. 13

1.5.5 Bestuur is ŉ groepsaktiwiteit ........................................................................... 13

1.5.6 Die belangrikheid van bestuur ......................................................................... 13

1.5.7 Bestuur se verskillende fasette ....................................................................... 15

1.5.8 Verantwoordelikhede van bestuur ................................................................... 19

1.6 Die sakeomgewing .......................................................................................... 20

1.6.1 Die interne omgewing ...................................................................................... 21

1.6.2 Die eksterne omgewing ................................................................................... 27

1.6.3 Mark- of taakomgewing ................................................................................... 31

1.7 Die bestuursproses ......................................................................................... 32

1.8 Faktore wat die bestuur van die kleinsakeomgewing beïnvloed ..................... 33

1.8.1 Hoe kulturele faktore kleinsakebestuur beïnvloed ........................................... 33

1.8.2 Hoe die politieke omgewing kleinsakebestuur beïnvloed ................................ 34

1.8.3 Hoe ekonomiese faktore kleinsakebestuur beïnvloed ..................................... 35

1.8.4 Die invloed van die beskikbaarheid van hulpbronne op kleinsakebestuur ...... 36

1.8.5 Hoe bestuursvaardighede en sielkundige oriëntering bestuur raak ................ 36

1.9 Samevatting .................................................................................................... 36

1.10 Selfevaluering.................................................................................................. 37

Inhoudsopgawe Bladsy 1


Studie-eenheid 2: Beplanning ..................................................................................... 39

2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ........................................................................ 39



2.4 Inleiding ........................................................................................................... 41

2.5 Aard van beplanning ....................................................................................... 42

2.6 Waarom is beplanning dan nodig? .................................................................. 44

2.6.1 Tipes beplanning ............................................................................................. 45

2.6.2 Soorte planne .................................................................................................. 45

2.7 Beginsels van beplanning ............................................................................... 49

2.7.1 Verwantskap met die doel en aard van die onderneming ............................... 50

2.7.2 Beginsels van toepassing op die struktuur van planne ................................... 50

2.7.3 Beginsels van toepassing op die beplanningsproses ...................................... 52

2.8 Voordele van beplanning ................................................................................. 53

2.8.1 Beplanning fasiliteer doelwitbestuur ................................................................ 53

2.8.2 Beplanning verminder onsekerhede ................................................................ 53

2.8.3 Beplanning fasiliteer koördinering ................................................................... 53

2.8.4 Beplanning verbeter werknemers se moraal ................................................... 53

2.8.5 Beplanning help in die bereiking van ekonomiese doeltreffendheid ............... 54

2.8.6 Beplanning fasiliteer kontrole en beheer ......................................................... 54

2.8.7 Beplanning bied ŉ mededingende voordeel .................................................... 54

2.8.8 Beplanning moedig innovasie aan .................................................................. 54

2.9 Die beplanningsproses .................................................................................... 55

2.10 Strategiese beplanning .................................................................................... 57

2.11 Die aard van strategiese beplanning ............................................................... 58

2.12 Strategiese beplanningsproses ....................................................................... 59

2.13 Operasionele beplanning ................................................................................ 61

2.13.1 Basis van operasionele beplanning ................................................................. 61

2.13.2 Die formaat van operasionele planne .............................................................. 62

2.14 Beplanningshulpmiddels ................................................................................. 64

2.14.1 SWOT Analise ................................................................................................. 64

2.14.2 PEST-analise of -model .................................................................................. 65

2.14.3 Scenariobeplanning ......................................................................................... 66

2.14.4 Mededingersanalise ........................................................................................ 67

2.14.5 Doelwitmatriks ................................................................................................. 68

2.15 Gevallestudie................................................................................................... 69

2.16 Samevatting .................................................................................................... 69



2.17 Selfevaluering.................................................................................................. 70

Studie-eenheid 3: Organisering ................................................................................... 71

3.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ........................................................................ 71



3.4 Inleiding ........................................................................................................... 72

3.5 Aard van organisering ..................................................................................... 74

3.5.1 Organisering van besluite ................................................................................ 74

3.5.2 Faktore wat organiseringsbesluite kan beïnvloed ........................................... 78

3.5.3 Voordele van organisering .............................................................................. 80

3.6 Beginsels van organisering ............................................................................. 81

3.6.1 Beginsel van spesialisering ............................................................................. 81

3.6.2 Beginsel van funksionele definisie .................................................................. 82

3.6.3 Beginsels van die reikwydte van beheer en toesig ......................................... 82

3.6.4 Beginsel van ŉ skalaar rangorde van bestuur en beheer ................................ 83

3.6.5 Beginsel van enkelgesagslyn bestuurshiërargie ............................................. 85

3.7 Die organiseringsproses .................................................................................. 86

3.8 Gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering .................................... 87

3.8.1 Gesentraliseerde organisering ........................................................................ 88

3.8.2 Gedesentraliseerde organisering .................................................................... 88

3.8.3 Voordele en nadele van desentralisasie ......................................................... 90

3.8.4 Voordele en nadele van sentralisasie ............................................................. 90

3.9 Eienskappe van organisatoriese ontwerpe (organisational designs) .............. 91

3.9.1 Beginsels van organisatoriese ontwerp ........................................................... 91

3.9.2 Tipes organisatoriese ontwerpe ...................................................................... 93

3.10 Gevallestudie................................................................................................. 100

3.11 Samevatting .................................................................................................. 100

3.12 Selfevaluering................................................................................................ 101

Studie-eenheid 4: Leiding .......................................................................................... 103

4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ...................................................................... 103

4.2 Verrykende bronne ........................................................................................ 104

4.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter? .................................................................... 104

4.4 Inleiding ......................................................................................................... 104

4.5 Die aard van leierskap ................................................................................... 106

4.5.1 Leierseienskappe .......................................................................................... 106



4.5.2 Leierskapvaardighede ................................................................................... 109

4.5.3 Leierskapstyle ............................................................................................... 110

4.5.4 Wat is die verskil tussen bestuurders en leiers? ........................................... 117

4.5.5 Komponente van goeie leierskap .................................................................. 120

4.6 Groepe en groepsvorming ............................................................................. 121

4.6.1 Tipes groepe ................................................................................................. 121

4.6.2 Groepsvorming .............................................................................................. 125

4.6.3 Groepstruktuur .............................................................................................. 126

4.6.4 Groepsrolle .................................................................................................... 127

4.6.5 Groepsnorme ................................................................................................ 129

4.6.6 Prestasienorme ............................................................................................. 129

4.6.7 Groepsamehorigheid ..................................................................................... 130

4.7 Politieke gedrag in ondernemings en leierskap ............................................. 131

4.8 Gevallestudie................................................................................................. 133

4.9 Samevatting .................................................................................................. 133

4.10 Selfevaluering................................................................................................ 134

Studie-eenheid 5: Beheer ........................................................................................... 137

5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ...................................................................... 137

5.2 Verrykende bronne ........................................................................................ 138

Hoe kan jy jou begrip verbeter? ................................................................................ 138

5.3 Inleiding ......................................................................................................... 138

5.4 Eienskappe van beheer ................................................................................. 140

5.5.1 Algemene eienskappe van beheer ................................................................ 140

5.5.2 Eienskappe van doeltreffende beheer ........................................................... 141

5.5 Die reikwydte van beheer .............................................................................. 142

5.6.1 Nou reikwydte van beheer ............................................................................. 143

5.6.2 Wyer reikwydtes van beheer ......................................................................... 143

5.6.3 Faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed .......................................... 144

5.6 Beginsels van beheer .................................................................................... 146

5.7 Doelwitte van beheer..................................................................................... 148

5.8 Voordele van beheer ..................................................................................... 149

5.9 Tipes beheer ................................................................................................. 150

5.10.1 Voorkomende beheermaatreëls .................................................................... 151

5.10.2 Gelyktydige beheermaatreëls ........................................................................ 151

5.10.3 Terugvoerbeheermaatreëls ........................................................................... 152

5.10 Die beheerproses .......................................................................................... 152



5.11 Tegnieke van beheer..................................................................................... 154

5.12.1 Finansiële beheermaatreëls .......................................................................... 154

5.12.2 Begrotingsbeheer .......................................................................................... 155

5.12.3 Bemarkingskontrole ....................................................................................... 156

5.12.4 Menslikehulpbronbeheer ............................................................................... 157

5.12.5 Rekenaar- en inligtingsbeheer ...................................................................... 158

5.12 Interne beheer ............................................................................................... 159

5.13.1 Wat is interne beheer? .................................................................................. 159

5.13 Gevallestudie................................................................................................. 162

5.14 Samevatting .................................................................................................. 162

5.15 Selfevaluering................................................................................................ 163

Woordelys in Afrikaans en Engels ............................................................................ 164

Bronnelys .................................................................................................................... 165

Selfevaluering ............................................................................................................. 171



INLEIDING

Ondernemingsbestuur is die proses van beplanning, medekoördinering en beheer van ŉ

sakeonderneming se sakebedrywighede. Om te kan oorleef, moet ŉ onderneming

winsgewend en likied wees.

Een van die belangrikste aspekte van ondernemingsbestuur, is om te verseker dat alle

werknemers oor die nodige inligting, vaardighede, houdings en motivering beskik wat hulle

in staat sal stel om hulle eie potensiaal te bereik en ook om die onderneming se strategiese

doelwitte te bereik.

Die topbestuur van die onderneming beïnvloed die bestuurstyl, asook die korporatiewe

kultuur binne die onderneming. Die topbestuur is ook verantwoordelik vir die bestuur van die

onderneming se verhouding met die verskillende vlakke van die regering en die algemene

publiek.

Sakebestuurders moet oor die nodige kundigheid beskik in al die funksionele gebiede van ŉ

onderneming, naamlik: produksie, bemarking, finansies en rekeningkunde, menslike

hulpbronne, bestuursinligtingstelsels, produknavorsing en ontwikkeling.

• Produksiebestuurders koop grondstowwe aan; bestuur die gebruik van hierdie insette

in die produksieproses en beheer voorraad, vervoer en verspreiding van die finale

produkte.

• Bemarkingsbestuurders bestuur marknavorsing wat nodig is om te bepaal watter

produkte, pryse en hoeveelhede die meeste waarde vir verbruikers sal toevoeg.

Hulle bestuur ook advertensies, bemarking en verkope van die onderneming se

produkte.

• Finansiële bestuurders bekom kapitaal vir die onderneming vanuit eksterne bronne.

Hulle bestuur ook die interne toewysing van fondse binne die onderneming.

• Menslike hulpbronbestuurders is verantwoordelik vir die aanstelling, opleiding,

koördinering en bestuur van die menslike hulpbronne in die onderneming. Hulle

evalueer ook die salarisstrukture binne die onderneming en bestuur die loopbane

van die werknemers binne die onderneming.

• Navorsing en ontwikkelingsbestuurders ondersoek nuwe prosedures en tegnologie

waarmee die doeltreffendheid van produksie verhoog kan word.

• Inligtingsbestuurstelsels moet op so ŉ wyse bestuur word dat dit die kommunikasie

van inligting binne die onderneming, maar ook tussen die onderneming en sy

verskaffers en kliënte doeltreffend laat geskied.

Inleiding Bladsy 6


VAKLEERUITKOMSTE

Kennis en begrip

Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR (SBM105), sal jy in staat wees om

jou kennis en begrip te demonstreer van:

• Bestuur

• Beplanning

• Organisering

• Leiding

• Beheer

Vaardighede

Jy sal ook in staat wees om:

• die verskillende faktore wat die eienskappe van bestuur, veral in die

kleinsakeomgewing, beïnvloed, te evalueer;

• die beginsels van beplanning en die stappe in die beplanningsproses van ŉ projek,

toe te pas;

• tussen strategiese en operasionele beplanning te onderskei en toe te pas in ŉ

werksomgewing;

• die aard en doelwitte van organisering in ondernemings te ondersoek en die

beginsels van organisering in ŉ onderneming toe te pas;

• die eienskappe van doeltreffende leiers te evalueer en toe te pas;

• die kennis van die stadiums van groepsontwikkeling, groepseienskappe en

intergroepkonflik op ŉ projek toe te pas; en

• die beheerproses in ondernemings te evalueer.

Vakleeruitkomste Bladsy 7


WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING

In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word

om sekere take te verrig. Dis belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die

woordelys hieronder sal jou daarmee help.

Werkwoord Omskrywing

Wanneer daar van jou verwag word om te:

Moet jy die volgende doen:

Lys Lys die name of items wat bymekaar hoort.

Identifiseer Eien en selekteer die regte antwoorde.

Verduidelik Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou

antwoord, verklaring of verduideliking) neer.

Beskryf Omskryf die konsep of woorde duidelik.

Kategoriseer/

klassifiseer

Bepaal tot watter klas, groep en afdeling bepaalde items of

voorwerpe behoort.

Analiseer Om iets te ontleed.

Evalueer Bepaal die waarde van ŉ stelling, stelsel, beleid, ens.

Toepas Pas die teoretiese beginsels toe in ŉ praktiese probleem.

Hersien Evalueer, verbeter en/of wysig ŉ beleid, dokument, stelsel, ens.

Woordomskrywing vir evaluering Bladsy 8


STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT BESTUUR

1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes

Kennis en begrip

Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die

volgende te demonstreer:

• Die teoretiese grondslag van bestuur

• Interne en eksterne sake-omgewings

• Eienskappe van die bestuursomgewing

• Faktore wat die kleinsakeomgewing beïnvloed

Vaardighede


• te onderskei tussen die interne en eksterne sakeomgewings;

• die doel, belangrikheid en die teoretiese grondslag van bestuur te skets;

• die eienskappe van die bestuursomgewing te ontleed;

• die bestuurproses te beskryf; en

• te onderskei tussen die verskillende faktore wat die eienskappe van bestuur, veral

in die kleinsakeomgewing, beïnvloed.

Studie-eenheid 1: Inleiding tot bestuur Bladsy 9


1.2 Verrykende bronne

• http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html

• http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm

• http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx#ixzz1RtouxP2V

• http://www.megaessays.com/viewpaper/46676.html

• http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html

1.3 Hoe kan jy jou begrip verbeter?

Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan:

Sleutelwoord Omskrywing

Bestuur Bestuur is ŉ aktiwiteit wat verband hou met die begeleiding van

menslike en fisiese hulpbronne op so ŉ wyse dat organisatoriese

doelwitte bereik kan word.

Formele struktuur Die formele struktuur van ŉ onderneming is die hiërargiese

rangskikking van verantwoordelikhede en mense.

Gedragskode ŉ Gedragskode is ŉ dokument waarin sekere reëls en

regulasies, asook norme van eerlikheid, integriteit en etiek

voorkom.

Hulpbronne Hulpbronne is die mense, inligting, fasiliteite, infrastruktuur,

masjinerie, toerusting, voorrade en finansies wat tot die

beskikking van ŉ onderneming is.

Inligtingsaktiwiteite Inligtingsaktiwiteite in ŉ onderneming sluit die voortdurende

ontvang en deurgee van inligting in, hetsy in mondelingse of in

geskrewe/elektroniese formaat.

Interneomgewing Die interne omgewing bestaan uit die elemente binne die

onderneming, soos die huidige werknemers, bestuur en veral

korporatiewe kultuur wat werknemeroptrede definieer.

Maatskappybeleid ŉ Maatskappybeleid bevat riglyne wat bepaal hoe sekere

organisatoriese situasies aangespreek word.

Missie ŉ Missie beskryf waarvoor die onderneming staan en waarom dit

bestaan.


http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html

http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm

http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx%23ixzz1RtouxP2V

http://www.megaessays.com/viewpaper/46676.html

http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html


Ondernemingskultuur Ondernemingskultuur verwys na die gebruiklike praktyke en

oortuigings wat ŉ beduidende impak op die basiese waardes,

persepsies, voorkeure en gedrag van mense in ŉ onderneming

het.

Professionele beroep ŉ Professionele beroep kan gedefinieer word as ŉ werk wat ŉ

gespesialiseerde kennis en intensiewe akademiese

voorbereiding vereis en deur ŉ regulerende onderneming beheer

word.

Sosiale netwerk Die sosiale netwerk is die informele wyse van kommunikasie

binne ŉ onderneming.

Sosiale verandering Sosiale verandering is wanneer die mense in die gemeenskap

hul houding verander oor die manier waarop hulle leef en

besluite neem.

Waarde Waarde is die basiese aktiwiteite wat werknemers se suksesse

in ŉ onderneming definieer.

1.4 Inleiding

Bestuur is ŉ universele verskynsel. Alle sake-, politieke, kulturele of sosiale ondernemings is

betrokke by bestuur, want dit is bestuur wat die verskillende pogings rig, om ŉ definitiewe

doel te bereik.

Bestuur is die kuns om dinge gedoen te kry met mense in formeel-georganiseerde groepe.

Dit is die kuns om ŉ omgewing te skep waar individue take kan verrig en kan saamwerk tot

die bereiking van die groepdoelwitte. Verder is bestuur die kuns om te weet wat om te doen,

wanneer om dit te doen en toe te sien dat dit gedoen word op die beste en

kostedoeltreffendste manier.

Bestuur is ook ŉ doelgerigte aktiwiteit wat ŉ groep se pogings tot die bereiking van sekere

voorafbepaalde doelwitte lei. Dit is die proses waardeur die doelwitte van die onderneming

bereik word, deur die doeltreffende gebruik van beperkte hulpbronne in ŉ veranderende

wêreld. Hierdie doelwitte kan natuurlik ook wissel van die een onderneming na die ander.

Bestuur behels ook die skep van ŉ interne omgewing vir die optimum gebruik van die

verskillende faktore van produksie. Daarom is dit die verantwoordelikheid van die bestuur

om toestande te skep wat bevorderlik sal wees en werknemers in staat sal stel om hul taak

doeltreffend en effektief uit te voer. Dit sluit, onder andere, die bestuur en beheer van



grondstowwe in, die vasstelling van lone en salarisse, die formulering van die reëls en

regulasies, ens.

(http://www.toonpool.com/user/651/files/management_style_553115.jpg)

1.5 Wat is bestuur?

Bestuur is ŉ aktiwiteit wat verband hou met die begeleiding van menslike en fisiese

hulpbronne op so ŉ manier dat organisatoriese doelwitte bereik kan word. Die aard van

bestuur kan soos volg beskou word:

Figuur 1.1: Bestuur (Outeur, 2011)

Bestuur

Doelgeoriënteerd

Integrering van hulpbronne

Groepsaktiwiteit Aaneenlopend

Orals teenwoordig


http://www.toonpool.com/user/651/files/management_style_553115.jpg


1.5.1 Bestuur is doelgeoriënteerd

Die sukses van enige bestuursaktiwiteit hang van die bereiking van die vasgestelde

doelwitte af. Bestuur is dus ŉ doelgerigte aktiwiteit. Dit is ŉ instrument wat menslike en

fisiese hulpbronne gebruik om aan voorafbepaalde doelwitte te voldoen. Byvoorbeeld, die

doel van ŉ onderneming kan die maksimering van verbruikerstevredenheid wees, deur die

vervaardiging en lewering van kwaliteit goedere teen billike pryse. Dit kan ook bereik word,

indien die diens deur doeltreffende persone verrig word en deur ŉ beter benutting van

skaars hulpbronne.

1.5.2 Bestuur integreer menslike, fisiese en finansiële hulpbronne

In ŉ onderneming word daar dikwels gewerk met fisiese hulpbronne, soos masjiene,

materiale, finansiële bates en geboue. Bestuur integreer menslike pogings en voeg al die

hulpbronne saam.

1.5.3 Bestuur is aaneenlopend

Bestuur is ŉ voortdurende proses en behels die deurlopende hantering van probleme en

kwessies – probleme word geïdentifiseer en gepaste stappe word geneem om dit op te los.

Byvoorbeeld, die doelwit van ŉ maatskappy kan maksimumproduksie wees. Vir die bereiking

van hierdie doelwit moet verskeie beleide daargestel word en aktiwiteite beplan en bestuur

word om produksie te verhoog. Ander aktiwiteite, soos onder andere, bemarking en

advertensies van die produkte moet ook bestuur word.

1.5.4 Bestuur is oral teenwoordig

Doeltreffende bestuur is nodig in alle vorme van ondernemings – politieke, maatskaplike,

kulturele of sakeondernemings. Selfs klubs, hospitale, politieke partye, kolleges, hospitale en

sakeondernemings moet bestuur word. Wanneer meer as een persoon betrokke is by ŉ

onderneming om ŉ gemeenskaplike doel te bereik, is bestuur nodig, ongeag die grootte van

die onderneming of die tipe aktiwiteit.

1.5.5 Bestuur is ŉ groepsaktiwiteit

Bestuur is minder betrokke by die individu se aktiwiteite, dit is meer gemoeid met groepe. Dit

behels ŉ groepspoging om die voorafbepaalde doelwitte van die onderneming te bereik.

1.5.6 Die belangrikheid van bestuur

Die volgende lig die belangrikheid van bestuur toe:

Help in die bereiking van die groep se doelwitte

Bestuur reël en gee rigting aan bedryfsaktiwiteite, organiseer hulpbronne en integreer die

hulpbronne op ŉ doeltreffende wyse om doelwitte te bereik. Deur die doel en doelwitte van



die onderneming duidelik te definieer, kan die vermorsing van tyd, geld en moeite tot ŉ

minimum beperk word.

Bestuur omskep ongeorganiseerd hulpbronne soos mense, masjiene, geld, ens. in ŉ

georganiseerde en nuttige onderneming. Hierdie hulpbronne word op so wyse gekoördineer,

gerig en beheer dat die onderneming doeltreffend kan werk om die doelwitte te bereik.

Optimale benutting van hulpbronne

Bestuur maak gebruik van al die fisiese en menslike hulpbronne om optimaal produktief te

wees – dit lei tot doeltreffendheid in die bestuur. Om skaars hulpbronne tot die maksimum te

benut, moet die bestuur die bes moontlike alternatiewe gebruike. Dit maak gebruik van

kundiges en professionele persone wat hul vaardighede en kennis beskikbaar maak om

behoorlike benutting van hulpbronne te verseker en vermorsing te vermy – dus die

maksimum benutting van werknemers en masjiene.

Verminder koste

Bestuur poog om maksimum resultate te verkry deur middel van minimum insette en

behoorlike beplanning. Bestuur gebruik ŉ kombinasie van fisiese, menslike en finansiële

hulpbronne op so ŉ wyse dat dit die beste resultate kan meebring. Dit help dus in die

verlaging van die koste.

Skep ŉ gesonde onderneming

Om ŉ gesonde onderneming te bedryf, is een van die doelwitte van die bestuur. Bestuur

skep doeltreffende gesags- en verantwoordelikheidsverhoudings en strukture. Byvoorbeeld:

Wie is verantwoordbaar en aan wie? Wie kan opdragte gee en aan wie? Wie is die

hoofde/bestuurders? Wie is die ondergeskiktes? Bestuur vul die verskillende posisies met

die regte persone wat die regte vaardighede, opleiding en kwalifikasie het.

Skep ŉ ewewig

Bestuur stel die onderneming in staat om te oorleef in die veranderende omgewing en in

voeling daarmee te bly. Met veranderinge in die eksterne omgewing, kan dit moontlik wees

dat die aard van die bestuur van die onderneming ook moet verander. So pas die

onderneming aan by die veranderende vraag van die mark en/of die veranderende

behoeftes van gemeenskappe. Bestuur is dus verantwoordelik vir die oorlewing en groei van

die onderneming.

Noodsaaklik vir die welvaart van die samelewing

Doeltreffende bestuur lei tot beter ekonomiese produksie wat op sy beurt help om die welsyn

van die samelewing te verhoog. Goeie bestuur help ook om die vermorsing van skaars



hulpbronne te vermy. Die verhoging van die onderneming se winste is tot voordeel van die

onderneming en die samelewing deurdat dit meer werksgeleenthede skep. Bestuur verhoog

dus die lewenstandaard van die samelewing. Ondernemings produseer nuwe produkte en

navorsing wat ook voordelig vir die samelewing is.

1.5.7 Bestuur se verskillende fasette

Die verskillende fasette van bestuur kan soos volg uiteengesit word:

Bestuur as ŉ proses

As ŉ proses, verwys bestuur na ŉ reeks verwante funksies. Dit is die proses waardeur die

bestuur ŉ doelgerigte onderneming skep, bedryf en lei, deur middel van sistematiese,

gekoördineerde menslike aktiwiteite. Bestuur is ŉ duidelike proses van beplanning,

organisering, delegering en beheer om ŉ doelwit te bepaal en te bereik deur die gebruik van

die mens en ander hulpbronne.

Die volgende is ŉ voorbeeld van so ŉ proses:

Figuur 1.2: Proses

(http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png)

Onderliggend aan die bestuursproses is die volgende aspekte:

Bestuur is ŉ sosiale proses

Aangesien die menslike faktor die belangrikste faktor is, is bestuur betrokke by die

ontwikkeling van menseverhoudinge. Dit is die plig van die bestuur om interaksie tussen

mense moontlik te maak om sodoende die organisatoriese doelwitte te bereik.


http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png


Bestuur is ŉ integrerende proses

Bestuur is daarvoor verantwoordelik om die menslike, fisiese en finansiële hulpbronne

bymekaar te bring om sodoende organisatoriese doelwitte te bereik. Daarom is dit ŉ

belangrike funksie om harmonie tussen die verskeie faktore te bewerkstelling.

Bestuur is ŉ deurlopende proses

Bestuur is ŉ deurlopende proses. Dit is gemoeid met die voortdurende identifisering van

probleme en die oplossing daarvan, deur die neem van voldoende stappe. Bestuur hou dus

nooit op nie.

Bestuur as ŉ aktiwiteit

Bestuur is netso ŉ menslike aktiwiteite, as ander aktiwiteite soos skryf, speel, eet, kook, ens.

Bestuur is wat ŉ bestuurder doen.

Bestuur, as ŉ aktiwiteit, sluit in:

• Inligtingsaktiwiteite Inligtingsaktiwiteite in ŉ onderneming sluit die voortdurende ontvang en deurgee van

inligting in, hetsy in mondelingse of in geskrewe/elektroniese formaat. ŉ Oop

kommunikasiekanaal moet met ondergeskiktes, sowel as ander bestuursvlakke

gehandhaaf word, vir die doeltreffende funksionering van ŉ onderneming.

• Beslissende aktiwiteite Bykans alle vorme van bestuursaktiwiteite word gebaseer op die een of ander tipe

besluit. Daarom is bestuurders voortdurend betrokke by besluite van uiteenlopende

aard en poog om te verseker dat die besluite uitgevoer word.

• Interpersoonlike aktiwiteite Bestuur behels ook doelwitbereiking deur mense. Bestuurders is betrokke in die

wisselwerking met meerderes, sowel as ondergeskiktes. Bestuurders moet goeie

verhoudings met almal handhaaf. Die interpersoonlike aktiwiteite van bestuurders

sluit hierdie wisselwerking met almal in, asook die bereiking van die persone se

doelwitte. ŉ voorbeeld is die toekenning van bonusse aan personeel vir uitstekende

werk gelewer.

Bestuur as ŉ dissipline

Bestuur as ŉ dissipline of vakgebied, verwys na daardie vertakking van die vakgebied, wat

verband hou met die studie van die beginsels en praktyke van basiese administrasie. Dit

bepaal sekere gedragskodes wat gevolg moet word deur die bestuurder en ook verskeie

metodes vir die doeltreffende bestuur van hulpbronne.



Enige vertakking van kennis, wat voldoen aan die volgende twee vereistes, staan bekend as

ŉ dissipline:

• Daar moet skoliere en denkers wees wat relevante kennis kommunikeer, deur middel

van navorsing en publikasies.

• Die kennis moet formeel oorgedra word deur onderwys- en opleidingsprogramme.

Bestuur voldoen aan albei hierdie vereistes en kwalifiseer dus as ŉ dissipline.

Bestuur as ŉ groepsaktiwiteit

Bestuur as ŉ groepsaktiwiteit, verwys na daardie groep mense wat die taak het om die

onderneming te bestuur. Wanneer daar gesê word dat die bestuur van ŉ maatskappy

doeltreffend is, word daar verwys na die groep mense wat die maatskappy bestuur. Die

bestuur is al die bestuurders, van die Hoof Uitvoerende Beampte, tot die laer vlak

bestuurders.

Die topbestuur van ŉ maatskappy bestaan gewoonlik uit die volgende ampte: die Hoof

Uitvoerende Beampte, die Voorsitter van die Raad van Direkteure, die Raad van Direkteure,

ens. Hulle is diegene wat betrokke is by die neem van belangrike besluite. Hierdie persone

het die reg om hulpbronne toe te wys om organisatoriese doelwitte daar te stel en te bereik.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ bestuurstruktuur, met die topbestuur wat hoofsaaklik op

die boonste vlakke funksioneer:

Figuur 1.3: Verskillende bestuursvlakke (http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG)



Bestuur as ŉ kuns en ŉ wetenskap

Bestuur is beide ŉ kuns en ŉ wetenskap, wat beteken dat bestuur kenmerke van die

wetenskap, sowel as kuns kombineer. Bestuur word beskou as ŉ wetenskap omdat dit ŉ

georganiseerde liggaam van kennis is, wat sekere universele waarhede bevat. Andersyds

word bestuur ŉ kuns genoem, omdat bestuur sekere vaardighede van bestuurders vereis.

Wetenskap bied dus die kennis en kuns hou verband met die toepassing van kennis en

vaardighede.

Vir ŉ bestuurder om suksesvol te wees, moet die kennis van die wetenskap en die kuns van

die toepassing van die kennis gekombineer word. Bestuur is dus ŉ oordeelkundige mengsel

van die wetenskap en die kuns. Dit toepassing van kuns, in hierdie konteks, verwys na die

praktiese kennis, persoonlike vaardighede, kreatiwiteit, vervolmaking deur oefening en

doelgerigtheid van die bestuurder. Wetenskap leer om te “ken” en kuns leer om te “doen".

Byvoorbeeld, ŉ persoon kan nie ŉ goeie sanger wees, tensy hy kennis van sang het (die

wetenskap) en sy persoonlike vaardighede/talente van toepassing maak in die kuns van

sang nie.

Bestuur as ŉ professionele beroep

ŉ Professionele beroep kan gedefinieer word as ŉ werk wat ŉ gespesialiseerde kennis en

intensiewe akademiese voorbereiding vereis en deur ŉ regulerende onderneming beheer

word. Die vereistes van so ŉ beroep is die volgende:

• Gespesialiseerde kennis

ŉ Professionele beroep moet oor ŉ gesistematiseerde kennisbasis beskik wat

gebruik kan word vir die ontwikkeling van professionele persone. Elke professionele

persoon moet doelbewuste pogings aanwend om kennis te verkry in die bepaalde

beginsels en tegnieke van toepassing. ŉ Bestuurder moet dus kundigheid bekom in

die wetenskap van bestuur.

• Formele onderwys en opleiding

Vir die meeste professionele beroepe is dit nodig dat die persoon ŉ voorgeskrewe

kursus voltooi. Byvoorbeeld, ŉ ouditeur kan nie die werk van ŉ ouditeur doen, tensy

hy/sy ŉ graad voltooi het en aan die nodige toelatingsvereistes voldoen het nie. Daar

is egter geen minimum kwalifikasies of voorgeskrewe kursusse vir bestuurders nie.

Daar is ŉ aantal instellings en universiteite in Suid-Afrika wat kursusse aanbied vir

die opleiding van bestuurders. Sommige sakeondernemings mag verkies dat hulle



bestuurders oor ŉ MBA (Master in Business Administration) beskik, maar stel dit nie

noodwendig as ŉ vereiste nie.

• Sosiale verpligtinge

ŉ Beroep is ŉ manier om ŉ bestaan te maak, maar professionele mense word

dikwels ook gemotiveer deur die begeerte om die gemeenskap te dien. Hulle aksies

word beïnvloed deur sosiale norme en waardes. Op dieselfde wyse moet ŉ

bestuurder nie net verantwoordelik optree teenoor sy onderneming nie, maar ook

teenoor die samelewing. Van die bestuurder word verwag om gehalte goedere teen

billike pryse aan die gemeenskap te voorsien.

• Gedragskode

Lede van ŉ beroep het die verpligting om ŉ bepaalde gedragskode na te kom, waarin

sekere reëls en regulasies, asook norme van eerlikheid, integriteit en etiek voorkom.

ŉ Gedragskode word afgedwing deur ŉ verteenwoordigende vereniging om

selfdissipline onder sy lede te verseker. Enige lid wat die gedragskode oortree, kan

gestraf word en sy lidmaatskap kan teruggetrek word. Ondernemings het gewoonlik

hulle eie gedragskode vir bestuurders, maar die onderneming het gewoonlik die reg

om stappe te neem, indien ŉ bestuurder teenstrydig met die kode optree.

(Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com)

1.5.8 Verantwoordelikhede van bestuur

Doeltreffende bestuur lei feitlik altyd tot sakesukses, terwyl ondoeltreffende bestuur dikwels

tot sakemislukkings lei. Een van die belangrikste rolle van die bestuur is verantwoordelikheid

teenoor die eienaars van die onderneming.

Die volgende verantwoordelikhede word aan bestuur opgedra:

• Die bepaling van die maatskappy se doelwitte in ooreenstemming met die visie van

die onderneming.

• Pro-aktiewe beplanning vir toekomstige groei.

• Om veranderinge in die sakeomgewing te antisipeer en daarvoor te beplan.

• Integrasie van al die beskikbare menslike, fisiese en inligtingshulpbronne.

• Die administrasie en beheer van sake-aktiwiteite.

• Aanspreeklikheid vir die onderneming se aktiwiteite en die resultate.

(Aangepas vanuit: http://hsc.csu.edu.au/business_studies/mgt_change/effective_mgt/Importofeffectmanage.htm)


http://www.managementstudyguide.com/

http://hsc.csu.edu.au/business_studies/mgt_change/effective_mgt/Importofeffectmanage.htm


Die volgende is ŉ voorbeeld van hoe ŉ bestuurder te werk kan gaan om doeltreffend te

beplan:

Figuur 1.4: Strategiese beplanning (http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html)

1.6 Die sakeomgewing

Die term sakeomgewing is saamgestel uit twee woorde "sake" en "omgewing”. Die woord

“sake” in ekonomiese konteks, beteken menslike aktiwiteite, soos vervaardiging, ontginning,

koop en verkoop van goedere, om wins te verdien.

Andersyds verwys die woord "omgewing" na die aspekte van die omgewing. Die

sakeomgewing kan dus gedefinieer word as ŉ omgewing waar bepaalde toestande –

sosiale, wetlike, ekonomiese, politieke of institusionele toestande – heers, wat gewoonlik

onbeheerbaar is en ŉ invloed op die funksionering van die onderneming het.


http://123management.eu/0/001_home/images/E_009_strategy_island.jpg


Daar is twee komponente in die sake-omgewing:

• Interne omgewing

• Eksterne omgewing

Die volgende is ŉ voorbeeld van die sakeomgewing van ŉ universiteit:

Figuur 1.5: Voorbeeld van ŉ sake-omgewing

(http://lh4.ggpht.com/samashok143/SCwQnBgr0mI/AAAAAAAAALk/gSFdJTkBRNo/contx_image003.jpg)

1.6.1 Die interne omgewing

ŉ Onderneming se interne omgewing bestaan uit die elemente binne die onderneming,

insluitend huidige werknemers, bestuur en veral die korporatiewe kultuur wat

werknemersoptrede definieer. Sommige elemente beïnvloed die hele onderneming, ander

net die bestuur.

ŉ Bestuurder se filosofiese uitgangspunt of leierskapstyl het ŉ direkte invloed op

werknemers. Tradisionele bestuurders gee uitdruklike opdragte aan werknemers, terwyl die

progressiewe bestuurders werknemers bemagtig om ook hul eie besluite te maak.

Veranderinge in filosofie en/of leierskapstyl word grootliks deur die bestuurder bepaal.

Die volgende is ŉ paar van die elemente wat deel uitmaak van hierdie omgewing:


http://lh4.ggpht.com/samashok143/SCwQnBgr0mI/AAAAAAAAALk/gSFdJTkBRNo/contx_image003.jpg


Figuur 1.6: Interne omgewing

(Outeur, 2011)

Ondernemingsmissie

ŉ Onderneming se missie beskryf waarvoor die onderneming staan en waarom dit bestaan.

Dit verduidelik die algehele doel van die onderneming en sluit die eienskappe in wat dit

onderskei van ander ondernemings van dieselfde soort.

ŉ Missie moet meer wees as net woorde op ŉ stukkie papier. Dit moet ŉ maatskappy se

filosofie, sowel as die doel daarvan openbaar. Hierdie verklaring moet ŉ lewende dokument

wees wat inligting en inspirasie aan die lede van die onderneming verskaf. ŉ Missie moet

vrae beantwoord soos: "Wat is ons waardes?" en "Waarvoor staan ons?" Die missiestelling

bied fokus aan ŉ onderneming se personeel om saam te werk om die gemeenskaplike


Maar nie alle missies is noodwendig doeltreffend nie. Doeltreffende missies lei tot

doeltreffende pogings. In die hedendaagse gehalte-bewuste en hoogs-mededingende

omgewing, is ŉ doeltreffende missie se doel om die behoeftes van kliënte te dien. ŉ Goeie

missiestelling is baie spesifiek in die identifisering van die volgende voornemens van die

onderneming:

• Kliënte – wie sal bedien word?

• Produkte/dienste – wat gaan geproduseer word?

Interne omgewing

Ondernemingsmissie

Ondernemingsbeleid

Formele strukture

Ondernemingskultuur

Ondernemingsklimaat

Hulpbronne

Bestuursfilosofie

Bestuurstyle



• Ligging – waar gaan die produkte geproduseer en/of die dienste gelewer word?

• Filosofie – watter ideologie sal gevolg word?

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ missiestelling:

Voorbeeld 1.1

We serve With our hearts we create a great place to be

With our minds we create an excellent place to shop

(http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html)

Maatskappybeleid

ŉ Maatskappy- of ondernemingsbeleid bevat riglyne wat bepaal hoe sekere organisatoriese

situasies aangespreek word. Soos universiteite ŉ beleid het oor die toelatingsvoorvereistes

en kwytskeldings, stel maatskappye beleid vas om leiding te verskaf aan bestuurders, wat

besluite moet neem oor die aktiwiteite wat binne die onderneming voorkom.

Maatskappybeleid is ŉ aanduiding van ŉ onderneming se persoonlikheid en moet

ooreenkom met sy missie.

Formele strukture

Die formele struktuur van ŉ onderneming is die hiërargiese rangskikking van

verantwoordelikhede en mense. Hierdie struktuur bepaal hoe die inligting binne die

onderneming vloei, watter departemente verantwoordelik is vir watter aktiwiteite en waar die

besluitneming berus.

Sommige ondernemings gebruik ŉ organisatoriese kaart (organisational map) om die

verdeling van die formele struktuur aan te dui en te vereenvoudig. Hierdie organisatoriese

kaart bied ŉ oorsig van die amptelike gesagstrukture en kommunikasie binne die

onderneming.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ eenvoudige struktuur in ŉ onderneming:



Figuur 1.7: Eenvoudige organisatoriese struktuur

(http://cassley.org/classes/CS.302/images/company_structure.jpg)

Ondernemingskultuur

Die ondernemingskultuur is die onderneming se “persoonlikheid”. Net soos elke individu ŉ

bepaalde persoonlikheid het, het elke onderneming ook een. Dit is die kultuur van ŉ

onderneming wat dit van ander onderskei en wat die optrede van sy lede vorm en rig.

Die vier hoofkomponente waaruit ŉ onderneming se kultuur bestaan, is die volgende:

Figuur 1.8: Ondernemingskultuur (Outeur, 2011)

Waardes Helde

Gebruike en instellings

Sosiale netwerk



• Waardes

Waardes is die basiese oortuigings wat werknemers se suksesse in ŉ onderneming

definieer. Byvoorbeeld, verskeie universiteite plaas ŉ hoë waarde op professore wat

artikels publiseer. Die universiteit wil dan verseker dat ŉ professor wat baie publiseer

by die universiteit vir die duur van sy of haar akademiese loopbaan, sal bly. Die

professor se vermoë om te publiseer is ŉ waarde vir die universiteit.

• Helde

ŉ Held is ŉ voorbeeldige persoon wat die beeld, houdings en waardes van die

onderneming uitdra en as ŉ rolmodel vir ander werknemers kan dien. ŉ Held is soms

die stigter van die onderneming. Dit is egter nie noodwendig dat die held van ŉ

maatskappy die stigter moet wees nie, maar dit kan ŉ gewone werker wees wat ŉ

geweldige impak op die onderneming het.

• Gebruike en instellings

Gebruike en instellings is seremonies wat die onderneming gebruik om hoog-

presterende werknemers erkenning te gee. Toekenningsdinees, korporatiewe

byeenkomste en kwartaallikse vergaderings kan gebruik word om werknemers te

beloon vir uitstaande diens. Hierdie werknemers kan as voorbeeld dien om ander

werknemers in die onderneming te inspireer.

• Sosiale netwerk

Die sosiale netwerk is die informele wyse van kommunikasie binne ŉ onderneming.

Hierdie netwerk, waarna soms verwys word as die ondernemings se riemtelegram

(company grapevine), dra die stories van helde oor, maar ook diegene wat nie so

goed gevaar het nie. Dit is deur hierdie netwerk dat werknemers werklik die

onderneming se kultuur en waardes aanleer.

Ondernemingsklimaat

ŉ Neweproduk van die onderneming se kultuur is die onderneming se klimaat. Die algehele

atmosfeer van die werksplek en die moraal van sy werkers maak deel uit van die

onderneming se klimaat. Werkerhoudings bepaal die positiewe of negatiewe atmosfeer van

die werksplek. Die daaglikse verhoudings en interaksies van die werknemers is ŉ

aanduiding van ŉ onderneming se klimaat.

Hulpbronne

Hulpbronne is die mense, inligting, fasiliteite, infrastruktuur, masjinerie, toerusting, voorrade,

en finansies wat tot die onderneming se beskikking is. Mense is die grootste hulpbron van



enige onderneming. Inligting, fasiliteite, masjinerie, toerusting, materiale, voorrade en

finansies ondersteun werkers in hul pogings om die onderneming se missie te bereik. Die

waarde wat bestuurders heg aan die mens en ander hulpbronne, het ŉ impak op die

onderneming se omgewing.

Bestuursfilosofieë

Bestuursfilosofie verwys na die bestuurder se persoonlike oortuigings en waardes oor

mense en werk en is iets wat die bestuurder kan beheer. Teorie X-bestuurders behandel

werknemers amper soos kinders wat konstant rigting nodig het, terwyl teorie Y-bestuurders

werknemers as bevoegde volwassenes behandel wat in staat is om deel te neem aan

werksverwante besluite. Hierdie bestuursfilosofieë het ŉ bepaalde uitwerking op die

werknemer se gedrag. As gevolg hiervan moet organisatoriese filosofieë en

bestuursfilosofieë in harmonie met mekaar wees.

Bestuurs- en leierskapstyle

Die aantal kollegas wat betrokke is om ŉ probleem op te los, of in die besluitnemingsproses,

reflekteer die bestuurder se leierskapstyl. Bemagtiging beteken om aan ondergeskiktes

besluitnemingsbevoegdheid, vryheid, kennis, outonomie en vaardighede te delegeer.

Wanneer ŉ bemagtigde werksmag behoorlik gelei kan dit lei tot verhoogde produktiwiteit en

kwaliteit, verminder koste, meer innovasie, verbeterde kliëntediens en ŉ groter verbintenis

aan die onderneming. Daarbenewens kan die reaksietyd verbeter, omdat die inligting en

besluite nie op en af in die hiërargie hoef te beweeg nie. Deur werknemers te bemagtig om

self bepaalde besluite te neem, is sinvol, omdat werknemers nader aan die probleem, of

dienste is wat gelewer moet word, as wat ŉ toesighouer of bestuurder is wat nie op die

toneel is nie.

(Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-

Environment.topicArticleId-8944,articleId-8860.html)

Die volgende is ŉ voorstelling van tipes leierskapstyle in die praktyk:



Figuur 1.9: Leierskapstyle

(http://getthemost.typepad.com/.a/6a00d8341cfec353ef01156e65ac6f970c-320wi

1.6.2 Die eksterne omgewing

ŉ Onderneming bestaan nie in ŉ vakuum nie. Dit word beïnvloed en het ŉ invloed op wat

buite die onderneming gebeur. Die eksterne omgewing van ŉ onderneming lyk soos volg:

Figuur 1.10: Eksterne omgewing (http://www.leoisaac.com/planning/images/environ1.gif)


http://www.leoisaac.com/planning/images/environ1.gif


Eksterne faktore

Die belangrikste faktor wat die meeste ondernemings beïnvloed, is die mate van

mededinging in die mark, met ander woorde, hoe ernstig ding ander mededingende

ondernemings mee in die lewering van produkte en dienste.

Die ander faktore wat die onderneming kan beïnvloed is:

• Sosiale faktore

Sosiale faktore sluit in hoe verbruikers, huishoudings en gemeenskappe optree en

wat hulle oortuigings is. Byvoorbeeld, veranderinge in houding teenoor gesondheid,

of ŉ groter aantal pensioentrekkers in ŉ bevolking.

• Wetlike faktore

Wetlike faktore verteenwoordig die manier waarop die wetgewing in die samelewing

die onderneming en sy aktiwiteite beïnvloed. Byvoorbeeld, veranderinge in

indiensnemingswette.

• Ekonomiese faktore

Ekonomiese faktore beïnvloed die onderneming, in terme van belasting,

staatsbesteding, algemene vraag, rentekoerse, wisselkoerse en globale ekonomiese

faktore.

• Politieke faktore

Veranderinge in die regering se beleid, kan die onderneming beïnvloed. Byvoorbeeld

ŉ besluit om die bou van nuwe huise in ŉ gebied te subsidieer, kan goed wees vir ŉ

plaaslike baksteenfabriek, want die vraag na bakstene sal verhoog.

• Tegnologiese faktore

Die vinnige tempo van verandering in produksieprosesse en produkfaktore-innovasie

kan ŉ onderneming beïnvloed.

• Etiese faktore

Etiese faktore is dit wat beskou word as moreel reg of verkeerd vir ŉ onderneming

om te doen. Byvoorbeeld, indien die onderneming handel met lande wat ŉ swak

menseregterekord het, moet dit dalk hulle aktiwiteite in daardie lande heroorweeg.



Voorbeeld 1.2

Lees die volgende artikel oor kinderarbeid wat ŉ onetiese arbeidspraktyk is:

http://www.fin24.com/Economy/Child-labour-in-SA-still-too-high-20130801

Verandering in eksterne omgewing

Markte is konstant besig om te verander. Dit hang van die tipe produk af wat die

onderneming produseer, maar ŉ onderneming moet op markveranderinge reageer, of die

gevaar bestaan dat hulle kliënte kan verloor.

Sommige van die vernaamste redes waarom die markte vinnig verander, is die volgende:

• Kliënte ontwikkel nuwe behoeftes en begeertes.

• Nuwe mededingers in ŉ mark.

• Nuwe tegnologie beteken dat nuwe produkte gemaak kan word.

• ŉ Wêreldwye of landwye gebeurtenis kom voor, soos die uitbreek van ŉ oorlog, of ŉ

bek-en-klouseer epidemie.

• Die regering promulgeer nuwe wetgewing, bv. die verhoging in die minimumloon van

arbeiders.

Sakebedrywighede en mededinging

Hoewel ŉ onderneming nie graag mededinging van ander ondernemings wil hê nie, is dit

onvermydelik.

Die hoeveelheid en tipe mededinging hang van die mark af, waarin die onderneming sake

bedryf, byvoorbeeld:

• Talle kleinsakeondernemings wat in ŉ inkopiesentrum meeding.

• Groter mededinger maatskappye, byvoorbeeld die vervaardigers van waspoeier of

Coke en Pepsi.

• ŉ Vinnig veranderende mark, byvoorbeeld waar tegnologie baie vinnig ontwikkel

soos in die selfoonmark.

ŉ Onderneming kan op ŉ toename in mededinging reageer deur, byvoorbeeld die

bekendstelling van ŉ nuwe produk. Dit kan op die volgende maniere gedoen word:

• Verminder die verkoopprys van eie produk/te – dit kan egter winste verminder.



• Verbeter die kwaliteit van die produk – dit kan egter die koste van die produk

verhoog.

• Loods meer bemarkingsaksies – meer advertensies en verhoog lojaliteit teenoor die

handelsmerk, maar dit hou bepaalde koste in.

• Sny insetkostes – gebruik goedkoper materiale, of verminder die aantal werknemers

deur hul oortollig (redundant) te verklaar.

Die volgende is voorbeelde van supermarkte wat in Suid Afrika met mekaar meeding:

Sosiale omgewing en verantwoordelikheid

Sosiale verandering is wanneer die mense in die gemeenskap hul houding verander oor die

manier waarop hulle leef en besluite neem. Ondernemings moet hul produkte by hierdie

veranderings aanpas, byvoorbeeld deur suiker uit kinders se koeldrankies weg te laat,

omdat die ouers voel hulle kinders kry te veel suiker in hul dieet.

Ondernemings moet ook bewus wees van hul sosiale verantwoordelikhede. Dit hou verband

met die manier hoe hulle op al die vlakke van die samelewing, waarmee hulle in aanraking

kom, optree. Wetgewing dek ŉ aantal van hierdie areas van verantwoordelikheid wat ŉ

onderneming teenoor kliënte, werknemers, ander ondernemings en die omgewing het.

Dit is ook belangrik om die gevolge wat ŉ onderneming kan hê op die plaaslike

gemeenskap, te oorweeg. Dit is bekend as die maatskaplike voordele en koste.

• Maatskaplike voordele

ŉ Maatskaplike voordeel is wanneer ŉ onderneming se optrede tot meer voordele lei,

as bloot direkte voordele vir die onderneming en kliënte, byvoorbeeld, die oprig van ŉ

aantreklike nuwe fabriek, verskaf ook werkgeleenthede aan die plaaslike

gemeenskap.


http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://www.seeklogo.com/images/S/Spar-logo-BE2169BE71-seeklogo.com.gif&imgrefurl=http://www.seeklogo.com/tag.html?q=Spar&usg=__fHEv3mKvRi2g1dqOqHiWY1MTXN8=&h=200&w=200&sz=4&hl=en&start=1&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=m44xbtPE5HGcVM:&tbnh=104&tbnw=104&prev=/search?q=spar+logo&um=1&hl=en&sa=G&biw=1259&bih=574&gbv=2&tbm=isch&ei=5ZgmTqrbJ8qCOr3YucIK

http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://www.shoprite.co.za/Images/127416071/nigeria/logo.gif&imgrefurl=http://www.shoprite.co.za/pages/127416071/Nigeria-Website/Terms-and-conditions.asp&usg=__ZaGvevKTD_OEDZJkNdmnm3uhA5o=&h=130&w=365&sz=14&hl=en&start=9&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=OM0qbIGajZYfrM:&tbnh=43&tbnw=121&prev=/search?q=shoprite+logo+south+africa&um=1&hl=en&biw=1259&bih=574&gbv=2&tbm=isch&ei=EZkmTv_IKNGVOtbNjboK

http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://www.safindit.co.za/blog/wp-content/uploads/2010/11/makro_logo.gif&imgrefurl=http://www.safindit.co.za/blog/?p=453&usg=__sNecAhKxX0MFCJ3LBcRtKEor8pw=&h=241&w=800&sz=9&hl=en&start=3&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=RSBvsbjt95Nk7M:&tbnh=43&tbnw=143&prev=/search?q=makro+logo&um=1&hl=en&sa=G&biw=1259&bih=574&gbv=2&tbm=isch&ei=RZkmTqvAFNGaOtCVvb4K


• Maatskaplike koste

ŉ Maatskaplike koste is wanneer ŉ onderneming se optrede die omgekeerde effek

het. Die samelewing betaal vir die optrede, byvoorbeeld besoedeling.

Hierdie bykomende voordele en koste word onderskei van die private voordele en koste wat

direk toeskryfbaar aan die onderneming is. Hierdie bykomende koste en voordele is bekend

as eksternaliteite (externalities) – eksterne koste en voordele. Regerings moedig

maatskaplike voordele aan deur die gebruik van subsidies en toekennings, byvoorbeeld

plaaslike hulp aan onontwikkelde gebiede. Regerings ontmoedig ook maatskaplike koste

met boetes, belastings en wetgewing. Drukgroepe sal ook sosiale koste ontmoedig.

(Aangepas vanuit: http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm)

1.6.3 Mark- of taakomgewing

Dit is die eksterne omgewing van ŉ onderneming wat ŉ invloed het op sy vermoë om die

onderneming se doelwitte te bereik. Enige onderneming of verbruiker met direkte

betrokkenheid by die onderneming, kan deel word van die taakomgewing.

Die markomgewing omring die onderneming en bestaan uit die volgende:

• Verbruikers, hul behoeftes, koopkrag en gedrag.

• Leweransiers van grondstowwe, kapitaal en arbeid.

• Tussengangers soos groot- en kleinhandelaars, handelsagente en makelaars en

finansiële tussengangers, soos banke.

• Mededingers, insluitende nuwe toetreders, bestaande mededingers, beskikbaarheid

van substituutprodukte of -dienste, en kliënte, verbruikers en leweransiers se

bedingingsmag.

Voorbeeld 1.3

Die volgende is ŉ kort beskrywing van McDonald’s se taakomgewing:. Besoek die

volgende webtuiste om oor hierdie omgewing te lees:




1.7 Die bestuursproses

Die doel van korporatiewe bestuur is om welvaart vir die sake-eienaars te skep deur die

verskaffing van een of ander waarde, wat verbruikers benodig. Die proses van korporatiewe

bestuur behels die volgende komponente:

Figuur 1.11: Bestuursproses (http://technet.microsoft.com/en-us/library/Cc700845.secmod193_1_big(l=en-us).gif)

Assesseer

Navorsing oor die mark vir winsgewende sakegeleenthede.

Identifiseer

Identifiseer alle moontlike winsgewende sakegeleenthede wat binne die doelwitte van die

onderneming val.

Evalueer en beplan

Ontwikkeling van strategieë vir bemarkingsbestuur, operasionele bestuur, finansiële bestuur

en menslikehulpbronbestuur.

Ontplooi

Implementering van die strategieë deur beplanning, organisering, motivering en beheer.

Langtermynoorlewing vereis ook dat ondernemings op ŉ verantwoordelike en etiese wyse

bestuur word, deur die aanspreek van omgewingskwessies en

werknemersloopbaandoelwitte in ag te neem.



1.8 Faktore wat die bestuur van die kleinsakeomgewing beïnvloed

Kleinsakebestuurders koördineer en fasiliteer die werk van die werknemers wat onder hulle

werk, sodat ŉ onderneming se werksaamhede glad kan verloop. Hulle pligte vereis ŉ

toepassingskennis van verkope, bemarking, openbare betrekkinge, navorsingsanalise, data-

analise, aankope, produksie, personeel, finansies, begroting, rekeningkunde en belasting.

Die mate waartoe ŉ kleinsakebestuurder elk van hierdie funksies uitvoer, word bepaal deur

die aantal werknemers wat in diens van die onderneming is.

Die belangrikste faktore wat kleinsakeondernemings beïnvloed, is die kulturele, politieke en

ekonomiese omgewing in. Dit sluit ook die beskikbaarheid van hulpbronne en die

vaardigheidsvermoëns en sielkundige oriëntering van die entrepreneur in.

Figuur 1.12: Faktore wat die kleinsakeonderneming beïnvloed (http://www.med.govt.nz/upload/4547/index00.gif)

1.8.1 Hoe kulturele faktore kleinsakebestuur beïnvloed

Kultuur verwys na die gebruiklike praktyke en oortuigings wat ŉ beduidende impak op die

basiese waardes, persepsies, voorkeure en gedrag van mense het.

Die invloed van kultuur op die ontstaan en bestuur van kleinsakeondernemings, is die

volgende:

• Mense wat tradisioneel in kleinsakeondernemings betrokke is, het ŉ pro-

ondernemingshouding en wil nie net bloot as werknemers gesien word nie – die

implikasie vir bestuur is voor die hand liggend.



• Talle mense pas nie in die tradisionele arbeidsmark in nie, vanweë ŉ sterk kultuur

van onafhanklikheid. Sulke mense aanvaar gesag dikwels baie moeilik.

• Studente word dikwels beïnvloed deur lektore wat hulle ompraat om kleinsakemanne

te word, selfs al is die geleentheidskoste baie hoog. Onervare bestuurders betree

dan die kleinsakeomgewing.

• Die kultuur van verbruikerswese, waar mense ŉ begeerte aan materiële goedere het,

moedig die opening van kleinsakeondernemings aan, omdat baie mense reken dat

die inkomste uit ŉ onderneming, meer sal wees, as die salaris van ŉ salaristrekker.

Weer eens kan dit daartoe lei dat mense met min bestuurservaring die

kleinsakeomgewing betree.

• Die teendeel is ook waar dat mense wat vir ŉ salaris werk, dikwels druk op hul

kinders uitoefen om ŉ “veilige” werk te kry en sodoende word enige

entrepreneursgees wat miskien by hulle teenwoordig is, op ŉ vroeë ouderdom

onderdruk. Hierdie kan tot nadeel van die kleinsakeomgewing wees en moontlike

bestuurspotensiaal ondermyn.

• ŉ Kultuur van spaarsaamheid waar mense minder spandeer, ontmoedig die

moontlikheid van mense wat met kleinsakeondernemings wil begin, omdat die

opbrengs uit ŉ salaris, dan veiliger lyk as dié uit ŉ eie onderneming. Hoewel die

korporatiewe wêreld hierby kan baat, kan dit tot nadeel van die kleinsakeomgewing

wees – goeie bestuurders wat kleinsakeondernemings suksesvol kan bestuur en die

ekonomie kan versterk, word hierdeur nadelig beïnvloed.

• In kulture waar mense risiko-sku is, word dikwels nie veel waarde aan harde werk en

volharding geheg nie. Hierdie ingesteldheid is nie bevorderlik vir kleinsake-

intrepreneurskap nie. Bestuurders wat sulke werknemers het, vind dit dikwels moeilik

om hulle te motiveer.

1.8.2 Hoe die politieke omgewing kleinsakebestuur beïnvloed

Die volgende is van die maniere waarop die politieke omgewing kleinsakebestuur beïnvloed:

• Onstabiele politieke toestande waar die regering se beleid dikwels verander

ontmoedig ondernemings, want beleggers vrees vir die veiligheid van hul beleggings.

Die bestuurder moet dan baie innoverend wees om die negatiewe gevolge te

neutraliseer.

• Waar die regering ekonomiese ontwikkeling steun deur middel van die ontwikkeling

van infrastruktuur, fasilitering, industriële parke, ens. kan die bestuur van

ondernemings by hierdie staatsinisiatiewe baat vind om die onderneming uit te brei.



• Hoë belastings ontmoedig gewoonlik kleinsakemanne. Die bestuur van

ondernemings moet dan aan baie kreatiewe oplossings dink om die onderneming

suksesvol te maak.

• Die beskikbaarheid van infrastruktuur en dienste, soos paaie, krag,

kommunikasiefasiliteite en ŉ gebrek aan korrupsie en burokratiese vertragings in die

verkryging van sodanige infrastruktuur, moedig ondernemings aan. Indien die dienste

in plek is, en korrupsie aan bande gelê word, kan die bestuur van die onderneming

fokus op die groei van die onderneming. Die teendeel is ook waar.

• Ekonomiese vryheid in die vorm van gunstige wetgewing, moedig die ontstaan van

kleinsakeondernemings aan en skep geleenthede vir bestuurders om ondernemings

uit te brei.

• Terwyl die meeste ondernemings wette aanvaar wat verband hou met die

beskerming van die regte van werknemers en die omgewing, het sommige lande

wette wat die nakoming daarvan baie moeilik en tydrowend maak. Sulke wette kan

die ontwikkeling van die kleinsakesektor striem en dit vir bestuurders baie moeilik

maak om op die bestuur en groei van die onderneming te fokus.

1.8.3 Hoe ekonomiese faktore kleinsakebestuur beïnvloed

Ekonomiese faktore speel ŉ belangrik rol in die bestuur van kleinsakeondernemings:

• Die algemene koopkrag van die mense wat bepaal word deur die inkomstevlakke en

ekonomiese welvaart van die streek, speel ŉ belangrike rol in die sukses van

ondernemings. Bestuurders moet hierdie omgewing ken en verstaan om die volle

voordeel te trek.

• Gedurende tye van ekonomiese verlangsaming of ŉ resessie, daal die aankoopkrag

en mense bly huiwerig om te geld belê. Ondernemings word nadelig beïnvloed en

bestuurders raak dikwels in ŉ oorlewingstryd, in plaas daarvan om daarop te fokus

om die onderneming se bedrywighede vlot te laat verloop.

• In ekonomieë waar dit daaroor gaan om bloot te bestaan, is die meeste mense

gewoonlik betrokke in die landbou; hulle gebruik die uitsette self, terwyl die res

verkwansel word vir eenvoudige goedere en dienste. Om sakeondernemings hier te

vestig, is dikwels moeilik, hoewel ondernemings baat kan vind by beskikbare

arbeidsmag. Ongeskoolde arbeid bied dan sy eie uitdagings aan die bestuur.



1.8.4 Die invloed van die beskikbaarheid van hulpbronne op kleinsakebestuur

Kritiese faktore wat ŉ invloed op die bestuur van ŉ onderneming kan hê, sluit die

beskikbaarheid van hulpbronne soos kapitaal, menslike bates, grondstowwe en

infrastruktuur in:

• Kapitaal is onmisbaar om ŉ onderneming te begin en te bestuur. Die beskikbaarheid

van kapitaal maak dit moontlik vir bestuurders om al die ander faktore bymekaar te

bring en dit te gebruik om goedere of dienste te produseer.

• Die belangrikheid van menslike bates of werknemers kan nooit onderskat word nie.

Geen onderneming kan slaag sonder ŉ bekwame en toegewyde arbeidsmag nie.

Die doeltreffende bestuur van ŉ onderneming is ook afhanklik van so ŉ arbeidsmag.

• Die bestaan en bestuur van ŉ onderneming hang af van die beskikbaarheid van

grondstowwe om te verwerk.

• Fisiese infrastruktuur en dienste, soos goeie paaie, parkeerplek,

kommunikasiefasiliteite speel ŉ deurslaggewende faktor in die gladde funksionering

van ŉ onderneming. Indien hierdie fasiliteite nie beskikbaar is nie, moet die bestuur

van die onderneming baie ure spandeer aan aktiwiteite wat nie bedryfspesifiek is nie.

1.8.5 Hoe bestuursvaardighede en sielkundige oriëntering bestuur raak

Ondanks alle ander faktore, hang die sukses van ŉ onderneming af van die vaardighede van

die bestuur. In ŉ entrepreneuriese onderneming is die eienaar dikwels ook die bestuurder

van die onderneming en dit vereis bepaalde vaardighede.

Alle bestuurders moet die vaardighede aanleer en ŉ bepaalde ingesteldheid toon. Dit is

belangrik dat die bestuurder oor die volgende beskik:

• Gewilligheid om hard te werk en te volhard.

• Die vermoë om risiko te bestuur en te minimaliseer.

• Die vermoë om ŉ omvattende sakeplan op te stel en daarvolgens te werk.

• Om ŉ noodplan gereed te hê.

(Aangepas vanuit:

http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx#ixzz1RtouxP2V)

1.9 Samevatting

Die term "bestuur" behels ŉ verskeidenheid funksies wat in ŉ onderneming kan plaasvind

om ŉ taak suksesvol te voltooi. In die eenvoudigste taal, gaan bestuur daaroor om dinge




gedoen te kry. Dit is egter ook die manier en die proses hoe ŉ mens dié teiken of doelwitte

kan bereik. Bestuur kan beskou word as ŉ kuns en ŉ wetenskap.

Bestuur kombineer kreatiewe, ondernemings- en ander analitiese vaardighede om

effektiewe doelgeoriënteerde resultate te verkry. Van die belangrikste funksies in bestuur

sluit in om te delegeer, te beplan, te organiseer, te kommunikeer, te beheer, werknemers te

motiveer, by veranderende omstandighede aan te pas, voortdurend innoverend te wees en

ŉ goeie span te bou.

1.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 1

Jy besit jou eie onderneming en het pas twee nuwe bestuurders aangestel.

1. Verduidelik aan jou werknemers dat die bestuur van die onderneming nie net jou

verantwoordelikheid is nie, maar ŉ groepsaktiwiteit is.

2. Verduidelik wat met die eksterne omgewing van jou onderneming bedoel word.

3. Verduidelik die korporatiewe bestuurproses aan die nuwe bestuurders.



Notas



STUDIE-EENHEID 2: BEPLANNING


Kennis en begrip



• Aard van beplanning

• Die belangrikheid van beplanning

• Beginsels van beplanning

• Voordele van beplanning

• Die beplanningsproses

• Onderskeid tussen strategiese en operasionele beplanning

• Beplanningshulpmiddels

Vaardighede


• Die aard van beplanning te ondersoek en te beskryf.

• Die behoeftes en voordele van beplanning te ontleed.

• Die stappe in die beplanningsproses van ŉ projek toe te pas.

• Tussen strategiese en operasionele beplanning te onderskei.

• Die verskillende beplanningshulpmiddels te ondersoek en te beskryf.

Studie-eenheid 2: Beplanning Bladsy 39



• http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning

• http://managementhelp.org/planning/

• http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-Business-

Plan.htm

• http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm

• http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm




Beleid ŉ Beleid is ŉ algemene stelling of stellings wat werknemers se

denke in die regte rigting stuur om besluite te kan neem.

Beplanning Beplanning kan gedefinieer word as die proses om doelwitte op te

stel, strategieë te ontwikkel waarin take en skedules uiteengesit is

om die doelwitte te bereik.

Doelwitte Doelwitte bepaal wat die onderneming wil bereik

Kosteleierskap Dit is ŉ strategie waar ŉ onderneming daarop fokus om produkte

goedkoper as sy mededingers aan te bied, deur die vermindering

van oorhoofse of vaste koste wat verband hou met vervaardiging

en verspreiding.

Markanalise Markanalise hou verband met die ondersoek van die mark

(produkte en dienste) waarin die onderneming van plan is om die

produk of diens te bemark. Die statistiek hieruit verkry moet die

plan ondersteun.

Mededingende strategie

ŉ Mededingende strategie is planne wat gemaak word in die lig

van die planne van ŉ mededinger.

Oorhoofse strategie Die doel van die oorhoofse strategie is om ŉ prentjie, van wat die

onderneming in die vooruitsig stel, te ontwikkel en te

kommunikeer.

Operasionele Operasionele beplanning verskaf spesifieke, gedetailleerde,


http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-Business-Plan.htm


http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm

http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm


beplanning omvattende, geïntegreerde doelstellings, prosedures, skedules en

begrotings om aan die doelwitte van die oorhoofse strategie te

voldoen.

Prosedures Prosedures vestig die wyse en die volgorde waarin sekere

aktiwiteite uitgevoer moet word.

Strategiese beplanning

Strategiese beplanning verwys na die doel wat die onderneming

wil bereik, maar nie noodwendig hoe om dit te bereik nie.

Strategiese beplanning definieer waarheen die onderneming op

pad is.

2.4 Inleiding

Beplanning kan gedefinieer word as die proses om doelwitte op te stel, strategieë te

ontwikkel waarin take en skedules uiteengesit is om die doelwitte te bereik. Beplanning in

ondernemings sluit die organisatoriese prosesse in om ŉ plan daar te stel en in stand te hou,

asook die sielkundige denkproses oor die aktiwiteite wat nodig is om ŉ doel te bereik.

Gedurende beplanning word die stappe wat geneem moet word om ŉ spesifieke doel te

bereik, aangedui.

Beplanning is een van die belangrikste tegnieke van projek- en tydsbestuur. As dit

doeltreffend is, kan dit tyd en moeite verminder om die doel te bereik.

ŉ Plan is soos ŉ kaart. Wanneer ŉ plan gevolg word, is dit moontlik om te sien hoeveel

vordering daar gemaak is en hoe ver die bestemming is. Om bewus te wees van die huidige

situasie, is noodsaaklik ten einde goeie besluite te kan neem oor waar om te gaan, of wat

om volgende te doen.

Nog ŉ rede waarom beplanning belangrik is, is die sogenaamde 80/20-reël. Daar word

beweer dat vir ongestruktureerde aktiwiteite, 80% van die pogings, minder as 20% resultate

oplewer. Mense spandeer baie tyd aan die vraag, “wat doen ek volgende?”, of mense neem

baie onnodige, nie-spesifieke en ondoeltreffende stappe.

Beplanning is ook belangrik vir die bepaling van behoeftes (tyd, geld of ander hulpbronne)

tydens elke aktiwiteit. Met deeglike beplanning kan ŉ persoon dikwels vooruit sien dat hy/sy

dalk vorentoe met ŉ probleem gekonfronteer gaan word. Dit is baie makliker om te beplan

om ŉ komende krisis te vermy, as om die krisis te hanteer wanneer eers plaasvind.

Beplanning moet egter ŉ realistiese siening van die verwagtinge wees. Afhangende van die

aktiwiteite, kan die beplanning langtermyn, mediumtermyn of korttermyn wees.



Beplanning is dus ŉ vooruitskouing van wat bereik wil word en ŉ gedetailleerde uiteensetting

van die toekomstige stappe wat geneem moet word om dit te bereik. Beplanning is ook ŉ

voorbereidende stap en ŉ sistematiese aktiwiteit wat die “wanneer”, “hoe” en “wat” van

spesifieke take uitspel.

Beplanning neem die beskikbare menslike en fisiese hulpbronne van die onderneming in ag,

sodat die hulpbronne doeltreffend benut kan word. Beplanning gaan dus oor die formulering

van een of meer gedetailleerde planne om ŉ optimale balans tussen die behoeftes en eise,

met die beskikbare hulpbronne, te bereik.

(http://entrepreneursystems.com/businessblog/wp-content/uploads/2010/05/planning.jpg)

2.5 Aard van beplanning

Beplanning is die eerste en die belangrikste aktiwiteit van die bestuursfunksie. Bestuur begin

met beplanning. Beplanning bied die grondslag vir ander funksies soos organisering,

personeelbestuur, beheer, ens. en is netso belangrik soos alle ander bestuursfunksies.

Beplanning begin met die identifisering van die missie en doelwitte van die onderneming en

eindig met spesifisering van die stappe wat gevolg moet word, ten einde die doelwitte te

bereik.

Die volgende beskryf die aard van beplanning:

Primêre funksie

Beplanning is die primêre funksie van bestuur en dit gaan al die funksies soos organisering,

leiding, beheer, ens. vooraf. Al die ander funksies van bestuur hang grootliks van die

beplanning af.


http://entrepreneursystems.com/businessblog/wp-content/uploads/2010/05/planning.jpg


Dinamiese proses

Beplanning is ŉ deurlopende bestuursfunksie met betrekking tot komplekse prosesse, soos

waarneming, ontleding, kommunikasie, besluitneming en optrede. Beplanning hou nooit op

nie. Die meeste van die planne verander en hersiening moet plaasvind volgens die

verandering van omstandighede. So sal die beplanningsproses voortgaan en nooit tot ŉ

einde kom nie.

Doelwitte en beleid

Die beplanningsproses behels die opstel van doelwitte wat bereik moet word en die bepaling

van die tegnieke/riglyne vir die bereiking van hierdie doelwitte. Die verskillende

tegnieke/riglyne, soos beleide, programme en prosedures, word geformuleer. Doelwitte

bepaal waar die onderneming wil gaan, terwyl beplanning die brug is, tussen waar die

onderneming tans is, en waar hulle wil wees. Dus, is daar ŉ noue verwantskap tussen

beplanning en doelstellings.

Selektiewe proses

Beplanning is ŉ selektiewe proses om te bepaal hoe die spesifieke doelwitte bereik moet

word. Daar is gewoonlik ŉ aantal alternatiewe, die beplanningsbestuurder moet egter slegs

een alternatief kies wat die beste vir die onderneming sal wees.

Verspreiding van beplanning

Beplanning word in die algemeen as ŉ funksie van die topbestuur beskou, maar dit is nie

waar. Die beplanningsfunksie moet versprei word dwarsdeur die onderneming. Elke

bestuurder het ŉ beplanningsfunksie om te verrig. Slegs die omvang van beplanning verskil

van persoon tot persoon, afhangende van die vlakke van bestuur.

Intellektuele proses

Beplanning is ŉ intellektuele aktiwiteit. Dit is ŉ proses waar ŉ aantal stappe geneem moet

word om uiteindelik die toekomstige plan van aksie te bepaal. Verskillende vlakke van

bestuur moet die verskillende aksieplanne, die bereiking van die gewenste doelwitte, die

gedetailleerde proses van elke aksieplan oorweeg en dan besluit watter aksieplan die beste

resultate sal lewer.

Beplanning is gerig op doeltreffendheid

Alle beplanningsfunksies in die onderneming is daarop gerig om die doeltreffendheid van die

onderneming te verhoog. Beplanning is ŉ intellektuele aktiwiteit wat dus poog om die beste

manier om dinge doen, te bepaal, en om die doelwitte en doelstellings te bereik. Beplanning

is dus op doeltreffendheid gerig.



Fokus op toekomstige aktiwiteite

Beplanning is hoofsaaklik gemoeid met die toekoms. Dit voorspel die toekomscenario waarin

die onderneming gaan funksioneer. Beplanning besluit dus in die hede, wat in die toekoms

gedoen moet word.

Buigsaamheid van beplanning

Beplanning moet buigsaam en toekomsgerig wees. Dit is altyd dinamies en daarom is

aanpassings tussen die verskillende faktore en beplanning nodig.

Beplanning word op feite gebaseer

Beplanning is nie raaiwerk nie. Dit is ŉ bewustelike daarstel van ŉ toekomstige plan van

aksie. Beplanning word gebaseer op feite, doelwitte en voorspellings word oorweeg.

(Aangepas vanuit: http://youcanwin.hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-

Planning)

2.6 Waarom is beplanning dan nodig?

Die volgende is redes wat aangevoer word, hoekom beplanning as noodsaaklik beskou kan

word:

• Beplanning is soos ŉ padkaart wat presies aandui waarheen die onderneming oppad

is.

• Beplanning kan intern gebruik word om die onderneming te bestuur en te beheer.

• Beplanning stel prestasiedoelwitte vir bestuurders en die onderneming. Sodra die

doelwitte gestel is, kan prestasie nagegaan word.

• Beplanning verminder vermorsing en duplisering van aktiwiteite.

• Beplanning stel bestuurders in staat om markgebeure te ontleed.

• Beplanning dwing bestuurders om die interne en eksterne ondernemingsomgewing

deeglik te kan ontleed. Ondernemings moet vir seisoenale skommelinge en verwagte

toenames of afnames in aanvraag beplan.

• Beplanning laat bestuurders objektief na die onderneming kyk.

• Beplanning stel bestuurders in staat om die ondernemingsprioriteite te verstaan.

• Beplanning beteken minder verrassings.

• Beplanning skep ŉ bewustheid en aanvaarding van verandering.



(http://www.zmelifetips.com/wp-content/uploads/2009/03/planning-1.jpg)

2.6.1 Tipes beplanning

Beplanning kan verdeel word op grond van omvang, betekenis en tyd.

Verdeling op grond van omvang

Hierdie tipe beplanning bestaan uit twee vlakke, naamlik:

• Korporatiewe beplanning vir die hele onderneming .

• Sub-korporatiewe of funksionele beplanning binne die verskillende afdelings of

eenhede.

Verdeling van beplanning op grond van betekenis

Hierdie tipe beplanning bestaan uit twee kategorieë, naamlik:

• Strategiese beplanning

• Operasionele beplanning

Verdeling van beplanning op grond van tyd

Hierdie tipe beplanning bestaan uit twee kategorieë, naamlik:

• Langtermynbeplanning vir periodes langer as een jaar

• Korttermynbeplanning vir ŉ tydperk van een jaar of minder

2.6.2 Soorte planne

Die volgende is die soorte planne wat dikwels in ondernemings gebruik word:

Oorhoofse strategieë

Die belangrikste betekenis en nut van oorhoofse strategieë lê daarin dat dit ŉ duidelike

oorhoofse blik bied op die rigting waarin die meer gedetailleerde programme van die



onderneming moet beweeg. Die fokus in oorhoofse strategieë val op die bereiking van die

basiese doelwitte van die onderneming.

Die doel van die oorhoofse strategie is om ŉ prentjie, van wat die onderneming in die

vooruitsig stel, te ontwikkel en te kommunikeer. ŉ Raamwerk word gegee in die oorhoofse

strategie om die onderneming se denke te lei.

Voorbeeld 2.1

Besoek die volgende webtuiste vir ŉ voorbeeld van die verhouding tussen die oorhoofse

strategie en die ander strategieë:

http://www.easy-strategy.com/corporate-strategy.html)

Mededingende strategieë

Mededinging bestaan waar twee of meer persone streef om dieselfde doelwitte te bereik

onder toestande waaruit almal nie voordeel kan trek nie. ŉ Mededingende strategie is planne

wat gemaak word in die lig van die planne van ŉ mededinger. Die planne word gemaak in

reaksie op ŉ strategiese skuif van ŉ mededinger.

Om die mededinger se planne te verstaan, moet ŉ bestuurder hom/haarself in die

mededinger se plek plaas en planne vir die mededinger ontwikkel, gebaseer op sy/haar

kennis van die mededinger se doelwitte en die omstandighede waarin die mededinger is.

Industriële spioenasie vind soms plaas om ŉ begrip van die mededinger se planne te kry.

Daar kan tussen die volgende tipes mededingende strategieë onderskei word:

• Kosteleierskap Dit is ŉ strategie waar ŉ onderneming daarop fokus om produkte goedkoper as sy

mededingers aan te bied, deur die vermindering van oorhoofse of vaste koste wat

verband hou met vervaardiging en verspreiding. Dit vereis ŉ fokus op die

doeltreffendheid van produksielyne en ekonomieë van skaal. Hierdie strategie word

gevolg waar kliënte maklik van verskaffer kan verander en produkte of dienste so

gestandaardiseer is, dat die verbruiker goed bekend is daarmee.

ŉ Voorbeeld van ŉ kosteleierskapstrategie is die strategie wat supermarkte ten

opsigte van noodsaaklike goedere, soos melk en brood, volg. Deur gebruik te maak

van hierdie strategie, word die bemarking van die produk minder belangrik.

Voorbeelde van goedere in hierdie kategorie:



• Differensiasie Hierdie strategie word gevolg waar ŉ unieke kenmerk van ŉ produk of diens uitgelig

word, relatief tot soortgelyke alternatiewe wat deur die mededinging aangebied word.

ŉ Voorbeelde is Coca-Cola wat differensieer deur die bou van ŉ sterk handelsmerk,

of Sony wat differensieer op grond van die kwaliteit of betroubaarheid van produkte.

Kliënte te reageer op hierdie strategie deur gewillig te wees om meer te betaal vir

groter betroubaarheid of kwaliteit, of deur telkens na ŉ betroubare handelsmerk terug

te keer. Dit maak grootliks staat op bemarking of advertensies om die

handelsmerkidentiteit te handhaaf.

Voorbeelde van goedere in hierdie kategorie:

• Fokus Hierdie strategie word gemik op ŉ spesifieke teikenverbruikersgroep, byvoorbeeld

kulturele, ekonomiese, politieke, geografiese of ouderdomsverwante groepe. Die

strategie gebruik ŉ kostefokus, of ŉ differensiasie fokus binne die teikengehoor. In

hierdie sin is dit ŉ enger toepassing van een van die bogenoemde strategieë. Sekere

toermaatskappye fokus, byvoorbeeld, op ŉ spesifieke groep verbruikers – diegene

ouer as 50.

(Aangepas vanuit: http://www.lmcuk.com/management-tool/generic-competitive-strategies)

Beleid ŉ Beleid is ŉ algemene stelling of stellings wat werknemers se denke in die regte rigting

stuur om besluite te kan neem. Beleid baken ŉ gebied af, waarbinne ŉ besluit geneem moet

word en verseker dat die besluit in ooreenstemming is met en bydra tot die doelwitte.


http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://studentdevpt.com/wp-content/uploads/2009/04/remember_the_milk_icon_by_moutzouris.jpg?w=300&imgrefurl=http://studentdevpt.com/2009/04/23/remembering-the-milk/&usg=__A6iwUgaodVakOTEAutVLo6ORl4A=&h=512&w=512&sz=54&hl=en&start=16&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=Hv2ruDFF-9d-1M:&tbnh=131&tbnw=131&prev=/search?q=milk&um=1&hl=en&biw=1259&bih=574&tbm=isch&ei=sSIpTo6BIND1-gaj9cTKBg

http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://www.edining.ca/pictures/Honey%20Wheat%20Bread(1).jpg&imgrefurl=http://nl.edining.ca/372/articles/Bread:__THE_STAFF_OF_LIFE&usg=__btcgmqI2ZvQ9SBVnqNYqtXsXzwQ=&h=300&w=300&sz=61&hl=en&start=2&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=PZkhyPRAXxO2AM:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/search?q=loaf+of+bread&um=1&hl=en&biw=1259&bih=574&tbm=isch&ei=_yIpTs3OJoGh-Qb3l4HKBg

http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://www.freshnetworks.com/blog/wp-content/uploads/2011/03/Coca-cola.jpg&imgrefurl=http://www.freshnetworks.com/blog/2011/03/coca-cola-cut-ad-spend-and-invest-more-in-socia-medi/&usg=__MUigvyGdvWhlOw07WAPuXMLJRSs=&h=400&w=400&sz=110&hl=en&start=1&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=p6ANLnp23XMMiM:&tbnh=124&tbnw=124&prev=/search?q=coca+cola&um=1&hl=en&sa=G&biw=1259&bih=574&tbm=isch&ei=RSMpTvSDN4H0-gbfkqDkBg

http://www.google.co.za/imgres?imgurl=http://laptoppimp.com/wp-content/uploads/2011/02/sony-logo.jpg&imgrefurl=http://laptoppimp.com/tag/sony/&usg=__fMHGQ1K1tq9GSh25geHD2g-P5ZI=&h=300&w=300&sz=23&hl=en&start=11&zoom=1&um=1&itbs=1&tbnid=p_TBgqbFp7NmAM:&tbnh=116&tbnw=116&prev=/search?q=sony&um=1&hl=en&biw=1259&bih=574&tbm=isch&ei=wCMpTu7CHMei-ga2zoHsBg


(http://www.christianleadershipalliance.org/resource/resmgr/home/policy_manual.jpg)

Prosedures Prosedures is planne wat ŉ metode vir die hantering van aktiwiteite vasstel. Prosedures gee

ŉ kronologiese volgorde van die vereiste optrede.

Reëls ŉ Reël is die eenvoudigste tipe plan. ŉ Reël vereis dat ŉ spesifieke en definitiewe aksie

geneem word, of nie geneem word, met betrekking tot ŉ situasie.

Programme ŉ Program is ŉ samestelling van beleid, prosedures, reëls en opdragte om ŉ plan van aksie

uit te voer. ŉ Program word ondersteun deur die nodige kapitaal- en bedryfsbegrotings.

Begrotings ŉ Begroting is ook ŉ plan. Dit is ŉ verklaring van die verwagte resultate uitgedruk in

numeriese terme.

(Aangepas vanuit: http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning)

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ begroting:

Voorbeeld 2.2

Sample Company Budget January 1, xxxx to December 31, xxxx

Category

Actual

Budget

Difference

Inflows

Net Sales 385,400 300,000 85,400

Cost of Goods

Merchandise Inventory, January 1 160,000 160,000 0


http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning


Purchases 120,000 90,000 30,000

Freight Charges 2,500 2,000 500

Total Merchandise Handled 282,500 252,000 30,500

Less Inventory, December 31 100,000 120,000 (20,000)

Cost of Goods Sold 182,500 132,000 50,500

Gross Profit 202,900 168,000 34,900

Interest Income 500 700 (200)

Total Income 202,500 168,700 33,800

Expenses

Salaries 68,250 45,000 23,250

Utilities 5,800 4,500 1,300

Rent 23,000 23,000 0

Office Supplies 2,250 3,000 (750)

Insurance 3,900 3,900 0

Advertising 8,650 9,000 (350)

Telephone 2,700 2,300 400

Travel and Entertainment 2,550 2,000 550

Dues & Subscriptions 1,100 1,000 100

Interest Paid 2,140 2,500 (360)

Repairs & Maintenance 1,250 1,000 250

Taxes & Licenses 11,700 10,000 1,700

Total Expenses 133,290 106,850 26,440

Net Income R69,210 R61,850 R7,360

(http://www.smallbusinessnotes.com/business-finances/budget-example.html)

2.7 Beginsels van beplanning

Die volgende is die algemene beginsels waarop beplanning berus:



Figuur 2.1: Beplanning (Outeur, 2011)

2.7.1 Verwantskap met die doel en aard van die onderneming

Beginsel: Bydrae tot doelwitbereiking

Elke beplanningsaksie moet ŉ positiewe bydra tot die bereiking van die onderneming se

doelwitte lewer. Hierby word ook die planne wat uit sodanige beplanningsaksie voortspruit,

ingesluit.

Beginsel: Die doeltreffendheid van die planne

Die doeltreffendheid van planne word gemeet aan die bydrae van die plan om die doelwitte

van die onderneming te bereik, minus die koste in die formulering en implementering van die

plan.

Beginsel: Beplanning as primêre aksie

Beplanning is die primêre voorvereiste vir al die ander funksies van bestuur. Elke optrede

van die bestuurder volg op ŉ beplanningstap.

2.7.2 Beginsels van toepassing op die struktuur van planne

Beginsel: Beplanningsuitgangspunte of veronderstelling

Daar moet gemeenskaplike en konsekwente beplanningsuitgangspunte of veronderstellings

in elke onderneming wees. Indien almal in ŉ onderneming hierdie gemeenskaplike en

konsekwente beplanningsuitgangspunte gebruik, sal die onderneming beplanning beter kan

koördineer.

BEPLANNING

Bydra tot die doel en aard

van die onderneming

Struktuur van die planne

Proses van beplanning



Beginsel: Beleidsraamwerk

Toepaslike beleid vir die onderneming moet in duidelike terme verwoord word. Indien

bestuur hierdie beleid verstaan, sal die planne van die onderneming meer konsekwent en

volledig wees. Dit is ook belangrik dat die beleid vir alle betrokke personeel toeganklik is.

Beginsel: Tydsberekening

As die planne so gestruktureer is dat dit ŉ netwerk van afgeleide planne in volgorde,

aanbied, sal daar meer doeltreffendheid in die bereiking van die onderneming se doelwitte

wees. Die tydsberekening vir die inwerkingstelling van planne is dus van kardinale belang.

Die volgende is ŉ voorbeeld van die struktuur van ŉ tipiese plan waar nuwe produkte/dienste

beplan word:

Voorbeeld 2.3

Struktuur vir ŉ plan

• Opsomming/oorsig

Die opsomming is die eerste gedeelte van die plan. Dit bied ŉ oorsig van al die ander

afdelings in die plan.

• Produkte of dienste

Die produkte of dienste-afdeling van die plan moet duidelik beskryf watter produkte en/of

dienste verkoop word, met die klem op die waarde wat dit aan kliënte bied.

• Markanalise

Die volgende afdeling, markanalise, gee ŉ gedetailleerde oorsig van die bedryf waarin die

onderneming van plan is, om die produk of diens te bemark, insluitende statistieke om die

plan te ondersteun.

• Bemarkingstrategie

Die volgende afdeling is die bemarkingstrategie. Die bemarkingstrategie is gebaseer op

die analise van die mark. Hierdie afdeling gee ŉ uiteensetting van waar die produk/diens

in die mark inpas en hoe die produk/diens geprys, bemark en verkoop sal word.

• Bestuursopsomming

Die bestuursopsomming van die plan, beskryf hoe die onderneming gestruktureer is,

noem almal wat betrokke is, gee ŉ uiteensetting van eksterne bronne en verduidelik hoe

die produk/diens bestuur sal word.



• Finansiële analise

Die finansiële analise gedeelte van die plan moet besonderhede bevat oor die

finansiering van die produk/diens wat nodig sal wees vir toekomstige groei, asook die

beraming van die bedryfsuitgawes.

• Aanhangsels en ondersteunende inligting

Die bylae van die plan sluit inligting in oor die aannames en rasionaal in die daarstel van

die plan. Dit sluit ook grafieke, statistieke, foto's, bemarkingsmateriaal, navorsing en

ander relevante data in.

(http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-Business-Plan.htm)

2.7.3 Beginsels van toepassing op die beplanningsproses

Beginsel: Alternatiewe

Daar moet altyd alternatiewe planne wees. Daar moet dus nie net op een plan staatgemaak

word nie. Kies die plan wat die mees doeltreffende vir die situasie en vir doeltreffende

doelwitbereiking sal wees.

Beginsel: Beperkende faktore

In alle planne is daar een of ander beperkende faktor wat die doeltreffendheid daarvan kan

benadeel. Oorweeg die beperkende faktore in al die alternatiewe planne en neem dit in ag

by die keuse van die beste alternatief.

Beginsel: Toewysing

Die beplanning moet die tydperk insluit waar daar met redelike sekerheid toegang tot die

hulpbronne sal wees.

Beginsel: Buigsaamheid

Om buigsaamheid in beplanning in te bou is voordelig, maar die koste van hierdie

buigsaamheid moet opgeweeg word teen die voordele wat dit kan inhou.

Beginsel: Rigtingverandering

Bestuurders moet van tyd tot tyd die vordering van die plan moniteer en evalueer. Indien

nodig, moet planne aangepas word om te verseker dat die uiteindelike doel nog steeds

behaal kan word.



Beginsel: Mededingende strategieë

In ŉ mededingende wêreld is dit belangrik om planne te kies met inagneming van wat

mededingers doen, of nie doen nie. Die aanpassing van planne en aktiwiteite word juis

dikwels veroorsaak deur wat die mededingers doen, of nie doen nie.

(Aangepas vanuit: http://knol.google.com/k/planning-a-management-

process#Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29))

2.8 Voordele van beplanning

Die volgende word as die voordele van doeltreffende beplanning geag:

2.8.1 Beplanning fasiliteer doelwitbestuur

Beplanning begin met die bepaling van doelwitte. Beplanning:

• beklemtoon die doel waarvoor verskeie aktiwiteite onderneem gaan word.

• maak die doelwitte duideliker en meer spesifiek.

• help om die aandag van die werknemers te fokus op die doelstellings en doelwitte

van die onderneming.

Sonder beplanning het ŉ onderneming nie ŉ riglyn/gids nie. Beplanning bring orde en

rasionaliteit in die onderneming.

2.8.2 Beplanning verminder onsekerhede

Om sake te bedryf is vol onsekerhede en daar is risiko's weens hierdie onsekerhede.

Beplanning help in die vermindering van die onsekerhede van die toekoms, want dit

antisipeer toekomstige gebeure.

Alhoewel die toekoms nie met 100%-akkuraatheid voorspel kan word nie, kan beplanning

die bestuur help om die toekoms te antisipeer en voor te berei vir moontlike risiko's.

2.8.3 Beplanning fasiliteer koördinering

Beplanning is gefokus op die bereiking van organisatoriese doelwitte. Alle aktiwiteite is dan

gemik op gemeenskaplike doelwitbereiking. Dit is egter nodig om die hele onderneming met

al die departemente en groeperinge met mekaar te integreer. Daardeur word duplisering van

pogings vermy. Met ander woorde, beplanning lei tot ŉ beter koördinering van aktiwiteite. Dit

help ook met probleemidentifisering in bedryfsprosesse.

2.8.4 Beplanning verbeter werknemers se moraal

Beplanning skep ŉ atmosfeer van orde en dissipline in die onderneming. Werknemers weet

vooraf wat van hulle verwag word en dus kan standaardisasie maklik bereik word. Dit

moedig werknemers aan om hul beste te lewer en ook om beloning te verdien. Beplanning



skep ŉ gesonde houding teenoor die werksomgewing, wat help in die bevordering van

werknemers se moraal en doeltreffendheid.

2.8.5 Beplanning help in die bereiking van ekonomiese doeltreffendheid

Doeltreffende beplanning bevorder ekonomiese doeltreffendheid, aangesien dit lei tot ŉ

ordelike toekenning van hulpbronne aan die verskeie aktiwiteite. Dit fasiliteer ook die

optimale benutting van hulpbronne wat doeltreffendheid kan meebring in die verskillende

bedrywighede.

Dit voorkom ook die vermorsing van hulpbronne deur die doeltreffendste gebruik daarvan

wat sal bydra tot die doelwitte van die onderneming. Byvoorbeeld, grondstowwe kan in

grootmaat aangekoop word om vervoerkoste tot ŉ minimum te beperk. Terselfdertyd sorg dit

vir ŉ voldoende toevoer na die produksie-afdeling wat kan bydra tot algehele

doeltreffendheid.

2.8.6 Beplanning fasiliteer kontrole en beheer

Beplanning fasiliteer die skep van beplande doelwitte en standaarde van prestasie. Dit

voorsien dus ŉ grondslag vir beheer in die onderneming. ŉ Doeltreffende stelsel van beheer

kan nie bestaan sonder weldeurdagte planne nie. Beplanning voorsien voorafbepaalde

doelwitte waarteen die werklike prestasie gemeet kan word. Beplanning en beheer is die

twee kante van dieselfde muntstuk. As beplanning die wortel is, is beheer die vrug.

2.8.7 Beplanning bied ŉ mededingende voordeel

Beplanning bied ŉ mededingende voordeel aan die onderneming oor ondernemings wat nie

doeltreffend beplan nie. Die rede hiervoor is dat beplanning die verandering in

werksmetodes, gehalte, hoeveelheidsontwerpe, die uitbreiding van die werk, herdefiniëring

van doelwitte, ens. behels.

Met die hulp van voorspellings beskerm die onderneming nie net sy toekoms nie, maar

terselfdertyd stel dit hom in staat om die toekomsmotiewe van die mededinger te bepaal.

Beplanning lei dus tot die beste benutting van beskikbare hulpbronne, verhoog die kwaliteit

van die produksie en verbeter dus die mededingende krag van die onderneming.

2.8.8 Beplanning moedig innovasie aan

In die proses van beplanning het bestuurders die geleenthede om maniere voor te stel ter

verbetering van prestasie. Beplanning is in wese ŉ besluitnemingsfunksie wat kreatiewe

denke en verbeelding stimuleer, wat uiteindelik kan lei tot innovasie van metodes en

bedrywighede met die oog op die groei en welvaart van die onderneming.

(Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm)



2.9 Die beplanningsproses

(http://www.dirjournal.com/business-journal/wp-content/uploads/2009/02/business-plan.jpg)

Die beplanningsproses sluit aktiwiteite in, wat in ŉ spesifieke volgorde uitgevoer word,

ongeag of dit ŉ onderneming, departement, organisasie of projek is.

Die volgende is tipiese fases in beplanning:

Figuur 2.2: Fases in beplanning (Outeur, 2011)

Oorhoofse missie

Bestekopname

Situasie-analise

Stel doelwitte vas

Stel strategieë vas

Stel mylpale vas

Ken verantwoordelikhede toe

Skryf en kommunikeer die plan

Voltooi die projek



Oorhoofse missie

Tydens die beplanning het beplanners bewustelik of onbewustelik een doel voor oë. Tydens

strategiese beplanning, is dit uiters noodsaaklik om die missie of oorkoepelende doel van die

onderneming in gedagte te hou.

Bestekopname

ŉ Bestekopname word altyd bewustelik of onbewustelik gedoen. Byvoorbeeld, tydens

strategiese beplanning, is dit belangrik om die omgewing te verken. Hierdie verkenning

behels gewoonlik ŉ oorweging van verskeie dryfkragte, of groot invloede, wat op die

onderneming kan in werk.

Situasie-analise

Tydens strategiese beplanning voer beplanners dikwels ŉ SWOT-analise (SWOT analyses:

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) uit. SWOT is ŉ akroniem vir die

oorweging van die onderneming se sterk- en swakpunte, geleenthede en bedreigings wat

die onderneming in die gesig staar. Gedurende hierdie analise doen beplanners ook ŉ

verskeidenheid van ander evaluerings, of gebruik ander metodes om die “gesondheid” van

stelsels te meet.

Stel doelwitte vas

Gebaseer op die analise en die oorhoofse missie van die onderneming, stel beplanners

doelwitte vas, wat op die sterkpunte bou om uit geleenthede voordeel te trek, terwyl dit die

swakhede aanspreek om bedreigings af te weer.

Stel strategieë vas

Daar moet nou spesifieke strategieë bepaal word om die doelwitte te behaal. Die spesifieke

strategieë (of metodes) wat gekies word om die doelwitte te bereik, hang van sake soos

bekostigbaarheid, doenlikheid en doeltreffendheid af.

Stel mylpale vas

Mylpale word gekies om ŉ aanduiding van vordering na doelwitte aan te toon. Dit is

belangrik omdat dit sal uitwys as daar regstellende aksies nodig is, om die doelwitte te

bereik.

Ken verantwoordelikhede toe

Verantwoordelikhede word toegeken, vir die implementering van die plan, sowel as die

bereiking van die verskeie doelwitte en doelstellings. Ideaal-gesproke moet daar

teikendatums vir die bereiking van elke mylpaal toegeken word.



Skryf en kommunikeer die plan

Bogenoemde inligting word georganiseer en in ŉ dokument vervat wat deur die betrokke

afdelings van die onderneming versprei word.

Amptelike voltooiing die projek

Hierdie kritiese stap word dikwels geïgnoreer wat uiteindelik kan lei tot die ondermyning van

die sukses van toekomstige beplanningspogings. Die doel van ŉ plan is om ŉ huidige

probleem aan te spreek en dan lesse daaruit te leer. Hierdie lesse kan dan later handig te

pas kom, as nuwe planne gemaak moet word.

(Aangepas vanuit: http://managementhelp.org/planning/)

2.10 Strategiese beplanning

Strategiese beplanning is van kritieke belang vir enige onderneming se sukses. Dit verskil

van die klassieke sakebeplanning deurdat strategiese beplanning visie-, missie-, asook

kreatiewe denke behels. Strategiese beplanning beskryf waarheen die onderneming wil

gaan; nie noodwendig hoe om daar te kom nie. Strategiese beplanning definieer waarheen

die onderneming op pad is.

(http://www.polk.edu/businessandcommunity/officeofinstructionalresearchandreporting/Publi

shingImages/strate4.jpg)


http://www.polk.edu/businessandcommunity/officeofinstructionalresearchandreporting/PublishingImages/strate4.jpg



2.11 Die aard van strategiese beplanning

Die volgende beskryf die aard van strategiese beplanning:

Funksie

Strategiese planne is uitdrukkings van drome en visies van suksesvolle resultate.

Strategiese beplanning funksioneer as die "ontwerp" van hoe om iets te bou. Die strategiese

plan gee die finale produk of doel. Gewoonlik, in kleiner ondernemings, is strategiese

beplanning gefokus op die totale onderneming en nie net op ŉ departement of afdeling nie.

Improvisering

In teenstelling met die onderneming se planne, is daar nie net een regte manier om

doeltreffende strategiese beplanning te skep nie. Dit behels die doeltreffende toepassing van

die beginsels van ŉ dinkskrum. Strategiese beplanning behels "aanvoeling", sowel as die

toepassing van die bestuurswetenskappe. Omdat kreatiwiteit ŉ groot rol speel, is daar geen

perfekte manier om ŉ wen-strategiese plan te ontwerp nie. Hoe beter die onderneming die

industrie en die korporatiewe doelwitte verstaan word, hoe beter is die wen-strategie wat

geskep word.

Strategieë en metodes

Om doelstellings voor oë te stel en te skep en om dan strategieë te definieer om hierdie

doelwitte te bereik, vorm die kern van strategiese beplanning. Strategiese denke identifiseer,

by implikasie, die metodes wat geneem moet word om die doelwitte te bereik.

Byvoorbeeld, as die onderneming glo dat hy sy e-handelsfunksie moet uitbrei, sodat verkope

kan toeneem, word die metode om hierdie doelwitte te bereik, by implikasie, geïdentifiseer.

Deur die strategie te kies, word die metode gedefinieer, wat gebruik moet word in die

gedetailleerde spesifikasies van die sakeplan.

Strategie definieer aksie

So kritiek as wat beplanning is vir die sukses van die onderneming, so nutteloos is

beplanning, tensy dit gevolg word deur aksie. ŉ Bykomende voordeel van strategiese

beplanning is die logiese aksieplan, wat spruit uit die identifisering van die voorkeurstrategie.

Terwyl die strategiese beplanning die visie, missie en drome behels, bepaal dit ook verder

die grondbeginsels van die aksieplan om die gewenste resultate te bereik. Byvoorbeeld, as

ŉ strategie aanvaar word wat onderneming-tot-onderneming-inkomste sal verhoog, word die

basiese aksieplan outomaties identifiseer.

(Aangepas vanuit: http://smallbusiness.chron.com/strategic-planning-important-business-

2671.html)


http://smallbusiness.chron.com/strategic-planning-important-business-2671.html



2.12 Strategiese beplanningsproses

Daar is ŉ verskeidenheid modelle en aksieplanne vir strategiese beplanning. ŉ Voorbeeld

van een so ŉ benadering word hieronder gegee:

Stap 1: Stem ooreen oor die proses van strategiese beplanning

Dit kan gedoen word by ŉ vergadering met die bestuur en sleutelpersoneel. By hierdie

sessie moet die volgende plaasvind:

• Verskaf ŉ oorsig van wat strategiese beplanning behels en hoe dit gedoen word.

• Bespreek die potensiële waarde vir die onderneming – die daarstel van ŉ

gemeenskaplike visie en fokus aan die onderneming, met ooreengekome doelwitte

en strategieë.

• Oorweeg die koste aan personeel en ander hulpbronne om die strategiese

beplanning te doen.

• Oorweeg of die onderneming gereed is vir ŉ langtermynplan en of dit dalk moet fokus

op ŉ korttermynplan.

• As strategiese beplanning blyk toepaslik te wees, oorweeg watter prosedures en

stappe gebruik kan word om ŉ strategiese plan daar te stel en te implementeer.

• Bereik konsensus oor die proses en verantwoordelikhede vir die verskillende stappe

in die proses.

Stap 2: Voer ŉ omgewingsverkenning uit

Dit help om ŉ begrip te verkry oor hoe die onderneming in die eksterne omgewing inpas en

hoe die interne omgewing lyk. Die eksterne komponent van die omgewingsverkenning moet

ŉ hersiening wees van die teiken- of diensgemeenskap en die breër omgewing waarin die

onderneming sake bedryf, asook die geleenthede en bedreigings wat die onderneming in die

gesig staar. Die interne komponent van die omgewingsverkenning sluit ŉ beoordeling van

die onderneming se sterk- en swakpunte in. ŉ SWOT-analise word aanbeveel.

Stap 3: Identifiseer belangrike kwessies, vrae en keuses wat aangespreek moet word as deel van die strategiese beplanningspoging

Dit beteken die spesifisering van die strategiese kwessies of die vrae wat die onderneming

moet aanspreek, en die stel van prioriteite in terme van tyd en/of belangrikheid.

Stap 4: Definieer of hersien die onderneming se waardes, visie en missie

Maak seker daar is konsensus oor waarom die onderneming bestaan, watter doelwitte of

uitkomste dit wil bereik, waarvoor dit staan en wie dit dien.



Stap 5: Ontwikkel ŉ gedeelde visie vir die onderneming

In sommige strategiese beplanningspogings word ŉ visie vir die onderneming ontwikkel,

nadat ŉ visie vir die gemeenskap bespreek is. Die aanname is dat ŉ gedeelde

organisatoriese visie afhanklik kan wees van ŉ gedeelde visie van waarheen die samelewing

op pad is.

Stap 6: Ontwikkel ŉ reeks doelwitte wat die onderneming vir ŉ aantal jare sal beskryf

Dit is gewoonlik ŉ klein stappie van die visie tot by doelwitformulering. Dit is baie waardevol

om die visie te omskep in ŉ reeks belangrikste doelwitte vir die onderneming, verkieslik in

die vorm van statusstellings wat die onderneming beskryf.

Stap 7: Kom ooreen oor die sleutelstrategieë om doelwitte te bereik en belangrikste kwessies wat deur die omgewingsverkenning identifiseer is

Die klem moet op breë strategieë wees, insluitend die huidige en nuwe program,

samewerkingsooreenkomste, of ander benaderings. Hierdie strategieë moet in verband

gebring word met spesifieke doelwitte, of verskeie doelwitte aanpreek.

Stap 8: Ontwikkel ŉ aksieplan wat fokus op doelwitte en bepaalde doelwitte en jaarlikse werksplanne

Sodra die langer termyn elemente van ŉ strategiese plan ontwikkel is, is dit tyd om ŉ

spesifieke werksplanuitvoering te implementeer. Strategiese beplanning moet die strategieë

van die huidige toestande binne die onderneming en die eksterne omgewing in ag neem.

Stap 9: Finaliseer ŉ skriftelike strategiese plan wat ŉ opsomming van die resultate en die besluite van die strategiese beplanningsproses is

Daar is geen vasgestelde formaat vir die plan nie, maar dit is belangrik dat die uitsette van

elke stap ingesluit word.

Stap 10: Bou prosedures in vir die monitering en wysiging van strategieë, gebaseer op veranderinge in die eksterne of interne (in die onderneming) omgewing

Moniteer gereeld die vordering ten opsigte van doelwitte en doelstellings en die gebruik van

strategieë. Hersien strategieë en ontwikkel jaarlikse doelwitte, gebaseer op die vordering wat

gemaak is, struikelblokke wat teëgekom word en die veranderende omgewing.

(Aangepas vanuit:

http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_steps.pdf)


http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_steps.pdf


2.13 Operasionele beplanning

Teoreties neem operasionele beplanning oor, waar strategiese beplanning eindig. In die

praktyk kom daar egter dikwels ŉ groot mate van oorvleueling voor.

Operasionele beplanning verskaf spesifieke, gedetailleerde, omvattende, geïntegreerde

doelstellings, prosedures, skedules en begrotings om die doelwitte van die oorhoofse

strategie te bereik. Terwyl die tydsraamwerk vir strategiese beplanning van een tot vyf, of

langer kan wees, fokus operasionele beplanning op die korttermyn, met sekwensiële

segmente soos 52 weke, 12 maande, ŉ kwartaal, of die helfte van die jaar.

Die volgende is ŉ voorstelling van operasionele beplanning as deel van die oorhoofse

verkoopsbeplanning:

Figuur 2.3: Operasionele beplanning

(http://trianzblog.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/04/picture2.jpg)

2.13.1 Basis van operasionele beplanning

Basiese operasionele beplanning poog om die volgende vrae te beantwoord:

Wat?

Definieer presies wat gedoen moet word. Dit verwys na die daaglikse roetinewerk, asook

ad hoc projekte.

Wanneer?

Besluit wanneer om die werk te doen. Vir roetine operasionele beplanningswerk is dit maklik:

ontwikkel ŉ skedule, daagliks, weekliks, maandeliks. Vir projekte is dit ŉ bietjie meer



kompleks. Word ander departemente by die projek betrek? As die finansiële departement

betrek word, sal maand- en kwartaaleindes belangrik wees.

Waar?

Enige aksie vind iewers plaas. Die bestuurder bepaal waar die beste plek vir implementering

sal wees en vra die vraag: waar is die beste plek om dit te doen? Indien die onderneming op

verskeie plekke werksaam is, kan die bestuurder die aktiwiteite aan verskeie areas toeken of

besluit om te sentraliseer.

Hoe?

Hoewel al die vrae/riglyne belangrik is, is sommige makliker om ŉ besluit oor te neem. Die

"hoe" is ŉ belangrike een. Dit is waar baie van die bestuurs- en operasionele beplanning

gedoen word.

Wie?

Die keuse van mense om die take te verrig, is ŉ voorvereiste vir die sukses van die projek.

Die bestuurder moet besluit wie verantwoordelik moet wees vir watter aktiwiteit.

Hoekom?

Die bestuurder se verantwoordelikheid is om voortdurend te vra, waarom iets gedoen word.

Vir roetinewerk daag hierdie vraag werknemers uit om beter maniere te vind om

doeltreffender te werk. Vir projekte word die "hoekoms" een van die uitsette.

(Aangepas: http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning)

2.13.2 Die formaat van operasionele planne

Sodra daar op die doelwitte ooreengekom is, begin die formulering van spesifieke

funksionele en departementele planne.

Operasionele planne neem tipies een van die volgende drie formate aan:

Prosedures

Hierdie staan dikwels bekend as staande prosedures, omdat hul gebruik word vir aktiwiteite

wat dieselfde volgorde het, met geringe wysigings hier en daar. Prosedures beskryf die wyse

en die volgorde waarin sekere aktiwiteite uitgevoer moet word. Dit is veral geskik vir die

daarstel van eenvormige metodes vir rekeningkunde, aankope, vervaardiging,

personeelsake, ens. Soortgelyk aan prosedures is reëls en regulasies. Reëls en regulasies

word gewoonlik geassosieer met die beperkings wat op sekere soorte aktiwiteite geplaas

word, soos regulasies wat sekere werknemersgedrag verbied.


http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning


Skedules

Dit is gewoonlik eenmalige planne want dit word selde meer as een keer en op dieselfde

wyse gebruik. Die mees algemene produksie-skedule word gebaseer op ŉ Gantt-kaart.

Hierdie skedule maak gebruik van ŉ karteringstegniek wat die tyd (dae, weke, maande) wat

nodig is om die verskillende aktiwiteite te voltooi, op ŉ kalender aan te bring.

Die Gantt-kaart vereenvoudig beheer deurdat dit ŉ bestuurder in staat stel om te sien wat

die vooruitgang (huidige en teikendatum) van ŉ bepaalde taak is.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ Gantt-kaart:

Figuur 2.4: Gantt-kaart

(http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif)

Begrotings

Begrotings kom algemeen en byna altyd in planne voor wat net eenmaal gebruik word.

Begrotings is noodsaaklik om departementshoofde in te lig oor die finansies van die

onderneming.

Begrotings dien ŉ tweeledige doel. Aan die begin van ŉ operasionele periode

verteenwoordig dit die planne, ten opsigte van die produksie en bestuur van uitgawes, wat

elke departement veronderstel is om te bereik. Aan die einde van die tydperk is begrotings

die standaard waarteen vordering of prestasie gemeet word.



Begrotings kan vasgestel word of buigbare wees. Vaste begrotings voorsien slegs een stel

standaarde vir die tydperk. ŉ Buigsame begroting gee twee of meer stelle standaarde wat ŉ

verhouding met ŉ kontrole faktor verteenwoordig, soos die bedrag van die omset wat

gegenereer moet word tydens die tydperk.

2.14 Beplanningshulpmiddels

Die volgende is beplanningshulpmiddels wat deur ŉ onderneming gebruik kan word:

2.14.1 SWOT Analise

SWOT is ŉ hulpmiddel vir strategiese beplanning wat gewoonlik gebruik word as deel van ŉ

omgewingsverkenning. Dit help om eksterne faktore en interne faktore te identifiseer wat in

aanmerking geneem moet word wanneer daar bepaal word waarheen ŉ onderneming in die

toekoms wil gaan.

Die proses behels die identifisering van sterkpunte, swakpunte, geleenthede, en

bedreigings. Alhoewel die SWOT-analise as deel van strategiese beplanning gedoen word,

kan dit ook onafhanklik as ŉ selfstandige ondersoek onderneem word.

Deur te kapitaliseer op sterkpunte en swakhede te verminder, is ŉ onderneming beter in

staat om voordeel te trek uit geleenthede wat na vore kom en bedreigings te hanteer voordat

dit gevaarlik geword.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ tipiese SWOT-analise van ŉ supermark:



Figuur 2.5: SWOT-analise (http://4.bp.blogspot.com/_RzxPnyoT4Is/SfzGqLwdSGI/AAAAAAAAAHk/k1AUdYyp6ds/s400

/SWOT_analysis_example.png)

2.14.2 PEST-analise of -model

Die PEST-analise of -model is nog ŉ instrument wat soortgelyk is aan die SWOT-analise. Dit

is egter meer gespesialiseerde en fokus grootliks op die eksterne omgewing en die

belangrike faktore wat huidige en toekomstige sakebedrywighede kan beïnvloed.

Die PEST-akroniem staan vir:

• Politieke

• Ekonomiese

• Sosiale

• Tegnologie

Die eerste stap in die PEST-analise is om die politieke, ekonomiese, sosiale en tegnologiese

faktore te identifiseer. Die volgende stap is om ŉ ondernemingstrategie of strategieë te skep

wat voordeel sal trek uit hierdie tendense en veranderinge, terwyl die risiko’s vir die

onderneming, wat uit die tendense en veranderinge spruit, tot ŉ minimum beperk word.



Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ PEST-analise:

Figuur 2.6: PEST-analise

(http://www.learnmarketing.net/pestmarketing.jpg)

2.14.3 Scenariobeplanning

Scenariobeplanning is ŉ term vir ŉ baie logiese en sinvolle proses – die “wat as”-proses

(what if process). Dit behels ŉ ondersoek na die toekoms, antisipering van moontlike

gebeure, scenario’s, of veranderinge. Dit is ook ŉ ontleding van die onderneming se

toekoms, indien bepaalde gebeure sou plaasvind en die beplanning hoe om enige skade te

minimaliseer en geleenthede te maksimeer.

Scenariobeplanning kyk na enige moontlike omstandighede. Byvoorbeeld, ŉ oliemaatskappy

moet die moontlikheid voorsien dat ŉ nuwe, nie-petroleumaangedrewe voertuig op die mark

kan kom, wat met die gebruik van olie as brandstof, wegdoen. In klein ondernemings kan

daar ŉ scenario wees, waar die kleinsakeperseel se huur kan verdubbel. Die kleinsakeman

moet hiervoor beplan.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ scenariobeplanning:



Figuur 2.7: Scenariobeplanning (http://www.suggestsoft.com/images/www-sqakki-com-militaryscenarioplanning/scenario-

planning-military-software.gif)

2.14.4 Mededingersanalise

ŉ Mededingersanalise kyk na diegene wat in die mark meeding en gebruik die inligting oor

mededingers om eie sterkpunte te identifiseer, teenoor dié van die mededingers. Een van

die beginsels om mededingend te word, is om eie sterkpunte ten opsigte van die

mededingers, nog verder te versterk en swakhede te verminder. ŉ Mededingersanalise vorm

gewoonlik deel van die omgewingsverkenning.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ mededingersanalise:

Figuur 2.8: Mededingersanalise (http://www.outsource2india.com/kpo/images/analysis-framework.jpg)


http://www.suggestsoft.com/images/www-sqakki-com-militaryscenarioplanning/scenario-planning-military-software.gif


http://www.outsource2india.com/kpo/images/analysis-framework.jpg


2.14.5 Doelwitmatriks

ŉ Doelwitmatriks is ŉ eenvoudige tegniek wat kan help om meer duidelikheid te verkry oor

die organisatoriese en maatskappydoelwitte, veral wanneer strategiese beplanning gedoen

word.

Die doelwitmatriks is bedoel om die volgende vrae te beantwoord:

• Waarmee is die onderneming werklik besig?

• Het die onderneming aan alles gedink?

• Wat kyk die onderneming mis?

• Het die onderneming die beoogde aksies deeglik deurdink?

• Hoe hou die onderneming se onderskeie doelwitte en doelstellings met mekaar

verband?

• Wat vertel die matriks aangaande die onderneming se gewilligheid om risiko’s te

neem ten einde te verander?

• Is die onderneming in konflik met ander?

Die doelwitmatriks bestaan uit ŉ vierkant wat verdeel is in vier kwadrante in. Die doelwitte

word ooreenkomstig twee dimensies en met behulp van ŉ Ja/Nee-antwoord geklassifiseer.

Elke doel val binne een van die kwadrante, afhangende van die antwoorde op die volgende

vrae:

• Wat wil die onderneming hê, wat die onderneming nie het nie? (Bereik)

• Wat wil die onderneming hê, wat die onderneming reeds het? (Bewaar)

• Wat het die onderneming nie, maar wil dit ook nie hê nie? (Vermy)

• Wat het die onderneming nou, wat die onderneming nie wil hê nie? (Verhinder)

(http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm)




Figuur 2.9: Doelwitmatriks (http://www.advocus.co.uk/Tools_Tips/Tools_Techniques/files/goals_grid3.jpg)

2.15 Gevallestudie

Lees die volgende gevallestudie en beantwoord dan die vrae:

Gevallestudie 2.1

ABC Tuindienste

As gevolg van ŉ mededingeranalise, wat die eienaar van ABC Tuindienste uitgevoer het, het

die onderneming se doelwitte soos volg verander:

• Die vermindering van personeel, van ses na vier.

• Die gebruik van elektriese grassnyers, in plaas van die huidige petrol-aangedrewe

snyers.

• Die uitbreiding van dienste om nou ook tuinuitleg in te sluit.

• Om nou ook op Saterdae te werk.

Opdrag:

Gebruik ŉ doelwitmatriks en gepaardgaande vrae om die onderneming se aktiwiteite te

beplan.

2.16 Samevatting

Behoorlike beplanning is noodsaaklik vir die ontstaan, instandhouding en onderhoud van ŉ

onderneming. Die bestuur van die onderneming moet beplan voor die onderneming se


http://www.advocus.co.uk/Tools_Tips/Tools_Techniques/files/goals_grid3.jpg


aktiwiteite in aanvang neem. Die bestuur moet die strategieë vir aktiwiteite, produksie,

bemarking, beleggings en groei beplan.

Verskillende kategorieë van planne is nodig tydens alle stadia en fases van die

onderneming. Planne word geklassifiseer in kort-, medium- en langtermynplanne. Elke

onderneming se beplanning verskil en elkeen stel sy eie daaglikse, weeklikse, kwartaallikse

en jaarlikse planne op, ooreenkomstig die behoeftes.

2.17 Selfevaluering

Aktiwiteit 2

Jy is die algemene bestuurder van ŉ groot onderneming. Daar is besluit dat die

onderneming nuwe produkte gaan vervaardig en bemark om meer mededingend in die

mark te wees. Jy moet ŉ opleidingsessie aanbied, waar jy die beginsels van behoorlike

beplanning aan die laervlakke bestuurders moet verduidelik. Berei ŉ dokument voor wat die

volgende beginsels verduidelik:

1. Die redes waarom behoorlike beplanning nodig is.

2. Onderskei tussen drie tipes mededingende strategieë.

3. Die antwoord op watter vrae die grondslag vorm van operasionele beplanning.

Bladsy 70


STUDIE-EENHEID 3: ORGANISERING


Kennis en begrip



• Aard en die doelwitte van organisering

• Beginsels van organisering

• Die organiseringsproses

• Gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering

• Verskillende organisatoriese strukture (designs)

Vaardighede


• Die aard en die doelwitte van organisering te ondersoek en te beskryf.

• Die verskillende stappe in die organiseringsproses te ontleed.

• Die beginsels van organisering op ŉ projek toe te pas.

• Te onderskei tussen gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering.

• Te onderskei tussen die positiewe en negatiewe eienskappe van verskeie

organisatoriese strukture (designs).

Studie-eenheid 3: Organisering Bladsy 71



• http://managementhelp.org/organizations/design.htm

• http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php

• http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/Mgmt-

DS8.htm

• http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

• http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm




Bestuurshiërargie Bestuurshiërargie is ŉ lyn van gesag wat strek van bo na onder in

ŉ organisatoriese struktuur.

Desentralisasie Desentralisasie is ŉ sistematiese toedeling van gesag aan alle

vlakke van bestuur in die onderneming.

Organisering Organisering van die bestuursfunksie is die wyse om mense en

hulpbronne saam te laat werk na ŉ doel.

Reikwydte van bestuur

Die reikwydte van bestuur verteenwoordig die aantal individue

wat direk verantwoordelik is aan ŉ bepaalde bestuurder.

Sentralisasie Sentralisasie is die proses waar die gesag en mag van ŉ

onderneming in die hande van slegs ŉ paar individue is.

Skalaar stelsel

(scalar system)

ŉ Skalaar rangorde van bestuur (scalar chain of command) en

beheer verwys na gesag wat van bo na onder vloei.

Spesialisasie Volgens hierdie beginsel moet die werk verdeel word onder die

ondergeskiktes op grond van kwalifikasies, vermoëns en

vaardighede.

3.4 Inleiding

Nadat ŉ bestuurder ŉ plan vir sy of haar werkplek opgestel het, moet die plan in werking

gestel word. Die organiseringsfunksie van bestuur is die proses om seker te maak dat die

nodige hulpbronne beskikbaar is om die doelwitte van die onderneming te bereik.


http://managementhelp.org/organizations/design.htm

http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php

http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/Mgmt-DS8.htm


http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm


Die organisering van hulpbronne kan ŉ verskeidenheid van dinge beteken. Indien ŉ

bestuurder in beheer is van die onderneming se menslike hulpbronne, is dit sy

verantwoordelikheid om seker te maak dat die toepaslike werknemers aangestel word.

Voorts, is dit die bestuurder se verantwoordelikheid om te verseker dat die werknemers oor

die nodige vaardighede beskik. Die organisering van hierdie werknemers (beskikbaarheid en

aanwending) is ŉ kritieke deel van die bestuurder se taak. In ŉ fabriek behels organisering,

as ŉ bestuursfunksie, ook die bestelling van onderdele en ander komponente wat nodig is

om produkte te produseer.

Organisering is ŉ daaglikse, weeklikse en jaarlikse taak vir die meeste bestuurders.

Bestuurders moet onthou dat die organisatoriese komponent konstant verander. Buigsame

bestuurders is in staat om koers te verander, wanneer dit nodig is en nog steeds aan die

kliënt se behoeftes voldoen.

Verandering is onvermydelik. Vir ondernemings wat gereeld verandering ervaar, is die

organiserende funksie nog meer belangrik. Organisatoriese veranderinge soos die

toevoeging van nuwe poste of die staking van sekere prosesse, kan die organisatoriese

vlakke en struktuur van die onderneming verander.

Persone wat van nature georganiseerd is, bereik oor die algemeen baie meer as die

ongeorganiseerde persoon. Dieselfde is geld vir georganiseerde departemente of

ondernemings. Bestuurders wat die organiseringsfunksie kan bemeester, sal meer

doeltreffend in hulle bestuurstaak wees.

Werknemers wat ŉ georganiseerde bestuurder het, sal daardie gedrag navolg en daarna

streef om ook georganiseerd te wees. Bestuurders wat die organiseringsfunksie ernstig

opneem en konsekwent werk, sal sukses in die werkplek behaal.

(http://www.unison.org.uk/laos/images/recruitment.gif)



3.5 Aard van organisering

Die organisering van die bestuursfunksie is die manier om mense en hulpbronne saam te

laat werk na ŉ doel. Die doel van organisering sluit in, maar is nie beperk tot:

• die bepaling van die take wat uitgevoer moet word, ten einde doelwitte te bereik;

• die verdeling van take in ŉ spesifieke werk;

• die groepering van take in departemente;

• verslagdoening en gesag;

• verhoudings;

• delegering van die gesag wat nodig is vir die taakvervulling, en

• die toekenning en implementering van hulpbronne op ŉ gekoördineerde wyse.

Organisering speel ŉ sentrale rol in bestuur. Sodra die planne gemaak is, is dit die

bestuurder se taak om toe te sien dat dit uitgevoer word. Gegewe ŉ duidelike missie, kern-

waardes, doelwitte en strategie, is die funksie van organisering om die proses van

implementering te begin, deur take en werksverhoudinge te verduidelik. Dit identifiseer wat

die take is, wie in beheer is van wie, en hoe verskillende mense en dele van die

onderneming met mekaar saamwerk. Natuurlik kan hierdie op verskillende maniere gedoen

word. Die strategiese leierskapsuitdaging is om die beste organisatoriese wyse te kies om

die strategie uit te voer.

3.5.1 Organisering van besluite

Om te organiseer moet bestuurders besluite neem oor die verdeling van arbeid,

werkspesialisering, bestuurshiërargie, reikwydte van die bestuur, sentralisering en

formalisering. Gesamentlik word hierdie aktiwiteite dikwels organisatoriese ontwerp genoem.

Verdeling van arbeid

Die verdeling van arbeid dra by tot verhoogde produktiwiteit en doeltreffendheid, deur

werkers toe te laat om te spesialiseer en vaardig te raak in ŉ spesifieke taak. Hierdie

beginsel, tesame met tegnologiese vooruitgang, was moontlik die dryfveer agter die

geweldige produktiwiteit van industriële maatskappye gedurende die grootste gedeelte van

die twintigste eeu.

Ten spyte van verhoging in produktiwiteit, wat moontlik gemaak word deur die verdeling van

arbeid, moet bestuurders kennis dra van die negatiewe aspekte van spesialisasie, naamlik

moegheid, spanning, verveeldheid, lae gehalte produkte, afwesigheid en verlaagde omset.



Sulke probleme het gelei tot die ontstaan van programme wat gerig is op werksuitbreiding en

werksverryking.

Verdeling in departemente

Nadat die werk wat voltooi moet word georganiseer is in die identifiseerbare take deur ŉ

proses van arbeidsverdeling, word die werk gekombineer in logiese afdelings of

departemente. Daar is baie maniere om hierdie verdeling in departemente te doen. Een van

die mees algemene vorme is funksionele departementalisering wat behels dat soortgelyke

take in ŉ bepaalde departement saamgevoeg word, soos rekeningkunde, verkope,

menslikehulpbronne, en ingenieurswese.

ŉ Ander vorm is produkdepartementalisering waar departemente rondom die produksielyne

van die onderneming georganiseer word. Ander maniere van departementalisering is om die

onderneming op grond van kliënte en/of geografiese gebied te organiseer. In die praktyk

maak die meeste groot maatskappye gebruik van ŉ hibriede vorm van departementalisering

wat beteken dat hulle een of meer van die bogenoemde metodes kombineer om hul

organisatoriese struktuur te vorm.

Die volgende is ŉ voorbeeld van organisering in verskillende departemente:



Figuur 3.1: Organisering in departemente (http://www.syfes.com/images/chart.jpeg)

Bestuurshiërargie

ŉ Bestuurshiërargie is ŉ lyn van gesag wat strek van bo na onder in ŉ organisatoriese

struktuur. Klassieke beginsels van organisering beklemtoon die belangrik om die omvang

van ŉ bestuurder se verantwoordelikhede en gesag te definieer deur die bepaling van hul

plek in die bestuurshiërargie.

Nog ŉ beginsel van organisering staan bekend as die eenheid van bevel (unity of

command), wat bepaal dat ŉ persoon slegs een meerdere moet hê aan wie hy of sy verslag

moet doen.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ enkelgesagslyn bestuurshiërargie:



Figuur 3.2: Enkelgesagslyn bestuurshiërargie (http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/images/orgchart.gif)

Bestuursreikwydte

Die reikwydte van bestuur verwys na die aantal individue wat direk verantwoordelik is aan ŉ

bepaalde bestuurder. ŉ Klassieke beginsel van organisering beklemtoon die feit dat daar

bepaalde beperking op die hoeveelheid mense is, wat een bestuurder doeltreffend kan

bestuur. Bestuurders moet hierdie beperkinge in ag neem wanneer strukture georganiseer

word. Wyer reikwydtes van bestuur lei tot platter organisatoriese strukture met minder

vlakke van bestuur en word as meer doeltreffend beskou.

Indien die reikwydte egter te wyd raak, mag bestuurders nie in staat wees om voldoende

leiding aan ondergeskiktes te gee nie. Nouer reikwydtes lei weer tot hoë organisatoriese

strukture met verskeie vlakke van bestuur. Hoewel nouer reikwydtes van bestuur beter

beheer van ondergeskiktes tot gevolg het, is daar ook talle nadele, soos koste,

kommunikasieprobleme en probleme om die inisiatief en outonomie van ondergeskiktes te

ontwikkel.

In die algemeen is die neiging na wyer reikwydtes van bestuur met ŉ gepaardgaande

afname in bestuurshiërargie. Tegnologiese vooruitgang in die verwerking van inligting en

kommunikasie maak wyer reikwydtes van bestuur meer haalbaar.

Die volgende is voorbeelde van ŉ hoë en ŉ platter bestuurstruktuur:


http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/images/orgchart.gif


Figuur 3.3: ŉ Hoë v. ŉ platter bestuurshiërargie http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9b-

PmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG

Formalisering

Die graad van formalisering in ŉ onderneming verwys na die mate waarin daar

gestandaardiseerde reëls en prosedures is wat die aktiwiteite van werknemers reguleer. ŉ

Onderneming met ŉ hoë graad van formalisering word gekenmerk deur gedetailleerde

taakomskrywings en ŉ duidelik-gedefinieerde beleid en prosedures wat ŉ wye

verskeidenheid van werknemersgedrag insluit. Andersyds word ŉ onderneming met ŉ lae

vlak van formalisering gekenmerk deur ongestruktureerde werk en ŉ gebrek aan

neergelegde beleid en prosedures.

Namate ondernemings groei, is ŉ mate van formalisering onvermydelik. Werknemers vereis

duidelike riglyne ten opsigte van werksverantwoordelikhede. Wanneer bestuurders

organiseer, moet hulle bewus wees van die koste van oormatige formalisering, wat daartoe

kan lei dat werknemers se kreatiwiteit en innovering aan bande gelê kan word, terwyl dit ook

die onderneming se vermoë om op veranderinge en probleme te reageer aan bande kan lê.

3.5.2 Faktore wat organiseringsbesluite kan beïnvloed

Daar is geen standaard formule vir die beste manier om ŉ onderneming te organiseer nie

Daar is verskeie faktore wat organiseringsbesluite kan beïnvloed.



Die belangrikste van hierdie faktore is strategie, grootte, omgewingstoestande en tegnologie.

Figuur 3.4: Organiseringsbesluite (Outeur, 2011)

Strategie

Bestuurders organiseer om die doelwitte van die onderneming te bereik. Dus, sal die

strategie van die onderneming organiseringsbesluite beïnvloed. Veranderinge in die

strategie noodsaak dikwels veranderinge in die wyse waarop die onderneming georganiseer

word.

Grootte

Klein ondernemings is gewoonlik minder geformaliseerd, gesentraliseerd en kompleks in hul

organisatoriese struktuur. Tog kan die organisasiestrukture van ondernemings van dieselfde

grootte dikwels heel verskillend wees, as gevolg van verskille in strategie,

omgewingstoestande en tegnologie.

Omgewingstoestande

Die belangrikste faktor in die eksterne omgewing wat organisering kan beïnvloed is

onsekerheid. Sommige ondernemings funksioneer in ŉ mededingende omgewing wat vinnig

kan verander en kompleks is, terwyl ander in relatief stabiele toestande funksioneer. In die

algemeen vra onstuimige eksterne omgewings vir organiseringsbesluite wat tot minder

formalisering en sentralisering in organisatoriese struktuur lei.

Die volgende is ŉ voorbeeld van die impak wat die eksterne omgewing op die onderneming

en werknemers het:

ORGANISERINGS-BESLUIT

Strategie

Grootte Omgewings-toestande

Tegnologie



Figuur 3.5: Invloed van omgewingsinvloede

(http://www.mekonginfo.org/mrc_en/doclib.nsf/0/76C720570AC11EEB47256A0E0032E54B/$FILE/Im

age3.gif)

Tegnologie

Die prosesse waarmee ŉ onderneming insette in uitsette verander, kan ook gevolge vir

organiseringsbesluite inhou. Navorsing dui daarop dat organiseringsbesluite wat lei tot ŉ

mate van formalisering, sentralisering en werkspesialisering meer geskik is vir

roetinetegnologie en dat die omgekeerde waar is vir nie-roetinetegnologie.

(Aangepas vanuit: http://www.enotes.com/management-encyclopedia/organizing)

3.5.3 Voordele van organisering

Doeltreffende organisering het talle voordele wat onder andere die volgende insluit:

• Dit help dat individue ŉ duidelike beeld het van wat van hulle verwag word.

• Dit ondersteun die beplannings- en beheeraktiwiteite.

• Organisering skep ook kanale van kommunikasie en help in die instandhouding van

die logiese vloei van werksaamhede.



• Die proses van organisering verseker doeltreffende gebruik van hulpbronne en help

om konflikte en duplisering te vermy.

• Dit koördineer verskeie aktiwiteite en bou harmonieuse verhoudings tussen lede van

die onderneming.

• Die proses van organisering help bestuurders om te fokus op die take wat logies

verband hou met ŉ gemeenskaplike doel.

(Aangepas vanuit:

http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/Mgmt-DS8.htm)

3.6 Beginsels van organisering

Die organiseringsproses kan doeltreffend gedoen word as die bestuurders sekere riglyne het

sodat hulle besluite kan neem en kan optree. Om op ŉ doeltreffende wyse te organiseer, kan

die volgende organiseringsbeginsels deur bestuurders gebruik word:

3.6.1 Beginsel van spesialisering

Volgens hierdie beginsel moet die werk onder die ondergeskiktes verdeel word op grond van

kwalifikasies, vermoëns en vaardighede. Werksverdeling op grond van spesialisasie kan tot

ŉ meer doeltreffende onderneming lei.

ŉ Voorbeeld van spesialisering is wanneer ŉ vyfster hotel ŉ paar goed-opgeleide sjefs in

diens neem, in plaas van ŉ hele aantal onopgeleide kokke wat miskien goedkoper sal wees,

maar minder doeltreffend.

(http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-markets-specialisation-

trade_clip_image002.jpg)



3.6.2 Beginsel van funksionele definisie

Volgens hierdie beginsel moet al die funksies in ŉ onderneming volledig en duidelik

gedefinieer en gekommunikeer word aan bestuurders en ondergeskiktes. Dit kan gedoen

word deur pligte, verantwoordelikhede, gesag en verhoudings van mense teenoor mekaar

duidelik te definieer. Uitklaring van gesagsverantwoordelikhede en -verhoudings help met

koördinering sodat organisering doeltreffend kan plaasvind.

Byvoorbeeld, die primêre funksies van produksie, bemarking en finansies en die

gesagsverantwoordelikhede en -verhoudings in hierdie departemente moet aan elke

persoon in daardie departemente verduidelik word.

3.6.3 Beginsels van die reikwydte van beheer en toesig

Volgens hierdie beginsel is die reikwydte van toesig die aantal werknemers wat doeltreffend

deur een bestuurder hanteer en beheer kan word. Daar is twee tipes reikwydte van toesig,

naamlik:

Wye reikwydte van beheer en toesig

Dit is wanneer een bestuurder doeltreffende beheer en toesig oor ŉ groot groep mense

gelyktydig kan uitoefen. Die kenmerke van hierdie tipe beheer en toesig is:

• Minder oorhoofse koste

• Vinnige reaksie van die werknemers

• Beter kommunikasie

• Beter toesig

• Beter koördinering

• Geskik vir herhalende werk

Nou reikwydte van toesig en beheer

Die werk en gesag word verdeel onder verskeie ondergeskiktes. ŉ Bestuurder het nie toesig

en beheer oor ŉ groot groep mense nie, slegs oor ŉ geselekteerde aantal werknemers

gelyktydig. Die kenmerke van hierdie reikwydte is:

• Werk wat streng beheer en toesig vereis.

• Dit is moeilik om te koördineer.

• Kommunikasie gapings kan voorkom.

• Boodskappe kan verdraai word.

• Spesialisering van werk kan bereik word.



Faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed

Die volgende is faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed:

Bestuursvermoëns

In ondernemings waar bestuurders gekwalifiseerd en ervare is, is ŉ wye reikwydte van

beheer altyd voordelig.

Bevoegdheid van ondergeskiktes

Bevoegde ondergeskiktes met ŉ goeie begrip, neig om gereeld toesighouers te nader vir die

oplossing van probleme. In dié geval moet die bestuurder ŉ groot aantal werknemers

hanteer en is ŉ wye reikwydte geskik.

Aard van werk

Indien die werk van herhalende aard is, is ŉ wye reikwydte van toesig meer voordelig.

Andersyds, indien die werk kognitiewe vaardighede of vakmanskap vereis, is streng beheer

nodig en ŉ nou reikwydte van toesig meer geskik.

Delegasie van gesag

Wanneer die werk op ŉ doeltreffende en gepaste manier aan die laervlakke personeel

gedelegeer word, word verwarrings verminder en ŉ gemoedelike omgewing kan gehandhaaf

word. In sulke gevalle is ŉ wye reikwydte van toesig geskik en kan die toesighouers ŉ groot

aantal ondergeskiktes bestuur en beheer.

Graad van desentralisasie

Desentralisasie word gedoen ten einde spesialisering te bereik, waar die gesag gedeel word

deur ŉ aantal mense en bestuurders op verskillende vlakke. In sulke gevalle is ŉ hoë

organisatoriese struktuur nuttig. Daar is talle ondernemings waar desentralisasie op ŉ baie

doeltreffende manier toegepas word wat uiteindelik bydra tot doeltreffende kommunikasie

tussen bestuurders en ondergeskiktes. Die bestuurders kan ŉ groot aantal ondergeskiktes

bestuur.

3.6.4 Beginsel van ŉ skalaar rangorde van bestuur en beheer

ŉ Skalaar rangorde van bestuur (scalar chain of command) en beheer verwys na gesag wat

van bo na onder vloei. In hierdie tipe hiërargie en rangorde van gesag vind daar die

minimum vermorsing van hulpbronne plaas, oorvleueling van werk kan vermy word en

organisering word vergemaklik. Hierdie tipe struktuur hou bepaalde implikasies vir

kommunikasie in die onderneming in.



ŉ Skalaar rangorde van bestuur en beheer fasiliteer werksvloei in ŉ onderneming wat

meehelp tot doeltreffende doelwitbereiking. Soos die gesag van bo na onder vloei, word die

gesagsposisies van bestuurders op alle vlakke uitgeklaar en gevestig, wat bydra tot ŉ

doeltreffende onderneming.

Tipiese skalaar hiërargiese struktuur soos deur die meeste ondernemings gebruik word:

Figuur 3.6: Tipiese hiërargiese skalaar struktuur

(http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG)

Latere navorsing het aangetoon dat hierdie tipe organisatoriese struktuur bepaalde

beperkinge vir kommunikasie inhou. Met verwysing na die struktuur in Figuur 3.7 hieronder,

mag dit beteken dat indien Departement A ŉ beslissing van Departement Z benodig, die

kommunikasie teen die A – E lyn van gesag moet op beweeg en dan weer af teen die V – Z

lyn af. Die beslissing moet dan teen dieselfde lyn van gesag op na V en dan van E af na

Departement A. Oponthoud kan op elke vlak plaasvind. Om dit te oorbrug, word daar soms

direkte brûe van kommunikasie tussen die vlakke ingebou (byvoorbeeld van A na Z), wat

opsigself bepaalde implikasies inhou (http://www.caddmanager.com/CMB/2011/07/can-we-

talk-principles-of-cad-management/).



Die volgende is ŉ voorbeeld van die beperkings van ŉ skalaar hiërargiese rangorde van

bestuur en beheer op kommunikasiepatrone:

Figuur 3.7: Skalaar rangorde van bestuur en beheer (http://www.caddmanager.com/CMB/wp-content/uploads/2011/07/Scalar.jpg)

3.6.5 Beginsel van enkelgesagslyn bestuurshiërargie

Eenheid van gesag (unity of command) impliseer een ondergeskikte tot een hoër vlak

bestuursverhouding. Elke ondergeskikte is dus slegs aan een bestuurder of toesighouer

verantwoordelik, op enige gegewe tyd. Kommunikasiegapings word vermy en terugvoer en

reaksie kan vinnig wees. Eenheid van gesag help ook in die doeltreffende kombinering van

hulpbronne, byvoorbeeld fisiese en finansiële hulpbronne wat koördinering vergemaklik en

dus ŉ doeltreffende onderneming tot gevolg het.

Die volgende toon hierdie beginsel aan:

Besturende Direkteur ↓

Bemarkingsbestuurder ↓

Verkope / Mediabestuurder ↓

Verkoopsmanne



Volgens die diagram hierbo het die besturende direkteur die hoogste vlak van gesag. Hierdie

gesag word gedeel deur die bemarkingsbestuurder wat sy gesag deel met die

verkoopsbestuurder. In hierdie skalaarbestuurstruktuur vloei instruksies altyd van bo na

onder en dit definieer die gesagsposisies van die verskillende bestuurders op die

verskillende vlakke.

(Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm)

Die diagram hieronder belig hierdie beginsel ook duidelik:

Figuur 3.8: Enkelgesagslyn bestuurshiërargie

(http://emilms.fema.gov/IS200b/assets/ics200hc_l02_s03.gif)

3.7 Die organiseringsproses

Organisering, soos beplanning, is ŉ proses wat noukeurig beplan en toegepas word. Hierdie

proses behels die bepaling van die werk wat nodig is, om die doel te bereik, toedeling van

take aan individue en die rangskikking van daardie individue in die besluitnemingsraamwerk

(organisatoriese struktuur). Die eindresultaat van die organiseringsproses is ŉ onderneming

– ŉ eenheid wat bestaan uit saamgevoegde dele, wat in harmonie take uitvoer om doelwitte

te bereik.

ŉ Behoorlik geïmplementeerde organiseringsproses moet lei tot ŉ werksomgewing waar al

die spanlede bewus is van hul verantwoordelikhede. As die organiseringsproses nie goed

gedoen word nie, kan die resultate verwarring, frustrasie, verlies aan doeltreffendheid en

beperkte effektiwiteit oplewer.




In die algemeen bestaan die organiseringsproses uit die volgende stappe:

Stap 1: Hersien planne en doelwitte

Doelwitte is die spesifieke aktiwiteite wat uitgevoer moet word om die onderneming se

doelwitte te bereik. Planne gee rigting aan die aktiwiteite wat nodig is om dié doelwitte te

bereik. Bestuurders moet aanvanklike planne bestudeer en voortgaan om dit te doen soos

planne verander en nuwe doelwitte ontwikkel word.

Stap 2: Bepaal die aktiwiteite wat nodig is om doelwitte te bereik

Alhoewel hierdie taak oorweldigend vir sommige bestuurders kan voorkom, is dit nie nodig

om so te wees nie. Bestuurders lys en ontleed eenvoudig al die take wat voltooi moet word,

ten einde organisatoriese doelwitte te bereik.

Stap 3: Klassifiseer en groepeer die aktiwiteite in hanteerbare eenhede

Die aktiwiteite word nou gegroepeer op grond van die 4 modelle vir departementalisering,

naamlik funksionele, geografiese, produk en kliënt.

Stap 4: Ken aktiwiteite toe en delegeer gesag

Bestuurders wys die afgebakende werksaktiwiteite aan spesifieke individue toe. Hulle gee

ook aan elke individu die gesag (reg) om die toegewysde take uit te voer.

Stap 5: Ontwerp ŉ hiërargie van verhoudings

ŉ Bestuurder moet die vertikale (besluitneming) en horisontale (koördinerende) verhoudings

van die onderneming in geheel bepaal. Deur ŉ organisatoriese kaart of organigram te

gebruik, word die verhoudings grafies in ŉ diagram voorgestel.

(Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-

Process.topicArticleId-8944,articleId-8875.html)

3.8 Gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering

Sentralisering is die proses waar die gesag en mag van ŉ onderneming in die hande van

slegs ŉ paar individue is. Dit kan aktiwiteite soos beplanning, besluitneming en delegering

insluit. Die topbestuur neem al die belangrike besluite, indien ŉ onderneming ŉ

gesentraliseerde onderneming is. Hierdie besluite word dan toegepas op die laervlakke van

die onderneming.

Hierdie soort gesagstruktuur word gewoonlik gevolg in ŉ onderneming waar die hoof van die

onderneming ŉ besondere toekoms vir die onderneming in gedagte het. Die hoof van die

onderneming wil soveel as moontlik beheer uitoefen om daardie doelwitte te bereik.

Sentralisasie is egter vandag minder algemeen.



Soos ondernemings groei, word die mag op verskillende vlakke verdeel om die

onderneming in staat te stel om meer doeltreffend te funksioneer. Dit word desentralisasie

genoem. Desentralisering kan gedefinieer word as die delegering van gesag op alle vlakke

van ŉ onderneming.

In ŉ gedesentraliseerde onderneming word baie van die besluitneming gedelegeer na die

laervlakke in die organisatoriese struktuur. As gevolg van die gedeelde besluitneming,

verbeter die kanse op ŉ meer doeltreffende onderneming. ŉ Gedesentraliseerde struktuur

volg ŉ onder-na-bo-benadering.

3.8.1 Gesentraliseerde organisering

By sentralisasie is alle belangrike besluite en optrede op die onderste vlak, onderhewig aan

die goedkeuring van die topbestuur. Sentralisasie is dus die sistematiese en deurlopende

konsentrasie van gesag op sentrale punte in die onderneming.

Die implikasie behels sentralisasie die volgende:

• Reservering van besluitnemingsmag op die topbestuursvlak.

• Reservering van bedryfsgesag op middelbestuursvlak.

• Reservering van die aktiwiteite op ŉ laer vlak volgens die voorskrifte van die

topbestuursvlak.

Onder sentralisering word die belangrike besluite deur die topbestuur geneem en die ander

vlakke is verantwoordelik vir die implementering ooreenkomstig die voorskrifte van die

topbestuursvlak. Byvoorbeeld, in ŉ onderneming besluit die eienaars oor die belangrike sake

en die res van die funksies, soos produksie, finansies, bemarking, personeel word uitgevoer

deur die departementshoofde.

Voorbeeld 3.1

Gesentraliseerde sakemodel

Apple Inc. is ŉ voorbeeld van ŉ gesentraliseerde onderneming. Lees meer hieroor op die

volgende webtuiste: https://storify.com/gdylan10/why-apple-inc-is-a-centralized-company

3.8.2 Gedesentraliseerde organisering

Desentralisasie is ŉ sistematiese toedeling van gesag aan alle vlakke van die bestuur van

die onderneming. In desentralisasie word gesag deur die topbestuur behou om die

belangrike besluite te neem en vir die beleidsvorming van die hele onderneming. Die res van

die gesag word gedelegeer na die middelvlak- en laevlakbestuurders.



Desentralisasie is nie dieselfde as delegering nie. Desentralisasie is die uitbreiding van

delegering. Delegasie van gesag is ŉ volledige proses en vind plaas van een persoon tot ŉ

volgende, terwyl desentralisasie eers voltooi is, wanneer delegering volledig plaasgevind

het.

Byvoorbeeld, die algemene bestuurder van ŉ maatskappy is verantwoordelik vir die

ontvangs van die verlofaansoeke van die hele onderneming. Die algemene bestuurder

delegeer hierdie taak aan die personeelbestuurder wat nou verantwoordelik is vir die

ontvangs van die verlofaansoeke. In hierdie situasie het delegering van gesag plaasgevind.

Andersyds, op die versoek van die personeelbestuurder, kan die algemene bestuurder

hierdie gesag ten opsigte van verlofaansoeke aan al die departementshoofde delegeer.

Desentralisasie het dus plaasgevind.

Desentralisasie is wyer in omvang en die ondergeskikte se verantwoordelikhede neem toe.

By delegasie egter, bly die bestuurders aanspreeklik, selfs vir die handelinge van hulle

ondergeskiktes.

Die volgende kan beskou word as die implikasies van desentralisasie:

• Die las op die Hoof Uitvoerende Beampte is ligter as wat die geval in sentralisasie is.

• By desentralisasie kry ondergeskiktes ŉ kans om te besluit en op te tree, wat

individuele vaardighede en vermoëns ontwikkel. Op hierdie manier kan die

onderneming die talentvolles behou.

• By desentralisasie kan die onderneming diversifisering van aktiwiteite doeltreffend

laat plaasvind, want daar is meer ruimte vir die skep van nuwe departemente.

Daarom kan diversifikasie groei bevorder.

• In ŉ gedesentraliseerde organisatoriese struktuur kan die bedrywighede op

afdelingsvlak gekoördineer word, wat nie by sentralisering moontlik is nie.

• In die geval van ŉ gedesentraliseerde struktuur, is daar groter motivering vir

werknemers, aangesien hulle meer onafhanklikheid kry om op te tree en te besluit.

• In ŉ gedesentraliseerde struktuur kan koördinering moeilik wees, omdat daar baie

afdelings is en gesagstrukture so veel as moontlik gedelegeer is.

(Aangepas vanuit:

http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm)




3.8.3 Voordele en nadele van desentralisasie

Voordele van desentralisasie

• Desentralisasie verminder die werkslas van topbestuurders.

• Dit verbeter werksbevrediging en die moreel van die laervlakbestuurders omdat hul

behoefte vir onafhanklikheid, deelname en status bevredig word.

• Besluitneming is vinniger.

• Dit fasiliteer groei en diversifikasie want elke produkafdeling word genoegsame

outonomie en geleentheid tot innovering en kreatiwiteit gegee.

• Dit gee geleentheid aan ondergeskiktes om eie oordeel te gebruik. Hulle ontwikkel

bestuursvaardighede wat nuttig vir die onderneming op die lange duur sal wees.

• Desentralisasie vereis ŉ wyer reikwydte van beheer en minder vlakke van

organisering, wat kommunikasie bevorder.

Nadele van desentralisasie

• Desentralisasie verhoog die administratiewe uitgawes, want elke afdeling of

departement moet voldoende toegerus word met fisiese fasiliteite en opgeleide

personeel.

• Aangesien elke departement of afdeling aansienlike outonomie geniet, kan dit lei tot

koördineringsprobleme.

• Daar kan dalk ŉ gebrek aan eenvormigheid en teenstrydig in prosedures voorkom

omdat elke departement die gesag het om sy eie beleid en prosedures te formuleer.

3.8.4 Voordele en nadele van sentralisasie

Voordele van sentralisering

• Doeltreffende benutting van die talente van die topbestuur.

• Dit verminder koördineringsprobleme omdat die bindende krag van een

gesagsliggaam of -persoon, alle bedrywighede saambind en integreer.

• Dit ontwikkel ŉ sterk gekoördineerde topbestuur.

• Dit voorsien eenvormigheid in beleid en planne dwarsdeur die onderneming.

• Gesentraliseerde ondernemings is die meeste geskik waar dit nodig is om

hulpbronne en inligting vinnig te beweeg, veral in noodgevalle.

• Duplisering van funksies en fasiliteite word geminimaliseer wat koste verminder.



Nadele van sentralisasie

• As gevolg van die feit dat al die besluite op topbestuursvlak geneem word, kan dit tot

vertragings in besluitneming en kommunikasie lei.

• Gesentraliseerde mag en gesag kan misbruik word.

• Dit gee nie ŉ geleentheid aan laervlakbestuurders/toesighouers om hul

bestuursvaardighede te ontwikkel nie.

• Gesentraliseerde ondernemings het dikwels te kampe met lae motiveringsvlakke

onder die werknemers.

• Die sukses van die onderneming is afhanklik van die bevoegdheid van die

topbestuurders, wat riskant kan wees.

(Aangepas vanuit: http://www.dineshbakshi.com/igcse-business-studies/business-

organisation/revision-notes/1545-centralisation-and-decentralisation)

3.9 Eienskappe van organisatoriese ontwerpe (organisational designs)

Organisatoriese ontwerp, as die model vir ŉ onderneming, is een van die kern

leierskapstake in ŉ onderneming. Organisatoriese ontwerp (of argitektuur) het betrekking op

die "logika" wat vereis en gebruik word in ŉ onderneming om deurlopend waarde te vestig,

te ontsluit en te lewer aan belanghebbendes.

3.9.1 Beginsels van organisatoriese ontwerp

(http://www.con7.com/Main/Portals/0/Con7_services/iStock_person-and-org-chart_web.jpg)

Die volgende is enkele beginsels wat ter sprake is in organisatoriese ontwerp:

Komplementering

Die proses van ontwerp moet komplementerend tot die doelwitte van die onderneming wees.

Dit beteken dat die ontwerp en die implementeringsproses van kritieke belang is. As

buigsaamheid en deelname in die groep belangrik is, sal dit nodig wees om die onderneming

sodanig te organiseer, dat die organisatoriese ontwerp voorsiening maak vir buigsaamheid,



interaktiwiteit en deelname. Met ander woorde, as die onderneming ŉ struktuur wil hê waar

mense verantwoordelikheid aanvaar, sal die mense ook in die proses betrokke moet wees.

Minimum kritieke spesifikasies

Nuwe tegnologie vereis van mense om te leer en te verander. Hierdie vermoëns moet

ontwikkel word deur die werk self. Die skepping van ŉ goed-ontwerpte werkspan vereis

dialoog en die besluite moet gemaak word deur die mense wat betrokke is. Die meeste

spanne sukkel met te ŉ ingewikkelde struktuur, wat op posbeskrywings en

vergoedingskemas gebaseer is.

Die kuns om ŉ span te bou wat sal werk is om nie meer te spesifiseer as wat nodig is nie.

Oor die algemeen hou die kritieke inligting verband met die produksie-uitset wat verwag

word. Die visie van die uitslae wat verwag word, is belangrik en moet in samehang met die

groep gebou word om ŉ organiese vermoë te hê om te leer en te verander.

Variansie beheer

Ondersteun en beloon groepe wat foute hanteer by die punt van oorsprong in die

onderneming. Doeltreffende spanne moet die reg hê om uit te vind waar dinge verkeerd

gaan en handel met die variansie waar dit voorkom. Die doel is om te vermy dat probleme

na die volgende persone oorgedra word. Die oordra van probleme en onbevredigde kliënte

behoeftes is ŉ teken van ŉ ondoeltreffende span.

Duidelike doelwitte en buigsame strategieë

Definieer reeds vroeg in die proses wat die vlak van prestasie is wat verwag word en maak

dan toepaslike aanpassings, indien nodig. Dit is die toepassing van die

aanpasbaarheidsbeginsel wat in ag neem dat “lewende” stelsels ontwerp word. Daar is baie

maniere om probleme op te los en aan ŉ kliënt se behoeftes te voldoen. Wat van kritieke

belang is, is die definisie en begrip van die einddoel.

Vloei van inligting

Spanne moet betrokke wees om te bepaal watter en waar inligting benodig word. Daar moet

ŉ bestuursverbintenis wees om inligting te verskaf vir die uitvoer van take. Die inligting moet

verskaf word waar dit nodig is vir taakverbetering. Kontrole moet ondergeskik wees aan

prestasie.

Ondersteuningskongruensie

Doelwitte, beloning en ondersteuningstelsels wat vereiste gedrag integreer moet

konsekwent wees. Die beloning en ondersteuningstelsels moet ook in ooreenstemming

wees met die organisatoriese doelwitte. Aansporingskemas moet span-gebaseerde



werkstrukture ondersteun, veral individueel-gebaseerde vergoedingstelsels moet gedurig

verander word om spanstrukture te ondersteun. Vaardigheidsgebaseerde skemas en

winsdeling is die grondslag vir hoë prestasie.

Onvolledigheid

Organisatoriese ontwerp vra volgehoue toegewydheid – ŉ herhalende proses. ŉ Ontwerp is

ŉ oplossing wat noodwendig sal verander en daarom is dit van kritieke belang om die

vermoë tot verandering en leer in die span in te bou. Om voortdurende voortreflikheid in

organisatoriese strukture in te bou, vereis ŉ deurlopende proses van ontwerp en

ontwikkeling.

(Aangepas vanuit: http://managementhelp.org/organizations/design.htm)

3.9.2 Tipes organisatoriese ontwerpe

Organisatoriese ontwerpe val in twee kategorieë, tradisionele en kontemporêre ontwerpe.

Die figure hieronder toon hierdie verdeling, asook die verdere onderafdelings aan:

Figuur 3.9: Tipes organisatoriese ontwerpe (Outeur, 2011)

Eenvoudige struktuur

Funksionele struktuur

Divisionele struktuur

Tradisioneel

Span- struktuur

Matriks- struktuur

Projek- struktuur

Outonome struktuur

Onderneming sonder grense

Leer- struktuur

Kontemporêr




Tradisionele ontwerpe

• Eenvoudige struktuur

ŉ Eenvoudige struktuur word omskryf as ŉ ontwerp met min afdelings, wye reikwydte

van beheer, gesentraliseerde gesag en min formalisering. Hierdie tipe ontwerp is

baie algemeen in ŉ klein ondernemings.

Byvoorbeeld in ŉ onderneming met net ŉ paar werknemers is die eienaar geneig om

die bestuurder te wees en al die ander funksies in die onderneming ook te beheer.

Dikwels word werknemers regoor die onderneming aangewend en fokus nie net op

een spesifieke taak nie. In hierdie tipe ontwerp is daar gewoonlik geen

gestandaardiseerde beleid en prosedures nie. Wanneer hierdie tipe onderneming

uitbrei, kan die struktuur geneig wees om meer kompleks te word.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ eenvoudige struktuur:

Figuur 3.10: Eenvoudige struktuur (http://www.dotnetcharting.com/images/Org_Chart.png)



• Funksionele struktuur

ŉ Funksionele struktuur word omskryf as ŉ ontwerp wat soortgelyke of verbandhoudende

beroepspesialiteite saamgroepeer. Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ funksionele

struktuur:

Figuur 3.11: Funksionele struktuur

(http://www.ci.rohnert-park.ca.us/Modules/ShowImage.aspx?imageid=449)

• Divisionele/Afdelingstruktuur

ŉ Afdelingstruktuur bestaan uit afsonderlike, semi-outonome eenhede of afdelings. Binne

ŉ maatskappy kan daar verskillende afdelings wees, elk met sy eie doelwitte wat bereik

moet word. ŉ Bestuurder het toesig en beheer oor sy afdeling en is ten volle



verantwoordelik vir die sukses of mislukking van die afdeling. Dit dra daartoe by dat

bestuurders meer gefokus is op resultate, wetende dat hulle verantwoordelik gehou sal

word vir die resultate.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ afdelingstruktuur:

Figuur 3.12: Afdelingstruktuur

(http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif)

Kontemporêre strukture

• Spanstruktuur

ŉ Spanstruktuur is ŉ ontwerp wat bestaan uit spanne en elke span werk om ŉ

gemeenskaplike doel te bereik. Omdat die onderneming uit groepe bestaan wat die

funksies van die maatskappy uitvoer, moet die spanne goed presteer aangesien

hulle verantwoordelik gehou word vir hul prestasie. In ŉ span-gestruktureerde

onderneming is daar geen hiërargie nie. Spanne word die bevoegdheid verleen om

so innoverende te wees as wat hulle wil. Sommige spanne het dalk ŉ groepleier wat

in beheer is van die groep.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ span struktuur:

Figuur 3.13: Spanstruktuur

(http://www.hiroc.com/image/RM_figure1.jpg)


http://www.hiroc.com/image/RM_figure1.jpg


• Matriksstruktuur

ŉ Matriksstruktuur is een wat spesialiste uit verskillende funksionele departemente

toeken om aan een of meer projekte te werk. In ŉ onderneming is daar dalk

verskillende projekte wat gelyktydig plaasvind. Elke projek word aan ŉ

projekbestuurder toegeken, wat weer die hulpbronne wat nodig is om die projek te

voltooi, toeken.

In ŉ matriksstruktuur sluit die hulpbronne die verskillende funksies van die

maatskappy in, soos die bedryfsdepartement, rekeningkunde, verkope, bemarking,

ingenieurswese en menslike hulpbronne. Dit is die taak van die projekbestuurder om

spesialiste van elke funksie bymekaar te maak, om op ŉ projek te werk en dit

suksesvol te voltooi.

In die struktuur hieronder, wat ŉ voorbeeld van ŉ matriksstruktuur is, is daar twee

bestuurders, die projekbestuurder en die departementele of funksionele bestuurder.

Figuur 3.14: Matriksstruktuur (http://www.visitask.com/EBimg/sample-matrix-organization.jpg)

• Projekstruktuur

ŉ Projekstruktuur is ŉ organisatoriese struktuur waar werknemers voortdurend aan

projekte werk. Dit is soortgelyk aan die matriksstruktuur maar wanneer die projek

eindig gaan die werknemers nie terug na hulle onderskeie departemente nie. Hulle

werk voortdurend aan projekte in ŉ spanstruktuur.

Elke span het die nodige personeel om die projek suksesvol te voltooi. Elke

werknemer bring sy of haar gespesialiseerde vaardigheid na die span. Sodra die

projek klaar is, beweeg die span na die volgende projek.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ projekstruktuur:



Figuur 3.15: Projekstruktuur

(http://farm4.static.flickr.com/3120/2834621469_a1153b35b0_o.jpg)

• Outonome interne eenhede

Sommige groot ondernemings het hierdie tipe struktuur aangeneem. Die

onderneming bestaan uit verskeie onafhanklike gedesentraliseerde sake-eenhede,

elk met sy eie produkte, kliënte, mededingers en winsdoelwitte. Daar is nie

gesentraliseerde beheer of hulpbrontoewysing.

• Onderneming sonder grense

ŉ Onderneming sonder grense is een waarvan die organisatoriese ontwerp nie

gedefinieer, of beperk word deur die horisontale, vertikale, of eksterne grense van ŉ

vooraf-bepaalde struktuur nie. Met ander woorde dit is ŉ ongestruktureerde ontwerp.

Hierdie struktuur is meer buigsaam. In plaas van departemente, gebruik

maatskappye die spanbenadering. Ten einde grense uit te skakel, gebruik

bestuurders virtuele, modulêre, of netwerk organisatoriese strukture.

In ŉ virtuele onderneming word werk uitgekontrakteer wanneer dit nodig is,

byvoorbeeld aan subkontrakteurs of vryskutwerkers. Daar is ŉ klein aantal

permanente werknemers, maar spesialiste word gehuur wanneer ŉ behoefte

ontstaan.

ŉ Modulêre onderneming is die een waar vervaardiging die ondernemingsbedryf is.

Hierdie tipe onderneming laat werk buite die onderneming deur verskillende


http://farm4.static.flickr.com/3120/2834621469_a1153b35b0_o.jpg


verskaffers doen. Elke verskaffer lewer ŉ spesifieke deel van die finale produk.

Wanneer al die dele gelewer is, sit die onderneming die finale produk aanmekaar.

ŉ Netwerkonderneming is een waar ondernemings hul groot korporatiewe funksies

uitkontrakteer, ten einde meer op hul primêre aktiwiteite te kan fokus.

• Leerstruktuur

ŉ Onderneming wat ŉ leerstruktuur aangeneem het, word gekenmerk deur die

vermoë om voortdurend te leer, aan te pas en te verander. ŉ Onderneming met ŉ

leeromgewing moet baie kundige personeel hê wat bereid is om hul kennis te deel en

dit in die werkomgewing toe te pas. Werknemers moet ook ŉ sterk organisatoriese

kultuur aanhang waar almal na ŉ gemeenskaplike doel werk en gewillig is om saam

te werk om die doel te bereik, deur kennis en inligting te deel. ŉ Spanontwerp en

goeie leierskap is nodig.

(Aangepas vanuit: http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php)

(http://image.automobilemag.com/f/features/news/9967428+w440/0806_01z+2009_ford_flex

+assembly_line_photo.jpg)



http://image.automobilemag.com/f/features/news/9967428+w440/0806_01z+2009_ford_flex+assembly_line_photo.jpg



3.10 Gevallestudie

Bestudeer die onderstaande figuur wat die nege stappe van organisatoriese ontwerp

uitbeeld en beantwoord dan die vrae:

Figuur 3.16: Die 9-stap organisatoriese ontwerp

(http://4.bp.blogspot.com/-L1V4GXK-

wV0/TaHh3Mo0NPI/AAAAAAAABSo/T_OVYUWBzlA/s1600/Figure1.2.JPG)

1. Identifiseer die nege stappe in die proses en omskryf dit in jou eie woorde.

2. Ontwerp jou eie ondernemingstruktuur deur van een van die vorme hierbo gebruik te

maak.

3.11 Samevatting

Organisering is ŉ funksie van bestuur wat beplanning opvolg. Dit is ŉ funksie waar die

sinkronisering van menslike, fisiese en finansiële hulpbronne plaasvind. Al drie hulpbronne is

belangrik om resultate te verkry. Die organisatoriese funksie dra by tot die bereiking van die

resultate, naamlik doelwitbereiking, wat die grondslag bied vir die funksionering van ŉ

onderneming.


http://4.bp.blogspot.com/-L1V4GXK-wV0/TaHh3Mo0NPI/AAAAAAAABSo/T_OVYUWBzlA/s1600/Figure1.2.JPG



Organisering is dus ŉ funksie wat die onderneming in staat stel om die koördinering tussen

gesag en verantwoordelikheid te definieer.

3.12 Selfevaluering

Aktiwiteit 3

Jy is aangestel as die konsultant wat aan ABC Maatskappy (ŉ kleinhandelskruideniersware

onderneming) se direkteure ŉ nuwe ondernemingstruktuur moet aan beveel. Spreek die

volgende aan in jou verslag aan die direkteure.

1. Tref ŉ duidelike onderskeid tussen sentralisasie en desentralisasie.

2. Bespreek die voordele van sentralisasie en desentralisasie.

3. U aanbeveling is dat ABC ŉ onderneming moet word wat uit outonome interne eenhede

moet bestaan. Verduidelik wat jy verstaan onder “outonome interne eenhede”.



Notas



STUDIE-EENHEID 4: LEIDING


Kennis en begrip



• Aard van leierskap

• Komponente van leierskap

• Groepe en groepsvorming

• Politieke gedrag in ondernemings

Vaardighede


• Die aard van leierskap te ontleed.

• Die komponente van leierskap te ontleed.

• Verskillende leierskapseienskappe te evalueer.

• Die kennis van die stadiums van groepsontwikkeling, groepseienskappe en inter-

groepskonflik op ŉ projek toe te pas.

• Politieke gedrag in ondernemings en leierskap te ontleed.

Studie-eenheid 4: Leiding Bladsy 103



• http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm

• http://www.iel.spokane.edu/Students/Student-

support/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx

• http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-Dynamics.html

• http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm




Groep ŉ Groep kan gedefinieer word as ŉ paar individue wat bymekaar

kom om ŉ bepaalde taak te verrig, of ŉ doel te bereik.

Groepsdinamika Groepsdinamika verwys na die gedrag en sielkundige prosesse in

ŉ groep (intra-groepsdinamika) en tussen groepe (inter-

groepsdinamika).

Integriteit Integriteit is die integrasie van uiterlike optrede en innerlike

waardes.

Laissez-faire leierskap

Hierdie Franse frase beteken "laat dit wees," en word gebruik vir

ŉ leier wat sy of haar kollegas toelaat om hulle gang te gaan in

hulle werksverrigtinge.

Leierskap Leierskap kan gedefinieer word as ŉ mens se vermoë om ander

te motiveer om jou gewilliglik te volg.

Openlikheid Openlikheid beteken om in staat te wees om te luister na nuwe

idees, selfs al sal die idees nie noodwendig weldeurdag of logies

wees nie.

Toewyding Toewyding beteken die spandering van tyd of energie wat nodig

is om ŉ taak uit te voer.

4.4 Inleiding

Leierskap is een van die vier funksies van bestuur en is belangrik en meestal ook ŉ

uitdaging. ŉ Doeltreffende leier inspireer werknemers, wat dit moontlik maak om die

werknemers in staat stel om ŉ betekenisvolle bydrae tot die onderneming maak. Tevrede


http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm

http://www.iel.spokane.edu/Students/Student-support/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx


http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-Dynamics.html

http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm


medewerkers werk in die algemeen harder en neem ook eienaarskap in die werksplek. Dit

kan tevrede kliënte en ŉ hoër vlak van kliëntediens beteken.

Suksesvolle leiers in ŉ onderneming het ŉ invloed op die werknemers waaroor hulle toesig

hou, maar hulle inspireer ook andere wat in ander dele van die onderneming werksaam is.

Doeltreffende leierskap is aansteeklik en moet na soveel moontlike areas in die

onderneming oorgedra word. Deur dit te doen, kan dit lei tot ŉ hoogs-gekoördineerde poging

om beide kliënte en werknemers tevrede te stel.

Vir ŉ bestuurder om ŉ doeltreffende leier te wees, moet hy of sy ook ŉ doeltreffende

kommunikeerder wees. ŉ Bestuurder wat inligting deel en werknemers op hoogte hou van

belangrike gebeure in die onderneming, is iemand wat deur sy of haar werknemers as

betroubaar geag word. Werknemers het geen lojaliteit teenoor, of vertroue in ŉ bestuurder

wat nie geredelik inligting bekend maak nie.

Die manier waarop ŉ bestuurder lei word grootliks beïnvloed deur werknemersmoraal binne

die departement en die onderneming as ŉ geheel. Bestuurders moet ŉ klimaat skep wat

nuwe idees en insette van die werknemer aanmoedig. Hoe meer werknemers voel dat hulle

opinies vir die onderneming belangrik is, hoe meer sal hulle bereid wees om idees te

genereer, om beter maniere te vind om prosesse te verbeter.

(Aangepas vanuit: http://www.suite101.com/content/leading-as-a-management-function-

a124060)

(http://www.goldenroostergroup.com/images/inside/leadership_management1.jpg)


http://www.goldenroostergroup.com/images/inside/leadership_management1.jpg


4.5 Die aard van leierskap

Leierskap kan gedefinieer word as ŉ mens se vermoë om ander te motiveer om jou

gewilliglik te volg. Elke onderneming moet hierdie tipe leiers op elke vlak hê. Leiers het die

volgende karaktereienskappe:

• ŉ Leier met visie het ŉ duidelike, helder beeld van waarheen om te gaan, sowel as

vasberadenheid en kennis hoe om dit te bereik.

• Dit is nie genoeg om ŉ visie te hê nie, leiers moet ook weet wat sukses is en hoe om

dit te bereik. Goeie sakeleiers skep ŉ visie, verwoord die visie, is passievol oor die

visie en volg dit onverpoosd na.

• ŉ Leier moet in staat wees om sy of haar visie te kommunikeer. Hy of sy moet

duidelik en passievol kommunikeer, want passie is aansteeklik.

• ŉ Goeie leier moet die dissipline hê om doelbewus na sy of haar visie te werk, sowel

as om die span te ondersteun.

• Aksie is ŉ kenmerk van ŉ leier. ŉ Leier is altyd bedrywig in sy/haar strewe om die

visie te bereik, asook om ander te inspireer om dieselfde te doen.

4.5.1 Leierseienskappe

Figuur 4.1: Leierskapkwaliteite

(http://1.bp.blogspot.com/_we9F28Vk4oY/Svl-

LxheSzI/AAAAAAAACw4/dGVMSJeLlsQ/s400/Leadersip_Qualities_500.gif)


http://1.bp.blogspot.com/_we9F28Vk4oY/Svl-LxheSzI/AAAAAAAACw4/dGVMSJeLlsQ/s400/Leadersip_Qualities_500.gif



Die volgende is die eienskappe van ŉ volwaardige leier:

Integriteit

Integriteit is die integrasie van uiterlike optrede en innerlike waardes. ŉ Persoon van

integriteit is innerlike en uiterlik dieselfde. So ŉ individu kan vertrou word omdat hy of sy

nooit afwyk van innerlike waardes nie, selfs wanneer dit voordelig sou wees om dit te doen.

ŉ Leier moet die vertroue van sy/haar volgelinge hê en daarom moet integriteit duidelik

sigbaar wees.

Toewyding

Toewyding verwys na die tyd en energie wat gebruik word om ŉ taak uit te voer. ŉ Leier

inspireer toewyding deur altyd gewillig te wees om die volgende stap te neem in die nastreef

van die visie. Deur ŉ goeie voorbeeld voor te hou, kan leiers volgelinge wys dat die

ingesteldheid in die span, nie dié van ŉ “nege-tot-vywer” moet wees nie, maar dat

geleenthede nagestreef moet word om iets groots te bereik.

Grootmoedigheid (magnanimity)

Grootmoedigheid beteken die gee van erkenning waar dit toekom. ŉ Grootmoedige leier

verseker dat erkenning vir sukses so wyd moontlik regdeur die onderneming versprei word.

Andersyds neem ŉ goeie leier persoonlik verantwoordelikheid vir mislukkings. Hierdie soort

omgekeerde grootmoedigheid bou mense se selfvertroue en bind die span saam. Om

erkenning rugbaar te maak en die aanspreeklikheid te aanvaar vir mislukkings is kenmerke

van doeltreffende leierskap.

Nederigheid

Leiers met nederigheid erken dat hulle nie beter of slegter as ander lede van die span is nie.

ŉ Nederige leier is nie beskeie nie, maar probeer eerder om almal te verhoog. Leiers wat

nederigheid verstaan, besef ook dat hul status hulle nie verhewe bo ander maak nie.

Openlikheid

Openlikheid beteken om in staat te wees om te luister na nuwe idees, selfs al sal die idees

nie noodwendig weldeurdag of logies wees nie. Goeie leiers is in staat om oordeel voor te

behou, terwyl hulle luister na ander se idees, sowel as om ander se goeie idees te

implementeer. Openlikheid bou wedersydse respek en vertroue tussen leiers en volgelinge

en dit verskaf ŉ grondslag vir kreatiewe denke in die span.

Kreatiwiteit

Kreatiwiteit is die vermoë om anders te dink, om verby oplossings te dink wat beperkend van

aard is. Kreatiwiteit gee leiers die vermoë om dinge te sien wat ander nie sien nie en hul



volgelinge in ŉ nuwe rigting te lei. Die belangrikste vraag wat ŉ leier kan vra, is: "Wat as …?”

Moontlik die ergste ding wat ŉ leier kan sê, is: "Ek weet dit is ŉ dom vraag, maar…?"!

Regverdigheid

Regverdigheid beteken om met ander konsekwent en regverdig te handel. ŉ Leier moet

seker maak van al die feite en luister na almal, voor die uitspraak gelewer word. ŉ Leier

moet gevolgtrekkings vermy wat gebaseer is op onvolledige bewyse. Wanneer mense voel

hulle word regverdig behandel, sal hulle ŉ leier beloon met lojaliteit en toewyding.

Selfgeldend

Om selfgeldend te wees, is nie dieselfde as aggressiwiteit nie. Inteendeel, dit is die vermoë

om wat ŉ mens verwag duidelik te stel, sodat daar geen misverstande is nie. ŉ Leier moet

selfgeldend wees om die gewenste resultate te verkry. Hand aan hand met selfgeldenheid,

is die verantwoordelikheid om gewillig te wees om na volgelinge te luister en te verstaan wat

hul verwagtinge van hul leier is.

Sin vir humor

ŉ Sin vir humor is belangrik om spanning en verveling te verlig, sowel as om vyandigheid te

ontlont. Doeltreffende leiers weet hoe om humor te gebruik om energieke volgelinge te

kweek. Humor is ŉ vorm van mag, wat ŉ mate van beheer oor die werksomgewing

bewerkstellig. Humor bevorder goeie kameraadskap en ŉ gemoedelike werksomgewing.

(Aangepas vanuit: http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/)

(http://www.liberal-

international.org/contentFiles/images/G8%20leaders%20and%20flags.jpg)


http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/

http://www.liberal-international.org/contentFiles/images/G8%20leaders%20and%20flags.jpg



4.5.2 Leierskapvaardighede

Figuur 4.2: Leierskapvaardighede

(http://www.whatmakesagoodleader.com/images/Leadership_skills_before_copy.gif)

Visie

ŉ Leier is ŉ visioenêr en dit is hierdie kwaliteit, meer as enige ander, wat ŉ leier bo ander

laat uitstyg. Volgelinge assosieer met die visie en doelwitte van die leier en help die leier om

dit te bereik. Maar sonder ŉ visioenêre leier, sal die span rigtingloos wees.

Vermoë om te verander

Die eksterne sakeomgewing word steeds meer en meer dinamiese en ŉ leier moet in staat

wees om te verander wanneer dit nodig word. Hy moet in staat wees om sy visie in

ooreenstemming te bring met wat die mark vereis.

Norme

ŉ Leier moet in staat wees om ŉ prestasiemaatstaf daar te stel en om te wees wat hy van sy

werknemers verwag om te wees. Hy self behoort die eienskappe uit te leef wat hy van sy

span verwag.

Mensevaardighede

Wat die geldelike en nie-geldelike beloning ook al is, werknemers sal net gemotiveerd wees,

as hulle verstaan wat die leier motiveer. So ŉ leier moet in staat wees om die strategieë vir

doeltreffende leierskap en sy visie aan die span te kan kommunikeer, op so ŉ manier dat die

span ook die resultate begeer: "Ja! Dit is wat ons ook wil bereik! ".


http://www.whatmakesagoodleader.com/images/Leadership_skills_before_copy.gif


Luister en nie net praat nie

Baie werknemers kla dat hulle baas nie wil luister na wat hulle kan bydra nie en ook nie

bereid is om na voorstelle te luister nie. As die leier die keuse maak om te luister na wat sy

span te sê het, kan hulle moontlik waardevolle voorstelle maak om ŉ bepaalde proses meer

doeltreffend te maak. Dus, is die vermoë om te luister, een van die belangrikste eienskappe

vir doeltreffende leierskap.

Oplossings

Die pad na doelwitbereiking is dikwels besaai met struikelblokke. ŉ Leier moet goeie

probleemoplossings- en analitiese vaardighede hê, wat hom en die span sal help om

probleme op die pad na doelwitbereiking te oorbrug.

Vermoë om ander te motiveer

ŉ Leier moet weet hoe om die span te motiveer om die werk te doen. Hy moet in staat wees

om sy werkers te motiveer met geldelike en nie-geldelike belonings en om sy span ŉ deel

van sy visie te maak. ŉ Leier moet ook in staat wees om sy span so te lei, dat hulle hul beste

kan lewer.

Dissipline

ŉ Leier moet selfgedissiplineerd wees en in staat om eienskappe soos professionaliteit en

harde werk by sy span te vestig.

(Aangepas vanuit: http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.html)

4.5.3 Leierskapstyle

Die volgende is die algemene leierskapstyle wat voorkom:

Outokratiese leierskapstyl

Outokratiese leierskap is die uiterste vorm van transaksionele leierskap, waar ŉ leier hoë

vlakke van beheer uitoefen oor werknemers of spanlede. Mense in die span kry min

geleenthede om voorstelle te maak, selfs al is dit in die span of onderneming se belang.

Die meeste mense is geneig om aanstoot te neem aan hierdie tipe leierskap. As gevolg

hiervan gee ŉ outokratiese leierskapstyl gewoonlik aanleiding tot hoë vlakke van

afwesigheid en personeelomset. Die span trek nie voordeel uit die kreatiwiteit en ervaring

van al die spanlede nie en so gaan baie van die voordele van spanwerk verlore. Vir roetine-

en ongeskoolde werk, kan hierdie styl egter doeltreffend wees, waar die voordele van

beheer groter gewig dra as die nadele.


http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.html


(http://www.leadership-toolbox.com/images/AutocratwithRemoteSM.jpg)

Burokratiese leierskapstyl

Burokratiese leiers werk "volgens die boek" om te verseker dat hulle personeel prosedures

noukeurig navolg. Dit is ŉ baie gepaste styl vir werk wat ernstige veiligheidsrisiko's inhou,

soos die werk met masjinerie of met toksiese stowwe, of waar groot bedrae geld betrokke is,

soos kontanthantering.

In ander gevalle kan die onbuigsaamheid en hoë vlakke van beheer wat uitgeoefen word,

personeel moedeloos maak en die onderneming se vermoë om op veranderinge uit die

eksterne omgewing te reageer, kortwiek.

(http://www.legacee.com/Assets/LeaderImages/bureaucracy/ManWorking.jpg)

Charismatiese leierskapstyl

ŉ Charismatiese leierskapstyl is waar die leier groot entoesiasme toon en dit aan sy of haar

span oordra. Die charismatiese leier is gewoonlik ook baie energiek en in staat om

spanlede aan die gang te kry en te hou.

ŉ Charismatiese leier is geneig om meer in hom- of haarself, as in die span, te glo. Dit hou

bepaalde risiko’s vir ŉ projek of selfs ŉ hele onderneming in, as die leier die onderneming


http://www.leadership-toolbox.com/images/AutocratwithRemoteSM.jpg


sou verlaat. In die oë van hul volgelinge word sukses gekoppel aan die teenwoordigheid van

die charismatiese leier. Charismatiese leiers dra dus ŉ groot verantwoordelikheid – sy/haar

langtermynverbintenis tot die onderneming of die saak moet ŉ gegewe wees.

Winston Churchill is ŉ voorbeeld van ŉ charismatiese leier:

(http://lisasaline.com/wp-content/uploads/2010/07/churchilldm0302_468x5421.jpg)

Demokratiese leierskap

Hoewel ŉ demokratiese leier die finale besluit sal maak, nooi hy die ander lede van die span

om by te dra tot die besluitnemingsproses. Dit verhoog nie net werkbevrediging by

werknemers of spanlede nie, maar dit kan ook help om mense se vaardighede te ontwikkel.

Werknemers en lede van die span voel in beheer van hul eie toekoms en word gemotiveer

om hard te werk.

Deelname neem tyd. Die toepassing van hierdie leierskapstyl kan tot vertragings lei, wat nie

die geval sal wees met ŉ outokratiese benadering nie. Die eindresultaat is egter dikwels

beter. Dit is die mees geskikte leierskap waar spanwerk noodsaaklik is en die kwaliteit

belangriker is as die spoed waarmee dinge afgehandel word, bv. om produkte te bemark.

(http://www.megalifesuccess.com/wp-content/uploads/2010/05/Democratic-Leader.jpg)

Laissez-faire leierskapstyl



Hierdie Franse frase beteken "laat dit wees," en word gebruik vir ŉ leier wat sy of haar

kollegas toelaat om hulle gang te gaan in hulle werksverrigtinge. Dit kan doeltreffend wees

as die leier konstant moniteer wat bereik word en die resultate gereeld aan die span oordra.

Laissez-faire-leierskap werk vir spanne wat uit baie ervare en kundige selfgemotiveerde

individue bestaan. Ongelukkig kan dit ook verwys na situasies waar bestuurders nie

voldoende beheer uitoefen nie.

Abraham Lincoln was ŉ Laissez-faire-leier:

(http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQWr5dltuoyhdulkcQiBy3Mp59jqyTmPSkSHynD

e9Y0NZrUj4lx)

Mensgeoriënteerde of verhoudingsgeoriënteerde leierskapstyl

Hierdie leierskapstyl is die teenoorgestelde van taakgeoriënteerde leierskap. Die leier is

hoofsaaklik gefokus op die organisering, ondersteuning en ontwikkeling van die individue in

sy/haar span. ŉ Deelnemende styl lei gewoonlik tot goeie spanwerk en kreatiewe

samewerking.

Wanneer dit egter tot die uiterste geneem word, kan dit tot mislukking van die span lei en

word die doelwitte nie bereik nie. In die praktyk gebruik die meeste leiers ŉ mengsel van

taak- en mensgeoriënteerde leierskapstyle.

(http://www.dinf.ne.jp/doc/english/global/david/dwe002/dwe002g/dwe002g04702.gif)

Dienende leierskapstyl


http://www.dinf.ne.jp/doc/english/global/david/dwe002/dwe002g/dwe002g04702.gif

http://www.google.co.za/imgres?q=Abraham+Lincoln&hl=en&biw=638&bih=510&gbv=2&tbm=isch&tbnid=ZuSRhVMEN7eS0M:&imgrefurl=http://www.stars-portraits.com/en/portrait-107566.html&docid=oFEkXPubJK9aOM&imgurl=http://www.stars-portraits.com/img/portraits/stars/a/abraham-lincoln/abraham-lincoln-by-Lampert.jpg&w=550&h=412&ei=kqInT-fNEYmJmQX0lJXFAw&zoom=1


Hierdie is ŉ leier wat dikwels nie amptelik as sodanig erken word nie. As iemand op enige

vlak binne ŉ onderneming sy/haar span lei, deur bloot na die behoeftes van die span om te

sien, word hy of sy beskryf as ŉ dienende leier.

Die volgende diagram toon die eienskappe van ŉ dienende leier:

Figuur 4.3: Eienskappe van ŉ dienende leier (http://oneinabillionconsulting.files.wordpress.com/2010/11/servant_leader_traits-on-a-wheel.gif)

Taakgeoriënteerde leierskap

ŉ Taakgeoriënteerde leier fokus net daarop om die werk gedoen te kry en kan dikwels

outokraties optree. Hy of sy sal aktief die taak en die rolle wat vereis word definieer,

strukture tot stand bring, beplan, organiseer en moniteer. Taakgeoriënteerde leiers is

gewoonlik genadeloos in hul hantering van hul spanne en dit kan probleme met motivering

veroorsaak. Daar kan ook ŉ probleem met hoë personeelomset ontstaan.

(http://www.infoq.com/resource/news/2009/10/conducting-agile-team-

leadership/en/resources/HersheyBlanchardSituational2b.jpg)

Transaksionele leierskapstyl


http://oneinabillionconsulting.files.wordpress.com/2010/11/servant_leader_traits-on-a-wheel.gif

http://www.infoq.com/resource/news/2009/10/conducting-agile-team-leadership/en/resources/HersheyBlanchardSituational2b.jpg



Hierdie leierskapstyl gaan van die veronderstelling uit dat die spanlede tot algehele

gehoorsaamheid instem, wanneer hulle ŉ werk aanneem. Die "transaksie" is (gewoonlik) dat

die onderneming die spanlede sal betaal, in ruil vir hul moeite en arbeid. As sodanig, het die

leier die reg om spanlede te "straf" as hulle werk nie aan die voorafbepaalde standaarde

voldoen nie.

Spanlede vind dit moeilik om werksbevrediging onder transaksionele leierskap te verkry. Die

leier kan spanlede ŉ mate van beheer gee oor hul inkomste/beloning, deur

aansporingskemas te gebruik, wat selfs nog hoër standaarde of groter produktiwiteit

aanmoedig.

Alternatiewelik kan ŉ transaksionele leier die beginsel van "bestuur deur uitsondering"

toepas, waarvolgens hy of sy regstellende aksie neem, indien daar nie aan die vereiste

standaarde voldoen is nie, eerder as om goeie werk te beloon.

Barack Obama word gesien as ŉ transaksionele leier:

(http://www.danablankenhorn.com/images/obama2.jpg)

Transformerende leierskapstyl

ŉ Persoon met hierdie leierskapstyl is ŉ ware leier, wat sy of haar span inspireer om ŉ

toekomsvisie te deel. Transformerende leiers is baie sigbaar en spandeer baie tyd aan

kommunikasie. Hulle lei nie noodwendig van voor af nie, aangesien hulle geneig is om

verantwoordelikheid aan hul spanne te delegeer. Terwyl hulle entoesiasme dikwels

aansteeklik is, moet hulle ondersteun word deur die mense wat op detail fokus.

In talle ondernemings is beide transaksionele en transformerende leierskap nodig. Die

transaksionele leiers (of bestuurders) verseker dat die roetine-werk betroubaar gedoen

word, terwyl die transformerende leiers na inisiatiewe kyk wat waarde kan toevoeg.


http://www.danablankenhorn.com/images/obama2.jpg


Figuur 4.4: Transformerende leierskapstyl (http://withfriendship.com/images/e/24494/transformational-leadership.jpg)

Situasionele leierskapstyl

Terwyl die transformerende leierskapstyl dikwels hoogs doeltreffend is, is daar nie net een

"regte" manier (wat by alle situasies sal pas) om te lei en te bestuur nie .

Om die mees doeltreffende benadering te kies, moet die volgende oorweeg word:

• Die vaardigheidsvlakke en ervaring van die lede van die span.

• Die werk wat betrokke is (roetine, nuwe of kreatiewe werk).

• Die organisatoriese omgewing (stabiel of radikaal-veranderend, konserwatief of

avontuurlustig).

• Die bestuurder se eie voorkeur of natuurlike styl.

ŉ Goeie leier sal instinktief tussen die verskillende leierskapstyle beweeg, volgens die eise

van die mense en die werk wat hulle moet doen. Hierna word dikwels verwys as situasionele

leierskap.

(Aangepas vanuit:

http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm)

Mahatma Ghandi is gesien as ŉ situasionele leier:


http://withfriendship.com/images/e/24494/transformational-leadership.jpg



(http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRxVyA0pMmWhAhaM9cZdvz0XeDj8hyfTOjpqg

w71WVP3VWe24N5)

4.5.4 Wat is die verskil tussen bestuurders en leiers?

Hierdie vraag word dikwels gevra en die antwoord verskil ook meestal. Die grootste verskil

tussen bestuurders en leiers is die manier waarop hulle die mense, wat vir hulle werk of

hulle volg, motiveer.

Baie mense is beide. Hulle het bestuursposte, maar besef ook dat jy nie toegeneentheid en

lojaliteit kan koop nie, veral as mense hulle op ŉ moeilike pad moet volg. Hulle moet dus

ook as leiers optree.

Die verskil lê in die volgende waarhede:

• Bestuurders het ondergeskiktes

• Leiers het volgelinge

Bestuurders het ondergeskiktes

Bestuurders het ondergeskiktes – tensy hulle ŉ ere-titel het, wat net ŉ aanduiding van

senioriteit is, in welke geval die titel eintlik nie korrek is nie.

Bestuurders, wat nie ook goeie leiers is nie, vertoon dikwels die volgende eienskappe:

• Hulle het gewoonlik ŉ posisie van gesag in die onderneming. Sommige bestuurders

het ŉ outoritêre, transaksionele bestuurstyl wat beteken dat hulle werknemers

opdragte gee wat uitgevoer moet word. Hiervoor word werknemers beloon in die

vorm van ŉ salaris.


http://www.google.co.za/imgres?q=gandhi&um=1&hl=en&sa=N&gbv=2&biw=638&bih=510&tbm=isch&tbnid=CDW9sm5nmvdAFM:&imgrefurl=http://cille85.wordpress.com/tag/mohandas-karamchand-gandhi/&docid=ENEKicYC6gA3WM&imgurl=http://cille85.files.wordpress.com/2009/04/mohandas-karamchand-gandhi.jpg&w=1000&h=1132&ei=eK4nT6DCG8KdmQW79dSrAw&zoom=1


• Hulle is gewoonlik taak- of werkgeoriënteerd – take word binne streng beperkings

en begrotings uitgevoer.

• Hulle soek ŉ gemaksone – navorsing het bevind dat baie uit ŉ stabiele huislike

agtergrond kom en relatiewe normale en gemaklike lewens lei. Hulle is dan geneig

om risiko-sku te wees en probeer om konflik, waar moontlik, te vermy. Hulle verkies

ook om gelukkige werksomstandighede aan hulle werkers te bied.

Leiers het volgelinge

Leiers het nie ondergeskiktes nie, veral nie wanneer hulle lei nie. Talle organisatoriese leiers

het ondergeskiktes, maar bloot omdat hulle ook bestuurders is. Wanneer hulle egter wil lei,

gee hulle formele outoritêre beheer prys, want om te lei, beteken om volgelinge te hê en om

te volg, is altyd ŉ vrywillige aktiwiteit.

Hierdie individue het gewoonlik die volgende eienskappe:

• Hulle het ŉ charismatiese, transformerende leierskapstyl. Om mense te vertel wat

om te doen, inspireer hulle nie om te volg nie. Die aantrekkingskrag van hierdie leiers

lê daarin dat hulle in staat is mense te laat voel dat hul wense bewaarheid sal word

deur te volg. Hulle moet so graag wil volg, dat hulle dadelik hul aktiwiteite sal staak,

om te volg.

Leiers met ŉ sterker charisma vind dit makliker om mense nader te trek. As ŉ deel

van hul oorredingstegniek, belowe hulle transformerende voordele, soos dat hulle

volgelinge nie net ekstrinsieke beloning sal ontvang nie, maar ook op een of ander

wyse beter mense sal word.

• Hierdie leiers is mensgeoriënteerd. Hoewel baie leiers tot ŉ mate ŉ charismatiese

styl het, beteken dit nie dat hulle ŉ uitbundige persoonlikheid het nie. Hulle het egter

ŉ slag met mense en is in staat om die lojaliteit in mense na vore te bring, wat deur

groot leiers gekenmerk word.

Alhoewel hierdie leiers gewoonlik goed is vir mense, beteken dit nie dat hulle

noodwendig vriendelik met mense is nie. Ten einde die mistiek van hul leierskap te

versterk, behou hulle dikwels ŉ mate van afstand en afsydigheid. Dit beteken egter

nie dat hierdie leiers nie aandag aan die taak voorhande gee nie. Hulle is dikwels

baie prestasie-gefokus.

• Hulle is risikosoekers. Terwyl bestuurders dikwels risiko’s vermy, is die goeie leier

ŉ risiko-, maar nie sensasiesoeker nie. In die nastreef van hul visie, aanvaar hulle dat

hulle probleme en struikelblokke sal teëkom. Hulle is dus gemaklik met risiko’s en

sien die roetes wat ander persone miskien mag vermy, as potensiële geleenthede.



ŉ Verrassende aantal van hierdie tipe leiers het een of ander vorm van trauma in hul

lewens beleef. Sommige het traumatiese kinderjare gehad; sommige het probleem,

soos disleksie, en baie is korter in gestalte, as die gemiddelde persoon – alles

struikelblokke wat oorkom moes word en aanleiding tot ŉ sterker persoonlikheid kan

gee.

Opsommend

Die volgende tabel gee ŉ opsomming van die verskille tussen ŉ leier en ŉ bestuurder.

Onderwerp Leier Bestuurder

Essensie/kern (Essence) Verandering Stabiliteit

Fokus Lei mense Bestuur werk

Hulle het: Volgelinge Onderdane

Horison Langtermyn Korttermyn

Streef na: Visie Doelwitte

Benadering Bepaal die rigting Beplan die detail

Besluite Fasiliteer Gebied/Gee opdrag

Mag Persoonlike charisma Formele gesag

Doen beroep op: Die hart Die verstand

Energie Passie Beheer

Kultuur vorm Pas toe

Dinamika Proaktief Reaktief

Oorreding Verkoop Lig in

Bestuurstyl Transformasioneel Transaksioneel

In ruil Passie vir werk Geld vir werk

Hou van Om na iets te strewe Aksie

Begeer Om iets te bereik/prestasie Resultate

Risiko’s Neem risiko’s Beperk

Reëls Kan gebreek word Maak die reëls

Konflik Gebruik Vermy

Koers Nuwe rigtings Bestaande paaie



Waarheid Soek Bepaal

Besorgd oor: Wat reg is Om reg te wees

Krediet Gee Neem

Blaam Neem Blameer

(Aangepas uit: http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm)

4.5.5 Komponente van goeie leierskap

Dit is onwaar dat leierskap oorerflik is. Leierskap kan aangeleer word deur ŉ voorbeeld na te

volg en deur die regte opleiding. As ŉ mens weet wat die eienskappe van ŉ doeltreffende

leier is, kan dit nagestreef word.

In aanvulling en ter opsomming van die aspekte wat vroeë in hierdie gids bespreek is, kan

die volgende gesien word as die komponente van doeltreffende leierskap:

• Die doeltreffende leier het ŉ duidelike doel in sy/haar lewe, of ŉ voorafbepaalde

mikpunt in sy/haar beroep.

• Hy/sy beskik oor uitstekende interpersoonlike vaardighede.

• Hy/sy maak seker dat die span die doel verstaan en moedig hulle aan om

konstruktiewe bydraes te lewer. Hy/sy is dus ŉ goeie luisteraar.

• Hy/sy motiveer die span om die doel te bereik. Hy/sy identifiseer en los probleme op

wat in die pad van doelwitbereiking staan.

• Buiten die feit dat hy/sy verantwoordelik is vir die daarstel van doelwitte, maak die

doeltreffende leier seker dat hy/sy dit ook nastreef.

• Hy/sy is kundig om konflik in die groep te hanteer. Hy/sy tree moreel, eties, empaties

en vriendelik op.

• Hy/sy is vinnig met besluitneming. Hy/sy besluit gou wat om volgende te doen, om

die gewenste doel te bereik.

• Hy/sy stel homself as ŉ voorbeeld vir sy groep.

• ŉ Doeltreffende leier is eerlik, verantwoordelik, deursigtig en produktief.

• Die belangrikste eienskap van ŉ doeltreffende leier is dat hy/sy graag sal wil sien dat

elkeen in sy groep ŉ leier soos hy sal word.

(Aangepas vanuit: http://web.ygoy.com/2009/07/04/what-is-leadership-components-of-

effective-leadership/)



http://web.ygoy.com/2009/07/04/what-is-leadership-components-of-effective-leadership/



4.6 Groepe en groepsvorming

(http://champions.groupsite.com/uploads/files/x/000/014/0b3/Group_BizPeople-Photo.png)

ŉ Groep kan gedefinieer word as ŉ paar individue wat bymekaar kom om ŉ bepaalde taak te

verrig of doel te bereik. Groepsdinamika verwys na die gedrag en sielkundige prosesse in ŉ

groep (intra-groepsdinamika) en tussen groepe (inter-groepsdinamika). Die studie van

groepsdinamika gaan oor hoe groepe vorm, hul struktuur en proses en hoe hulle

funksioneer. Groepsdinamika is relevant in alle tipe formele en informele groepe. In ŉ

organisatoriese omgewing is groepe ŉ baie algemene organisatoriese verskynsel en die

studie van groepe en groepdinamika is ŉ belangrike area in ondernemingsgedrag.

4.6.1 Tipes groepe

Een van die mees algemene maniere om groepe te klassifiseer, is om te bepaal of hulle van

nature formeel of informeel is.


http://champions.groupsite.com/uploads/files/x/000/014/0b3/Group_BizPeople-Photo.png


Formele groepe

Figuur 4.5: Formele groepe (http://labspace.open.ac.uk/file.php/4643/im_org_img03.gif)

Formele groepe word deur ŉ onderneming saamgestel om spesifieke organisatoriese

doelwitte te bereik. Formele groepe kan die vorm aanneem van bevelsgroepe, taakgroepe

en funksionele groepe.

• Bevelsgroepe

Bevelsgroepe word gespesifiseer deur die organigram en bestaan uit ŉ groepleier en

ondergeskiktes wat aan die toesighouer verslag doen. ŉ Voorbeeld van ŉ

bevelsgroep is ŉ akademiese departementele voorsitter en lede van die fakulteit in

daardie departement.

• Taakgroepe

Taakgroepe bestaan uit mense wat saamwerk om ŉ gemeenskaplike doel te bereik.

Lede word bymekaar gebring om ŉ sekere doelwitte binne ŉ bepaalde tydperk te

bereik. Taakgroepe word ook na verwys as taakmagte (task forces).

Voorbeelde van toegewysde taakgroepe is die ontwikkeling van ŉ nuwe produk, of

die verbetering van ŉ produksieproses. Ander algemene taakgroepe is ad hoc-

komitees, projekgroepe en staande komitees. Ad hoc-komitees is tydelike groepe


http://labspace.open.ac.uk/file.php/4643/im_org_img03.gif


wat geskep word om ŉ spesifieke probleem op te los, of ŉ proses te ontwikkel.

Projekgroepe is soortgelyk aan ad hoc-komitees en ontbind gewoonlik nadat die

groep die projek voltooi het. Staande komitees is meer permanent as ad hoc-

komitees en projekgroepe. Hulle het ŉ langer lewensduur deurdat lede in en uit die

groep roteer.

• Funksionele groepe

ŉ Funksionele groep word geskep deur die onderneming om spesifieke doelwitte te

bereik, binne ŉ onbepaalde tydsraamwerk. Funksionele groepe bly bestaan selfs na

die bereiking van die huidige doelwitte en doelstellings. Voorbeelde van funksionele

groepe is ŉ bemarkingsafdeling, ŉ kliëntediensdepartement, of ŉ rekeningkundige

departement.

Informele groepe

In teenstelling met formele groepe, word informele groepe natuurlik gevorm en in reaksie op

die gemeenskaplike belange en gedeelde waardes van individue. Hulle word geskep vir

ander doeleindes as die vervulling van organisatoriese doelwitte en het nie ŉ bepaalde

tydsraamwerk nie.

Informele groepe word nie deur die onderneming saamgestel nie. Lede kan van tyd tot tyd

ander uitnooi om aan te sluit. Informele groepe het ŉ sterk invloed op ondernemings, wat

positief of negatief kan wees. Byvoorbeeld, werknemers wat ŉ informele groep vorm, kan

gesels oor hoe om ŉ produksieproses te verbeter, of hoe om kortpaaie te kies wat gehalte in

gevaar stel.

Voetslaangroepe is ook ŉ voorbeeld van informele groepe met gemeenskaplike belange.

(http://clipart.usscouts.org/library/Scouting_Skills_and_Activities/hiking/hiking.gif)

Informele groepe kan die vorm aanneem van belangegroepe, vriendskapsgroepe, of

verwysingsgroepe.



• Belangegroepe

Belangegroepe bestaan gewoonlik langer as gewone informele groepe. Lede van

belangegroepe is nie noodwendig deel van dieselfde onderneming nie, maar hulle

word almal saamgebind deur ŉ bepaalde gemeenskaplike belang. Die doelstellings

en doelwitte van die belangegroep is spesifiek tot elke groep en mag nie betrekking

hê op enige organisatoriese doelwitte en doelstellings nie.

ŉ Voorbeeld van ŉ belangegroep is studente wat bymekaar kom om ŉ studiegroep te

vorm vir ŉ spesifieke vak of module.

• Vriendskapsgroepe

Vriendskapsgroepe word gevorm deur lede wat soortgelyke sosiale aktiwiteite geniet,

dieselfde politieke oortuigings het, dieselfde godsdienstige waardes nastreef, of

ander gemeenskaplike belange het. Lede geniet mekaar se geselskap en ontmoet

dikwels ná werk om deel te neem aan hierdie aktiwiteite.

Byvoorbeeld, ŉ groep werknemers van ŉ onderneming kan ŉ sagtebalspan saamstel

en saam oefen.

• Verwysingsgroepe

ŉ Verwysingsgroep is ŉ tipe groep wat mense gebruik om hulself te evalueer. Die

belangrikste doel van verwysingsgroepe is sosiale validering en sosiale vergelyking.

Sosiale validering stel individue in staat om hul houdings en waardes te regverdig,

terwyl sosiale vergelyking individue help om hul eie optrede te evalueer deur hulself

met ander te vergelyk.

Verwysingsgroepe het ŉ sterk invloed op die gedrag van die lede. Deur hulself te

vergelyk met ander lede, is individue in staat om te bepaal of hul gedrag aanvaarbaar

is en of hulle houdings en waardes “reg” of “verkeerd” is. Verwysingsgroepe verskil

van die groepe wat voorheen bespreek is, deurdat hulle nie noodwendig ontmoet of

selfs vrywilliglik gevorm word nie.

Byvoorbeeld, die verwysingsgroep vir ŉ nuwe werknemer kan ŉ groep mense van ŉ

ander departement in die onderneming, of selfs in ander ondernemings wees.

Familie, vriende en godsdienstige verbintenisse is sterk verwysingsgroepe vir die

meeste individue.

(Aangepas vanuit: http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-

Dynamics.html)





4.6.2 Groepsvorming

Goed-funksionerende groepe vorm nie uit die bloute nie. Dit neem tyd vir ŉ groep om

te ontwikkel tot ŉ punt waar dit doeltreffend kan wees en waar alle lede tot die groep verbind

voel. Daar is vier stadiums wat kenmerkend is aan die ontwikkeling van groepe. ŉ Goeie

begrip van hierdie fases, kan help om te bepaal wat in ŉ groep gebeur en hoe om dit wat

plaasvind, te bestuur.

Die vier ontwikkelingstadia is die volgende:

(Outeur, 2011)

Vormingsfase (forming)

Dit is die eerste fase wanneer die groep bymekaar kom en lede begin om verhoudings met

mekaar te bou en te leer wat van hulle verwag word. Dit is dus die stadium wanneer

spanbou en vertrouensbou in aanvang neem. Groeplede begin om beperkings op

aanvaarbare gedrag te bepaal deur eksperimentering – ander lede se reaksies sal bepaal of

ŉ probleem weer gaan voorkom of nie. Dit is ook die tyd wanneer die take van die groep en

die lede bepaal sal word.

Ontwikkelingsfase (storming)

Gedurende hierdie stadium van die groepsontwikkeling ontstaan daar gewoonlik

interpersoonlike konflikte en meningsverskille oor die groep en sy doelwitte. As die groep nie

in staat is om die doel en doelwitte duidelik te spesifiseer nie, of indien daar nie op doelwitte

ooreengekom kan word nie, kan die groep in hierdie stadium doodloop. Dit is belangrik om

nou konflik te besweer en die doelwitte te bepaal. Dit is nodig dat almal aan die bespreking

deelneem en tot ŉ ooreenkoms kan kom oor die rigting waarin die groep wil beweeg.

Wanneer konflik in ŉ groep ontstaan, moet daar nie gepoog word om dit te onderdruk nie.

Mense moet die geleentheid kry om dit te bespreek. Indien die konflik onder die oppervlak

gehou word, sal die lede nie leer om mekaar te vertrou en om verhoudinge te bou nie.

Vormingsfase (forming)

Ontwikkelings- fase

(storming)

Normaliserings-fase

(norming)

Operasionele fase (performing)



Normaliseringsfase (norming)

Sodra die groep ŉ oplossing vir die konflik het, kan patrone vestig word van hoe om die werk

te doen. Verwagtinge moet duidelik verwoord en deur die lede van die groep aanvaar word.

Formele en informele prosedures word gevestig vir die delegering van take, reaksie op vrae

en die proses waarop die groep funksioneer. Lede van die groep begin verstaan hoe die

groep as ŉ geheel funksioneer.

Operasionele fase (performing)

Gedurende hierdie finale stadium van ontwikkeling is vraagstukke met betrekking tot rolle,

verwagtinge en norme nie meer van groot belang nie. Die groep is nou gefokus op die taak,

om doelbewus en effektief te werk om die doelwitte te bereik. Die groep kan sy prestasies

nou vier, asook die feit dat die lede nuwe vaardighede aangeleer het.

Dit is onrealisties om te verwag dat enige groep permanent sal bly voortbestaan. Wanneer

daar nuwe lede aansluit, of mense die groep verlaat, sal daar ŉ nuwe groepsvormingsproses

plaasvind.

(Aangepas: http://www.iel.spokane.edu/Students/Student-

support/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx)

4.6.3 Groepstruktuur

Groepstruktuur is ŉ patroon van verhoudings tussen lede wat die groep bymekaar hou en

die doelwitte nastreef. Struktuur kan op ŉ verskeidenheid maniere omskryf word. Die meer

algemene maniere word bepaal deur die grootte van die groep, groepsrolle, groepsnorme en

groepsamebinding.

Grootte van die groep

Die grootte van die groep kan wissel van twee persone tot ŉ hele aantal persone. Klein

groepe (twee tot tien persone) neig om meer doeltreffend te wees, want elke lid het genoeg

geleentheid om deel te neem en aktief betrokke te raak in die groep. Baie tyd kan verlore

gaan in groot groepe wanneer daar besluit moet word op prosesse, of wat volgende gedoen

moet word.

Die grootte van die groep sal nie net deelname nie, maar ook die tevredenheid binne die

groep beïnvloed. Soos die groep groei verhoog tevredenheid tot op ŉ sekere punt. ŉ Groep

van ses lede het twee keer soveel geleenthede vir interaksie en deelname as ŉ groep van

drie mense. Indien die groep groter as 10 of 12 lede word, daal die tevredenheidsfaktor. Dit

word toenemend moeiliker vir die lede van groot groepe om met mekaar te identifiseer en

kohesie te ervaar.





4.6.4 Groepsrolle

By formele groepe word rolle gewoonlik vooraf bepaal en aan lede toegewys. Elke rol sal

spesifieke verantwoordelikhede en pligte dra. Daar is egter ook nuwe rolle wat kan ontwikkel

om in die behoeftes van die groepe te voldoen. Hierdie ontluikende rolle sal dikwels die

vorige rolle van individue vervang.

Tipes groepsrolle

Groepsrolle kan geklassifiseer word in werksrolle, onderhoudsrolle, en obstruksierolle.

• Werksrolle

Werksrolle is taakgeoriënteerde aktiwiteite wat die totstandkoming van die groep se

doelwitte behels. Dit behels ŉ verskeidenheid van spesifieke rolle soos dié van

inisieerder, informant, interpreteerder, samevatter en die evalueerder.

o Die inisieerder definieer probleme, stel aksieplanne op en stel prosedures voor.

o Die informant se rol behels die opspoor van feite en die gee van advies of

menings.

o Interpreteerders sal idees interpreteer, terme definieer en moeilike kwessies aan

die groep verduidelik.

o Samevatters herhaal voorstelle, stel moontlike oplossings voor en maak

gevolgtrekkings vir die groep.

o Die evalueerders analiseer idees en toets die idees in werklike situasies.

• Instandhoudingsrolle

Instandhoudingsrolle is sosiaal-emosionele aktiwiteite wat lede help om hul

betrokkenheid in die groep in stand te hou en hul persoonlike verbintenis tot die

groep te verhoog. Die persoon wat hierdie rol vertolk, is die harmoniseerder,

hekwagter, konsensus-evalueerder, motiveerder en kompromis.

o Die harmoniseerder sal probeer om die spanning in die groep te verminder,

verskille te versoen en geleenthede te verken.

o Die hekwagters hou dikwels kommunikasiekanale oop en maak voorstelle om

deelname aan te moedig.

o Die konsensus-evalueerder sal die groep vra of hulle nou ŉ besluit kan neem en

dan ook die uiteindelike resultate toets.

o Motiveerders is vriendelik en warm teenoor die ander lede van die groep.



o Die kompromis se rol behels die wysiging van besluite, aanbied van kompromieë

en die een wat bereid is om te erken as foute gemaak is.

• Obstruksierolle

Hierdie is aktiwiteite wat die groep ontwrig. Dit kom na vore in persone wat

besprekings domineer, mondelingse aanvalle op die ander lede van die groep maak

en vordering in die groep verhinder deur onbelangrike inligting aan te bied of

onnodige humor. Soms is versperrende gedrag nie bedoel om negatief te wees nie,

soos ŉ lid wat ŉ grap maak ten einde die spanning te verbreek, of wanneer iemand ŉ

besluit bevraagteken, wat daartoe kan lei dat die groep die saak heroorweeg.

Persone wat obstruksierolle aanneem is die aggressors, blokkeerders,

domineerders, komediante en persone wat vermydingsgedrag toon.

o Die aggressor kritiseer die lede se waardes en maak openlike of subtiele

sarkastiese grappe.

o Blokkeerders sal hardnekkig die groep se idees weerstaan en om persoonlike

redes nie met die lede van die groep saamstem nie, of hulle het verskuilde

agendas.

o Die domineerder sal pogings aanwend om gesprekke te beheer. Hulle

onderbreek dikwels ander ten einde ander lede te manipuleer.

o Komediante verlaat dikwels die groep, selfs al is hulle nog fisies ŉ deel daarvan.

Hulle trek die groeplede se aandag af, op maniere wat nie relevant tot die

voltooiing van die groepsdoelwitte is nie.

o Die persoon wat vermydingsgedrag toon, streef doelwitte na wat nie verband hou

met die groepsdoelwitte nie. Hulle verander die onderwerp voortdurend en

vermy situasies waar hulle hulself tot die groep moet verbind.

Roldubbelsinnigheid

Roldubbelsinnigheid gaan oor die verskil tussen die toekenningsrol en die rol, soos deur die

groeplid aanvaar word. Toesighouers of ander leiers ken dikwels rolle toe aan lede van

formele groepe. Groeplede ontvang die rol deur gereed en gewillig te wees om die take te

onderneem wat verband hou met daardie rol. Dubbelsinnigheid veroorsaak dat lede soms

hulle onderskeie verantwoordelikhede verwar. Hierdie verwarring kan voorkom indien lede

nie spesifieke posbeskrywings het nie, of omdat die opdragte ten opsigte van die taak, nie

duidelik was nie.



Rolkonflik

Rolkonflik ontstaan wanneer daar teenstrydigheid tussen die verwagte rol en die werklike rol

is. Daar is verskillende vorme van rolkonflik. Inter-rolkonflik ontstaan wanneer daar konflik

tussen die verskillende rolle is wat ŉ individu beklee. So kan beroepsrolle meeding met

gesinsrolle en emosionele konflik veroorsaak.

Intra-rolkonflik kom voor wanneer individue botsende aansprake op hul tyd en aandag het in

die uitvoering van die take wat verband hou met dieselfde rol, byvoorbeeld ŉ toesighouer is

verantwoordelik om kwaliteitskontrole te doen in ŉ produksieproses, maar terselfdertyd

verwag die werknemers dat hy hulle moet ondersteun in ŉ dispuut met die bestuur van die

onderneming.

4.6.5 Groepsnorme

Norme is aanvaarbare standaarde van gedrag binne ŉ groep wat deur die lede van die

groep gedeel word. Norme definieer die grense tussen aanvaarbare en onaanvaarbare

gedrag. Groepsnorme ontstaan om die oorlewing van die groep te fasiliteer, gedrag meer

voorspelbaar te maak, om verleentheid te voorkom en druk die waardes van die groep uit.

Elke groep sal sy eie stel norme hê. Groepe oefen druk op lede uit om hulle te dwing om aan

die standaarde van die groep te voldoen. Die norme weerspieël dikwels die vlak van

toewyding, motivering en prestasie van die groep.

(https://www.dlsweb.rmit.edu.au/toolbox/admin3/toolbox1213/topics/topic29/images/t29_07.gif)

4.6.6 Prestasienorme

Prestasienorme bepaal hoe vinnig lede moet werk en hoeveel hulle moet produseer. Hulle

word geskep om prestasievlakke van individuele vas te stel. Hierdie norme kan tot frustrasie

onder die bestuur lei, omdat norme dikwels nie ooreenstem met die onderneming se


https://www.dlsweb.rmit.edu.au/toolbox/admin3/toolbox1213/topics/topic29/images/t29_07.gif


doelwitte nie en kan lei tot onderprestasie. Lede van ŉ groep het dalk die vaardigheid en

vermoë om op hoër vlakke te presteer, maar as gevolg van neergelegde (laer)

prestasienorme, doen hulle dit nie.

Byvoorbeeld, werkers op ŉ produksielyn word toegelaat om 20 minute voor sluitingstyd te

was, selfs al het hulle minder items geproduseer as wat die doelwitte van die dag vereis het.

Beloningstoekenningsnorme

Beloningstoekenningsnorme bepaal hoe die beloning toegeken word aan lede van die

groep.

• Die norm van gelykheid

Die norm van gelykheid dikteer gelyke behandeling van alle lede. Elke lid deel ewe

veel in die wins – die wins word dus eweredig aan almal versprei.

• Die norm van bydrae

Die norm van bydrae beteken dat die beloning verdeel word volgens elke lid se

bydrae. Met ander woorde, die lede wat die meeste bydra gaan die grootste deel van

die beloning ontvang. Lede kan bydra deur fisiese werk te verrig of deur hul

vaardighede of vermoëns beskikbaar te stel.

• Die norm van sosiale verantwoordelikheid

Die norm van sosiale verantwoordelikheid beloon op grond van behoefte. Lede met

spesiale behoeftes ontvang die grootste deel van die beloning.

4.6.7 Groepsamehorigheid

Groepsamehorigheid verwys na die verbintenis van die lede aan die groep en hulle begeerte

om deel van die groep te wees. Talle faktore beïnvloed groepsamehorigheid. Dit is

gewoonlik so, dat hoe moeiliker dit is om groepslidmaatskap te verkry, hoe groter die

samehorigheid in die groep.

Groepe is ook geneig om samehorigheid te verkry wanneer hulle in ŉ intense mededinging

met ander groepe is, of ŉ ernstige bedreiging van buite in die gesig staar. Kleiner groepe en

diegene wat baie tyd saam deurbring is ook geneig om meer samehorig wees.

Samehorigheid in werkgroepe het baie positiewe resultate, soos werker tevredenheid, lae

personeelomset en afwesigheid, en hoër produktiwiteit. Hoogs samehorige groepe kan

nadelig op organisatoriese prestasie wees, indien hul doelwitte nie ooreenstem met

organisatoriese doelwitte nie. Hierdie groepe is ook soms meer vatbaar vir groepsdruk.



Groepsdruk kom voor wanneer lede van ŉ groep op mekaar druk uitoefen om konsensus in

besluitneming te verkry. Groepsdruk kan lei tot roekelose besluitneming, onrealistiese

beoordelings van alternatiewe aksieplanne, en ŉ gebrek aan werklike evaluering van idees.

(Aangepas vanuit: http://www.iel.spokane.edu/Students/Student-

support/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx)

4.7 Politieke gedrag in ondernemings en leierskap

Kantoorpolitiek verwys na ŉ persoon wat sy toegekende gesag in die onderneming misbruik

om voordele in die onderneming te bekom, wat hom/haar nie toekom nie. Hierdie voordele

kan toegang tot tasbare bates bied, of ontasbare voordele, soos status insluit. Beide

individue en groepe word betrek in kantoorpolitiek.

Bestuur en werknemers kan in kantoorpolitiek betrokke raak, individueel of gesamentlik.

Bestuurders wat betrokke raak in kantoorpolitiek, doen dit dikwels ten koste van die

werknemers. Werknemers wat die arbeidsomgewing betree, is dikwels verstom deur die

omvang van kantoorpolitiek in ondernemings.

(http://3.bp.blogspot.com/_p4HYMlvTTdE/TEF3Pv85slI/AAAAAAAAAA0/0l5Njeoixq8/s1600/

office+politics.jpg)

Die volgende is maniere om kantoorpolitiek te vermy:

Gewoonte 1: Wees bewus dat jy ŉ keuse het

Die mees algemene reaksie op kantoorpolitiek, is een van veg of vlug. Dit is normale

menslike reaksie om te wil oorleef. Die kantoor is soos ŉ moderne oerwoud, maar dit verg

meer as net instinktiewe reaksies om in kantoorpolitiek die botoon te vier. Instinktiewe

vegreaksies sal net veroorsaak dat daar meer weerstand is teen alles wat jy wil bereik,




http://3.bp.blogspot.com/_p4HYMlvTTdE/TEF3Pv85slI/AAAAAAAAAA0/0l5Njeoixq8/s1600/office+politics.jpg



terwyl ŉ instinktiewe vlugreaksie jou sal etiketteer as ŉ swakkeling. Nie een van hierdie

opsies is ŉ goeie keuse vir gesonde loopbaangroei nie.

Gewoonte 2: Weet wat jy wil bereik

Wanneer persoonlike konflikte as gevolg van persoonlike ambisies voorkom, is dit baie

maklik om daarby betrek te word. Die manier om dit te vermy, is om op die onderneming se

doelwitte te fokus. Almal wil hê dat die onderneming suksesvol moet wees – indien die

onderneming nie bo uitkom nie, kan niemand in die onderneming wen nie.

Gewoonte 3: Fokus op jou invloedsfeer

Daar is dikwels situasies wat by die werk opduik waaroor ŉ mens min beheer het. Om te kla

is ŉ algemene reaksie op gebeure wat ons nie kan beheer nie. In plaas daarvan om oor die

omstandighede te kla, fokus liewer op die dinge wat jy kan doen om die situasie positief te

beïnvloed – jou invloedsfeer. Hierdie is ŉ kragtige tegniek om die gevoel van hulpeloosheid

te bowe te kom. Dit kan ook kwade gevoelens besleg.

Jy mag dalk nie in staat wees om die besluit te verander nie, maar jy kan van die situasie af

wegstap, met die wete dat jy die beste gedoen het binne die gegewe omstandighede. Daar

is oral beperkinge in die werksplek, maar met hierdie benadering, sal jy waardering en

respek wen.

Gewoonte 4: Moenie kant kies nie

In kantoorpolitiek is dit moontlik om jouself tussen twee strydende persone te vind. Jy kan ŉ

speelbal word, terwyl hulle probeer om mekaar te uitoorlê en hul eie posisie te verdedig. In

gevalle soos hierdie, is dit die beste om slegs op die onderneming se doelwitte te fokus en

nie kant te kies nie. Dit kan ook help om die konflik op ŉ objektiewe wyse te beredder. Jy sal

ook die vertroue van beide partye wen.

Gewoonte 5: Moenie persoonlik raak nie

Kantoorpolitiek lei dikwels tot openlike konflik. Jy kan dalk self voel om die persoon ŉ les

leer. Moenie aan die gevoel toegee nie. Mense is geneig om oomblikke van vernedering, of

as hulle beledig word, te onthou. Selfs al sou jy so ŉ argument wen, kan dit jou duur te staan

kom, as jy dalk later die persoon se hulp benodig. Om in ŉ situasie van kantoorpolitiek te

wen, sal dit nodig wees om ŉ netwerk van bondgenote, op wie jy kan reken, op te bou.

Gewoonte 6: Probeer om te verstaan

Mense kan maklik voel dat hulle ongeregverdig behandel is, as hulle voel dat hulle

misverstaan word. Dit is belangriker om ander te probeer verstaan, as wat dit is om verstaan

te word. Bestuurders en sakeleiers moet leer om hierdie behoefte te onderdruk.



Om begrip te toon, is ŉ ontwapeningstegniek. Wanneer die ander party voel dat jy sy

probleem verstaan, is hy dadelik minder op die verdediging. Dit maak die

kommunikasiekanaal weer oop.

Gewoonte 7: Dink wen-wen

Konflik in die kantoor gebeur dikwels as gevolg van botsende belange. Kinders leer van

jongs af om te wil wen – iemand anders kan liewer verloor. Om iemand anders te laat wen,

impliseer ook dat ons verloor – nooit ŉ lekker gevoel nie.

Probeer om te dink in terme van: "Hoe kan ons albei in hierdie situasie wen?" Dit vereis

eerstens begrip vir die perspektief van die ander party. Dit is ook nodig om die voordele vir

jou self te oorweeg. Soek ŉ oplossing wat vir beide partye aanvaarbaar sal wees en tot

voordeel van beide partye sal strek.

(Aangepas vanuit: http://www.lifehack.org/articles/management/7-habits-to-win-in-office-

politics.html)

4.8 Gevallestudie

Gevallestudie 4.1

Kyk na die bostaande strategie. Doen navorsing oor hoe ŉ leier verandering in ŉ

onderneming kan teweeg bring en maak aantekeninge daarvan.

4.9 Samevatting

Suksesvolle leiers in ŉ onderneming het ŉ invloed op die werknemers waaroor hulle toesig

hou, maar hulle inspireer ook andere wat in ander dele van die onderneming werksaam is.

Doeltreffende leierskap is aansteeklik en moet na soveel moontlike areas in die


http://www.lifehack.org/articles/management/7-habits-to-win-in-office-politics.html



onderneming oorgedra word. Deur dit te doen, kan dit lei tot ŉ hoogs-gekoördineerde poging

om beide kliënte en werknemers tevrede te stel.

Die manier waarop ŉ bestuurder lei word grootliks beïnvloed deur werknemersmoraal binne

die departement en die onderneming as ŉ geheel. Bestuurders moet ŉ klimaat skep wat

nuwe idees en insette van die werknemer aanmoedig. Hoe meer werknemers voel dat hulle

opinies vir die onderneming belangrik is, hoe meer sal hulle bereid wees om idees te

genereer, om beter maniere te vind om prosesse te verbeter.

4.10 Selfevaluering

Aktiwiteit 4

Pas kolom A by kolom B: Skryf bloot die korrekte paar neer.

A B

1. Integriteit A. Kreatiwiteit is die vermoë om anders te

dink, om verby oplossings te dink wat

beperkend van aard is.

2. Kreatiwiteit B. Dit is die vermoë om wat ŉ mens verwag

duidelik te stel, sodat daar geen

misverstande is nie.

3. Grootmoedigheid C. Integriteit is die integrasie van uiterlike

optrede en innerlike waardes.

4. Selfgelding D. Openlikheid beteken om in staat te wees

om te luister na nuwe idees, selfs al sal

die idees nie noodwendig weldeurdag of

logies wees nie.

5. Openlikheid E. Dit beteken dat leiers erken dat hulle nie

beter of slegter as ander lede van die

span is nie.

F. Grootmoedigheid beteken die gee van

erkenning waar dit toekom.



Aktiwiteit 5

Bespreek kortliks wat outokratiese leierskap is.

Aktiwiteit 6

Identifiseer en beskryf kortliks die drie (3) beloningstoekenningsnorme wat bepaal hoe die

beloning toegeken word aan lede van die groep.



Notas


Bemarking

STUDIE-EENHEID 5: BEHEER


Kennis en begrip



• Aard en die doelwitte van beheer

• Die beginsels van beheer

• Die voordele van beheer

• Die beheerproses

• Verskillende tipes beheer

Vaardighede


• Die aard en doelwitte van beheer te beskryf.

• Die beginsels van beheer te beskryf.

• Die voordele van beheer te ontleed.

• Die stappe in die beheerproses te ontleed.

• Te onderskei tussen die verskillende tipes beheer.

Studie-eenheid 5: Beheer Bladsy 137

Bemarking


• https://www.sba.gov/blogs/5-tips-taking-control-your-business-without-being-control-

freak

• http://www.entrepreneur.com/article/229365

• http://www.zeepedia.com/read.php?controlling_as_a_management_function_the_co

ntrol_process_principles_of_management&b=54&c=44

Hoe kan jy jou begrip verbeter?



Beheer Beheer verwys na die taak om te verseker dat die aktiwiteite van

die onderneming die gewenste resultate lewer.

Finansiële verhoudingsanalise

Finansiële verhoudingsanalise ondersoek die verhouding tussen

spesifieke syfers op die finansiële state en help om ŉ

verduideliking te gee van die betekenis van daardie syfers.

Organisatoriese beheer

Organisatoriese beheer is die proses van die toeken, evaluering

en die regulering van die hulpbronne op ŉ deurlopende basis om

ŉ onderneming se doelwitte te bereik.

Reikwydte van beheer

Die reikwydte van beheer is ŉ dimensie van die organisatoriese

ontwerp wat gemeet word aan die aantal ondergeskiktes wat

direk aan ŉ spesifieke bestuurder rapporteer.

Terugvoer-beheermaatreëls

Terugvoerbeheermaatreëls behels die hersiening van inligting om

te bepaal of prestasie aan gevestigde standaarde voldoen het.

Voorkomende beheermaatreëls

Voorkomende beheermaatreëls probeer om afwykings in die

standaarde te identifiseer voordat dit plaasvind.

5.3 Inleiding

Beheer verwys na die taak om te verseker dat die aktiwiteite van die onderneming die

gewenste resultate lewer. Beheer behels dus die monitering van die uitslag van aktiwiteite,

die hersiening van terugvoerinligting en indien nodig, die neem van regstellende aksies.

Baie skrywers is van mening dat die aard van beheer verander, soos die aard van die

onderneming verander. Nuwe vorme van ondernemings soos selforganiserende


https://www.sba.gov/blogs/5-tips-taking-control-your-business-without-being-control-freak

https://www.sba.gov/blogs/5-tips-taking-control-your-business-without-being-control-freak

http://www.entrepreneur.com/article/229365

Bemarking

ondernemings, selfbestuurde spanne en netwerkondernemings maak dit vir ondernemings

moontlik om meer aanpasbaar te wees in die vinnig-veranderende wêreld. Hierdie tipe

ondernemings moedig die bemagtiging van werknemers aan, in ŉ groter mate as die

tradisionele hiërargiese ondernemings.

Sommige skrywers is van mening dat die bestuur nie meer enige vorm van beheer moet

uitoefen nie. Die bestuur moet slegs die werknemers se pogings om produktiewe lede van

ondernemings en gemeenskappe te wees, ondersteun. Die term “koördineer”, eerder as

“beheer” moet gebruik word.

Vir die voortbestaan van ŉ onderneming is dit egter nodig dat daar wel ŉ mate van beheer

moet wees. Elke onderneming moet een of ander doel en doelwitte hê en individuele

gedrag, groepsgedrag en al die organisatoriese prestasies moet in ooreenstemming met die

strategiese fokus van die onderneming wees. Dit is hier waar beheer ter sprake is.

Beheer kan dus gedefinieer word as ŉ sistematiese poging deur bestuur om prestasie te

vergelyk met voorafbepaalde standaarde, planne of doelwitte. Dit word gedoen ten einde te

bepaal of prestasie in ooreenstemming met die standaarde is en of daar dalk enige

regstellende stappe vereis word.

Dit is gewoonlik onprakties om elke funksie in ŉ onderneming te beheer. Daarom is die

keuse wat om te beheer en die toepaslike inligting daaroor, belangrik. Daar moet ŉ direkte

korrelasie tussen die onderneming en die area van beheer wees. Met ander woorde, die

area van beheer moet in direkte verhouding met die doel en doelwitte van die onderneming

staan.

(http://www.1888toys.com/images/categories/new_categories_june/Marionettes_Puppets-

Marionettes_String_Puppets-image.jpg)


http://www.1888toys.com/images/categories/new_categories_june/Marionettes_Puppets-Marionettes_String_Puppets-image.jpg


Bemarking

5.4 Eienskappe van beheer

Die volgende is die eienskappe van beheer:

5.5.1 Algemene eienskappe van beheer

Alle bestuurders in ŉ onderneming verrig ŉ beheerfunksie, dit kan enige een of meer van

die volgende insluit: gehaltebeheer, voorraadbeheer, produksiebeheer, of selfs

administratiewe beheer.

Die volgende is die algemene eienskappe van beheer in ŉ onderneming:

• Toekomstige gebeure kan in ŉ mate beheer word, maar nie dit wat reeds gebeur

het nie. Vorige prestasie kan egter gemeet word ten einde regstellende aksie vir

die toekoms in te stel.

• Beheer is ŉ deurlopende proses (maand na maand en jaar na jaar) wat ŉ bepaalde

patroon en tydsraamwerk volg.

• Beheer lei tot aanpassings in die organisatoriese bedrywighede. Dit kontroleer of

daar aanvaarbare vordering gemaak word in die bereiking van doelwitte.

• Beleidsmaatreëls en ander beplanningselemente vorm die grondslag van en die

rede vir beheer. Deur beheer word daar gemoniteer of individue binne die

beleidsraamwerk van die onderneming funksioneer. Beheer kan ook die kwaliteit

van die onderskeie beleidsmaatreëls moniteer.

• Deur gepaste beheermaatreëls word die uitoefening van gesag en die vorming van

bestuurder-werkerverhouding regdeur die onderneming gevestig.

• In die teenwoordigheid van gesag of beheer sal individue hulle werk goed doen en

poog om hul prestasie te verbeter om die doelwitte wat vir hulle gestel is, te bereik.

• Beheer verseker organisatoriese doeltreffendheid en effektiwiteit. Wanneer daar ŉ

behoorlike beheerstelsels bestaan, kan die onderneming sy doelwitte bereik.


Bemarking

Figuur 5.1: Beheermaatreëls (http://foxx-co.com/uploads/images/business_control_activity.gif)

5.5.2 Eienskappe van doeltreffende beheer

Die bestuur van enige onderneming moet ŉ beheerstelsel ontwikkeling in ooreenstemming

met die onderneming se doelwitte en hulpbronne. Doeltreffende beheer het die volgende

eienskappe:

ŉ Fokus op kritieke punte

Beheer moet toegepas word waar mislukking nie geduld kan word nie, of waar koste ŉ

probleem kan veroorsaak. Die kritieke punte sluit daardie gebiede van ŉ onderneming se

bedrywighede in, wat ŉ direkte invloed op die sukses van die belangrikste bedrywighede het.

Integrasie in gevestigde prosesse

Beheermaatreëls moet harmonieus in die werksaamhede van die onderneming geïntegreer

word en nie die onderneming se prosesse en bedrywighede ontwrig of ontspoor nie.

Aanvaarding deur werknemers

Werknemerbetrokkenheid is ŉ vereiste om suksesvolle beheermaatreëls te kan toepas.

Groter aanvaarding sal bewerkstellig kan word, indien werknemers by die ontwerp en

ontwikkeling van beheermaatreëls betrokke is.

Beskikbaarheid van inligting

Teikendatums, die tyd wat nodig is om ŉ projek te voltooi, projekkoste en

prioriteitsbehoeftes, is inligting wat te alle tye beskikbaar moet wees ten einde doeltreffende

beheer te kan uitoefen.


http://foxx-co.com/uploads/images/business_control_activity.gif

Bemarking

Ekonomiese uitvoerbaarheid

Doeltreffende beheer beantwoord vrae soos: "Hoeveel kos dit?", "Hoeveel kan bespaar

word?" of "Wat is die opbrengs op die belegging?" ŉ Vergelyking tussen die koste en die

voordele, verseker dat die voordele van beheer, groter gewig dra as die gepaardgaande

koste.

Akkuraatheid

Doeltreffende beheer verskaf feitelike inligting wat nuttig, betroubaar, geldig en konsekwent

is. Die verskillende prosesse kan dus akkuraat teen verskillende kriteria gemeet word.

Verstaanbaarheid

Beheermaatreëls moet eenvoudig en maklik verstaanbaar wees. Onduidelikheid oor

beheermaatreëls kan katastrofiese gevolge vir almal in die onderneming inhou.

(Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Effective-Organizational-Control-

Systems.topicArticleId-8944,articleId-8927.html)

5.5 Die reikwydte van beheer

Die reikwydte van beheer is ŉ dimensie van die organisatoriese ontwerp wat gemeet kan

word aan die aantal ondergeskiktes wat direk aan ŉ spesifieke bestuurder rapporteer.

Hierdie konsep raak organisatoriese ontwerp op verskeie maniere, byvoorbeeld die spoed

waarmee kommunikasie vloei, werknemersmotivering, verslagdoeningsverhoudings en

administratiewe aangeleenthede. (Verwys ook na par 3.5 in hierdie gids.)

Figuur 5.2: Reikwydte van beheer

(http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9b-

PmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG)


http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Effective-Organizational-Control-Systems.topicArticleId-8944,articleId-8927.html


http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9b-PmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG


Bemarking

5.6.1 Nou reikwydte van beheer

ŉ Nou reikwydte van beheer beteken dat elke bestuurder oor ŉ klein aantal werknemers

beheer uitoefen. Dit beteken ook dat meer bestuurders en meer vlakke van bestuur nodig is

om dieselfde aantal werknemers te bestuur, as wat nodig is in ŉ onderneming met ŉ groter

reikwydte van bestuur. ŉ Nou reikwydte van bestuur lei ook tot stadiger kommunikasie

tussen die laer vlak werknemers en die boonstevlak bestuurders van die onderneming.

Kundiges argumenteer dat ŉ nou reikwydte van bestuur en ŉ "hoë" organisatoriese

struktuur duurder is om in stand te hou, omdat daar baie meer bestuurders is. Die baie

vlakke van bestuur kan ook aanleiding tot kommunikasieprobleme gee. Ondernemings met

ŉ nou reikwydte van beheer word dikwels gesien as slegs geskik vir ŉ stabiele, stereotipe

ondernemingsomgewing.

Die volgende diagram is ŉ voorbeeld van ŉ nou reikwydte van beheer:

Figuur 5.3: Nou reikwydte van beheer (http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image003.gif)

5.6.2 Wyer reikwydtes van beheer

Die tendens is tans om organisatoriese strukture te vestig wat wyer reikwydtes van beheer

het, om koste te verminder en die spoed van besluitneming te bespoedig. Terselfdertyd

verhoog dit buigsaamheid en die bemagtiging van werknemers. Sommige navorsing dui

daarop dat ŉ wyer reikwydte van bestuur daartoe lei dat werknemers groter eienaarskap vir

hul taak aanvaar en daardeur word hulle motivering, moraal en produktiwiteit verhoog.


http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image003.gif

Bemarking

Hierdie tipe van organisatoriese struktuur word dikwels gesien as doeltreffend in meer

onstabiele omgewings.

ŉ "Plat" organisatoriese ontwerp as gevolg van ŉ groter reikwydte van die bestuur, vereis

dikwels dat bestuurders meer administratiewe pligte moet aanvaar, aangesien hierdie

aktiwiteite deur minder werknemers gedeel word. Dit beteken ook dat meer werknemers aan

elke bestuurder rapporteer wat die bestuurders se toesighoudende verantwoordelikhede

verhoog.

Die volgende is ŉ voorbeeld van ŉ wye reikwydte van beheer:

Figuur 5.4: Wyer reikwydte van beheer

(http://www.kingsley.worcs.sch.uk/main/subjects/business_studies/Business%20Studies/AQ

A%20AS%20Bus%20Unit%202/HTML%20Chapters/Organisational%20Structures_files/ima

ge004.jpg)

5.6.3 Faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed

Die volgende faktore kan die reikwydte van beheer beïnvloed:

Werkskompleksiteit

Ondergeskikte poste wat kompleks, dubbelsinnig, dinamies of bloot ingewikkeld is, sal

waarskynlik meer betrokkenheid van die bestuur en dus ŉ nouer reikwydte van bestuur

vereis.

Gelykvormigheid van poste

Hoe meer soortgelyk en hoe meer roetine die take van ondergeskiktes is, hoe makliker is dit

vir ŉ bestuurder in ŉ wyer reikwydte van beheer om doeltreffend toesig te hou.

Fisiese nabyheid van ondergeskiktes

Hoe wyer werknemers geografies verspreid is, hoe moeiliker is dit vir ŉ bestuurder om

gereelde kontak met hulle te hê. Geografiese verspreiding van werkers lei gewoonlik tot ŉ

nouer reikwydte van beheer.


http://www.kingsley.worcs.sch.uk/main/subjects/business_studies/Business%20Studies/AQA%20AS%20Bus%20Unit%202/HTML%20Chapters/Organisational%20Structures_files/image004.jpg



Bemarking

Vermoëns van werknemers

Bestuurders wat toesig hou oor werknemers wat nie die vermoë, motivering, of selfvertroue

het om hul take te verrig nie, sal meer tyd saam met elke werknemer moet spandeer. Die

gevolge hiervan is dat die bestuurder nie oor ŉ groot aantal werknemers toesig kan hou nie.

Hierdie tipe omstandighede sal meer effektief beheer kan word deur ŉ nouer reikwydte van

bestuur.

Vermoëns van die bestuurder

Sommige bestuurders is beter georganiseerd, kan goed met ondergeskiktes kommunikeer

en is meer doeltreffend in die uitvoering van hul pligte. Sulke bestuurders kan ŉ wyer

reikwydte van bestuur beter hanteer as ŉ minder vaardige bestuurder.

Tegnologie

Selfone, e-pos en ander vorme van tegnologie wat kommunikasie en die uitruil van inligting

fasiliteer, maak dit moontlik vir bestuurders om hulle reikwydte van bestuur te verhoog, in

teenstelling met bestuurders wat nie toegang tot, of nie in staat is om die tegnologie te

gebruik nie.

Opleiding

Om die potensiële probleme van ŉ wye reikwydte van beheer te vermy, kan ondernemings

in die opleiding van bestuurders en werknemers belê en ook in die aanwending of

verbetering van tegnologie. Hierdie opleiding kan veral fokus op inligtingsverspreiding en die

verbetering van kommunikasie tussen bestuurders en werknemers.

(Aangepas vanuit: http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-control)

(http://www.accountingcertificateprograms.org/wp-content/uploads/2011/08/Accounting-

Training-Courses-Picture.gif)


http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-control

http://www.accountingcertificateprograms.org/wp-content/uploads/2011/08/Accounting-Training-Courses-Picture.gif


Bemarking

5.6 Beginsels van beheer

Die volgende diagram wys hoe dat beheer en die beginsels daarvan inpas in die

bestuursproses:

Figuur 5.5: Beginsels van beheer (http://www.transtutors.com/Uploadfile/CMS_Images/22779_The%20Management%20Process.JPG)

Beheer is gebaseer op die volgende belangrike beginsels:

Beginsel van die bevestiging van doelwitte

Die doel van beheer is om die bereiking van doelwitte te verseker, deur potensiële of

werklike afwykings van vasgestelde planne vroegtydig te identifiseer, sodat doeltreffende

regstellende aksie kan plaasvind.

Beginsel van die doeltreffendheid van beheer

Deur ŉ verskeidenheid benaderings en tegnieke van beheer toe te pas om die oorsake van

potensiële of werklike afwykings van planne te identifiseer en toe te lig, hoe doeltreffender

sal die beheer wees.

Beginsel van beheerverantwoordelikheid

Die primêre verantwoordelikheid vir die uitoefening van beheer, rus by die bestuurder wat

verantwoordelik is om die planne ten uitvoer te bring.

Beginsel van direkte beheer

Hoe hoër die kwaliteit van bestuurders en hul ondergeskiktes, hoe minder sal daar ŉ

behoefte aan direkte beheer wees. Die beginsel kan ook die “beginsel van afnemende


http://www.transtutors.com/Uploadfile/CMS_Images/22779_The%20Management%20Process.JPG

Bemarking

beheer” genoem word, wat beteken dat ŉ senior bestuurder minder tyd aan beheer hoef te

spandeer, hoe hoër die gehalte van bestuurders en hul ondergeskiktes in sy departement.

Beginsel van weerspieëling van die planne

Hoe meer beheermaatreëls ontwerp word om die spesifieke aard en struktuur van planne te

beheer, hoe doeltreffender sal hulle die belange van die onderneming en sy bestuurders

dien.

Beginsel van organisatoriese geskiktheid

Hoe meer die beheermaatreëls fokus op die areas in die ondernemingstruktuur waar die

verantwoordelikheid lê, hoe meer sal die maatreëls in staat wees om die regstelling van

afwykings van die planne te fasiliteer.

Beginsel van individualiteit van beheer

Beheer moet in ooreenstemming met die posisie, operasionele verantwoordelikheid,

bekwaamheid en behoeftes van die individu wees wat die beheermaatreëls en beheer

uitoefen.

Beginsel van die standaarde

Doeltreffende beheer vereis objektiewe, akkurate en toepaslike beheermaatreëls.

standaarde.

Beginsel van kritiese-punt beheer

Effektiewe beheer vereis dat aandag gegee word aan die faktore wat van kritieke belang is

vir die beoordeling van die prestasie van ŉ individuele plan.

Die uitsonderingsbeginsel

Hoe meer ŉ bestuurder konsentreer op die beheer van uitsonderings, hoe doeltreffender sal

die resultate van die beheer wees.

Beginsel van buigsaamheid van beheer

Vir beheer om doeltreffend te wees, ten spyte van mislukking of onvoorsiene veranderinge in

die planne, word buigsaamheid in die ontwerp van die spesifieke beheermaatreëls vereis.

Beginsel van aksie

Beheer kan slegs geregverdig word, indien dit daartoe lei dat afwykings van die planne

reggestel word deur toepaslike beplanning, organisering, personeel en leiding.

(Aangepas vanuit: http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-o-

donnell#)


Bemarking

5.7 Doelwitte van beheer

Organisatoriese beheer is die deurlopende proses van toekenning, evaluering en regulering

van hulpbronne om ŉ onderneming se doelwitte te bereik. Om ŉ onderneming suksesvol te

beheer, moet bestuurders nie net weet wat die prestasiestandaarde is nie, maar hulle moet

ook in staat wees om hierdie inligting aan werknemers te kommunikeer.

Die belangrikste doelwitte van beheer is soos volg:

Beheer moet planne doeltreffend maak

Om te slaag, moet bestuurders vordering kan meet, terugvoer kan gee en hul spanne

ooreenkomstig kan bestuur.

Beheer moet die integrering van organisatoriese aktiwiteite fasiliteer

Die organisatoriese beheermaatreëls en -prosedures moet verseker dat die aktiwiteite van

die onderneming geïntegreer word.

Beheer moet ondernemings meer effektief (efficient) maak

Ondernemings moet effektiewe beheermaatreëls in plek stel en toepas as hulle hul doelwitte

wil bereik.

Beheer moet ondernemings meer doeltreffend (effective) maak

Om doeltreffend te wees, is meer afhanklik van beheer as wat enige ander bestuursfunksie

in die onderneming is.

Beheer moet terugvoering verskaf oor die status van projekte

Beheer moet nie net projekte se vordering meet nie, maar ook terugvoering aan die

onderneming en spesifieke werknemers verskaf. Terugvoer moet gedrag beïnvloed en is ŉ

noodsaaklike element in die prosesbeheer.

Beheer moet besluitneming ondersteun

Die uiteindelike doel van beheer is om bestuurders te help om beter besluite te maak.

Beheer maak bestuurders bewus van probleme en gee hulle die inligting wat nodig is vir

besluitneming.

Die onderstaande toon dat beheer nie direk hoef te wees om doeltreffend te wees nie.

Tegnologie maak doeltreffende beheer moontlik.


Bemarking

(http://www.pesutekno.fi/tiedostot/Image/Tyokuvia/Tietokone.jpg)

5.8 Voordele van beheer

Beheer help bestuurders met die koördinering van aktiwiteite ten einde departementele

doelwitte te bereik. Dit stel ook hoof uitvoerende beamptes in staat om die funksionering van

verskeie departemente te koördineer.

Die beheerfunksie help die bestuur van ŉ onderneming op verskeie ander maniere, naamlik:

• Dit help die bestuur om voorafbepaalde doelwitte te bereik.

• Die beheerproses verseker ook die doeltreffendheid van verskeie funksies.

• Tekortkominge in areas en prosesse kan geïdentifiseer en gerapporteer word, sodat

regstellende maatreëls geneem kan word.

• Beheer bied ŉ basis vir toekomstige optrede.

• Die deurlopende vloei van inligting oor projekte, hou beplanning vir toekomstige

optrede op koers.

• Dit help in die daarstel van regstellende maatreëls vir die toekoms, indien die

prestasie nie tot op hede bevredigend was nie.

• Dit help bestuur om herhaling van die foute van die verlede te vermy.

• Wanneer daar ŉ afwyking tussen die beplande en werklike prestasie is, help beheer

met die besluitneming oor ŉ toekomstige plan van aksie.

• Besluitneming oor opvolgaksies word ook deur beheer gefasiliteer.

• Desentralisasie van gesag, wat in ŉ groot ondernemings nodig word, word deur

beheer gefasiliteer.

• Bestuur kan nie gesag delegeer sonder dat daar behoorlike beheermaatreëls is nie.


http://www.pesutekno.fi/tiedostot/Image/Tyokuvia/Tietokone.jpg

Bemarking

• Die teikens en doelwitte van die verskillende departemente word gebruik as

grondslag vir die bepaling van beheertegnieke.

• Die beheerstelsel help om organisatoriese doeltreffendheid te verbeter.

• Beheermaatreëls kan as motiveerders vir bestuurders dien.

• Prestasiemeting is een van die belangrikste instrumente van beheer, omdat dit

werknemers aanspoor om hul bydrae te maksimeer. As werknemers weet dat hul

prestasie gereeld geëvalueer word, sal hulle poog om op vorige werk te verbeter.

Belonings en straf is ook gekoppel aan prestasie. Die werknemers sal onder druk

wees om op hul werk te verbeter.

(Aangepas vanuit: http://dailyojo.com/articles/what-is-the-importance-of-control-in-

business.html)

5.9 Tipes beheer

Beheer kan voor ŉ aktiwiteit, tydens ŉ aktiwiteit en na afhandeling van ŉ aktiwiteit geskied.

Figuur 5.6: Wanneer vind beheer plaas? (Outeur, 2011)

Voorbeeld 5.1

In die toepassing van beheermaatreëls kan ŉ plaaslike motorhandelaar konsentreer op

aktiwiteite voor, gedurende of na die verkope van nuwe motors, deur die volgende aksies:

• Sorgvuldige inspeksie van nuwe motors en die versigtige keuring van

verkoopspersoneel is maniere om ŉ hoë gehalte en winsgewende verkope te

verseker, selfs nog voordat dit plaasvind.

• Gedurende die verkoopstransaksie kan die handelaar moniteer hoe die

verkoopspersoneel die kliënte hanteer.

Beheer

Voor die aktiwiteit

Tydens die aktiwiteit

Na die aktiwiteit


http://dailyojo.com/articles/what-is-the-importance-of-control-in-business.html

http://dailyojo.com/articles/what-is-the-importance-of-control-in-business.html

Bemarking

• Deur die aantal nuwe motors wat gedurende die maand verkoop is, te bereken en

kopers te skakel om hul tevredenheid met die transaksie te bepaal, is

beheermaatreëls wat na die verkope plaasgevind het, gedoen kan word.

Hierdie tipe beheer behels voorlopige beheermaatreëls, gelyktydige beheermaatreëls en

terugvoerbeheermaatreëls.

5.10.1 Voorkomende beheermaatreëls

Voorkomende beheermaatreëls probeer om afwykings in die standaarde te identifiseer

voordat dit plaasvind. Dit fokus op menslike, materiële en finansiële hulpbronne binne die

onderneming. Hierdie beheermaatreëls moet in gedagte gehou word in die keuse en

aanstelling van nuwe werknemers.

Ondernemings sal poog om werknemerstandaarde te verhoog deur die identifisering van die

nodige vaardighede en deur toetse en ander metodes te gebruik wanneer mense in diens

geneem word.

Uit ons voorbeeld sal werknemers in staat moet wees om die nuwe motors te toets, voor dit

aan kliënte beskikbaar gemaak word.

(http://www.allamericanautobody.biz/images/service_galleries/vehicle_inspection.png)

5.10.2 Gelyktydige beheermaatreëls

Gelyktydige beheermaatreëls moniteer die werknemer se aktiwiteite op ŉ deurlopende

grondslag om konsekwentheid in die kwaliteit van standaarde te verseker. Hierdie

beheermaatreëls maak staat op prestasiestandaarde, reëls en regulasies vir die begeleiding


http://www.allamericanautobody.biz/images/service_galleries/vehicle_inspection.png

Bemarking

van die werknemer, sy take en sy gedrag. Die doel hiervan is om te verseker dat

arbeidsaktiwiteite die gewenste resultate oplewer.

Baie van die vervaardigingsindustrieë gebruik toestelle wat bepaal of die items wat

geproduseer word voldoen aan die standaarde vir kwaliteit. Werknemers moniteer prosesse

en as hulle opmerk dat standaarde nie bereik word nie, maak hulle self ŉ regstelling, of ŉ

bestuurder word in kennis gestel van die probleem.

Uit ons voorbeeld sal monitering plaasvind om te bepaal hoe verkoopspersoneel kliënte

hanteer tydens die verkoop van die voertuig.

(http://www.prlog.org/10930127-buying-car.jpg)

5.10.3 Terugvoerbeheermaatreëls

Terugvoerbeheermaatreëls behels die hersiening van inligting om te bepaal of prestasie aan

gevestigde standaarde voldoen het. ŉ Onderneming kan, byvoorbeeld, ŉ doelwit stel om sy

wins met 12% te verhoog in die volgende jaar. Om te verseker dat hierdie doel bereik word,

moet die onderneming sy wins op ŉ maandelikse grondslag moniteer. Indien die wins na

3 maande met 3% toegeneem het, kan die bestuur aanvaar dat planne volgens skedule

verloop.

In die voorbeeld hierbo, kan prestasie gemeet word aan die aantal nuwe motors wat

gedurende die maand verkoop is.

(Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-

Controls.topicArticleId-8944,articleId-8926.html)

5.10 Die beheerproses

Die beheerproses behels ŉ noukeurig versameling van inligting oor ŉ stelsel, die proses, die

persoon, of groep mense om die nodige besluite te kan neem. Beheerstelsels bestaan uit


http://www.prlog.org/10930127-buying-car.jpg

http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-Controls.topicArticleId-8944,articleId-8926.html


Bemarking

vier belangrike stappe:

Figuur 5.7: Beheerproses

(Outeur, 2011)

Stel standaarde om prestasie teen te meet

In die oorhoofse strategie van ŉ onderneming definieer bestuurders die doelwitte vir elke

departement in spesifieke, operasionele terme, wat dan die prestasiestandaarde insluit,

waarteen organisatoriese aktiwiteite gemeet kan word.

Meet werklike prestasie

Die meeste ondernemings berei gereeld amptelike prestasiemetingsverslae voor wat

bestuurders dan hersien. Hierdie meting moet in verband gebring word met die standaarde,

soos uiteengesit in die eerste stap van die beheerproses. Byvoorbeeld, as groei in verkope

die mikpunt is, moet die onderneming in staat wees om verkoopsdata te versamel en

daaroor verslag te kan doen.

Vergelyk prestasie met standaarde

Hierdie stap vergelyk werklike aktiwiteite met prestasiestandaarde. Wanneer bestuurders

prestasieverslae lees, of deur hulle afdelings beweeg, bepaal hulle of die werklike prestasie

voldoen aan die standaarde, dit oorskry, of nie daaraan voldoen nie. Prestasieverslae

vereenvoudig hierdie vergelyking deur die prestasiestandaarde vir die verslagtydperk, naas

die werklike prestasie vir dieselfde tydperk, te plaas, en deur die berekening van die

variansie, wat die verskil is tussen die werklike aksie en die betrokke standaard.

Neem korrektiewe aksies

Wanneer die prestasie afwyk van die standaarde moet bestuurders vasstel watter

veranderinge, indien enige, nodig is en hoe dit toegepas moet word. In ŉ produktiwiteits- en

kwaliteitsgesentreerde omgewing, word werknemers en bestuurders dikwels bemagtig om

hul eie werk te evalueer. Nadat die evalueerder bepaal het wat die oorsaak of oorsake van

afwykings is, kan hy of sy regstellende stappe neem.

(Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Control-

Process.topicArticleId-8944,articleId-8925.html)

Stel standaarde Meet prestasie Vergelyk met standaarde

Neem korrektiewe aksies


http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Control-Process.topicArticleId-8944,articleId-8925.html


Bemarking

Die volgende is ŉ grafiese voorbeeld van ŉ tipiese beheerproses:

Figuur 5.8: Tipiese beheerproses (http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif)

5.11 Tegnieke van beheer

Beheertegnieke voorsien bestuurders van die tipe en die hoeveelheid inligting wat hulle

nodig het om prestasie te meet en te moniteer. Die inligting uit die verskeie kontroles moet

aangepas word by die vlak van bestuur, die departement, die eenheid, of die

bedryfsafdeling.

Om volledige en konsekwente inligting te verkry, gebruik ondernemings dikwels

gestandaardiseerde dokumente soos finansiële, status-, en projekverslae. Elke area in die

onderneming kan egter sy eie beheertegnieke gebruik.

Die volgende is tipiese beheertegnieke wat in ondernemings aangetref word:

5.12.1 Finansiële beheermaatreëls

Nadat die onderneming strategieë vasgestel het om die doelwitte te bereik, word fondse

toegewys aan die verkryging van die nodige hulpbronne en arbeid. Soos die fondse bestee


http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif

Bemarking

word, word state opgedateer om te bepaal hoeveel bestee is, hoe dit bestee is, en wat

bereik is.

Bestuurders gebruik finansiële state, soos ŉ inkomstestaat of balansstaat, om die vordering

van programme en planne te moniteer. Finansiële state verskaf ook inligting aan bestuur wat

hulle in staat stel om finansiële hulpbronne en aktiwiteite te moniteer.

• Die inkomstestaat

Die inkomstestaat toon die resultate van die onderneming se bedrywighede oor ŉ

periode van tyd aan, soos inkomste, uitgawes, wins of verlies.

• Die balansstaat

Die balansstaat toon wat die onderneming se bates op ŉ bepaalde tyd is, asook die

mate waartoe daardie bates gefinansier is deur middel van skuld (laste) of

eienaarsbelegging (ekwiteit).

• Finansiële oudits

Finansiële oudits of formele ondersoeke word gereeld gedoen om te verseker dat die

finansiële bestuur van die onderneming algemeen aanvaarde prosedures, beleid,

wette, en etiese riglyne volg. Oudits kan intern of ekstern onderneem word.

• Finansiële verhoudingsanalise

Finansiële verhoudingsanalise ondersoek die verhoudings tussen spesifieke syfers

op die finansiële state en help om die betekenis van daardie syfers te verklaar:

o Likiditeitsverhoudings meet ŉ onderneming se vermoë om kontant te genereer.

o Rentabiliteitsverhoudings (profitability ratios) meet ŉ onderneming se vermoë om

winste te genereer.

o Skuldverhoudings meet ŉ onderneming se vermoë om sy skuld te betaal.

o Aktiwiteitsverhoudings meet ŉ onderneming se doeltreffendheid in die

bedrywighede en gebruik van bates.

5.12.2 Begrotingsbeheer

ŉ Begroting toon aan hoeveel ŉ onderneming verwag om te bestee (uitgawes) en te verdien

(inkomste) oor ŉ gegewe tydperk. Bedrae word gekategoriseer volgens die aard van die

sake-aktiwiteit of rekening, soos telefoonkoste of verkope. Begrotings help bestuurders nie

net om hul finansies te beheer nie, maar dit help ook om tred te hou van alle uitgawes.


Bemarking

ŉ Begroting is beide ŉ beplanningsinstrument en ŉ beheermeganisme. Begrotingsprosesse

verskil tussen ondernemings. Sommige gebruike die volgende metodes:

• Afwaartse begrotingsproses. Bestuurders berei die begroting voor en stuur dit aan

ondergeskiktes.

• Opwaartse begrotingsproses. Syfers kom uit die laervlakke van die department en

word aangepas en gekoördineer soos dit in die hiërargie opbeweeg.

• Nul-gebaseerde begroting. Bestuurders ontwikkel elke nuwe begroting, deur die

geprojekteerde toekenning te regverdig teen die bydrae wat hierdie toekenning tot

die bereiking van departementele of organisatoriese doelwitte gaan maak.

• Buigsame begrotingsproses. Enige begrotingsoefening kan veranderlike

begrotings insluit, wat “behaal-of-klop” standaarde insluit waarteen uitgawes vergelyk

kan word.

(http://rigermarketingcommunications.files.wordpress.com/2010/12/budgets.jpg)

5.12.3 Bemarkingskontrole

Bemarkingskontrole help om die bereiking van die doelwit van kliëntetevredenheid, ten

opsigte van produkte en dienste, pryse, en aflewering, te moniteer. Die volgende is

voorbeelde van kontrole wat gebruik word om ŉ onderneming se bemarkingsfunksies te

evalueer:

Marknavorsing

Marknavorsing versamel data om kliëntebehoeftes te evalueer – inligting wat van kritieke

belang is vir ŉ onderneming se sukses. Deurlopende marknavorsing toon hoe goed ŉ

onderneming aan kliënte se verwagtinge voldoen. Dit help ook om mededingers identifiseer.

Toetsbemarking

Toetsbemarking is produkbemarking op ŉ klein skaal, om kliënte se aanvaarding van die

produk te evalueer. Toetsbemarking wat gebruik maak van opnames en fokusgroepe gaan


http://rigermarketingcommunications.files.wordpress.com/2010/12/budgets.jpg

Bemarking

verder as bloot die identifisering van algemene vereistes en kyk ook na wat (of wie) werklik

inkoopbesluite beïnvloed.

Bemarkingstatistieke

Bemarkingstatistieke meet prestasie deur die samestelling van data en die ontleding van die

resultate. In die meeste gevalle is vaardigheid met ŉ rekenaarsigbladprogram al wat die

bestuurder benodig. Bestuurders kyk na bemarkingsverhoudings, wat winsgewendheid,

aktiwiteite, en markaandele meet.

(http://radio411.com/marketing.jpg)

5.12.4 Menslikehulpbronbeheer

Menslikehulpbronbeheer help bestuurders met die regulering van die gehalte van nuwe

personeel, sowel as die monitering van huidige werknemers se ontwikkeling en

werksverrigting.

Bestuurders kan help om werkers se gedrag in ondernemings te beheer. Deur die doelwitte

van die onderneming duidelik aan werknemers te kommunikeer, kan bestuurders help om

hulle werknemers se prestasie in die regte rigting te stuur. Bestuurders kan ook ŉ beleids-

en proseduresriglyne daarstel om werkers te help in uitvoering van hulle pligte.

Ten slotte, kan bestuurders die ervaring wat in die verlede opgedoen is, gebruik wanneer

hulle toekomstige strategieë, doelwitte, beleid en prosedures ontwikkel.

Menslikehulpbronbeheer sluit aktiwiteite in, soos prestasiebeoordeling, dissiplinêre

programme, waarnemings, opleiding, ontwikkeling en assesserings. Omdat die kwaliteit van

ŉ onderneming se personeel, grootliks die onderneming se algehele doeltreffendheid

bepaal, is beheer in hierdie area van groot belang.


http://radio411.com/marketing.jpg

Bemarking

5.12.5 Rekenaar- en inligtingsbeheer

Byna alle ondernemings het vertroulike en sensitiewe inligting wat nie algemene kennis mag

word nie. Beheer van toegang tot rekenaardatabasisse vorm die grondslag in

inligtingsbeheer. In ŉ toenemende mate word rekenaars gebruik om inligting in te samel en

te stoor vir kontroledoeleindes. Baie ondernemings moniteer elke werknemer se

rekenaargebruik om die werknemer se prestasie te meet. Sommige mense bevraagteken die

toepaslikheid van rekenaarmonitering.

Hoewel rekenaars en inligtingstelsels groot voordele vir die onderneming inhou, soos

verbeterde produktiwiteit en beskikbaarheid van inligting, moet die volgende beperkings op

die gebruik van inligtingstegnologie in ag geneem word:

Prestasiebeperkings

Alhoewel bestuursinligtingstelsels die potensiaal het om die algehele prestasie van die

onderneming te verhoog, kan die vervanging van werknemers met inligtingstelsels tot die

verlies van deskundige kennis lei. Daarbenewens is gerekenariseerde inligtingstelsels duur

en moeilik om te ontwikkel.

Indien die onderneming ŉ stelsel aankoop, kan die integrasie daarvan met die bestaande

stelsel moeiliker wees, as wat verwag is. As ŉ onderneming dan kortpaaie neem met die

installering van die stelsel, kan dit die stelsel se werksverrigting en nut benadeel.

Gedragsbeperkings

Inligtingstegnologie laat bestuurders toe om meer inligting as ooit tevore te bekom. Maar te

veel inligting kan werknemers oorweldig, stres veroorsaak en selfs stadiger besluitneming in

die hand werk. Die bestuur van die kwaliteit en hoeveelheid inligting wat gebruik word, is

belangrik.

Gesondheidsrisiko's

Potensieel-ernstige gesondheidsverwante kwessies, wat verband hou met die gebruik van

rekenaars en ander inligtingstegnologie, het in die afgelope jare na vore gekom. ŉ Voorbeeld

is die sogenaamde karpale tonnel sindroom, ŉ pynlike toestand in die hande en gewrigte,

wat veroorsaak word deur herhalende bewegings (soos dié gebruik van die muis en die

sleutelbord).


Bemarking

(http://images.medicinenet.com/images/illustrations/carpal_tunnel.jpg)

(Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Organizational-Control-

Techniques.topicArticleId-8944,articleId-8928.html)

5.12 Interne beheer

Interne beheermaatreëls bevorder doeltreffendheid en help om die betroubaarheid van die

finansiële state en nakoming van wette en regulasies te verseker. Omdat interne beheer ŉ

belangrike doel dien, is daar toenemende oproepe vir beter interne beheerstelsels in

ondernemings.

5.13.1 Wat is interne beheer?

Interne beheer kan beskryf word, as die verskaffing van ŉ standaard waarteen sake- en

ander entiteite, groot of klein, in die openbare of private sektor, hulle beheermaatreëls kan

beoordeel om te bepaal of, en hoe dit verbeter kan word.

Interne beheer word ook omskryf as ŉ proses, wat ingestel word deur ŉ entiteit se raad van

direkteure, bestuurs- en ander personeel en wat ontwerp word om redelike versekering te

verskaf, ten opsigte van die bereiking van doelwitte in die volgende kategorieë:

Effektiwiteit en doeltreffendheid van bedrywighede

Hierdie evalueer ŉ maatskappy se doelwitte, insluitend prestasie- en winsgewendheids-

doelwitte en die beveiliging van hulpbronne.


http://images.medicinenet.com/images/illustrations/carpal_tunnel.jpg

http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Organizational-Control-Techniques.topicArticleId-8944,articleId-8928.html


Bemarking

Betroubaarheid van finansiële verslagdoening

Hierdie hou verband met die voorbereiding van betroubare finansiële state, insluitend

tussentydse en verkorte finansiële state.

Nakoming van toepaslike wette en regulasies

Hierdie kontroleer die nakoming van daardie wette en regulasies waaraan die onderneming

onderhewig is.

5.13.2 Die komponente van interne beheer

Interne beheer bestaan uit die volgende komponente:

Figuur 5.9: Komponente van beheer (Outeur, 2011)

Beheeromgewing

Die beheeromgewing gee die toon aan in ŉ onderneming en beïnvloed die

beheerbewustheid van sy mense. Dit vorm die grondslag vir alle ander komponente van

interne beheer, dissipline en struktuur. Die beheeromgewing sluit aspekte soos integriteit,

etiese waardes en die bevoegdheid van die onderneming se werknemers in. Dit omvat ook

Beheeromgewing

Risiko-assessering

Beheeraktiwiteite

Inligting

Monitering

Komponente van beheer


Bemarking

die bestuursfilosofie en -styl, asook die manier waarop bestuur gesag en

verantwoordelikheid toeken.

Risiko-assessering

Elke onderneming staar ŉ verskeidenheid risiko's in die gesig, wat vanuit interne en eksterne

bronne kom en wat ontleed moet word. ŉ Voorwaarde vir risiko-assessering is die bepaling

van die doelwitte, wat aan die verskillende vlakke gekoppel word en konsekwent moet wees.

Risiko-assessering is die identifisering en ontleding van die risiko's wat verband hou met die

bereiking van die doelwitte, asook die vorming van ŉ grondslag om vas te stel hoe om die

risiko's bestuur. Omdat die ekonomiese en nywerheidsomgewing voortdurend verander, is

meganismes nodig, om risiko’s te identifiseer.

Beheeraktiwiteite

Beheeraktiwiteite is die beleid en prosedures wat dit moontlik maak om bestuursriglyne uit te

voer. Hulle help om te verseker dat die nodige stappe geneem word om risiko's aan te

spreek en sal bydra tot die bereiking van die onderneming se doelwitte. Beheeraktiwiteite

vind regdeur die onderneming, op alle vlakke en in alle funksies, plaas. Dit sluit ŉ

verskeidenheid van aktiwiteite in, soos goedkeurings, magtigings, verifikasies, rekonsiliasies,

resensies van bedryfsprestasie, die veiligheid van die bates en skeiding van pligte.

Inligting en kommunikasie

Relevante inligting moet geïdentifiseer, vasgelê en gekommunikeer word in ŉ formaat wat

mense in staat sal stel om hul verantwoordelikhede uit te voer. Inligtingstelsels produseer

verslae wat operasionele, finansiële en nakomingsverwante inligting bevat.

Werknemers het nie net intern-gegenereerde inligting nodig nie, maar ook inligting oor

eksterne gebeure, aktiwiteite en toestande wat hulle besluitneming en eksterne

verslagdoening kan beïnvloed. Doeltreffende kommunikasie moet deur die hele

onderneming plaasvind. Alle personeel moet besef dat die topbestuur die beheer oor

verantwoordelikhede ernstig opneem. Personeel moet hul eie rol in die interne beheerstelsel

verstaan, asook hoe individuele aktiwiteite verband hou met die werk van ander. Daar moet

ook goeie kommunikasie met eksterne partye, soos kliënte, verskaffers, reguleerders en

aandeelhouers wees.

Monitering

Interne beheerstelsels moet gemoniteer word, deur die kwaliteit van die stelsel se prestasie

oor ŉ verloop van tyd te evalueer. Dit word bereik deur middel van deurlopende monitering

van aktiwiteite, afsonderlike evaluerings, of ŉ kombinasie van die twee. Deurlopende

monitering sluit gereelde bestuursaktiwiteite en toesighoudende aktiwiteite in. Die omvang


Bemarking

en frekwensie van afsonderlike evaluerings sal hoofsaaklik afhang van ŉ ontleding van die

risiko's en die doeltreffendheid van die deurlopende moniteringsprosedures.

(Aangepas vanuit: http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf.)

5.13 Gevallestudie

Gevallestudie 5.1

Bestudeer die onderstaande figuur. Maak ŉ lys van al die elemente van beheer wat jy in die

figuur kan raaksien.

(http://i.technet.microsoft.com/dynimg/IC74985.jpg)

5.14 Samevatting

Beheer is ŉ sistematiese poging om prestasiestandaarde te stel tydens die beplanning van

doelwitte en die ontwerp van inligtingsterugvoerstelsels, om werklike prestasie met hierdie

voorafbepaalde standaarde te vergelyk. Die doel is om enige afwykings te bepaal, hul

betekenis te evalueer en die aksies te neem wat nodig is om te verseker dat alle

korporatiewe hulpbronne op die mees doeltreffende manier gebruik word om organisatoriese



http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf

http://i.technet.microsoft.com/dynimg/IC74985.jpg

Bemarking

5.15 Selfevaluering

Aktiwiteit 7

Bespreek kortliks die algemene eienskappe van beheer in ŉ onderneming.

Aktiwiteit 8

Gee voorbeelde van menslikehulpbron beheertegnieke.

Aktiwiteit 9

Bestudeer die onderstaande diagram en identifiseer die stappe in die beheerproses.

(http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif)

Meet prestasie



Bemarking

WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS

Afrikaans Engels

Beheer Control

Beplanning Planning

Bestuur Management

Doelwitte Goals

Formele struktuur Formal structure

Groepsdinamika Group dynamics

Hulpbronne Resources

Kosteleierskap Cost leadership

Maatskappybeleid Company policy

Markanalise Market analysis

Missie Mission

Oorhoofse strategie Overall strategy

Operasionele beplanning Operational planning

Ondernemingskultuur Organisational culture

Organisatoriese beheer Organisational control

Prosedures Procedures

Reikwydte van beheer Span of control

Sosiale netwerk Social network

Sosiale verandering Social change

Strategiese beplanning Strategic planning

Waarde Value

©akademia (MSW) Bladsy 164

Bemarking

BRONNELYS

• http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9b-


• http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9b-


• http://1.bp.blogspot.com/_we9F28Vk4oY/Svl-

LxheSzI/AAAAAAAACw4/dGVMSJeLlsQ/s400/Leadersip_Qualities_500.gif

• http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html

• http://3.bp.blogspot.com/_p4HYMlvTTdE/TEF3Pv85slI/AAAAAAAAAA0/0l5Njeoixq8/

s1600/office+politics.jpg

• http://4.bp.blogspot.com/_RzxPnyoT4Is/SfzGqLwdSGI/AAAAAAAAAHk/k1AUdYyp6d

s/s400/SWOT_analysis_example.png

• http://4.bp.blogspot.com/-L1V4GXK-

wV0/TaHh3Mo0NPI/AAAAAAAABSo/T_OVYUWBzlA/s1600/Figure1.2.JPG

• http://cassley.org/classes/CS.302/images/company_structure.jpg

• http://champions.groupsite.com/uploads/files/x/000/014/0b3/Group_BizPeople-

Photo.png

• http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm

• http://clipart.usscouts.org/library/Scouting_Skills_and_Activities/hiking/hiking.gif

• http://education.scientity.com/images/BusinessManagement1.png

• http://entrepreneursystems.com/businessblog/wp-

content/uploads/2010/05/planning.jpg

• http://farm4.static.flickr.com/3120/2834621469_a1153b35b0_o.jpg

• http://foxx-co.com/uploads/images/business_control_activity.gif

• http://getthemost.typepad.com/.a/6a00d8341cfec353ef01156e65ac6f970c-320wi

• http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif

• http://hsc.csu.edu.au/business_studies/mgt_change/effective_mgt/Importofeffectman

age.htm

• http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning








http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html



http://4.bp.blogspot.com/_RzxPnyoT4Is/SfzGqLwdSGI/AAAAAAAAAHk/k1AUdYyp6ds/s400/SWOT_analysis_example.png

http://4.bp.blogspot.com/_RzxPnyoT4Is/SfzGqLwdSGI/AAAAAAAAAHk/k1AUdYyp6ds/s400/SWOT_analysis_example.png






http://clipart.usscouts.org/library/Scouting_Skills_and_Activities/hiking/hiking.gif

http://education.scientity.com/images/BusinessManagement1.png



http://farm4.static.flickr.com/3120/2834621469_a1153b35b0_o.jpg

http://foxx-co.com/uploads/images/business_control_activity.gif

http://getthemost.typepad.com/.a/6a00d8341cfec353ef01156e65ac6f970c-320wi

http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif



http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning

Bemarking

• http://i.technet.microsoft.com/dynimg/IC74985.jpg

• http://image.automobilemag.com/f/features/news/9967428+w440/0806_01z+2009_fo

rd_flex+assembly_line_photo.jpg

• http://images.medicinenet.com/images/illustrations/carpal_tunnel.jpg

• http://knol.google.com/k/planning-a-management-

process#Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29)

• http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-o-

donnell#Principles_of_Control

• http://labspace.open.ac.uk/file.php/4643/im_org_img03.gif

• http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png

• http://lh4.ggpht.com/samashok143/SCwQnBgr0mI/AAAAAAAAALk/gSFdJTkBRNo/c

ontx_image003.jpg

• http://lisasaline.com/wp-content/uploads/2010/07/churchilldm0302_468x5421.jpg

• http://managementhelp.org/organizations/design.htm

• http://managementhelp.org/planning/

• http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning

• http://oneinabillionconsulting.files.wordpress.com/2010/11/servant_leader_traits-on-

a-wheel.gif

• http://radio411.com/marketing.jpg

• http://rigermarketingcommunications.files.wordpress.com/2010/12/budgets.jpg

• http://rogerjnorton.com/abraham2.jpg

• http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-Business-

Plan.htm

• http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_st

eps.pdf

• http://smallbusiness.chron.com/strategic-planning-important-business-2671.html

• http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif

• http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif

• http://technet.microsoft.com/en-us/library/Cc700845.secmod193_1_big(l=en-us).gif


http://i.technet.microsoft.com/dynimg/IC74985.jpg



http://images.medicinenet.com/images/illustrations/carpal_tunnel.jpg

http://knol.google.com/k/planning-a-management-process%23Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29)

http://knol.google.com/k/planning-a-management-process%23Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29)

http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-o-donnell%23Principles_of_Control

http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-o-donnell%23Principles_of_Control

http://labspace.open.ac.uk/file.php/4643/im_org_img03.gif

http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png



http://lisasaline.com/wp-content/uploads/2010/07/churchilldm0302_468x5421.jpg


http://managementhelp.org/planning/

http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning



http://radio411.com/marketing.jpg

http://rigermarketingcommunications.files.wordpress.com/2010/12/budgets.jpg

http://rogerjnorton.com/abraham2.jpg






http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif

http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif

http://technet.microsoft.com/en-us/library/Cc700845.secmod193_1_big(l=en-us).gif

Bemarking

• http://trianzblog.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/04/picture2.jpg

• http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm

• http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image003.gif

• http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-markets-specialisation-

trade_clip_image002.jpg

• http://web.ygoy.com/2009/07/04/what-is-leadership-components-of-effective-

leadership/

• http://withfriendship.com/images/e/24494/transformational-leadership.jpg

• http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm

• http://www.1888toys.com/images/categories/new_categories_june/Marionettes_Pupp

ets-Marionettes_String_Puppets-image.jpg

• http://www.accountingcertificateprograms.org/wp-

content/uploads/2011/08/Accounting-Training-Courses-Picture.gif

• http://www.advocus.co.uk/Tools_Tips/Tools_Techniques/files/goals_grid3.jpg

• http://www.allamericanautobody.biz/images/service_galleries/vehicle_inspection.png

• http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/images/orgchart.gif

• http://www.bizearly.com/2010/05/nature-of-planning/

• http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx#ixzz1RtouxP2V

• http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif

• http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.htm

• http://www.christianleadershipalliance.org/resource/resmgr/home/policy_manual.jpg

• http://www.ci.rohnert-park.ca.us/Modules/ShowImage.aspx?imageid=449

• http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Effective-Organizational-Control-

Systems.topicArticleId-8944,articleId-8927.html

• http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Organizational-Control-

Techniques.topicArticleId-8944,articleId-8928.html

• http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId-

8944,articleId-8860.html


http://trianzblog.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/04/picture2.jpg

http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm

http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image003.gif

http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-markets-specialisation-trade_clip_image002.jpg

http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-markets-specialisation-trade_clip_image002.jpg



http://withfriendship.com/images/e/24494/transformational-leadership.jpg






http://www.advocus.co.uk/Tools_Tips/Tools_Techniques/files/goals_grid3.jpg

http://www.allamericanautobody.biz/images/service_galleries/vehicle_inspection.png

http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/images/orgchart.gif

http://www.bizearly.com/2010/05/nature-of-planning/



http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.htm

http://www.christianleadershipalliance.org/resource/resmgr/home/policy_manual.jpg

http://www.ci.rohnert-park.ca.us/Modules/ShowImage.aspx?imageid=449





http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId-8944,articleId-8860.html

http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId-8944,articleId-8860.html

Bemarking

• http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Control-

Process.topicArticleId-8944,articleId-8925.html

• http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Process.topicArticleId-

8944,articleId-8875.html

• http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-Organizational-

Controls.topicArticleId-8944,articleId-8926.html

• http://www.con7.com/Main/Portals/0/Con7_services/iStock_person-and-org-

chart_web.jpg

• http://www.danablankenhorn.com/images/obama2.jpg

• http://www.dineshbakshi.com/Business-Organisation/Revision-notes/centralisation-

and-decentralisation.htmly

• http://www.dinf.ne.jp/doc/english/global/david/dwe002/dwe002g/dwe002g04702.gif

• http://www.dirjournal.com/business-journal/wp-content/uploads/2009/02/business-

plan.jpg

• http://www.dotnetcharting.com/images/Org_Chart.png

• http://www.easy-strategy.com/corporate-strategy.html

• http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php

• http://www.enotes.com/management-encyclopedia/organizing

• http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-contro

• http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/

• http://www.goldenroostergroup.com/images/inside/leadership_management1.jpg

• http://www.hiroc.com/image/RM_figure1.jpg

• http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/Mgmt-

DS8.htm

• http://www.iel.spokane.edu/Students/Student-

support/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx

• http://www.infed.org/images/people/gandhi_pd.jpg

• http://www.infoq.com/resource/news/2009/10/conducting-agile-team-

leadership/en/resources/HersheyBlanchardSituational2b.jpg




http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Process.topicArticleId-8944,articleId-8875.html

http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Process.topicArticleId-8944,articleId-8875.html



http://www.con7.com/Main/Portals/0/Con7_services/iStock_person-and-org-chart_web.jpg

http://www.con7.com/Main/Portals/0/Con7_services/iStock_person-and-org-chart_web.jpg

http://www.danablankenhorn.com/images/obama2.jpg

http://www.dineshbakshi.com/Business-Organisation/Revision-notes/centralisation-and-decentralisation.htmly

http://www.dineshbakshi.com/Business-Organisation/Revision-notes/centralisation-and-decentralisation.htmly

http://www.dinf.ne.jp/doc/english/global/david/dwe002/dwe002g/dwe002g04702.gif

http://www.dirjournal.com/business-journal/wp-content/uploads/2009/02/business-plan.jpg

http://www.dirjournal.com/business-journal/wp-content/uploads/2009/02/business-plan.jpg

http://www.dotnetcharting.com/images/Org_Chart.png

http://www.easy-strategy.com/corporate-strategy.html


http://www.enotes.com/management-encyclopedia/organizing

http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-contro

http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/

http://www.goldenroostergroup.com/images/inside/leadership_management1.jpg

http://www.hiroc.com/image/RM_figure1.jpg





http://www.infed.org/images/people/gandhi_pd.jpg



Bemarking

• http://www.kingsley.worcs.sch.uk/main/subjects/business_studies/Business%20Studi

es/AQA%20AS%20Bus%20Unit%202/HTML%20Chapters/Organisational%20Struct

ures_files/image004.jpg

• http://www.learnmarketing.net/pestmarketing.jpg

• http://www.legacee.com/Assets/LeaderImages/bureaucracy/ManWorking.jpg

• http://www.leoisaac.com/planning/images/environ1.gif

• http://www.liberal-

international.org/contentFiles/images/G8%20leaders%20and%20flags.jpg

• http://www.lifehack.org/articles/management/7-habits-to-win-in-office-politics.html

• http://www.lmcuk.com/management-tool/generic-competitive-strategies

• http://www.managementstudyguide.com

• http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm

• http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm

• http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm

• http://www.med.govt.nz/upload/4547/index00.gif

• http://www.megaessays.com/viewpaper/46676.html

• http://www.megalifesuccess.com/wp-content/uploads/2010/05/Democratic-Leader.jpg

• http://www.mekonginfo.org/mrc_en/doclib.nsf/0/76C720570AC11EEB47256A0E0032

E54B/$FILE/Image3.gif

• http://www.microsoft.com/australia/citizenship/knowledge/businessmodel.mspx

• http://www.newkerala.com/pnews/photos/0809200908.jpg

• http://www.outsource2india.com/kpo/images/analysis-framework.jpg

• http://www.pesutekno.fi/tiedostot/Image/Tyokuvia/Tietokone.jpg

• http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html

• http://www.polk.edu/businessandcommunity/officeofinstructionalresearchandreportin

g/PublishingImages/strate4.jpg

• http://www.prlog.org/10930127-buying-car.jpg

• http://www.project-management-course.info/wp-

content/uploads/2008/02/matrix_organization.gif





http://www.learnmarketing.net/pestmarketing.jpg

http://www.legacee.com/Assets/LeaderImages/bureaucracy/ManWorking.jpg

http://www.leoisaac.com/planning/images/environ1.gif




http://www.lmcuk.com/management-tool/generic-competitive-strategies

http://www.managementstudyguide.com/



http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm

http://www.med.govt.nz/upload/4547/index00.gif


http://www.megalifesuccess.com/wp-content/uploads/2010/05/Democratic-Leader.jpg

http://www.mekonginfo.org/mrc_en/doclib.nsf/0/76C720570AC11EEB47256A0E0032E54B/$FILE/Image3.gif

http://www.mekonginfo.org/mrc_en/doclib.nsf/0/76C720570AC11EEB47256A0E0032E54B/$FILE/Image3.gif

http://www.microsoft.com/australia/citizenship/knowledge/businessmodel.mspx

http://www.newkerala.com/pnews/photos/0809200908.jpg

http://www.outsource2india.com/kpo/images/analysis-framework.jpg

http://www.pesutekno.fi/tiedostot/Image/Tyokuvia/Tietokone.jpg

http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html



http://www.prlog.org/10930127-buying-car.jpg

http://www.project-management-course.info/wp-content/uploads/2008/02/matrix_organization.gif

http://www.project-management-course.info/wp-content/uploads/2008/02/matrix_organization.gif

Bemarking

• http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-Dynamics.html

• http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf.

• http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG

• http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG

• http://www.suggestsoft.com/images/www-sqakki-com-

militaryscenarioplanning/scenario-planning-military-software.gif

• http://www.suite101.com/content/leading-as-a-management-function-a124060

• http://www.syfes.com/images/chart.jpeg

• http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/7764159/Blackpool-

hoopla-tourist-game-impossible-to-win-court-told.html

• http://www.thebizboosters.com.au/index.php/profit-improve/14-articles/25-12-

reasons-why-business-planning-is-

importanthttp://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=

A1ARTA0001134

• http://www.thetimes100.co.uk/case-study--how-mccain-responds-to-changes-in-the-

external-environment--101-272-3.php

• http://www.toonpool.com/user/651/files/management_style_553115.jpg

• http://www.transtutors.com/Uploadfile/CMS_Images/22779_The%20Management%2

0Process.JPG

• http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/labour/labour.pdf

• http://www.unison.org.uk/laos/images/recruitment.gif

• http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm

• http://www.whatmakesagoodleader.com/images/Leadership_skills_before_copy.gif

• https://www.dlsweb.rmit.edu.au/toolbox/admin3/toolbox1213/topics/topic29/images/t2

9_07.gif



http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf

http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG

http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG



http://www.suite101.com/content/leading-as-a-management-function-a124060

http://www.syfes.com/images/chart.jpeg

http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/7764159/Blackpool-hoopla-tourist-game-impossible-to-win-court-told.html

http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/7764159/Blackpool-hoopla-tourist-game-impossible-to-win-court-told.html

http://www.thebizboosters.com.au/index.php/profit-improve/14-articles/25-12-reasons-why-business-planning-is-important



http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=A1ARTA0001134

http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=A1ARTA0001134

http://www.thetimes100.co.uk/case-study--how-mccain-responds-to-changes-in-the-external-environment--101-272-3.php

http://www.thetimes100.co.uk/case-study--how-mccain-responds-to-changes-in-the-external-environment--101-272-3.php

http://www.toonpool.com/user/651/files/management_style_553115.jpg



http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/labour/labour.pdf

http://www.unison.org.uk/laos/images/recruitment.gif


http://www.whatmakesagoodleader.com/images/Leadership_skills_before_copy.gif



Bemarking

SELFEVALUERING

Riglyne: Aktiwiteit 1

1. Bestuur is ŉ groepsaktiwiteit

Bestuur as ŉ groepsaktiwiteit, verwys na daardie groep mense wat die taak het om die

onderneming te bestuur. Wanneer daar gesê word dat die bestuur van ŉ maatskappy

doeltreffend is, word daar verwys na die groep mense wat die maatskappy bestuur. Die

bestuur is al die bestuurders, van die Hoof Uitvoerende Beampte, tot die laervlak

bestuurders.

Die topbestuur van ŉ maatskappy bestaan gewoonlik uit die volgende ampte: die Hoof

Uitvoerende Beampte, die Voorsitter van die Raad van Direkteure, die Raad van

Direkteure, ens. Hulle is diegene wat betrokke is by die neem van belangrike besluite.

Hierdie persone het die reg om hulpbronne toe te wys om organisatoriese doelwitte daar

te stel en te bereik.

2. Die eksterne omgewing van die onderneming

Die belangrikste faktor wat die meeste ondernemings beïnvloed, is die mate van

mededinging in die mark, met ander woorde, hoe ernstig ding ander mededingende

ondernemings mee in die lewering van produkte en dienste.

Die ander faktore wat die onderneming kan beïnvloed is:

• Sosiale faktore

Sosiale faktore sluit in hoe verbruikers, huishoudings en gemeenskappe optree en wat

hulle oortuigings is. Byvoorbeeld, veranderinge in houding teenoor gesondheid, of ŉ

groter aantal pensioentrekkers in ŉ bevolking.

• Wetlike faktore

Wetlike faktore verteenwoordig die manier waarop die wetgewing in die samelewing

die onderneming en sy aktiwiteite beïnvloed. Byvoorbeeld, veranderinge in

indiensnemingswette.

• Ekonomiese faktore

Ekonomiese faktore beïnvloed die onderneming, in terme van belasting,

staatsbesteding, algemene vraag, rentekoerse, wisselkoerse en globale ekonomiese

faktore.

• Politieke faktore


Bemarking

Veranderinge in die regering se beleid, kan die onderneming beïnvloed. Byvoorbeeld ŉ

besluit om die bou van nuwe huise in 'n gebied te subsidieer, kan goed wees vir ŉ

plaaslike baksteenfabriek, want die vraag na bakstene sal verhoog.

• Tegnologiese faktore

Die vinnige tempo van verandering in produksieprosesse en produkfaktore-innovasie

kan ŉ onderneming beïnvloed.

• Etiese faktore

Etiese faktore is dit wat beskou word as moreel reg of verkeerd vir ŉ onderneming om

te doen. Byvoorbeeld, indien die onderneming handel met lande wat ŉ swak

menseregterekord het, moet dit dalk hulle aktiwiteite in daardie lande heroorweeg.

3. Die korporatiewe bestuurproses

• Assesseer

Navorsing oor die mark vir winsgewende sakegeleenthede.

• Identifiseer

Identifiseer alle moontlike winsgewende sakegeleenthede wat binne die doelwitte van

die onderneming val.

• Evalueer en beplan

Ontwikkeling van strategieë vir bemarkingsbestuur, operasionele bestuur, finansiële

bestuur en menslikehulpbronbestuur.

• Ontplooi

Implementering van die strategieë deur beplanning, organisering, motivering en

beheer.

Langtermynoorlewing vereis ook dat ondernemings op ŉ verantwoordelike en etiese

wyse bestuur word, deur die aanspreek van omgewingskwessies en

werknemersloopbaandoelwitte in ag te neem.


1. Die redes waarom behoorlike beplanning nodig is:

• Beplanning is soos ŉ padkaart wat presies aandui waarheen die onderneming op

pad is.

• Beplanning kan intern gebruik word om die onderneming te bestuur en te beheer.


Bemarking

• Beplanning stel prestasiedoelwitte vir bestuurders en die onderneming. Sodra die

doelwitte gestel is, kan prestasie nagegaan word.

• Beplanning verminder vermorsing en duplisering van aktiwiteite.

• Beplanning stel bestuurders in staat om markgebeure te ontleed.

• Beplanning dwing bestuurders om die interne en eksterne ondernemingsomgewing

deeglik te kan ontleed. Ondernemings moet vir seisoenale skommelinge en

verwagte toenames of afnames in aanvraag beplan.

• Beplanning laat bestuurders objektief na die onderneming kyk.

• Beplanning stel bestuurders in staat om die ondernemingsprioriteite te verstaan.

• Beplanning beteken minder verrassings.

• Beplanning skep ŉ bewustheid en aanvaarding van verandering.

2. Daar kan tussen die volgende tipes mededingende strategieë onderskei word:

• Kosteleierskap Dit is ŉ strategie waar ŉ onderneming daarop fokus om produkte goedkoper as sy

mededingers aan te bied, deur die vermindering van oorhoofse of vaste koste wat

verband hou met vervaardiging en verspreiding. Dit vereis ŉ fokus op die

doeltreffendheid van produksielyne en ekonomieë van skaal. Hierdie strategie word

gevolg waar kliënte maklik van verskaffer kan verander en produkte of dienste so

gestandaardiseer is, dat die verbruiker goed bekend is daarmee.

ŉ Voorbeeld van ŉ kosteleierskapstrategie is die strategie wat supermarkte ten opsigte

van noodsaaklike goedere, soos melk en brood, volg. Deur gebruik te maak van hierdie

strategie, word die bemarking van die produk minder belangrik.

• Differensiasie Hierdie strategie word gevolg waar ŉ unieke kenmerk van ŉ produk of diens uitgelig

word, relatief tot soortgelyke alternatiewe wat deur die mededinging aangebied word. ŉ

Voorbeelde is Coca-Cola wat differensieer deur die bou van ŉ sterk handelsmerk, of

Sony wat differensieer op grond van die kwaliteit of betroubaarheid van produkte.

Kliënte te reageer op hierdie strategie deur gewillig te wees om meer te betaal vir groter

betroubaarheid of kwaliteit, of deur telkens na ŉ betroubare handelsmerk terug te keer.

Dit maak grootliks staat op bemarking of advertensies om die handelsmerkidentiteit te

handhaaf.


Bemarking

• Fokus Hierdie strategie word gemik op ŉ spesifieke teikenverbruikersgroep, byvoorbeeld

kulturele, ekonomiese, politieke, geografiese of ouderdomsverwante groepe. Die

strategie gebruik ŉ kostefokus, of ŉ differensiasie fokus binne die teikengehoor. In

hierdie sin is dit ŉ enger toepassing van een van die bogenoemde strategieë. Sekere

toermaatskappye fokus, byvoorbeeld, op ŉ spesifieke groep verbruikers – diegene ouer

as 50.

3. Basiese operasionele beplanning poog om die volgende vrae te beantwoord:

• Wat? Definieer presies wat gedoen moet word. Dit verwys na die daaglikse roetinewerk,

asook ad hoc projekte.

• Wanneer? Besluit wanneer om die werk te doen. Vir roetine operasionele beplanningswerk is dit

maklik: ontwikkel ŉ skedule, daagliks, weekliks, maandeliks. Vir projekte is dit ŉ bietjie

meer kompleks. Word ander departemente by die projek betrek? As die finansiële

departement betrek word, sal maand- en kwartaaleindes belangrik wees.

• Waar? Enige aksie vind iewers plaas. Die bestuurder bepaal waar die beste plek vir

implementering sal wees en vra die vraag: waar is die beste plek om dit te doen? Indien

die onderneming op verskeie plekke werksaam is, kan die bestuurder die aktiwiteite aan

verskeie areas toeken of besluit om te sentraliseer.

• Hoe? Hoewel al die vrae/riglyne belangrik is, is sommige makliker om ŉ besluit oor te neem.

Die "hoe" is ŉ belangrike een. Dit is waar baie van die bestuurs- en operasionele

beplanning gedoen word.

• Wie? Die keuse van mense om die take te verrig, is ŉ voorvereiste vir die sukses van die

projek. Die bestuurder moet besluit wie verantwoordelik moet wees vir watter aktiwiteit.

• Hoekom? Die bestuurder se verantwoordelikheid is om voortdurend te vra, waarom iets gedoen

word. Vir roetinewerk daag hierdie vraag werknemers uit om beter maniere te vind om

doeltreffender te werk. Vir projekte word die "hoekoms" een van die uitsette.


Bemarking


1. Onderskeid tussen sentralisasie en desentralisasie

By sentralisasie is alle belangrike besluite en optrede op die onderste vlak, onderhewig

aan die goedkeuring van die topbestuur. Sentralisasie is dus die sistematiese en

deurlopende konsentrasie van gesag op sentrale punte in die onderneming.

Onder sentralisering word die belangrike besluite deur die topbestuur geneem en die ander

vlakke is verantwoordelik vir die implementering ooreenkomstig die voorskrifte van die

topbestuursvlak. Byvoorbeeld, in ŉ onderneming besluit die eienaars oor die belangrike

sake en die res van die funksies, soos produksie, finansies, bemarking, personeel word

uitgevoer deur die departementshoofde.

Die topbestuur neem al die belangrike besluite indien ŉ onderneming is gesentraliseerde

onderneming is. Hierdie besluite word dan toegepas op die laer vlakke van die

onderneming.

Desentralisasie is ŉ sistematiese toedeling van gesag aan alle vlakke van die bestuur van

die onderneming. In desentralisasie word gesag deur die topbestuur behou om die

belangrike besluite te neem en vir die beleidsvorming van die hele onderneming. Die res

van die gesag word gedelegeer na die middelvlak- en laevlakbestuurders.

2. Die voordele van sentralisasie en desentralisasie

Voordele van desentralisasie

• Desentralisasie verminder die werkslas van topbestuurders.

• Dit verbeter werksbevrediging en die moreel van die laervlakbestuurders omdat hul

behoefte vir onafhanklikheid, deelname en status bevredig word.

• Besluitneming is vinniger.

• Dit fasiliteer groei en diversifikasie want elke produkafdeling word genoegsame

outonomie en geleentheid tot innovering en kreatiwiteit gegee.

• Dit gee geleentheid aan ondergeskiktes om eie oordeel te gebruik. Hulle ontwikkel

bestuursvaardighede wat nuttig vir die onderneming op die lange duur sal wees.

• Desentralisasie vereis ŉ wyer reikwydte van beheer en minder vlakke van

organisering, wat kommunikasie bevorder.

Voordele van sentralisering

• Doeltreffende benutting van die talente van die topbestuur.


Bemarking

• Dit verminder koördineringsprobleme omdat die bindende krag van een

gesagsliggaam of -persoon, alle bedrywighede saambind en integreer.

• Dit ontwikkel ŉ sterk gekoördineerde topbestuur.

• Dit voorsien eenvormigheid in beleid en planne dwarsdeur die onderneming.

• Gesentraliseerde ondernemings is die meeste geskik waar dit nodig is om

hulpbronne en inligting vinnig te beweeg, veral in noodgevalle.

• Duplisering van funksies en fasiliteite word geminimaliseer wat koste verminder.

3. Outonome interne eenhede

Sommige groot ondernemings het hierdie tipe struktuur aangeneem. Die onderneming

bestaan uit verskeie onafhanklike gedesentraliseerde sake-eenhede, elk met sy eie

produkte, kliënte, mededingers en winsdoelwitte. Daar is nie gesentraliseerde beheer of

hulpbrontoewysing.


Antwoord:

1 2 3 4 5

C A F B D


Outokratiese leierskap

• Outokratiese leierskap is die uiterste vorm van transaksionele leierskap, waar ŉ

leier hoë vlakke van beheer uitoefen oor werknemers of spanlede.

• Mense in die span kry min geleenthede om voorstelle te maak, selfs al is dit in die

span of onderneming se belang.

• Die meeste mense is geneig om aanstoot te neem aan hierdie tipe leierskap.

• As gevolg hiervan gee ŉ outokratiese leierskapstyl gewoonlik aanleiding tot hoë

vlakke van afwesigheid en personeelomset.

• Die span trek nie voordeel uit die kreatiwiteit en ervaring van al die spanlede nie en

so gaan baie van die voordele van spanwerk verlore.


Bemarking

• Vir roetine- en ongeskoolde werk, kan hierdie styl egter doeltreffend wees, waar

die voordele van beheer groter gewig dra as die nadele.


Beloningstoekenningsnorme

• Die norm van gelykheid

Die norm van gelykheid dikteer gelyke behandeling van alle lede. Elke lid deel ewe

veel in die wins – die wins word dus eweredig aan almal versprei.

• Die norm van bydrae

Die norm van bydrae beteken dat die beloning verdeel word volgens elke lid se

bydrae. Met ander woorde, die lede wat die meeste bydra gaan die grootste deel van

die beloning ontvang. Lede kan bydra deur fisiese werk te verrig of deur hul

vaardighede of vermoëns beskikbaar te stel.

• Die norm van sosiale verantwoordelikheid

Die norm van sosiale verantwoordelikheid beloon op grond van behoefte. Lede met

spesiale behoeftes ontvang die grootste deel van die beloning.


Die algemene eienskappe van beheer in ŉ onderneming:

Alle bestuurders in ŉ onderneming verrig ŉ beheerfunksie, dit kan enige een of meer van

die volgende insluit: gehaltebeheer, voorraadbeheer, produksiebeheer, of selfs

administratiewe beheer.

Die volgende is die algemene eienskappe van beheer in ŉ onderneming:

• Toekomstige gebeure kan in ŉ mate beheer word, maar nie dit wat reeds gebeur

het nie. Vorige prestasie kan egter gemeet word ten einde regstellende aksie vir

die toekoms in te stel.

• Beheer is ŉ deurlopende proses (maand na maand en jaar na jaar) wat ŉ

bepaalde patroon en tydsraamwerk volg.

• Beheer lei tot aanpassings in die organisatoriese bedrywighede. Dit kontroleer of

daar aanvaarbare vordering gemaak word in die bereiking van doelwitte.

• Beleidsmaatreëls en ander beplanningselemente vorm die grondslag van en die

rede vir beheer. Deur beheer word daar gemoniteer of individue binne die

beleidsraamwerk van die onderneming funksioneer. Beheer kan ook die kwaliteit


Bemarking

van die onderskeie beleidsmaatreëls moniteer.

• Deur gepaste beheermaatreëls word die uitoefening van gesag en die vorming

van bestuurder-werkerverhouding regdeur die onderneming gevestig.

• In die teenwoordigheid van gesag of beheer sal individue hulle werk goed doen

en poog om hul prestasie te verbeter om die doelwitte wat vir hulle gestel is, te

bereik.

• Beheer verseker organisatoriese doeltreffendheid en effektiwiteit. Wanneer daar

ŉ behoorlike beheerstelsels bestaan, kan die onderneming sy doelwitte bereik.


Voorbeelde van menslikehulpbron beheertegnieke:

Prestasiebeoordeling, dissiplinêre programme, waarnemings, opleiding, ontwikkeling en

assesserings.


Stappe in die beheerproses:

Stel standaarde, meet prestasie, vergelyk met standaarde en neem korrektiewe aksies.


www. a k a d e m i a . a c . z a

ndernemingsbestuur is die proses van beplanning, koör -di nering en beheer van ’n onderneming se sake bedry -wighede. Om te kan oorleef, moet ’n onderneming

winsgewend en likied wees. Een van die belangrikste aspekte vanondernemingsbestuur is om te verseker dat alle werknemers oor dienodige inligting, vaardighede, houdings en motivering beskik wat hullein staat sal stel om hulle eie potensiaal te bereik en ook om die on-derneming se strategiese doelwitte te bereik. Die topbestuur vandie onderneming beïnvloed die bestuurstyl en die korporatiewekultuur binne die onderneming. Sakebestuurders neem verant-woor delikheid vir die verskeie ondernemingsfunksies, naamlikproduksie, bemarking, finansies en rekeningkunde, menslike hulp-bronne, bestuursinligtingstelsels, produk navorsing en ontwikkeling.

• Produksiebestuurders koop grondstowwe aan; bestuur die ge-bruik van hierdie insette in die produksieproses en beheer voor-raad, vervoer en die verspreiding van die finale produkte.

• Bemarkingsbestuurders bestuur marknavorsing wat nodig is omte bepaal watter produkte, pryse en hoeveelhede die meestewaarde vir verbruikers sal toevoeg. Hulle bestuur ook adverten-sies, bemarking en die verkope van die onderneming se produkte.

• Finansiële bestuurders bekom kapitaal vir die onderneming vaneksterne bronne. Hulle bestuur ook die interne toewysing vanfondse binne die onderneming.

• Menslike hulpbronbestuurders is verantwoordelik vir die aan -stel ling, opleiding, koördinering en bestuur van die menslikehulp bronne in die onderneming. Hulle evalueer ook die salaris-strukture en bestuur die loopbane van die werknemers.

• Navorsing- en ontwikkelingsbestuurders ondersoek nuweprose dures en tegnologie waarmee die doeltreffendheid vanproduksie verhoog kan word.

• Inligtingbestuurstelsels moet op so ’n wyse bestuur word dat ditdie kommunikasie van inligting binne die onderneming, maar ookmet verskaffers en kliënte, doeltreffend laat geskied.

O

a k a d e m i aj o u o o p , a f r i k a a n s e l e e r t u i s t e

ondernemingsbestuur sbm105

Documents