global hr trends

www.pwc.com

Функция управления персоналом на перепутьеМировые тенденции в сфере управления персоналом

26 сентября 2012 г.

Введение

PwC Слайд 226 сентября 2012 г.Украинский HR Саммит 2012

Факторы, обусловливающие и определяющие тенденции в сфере управления персоналом

Макроэкономика

• ВВП, инфляция, курсы валют, процентные ставки, демографические изменения, безработица...

Законодательство и государственная политика

• Национальная политика, политика ЕС, трудовое право, ассоциации, индустриальное регулирование (в частности, вознаграждения топ менеджеров)...

Работодатели

PwC Слайд 326 сентября 2012 г.

Работодатели

• Менеджмент, эффективность, корпоративная культура, профсоюзы...

Рынок

• Бизнес-климат и условия ведения деятельности, предложение/спрос на товары, услуги и рабочую силу

Технологии и информация

• Скорость, объем, интерпретация, внедрение...

Персонал

• Функция управления персоналом?

Украинский HR Саммит 2012Украинский HR Саммит 2012

PwC26 сентября 2012 г.

Слайд 4Украинский HR Саммит 2012

PwC26 сентября 2012 г.

Слайд 5Украинский HR Саммит 2012

Возрастание роли функции управления персоналом

79% руководителей глобальных компаний сообщили, что директор службы управления персоналом или аналогичное ему лицо является их

PwC

аналогичное ему лицо является их прямым подчиненным*

Слайд 626 сентября 2012 г.Украинский HR Саммит 2012

15-й Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC, 2012 г.

Изменение приоритетов...

66

Формирование лидеров и обеспечение преемственности

Встречи с клиентами

Суммарный приоритет (% респондентов, ответивших «Больше времени» - % респондентов, ответивших «Меньше времени»)

Рис. 1: Руководители компаний считают своими приоритетными задачами уделять больше времени работе с клиентами и развитию лидеров.

Вопрос:Вы хотели бы уделять больше времени, меньше времени и столько же времени следующим видам деятельности?

Челове-ческий

PwC

-5

-4

5

34

40

51

57

66

-10 0 10 20 30 40 50 60 70

Встречи с советом директоров и акционерами

Встречи с руководителями и поставщиками капитала

Встречи с регуляторами и разработчиками политики

Личное время и общественная работа

Развитие операций за пределами национального рынка

Внедрение стратегии и управление рисками

Улучшение эффективности работы компании

Формирование лидеров и обеспечение преемственности управленческого персонала

Слайд 726 сентября 2012 г.

База: Всего респондентов (1 258)Источник: 15-й Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC, 2012 г.

ческийфактор

Корпора-тивное

управле-ние

Операции

Украинский HR Саммит 2012

Содержание

Раздел 1: Взаимодействие с поколением Y

Раздел 2: Мобильность персонала

Раздел 3: Коммуникации и технологии

Раздел 4: Кризис привносит новые тенденции в управление персоналом

Раздел 5: Новая структура функции HR

PwC

Наши источники:

• 15-й Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC, 2012 г.

База: 1 258 руководителей компаний из 60 стран

• Миллениалы за работой: Реорганизация рабочего места

База: 4 364 человека из 75 стран, закончивших высшие учебные заведения в период с 2008 по 2011 гг.

Раздел 5: Новая структура функции HR


Новое поколение сотрудников: Миллениалы - кто они?


Миллениалы за работойКто они?

Новое поколение сотрудников

• Управление персоналом в новом тысячелетии

• Концентрация на балансе между работой и личной жизнью

- Гибкий рабочий график

85% являются активными участниками социальных сетей

PwC

- Гибкий рабочий график

- Возможность дистанционной работы

• Использование новых средств коммуникации, таких как социальные сети

• Всегда на связи

• Возрастание значимости функции обучения/развития и коучинга и увеличение спроса на эти услуги


сетей

88% миллениалов хотят работать в

компаниях, имеющих такие же

ценности


МиллениалыВ скольких компаниях вы планируете проработать за время своей карьеры

54%

40%

50%

60% 54% выпускников

планируют проработать в 2-5 компаниях за время своей карьеры

PwC

4%

16%

9%

3%

14%

0%

10%

20%

30%

1 2-5 5-9 10+ У меня не будет работодателей - я хочу

работать на себя

Не знаю


База: 4 364 выпускника из 75 странИсточник: Миллениалы за работой:


Безусловным приоритетом для миллениалов при поиске работодателя является возможность карьерного роста

PwC

роста


Приоритеты миллениалов Что по-вашему делает компанию привлекательным работодателем?

21%

31%

35%

44%

52%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Гибкий рабочий график

Хороший пакет льгот

Прекрасные возможности для обучения и развития

Конкурентоспособная зарплата/прочие финансовые стимулы

Карьерные возможности

52% выпускников

считают возможность карьерного роста основным критерием привлекательного

PwC

1%

8%

8%

10%

15%

15%

15%

20%

Прочее

Культурное многообразие/ равные возможности

Сектор, в котором работает организация

Бренд работодателя

Хорошая репутация по этическому поведению

Близкие вам корпоративные ценности

Репутация работодателя для лучших специалистов

Международные возможности


База: 4 364 выпускника из 75 странИсточник: Миллениалы за работой:

Всего 8% выпускников считают важным критерием работодателя культурное многообразие и равные возможности

критерием привлекательного работодателя


Приоритеты миллениаловКакие из следующих факторов оказали наибольшее влияние на ваше решение принять предложение нынешнего работодателя?

20%

21%

24%

36%

65%

Долгосрочный потенциал для финансовых вознаграждений

Начальная зарплата

Сама должность

Репутация компании

Возможность личного развития

3.Должность как таковая

PwC

4%

5%

7%

9%

11%

16%

19%

20%

20%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Прочее

Корпоративная ответственность

Этическая позиция организации

Дополнительные льготы, напр., пенсии или мед. Обслуживание

Рабочее время/ оплата ежегодного отпуска

Возможность внести уникальные изменения

Срочная потребность в работе

Местоположение работы

Сектор работы компании


Источник: Миллениалы за работой:

Должность как таковая является третьим по важности фактором, повлиявшим на решение миллениалов принять предложение их нынешнего работодателя


МиллениалыРасширенные функции/масштабные проекты и гибкий рабочий график являются самыми важными условиями

63%

56%

50%

60%

70%

63% выпускников

считают «расширенные функции/масштабные проекты» самыми важными нефинансовыми факторами

«Гибкий рабочий график» является вторым по важности нефинансовым фактором

56%

PwC

36% 35%

31%

21%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

Расширенные функции/масштабные

проекты

Гибкий рабочий график

Схемы вознаграждения, напр., "Работник

месяца"

Зарубежные проекты Отгулы Внеочередные отпуска, в т.ч. за свой

счет

Ничего из перечисленного


База: Все, кто выбрал нефинансовые факторы в 13 кв. (464)Источник: Миллениалы за работой:


88% миллениалов хотят работать в компании, чья политика в области корпоративной социальной ответственности отражает их собственные ценности. Проекты в области корпоративной социальной ответственности и благотворительности

PwC

ответственности и благотворительности становятся важной составляющей HR бренда.


Миллениалы на российском и украинском рынках труда

Особенностью рынка труда России и Украины является продолжающееся сокращение числа выпускников (вследствие демографических тенденций 90-х годов) и рост дефицита предложения молодых специалистов (сопровождающийся определённым падением уровня образования).


определённым падением уровня образования).

Демографическая ситуация на данных рынках требует от работодателей дополнительных усилий в области привлечения молодых специалистов (в том числе фокусная работа с вузами), удержания и мотивации молодых специалистов, политик подготовки и переподготовки (в том числе коучинга).

Мобильность персонала



Мобильность персоналаПотенциал и реальность

• Теоретически сотрудникам стало проще путешествовать или переезжать в другие страны.

• Многие молодые сотрудники имели опыт учебы за рубежом (студенческие обмены)

• Работодатель может направлять

Но:В реальности мобильность персонала в Европе еще не полностью реализуется в связи с языковыми барьерами и менталитетом людей (исторически сложившиеся связи с конкретным местом и т.д.)


• Работодатель может направлять сотрудников за границу для того, чтобы распространять знания в рамках группы компаний:

- Получать новый опыт и знания в других странах

- Компенсировать нехватку профессиональных навыков на развивающихся рынках.

◦ Мобильность кадрового потенциала и управление им

В то время как 52%руководителей компаний в Западной Европе считают, что мир будет более открытым для перемещения сотрудников, в странах ЦВЕ этот показатель

составляет лишь 34%.

т.д.)


Мобильность персоналаДругая точка зрения

• Более высокая мобильность также ведет к тому, что приходится прилагать большие усилия для удержания персонала- Новые используемые показатели

◦ Опросы о степени лояльности и удовлетворенности персонала

◦ Карты показателей удержания персонала◦ Внутренний и внешний сравнительный

55%руководителей западных компаний считают, что найм и удержание менеджеров


◦ Внутренний и внешний сравнительный анализ

- Применяемые/предлагаемые новые принципы политики и льготы◦ Концентрация на балансе между работой и

личной жизнью, гибком рабочем графике, работе из дома...

Парадокс: избыточное предложение на рынке труда во многих странах, при этом растет необходимость более высокой конкурентоспособности работодателей → недостаток специалистов с нужной квалификацией и навыками

менеджеров среднего звена с высоким потенциалом является ключевой проблемой HR


Мобильность персоналаПривлечение или предоставление специалистов?

Мы планируем перевести наших опытных сотрудников, в настоящее время работающих на местном рынке, на работу на новых рынках, чтобы преодолеть нехватку квалифицированных кадров

Мы планируем перевести опытных сотрудников, в настоящее время работающих на новых рынках, на работу на местном рынке, чтобы преодолеть нехватку квалифицированных кадров

Мы планируем развивать и

41% 18%41%

Не знаю / Отказываюсь отвечать


Мы планируем развивать и продвигать большинство наших перспективных специалистов на территориях за пределами страны

Мы планируем нанять больше опытных перспективных специалистов из других стран

Мы планируем в первую очередь нанимать местных перспективных специалистов при возникновении соответствующих рыночных потребностей

Мы планируем отправить больше перспективных специалистов в другие страны для удовлетворения рыночных потребностей

70% 6 24%

81% 9 10


Мобильность персоналаПривлечение или предоставление специалистов?

Северная Америка (236)

Западная Европа (291)

Азиатско-тихоокеанский регион (440)

ЛатинскаяАмерика (150) ЦВЕ (88)

Ближний Восток (23)

Африка (30)

Мы планируем развивать и продвигать большинство наших


большинство наших перспективных специалистов на территориях за пределами страны

64% 69% 61% 87% 70% 57% 70%

Мы планируем нанять больше опытных перспективных специалистов из других стран

30% 22% 28% 11% 24% 22% 27%

Не знаю / Отказываюсь отвечать

6% 10% 11% 1% 6% 22% 3%


Мобильность персоналаНеожиданные трудности: возвращение на родину

• Какую должность создать или восстановить для сотрудников, возвращающихся на родину?

- Высокие ожидания после того, как за границей они занимали более высокую должность


занимали более высокую должность

- Гарантия «обратного билета»?

- Новая работа за рубежом?

- Ожидания, связанные с вознаграждением

- Ожидания, связанные с карьерными возможностями

• Риск неспособности работодателя удержать сотрудника


Мобильность персонала на локальных рынках России и Украины

• Возрастающее число сотрудников, направляемых на работу за рубеж, при более высоком уровне проблем, связанных с репатриацией и сложностью долгосрочного удержания сотрудников

• Локальные компании должны искать возможность


• Локальные компании должны искать возможность удовлетворить запросы поколения Y об опыте работы за рубежом – например, через создание возможностей обучения за рубежом или стажировок

• Экспансия локальных компаний на зарубежные рынки требует управленцев с новыми знаниями и навыками, а также создание политик мобильности и HR инфраструктуры


Коммуникации и технологии


Коммуникации и технологииБыстрее и дешевле?

• Возможность получать данные и обратную связь в режиме реального времени для координации принятия актуальных решений в рамках конференц-звонков, видео-конференций, встреч в режиме sametime и т.д.

• Потребность в сильных лидерских навыках и в ускорении процесса принятия решений


процесса принятия решений

• Многоязычная и многокультурная среда

коммуникаций

• Ожидается, что руководители смогут решать проблемы, контролировать дела иуправлять людьми в удаленном режиме (общие центры обслуживания, другие подразделения...)

25% руководителей

компаний намереваются осуществить значительные инвестиции в технологии именно для преодоления дефицита квалифицированных кадров и развития инноваций


Коммуникации и технологииБыстрее и дешевле?

Более простой и дешевый процесс найма

• Новые каналы найма (напр., Facebook, LinkedIn, …):

- Привлечение сотрудников с помощью новых медиа ресурсов

- Прямой контакт: компании могут выявлять/находить нужных людей и связываться с ними

- Онлайн анкетирование и быстрая обработка данных


- Онлайн анкетирование и быстрая обработка данных

- Новые средства соответствуют новой тенденции: Теперь не сотрудники ищут компании, а компании ищут нужных им сотрудников

Помогают ли эти новые технологии в период кризиса?..

Компании по-прежнему жалуются, что не могут найти перспективных специалистов.


Коммуникации и технологииСистема связи в компании – внутренние коммуникации


Коммуникации и технологииСистема связи в компании: будущее за ней?

• Компании вкладывают средства в создание внутренних социальных сетей

• Новые потребности в ИТ-решениях и услугах - высокий потенциал для привлечения подходящих сотрудников с последующим получением конкурентного преимущества


последующим получением конкурентного преимущества

• Способность быстро заполнять вакансии подходящими сотрудниками (проекты, целенаправленные рабочие группы)

• Основная часть управления осуществляется на расстоянии, что предполагает постоянные инвестиции в коммуникационные технологии


Коммуникации и технологииРынки труда России и Украины

• Индустриальные различия в управлении персоналом и средствах коммуникации в настоящее время становятся ярко выраженными

• Среди международных компаний повышается степень


• Среди международных компаний повышается степень интеграции локальных подразделений в глобальные процессы и системы

• Возросшая потребность в регулярном обучении и переобучении сотрудников всех уровней

• Возросшие требования к переобучению к сотрудникам старших возрастов (напр. владение компьютерными навыками и т.п.)


Какие тенденции в управлении персоналом возникли в связи с экономическим кризисом?..


Кризис искажает тенденцииПервый этап

Некоторые компании борются за выживание →краткосрочные стратегии, направленные на то, чтобы не выйти за рамки бюджета:

• Сокращение штата

• Замораживание зарплаты или ее снижение


- Компенсация практически на том же уровне в % от затрат и доходов

• Снижение переменной части вознаграждения

• Сокращение практически всех льгот

• Замораживание программ обучения и развития

• Замораживание набора сотрудников


Кризис искажает тенденцииВторой этап

Борьба с конкурентами

• Стремление к росту производительности и эффективности

• Управление кризисными ситуациями, потребность в руководителях


руководителях

• Более высокий спрос на бизнес-аналитику

• Сравнительный анализ (бенчмаркинг)приобретает гораздо большее значение

• Ожидается, что функция управления персоналом будет вести за собой, а не следовать за процессом


Наличие основных профессиональных навыков становится проблемой. Снова.

Основные риски связаны с политикой государства – и с ведущими специалистами

Вопрос:Насколько вас беспокоят следующие потенциальные экономические и политические/бизнес угрозы перспективам роста вашего бизнеса?

2008 2009 2010 2011

Наличие основных профессиональных навыков

Кризис/экономика Кризис/экономика Кризис/экономика

Кризис/экономикаНестабильность рынков капитала

Излишнее регулирование

Дефицит государ-ственного бюджета(1)



Нестабильность рынков капитала


1

2

3


(1) Новые вариантыПримечание: Рейтинг наиболее важных угроз, по % ответов «в некоторой степени» или «крайне беспокоят»База: 2008 (1,150), 2009 (1,124), 2010 (1,198), 2011 (1,201)Источник: 14-й Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC

регулирование регулирование рынков капитала регулирование

Конкуренция, основан-ная на низких затратах

Затраты на энергиюНеустойчивость валют(1)

Наличие основных навыков

Энергетическая безопасность

ИнфляцияЭкономический дисбаланс(1)

Рост налогового бремени(1)

Дефицит ресурсовКонкуренция, основанная на низких затратах

Конкуренция, основан-ная на низких затратах

Неустойчивость валютных курсов

ПротекционизмНаличие основных навыков

Затраты на энергиюНестабильность рынков капитала

Безопасность цепочки поставок

ПротекционизмНаличие основных навыков

Изменения в структуре потребителей

4

5

6

7

8

Технологический сбойБезопасность цепочки поставок

Протекционизм Затраты на энергию9


Наличие основных профессиональных навыков, 2012 г.

Неопределенность или неустойчивость экономического роста





Неопределенность или неустойчивость экономического роста Дефицит

государственного бюджета


Рост налогового бремени



Дефицит государственного бюджета













Рост налогового Дефицит

Неустойчивость Дефицит

Излишнее Наличие основных

Западная Европа

Азиатско-тихоокеанский

регион

Латинская Америка ЦВЕ

Ближний Восток/Африка

Северная Америка












Взяточничество и коррупция








Неспособность к финансовому росту

Затраты на энергию

Неадекватность основных инфраструктурных сетей


ИнфляцияНеустойчивость валютных курсов






Протекционизм



Инфляция ПротекционизмЗатраты на энергию


Новые игроки на рынке


Кризис искажает тенденцииТретий этап

• Некоторое восстановление экономики (либо затишье перед бурей?) – при этом не происходит роста занятости!

• Стратегия приобретает долгосрочный характер

- Производительность отходит на второй план (оставаясь важной!), приоритет получает управление перспективными сотрудниками и удержание ключевых + перспективных специалистов




◦ Определение ключевых сотрудников и группы перспективных специалистов

◦ Создание резерва для обеспечения преемственности руководящего состава

◦ Оптимизация льгот и программ обучения и развития → стратегии удержания

• Руководители компаний понимают, что им нужны новые показатели управления персоналом, такие как показатели удержания персонала (ранее: только производительность и затраты на персонал) - снова сравнительный анализ

- Важность и влияние функции управления персоналом растет → Директора по персоналу включаются в высшее руководство и привлекаются к принятию решений


Централизация функции управления персоналомНасколько это действенно?


ЦентрализацияЦентрализация и аутсорсинг внутри компании

В связи с необходимостью снижения затрат, синергией и технологическими инновациями, функция управления персоналом становится все более и более централизованной.

• Централизация в рамках группы компаний (например, создание центрального департамента управления персоналом, охватывающего большее число подразделений, таких как производственные предприятия, сестринские компании или дочерние компании в рамках одной страны или целого региона)


• Централизация в рамках региона - передача процесса принятия решений на более высокий уровень в международных масштабах В такой ситуации местная роль управления персоналом обычно снижается, и в некоторых случаях передается административной функции

Отдел управления персоналом

Региональная служба управления персоналом

Местная служба управления персоналом


ЦентрализацияЦентрализация и аутсорсинг внутри компании

Стратегическая служба управления персоналом

Центральное подразделение по управлению персоналом,

которое определяет стратегию

Бизнес-партнеры по управлению персоналом и экспертно-консультационные центры


которое определяет стратегию

Консультационная служба по управлению персоналом

Бизнес-партнеры, оказывающие помощь высшему руководству

при принятии решений

Техническая служба управления персоналом

Общий центр обслуживания по управлению персоналом

Ежедневные операции


ЦентрализацияЦентрализация и аутсорсинг за пределами компании

Аутсорсинг бизнес-процессов и Общие центры обслуживания (ОЦО)• Сокращение внутреннего департамента по управлению персоналом

Аутсорсинг расчета заработной платы


Аутсорсинг расчета заработной платы

Аутсорсинг найма сотрудников

Аутсорсинг функций обучения и развития (компьютерное обучение)


Аутсорсинг кадрового администрирования

ЦентрализацияПреимущества

• Повышение эффективности

- Снижение затрат путем исключения дублирования процессов и создания централизованного подразделения по управлению персоналом

- Процесс принятия решения по сети компании ускоряется и


упрощается.

- Улучшается координация стратегии управления персоналом

• У компании повышается способность направлять и унифицировать свое уникальное положение на рынке труда по всему региону

• Облегчается мобильность и обмен персонала - распространение профессиональных навыков


ЦентрализацияНедостатки и/или риски

• Универсальная политика не всегда является приемлемым решением для всех подразделений при наличии центральной функции управления персоналом, в связи с различиями в:

- Макроэкономических показателях и колебаниях обменных курсов

- Ситуации на рынке труда

- Государственной политике или законах и правилах


- Государственной политике или законах и правилах

- Культурах

◦ Отрицательных последствиях провала единой политики, которые могут превысить желаемый экономический эффект

• Пробелы в коммуникации: Централизация некоторых процессов может привести к потере контактов или обратной связи с местной средой (например, в случае найма сотрудников). Следовательно, снижение конкурентоспособности может превысить эффект от снижения затрат.


Функция управления персоналом

20%

40%

60%

80%

100%

Пр

оц

ен

т р

уко

во

ди

тел

ей

ко

мп

ан

ий

Пробелы в информации

Руководители компаний считают, что информация важна, но не получают полноценных отчетов

Процент руководителей компаний, которые считают, что соответствующая информация важна или очень важна для принятия решений


База: 2008 (1 258)Источник: 15-й Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира, проведенный PwC

0%

Пр

оц

ен

т р

уко

во

ди

тел

ей

ко

мп

ан

ий

Информация не получена

Не адекватна

Адекватна, но хотелось бы большегоПолученная информация

• Функция управления персоналом предоставляет руководству данные о рабочей силе, важные для бизнеса.

• Подход, в большей степени основанный на стратегии работы с перспективными специалистами, требует более тесного сотрудничества между функцией управления персоналом и бизнесом.

• 79% руководителей компаний считают, что директор службы управления персоналом или аналогичное ему лицо является их прямым подчиненным

• Однако 50% руководителей компаний не считают, что функция управления персоналом «не соответствует своему назначению»

• При этом нужно учитывать обстановку, когда постоянно требуется снижение затрат, чтобы «достичь большего, вкладывая меньше»


Текущие способности

Оценка текущих способностей управления персоналом руководителями службы управления персоналом и прочими руководителями

Превращение службы управления персоналом в стратегического партнера

Совершенствование процессов управления персоналом

Результативность найма персонала

Функция управления персоналомСемь аспектов управления персоналом, которые очень по-разному оцениваются руководителями службы управления персоналом и другими руководителями

PwC

Реструктуризация организации

Повышение качества управления эффективностью и систем вознаграждения

Управление демографическими характеристиками

Оценка результатов работы персонала


Примечание: В данном примере показано 7 из 21 тем, связанных с управления персоналом, по которым была показана наиболее высокая разница в оценке между двумя группамиИсточник: Собственный интернет-опрос с 5 561 ответами; анализ BCG/WFPMA

Низкая Высокая

Текущие способности, оцениваемые респондентами, не являющимися руководителями службы управления персоналом

Текущие характеристики, оцениваемые респондентами, представляющими службу управления персоналом


Заключение


Что должны делать дальновидные руководители службы управления персоналом?

Мы считаем, что отделы управления персоналом должны будут рассмотреть следующие вопросы:

• Повышение качества систем управления персоналом и аналитики для стратегического планирования рабочей силы и отслеживания перспективных специалистов, включая развитие аналитических способностей в рамках данной функции

• Творческий подход к поиску будущих перспективных сотрудников, например, специалистов из других стран, миллениалов, сотрудников более старшего возраста и сотрудников, находящихся в декретном отпуске


находящихся в декретном отпуске

• Переосмысление и перестроение функции управления персоналом для реализации амбиций роста организации

• Осуществление целевых инвестиций в стратегические процессы управления персоналом

• Выход за рамки финансовых стимулов - использование данных для выявления факторов, способствующих повышению лояльности сотрудников, и внесение соответствующих изменений в стратегию вознаграждения и другие инструменты мотивации сотрудников

• Превращение в глобального, инновационного, технологически передового бизнес-партнера для других направлений деятельности и для себя.


Благодарим вас за внимание!

Карина Худенко

Партнер консультационной практики по управлению

персоналом

ПрайвотерхаусКуперс Раша Б.В.

E-mail: [email protected]

Тел.: + 7 495 967 6000

© [2012 PwC. Все права защищены. Дальнейшее распространение допускается только с письменного разрешения PwC. Под «PwC» понимаются фирмы, входящие в глобальную сеть фирм PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Каждая фирма сети является самостоятельным юридическим лицом и не выступает в качестве агента PwCIL или любой другой фирмы сети. PwCIL не оказывает услуги клиентам. PwCIL не несет ответственность за действия или бездействие любой фирмы сети, не может контролировать профессиональные суждения, высказываемые фирмами сети, и не может никаким образом связать их каким-либо обязательством. Ни одна из фирм сети не несет ответственность за действия или бездействие любой другой фирмы сети, не может контролировать профессиональные суждения другой фирмы и не может никаким образом связать другую фирму сети или PwCIL каким-либо обязательством.

global hr trends

Business