gestion de relation clts

8/7/2019 gestion de relation clts

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Gestion de la relationclients

Aprs la crise Internet, commentintgrer GRC-CRM et supply chain ?


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Maison des Arts Mtiers 26 mai 2003 2

La gestion de la relation client (ou CRM) aide tablir le comportement du client, sessouhaits, mais galement la valeur quil apportera lentreprise. Ces informations sontrecueillies dans des bases de donnes performantes, partageables par tous lesacteurs de lentreprise.Les entreprises ont beaucoup investi sur leurs comptences de base en interne, dansles ERP. Progressivement, les systmes lis la relation clients sont monts enpuissance. Grce au dveloppement des nouvelles technologies, il est de plus en plusais de grer de manire optimale cette relation client.

Cependant, trop peu de systmes encore permettent de mettre en connexion lademande du client, les comptences internes et la capacit acheter, produire et

dlivrer la promesse que le marketing aura mis sur le march. Les entreprises ayantrelev ce dfi de manire efficiente sont encore marginales.

Il est essentiel, avant de se lancer dans lintgration de la supply chain et du CRM, dese poser les questions suivantes :

Quy a t-il gagner dans lintgration totale ?

Comment transformer lentreprise pour quelle puisse tenir ses promesses ?

Comment russir la transition vers cette intgration totale ?

Comment sassurer que chacun y gagne : le client, lentreprise et sespartenaires ?

1. Rappels gnraux (Edouard Van den BROEK, spcialiste de lasupply chain)

Auparavant, le produit tait pouss vers le client grce un ensemble de processus.Les prvisions de vente constituant lessentiel des informations retenues, la firmepuisait alors dans ses stocks pour livrer le client. Ce systme conduisait une gestiondes stocks imparfaite, provoquant ruptures et surstocks.

Un nouveau systme est donc apparu progressivement, il prdomine aujourdhui.

Cest dsormais le client qui tire la demande. Il prend une place plus importante, ilcoiffe lensemble du processus. Sa commande gnre des informations diffusesdans toute lentreprise grce la supply chain. Les premires informations restent laplanification et les prvisions tandis que les relations clients/CRM sont permanentes.


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Les consquences sont les suivantes :

Meilleure gestion des stocks. Ils sont considrablement rduits, il ne reste engnral quun stock tampon.

Amlioration continue de la qualit du service. Lentreprise fabrique le besoindu client et non des hypothses.

Circulation en continu de linformation. Lentreprise est en relation permanente

avec le client. La prestation de lentreprise peut donc tre amliore, sa ractivitaugmente de manire significative.

Les systmes dinformations sont des outils au service des processus, ils aident leurcoordination. Les flux dinformation doivent tre pilots en harmonie avec les fluxphysiques, il en va de mme pour le CRM et la supply chain. En agissant ainsi,lentreprise sera rellement efficace.

Il existe de nombreux produits (ERP, CRM), il faut donc savoir les slectionner carils ne sont pas tous facilement adaptables au sein des structures.

La mise en place de ces nouveaux systmes informatiques ncessite donc : Limplication et le soutien de la Direction Gnrale

Limplication des utilisateurs eux-mmes reprsents par le matre douvrage

Lallocation dun budget raliste

La rdaction dun cahier des charges des besoins en collaboration avec lesutilisateurs.

Laccompagnement du changement. En effet, la mise en place dun tel projetmodifie invitablement la culture dentreprise. Lorganisation devient plusrigoureuse. Le changement doit donc tre gr avec une attention particulire.

La mise en avant de la politique des petits pas. Lvolution doit tre

progressive. Il est inutile de procder des changements trop radicaux, troprapides car les mentalits ne suivront pas. La formation et la communicationauprs des utilisateurs sont indispensable pour favoriser leur adhsion au projet.


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La mesure prcise des performances du projet, les progrs effectus tant vis--vis des clients que du chiffre daffaires, des marges Les indicateurs et les

reportings doivent donc tre prcis et rguliers.

2. Solutions techniques et convergence CRM/Supply chain (TanguyCAILLET, Senior consultant supply chain J&M)

Les solutions techniques sont nombreuses, il est donc important de savoir commentchoisir les outils et viter les cueils de leur mise en place.Les besoins en matire de solutions techniques seront diffrents selon la taille delentreprise.

a) Grandes entreprises

Les fournisseurs de logiciels apportent des solutions polyvalentes,multifonctionnelles et intgres.

Ils couvrent la plupart des secteurs dactivit. Le package de base ne varie pasmais selon le secteur et les spcificits de lentreprise, les spcialits serontdiffrentes : pharmacie, automobile

Les logiciels remplissent la majorit des fonctions de lentreprise

Lentreprise a besoin, pour dvelopper ces outils, de dployer une infrastructuretechnique et humaine et dengager des budgets importants. La maintenance etlvolution du software sont galement onreuses. Ces cots additionnels nedoivent pas tre ngligs.

Les logiciels sont adaptables, customisables , mais jusquo peut-on aller dansle sens du client ? Trop couter l'entreprise cliente risque de la figer dans sesprocess et de lempcher dvoluer

b) Petites et moyennes entreprises

Les logiciels sont spcialiss par secteur et fonction de lentreprise

Linstallation dun logiciel peut se faire moindres cots. Il est possibledhberger chez le fournisseur les parties hardware et software. Ceci est plusconomique, rduit significativement la maintenance et permet une mise jourrapide du logiciel.

On remarque quaucun vritable leader ne se dgage, le march est peustructur.

Ces logiciels peuvent tre trs structurants pour les petites entreprises. Ils permettentde remettre plat les process et de sadapter.

Comme il a t dit prcdemment, il est important davancer lentement, de se fixerdes buts prcis et facilement accessibles. En effet, les grands projets ne sont pasexempts de dangers :

Manque de lisibilit et de visibilit. Les avantages apports par les grands

projets sont noys dans la masse , il est alors difficile de les identifier clairementet de les mesurer.


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ses prfrences et son historique dachat, sera mme de proposer au client unproduit de substitution ou de meilleurs dlais de livraison.

Etat de la commande en temps relLes entreprises permettent aujourdhui aux clients de suivre leur commande en tempsrel. Ils savent alors si leur produit est en cours de fabrication ou en cours delivraison. La traabilit des produits est parfaite. Ex : DHL, UPS.

Possibilit dintgrer le cost to serve lors de la prise de commandeLentreprise est en mesure de connatre la valeur ajoute de chaque commande. Ellepeut alors orienter ses commandes de faon tre gagnante. Elle se focalise de cettemanire sur les marchs et les clients forte valeur ajoute, les ressources delentreprise sont mobilises sur les clients et les produits qui lui sont le plus profitables.

Les dfis releverLe plus gros challenge aujourdhui est lintgration totale de la supply chain. La priseen compte de la gestion de la relation fournisseurs (ou SRM : supply relationmanagement), contrepartie de la CRM, contribue latteinte de cet objectif. La SCEM(supply chain executive management) permet lentreprise de grer les vnementsdurant toutes les tapes de production et de distribution.

Fournisseur Production Entrept Distribution

Les systmes dalertes sont maintenant oprationnels tous les stades de la supplychain. Ils permettent de dtecter notamment les ruptures de stocks. Lefficacit du

suivi en continu de la supply chain dpend de la gestion pointue dune quantit levede flux dinformations. Les reportings permettent de traiter ces flux et de pouvoir lesanalyser. Lintgration de la supply chain ncessite donc une coordination parfaite desoutils de gestion.

3. Les centres dappels (Eric Dadian, Prsident de lAFRC et dIntraCall Center)

La relation client passe par lutilisation doutils informatiques performants. Lesentreprises, dans le but de dvelopper la gestion de relation client, utilisent de plus enplus frquemment les call centers. Mais quapportent-ils et comment les grer ?

On recense aujourdhui, en France, 200 000 emplois dans la relation clients (3000centres dappel), soit 0.8% de la population active franaise (la moyenne europenne


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tant de 1.2%). Ce taux est encore faible compar nos voisins dOutre Atlantique :les centres dappels emploient 4% de la population active aux Etats Unis. En France,

80% des call centers sont internaliss, les 20% restant sont donc confis desprestataires.Le type dactivit est diffrent selon les rgions : alors que le Nord regroupeessentiellement des VPCistes, Nantes, Orlans et Paris prdominent dans le secteurbancaire.

Evolution des besoinsLe traitement de la relation client a profondment volu en une quarantainedannes. Dans les annes 60, le produit est impos au client et les demandes fontlobjet dun traitement de masse. Aprs des volutions successives, un profondchangement sopre dans les annes 90 : une nouvelle conception de la relation client

fait son apparition. Les entreprises cherchent ce que dsire le client, elles tiennentcompte de ses souhaits, de ses gots. La technologie est apparue pour rpondre ces nouveaux besoins et traiter plus finement les demandes des clients. Le couplagede la tlphonie et de linformatique se gnralise, les centres dappels deviennentintelligents. Ils permettent de diriger le client vers les meilleures comptences delentreprise. Lintgration est alors de plus en plus rapide. Aujourdhui, Internet prendune importance croissante.

Lentreprise dispose aujourdhui de trs nombreux moyens dentrer en contact avecson client. Les diffrents supports ne doivent pas tre confronts, ils ont tous leurutilit, lentreprise de les choisir selon sa stratgie et ses possibilits.

Le face face reste le contact le plus coteux. Il est rserver aux cibles ouservices stratgiques, il est privilgier lors des ngociations importantes.

Le support tlphonique est encore le mdium le plus utilis (90% des contactsse font par tlphone) et restera incontournable pour de nombreuses annesencore, mme si lapproche se fait frquemment via Internet

Le Serveur vocal, les courriers, les e-mail, le web servent aux clients etservices plus faible valeur ajoute. Ce sont les supports les plus conomiques.

Lexemple du groupe de presse EMAP, dont fait partie Modes et Travaux, montre

lintrt de la convergence des call centers et du CRM. Le journal sest lanc, ds lespremires annes du CRM, dans la mise en place d'un Datawarehouse. Les quipespouvaient identifier les abonns mais ne les connaissaient pas rellement (800 000clients par mois).Les managers prenant conscience de cela, ils dcidrent de segmenter leur clientleet de dvelopper des outils de datamining. En 1998, ils dveloppent un centre derelation client capable doffrir des services dinformations autour de tous les thmesdu titre. Ce centre collecta de nombreuses informations sur la vie des clients qui ontt intgres dans les outils du groupe. Le datamining et les bases de connaissancesont t associes, les demandes des lecteurs furent transmises la rdaction, ce quia eu pour consquence la profonde transformation du journal et la cration de

nouveaux titres. Les abonnements ont alors augment de 5% et des ventescomplmentaires ont profit tous les titres du groupe.


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Dans ce cas, le CRM, via un call center efficace, a aboutit une profonde volution duproduit.

Le centre de relation revt donc une importance stratgique. Cest un outil demarketing one to one, il permet toute entreprise de mieux connatre ses clients et deles fidliser. Il est galement un outil de diffrenciation, valeur ajoute, sur lesmarchs concurrentiels pour les entreprises de toute taille.

Son organisation est complexe : Le tlconseiller est lambassadeur de lentreprise, son rle doit tre pris en

considration. Un diplme permettra prochainement de reconnatre officiellementcette profession.

La professionnalisation du mtier est en marche notamment grce la norme

AFNOR qui mesure la qualit perue par le client

Lenjeu, pour toutes les organisations, est de diminuer ses cots et notamment dans lamise en uvre du CRM, tout en tant capable de connatre chaque client et sa valeur.Les solutions sont multiples :

Identification des clients les plus profitables et actions sur ces derniers Rduction des contacts client et identification des zones de dysfonctionnement

(facturation illisible), orientation des clients sur des canaux peu coteux

Cration de centres de contacts virtuels, externalisation, solutions off shore.Il faut limiter l'utilisation de plates-formes offshores car il est indispensable que lespersonnes impliques sur le centre soient rellement comptentes. Les outilsdoivent galement tre performants. Il est indispensable de conserver un centre enFrance pour traiter les demandes les plus complexes, pour les clients forte valeurajoute.

Transformation du centre de relation clients en centre de profit . La part declient doit tre privilgie vis--vis de la part de march. Il faut alors sinterrogersur la pertinence du maintien de segments de clientle non rentables.

Lentreprise visera galement la fidlisation des clients en satisfaisant au mieux leursbesoins. Ainsi, lentreprise devra connatre les causes de dpart dun client afin dyremdier. Les informations dtenues dans les bases de connaissance client doivent

tre pertinentes, les outils de segmentation et les typologies, assez fins.Les illustrations de ces recommandations sont multiples : lentreprise de jouets Mattel,aprs avoir recueilli de nombreuses interrogations et remarques des clients, a ainsiretir du march un jouet qui aurait pu savrer dangereux.Le service tlphonique 711 qui collectaient des appels de toutes sortes sest aperuque les grutiers les contactaient pour connatre la mto. A lcoute, lentreprise advelopp un systme dalerte pour les informer rgulirement des conditionsmtorologiques.

Les centres dappels sont en pleine expansion. Les informations recueillies doiventtre utilises de manire efficiente car ce sont elles qui feront converger notamment

lvolution du produit aux attentes du client.


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4. Le dveloppement du CRM dans le secteur automobile (Eric LEGENDRE, Directeur CRM Automobiles Peugeot)

Lautomobile est un secteur en retard concernant la CRM. En effet, la relation clienttait dlgue : les garagistes en avaient la charge et le faisaient admirablement bien.Ils dtenaient la majorit des informations donnes par le client, mais lesconstructeurs nen collectaient quune infime partie. Le client a t mis au centre del'organisation de lentreprise. Grce des moyens suffisants, le retard a t combl.Les constructeurs ntaient pas souvent capables de proposer l'offre produits etservices convenant la demande et taient donc souvent inefficaces.

Aujourd'hui, la stratgie commerciale s'affine, les bases de donnes sont mieuxexploites, les sites Internet de la marque sont devenus de plus en plus performants.

74 pays disposent aujourd'hui d'un site Internet.Les investissements concernant le dveloppement de ces activits sont importants etil nest pas prvu de diminuer les budgets de CRM. Cest en effet une parfaiteconnaissance du client qui renforce lentreprise.Pas pas, les directions marketing dveloppent des structures miroir CRM linternational qui permettent de concentrer et d'optimiser les oprations CRM d'unpays, et de dialoguer plus efficacement avec les services centraux. La Direction estinforme prcisment de ltape laquelle chaque structure internationale se trouve.

La marque a dvelopp des spcificits originales avec pour priorit centrale le client :

Blue Box. Le 1er contact de la clientle se fait par lintermdiaire du rseau. Cestpourquoi Peugeot a cr la Blue Box, un type de concessionnaire et un lieudiffrent. Le lieu est original, cest un lieu de vie puisquil rassemble une caftria,un coin enfants Il existe environ 320 Blue Box dans le monde, on en recenseune dizaine en France.

Lieux cultes. Ces lieux sont une exclusivit Peugeot : centres dessai, muse,expositions temporaires sur les Champs Elyses ou Berlin

SRC. Leservice relation clients dveloppe des outils et programmes relationnels :Internet, claim center, magazine

Lobjectif est de relier ces trois lment entre eux et aux bases de donnes, le CRM

deviendra alors proactif.

Le challenge des outilsCes volutions ne peuvent se concrtiser que grce des outils performants. Ondistingue ainsi :

Les fondamentaux- Bases de donnes oprationnelles. Cest la priorit car rien ne peut sedvelopper de manire cohrente sans ces dernires- Programmes de fidlisation. Ils sont en voie de dveloppement dans plusde 100 pays

- Claim Center Les ncessaires : un bon CRM


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Les plus : Internet

Problmatique ITs. Comme il a t dit prcdemment, les trop grands projets sont

souvent vous lchec, car difficilement honorables. Il faut avancerprogressivement afin que les mentalits sadaptent aux outils. Les deux solutionsmajeures sont linterfaage et lidentifiant client unique (suite alphanumrique)

Munis de ces outils, quels sont le potentiel et lavenir du CRM ?

Concernant le marketing et le clientLe premier atout du CRM est la vision 360 du client quil procure. Toutes lesactivits et tous les acteurs (marketing, vente) sont concerns. Lentreprise remontealors les opinions gnrales des clients, ces derniers deviennent des consommacteurs . Il est possible de panliser les clients lorsquils contactent

lentreprise (via le call center par exemple). Lentreprise aboutit la concentration duCRM, des quipes clientle et de la satisfaction client. Soulignons une nouvelle foislimportance du datamining, de lexistence de typologies prcises et de lasegmentation par la valeur.

Indicateurs, KPIs et positionnement CRMIl existe sur le march des tudes de positionnement CRM qui informent lentreprisede sa performance vis--vis des autres entreprises, que celles-ci appartiennent sonsecteur dactivit ou non. Concernant les indicateurs internes, il est important deprciser que les rsultats des campagnes projets doivent tre analyss rgulirement.Par exemple, les retombes d'une campagne de marketing direct sur 4 seront petit

petit mesures.

Commercial et businessInternet est ici un outil essentiel. Il permet de crer des profils clients, de dvelopperles programmes de fidlisation. Chaque client a la possibilit de se construire sonpropre CRM : il demandera, par exemple, que lentreprise le contacte par tlphone etnon par courrier. La technologie permet daffiner les souhaits.

Technologies du futurLes technologies vont permettre de dvelopper des automobiles que les conducteursnosaient pas imaginer dans leurs rves les plus fous ! Alors que le GPS segnralise, les voitures seront bientt quipes dInternet et il sera possible deproposer ltablissement dun on board diagnostic . Le conducteur pourra ainsidemander un diagnostic prcis de sa voiture distance.

Innovations mtiers et outilsUne nouvelle branche dactivit voit le jour chez les constructeurs automobiles : lalocation d'une prestation de mobilit du vhicule.Linnovation outil essentielle est lutilisation dInternet. Les sites sont sur mesure etcette qualit est rcompense puisque le nombre de visites journalires est trs lev.Il y a plus de visites sur Internet que dappels au call center.


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Difficults et obstaclesLa leon principale est de ne pas se montrer trop confiant. Une priode de tests est

prvoir durant laquelle les diffrents utilisateurs seront particulirement attentifs lapertinence des rsultats.Prcisons une fois de plus que le ROI des projets doit tre clairement tabli. Lesmanagers doivent galement tenir compte de la rsistance au changement, lestechnologies voluent rapidement contrairement aux mentalits

5. Gestion de la force de vente et dossier client (Jacques GUERS,Prsident de Xerox France)

La satisfaction et la fidlisation du client ne dpendent pas seulement du CRM maissurtout de la qualit des produits, des prix, du SAV, du rseau de distribution

Lentreprise doit avoir deux objectifs indissociables : la recherche de productivitinterne et la satisfaction du client.Le client est au centre de deux lments : la force de vente et le Front/Back Office.

Concernant la force de vente

Deux problmatiques sont poses :

Comment mieux couvrir notre march ? (Satisfaction Client)

Comment optimiser le temps de vente ? (Productivit Interne)

Un vendeur passe 70% de son temps des activits non directement lies la vente(transport, administration) et ce taux est incompressible. Lenjeu principal est doncdoptimiser le temps pass la ngociation. Lobjectif est de rserver le face facepour les rels enjeux stratgiques que sont les ngociations. Les tches

administratives et le Back office ne doivent pas tre assurs par le vendeur.

Les solutions sont les suivantes :

Segmenter lapproche client multicanal . Le vendeur doit donc prioritiser lesclients et les diriger, selon leur importance, sur le call center ou privilgier unerencontre directe.

Intgrer une politique Teleweb Center (entit grant les appels) etdvelopper une politique de commercialisation via Internet

Monitorer et partager les vnements clients , il est en effet indispensableque le call center communique aux vendeurs les informations recueillies afin de

constituer des fichiers clients dtaills


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Lentreprise a tir les leons du projet force de vente :

Rsistance de la force de vente : cette dernire est rticente la collaborationtroite avec le call center. Le changement doit tre accompagn, les mentalitssadaptent lentement.

Discipline de reporting pour alimentation de la base clients. Cela est difficile faire accepter aux commerciaux.

Dpasser les statistiques. Le lien troit avec la supply chain permet de cumulerdes informations sur le client, sur les portefeuilles daffaires engrangs par lesvendeurs. La supply chain est alors informe des dates de conclusion des ventes,ce qui donne des indications prcises sur les machines livrer. Ces liens sedveloppent mais ne sont pas encore automatiques.

Concernant le projet Front / Back Office

Deux problmatiques sont poses :Comment rduire les demandes et plaintes ? (Satisfaction Client)Comment amliorer leur vitesse de traitement ? (Productivit Interne)

Le but est dagir sur les causes de ces plaintes et den rduire le temps de traitement.

Les solutions sont les suivantes :

Capturer tous les inputs Client multicanal . En effet, le client sadresse lentreprise par de multiples canaux. Le challenge est de dvelopper un outilpermettant dtre suffisamment exhaustif. Lentreprise utilise pour cela le callcenter qui permet dinterfacer les appels. Le call center gre tous les inputs qui nesont pas physiques.

Intgrer une politique call center . Ce dernier a un rle central dans larsolution des problmes clients. Lapproche multicanal permet au client decontacter lentreprise laide de nombreux mdias diffrents.

Crer un dossier client accessible. Lobjectif final est que le dossier soitpartageable par tous les acteurs de lentreprise.

Les leons suivantes peuvent tre tires de ces initiatives : Ne pas chercher lexhaustivit des informations. En effet, celles-ci proviennent,

comme on la vu, de multiples canaux (mails, appels tlphoniques, entrevues)et il relve de la gageure de vouloir tout recenser. Lentreprise doit chercher atteindre la plus grande concentration possible mais pas lexhaustivit. Tropdinformations tue linformation !

Utiliser le pilotage managrial loign bon escient . Lexternalisation off-shore nest pas applicable tous les clients, elle ne sera pas systmatiquementbnfique. Ainsi, les clients se trouvant sur des marchs complexes, ayant demultiples sites dinstallation restent grs en France. Toutefois, il est possible depiloter le site loign avec des standards de qualit une fois que le primtre et les

indicateurs sont choisis. Le centre dappel dlocalis doit tre considr de lamme manire que le site en France : implication des hommes, comptences


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Elargir le primtre au contrat. La future tape est lajout au dossier client desinformations au fur et mesure que les contrats sont signs. Ainsi, les ventuels

problmes sont signals et un projet de rsolution de ces dysfonctionnements estmis en place. Travailler sur la facturation. La facturation issue des ERP nest pas toujours

claire et lisible par tous, lentreprise doit donc sattacher mettre en place unsystme de facturation optimal.

Le schma suivant illustre la circulation de linformation au sein de lentreprise, via lesoutils. Lobjectif recherch est de structurer le dossier client grce une forteconcentration de donnes pertinentes.

Le "Dossier Client" doit faire le pont entre tous les documents physiques et virtuels, en

vue de constituer un rfrentiel partageable. La mise en place de ses systmes nedoit pas faire oublier la Direction quil est bon de connatre le client mais que si cesobservations ne sont pas suivies de prises de dcisions et dactions, ces dmarchesresteront vaines.


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Lentreprise doit avancer avec prudence, veiller accompagner le changement, maisne doit pas hsiter dvelopper le CRM. Elle doit galement penser la qualit de

son offre et la prospective. Ce nest pas quen prtant attention aux demandes desclients quon innove rellement. Les systmes dinformation doivent tre souples,adaptables afin de permettre une grande ractivit face aux nouvelles donnesconcurrentielles.

Compte-rendu rdig par Kristel [email protected]

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