guia per a la formació de formadors interns d'empresa ... · planificació i la docència....

Guia per a la formacióde formadors interns d’empresa

ELABORACIÓ DE PRODUCTES I EINES INNOVADORES RELACIONATS AMB LA FORMACIÓ CONTÍNUA

ACCIONS COMPLEMENTÀRIES I D’ACOMPANYAMENT A LA FORMACIÓ 2007

PROJECTE COFINANÇAT PER:

Guia per a la formació de formadors interns d'empresa Mòdul 1. La formació contínua

Volem agraïr la seva participació als experts formadors i responsables de formació d'empreses iorganitzacions que ens han ajudat a detectar necessitats concretes per tal de poder donarresposta en aquesta guia.

ParticipantsJordi AguadéMiguel Ángel AguilarAlfred AriasPilar BlesaMaria BriansóCristina ConstantíM. Teresa CubíCrescente FernándezMaría GálvezSusana GarcíaMiquel Llombart

Mercè MartíDaniel MartínezLidia MurSoledad NietoDavid OlivaÁngeles PedrosaMarlen PlanchadellMercè PradesMontserrat PueyoLaura RechaAurora Rius

Dolors SalgueroRosa SaltóPilar SantaellaHilario SoléRosa M. SurrocaMarc VizcarroMeritxell AlsinaMª Pilar CapdevilaAinhoa FornosVictòria MoralesFrancesc Mulero

OrganitzacionsAjuntament de TarragonaBorgesCaixa TarragonaD-CoreDamm

Dow ChemicalGrupo CastillaPortAventuraPort de TarragonaRepsol ypf

STS Ambulàncies- STSGRUP SagessaActiva Mutua 2008(MutuaReddis Matt)

Experts que han participat en la realització del programaEster González – expertaSusanna Rubiol – expertaEnraona, presència a la Xarxa.

i la directora i tècnics del projecte del Centre de Formació Permanent de la Fundació UniversitatRovira i Virgili

Pilar Álvarez – Direcció del projecteRaquel Rabassa – Tècnica del projecteJose Luís Galiano – Integració imatge gràfica i eines informàtiquesRosa Pérez – Suport administratiu a la totalitat del projecte


Introducció.

L’objectiu de la guia és facilitar als formadors i formadores interns d’empresa i organitzacions, elsconeixements suficients per desenvolupar competències tècniques i metodològiques per a laplanificació i la docència.

Els continguts i l’estructura de la guia respon a les necessitats detectades i manifestades en vàriessessions de treball, per diferents formadors interns d’empreses i/o responsables de formació.

A continuació trobareu desenvolupats els quatre primers mòduls del projecte complert, que són:

1. La formació contínua.

2. Les competències del formador/a intern/a.

3. Com establir objectius d’aprenentatge.

4. Estructuració de continguts i metodologia docent.

Es preveu completar pròximament amb els mòduls finals:

5. Eines per a dinamització de la classe

6. Desenvolupar habilitats personals

7. Avaluació de la formació

8. Tecnologia educativa i formació contínua

Introducció.


La formació contínua

Índex de continguts1. Cultura corporativa i implementació dels sistemes de competències.

1.1. La Cultura corporativa i la importància del pla estratègic en la funció de formació

1.1.1. Competitivitat i formació

1.1.2. Les habilitats del responsable de formació

1.1.3. La flexibilitat en la planificació de la formació.

1.2. Les acreditacions i els actuals sistemes. Cap a una gestió per competències.

1.3. Sistemes de qualitat en formació.

Activitats transversals als subsistemes

2. La formació dels treballadors. Inversió o despesa.

2.1. La política de formació dins les polítiques de RRHH

2.2. Beneficis de la formació.

2.2.1. Per què formar? Els objectius de la formació

2.2.2. Per què hem de mesurar la rendibilitat de la formació?

2.2.3. Anem a veure els costos en formació.

2.3. El rol del responsable de formació

3. El model de formació contínua a Catalunya: els subsistemes de formació i el seufinançament

3.1. El model actual de formació contínua. Els subsistemes de formació

3.2. Ajudes a la formació

3.2.1. Ajudes Europees

3.2.2. Ajudes Nacionals

3.2.2.1. Canvis des del 2007 en les ajudes de la Fundació Tripartita

3.2.3. Ajudes autonòmiques: el model de gestió de la Formació Contínua a Catalunya,el Consorci per a la Formació Contínua de Catalunya

3.2.4. Deduccions per a les empreses de l'Impost de Societats

3.2.5. Deduccions per a les empreses per Donacions i Patrocini.

4. Com identificar necessitats formatives: una aproximació mitjançant l’anàlisi decompetències

4.1. Diferents enfocaments de la formació a les empreses

4.1.1. L’anàlisi de necessitats mitjançant l'enfocament de competències



4.2. El cicle del disseny de la formació

4.3. Identificació de necessitats formatives

4.3.1. Metodologia a seguir per a la detecció de necessitats

4.3.2. Tipologia i anàlisi de necessitats.

4.3.3. Criteris per prioritzar necessitats

4.4. Models de preguntes i qüestionaris per a l’anàlisi de necessitats

4.4.1. Model de qüestionari de descripció d'un lloc de treball

4.4.2. Preguntes per a establir les necessitats dels participants i dels comandaments

4.4.3. Model de qüestionari de detecció de necessitats

4.4.4. Model de qüestionari per al coneixement dels participants

4.4.5. Model de qüestionari de detecció de necessitats per a la funció directiva

4.4.6. Model de qüestionari de detecció de modalitats formatives i d'organitzaciótemporal

5. El disseny del pla de formació intern.

5.1. La importància del pla de formació

5.1.1. Àrees a considerar per a començar a establir un pla de formació

5.2. Etapes del pla de formació

5.2.1. Procés d'implementació d'un pla de formació

5.2.2. Els clients de la formació

5.2.3. Com passar a dissenyar el pla de formació

5.3. Factors d'èxit d'un pla de formació

5.4. Eina per a realitzar un checklist de l'administració de les accions formatives

5.5. Com valorar les mancances o fortaleses del nostre pla de formació

5.6. Esquema-model d'elaboració d'un pla de formació

Solució de les activitats


Guia per a la formació de formadors interns d'empresa Mòdul 1. La formació contínua.

1. Cultura corporativa i implementació dels sistemesde competències

La formació dins de les empreses es pot considerar sota diferents criteris:

Desenvolupament Adaptació

Despesa Inversió

ACTIVITAT 1: Reflexiona. En quina situació està la seva empresa?Sota quin paradigma es desenvolupa? Escriu sobre la tevaempresa.

La finalitat de cadascuna d'aquestes perspectives poden ser:

1. Increment de la competència humana i de la eficàcia empresarial. 2. Equilibri social; rendibilitat empresarial. 3. Ajust home-lloc de treball.4. Increment del potencial humà.

1. Cultura corporativa i implementació dels sistemes de competències 1/84


1.1 La Cultura corporativa i la importància del plaestratègic en la funció de formació

La vida d'una empresa passa per moltes etapes que majoritàriament haurien d'estar marcades oguiades pel pla estratègic de l'empresa. Segons aquest pla la resta d'àrees o departaments han deseguir unes línies de treball i per tant unes directrius. En aquest sentit la cultura d'empresa tambédefineix el tarannà de l'organització.

Sovint ens parlen d'una determinada cultura empresarial: “en aquesta empresa treballem així”,“aquí les coses es fan d'aquesta manera”, etc. La forma determinada d'actuar d'una empresas'assumeix de manera homogènia per tots els seus integrants i genera valors i comportamentssimilars entre totes les persones que hi formen part.

L'acceptació de les regles o normes i els procediments de treball es consideren de caràcterobligatori, el que genera una selecció instintiva i comú a tot procés d'integració que va generantun ambient d'harmonia i un sentiment de “pertinença” a un grup: uns individus amb unesafinitats, un estil i de vegades, fins i tot amb un cert sentiment de clan. Quantes vegades hemescoltat a algú, parlant de l'empresa en la que treballa, dir “som una gran família”.

Així, la cultura empresarial actua com un fil conductor invisible, que regula el comportament delsmembres del sistema empresarial. En aquest sentit, la comunicació interna té un paper principal.Aquí és interessant que sigui molt eficient la comunicació del pla director de formació.

Per tant és important alinear el pla estratègic amb la cultura d’empresa i amb una visió de futurde l'organització, convertint la formació en una eina d’innovació bàsica per caminar vers aquestfutur.

La formació és un dels components clau del pla estratègic de l’empresa.

Una organització no ha d'oblidar que el seu principal actiu són les persones que hi treballen, i hade fer esforços per a que aquests professionals es sentin valorats i motivats. Si els treballadors noestan satisfets, com volem que els nostres clients ho estiguin?

Altres tècniques importants de cara a tenir en compte la valoració dels treballadors/ores són:

• Pla de carrera (planificació d'objectius a curt, mig i llarg termini per a desenvolupar-se icréixer professionalment dins de l’organització).

• Valoració de la participació activa i la iniciativa pròpia. • Reconeixement econòmic del treball realitzat.

1.1 La Cultura corporativa i la importància del pla estratègic en la funció de formació 2/84


• Accions de motivació, individual i de grup. • I com no, la formació.

Un cop vista la importància de la cultura d’empresa i del pla estratègic, anem a veure algunesdefinicions:

Planificació estratègica: és la manera d'establir una visió de futur per a l'organització. Incloula definició de fites generals i plans dirigits a l'assoliment de la visió. En alguns casos, el plaestratègic ha donat pas a canvis fonamentals en les empreses. Normalment està redactatpels nivells més alts de l'organització, tot i que poden consultar a d'altres estaments.

Planificació operativa: consisteix en traduir l'estratègia en objectius i plans detallats quepoden ser implantats “sobre la realitat”; la duen a terme les persones i departamentsresponsables de les activitats quotidianes.

Formació contínua: la formació contínua la podem englobar directament en l'educaciópermanent al llarg de la vida. En aquest sentit l'educació o formació permanent la podementendre com totes les accions pedagògiques, que de caràcter formal i informal i no formal,ajuden a madurar intelectual i culturalment a la persona al llarg de tota la seva vida.

Esquema per a definir els objectius estratègics i operatius de cada àrea – Cicle del Pla Estratègic

Hem de tenir en compte que hi ha organitzacions que no tenen capacitat de planificar per



endavant i per tant de realitzar un pla estratègic. Reaccionen davant els fets segons els arriben ivan seguint en cada moment estratègies diferents. Això es tradueix en un alt risc, ja que elsdirectius estaran una bona part del temps “apagant focs” en lloc d’estar planificant, buscantnoves oportunitats i detectant necessitats. Al mateix temps el no tenir un pla estratègic i operatiu,crea problemes a d’altres funcions com la formació, ja que aquesta s'hauria de planificar peravançat i en aquest cas no és possible.

ACTIVITAT 2: Segons el cicle del pla estratègic digues en quin puntdel cicle seria útil que el departament de formació fes algunesaportacions?

ACTIVITAT 3: Quina informació pot aportar un departament deformació per facilitar la planificació de l'empresa? (enumera 3punts)



1.1.1 Competitivitat i formació

És molt important tenir en compte el següent:

Idea clau:

La necessitat de la formació es fa evident. En primer lloc, peraconseguir l’adequació de les habilitats i els coneixements delsprofessionals de les empreses a les noves tecnologies, però tambéper avançar i ser innovadors.

Per ser competitius fa que sigui necessari un equip humà que pugui adaptar-se amb rapidesa a lesnoves situacions i que pugui mantenir el seu nivell d'eficiència davant els canvis; un equip depersones que aporti, pel coneixement que té de la seva professió i per mitjà de l'organització onestà integrat, elements innovadors, que es puguin incorporar al producte o servei que ofereixl'entitat.

L'entorn és molt important ja que en gran part configura la necessitat d'anar-se adaptant, i pertant d'adaptar les necessitats formatives per arribar a ser més competitius. És per això necessariuna formació proactiva i directiva.

Quan més alt és el nivell tecnològic del mercat on l'empresa competeix, més necessària ésl'atenció a les capacitats lligades a la productivitat i conseqüentment més alta és l'exigènciaformativa.

1.1.1 Competitivitat i formació 5/84


S'ha de dir que el grau d'implicació de la funció de formació en les empreses és diferent segons lacultura d'aquesta. En algunes organitzacions és vista com un factor estratègic mentre que end'altres es veu com una funció de recolzament i/o manteniment.

ACTIVITAT 4: Quins factors consideres que han de ser elsimportants per donar-li un alt status a la funció de formació?

• la qualitat • el nivell i equipament de les aules • La personalitat i carisma del personal de formació • la qualitat de la informació que es posa a l'abast de l'alta

direcció per a prendre decisions • el pressupost que s'inverteix, saber la quantitat exacta • les titulacions i formació que tingui el responsable de

formació • el nivell de compromís que puguin tenir altres

departaments• el nivell d’assoliment dels objectius d’altres anys i la seva

implicació en l'empresa • els anys que fa que està com a responsable la persona de

formació • la visibilitat que té en l'organigrama la persona

responsable de formació

1.1.1 Competitivitat i formació 6/84


1.1.2 Les habilitats del responsable de formació

Ja hem vist la importància de donar valor a la funció de formació, també és important saber leshabilitats que han de tenir els responsables de formació per tal de poder arribar a aquest status:

1. Habilitats interpersonals, com persuasió, aconsellar i la capacitat de motivar.

2. Habilitats analítiques, anàlisi d'eficàcia, brainstorming, etc.

3. Habilitats comercials per tal de poder influenciar en d'altres departaments.

4. Habilitats tècniques i pràctiques en diferents matèries, per exemple des d'ofimàtica fins afer presentacions.

5. Coneixement detallat dels procediments i processos rellevants de l'empresa, incloentaspectes com la legislació laboral o la prevenció de riscos laborals fins a processos deproducció.

ACTIVITAT 5: Pensa, per un moment, quines habilitats tens tu com aresponsable de formació en aquesta àrea i quines caldria que desenvolupessis.Fes un pla de compromisos:

Quina habilitat tinc

Quina habilitat puc millorar

Com puc mantenir-la o adquirir-la

En quin termini de temps ho faré

1.1.2 Les habilitats del responsable de formació 7/84


Idea clau: Planificar la formació és una necessitat important. Cal sabertransmetre aquesta necessitat, de forma prou evident per a l'empresa i elsdirectius, de manera que sigui vista com un element clau per a la competitivitatfutura de l'organització. La planificació haurà de ser flexible ja que apareixeranelements imprevisibles externs o interns que requeriran que aquesta s'adapti.

1.1.2 Les habilitats del responsable de formació 8/84


1.1.3 La flexibilitat en la planificació de la formació.

La flexibilitat en la planificació és un punt clau a considerar sobretot quan les necessitats deformació esdevenen com a conseqüència d'efectes no planificats, com ara:

1. Canvis en la tecnologia

2. canvis importants en les característiques dels productes o serveis

3. canvis legals

4. detecció de problemes no esperats a l'hora de portar a terme les funcions en un lloc detreball

5. decisions polítiques que afecten a la cultura de l'organització

6. la necessitat d'augmentar les habilitats de la plantilla de nova incorporació

7. la detecció de capacitats individuals desconegudes fins al moment

8. ....

Altres elements claus a nivell general i macro econòmics, que generen necessitats en la formaciócontínua dels treballadors serien:

1. Substitució de l'empleabilitat, la dedicació a d'altres sectors per causes majors.

2. Creixement continuat del nombre de treballadors del sector serveis en decreixement delssectors agrícola i industrial.

3. Aparició del subsector de la informació.

4. Creixement de l'atur, particularment el juvenil, dels titulats i dels més grans de 50 anys.

5. Crisis en sectors industrials i de serveis que provoquen aturades de personal especialitzat inecessitats de reconversió i actualització dels treballadors.

6. Desenvolupament progressiu de formes de treball caracteritzades per la majorautonomia, flexibilitat de condicions laborals, “autoempleo”, eventualitat, discontinuïtat,etc.

7. Increment de l'edat de jubilació.

8. Increment del treball marginal de l'economia submergida.

9. Impacte de les noves tecnologies de la informació en els processos de producció,comunicació, relació...

10. Major interdependència econòmica en relació a mecanismes de concentració de capitals,liberalització de mercats a la UE...

11. Aparició del multiculturalisme, que també afecta a la cultura laboral.

1.1.3 La flexibilitat en la planificació de la formació. 9/84


Tots aquests factors, fan que sigui necessari adequar i adaptar no només el sistema formaleducatiu, sinó aquell que va lligat directament al sistema productiu de les empreses i que pot ferque aquestes evolucionin o es quedin ancorades en el passat.

1.1.3 La flexibilitat en la planificació de la formació. 10/84


1.2. Les acreditacions i els actuals sistemes. Cap a unagestió per competències.

La definició i revisió exhaustiva del terme competència es desenvolupa al mòdul 2 d'aquesta guia.Us recomanem que abans de seguir en aquest apartat reviseu primer l’apartat del mòdul indicat

Idea clau: La definició i revisió exhaustiva del terme competència esdesenvolupa al mòdul 2 d'aquesta guia. Us recomanem que abans de seguir enaquest apartat reviseu primer l’apartat del mòdul indicat.

Els treballadors poden assolir expertesa en el desenvolupament d’una activitat laboral ja sigui performació o per la pràctica diària.

Hi ha oficis als quals es pot accedir sense el nivell de titulació reglada de formació professional, ique amb la pràctica laboral s’aconsegueix un nivell equivalent.

Els sistemes d’acreditació pretenen avaluar el grau de coneixements d’un treballador no titulat iatorgar una certificació documentada equiparada al títol oficial.

En el procés d’avaluació caldrà comprovar el nivell de domini, i el grau de coneixement teòricsobre la feina que es desenvolupa. A partir de l’avaluació es recomana cursar la formació contínuai/o ocupacional (en funció de l’estat laboral del treballador) que cobreixi els buits existents pertenir un nivell equiparable al del treballador que disposa d’una titulació reglada.

Actualment és l’empresa qui pot acreditar una competència laboral, mitjançant el reconeixementde la categoria laboral i/o documentació interna on es descriu el perfil professional del treballadori el lloc de treball.

El reconeixement extern d'acreditació de les administracions educativa i de treball, mitjançant unsistema homologat, encara no està definitivament dissenyat tot i que s’estan desenvolupantalgunes experiències i projectes pilots.

Una de les experiències presentades és la proposta d'acreditació de les competències entecnologies de la informació i comunicació, us adrecem al document presentat (Generalitat deCatalunya-Secretaria de Telecomunicacions i Societat de la informació).

1.2. Les acreditacions i els actuals sistemes. Cap a una gestió per competències. 11/84


Objectius de l'acreditació de competències:

1. Aconseguir una integració entre els tres subsistemes de formació professional: la reglada,la ocupacional i la contínua, de forma que es complementin i permetin el reconeixementmutu de les titulacions que lliuren.

2. Crear un instrument que permeti a qualsevol professional acreditar uns coneixements enles àrees d’activitat laboral que desenvolupa.

3. Fomentar l'eficàcia en les àrees acreditades.

4. Afavorir la integració de les empreses i entitats en la xarxa social.

5. Obtenir un estàndard de referència a l'hora d'avaluar el grau de formació delsprofessionals.

Però com hem de poder assolir aquests objectius?

Per arribar a l'acreditació de competències professionals d'una persona, és necessari prèviamentcomprovar que aquesta persona efectivament té aquestes competències i en quin grau les té. Aixòimplica establir un sistema d'avaluació de competències.

L'avaluació es pot dur a terme mitjançant: proves escrites, proves pràctiques, observació en uncontext simulat, observació en el context real, entrevistes, etc.

Mitjançant tots els instruments possibles, l'organització ha de tenir de cada treballador un dossieron s’inclogui tota la informació professionalment rellevant. Aquest dossier pot incloure la següentinformació:

1. Acreditació de la trajectòria formativa: cursos de formació inicial, cursos de FP, cursos deformació contínua, altres cursos

2. Trajectòria professional 3. Empreses i llocs de treball desenvolupats 4. Funcions professionals desenvolupades: llocs, categories i nivells d'autonomia 5. Pla de formació individualitzat

Aquí és important comptar amb la tutorització. Aquesta tutoria ha d'assegurar la transparència detot el procés i garantir que la informació relativa a cada professional no es fa servir per altresfinalitats que no siguin les previstes.

Si tenim en compte que les empreses poden tenir el seu propi sistema d'acreditació decompetències, està bé pensar que aquest es podria integrar en un Sistema Nacional deCualificaciones el qual ja existeix i desenvolupa certes funcions que podreu veure en la web dereferència.

El Sistema Nacional de Cualificaciones té com a objectius:

• Catalogar unitats de competència prenent com a bases les ja recollides per l'INEM o elMEC, i incloure altres noves que no s'han tingut en compte en la seva elaboració inicial.

• Elaborar un repertori (o catàleg modular integrat) de mòduls de formació contínua,



mòduls de FP associats al desenvolupament de cadascuna de les unitats de competència iestablir la convalidació entre ells.

És important doncs que l'acreditació que es desenvolupa des de l'empresa contempli aquestscriteris per convertir-se en un procés facilitador per la certificació externa.

A continuació presentem un mapa de les diferents vies per accedir a les qualificacionsprofessionals en el sistema nacional:

ACTIVITAT 6: Reflexiona. Quin sistema d'acreditació es fa servir a la tevaempresa? Teniu un catàleg per competències? Consideres oportú tenir-lo?Escriu sobre la teva empresa.



1.3. Sistemes de qualitat en formació.

Lligat al sistema d'acreditacions podríem parlar de la qualitat de la formació.

Trobar la qualitat en formació no es limita a la seva vessant pedagògica, sinó que s'ha de valorar elconjunt del sistema.

Millorar la qualitat del sistema de formació suposa, en primer lloc, distingir cada activitatvinculada amb la formació i les seves relacions amb la resta d'activitats.

A continuació us presentem un esquema que segueix una “modelització” dels sistemes deformació basat en la interacció de quatre subsistemes, cadascun amb la seva missió, els seusactors principals i les seves activitats:

a) El subsistema estratègic

b) El subsistema pedagògic

c) El subsistema informació/gestió

d) El subsistema expert

Quatre activitats, en particular, permeten relacionar aquests subsistemes i assegurar lacoherència global:

• l'elaboració de plans de formació

• la creació de plecs de condicions

• l'avaluació dels efectes de les accions formatives

• la gestió i el reporting

1.3. Sistemes de qualitat en formació. 14/84


Subsistema Estratègic.

MisióDefinir les orientacions, la política i els mitjans destinats a la formació, en coherència amb lapolítica de Recursos Humans.

Principals actorsDireccions operatives (anàlisi necessitats de competències a curt, mig i llarg termini);

Direcció de Recursos Humans (definició de les orientacions estratègiques en matèria de formacióen coherència amb la política de desenvolupament de RRHH);

Direcció de formació (elaboració i seguiment de la política de formació, negociació i seguimentdels mitjans, anàlisi dels efectes, control del sistema).

Subsistema Pedagògic

MisióConcebre, realitzar, avaluar els dispositius pedagògics que permeten produir les competènciesbuscades, en el marc de la política de formació seleccionada.



Principals actorsDirecció de formació control del subsistema, control de la seva posada en marxa);

Especialistes de la formació i jerarquia (enginyeria de les accions, creació de les gestions i suportspedagògics, avaluació dels resultats i efectes, realització de les accions de formació, anàlisi de lasatisfacció dels participants).

Subsistema Organització-gestió

MisióAssegurar la informació dels agents socials i dels diferents actors, gestionar els mitjans, controlarcostos.

Principals actorsDireccions de recursos humans o de formació (informació dels agents socials).

Direcció de formació (anàlisi de costos, recerca de mitjans);

Gestors de la formació (elaboració dels quadres de comandament, seguiment i devoluciód'informació entre els diferents actors;

Administratius (logística inscripcions, aules, materials...)

Subsistema Expert

MisióIncentivar el conjunt de la resta de subsistemes aportant premisses d'innovació, assegurarl'interface amb l'exterior de l'empresa.

Principals actorsConsell en formació (interns o externs, crear i difondre les metodologies pròpies de cadascuna deles activitats dependents de cada subsistema, desenvolupar gestions innovadores, ajudar alsdiferents actors en tot el necessari);

Documentalistes especialitzats (crear i difondre un fons documental, assegurar la informaciópertinent de tots els actors, assegurar la capitalització i la difusió de les experiències innovadoresinternes o externes.



Activitats transversals als subsistemes

Pla de formació

Document final d’una gestió,

• que prové del subsistema estratègic (política de formació, necessitats de formacióresultants de l'anàlisi de futur sobre l'evolució del negoci i dels recursos humans, mitjansdestinats a la formació)

• que orienta al subsistema pedagògic (anàlisi de les necessitats de les persones i de lesseves demandes, elecció dels mitjans i les modalitats pedagògiques)

• que acaba en el subsistema d'organització-gestió (informació dels agents socials i delpersonal, planificació de les accions, organització logística)

Plec de condicions

Document que especifica la “comanda” dels prescriptors i que els dissenyadors i realitzadorshauran de posar en pràctica. Sense “comanda”, els actors del subsistema pedagògic només podendefinir les activitats pedagògiques a partir de l'anàlisi que facin de la situació. Seran a la vegadamestres i responsables, inclús empresaris, introduint així un risc important d'autojustificació deles accions de formació.

Avaluació dels efectes de les accions de formació

Gestió que permet,

• analitzar els efectes de les accions de formació sobre el nivell de competència i derendiment dels participants, les millores dels paràmetres d'explotació imputables a laformació

• il·lustrar el subsistema estratègic en funció dels efectes obtinguts i de les divergènciesamb els objectius fixats

Reporting

Sistema d'informació que permet que cadascun dels actors, en particular els polítics i la direcciógeneral, tinguin la informació necessària per a les seves decisions.

Activitats transversals als subsistemes 17/84


2. La formació dels treballadors. Inversió o despesa.2.1. La política de formació dins les polítiques de RRHH

La funció del departament de formació dintre de RRHH ha d'ajudar a desenvolupar amb eficàciaaquells objectius operatius que ja hem comentat en l'apartat anterior.

Idea clau: Per estar alineat amb la política de RRHH el pla de formació hauriad’assolir algunes de les fites:

• Actualitzar coneixements i habilitats que permetin abordar elsavenços produïts en les empreses i en la tecnologia que es fa serviren cada lloc de treball.

• Desenvolupar habilitats de forma progressiva per a realitzar tasquesde major preparació i responsabilitat.

• Fer de la formació laboral una font de satisfacció professional i demillora personal, a la vegada que es cobreixen les necessitats del’empresa.

Això està lligat amb el desenvolupament del professional envers:

• Saber, conèixer • Saber fer (saber com) • Saber viure (saber perquè i per a què)

Aquí és on entra en lloc el sistema de competències professionals que veurem a l'apartat 1.4 i quedesenvoluparem amb el perfil del formador intern al mòdul 2.

En un sentit ampli, el departament de Recursos Humans té associades moltes responsabilitats.Entre elles podem destacar:

1. Planificació de recursos humans i la seva política 2. La gestió de les competències i la Gestió per competències 3. La Selecció de nous professionals 4. Els processos d'integració a l'empresa. Sistemes d'integració i benvinguda 5. La mobilitat dels treballadors dins de l’empresa 6. El mentoring, tutoria dels professionals.

2. La formació dels treballadors. Inversió o despesa. 18/84


7. El desenvolupament de les carreres professionals 8. El desenvolupament del pla de formació: especialment si es preveu incorporar noves

tecnologies o noves fites 9. El desenvolupament del valor afegit individual 10. El desenvolupament de les condicions dels llocs de treball: ergonomia laboral 11. El desenvolupament de les noves tecnologies 12. El desenvolupament de la política retributiva 13. La comunicació i sistemes d'informació dels recursos humans 14. Participació en les polítiques d’empresa: qualitat, responsabilitat social... 15. Altres

Com podem veure l'àrea de Recursos Humans és molt àmplia i cada vegada més intervé en partsessencials del desenvolupament de les organitzacions i dels professionals que hi participen.

En aquesta línia cal destacar la importància de que la política formativa vagi més enllà i sigui unpuntal d'aquesta àrea i no un component més, per no perdre’ns en la voràgine del dia a dia.

2. La formació dels treballadors. Inversió o despesa. 19/84


2.2. Beneficis de la formació.

Invertir en formació en una empresa és rentable, però, per assegurar la seva rendibilitat, hemd'invertir en formació adequadament. Hem d'assegurar-nos que la formació està alineada amb elsobjectius estratègics de l'organització o d'alguna de les seves línies de negoci, així com la qualitatde la mateixa. Les inversions tenen un cert risc, per això és important analitzar els seus elementsde control d'una manera clara i concreta.

2.2.1 Per què formar? Els objectius de la formació.

Decidir sobre formació a l'organització vol dir preguntar-nos per endavant perquè hem de fer-la.Formem per aconseguir un objectiu, i evidentment l'hem de conèixer. De manera pedagògicasabem que no hem de confondre l'objectiu amb la finalitat de la formació. Els objectius sónconcrets, es desenvolupen en un calendari específic, estan subjectes a responsabilitats personals od'equip, i sobretot són quantificables, mesurables. (Veure mòdul 3 sobre objectius)

Si definir l'objectiu de la formació és clau per a garantir el seu èxit, també ho és l'elecció delsparticipants en les accions formatives. Si tornem a la part pedagògica, no hem de confondre entreels objectius propis de la formació o de l'acció formativa, dels objectius d'aprenentatge delsparticipants. Podem aconseguir l'objectiu d'una acció formativa si som capaços de definir, també,els objectius d'aprenentatge de cadascun dels participants. És tan senzill com saber que l'objectiud'un equip de treball no és igual a l'objectiu personal que ha de tenir cadascun dels seusparticipants.

Per exemple. l'objectiu d'un equip de futbol és guanyar al seu opositor en unahora i mitja de joc i, de vegades, amb un resultat concret al marcador. Elsobjectius dels defenses, dels davanters o del porter han de ser uns altres, que,alineats amb l'objectiu general de l'equip ajudin a assolir-lo.

No ens arrisquem massa si afirmem que l'absència d’un anàlisi previ dels objectius de la formació idels objectius d'aprenentatge és la causa la majoria dels fracassos en el món de la formació al'empresa. Si a això li afegim, a més, el desig d'incorporar noves tecnologies a la formació pensantúnicament en reduir els costos, podem trobar els motius d'alguns fracassos en el món de laformació a les organitzacions. El problema està en que confonem els objectius de la formació, aixícom la seva finalitat, amb el mitjà que farem servir.

2.2. Beneficis de la formació. 20/84


Per exemple. confondre objectiu com a mitjà en formació és com confondreproducte amb canal de distribució en marketing.

Finalitat Objectiu de la

formació Objectiu

d'aprenentatge Mitjà

Definició Visió global de laformació

Fita concreta de laformació

Fita personalconcreta de laformació

Qualsevolelement oplataformamitjançant la quales vehicula laformació

Responsable Genèric, pot sertota l'organització

Específic, pot serun col·lectiu queté un responsablevisible

Específic, unapersona enconcret

Temps

Pot expressar-seen terministemporals (mig ollarg termini)

S'ha d'expressaren terminis detemps (curt)

S'ha d’expressaren terminis detemps (curt)

Avaluació

Pot incloureindicadorsqualitatiusd'avaluació

Ha d'incloureparàmetresquantificablesd'avaluació deresultats

Ha d'incloureparàmetresquantificablesd'avaluació deresultats

“Ara que ja som savis, anem a veure com fer-nos rics”. Amb aquesta frase es va iniciar un debat enun consell d’administració d'una empresa desprès d'una brillant exposició sobre els beneficis de laformació en l'empresa. Hem de tenir molt present que no estem parlant de “el meu” objectiu de laformació, sinó que la finalitat d'una organització és la rendibilitat, i per tant els objectiusespecífics dels programes de formació també han d'estar en aquesta línia.

A diferents nivells de gestió li corresponen diferents tipus de decisions, de la mateixa manera quediferents nivells d'objectius. La formació no es veu igual des d'un seient del consell d'administracióque des del despatx d'una unitat de negoci. Hem de ser capaços d'adaptar els objectius i valors demesura de cadascun dels programes de formació als diferents nivells de gestió de l'empresa.

2.2. Beneficis de la formació. 21/84


2.2.2 Per què hem de mesurar la rendibilitat de laformació?

Hem de valorar el ROI (return of investment - retorn de la inversió) de la formació de la mateixamanera que ho fem de qualsevol altra inversió, ja que la formació ha de ser tractada com unainversió i no com una despesa.

Un cop dit això, el que no té sentit és valorar el retorn de la inversió en formació en termesgenerals. Hem de valorar el ROI en cadascun dels plans i accions específiques de formació queportem a terme. Hem de poder concretar al màxim, ja que d'aquesta manera serà més senzilll'anàlisi de costos i beneficis.

La valoració com una inversió ha de permetre integrar la formació amb la resta de dinàmiques delnegoci.

És important la comunicació dels resultats de la valoració de la rendibilitat de la formació atothom de l'empresa per a garantir el seu èxit i per a corresponsabilitzar als participants.L'organització ha de conèixer quina és la inversió que es fa en formació i quina és la sevarendibilitat, de la mateixa manera que els participants han de conèixer què s'espera d'ells, ja quesón, potser la part més important, la garantia de la rendibilitat de qualsevol programa formatiu.

Parlar de beneficis en formació pot semblar una paradoxa, almenys per allò de que el “saber” éspositiu en sí mateix, o sigui de gran valor per qui ho posseeix. Avui en dia es parla del valor delconeixement a l'empresa com un dels seus actius més valuosos.

El problema és cóm valorar aquest benefici. En primer lloc, es pot valorar, a partir dels resultatsque obtindrem i que estaran reflectits, d'una forma o una altra, en la compte d'explotació. Peròformar és dirigir-se a persones, i les persones som realitats complexes que no sempre produïm elsresultats esperats. Mitjançant la formació podem esperar l’augment de la productivitat d'undeterminat col·lectiu, però no té perquè ser una conseqüència immediata ni previsible.

En la següent taula, segons W. Horton, es mostren el beneficis i la seva incidència enl'organització.

2.2.2 Per què hem de mesurar la rendibilitat de la formació? 22/84


Definició Tipologies Exemples

d'indicadorsde mesura

Incidènciadirecta de la

formació

Incidència enel compte de

resultats

Méscontundents

Beneficis fàcilsde quantificari expressar envalorsmonetaris

Estalvi encostos.Augment de laproducció.Estalvi entemps. Milloraen qualitat

Costos perunitat.Nombred'unitatsproduïdes.Temps deproducció.Nombre deproductes ambdefectes.

Alta Mitja

Mitjans

Beneficis quemostrendificultat perserquantificats iexpressats envalorsmonetaris

Millores en eltreballInnovació icreativitat.Ambientlaboral.Polítiques decarreraprofessional.

Nivellsd’absentismelaboral o nopuntualitat.Nombre depatents.Nivells derotació.Promocionsinternes.

Baixa Mitja

No molt clars

Beneficisimpossibles dequantificar id’expressar envalorsmonetaris

Satisfacció ifelicitat.Iniciativa ilideratge.Habilitats icompetènciesper al negoci.

Resultatsenquestes desatisfacció.Definició clarad'objectius.Actitudsd'escolta,treball enequip,resolució deconflictes, etc.

Baixa Alta

2.2.2 Per què hem de mesurar la rendibilitat de la formació? 23/84


2.2.3 Anem a veure els costos en formació.

Els costos semblen més evidents i menys complexes de quantificar que els beneficis. És un valor aconsiderar i que fa que les decisions es prenguin en una o altra direcció.

El cost de no fer res és sempre un valor comptable que hem de considerar.

Anem a veure una taula on exemplificarem quina pot ser la situació de no fer o fer formació iprendrem com a modalitat la formació presencial, la mixta i la d'e-learning, per poder fer l’anàlisi:

Situació actual Suposem que nofem res

Opció e-learning Opcio blended(elearning +presencial)

Opció presencial

Cost fix del centreo dels centres deformació (aules,ordinadors, etc.)

Cost variable delsformadors(nòmines, etc.)

Intranet noutilitzada per aformació

Es manté el costdels centres deformació

S’evita el costvariable delsformadors

Evitem el cost deviatges deformadors iparticipants (i deltemps invertit endesplaçaments)

Hem de tenir encompte el costafegit de no ferres (pèrduad'oportunitat demillora enresultats)

Perdeml'oportunitat defer servir la

S'evita el cost deles aules(suposant que elsparticipantspuguin accedirdes del seu lloc detreball)

Es redueix el costvariable delformadors(augmenta elràtioparticipant/formador)

S'evita el cost deviatges deformadors iparticipants,optimitzant eltemps invertit enformació

S'evita el cost deno fer res

Es redueix el costde les aules(inferior tempsd'utilització – espodria pensar enfer-les servir perun altre ús per ala sevaoptimització)

Es redueix el costvariable deformadors (esredueix el nombrehabitual desessionspresencials)

Es redueix el costde viatges deformadors iparticipants

S'evita el cost deno fer res

El cost de lesaules s'ha decomptabilitzar al100%

S'ha de considerarel cost variabledels formadorsper sessiópresencial i elsseusdesplaçaments

S'evita el cost deno fer

S'evita el cost derealitzar materialsformatius i delmanteniment dela plataforma

Es pot fer servir laintranet com arecolzament a lapresencialitat i es

2.2.3 Anem a veure els costos en formació. 24/84


Situació actual Suposem que nofem res

Opció e-learning Opcio blended(elearning +presencial)

Opció presencial

intranetcorporativa per aformacióaugmentant aixíel seu ús. És uncost a considerar

S'afegeix el costde realització delsmaterialsformatius si fos elcas

S'afegeix el costd'adaptació de laintranet a laplataforma deformació

S'afegeix el costde realitzaciód'una part dematerialsformatius

S'afegeix el costd'adaptació de laintranet a laplataforma deformació

pot decidir enquina mesural'adaptem i pertant quinainversió podemrealitzar

Aquest anàlisi només ens serveix en certa mesura, hem de valorar per cada acció formativa enquina modalitat serà més beneficiosa impartir l'acció. També cal considerar que hi ha certesdisciplines/matèries que per les seves característiques serà més oportú fer servir una modalitat oaltre. Per exemple: per controlar una maquinària de control numèric segurament la presencialitaten el lloc de treball serà important, tot i que es podrien recrear models online, aquí s'hauria deconsiderar el seu cost.

Per completar aquesta taula en quant a la dualitat de metodologies estaria bé tenir en comptetots els costos de la part presencial i de la part e-learning per tal de poder valorar ambduesopcions.

Formació presencial Formació e-learning

Costos del participant

Temps col·lectiu de formació

Temps de trasllat ipermanència en el lloc de laformació

Temps que no està en el seulloc de treball

Temps lectiu de formació

Equipament disponible

Costos del formador (intern oextern)

Salari

Viatges

Dietes

Formació docent

Salari

Facilitats d’accés a latecnologia

Formació docent

Equipament disponible



Formació presencial Formació e-learning

Costos propis de l'accióformativa

Lloguer d'aules o manteniment

Serveis (cafès, dinars,allotjament...)

Materials d'aprenentatge

Tecnologia de recolzament a ladocència

Intranet educativa (LMS)

Materials d'aprenentatge

Personal tècnic de recolzament

Ordinador personal

Facilitats d’accés

Llicències de software

Segons aquesta taula els costos que disminueixen per una banda poden augmentar per una altra,per tant sense saber el cost unitari per participant no ens podem decantar per una o altrametodologia, sense perdre de vista els objectius finals.

En mòduls posteriors es faciliten més eines per avaluar la formació.

ACTIVITAT 7: Fes un llistat amb els costos que teniu actualment associats a laformació. A continuació fes un altre llistat on puguis afegir aquells que notenies contemplats i que seria interessant incorporar.

Costos associats actualment

Costos interessant associar

Com a resum dir: Hem d'anar més enllà de la planificació de l'acció formativaintroduint en ella els objectius de la institució, de l'empresa. D'aquí laimportància del ROI com a instrument d'avaluació. No podem limitar-nosnomés a pensar que la formació millora coneixements, habilitats i actituds,hem de determinar com aquesta millora en les competències professionalsrepercutirà en els resultats econòmics de l'empresa, com generarà valor alsaccionistes, com generarà satisfacció al client i com beneficiarà a cadascundels professionals de l'organització contribuint a la seva satisfacció i a la sevamotivació personal.



2.3. El rol del responsable de formació

La principal característica del responsable de formació, que el diferencia del formador, és, en granmesura, la no interacció directa amb els grups d'aprenentatge.

Realitza les seves tasques en dos àmbits:

1. el pedagògic: detecció de necessitats en l’empresa, formulació d'objectius, disseny deplans de formació i d'estratègies metodològiques, elaboració de calendaris, disseny de leseines i processos d'avaluació; i

2. d’organització: negociació amb agents socials, finançament, certificació i validació de laformació, assessoria i orientació.

La figura del responsable de formació en les organitzacions es troba majoritàriament en les gransempreses. En les petites i mitjanes empreses, les funcions d'aquest perfil són assumides perpersones pertanyents a d’altres departaments o organismes externs. El més habitual és que dinsdel Departament de Recursos Humans alguna persona assumeixi aquestes funcionscompaginant-les amb d’altres relatives a la gestió del personal.

El perfil professional del responsable de formació ha d'estar associat a ser el “conciliador” entre elsobjectius de la institució i els de formació.

Podem resumir les seves funcions segons l'esquema que veiem a continuació:

2.3. El rol del responsable de formació 27/84


Una altra manera de destacar les seves funcions, i que pot afegir valor a l'esquema que acabem deveure, és el següent quadre. En ell detallem les activitats, en la seva vessant més pràctica, perajudar-nos a fer una idea més global del desenvolupament d’aquesta funció:

Funcions de direcció coordinació

• Participar en la definició de les polítiques generals de l'organització

• Definir les polítiques de formació en línia amb la política d’empresa i elaborar plans deformació integrats en els plans generals de l'organització

• Establir itineraris professionals

• Realitzar anàlisi sistemàtics de les necessitats de formació de l'organització

• Gestionar el departament de formació: realitzar estudi de costos en formació, anàlisi decost-benefici de la formació...

• Gestionar els recursos propis de l'organització

• Realitzar l'avaluació del seguiment de la formació

• Desenvolupar i aplicar noves tecnologies en el marc de la formació en l'empresa

• Coordinar-se amb les altres direccions per a la planificació i el desenvolupament del plade formació, fent una previsió i reaccionant davant les demandes imprevistes pergarantir l'acompliment dels programes planificats

• Vetllar pel seguiment d'una mateixa línia pedagògica en totes les accions formatives

• Gestionar la captació, contractació i incorporació de recursos externs, analitzant lesdiferents polítiques de mercat i negociant les condicions

• Gestionar la promoció de les activitats i cursos de l'organització, identificant elspotencials destinataris i els canals de difusió més adequats

Funcions de formació

• Participar en el procés de determinació de les necessitats de formació, col·laborant ambels professionals que realitzin el diagnòstic, informant sobre les demandes de formacióper assegurar el posterior ajust de la planificació a les característiques de la formació

• Dissenyar programes de formació aportant la informació per l'acompliment delsrequisits organitzatius i fent la previsió dels recursos i la seva idoneïtat per a garantir laòptima implementació de les accions formatives

• Desenvolupar accions de formació

• Oferir atenció individualitzada o grupal en funció de les necessitats formatives i lesexpectatives personals i professionals

• Formació de formadors

• Formar i orientar en tecnologia educativa als formadors interns de l'organització



Funcions d'assessorament

• Assessorar a persones del món de les organitzacions

• Assessorar sobre la política de personal i de recursos humans

• Assessorar als professionals en el seu desenvolupament professional

• Assessorar als formadors sobre metodologies

• Assessorar a l'equip de selecció en la definició dels llocs de treball

• Col·laborar en la realització de perfils professionals

Funcions d'investigació - innovació

• Avaluar l'impacte de la formació

• Realitzar les propostes de millora a partir de les avaluacions realitzades al llarg delprocés pels diferents professionals implicats, per a l'optimització de la inversió i eldesenvolupament de la qualitat de la formació

• Dinamitzar l'intercanvi i l'actualització entre l'equip de professionals de l'organització,potenciant la comunicació en les reunions de coordinació, coordinant els equips detreball, difonent informació sobre activitats de formació per a contribuir aldesenvolupament i bon funcionament de l'organització

• Implicar al personal en els projectes de l'organització

• Generar i facilitar mecanismes de motivació del personal en relació amb la formació iles seves possibilitats de desenvolupament professional i personal

Idea clau: En definitiva, podem dir que la influència del context específic afectaal paper del responsable de formació ja que ha d'integrar la formació en lesfuncions organitzatives. Per això, haurà d'impartir la formació, facilitarl’aprenentatge en el lloc de treball i actuar com a conseller/a en els processosd’aprenentatge en el lloc de treball creant les condicions, estructurant elprocés, planificant les activitats, animant i facilitant.



ACTIVITAT 8: Segons el quadre de funcions i activitats desplega el teu propiquadre i destaca quines són les activitats que desenvolupes en l'actualitat.

Funcions Activitats

Direcció-coordinació

Formació

Assessorament

Investigació-innovació

ACTIVITAT 9: En la teva organització, quines es consideren que són lesfuncions bàsiques de l'equip de formació? Pensa-hi i descriu-les



3: El model de formació contínua a Catalunya: elssubsistemes de formació i el seu finançament

3.1. El model actual de formació contínua. Els subsistemes deformacióActualment podem trobar tres subsistemes de formació professionalitzadora a nivellnacional.

Entenem per Formació Ocupacional aquella que està adreçada als treballadors en fases d’atur.L’Estat i les Comunitats Autònomes amb transferències impulsen plans de formació especialmentdirigits a col·lectius amb major dificultat per accedir a un lloc de treball: joves menors de 25 anys,majors de 25, dones, persones amb discapacitat, en fase de reinserció , etc.

Sobre el concepte de Formació Contínua hi ha vàries accepcions: Com a sinònim de formaciópermanent, i en aquest cas com la formació adreçada als treballadors i treballadores en actiu.

I el sistema de Formació professional, el qual va referència al conjunt de processos socials depreparació i conformació de la persona, per al desenvolupament posterior en l'àmbit laboral. Amés, és el procès educatiu que té lloc en les institucions d'educació, orientat a que els alumnesobtinguin coneixements, habilitats, actituds, valors culturals i ètics, continguts en un perfilprofessional i que correspongui als requeriments per a l'exercici d'una determinada professió.

Per tant, una persona pot accedir a formació dels tres subsistemes al llarg de la seva vida.Obtenint un títol dels actuals mòduls formatius de la Formació Professional, fent un curs deformació ocupacional si està a l’atur, i realitzant cursos de reciclatge o formació contínua ja siguidins de la seva empresa o fora. Es aquí on radica la importància del sistema d’acreditacions per talde poder-se reconèixer mútuament les titulacions obtingudes en cada subsistema.

Cal dir que les dificultats són grans, començant per la dependència orgànica de cada subsistema,ja que la formació reglada depèn d’Ensenyament (Ministeri o Conselleria en el cas de Catalunyaque té competències transferides) i la Ocupacional i Contínua de Treball (Ministeri o Conselleria enCatalunya)

Aquest esquema ens ha de situar la formació contínua com a eix principal de les empreses i el seulligam amb la resta de sistemes

3: El model de formació contínua a Catalunya: els subsistemes de formació i el seu finançament 31/84


3.2. Ajudes a la formació

Les diferents ajudes que ens podem trobar per a la formació les anirem desglossant en elssegüents apartats. Moltes vegades per a l'empresari és difícil arribar a tenir una visió de conjuntd'on es poden trobar les ajudes.

La gran quantitat d'ajudes a la formació existents es poden classificar informalment per la sevafinalitat: hi ha ajudes a l'educació en els seus diferents nivells (a centres docents, d'investigació,d'intercanvi, etc.) i ajudes per a la formació professional, destinades a millora l'adaptació delstreballadors (ocupats i aturats) al mercat de treball. Nosaltres ens centrem en aquesta darreratipologia i les ubicarem pels organismes que les atorguen.

Ajudes Europees Ajudes Nacionals Ajudes autonòmiques

Ayudas a la formación

Cooperació europea en elámbito de la educación y laformación

Fundación Tripartita Consorci per a la FormacióContínua

Programas de financiaciónpara la educación y laformación

Permisos Individuals deFormació y Formació perempreses.

Servei d’ocupació de Catalunya

Programa Forma’t

Cercador d’ajuts a niveleuropeu

Deduccions Generals performació en l'impost desocietats

Confederació Espanyola deFormació

Federació Catalana deFormació

CIDEM

3.2. Ajudes a la formació 32/84


Ajudes Europees Ajudes Nacionals Ajudes autonòmiques

Ajudes publicades al BOE

BuscaBoe - Buscador desubvenciones

Ayudas.net

Resumint, amb independència de la procedència dels fons, hi ha dos modalitats d’ajuts:

• Ajudes directes on el treballador o l’empresa reben una quantitat econòmica percompensar les despeses en formació. Generalment son convocatòries adreçades aempreses de formació, sindicats i patronals, que estan obligats a impartir cursos demanera gratuïta en contraprestació.

• Ajudes indirectes:

• Bonificacions (Ajuts de la Fundació Tripartita)

• Deduccions fiscals en la factura de formació (desgravació en l’Impost de Societats),

• Deduccions fiscals per donacions i patrocini (Les empreses i particulars que realitzindonacions a Fundacions sense ànim de lucre podran desgravar en les sevesdeclaracions fiscals un percentatge de l’import donat)

Les ajudes a la formació professional, a més, contemplen ajudes per a l'organització dels cursosprogramats, ajudes als participants assistents als cursos i/o ajudes a les empreses que incorporenals participants formats.

Cal dir que en els casos de la formació contínua, les ajudes s'atorguen a les empreses en forma debonificacions fiscals, per compensar la despesa en productivitat que li suposa permetre sortir altreballador dins de la jornada laboral a realitzar la formació.

En funció del tipus i activitat de l’empresa es poden trobar ajuts específics per a la recerca, larenovació d’equipaments tecnològics, etc. que de vegades inclouen partides per a la formació delpersonal.

Tant mateix algunes grans empreses i fundacions ofereixen ajuts a la formació directamentadreçades a treballadors.

3.2. Ajudes a la formació 33/84


3.2.1 Ajudes Europees

El recolzament de la Unió Europea, com en la resta de matèries, es dona mitjançant dosinstruments:

• els fons de gestió descentralitzada

• i els programes convocats per la Comissió Europea, alguns dels quals es gestionen des delsEstats membres on s’implementen i d’altres directament per la Comissió Europea.

En la primera modalitat, la Unió Europea fomenta la formació mitjançant el Fons Social Europeu(FSE) en diferents àmbits:

• Integració professional dels aturats de llarga durada

• Integració professional dels joves aturats

• Promoció de la igualtat d'oportunitat per a tots en el mercat laboral, mitjançant lainiciativa EQUAL

• Mesures específiques per a millorar la situació de les dones en el mercat laboral

• Reforç dels sistemes d'educació i formació

• Promoció d'una ma d'obra competent

• Reforç del potencial humà en el sector d'investigació i desenvolupament

Els fons s'implementa mitjançant dos Programes Operatius:

• Sistema de formació professional

• Iniciativa Empresarial i Formació Contínua

A la Unió Europea, per a seguir aquestes línies, s'ha estructurat un únic Programa d'AprenentatgePermanent que es forma per 4 grans àrees segons l'edat del participant. En aquesta línia, la queafecta als adults és:

• El programa Leonardo da Vinci, que atén les necessitats d'ensenyament i aprenentatge detots els participants en l'educació i formació professional, així com dels centres iorganitzacions que imparteixen o faciliten aquesta educació i formació.

• El Programa Grundtvig, que atén les necessitats d'ensenyament i aprenentatge delsparticipants en totes les formes d'educació d'adults, així com dels centres i organitzacionsque imparteixen o faciliten aquesta educació.

Per més informació veure els enllaços de cada apartat

3.2.1 Ajudes Europees 34/84


3.2.2 Ajudes Nacionals

El model actual relatiu a la Formació Contínua està destinat a proporcionar als treballadorsocupats la formació que puguin necessitar al llarg de la seva vida laboral, creant tres iniciatives:

• Les accions de formació contínua a les empreses (inclosos permisos individuals deformació)

• Els contractes programa per a la formació de treballadors; i • Les accions complementàries i d'acompanyament a la formació

Les ajudes a la formació en les empreses s'implementen establint un crèdit, que és la quantitatque disposa l'empresa per a finançar, mitjançant bonificacions en les quotes de la SeguretatSocial, les accions de formació. La quantia del crèdit es fixa en funció dels límits anuals establertsen la Llei de Pressupostos Generals de l'Estat segons diferents criteris com: la grandària de lesempreses, el nivell de formació, la modalitat d'impartició i la quantitat d'hores de formació.

Per una altra banda, hi ha el “Pla Nacional de Formació i Inserció Professional, també conegut coma Pla FIP”. Comprèn el conjunt d'accions de formació professional ocupacional dirigides alstreballadors aturats per a proporcionar-los qualificacions requerides pel sistema productiu iinserir-los laboralment.

Veiem com la Fundació Tripartita organitza el seu model i com es poden accedir a les seves ajudes

Fundació Tripartita per a la formació en l'ocupació

Des de la Fundació Tripartita per a la formació en l'ocupació es presenta un doble model per apoder gaudir de les ajudes.

Model segons demanda empreses Model segons oferta agents socials

Accions que gestionen i planifiquen lesempreses

Plans de formació per a treballadors ocupats

Permisos individuals dels treballadors

3.2.2 Ajudes Nacionals 35/84


Preguntes clau:

1.- Com es pot fer efectiva la bonificació?

• Aplicant una deducció en les quotes a pagar a la Seguretat Social.

• El sistema permet a les empreses conèixer, a l'inici de cada exercici,el crèdit disponible per la formació dels seus treballadors,potenciant la planificació i la integració de la formació enl'organització.

2.- Quin és el termini per fer-la efectiva?

• Es por fer servir la bonificació des de gener fins a desembre de l'anyen curs. Com s’ha dit, o bé hi ha una subvenció que arriba al'empresa, o sinó un cop finalitzada la formació es descompta partdel seu cost de les quotes a abonar a la Seguretat Social.

3.- Qui pot sol·licitar la bonificació?

• En la formació a demanda, tant en el cas dels plans de formaciód’empresa, com dels ajuts individuals, la sol·licitud l’ha de realitzarl’empresa.

• Els treballadors podran realitzar accions formatives reconegudesper una titulació oficial, sense cost per a l'organització on treballen.

• En la formació segons oferta, les empreses han de subscriure unacord amb l’agent social que promou el pla de formació del seusector d’activitat, mentre que els treballadors a nivell individualpoden realitzar directament la inscripció en el curs, tot i quenecessitaran algun justificant signat per l’empresa.

Idea clau. En el cas de la formació segons oferta, s'han d'establir convenis decol·laboració. Aquests convenis els poden signar:

1. Organitzacions empresarials i sindicals més representatives enl'àmbit nacional.

2. Organitzacions empresarials i sindicals més representatives en unsector econòmic a nivell nacional i els agents paritaris creats o enl'acord de la negociació col·lectiva.

3. Organitzacions de l'economia social amb suficient implantació enl'àmbit estatal.

4. Associacions de treballadors autònoms amb suficient implantacióen l'àmbit estatal

En la formació segons demanda, els permisos per a treballadors a nivellindividual els ha de demanar l'empresa



Preguntes clau:

4.- Quina bonificació puc tenir? (segons dades extretes per a bonificacionsde l'any 07)

• Si vols pots calcular aquí el crèdit que et correspon: Simulador percalcular el crèdit a l'empresa

A continuació us presentem els costos màxims bonificables per participant/hora:

Modalitat d'impartició Nivell de formació

Bàsic Superior

Presencial 9 euros 13 euros

E-learning 7,5 euros

A distància convencional 5,5 euros

Mixta S'aplicaran els mòduls anteriors en funció de les hores deformació presencial i a distància convencional o teleformacióque tingui l'acció formativa.

L'empresa majoritàriament haurà de finançar una part de la formació, excepte aquelles ambmenys de 10 treballadors.

Nombre treballadors % Bonificació % Aportació Privada (empresa)

1 420 EUR en 3 anys cap

2 420 EUR en 2 anys cap

De 3 a 5 420 EUR per any cap

De 6 a 9 100% cap

De 10 a 49 75% 10%

De 50 a 249 60% 20%

250 o més 50% 40%



Us fem una simulació del nombre d'hores de les quals podeu gaudir segons el nombre detreballadors (segons dades de l'any 07)

Hores cursos

Treballadors Presencial E-learning A distància

1 a 5 35 63 84

7 37 65 87

10 39 69 93

20 78 138 186

30 117 207 279

40 155 276 372

100 310 552 744

250 646 1149 1550

Per veure actualitzades les dades cal revisar les publicacions oficials actualitzades. Es pot consultarla pàgina web següent: Ajudes oficials estatals .



3.2.2.1 Canvis des del 2007 en les ajudes de laFundació Tripartita

En les modificacions realitzades a partir del 2007 es destaca:

• Les empreses són les que decideixen quines accions formatives s'ajusten més a les sevesnecessitats.

• Es simplifiquen els tràmits per fer la gestió més transparent i fàcil. • L'empresa es bonifica la formació que realitzen els seus treballadors, és més directe.

El mètode de finançament ha variat en aquesta darrera fase, i pensem que ha millorat de cara ales empreses, ja que permet una major predicció en els pressupostos així com en l'execució de lesaccions.

Actualment, les empreses disposen d'un crèdit per a formació contínua que resulta d'aplicar a laquantitat ingressada l'any anterior, un tant per cent de bonificació establert anualment, en funciódel grandària de l’empresa. Aquí s'intenta potenciar la formació en les Pymes.

A més, l'import total dedicat a la formació, en funció dels cursos a impartir es defineix en elreglament segons els mòduls econòmics màxims, segons el cost per participant/hora ques'aplicaran a efectes de bonificació en les quotes a la Seguretat Social en funció de tres nivells itres modalitats d'impartició (tal com hem vist en l'apartat anterior).

El que podem concloure és que des del 2004 es va posar en marxa l'actual sistema de gestió. Al2007 aquest model de gestió es va consolidar amb la publicació d'un nou Reial Decret que vaaportar millores interessants. De les quals destaquem les més importants:

• La durada mínima dels cursos ha de ser de 6 hores (abans era de 10). • Revisió a l’alça dels mòduls econòmics de cada tipus de formació (presencial, a distància,

etc.) • No obligar a les empreses a notificar els noms i cognoms dels participants a un curs abans

de la seva realització (tot i que sí que fa falta el nombre total d'assistents). • Escurçar el termini en el que s'ha de comunicar el curs de formació a impartir en l'Aplicatiu

informàtic, de 15 dies hàbils a 7 dies naturals.

Aquestes diferències estan afavorint el sistema, fent-lo cada cop més àgil sobretot per lesempreses que comencen o volen entrar en la formació contínua i que han de veure la formaciócom una eina fàcil i d'inversió per al futur del seu negoci.

3.2.2.1 Canvis des del 2007 en les ajudes de la Fundació Tripartita 39/84


Idea clau. La seva empresa no s'ha beneficiat encara de les quotes de laseguretat social? Consideri les següents conseqüències de no gestionar laformació:

• L'empresa, els accionistes, no recuperen una part de la inversió fetaen formació mitjançant les bonificacions a les quals té accés (si noexisteix la formació en la seva organització encara li resultarà méscar).

• Els treballadors perden oportunitats per al seu desenvolupamentprofessional.

• Els clients resulten també afectats perquè freqüentment, l’absènciade formació repercuteix negativament en la qualitat delservei/producte ofert.

3.2.2.1 Canvis des del 2007 en les ajudes de la Fundació Tripartita 40/84


3.2.3 Ajudes autonòmiques: el model de gestió de laFormació Contínua a Catalunya, el Consorci per a laFormació Contínua de Catalunya

En l’actualitat les ajudes de la Fundació Tripartita estan en fase de transferència de competènciesa la Generalitat de Catalunya. Quan finalitzi el procés serà el Consorci el responsable de gestionaríntegrament aquestes ajudes.

Actualment el consorci gestiona plenament les ajudes anomenades:

Accions complementàries i d'acompanyament a la formació

Objectius:

• Anticipar-se als canvis en el teixit econòmic-empresarial amb investigacions, prospeccióde mercat, eines, etc.

• Analitzar la repercussió de la formació contínua en la competitivitat de les empreses i enla qualificació dels treballadors.

D’altres línies subvencionables són l’elaboració d’informes, productes i eines innovadoresrelacionats amb la formació contínua i que vagin enfocats a sectors productius amb dificultats.

El model de gestió de la formació Contínua a Catalunya és recent. L'any 2003 es va crear elConsorci per a la Formació Contínua de Catalunya com a òrgan responsable d'organitzar igestionar la formació contínua a Catalunya.

El Consorci és una entitat de dret públic, amb personalitat jurídica pròpia, i integrada per laGeneralitat de Catalunya i els agents socials més representatius: els sindicats UGT i CC.OO i lespatronals Foment del Treball Nacional i Pimec. La finalitat del Consorci és: “Garantir l'exerciciefectiu de la competència de la Generalitat de Catalunya en el que es refereix a l'organització i lagestió de la formació contínua, amb independència de la seva forma de finançament i l’origen delsfons”.

3.2.3 Ajudes autonòmiques: el model de gestió de la Formació Contínua a Catalunya, el Consorci per a la Formació Contínuade Catalunya 41/84


Idea clau. Objectius del consorci per a la Formació Contínua a Catalunya

• Desenvolupar la formació professional com a instrument essencialper a garantir la formació al llarg de la vida.

• Impulsar i difondre entre empresaris i treballadors la formacióprofessional contínua en el conjunt del territori català.

• Garantir l'exercici efectiu de la competència de la Generalitat deCatalunya.

El Consorci es va constituir al setembre del 2003 (Diari Oficial de Catalunya 3961). De les tresiniciatives de formació que estableix la FTFE el Consorci gestiona dos: els contractes programa pera la formació i les accions complementàries i d'acompanyament a la formació. Les accions deformació contínua en les empreses catalanes, que suposen el volum més important de l'activitat,el segueix gestionant la FTFE, pel qual les empreses sol·liciten a la Fundación Tripartita la formacióque es volen bonificar sense que el Consorci intervingui en el procès.

• Mitjançant també el CIDEM, centre d'innovació i desenvolupament empresarial podemtrobar totes les ajudes en formació establertes i a les quals poden optar les empreses.

• Un altre organisme per a consultar és la Federació Catalana de Formació

3.2.3 Ajudes autonòmiques: el model de gestió de la Formació Contínua a Catalunya, el Consorci per a la Formació Contínuade Catalunya 42/84


3.2.4 Deduccions per a les empreses de l'Impost deSocietats

Poden obtenir deduccions les empreses en el següent supòsit.

a) Deduccions genèriques tant per formació interna, com externa

Les empreses subjectes a l'impost de societats que duguin a terme despeses de formacióprofessional, o sigui tot el conjunt d'accions formatives desenvolupades per una empresa,directament o a través de tercers, dirigides a l'actualització, capacitació o reciclatge del seupersonal i exigides pel desenvolupament de les seves activitats o per les característiques dels seusllocs de treball; poden obtenir ajuts.

b) Deduccions per ús de les noves tecnologies

A partir de la declaració de l'exercici 2001, també es considerarà formació professional lesdespeses de l'entitat per habituar als seus treballadors a l'ús de les noves tecnologies. S'inclouendintre d'aquestes despeses, les realitzades per finançar als treballadors la connexió a internet i lacompra d'equips, també en el cas que aquests els utilitzin fora del lloc i horari de treball.

Idea clau. La deducció és del 5% de les despeses efectuades en el períodeimpositiu, minorades en el 65% de l'import de les subvencions rebudes per ala realització d'aquestes activitats, imputables com a ingrés en el períodeimpositiu.

En el cas que les despeses efectuades en l'execució d'activitats de formacióprofessional en el període impositiu siguin superiors a la mitjana dels dosanys anteriors, s'aplicarà el 5% fins a aquesta mitjana, i el 10% sobre l’excés.

La Tramitació es realitza a les Oficines de la Delegació d'Hisenda. Per veure més informació podeuaccedir a la següent documentació: Annex 1.

43/84


3.2.5 Deduccions per a les empreses per Donacions iPatrocini.

La Llei 49/2002, de 23 de desembre, de Règim fiscal de les entitats sense finalitats lucratives i delsincentius fiscals al mecenatge, afavoreix les accions de mecenatge. Aquesta llei, preveu elssupòsits que són aplicables als donatius, les donacions i les aportacions que es fan, entre d’altres,a favor de fundacions que es dediquen a la formació, i que donen dret a una deducció, com arapagar la matrícula de formació, contractar un docent, o col·laborar econòmicament enl'organització d'un curs del seu interès amb la Fundació.

a) Persona Física

L’import de la deducció, en el cas de donacions efectuades per persones físiques, és del 25% a laquota de l’IRPF.

b) Persones Jurídiques

En el cas de donacions efectuades per persones jurídiques, els subjectes passius de l'impost sobresocietats tenen dret a deduir de la seva quota íntegra, minorada en les bonificacions, deduccionsper doble imposició i deduccions per incentivar la realització de determinades activitats, el 35% dela base de la deducció. En aquest últim cas, la base de la deducció tindrà el límit del 10% de la baseimposable que tingui la societat. Cas de no poder aplicar la totalitat de la deducció per motiu dellímit, l'excés pendent podria ser compensat en els 5 anys posteriors.

Per veure més informació podeu accedir a l'annex 2.

ACTIVITAT 10: Reflexiona sobre els ajust existents i digues quins hi ha queajudin a les deduccions en l'Impost de Societats. Pensa i descriu-les

3.2.5 Deduccions per a les empreses per Donacions i Patrocini. 44/84


4. Com identificar necessitats formatives: unaaproximació mitjançant l’anàlisi de competències

4.1. Diferents enfocaments de la formació a les empresesLes empreses poden apostar per diferents enfocaments de la formació. A continuació fem la sevadescripció:

I Desenvolupament de la competència

Enfocament I

de desenvolupament de la competència, entén la formació com a inversió idesenvolupament, i la realitza en funció dels recursos personals de desenvolupamentempresarial; es tracta de la formació d'experts, de la innovació, etc

II Perfeccionament

Enfocament II

fa referència al perfeccionament i , des d'una perspectiva de desenvolupament i despesa,entén la formació com un increment del capital humà dels treballadors, com una eina perobtenir un personal crític i preparat.

III Adaptació al lloc

Enfocament III

d'adaptació al lloc de treball, veu la formació com a despesa i adaptació. Es tracta de lesaccions formatives específiques per a un determinat lloc de treball, per a la introducciód'una nova tècnica...

4. Com identificar necessitats formatives: una aproximació mitjançant l’anàlisi de competències 45/84


IV Promoció i reciclatge

Enfocament IV

de promoció i reciclatge, entén la formació com una inversió per a l'adaptació. Es tracta dela formació paral·lela a una carrera de promoció professional, i de la formació ensituacions de reconversió.

Com podem veure, el tipus de formació que es realitza en una organització pot variar molt sis'adopta un enfocament o un altre. Però tots ells tenen un element en comú: la necessitat deplanificar i sistematitzar amb rigor les accions formatives que es porten a terme.

4. Com identificar necessitats formatives: una aproximació mitjançant l’anàlisi de competències 46/84


4.1.1 L’anàlisi de necessitats mitjançant l'enfocamentde competències

En aquest apartat veurem com entendre la formació, com passem de la identificació denecessitats formatives, fins a la identificació de competències professionals i si és apropiada o nola formació en tots els àmbits de l'empresa.

Sempre necessitarem fer formació quan identifiquem mancances en l'organització?

Si una organització està introduint un nou sistema telefònic, serà necessari la formació oentrenament per a ensenyar als professionals com fer servir el sistema de forma productiva. Laformació no és la resposta quan les persones ja saben el que han de fer o hi ha una altra maneramés fàcil de proporcionar la informació necessària.

Per Exemple. Si els professionals saben com fer servir el sistema telefònic,però l'empresa vol que responguin amb una salutació diferent, enviar unanota informativa amb les indicacions pertinents seria tan eficient com unasessió de formació, i amb un cost menor.

Fer un bon anàlisi de necessitats és el primer pas per tal d'arribar a establir un model òptim deformació.

L’anàlisi de necessitats ens ha de permetre identificar la diferència entre el nivell de competènciaactual dels professionals i el nivell de competència desitjat.

4.1.1 L’anàlisi de necessitats mitjançant l'enfocament de competències 47/84


ACTIVITAT 11. L’anàlisi de necessitats ha de donar resposta a les següentspreguntes:

La formació és la solució a la mancança detectada?

Quin tipus de formació és necessària?

Qui ha de ser el formador?

Quines habilitats s'esperen dels treballadors?

Quines són les exigències específiques del lloc de treball?

Quins materials han d'incloure's en la impartició de la formació?

Quins instruments, materials i equipament han de fer servir elstreballadors?

Cal doncs, realitzar una anàlisi de necessitats curós. L’il·lustrarem amb un conte:

Cita. Lewis Carroll, al seu llibre de contes “Alícia en el país de lesmeravelles”, va escriure al començament del sisè capítol, el següent diàlegentre Alícia i el Gat de Cheshire quan Alícia s’adona que està perduda dinsdel bosc:

Alícia: “Em podries indicar, si us plau, quin camí he de seguir persortir d'aquí?” Gat: “Això depèn en gran part del lloc al que vulguis arribar” Alícia: “A mi no m'importa massa a on....” Gat: “En aquest cas, dona igual cap a on vagis” va interrompre elgat, Alícia: “...sempre que arribis a alguna banda” Gat:”Oh! Sempre arribaràs a algun lloc” va dir el gat, “si caminesprou”.



Aquest diàleg ens serveix com a metàfora per expressar la importància de tenir objectius clars iuna bona estratègia per a orientar el sentit de qualsevol activitat. Alícia sap el que vol, sortir dellaberint, res més. No obstant pel Gat Cheshire el propòsit de Alícia és parcial. Aquí veiem dospunts de vista: per Alícia la cerca de la sortida i el poder sortir del bosc dona sentit a la sevaactivitat; però pel gat és precís concretar més, necessita saber quin és el fi del camí, quin és el destífinal.

Idea clau. Com a idea clau hem de considerar els següents punts per a laformació:

• Ha d'haver-hi una coherència entre la finalitat de l'activitatformativa i l'estratègia escollida per a realitzar-la. Si es desconeixenles finalitats últimes de la formació, llavors qualsevol activitat ésvàlida.

• No obstant, si hi ha objectius clars és possible jutjar la idoneïtat deles activitats i valorar-les d'acord amb l'assoliment d'aquestsobjectius.



4.2. El cicle del disseny de la formació

Per establir correctament els objectius formatius cal seguir un cicle. En mòduls posteriors aniremdesglossant aquest cicle.

Cicle planificació de la formació segons Dick i Carey

4.2. El cicle del disseny de la formació 50/84


4.3. Identificació de necessitats formatives

En l'etapa de detecció de necessitats, s'han d'analitzar les tasques, els nivells desitjables decompetència (aquí tenim com a model de competència les desenvolupades al mòdul 2 per alformador intern i que ens han de servir de base)i les carències en el rendiment i observar com elstreballadors realitzen la seva feina.

És molt important que l’anàlisi de les necessitats de formació estigui en coherència amb el mapade competències de l'organització. A continuació veiem les diferencies entre organitzacionstradicionals i aquelles que implementen un model de competències:

Empreses no basades en competències Empreses basades en competències

Es concentren en realitzar les tasquesfuncionals correctament

Es concentren en realitzar bé les tasques comfuncions creuades

Hi ha poca claredat sobre el rol del treballador imantenen a les persones en segon terme

Concreten el rol del treballador i donen poderals seus professionals

El control és l'objectiu de la direcció L'objectiu de la direcció és fomentar processosque constitueixen un valor per als seus clients

Són impacients i només tenen una visió a curttermini

Són pacients i tenen una visió a llarg termini

Consideren que invertir en sistemes de suport,com sistemes d'informació, formació iincentius, no és important

Valoren la inversió en els sistemes de suport,com els d'informació, formació i incentius

Repeteixen els cicles de reestructuració iregressió

Creen un patró de millora permanent

4.3. Identificació de necessitats formatives 51/84


Idea clau. En general podem dir que: • hi ha clars avantatges en la gestió per competències. • Hi ha una resposta ràpida a les necessitats del client i la ràpida

aplicació de noves idees i tecnologies als serveis i productes finals • Es té en compte la satisfacció contínua de les expectatives del client • Hi ha una clara visió del mercat que fa que s'anticipi a les necessitats

del client • Hi ha una adaptació simultània a diferents entorns de negoci • I hi ha una capacitat d'innovació amb la generació de noves idees i

fonts de valor

Un cop arribats a identificar les necessitats, el disseny i desenvolupament de les accionsformatives (Pla de formació) gairebé s'enllaça amb aquest punt i són continus en el temps. En elsegüent apartat podrem veure què ens hem de plantejar per seguir avançant en eldesenvolupament del Pla de Formació.

4.3. Identificació de necessitats formatives 52/84


4.3.1 Metodologia a seguir per a la detecció denecessitats

El tècnic o responsable de formació ha de ser capaç d'identificar les necessitats de formació idiferenciar-les de les demandes que no poden ser cobertes per la formació ja hem vist algunes deles preguntes que ens poden ajudar. Ara, la pregunta clau per diferenciar les necessitatsformatives és:

Idea clau.

«El treballador sap com arribar a l'estàndard d'execució d'una tascadeterminada?»

Si la resposta és «sí», no existeix necessitat de formació; les deficiènciesdetectades seran degudes a altres factors, però no a una manca de formació.

Laird (1985:48) elabora una fórmula per a la detecció de necessitats formatives. Anomena «M» allòque el treballador ha de fer per aconseguir l'estàndard d'execució fixat, i «I» l'inventari del que lapersona coneix i realitza. Així, tenim la fórmula:

M – I = Necessitat potencial de formació

Es tracta d'una necessitat potencial perquè encara no sabem si pot ser coberta per la formació ono. Si contemplem la diferència entre allò que l'empleat ha de fer i allò que realment fa com unadiferència («D»), podrem identificar si es tracta o no d'una necessitat formativa. La fórmula serà:

M – I = D

4.3.1 Metodologia a seguir per a la detecció de necessitats 53/84


4.3.2. Tipologia i anàlisi de necessitats.

Micro necessitats de formació.

Afecten a una sola persona o una població molt petita. El tècnic de formació detectarà les micronecessitats en les següents fonts d'informació:

1. Nous empleats 2. Nous llocs de treball 3. Promocions 4. Transferències o canvis de lloc 5. Plans de carrera 6. Controls de qualitat 7. Un accident 8. Conflictes laborals 9. Encàrrecs especials 10. Projectes d'investigació i desenvolupament

Macro necessitats de formació.

Afecten un grup important de treballadors, generalment la totalitat del grup amb la mateixafunció professional (ex. Directius, encarregats, obrers, etc.). Les fonts de macro necessitats són:

1. Informes de la direcció sobre producció, conflictes, marketing, vendes, etc. 2. Noves plantes o seccions 3. Nous productes. 4. Nous equipaments i/o tecnologia 5. Canvis en els estàndards, nous reptes. 6. Noves tendències i/o polítiques d'empresa

Anàlisi de l'organització.

L'anàlisi de l'organització fa referència a l'estudi d'aquells components del sistema organitzatiuque poden afectar les accions formatives a emprendre.

1. Objectius de l'organització

4.3.2. Tipologia i anàlisi de necessitats. 54/84


2. Clima organitzacional per a la formació 3. Influència dels factors interns i externs 4. Recursos de l'organització

Anàlisi de tasques i «CAC» (coneixements, habilitats i actituds).

La segona part de l'anàlisi de necessitats formatives consisteix en l'estudi acurat del lloc de treballobjecte de formació, és a dir, per al qual es forma. L'anàlisi proporcionarà informació detalladasobre les tasques que integren el lloc de treball i els coneixements, les habilitats i les actituds queaquestes requereixen per a la seva correcta execució, és a dir, les condicions específiques en que eltreball serà portat a terme.

4.3.2. Tipologia i anàlisi de necessitats. 55/84


4.3.3 Criteris per prioritzar necessitats

El procés de priorització de necessitats variarà en cada context empresarial i en funció del tipus deformació imperant. No obstant això, existeixen uns principis bàsics aplicables a tots els casos; totprocés de priorització de necessitats ha de considerar els següents criteris:

• La relació cost-eficiència de les necessitats de formació detectades • Els requeriments legals • Les exigències dels òrgans directius • El col·lectiu a atendre

4.3.3 Criteris per prioritzar necessitats 56/84


4.4. Models de preguntes i qüestionaris per a l’anàliside necessitats

4.4.1 Model de qüestionari de descripció d'un lloc de treballDescripció de llocs de treball: qualitatiu

Requeriments d'un lloc de treball

Autonomia operativa

1. Quines instruccions o disposicions rep clarament? De qui? Com són? Per què? 2. Cada quant de temps les rep i quan? 3. Pot rebre-les fàcilment? A qui es dirigeix en cas de que hi hagi dificultats? 4. De qui rep assistència durant l'execució de les seves tasques a la feina? Com és? Existeixen

normes escrites, dissenys, etc.? 5. Qui controla el treball, caps, companys, el mateix professional? 6. Com i quan té lloc el control? 7. Qui determina el ritme i la velocitat d'execució de les tasques? El treball és repetitiu o es

presenten nous elements a considerar? Quins ? En quin interval de temps? 8. Com es programa l'execució de la feina? Qui la programa? 9. Està ja establerta la metodologia per a l'execució de les tasques o la determina el propi

professional? 10. En quins casos i de quina manera determina el professional la metodologia? 11. Els errors són corregibles? Com? Per qui? 12. Durant quant de temps (del necessari per a l'execució) està present el superior/cap a

l'execució de la feina? 13. A qui es dirigeix, finalitzada la tasca, per informar del que s'ha fet? Sobre què s'informa?

Com? Quan? 14. Con es determina el ritme de treball? Per qui?

Responsabilitat

1. Durant quant de temps s'admeten possibles errors en l'execució de les funcions? Com? Perqui?

2. Els errors quina incidència tenen sobre el material, la maquinària, el procés de treball? Dequina magnitud són?

3. Quina és la probabilitat de que es verifiquin quan el professional realitza les sevesfuncions amb atenció normal i amb els coneixements, capacitat i aptituds necessaris?

4.4. Models de preguntes i qüestionaris per a l’anàlisi de necessitats 57/84


4. Quins danys o perjudicis poden produir-se en la seguretat d'altres o per l'empresa? Quinaés la seva probabilitat?

Dificultats de decisió

1. Quines dificultats presenta l'execució i assoliment dels objectius?

Coneixements i capacitat professional

1. Com s'aprèn a dur a terme les funcions del lloc de treball?

2. Quant de temps és necessari per l'aprenentatge? 3. Quin aprenentatge és necessari? En quines tasques o llocs de treball? 4. Quant de temps és necessari, si ja es tenen les capacitats i coneixements professionals del

lloc de treball, per tal de treballar amb un stàndard de rendiment normal? 5. Quines habilitats fan falta? 6. Quins coneixements específics del lloc de treball són necessaris?

Anàlisi de les persones. L'anàlisi organitzacional i l'anàlisi de tasques i CAC proporcionen una visiósobre l'entorn i les condicions en que té lloc la tasca objecte de formació. No obstant això, aquestavisió es incompleta; hi manca un aspecte decisiu: el domini de la tasca per part de la persona quela realitza i la necessitat o no de formació en relació amb la tasca.

4.4. Models de preguntes i qüestionaris per a l’anàlisi de necessitats 58/84


4.4.2 Preguntes per a establir les necessitats delsparticipants i dels comandaments

En la mateixa línia del model de preguntes del punt anterior, A continuació presentem d'altres quepodem complementar i acompanyar en l’anàlisi de necessitats.

Preguntes pels participants

Quines són les seves tasques professionals?

• Quines són les seves habilitats professionals? • Quins són els seus coneixements tècnics/específics relacionats amb les tasques? • Quines habilitats/coneixements/tècniques foren útils per millorar la tasca? • Quines habilitats/coneixements/tècniques ara no coneix i li agradaria conèixer? • Creu que el seu equip/departament/secció necessitaria alguna formació per tot el grup de

cara a millorar algun aspecte professional? • Pensa que hi ha temes/problemes/competències relacionades amb el seu equip que es

podrien resoldre amb alguna acció formativa? • De la següent relació de temes, quins són del seu interès actualment? (indicar una relació

de temes/àrees de coneixement) • Dels cursos/accions formatives que ha fet en els darrers anys, quins li agradaria

aprofundir? • Creu que a alguns companys/companyes del seu departament/equip els hi caldria alguna

formació específica en algun tema per tal de millorar el rendiment professional? • Quines accions formatives/cursos creu que vostè necessitaria per a desenvolupar millor la

seva feina en els propers 1/ 2 / 3 anys? • Quins horaris/ dates/ modalitats formatives s'adaptarien millor a vostè? (matins/tardes,

sessions de 3,4 hores, sessions intensives matí i tarda, modalitat aire lliure, aulaconvencional, a distància, semi presencial, temporalització: 1 / 2 / 3 dies a la setmana, 1cop al mes...)

Preguntes pels comandaments

(a més de les preguntes anteriors dirigides als participants)

• Quins són els objectius estratègics pel seu departament durant aquest any? • Quines habilitats/tècniques/recursos disposen els membres del seu equip? • Quines dificultats/mancances tècniques i professionals detecta en la tasca del seu equip? • Quines dificultats de relació/coordinació/ambient de treball nota en el seu equip?

4.4.2 Preguntes per a establir les necessitats dels participants i dels comandaments 59/84


• Creu que alguna acció formativa específica podria millorar les dificultats del seu equip? • Creu que una acció formativa l'ajudaria a aconseguir els seus objectius estratègics? • De la següent relació de temes, quins considera útils/interessants pel seu equip? • Té pensat algun tipus de currículum professional pels membres del seu equip que

necessiti accions formatives?

ACTIVITAT 12. Realitza un qüestionari d'anàlisi de necessitats iposteriorment compara'l amb els exemples aportats

4.4.2 Preguntes per a establir les necessitats dels participants i dels comandaments 60/84


4.4.3 Model de qüestionari de detecció de necessitats

En els apartats anteriors hem vist preguntes i exemples per obtenir més informació sobre els llocsde treball i els participants. Aquestes eines ens han d'ajudar a establir realment l'estat actual delconeixement a la nostra organització per seguir avançant en el disseny del Pla de Formació.

A continuació trobareu altres models de qüestionaris que ens han d'ajudar a acabar de definir lesnecessitats i a establir aquest primer pas. Seria útil poder respondre a les diferents qüestions pertenir una primera visió de la nostra empresa.

Demanda de formació sí no

Considera interessant rebre formació adequada al seu lloc de treball?

Considera la formació com:

a) Despesa

b) Pèrdua de temps

c) Millora de la qualitat i del servei

d) Una inversió

e) Una necessitat

Està disposat/da a dedicar hores de treball a la formació

Està disposat/da a formar-se fora de la seva jornada laboral

En quins temes creu que es podria formar?

a) Atenció al client

b) Negociació amb proveïdors

c) Gestió comercial

d) Informàtica i noves tecnologies

e) Prevenció de Riscos laborals

f) Coneixement del sector

g) Coneixement del seu lloc de treball

h) ........ (qualsevol important per a l'organització)

4.4.3 Model de qüestionari de detecció de necessitats 61/84


Quin horari considera més convenient per a realitzar la formació?


Coneix al perfil dels seus clients/usuaris?

Com qualificaria la imatge global de la seva organització?


Té un ABC de serveis/productes de la seva organització?

Coneix els resultats econòmics de la seva organització/empresa?

Està al dia de la tecnologia del seu servei/producte?

De quins mitjans tecnològics disposa?


L'han format en prevenció de riscos laborals?

Ha realitzat cursos els darrers dos anys?

Quins cursos?

Grau de satisfacció?


Creu necessari realitzar un test abans i després de la formació?

4.4.3 Model de qüestionari de detecció de necessitats 62/84


4.4.4 Model de qüestionari per al coneixement delsparticipants

L'escala resulta interessant, donada la importància que té el fet de que el formador prenguiconsciència de la natura i intensitat de les necessitats que motiven als seus participants.

Observi als seus participants i identifiqui les seves característiques motivacionals fent servir lessegüents preguntes (indiqui la que correspongui).

Res poc molt

1 Els agrada treballar en petits grups?

2 Acostumen a ser formals?

3 Són sensibles als reptes pedagògics plantejats?

4 S'ajuden mutuament i valoren la cooperació?

5 Respecten les necessitats pedagògiques dels altres?

6 Assumeixen riscos?

7 Aprecien treballar individualment sobre temes personals?

8 Existeixen conflictes de lideratge entre els membres del grup?

9 Respecten l'autoritat del formador?

10 És fàcil la comunicació entre els participants?

11 Es senten responsables de la seva pròpia formació?

12 Compiteixen entre ells?

13 S'esforcen per conèixe-s uns als altres?

14 Prenen iniciatives personals?

15 Tenen ganes de participar com a formadors?

En l'escala, podem identificar tres necessitats fonamentals que permeten veure un perfil de grup:

Necessitat d'eficàcia. Necessitat d'aprendre en les condicions més eficaces possibles. Elsparticipants es concentren en els objectius, així com en el contingut de la formació. Les qüestions3, 7, 11, 12 i 14 reflecteixen aquesta necessitat.

Necessitat de relacions harmonioses. Es caracteritza per la recerca d'ajuda mútua i cooperació. Elsparticipants es concentren en el procés pedagògic o dinàmica relacional de l'aprenentatge. Lesqüestions 1, 4, 5, 10 i 13 són les que reflecteixen aquesta necessitat.

Necessitat de poder. Valoren les posicions de control i influència. Els participants competeixen pellideratge en el marc de l'acció pedagògica. Les qüestions 2, 6, 8, 9 i 15 són les que reflecteixenaquesta necessitat.

En funció d'on es situï el grup ens donarà una visió més clara de com enfocar l'acció formativa i elsseus objectius.

4.4.4 Model de qüestionari per al coneixement dels participants 63/84


4.4.5 Model de qüestionari de detecció de necessitasper a la funció directiva

Titulació acadèmica:

Lloc de treball:

De les següents àrees formatives relacionades amb el desenvolupament de la funció directiva,marqui aquelles en les que necessitaria formació i valori la seva importància per a millorar el seudesenvolupament del lloc de treball.

Importància de la Formació

Àrees formatives. Funció directiva Moltalta

Alta Mitja Baixa Moltbaixa

5 4 3 2 1

Planificació estratègica.

Qualitat del Servei.

Análisis de problemes i presa de decisions.

Treball en equip.

Habilitats de comunicació.

Negociació.

Direcció de reunions i grups de treball.

Processos de modernització del sector.

Gestió del coneixement.

Sistemes d'informació.

Gestió de projectes.

Sistemes i tècniques de mesura i control.

Lideratge.

4.4.5 Model de qüestionari de detecció de necessitas per a la funció directiva 64/84


4.4.6 Model de qüestionari de detecció de modalitatsformatives i d'organització temporal

Modalitats formatives

Valora les següents modalitats formatives en funció de la seva adequació al seu estild'aprenentatge i a les necessistats del seu lloc de treball.

Moltadequa

da

Bastantadequa

da

Adequada

Poc adequada

Gensadequa

da

Formació presencial

Cursos teòrico-pràctics de contingutpresencial amb impartició d'experts.

Seminaris, Jornades, grups de treball,tallers.

Moltadequa

da

Bastantadequa

da

Adequada

Poc adequada

Gensadequa

da

Formació a distància (autoformació).

Estudis dels continguts mitjançantmaterial documental en suport paper odigital, seleccionats per serautoinstructius.

Moltadequa

da

Bastantadequa

da

Adequada

Poc adequada

Gensadequa

da

Formació mixta.

Combina la formació a distància ambd'altres activitats presencials.

Moltadequa

da

Bastantadequa

da

Adequada

Poc adequada

Gensadequa

da

Elearning – Formació online.

Sistema d'impartició de formació adistància, recolzat en les Noves Tecnologiai la Comunicació

4.4.6 Model de qüestionari de detecció de modalitats formatives i d'organització temporal 65/84


Organizació temporal: horari

Valori les següents opcions en relació amb l'horari de desenvolupament de les activitatsformatives en funció de la seva adeqüació a les seves necessitats i les del seu lloc de treball

Moltadequada

Bastantadequada

Adequada Pocadequada

Gensadequada

10-20 hores

20-30 hores

30-40 hores

Més de 40 hores

4.4.6 Model de qüestionari de detecció de modalitats formatives i d'organització temporal 66/84


5: El disseny del pla de formació intern.

5.1. La importància del pla de formació

Una formació eficient i eficaç dirigida al desenvolupament del professional i del lloc de treballdemana que hi hagi un pla de formació al darrera ben estructurat.

Normalment el Pla de Formació es desenvolupa des del departament de RRHH en relació oconjuntament amb els diferents actors que poden intervenir:

• formadors interns • experts en les diferents matèries • caps o responsables dels diferents treballadors que rebran la formació

Que intervinguin tots aquests agents ha de ser beneficiós en un primer moment, sempre que totsells entenguin a més de la part tècnica del negoci, el desenvolupament d'una acció formativa icom ha de ser metodològicament i pedagògicament per tal d'assolir els objectius proposats.

En aquest sentit dibuixarem un organigrama possible d'un departament de formació:

5: El disseny del pla de formació intern. 67/84


ACTIVITAT 13. Un cop vista quina és la funció del departament de formació,indica i dibuixa el teu organigrama i relació amb d'altres departaments.

Dibuixa i pensa en el teu organigrama

Moltes vegades ens hem trobat que no tenim uns objectius prou acotats o ni tan sols definits, peraixò en el mòdul 3 trobarem la manera de realitzar-los i dur-los a terme.

En aquest apartat desenvoluparem les parts principals d'un Pla de Formació i com aquest afecta atota l'organització i al desenvolupament de la mateixa.

5: El disseny del pla de formació intern. 68/84


5.1.1 Àrees a considerar per a començar a establir unpla de formació

Per establir correctament un pla de formació seria oportú primer considerar les grans àreeson podem englobar la formació dintre d'una organització com a part primera per aconsiderar on ens situem i cap a on volem enfocar el nostre Pla de formació.

1. Formació Bàsica

És aquella formació on s'adquireix el coneixement per a l'exercici d'una professió, o per a larealització de les funcions que corresponen a un determinat lloc de treball (aprenentatge)

2. Formació de perfeccionament

És aquella formació en la que es capacita al professional per a poder desenvolupar en la sevaàrea de treball les noves exigències que se li plantegen. L'adaptació de l'empresa a l'evoluciópermanent, fa que aquest tipus de formació tingui una rellevància important en l'actualitat.

3. Formació de desenvolupament

És aquella formació que es fa servir per la promoció del professional, en la qual alcol·laborador se li transmeten coneixements per a l'acceptació de noves tasques enl'organització, ja sigui per promoció o per ampliació del seu lloc de treball.

5.1.1 Àrees a considerar per a començar a establir un pla de formació 69/84


5.2. Etapes del pla de formació

Les diferents etapes d'un pla de formació són:

1. Establir la política de formació de l'empresa

El pla de formació ha d’estar alineat amb l'estratègia de l'empresa. Cal establir els objectius de laformació, les exigències que es plantegen en la seva realització i la responsabilitat de la sevaconfiguració.

2. Planificació de la formació

Es redacta un projecte en que s'inclouen les accions concretes a desenvolupar, els destinataris i elseu calendari. Cal considerar:

a) La necessitat empresarial de formació, tal com el nombre de persones que han de formar-se encadascun dels nivells de responsabilitat i per a cadascuna de les àrees d'activitat de l'empresa.

b) Les necessitats de formació dels col·laboradors, aquestes sortiran de les diferències entre el quedesitgem i la realitat, diferència entre els coneixements reals i els que requereix el lloc de treball.

c) El programa de formació, en el sentit de les mesures de formació que han d'adoptar-se. Aquestha de contenir:

1. Presentació institucional 2. Objectius generals de formació i desenvolupament que són necessaris per complir els

objectius operatius i estratègics de l'organització i per a cobrir les necessitats detectades. 3. Totes les iniciatives de formació que es proposen, accions i activitats, lligades a les

necessitats operatives i estratègiques fixades. Aquests han d'estar organitzats per:

• àrees de treball o departament • per nivells jeràrquics • per especialitats • per quantitat de persones implicades per relació amb projectes de l'empresa

(qualitat, sistemes informàtics, processos..)

4. Objectius didàctics i competències associades.

5. Mitjans per valorar aquests objectius i competències.

6. Recursos humans i tècnics associats per a cada proposta formativa. Selecció de formadors,selecció de mitjans i equipaments.

5.2. Etapes del pla de formació 70/84


7. Costos associats. Pressupost final del pla:

• Costos directes: compra de programes, cursos externs... • Costos indirectes: hores dintre/fora horari laboral, costos administratius • Costos per col·lectius • Costos per especialitat o àrea formativa • Costos per departament

8. Proposta de calendari (que hauria de tenir en compte les necessitats operatives).

9. Propostes d'inversió de capital en equipament nou i sistemes que facilitin la formació.

10. Indicadors sobre el grau de prioritat de cada element del pla.

11. Observacions sobre les implicacions de la política i l'estratègia.

3. La implementació de la formació

La implementació de la formació, que ha de realitzar-se segons el pla establert. Per a laimplementació i la valoració dels resultats veurem com assolir-ho en els següents mòduls.

4. La valoració dels resultats de la formació

La valoració dels resultats de la formació, mitjançant els quals ha de conèixer si s'han assolit elsobjectius inicials. S'ha de partir dels efectes reals aconseguits, aquesta valoració es pot realitzaren tres nivells:

• En el camp funcional de l'activitat del professional, en el que han de manifestar-se lesmillores aconseguides en les seves habilitats.

• En la interdependència global de les unitats productives organitzades, en les que puguinsorgir efectes col·laterals no desitjats quan, per exemple, la modificació delcomportament en un lloc contradiu a la situació que es té i es realitza en un altre lloc del'empresa.

• Els resultats assolits per l'organització, i la seva valoració dins del conjunt del mercat.

Estaria bé que respongués a les següents preguntes:

• Què és el que s'ha de transmetre amb la formació? (contingut delprograma)

• Quin marge de temps és necessari per això? (calendari)

• Com s'ha de dur a terme la formació? (programa d'aprenentatge imetodologia)



Estaria bé que respongués a les següents preguntes:

Quan no s'assoleixen els objectius marcats s'han de determinar quines sónles causes d'aquesta situació. S'ha de considerar en cada cas:

• Errors en la realització de les mesures de formació

• Defectes del programa de formació

• Errors a l'hora de determinar les necessitats de formació o lanecessitat formativa

• No adequació de la política de formació

• Defectes o obstacles a l'hora d'aplicar els coneixements transmesos iels procediments en el camp funcional del professional



5.2.1 Procés d'implementació d'un pla de formació

De manera descriptiva i més gràfica el procés d'implementació d'un pla de formació seria elsegüent:

ACTIVITAT 14. Per començar a dissenyar i implementar un pla de formaciópodem anar a passos. Una tasca important és tenir desglossades lestasques dels diferents llocs de treball. Com a activitat fes la descripció de lestasques d'una secretaria.

5.2.1 Procés d'implementació d'un pla de formació 73/84


5.2.2 Els clients de la formació

Parlar de clients a nivell de formació té molt de sentit per tenir en compte les seves expectaves iaquestes contemplar-les en el moment de dur a terme un Pla de Formació.

Els caps esperen....• Que no sigui tan necessari supervisar d'aprop als col·laboradors. • Un millor desenvolupament professional dels col·laboradors. • Que la formació suposi una despesa petita o nula en el seu

pressupost. • Un transtorn mínim en la producció o entrega del serveis. • Que no signifiqui una càrrega addiccional al seu temps.

Els participants esperen....• Profit. • Noves habilitats i coneixements que siguin inmediatament útils en

el seu lloc de treball. • Més èxit a la feina. • Més respecte i reconeixement del seu cap. • Una formació amena, no amenaçadora i més divertida que la seva

feina.

Els alts càrrecs esperen....• Un retorn de la inversió en formació (ROI). • Millors actituts i predisposició dels treballadors. • Que influeixi en la contractació i la permanença dels treballadors. • Que no hi hagi problemes addiccionals. • Que no hi hagi conflictes de temps o de recursos en els que tingui

que invertir.

Els clients externs esperen.... • Productes i serveis d'alta qualitat. • Que no hi hagi costes addiccionals motivats per la formació. • Una formació que no interfereixi en l'acompliment de les seves

necessitats i desitjos.

Tenir en compte totes aquestes premisses i als diferents actors implicats fa que d'entrada puguisemblar més complicat realitzar el pla de formació, però en definitiva és tenir una majorinformació i consciència de la seva importància, com ajuda posterior per a una major qualitat.

5.2.2 Els clients de la formació 74/84


5.2.3 Com passar a dissenyar el pla de formació

A continuació us descrivint aquells pasos que us poden ajudar a dissenyar un pla de formació:

Passos Descripció

Analitzar

Analizar lesnecessitats.

Identifiqui el seu objectiu abans de començar! • Realitzar una avaluació general. • Analitzar les dades per a identificar les necessitats. • Identificar el gap entre els requeriments del treball i les

habilitats i coneixements individuals.

Disseny

Disseny del'aprenentatge

Estableixi els seus objectius i vagi cap a ells! Estableixi exactament quina formació dura a terme descrivint elsobjectius:

• Un objectiu didàctic estableix el desenvolupament desitjatdesprès de la formació.

• Un objectiu de formació estableix el que vostè, com a formadoro responsable espera assolir.

Desenvolupar

Desenvolupar el pla

Prepari's per treballar, treballar, treballar! • Decideixi exactament el que farà per assolir els seus objectius. • Construeixi mètodes per assegurar la transferència i avaluació

de l'aprenentatge. • Desenvolupi materials, eines tecnològiques o eines per a la

feina.

Implementar

Implementar eldisseny

Executi el pla! Dugui a terme el pla.

Faci ajustos per assegurar-se de que es satisfan les necessitats del públic.

Avaluar

Avaluar eldesenvolupament

No és el viatge, sinó el destí final! L'avaluació indica si es van assolir els objectius.

El feedback es fa servir per millorar la formació o identificar necessitatsfutures

5.2.3 Com passar a dissenyar el pla de formació 75/84


5.3. Factors d'èxit d'un pla de formació

A continuació presentem els factors que s'han de tenir en compte:

Es fa necessari i imprescindible implicar a la línia jeràrquica de l'organitzacióen el pla de formacióEl disseny no és la dificultat més important amb la que es troba el pla deformació, sinó que, el que es fa més complicat és la possibilitat de posar-hoen marxa. Una de les causes que condueix a això és la falta de recolzamentde la línia jeràrquica. D'alguna manera s'ha d'aconseguir la màximaimplicació dels comandaments i de la direcció de l'organització, així comd'altres col·lectius importants implicats (sindicats per exemple).

Serà més eficaç si es porta a terme de dalt cap a baixEl fet de que la direcció de l'empresa participi en les accions formatives queinclou el pla de formació, fa que aquestes tinguin una major importància.Habitualment, la formació va dirigida als comandaments intermitjos i alsseus col·laboradors i no a la direcció. Si aconseguim canviar això, podríem ferque la formació tingués una major importància i, a la vegada, permetriaconsensuar criteris, conceptes i també actituds.

Implicar als comandaments en la detecció de problemesImplicar als comandaments en els processos de formació, ens ajudarà aadequar els objectius a les necessitats de formació que han estatdetectades. Moltes vegades, el fet que no s'impliquin, comporta que lesnecessitats expressades no estiguin en consonància amb les reals.

El pla de formació ha de ser flexibleUn dels factors imprescindibles per a l'èxit del pla de formació, és que ha deser suficientment flexible com per adaptar-se als diferents grups i a lesdiferents necessitats que es puguin presentar.

El pla de formació ha d'adaptar-se també a aspectes com el nivell deformació que presenten els participants, l'interès que manifesten cap aaquesta formació, i sobretot, ha d'adaptar-se a la cultura de l'organització.

Enquadrar el pla de formació dins dels reptes i del pla de l'organitzacióÉs imprescindible que la direcció general de l'empresa intervingui a l'horad'establir quins són els objectius reals que es pretenen assolir amb la posadaen marxa del procés de formació que es va a dur a terme en l'organització

5.3. Factors d'èxit d'un pla de formació 76/84


Han d'estar clarament especificats els objectius del pla de formació i les partsque l'integrenCom a resultat de tot el que hem dit fins el moment, és necessari que quedinperfectament especificats tant els objectius del pla de formació com lesparts que el conformen. Si aconseguim tenir tota aquesta informació, espodran definir els resultats que s'esperen del pla en termes d'aprenentatge,adquisició d'habilitats, o be de modificació de conductes.

El pla de formació ha d'abastar tots els nivellsEl pla de formació ha d'incloure informació referent com per exemple, elscol·lectius als que es dirigeix cadascuna de les accions formatives, coms'encadenen i com cadascun pot trobar la satisfacció de les seves necessitatsdins del disseny del pla.

El pla de formació ha d'enquadrar-se en la política de promoció i gestió depersonal de l'organització a la que va dirigitHa de considerar-se com una condició i un recolzament per a la promociódins de l'organització.

Ha de tenir, per tant, una durada en el tempsL'organització no pot resoldre tots els seus problemes en el període d'un any,llavors ha 'existir la possibilitat de donar-li continuïtat al mateix.

El pla de formació és, clarament, un element de gestióLlavors, a l'hora de dissenyar un pla de formació, per a que sigui un èxit iarribi a tots els objectius, s’haurà de plantejar els següents aspectes:

• ha de ser sempre la formació adequada • ha de portar-se a terme en el moment precís • s'ha de dirigir al grup adequat



ACTIVITAT 15. Dels 10 factors clau que acabem de veure, escriu quins d'ellsteniu posats en marxa, i quins no i perquè? Determina si és important teniren compte els que no teniu en consideració. Escriu

ACTIVITAT 16. De les següents afirmacions digues quines són veritat oquines són falses.

• Una raó per a la formació és millorar els comportaments. • La formació serà útil quan s'hagi d'aprendre com fer sevir un nou

programa• informàtic. • Les oportunitats dels treballadors per avançar poden millorar

mijtançant la formació. • Mentre s'aprén un nou lloc de treball, els col·laboradors rarament

estan interessats en ser acceptats pels seus companys. • Els treballadors augmenten el seu potencial de guanyar més quan

són formats. • La formació eficaç pot produïr alts nivells de satisfacció en el client. • Si els col·laboradors saben com realitzar un treball satisfactòriament,

s'hauria de proporcionar formació per a que pensin quel'organització es preocupa d'ells.



5.4. Eina per a realitzar un checklist de l'administracióde les accions formatives

A continuació es presenta una taula com a checklist possible per a tenir en compte tots elsconceptes i aspectes a valorar en realitzar una activitat formativa.

Marca les caselles adeqüades

Activitat Personalresponsable

Dataobjectiu

Finalitzat Comentaris

1. LLoc de la formació

Sala comprovada

Requisits identificats

Confirmació

Sales preparades

Distribució materials(carpetes i manuals)

Equip audiovisual instal·lat

Marcadors al seu lloc

Servei de cattering

2. Coordinació

Dates confirmades

Cartes confirmació o no

Mapes/hotels/ubicació sala

Manuals rebuts

Distribució del treball previ

Cost definitiu

Participants avisats

Confirmació assistència o no

Factures pagades

Cost de les aules carregat

3. Aula

Benvinguda

Formador preparat

5.4. Eina per a realitzar un checklist de l'administració de les accions formatives 79/84


Activitat Personalresponsable

Dataobjectiu

Finalitzat Comentaris

Objectius del formador

Manuals en el seu lloc

Carpetes en el seu lloc

Reunió amb el formador

Seients suficients per a totsels participants

Control aula/participants

4. Administració

Aula prevista

Memoràndum deconfirmació i planells

Cattering demanat

Carpetes demanades

Llista personal

Fulls d'assistència

5.4. Eina per a realitzar un checklist de l'administració de les accions formatives 80/84


5.5. Com valorar les mancances o fortaleses del nostrepla de formació

Revisar amb un qüestionari què estem fent en termes de formació, ens pot ajudar a valorar laimportància o no de la formació i en quins punts hem de començar a fer èmfasi.

1. La formació està inclosa – directa o indirectament – dintre de les polítiques de l'empresa? 2. El pla de formació es coordina amb la resta de programes de desenvolupament de

recursos humans – si hi són? 3. Si no hi ha programes de desenvolupament de RRHH, quines conseqüències presenta la

descoordinació de les àrees que han de recolzar o rebre recolzament de la formació? 4. Si no hi ha pla de formació, hi ha una planificació de les accions i documentació formal de

cadascuna? 5. Existeix una relació de criteris prioritzada per a formular el pla o les accions formatives? 6. Qui ha intervingut en la realització del pla? 7. Quin ha estat el grau de participació de:

• directius • línia • personal de base en el pla de formació?

8. Existeix un mètode estructurat de detecció i anàlisi de necessitats formatives?, i si no hiés, esbrinar com es detecten i amb quins criteris es realitza l’anàlisi.

9. En quina mida el pla o les accions recullen objectius, activitats, responsables, sistemes decontrol i avaluació i quina és la idoneïtat de cada component?

10. En quina mida es formulen objectius mesurables i es preveuen desviacions en el seuassoliment?

11. Es produeixen modificacions en els processos com a conseqüència de les desviacionsdetectades?

12. Van existir alternatives a la part realitzada? Es van rebutjar? Per què?

13. Grau d’adequació i idoneïtat dels recursos que s'han fet servir?

14. Tipus d'avaluacions i periodicitat?

15. Es produeixen canvis en els llocs de treball com a producte de les accions formatives?

16. Valoració del cost del pla d'acció?

17. Avaluació dels ràtios cost/benefici del pla d'acció?

5.5. Com valorar les mancances o fortaleses del nostre pla de formació 81/84


5.6. Esquema-model d'elaboració d'un pla deformació

A continuació presentem l'esquema resum per a realitzar un pla de formació

5.6. Esquema-model d'elaboració d'un pla de formació 82/84


Solució de les activitats

Activitat 1. Resposta oberta

Activitat 2. Podríem dir que a partir de l'apartat c) i tots els següents es poden fer aportacions. Això és aixídonat que el paper de la formació i el desenvolupament de les persones és assegurar que elsrecursos materials i humans de l'organització es mobilitzen amb criteris de cost-eficàcia.

Arribats a aquest punt, un departament de formació té molta informació que pot nodrir i donarvalor i informació al pla estratègic.

Activitat 3. El Departament de Formació pot aportar informació sobre:

• Els coneixements i habilitats dels professionals de l'empresa (aquest punt pot anar lligat ala gestió per competències).

• El temps que normalment fa falta per a formar a una persona en una habilitat concreta.• La natura i el cost dels recursos disponibles a l'exterior.• La formació especialitzada disponible dins i fora de l'empresa.• Les relacions dins i fora de l'organització.• La capacitat i rendiment dels professionals, grups, departaments, contrastats amb

estàndards de producció, eficàcia i qualitat.• Els costos, beneficis i implicacions pràctiques de diferents alternatives de formació i

desenvolupament.

Activitat 4. Són correctes les respostes 1, 3, 4, 7 i 8






Solució de les activitats 83/84


Activitat 10.L'empresa pot contractar una Fundació, un centre o consultora privada per tal d'organitzar uncurs. A totes les pot pagar mitjançant factura que es desgravaria per l'impost de societats, però enel cas de la Fundació a més té l'opció de la donació que li pot resultar més avantatjosa a l'empresa.




Activitat 14. A continuació es presenta una possible definició.

• Ocupar-se de les comunicacions telefòniques- respondre al telèfon (fer protocol necessari per respondre)- establir les trucades del cap- decidir quines trucades passar i quines no

• Ocupar-se de les tasques d'oficina- portar l'agenda- organitzar viatges- programar reunions- elaborar informes- portar l'arxiu- ocupar-se del correu

• Ocupar-se de la correspondència- transcriure dictats- redactar cartes i memorandums segons indicació- fer esborranys de cartes i memorandums segons indicació

Activitat 15.Resposta oberta

Activitat 16.Són correctes les respostes 2, 3, 5

Solució de les activitats 84/84

guia per a la formació de formadors interns d'empresa ... · planificació i la docència....

Documents