Oleh karena itu banyak organisasi di mana orang bekerja atau yang orang gunakan sebagai warga atau pelanggan, memiliki fitur sistem teknis yang tertutup dan penting untuk menyadari beberapa efek yang ada.Dalam bentuk jenis organisasi murni telah mengabaikan lingkungan eksternalnya: beroperasi secara tertutup dan tidak memilih sistem terbuka. Penekanannya adalah pada efisiensi internal dengan relatif sedikit pada kekhawatiran tentang sumber daya (yang berupa orang, bahan, atau keduanya) yang datang dari atau di mana produk-produknya (dalam bentuk orang, barang, atau keduanya) akan atau seberapa baik mereka diterima oleh dunia luar. Ini mungkin tidak berbahaya asalkan lingkungan eksternal stabil dan terprediksi, tetapi tidak fungsional jika kondisi eksternal dan tuntutan yang berubah (atau 'bergolak' yang menggunakan istilah psikologi organisasi).Kelemahan utama lainnya dari sistem teknis tertutup menurut pandangan Kilmann adalah bahwa ia mengabaikan sisi pribadi dan sosial. Hal ini bergantung pada aturan dan peraturan. Tidak ada akun diambil dari hal ini, sistem sosial informal yang beroperasi di semua organisasi apapun adalah mereka resmi atas tujuan formal, dan individualitas yang cenderung tenggelam dalam peran yang ditugaskan untuk seseorang. Otoritas kemungkinan akan terkonsentrasi di tingkat tertinggi dan sebagian besar individu dalam organisasi yang cenderung hanya memiliki arti yang sangat terbatas pada partisipasi atau kontrol atas apa yang terjadi (lihat Bab 5 untuk pembahasan perbedaan kekuasaan dan partisipasi dalam organisasi). Dalam organisasi yang lebih besar dari jenis ini, peran khusus mungkin sangat terlihat tumpang tindih atau 'kabur' dari peran antara individu yang terlatih atau yang ditugaskan pada tugas berbeda (Katz dan Kahn, 1978). Juga diasumsikan bahwa anggota terutama dimotivasi oleh kekhawatiran ekonomi dan keamanan serta bahwa mereka memiliki preferensi untuk pesanan, detail dan pengaturan logis (Kilmann, 1983). Oleh karena itu ada kemungkinan menjadi pertandingan yang lebih baik atau 'cocok' antara gaya dan preferensi dari beberapa individu dan persyaratan untuk menjadi anggota atau pengguna dari suatu organisasi pada jenis ini.Sebaliknya, organisasi yang sesuai dengan model jenis sosial yang tertutup memiliki informal yang relatif hampir menyerupai keluarga, seperti suasana dan pengaruh karakteristik pribadi anggota yang penting dan perubahan organisasi sebagai anggota individu yang datang dan pergi. Ini sangat berbeda dengan sistem murni secara teknik yang cenderung menekankan pada ekspresi kepribadian individu dan yang beroperasi melalui individu dengan memenuhi persyaratan peran seseorang.Gagasan telah mencoba untuk memanusiakan organisasi kerja yang lebih teknis atau mekanis dengan mengenali sifat informal, proses sosial yang beroperasi pada kenyataannya merupakan yang paling teknis dalam suatu organisasi adalah bagian dari sistem sosio teknis pendekatan yang dikembangkan di Tavistock Institute di London, dan dari Hubungan Manusia Gerakan umum. Pekerjaan mengesankan telah dilakukan, misalnya dalam industri batubara Inggris dalam memulihkan kelompok-kelompok kecil dari penambang otonomi dalam pekerjaan mereka dimana mereka telah kehilangan dengan pengenalan pemotong mekanik, dan dalam industri tekstil India dengan memperkenalkan kelompok kerja kecil (Trist dan Bamforth, 1951; Trist, Higgen, Murray dan Pollock, 1963; Beras 1958-dikutip oleh de Dewan, 1978).Apakah teknis, sosio-teknis atau sosial, sistem tertutup di tipologi Kilmann ini membayar sedikit perhatian untuk hubungan eksternal dan sebabnya, terutama jika lingkungan eksternal berubah, mereka berisiko mengabaikan kemampuan beradaptasi, tanggap, relevansi dengan masyarakat, dan kelangsungan hidup jangka panjang mereka sendiri. Dalam sistem tertutup sosial, pengembangan dan pemeliharaan kelompok itu sendiri terkadang menjadi salah satu tujuan utama. Terkadang ini sudah tepat, tetapi dalam pengaturan kerja itu jarang terjadi.Jenis terbuka organisasi di tipologi Kilmann ini sadar dan responsif terhadap dunia luar organisasi. Jenis open-teknis memiliki inti teknis yang bersangkutan dan juga dengan kemampuan beradaptasi. Jenis social yang terbuka pada pasangan organisasi fitur adaptif dari sistem terbuka dengan internal, sosial sumber daya, manusia kekuatan pemeliharaan mereka organisasi yang lebih 'sosial' dari 'teknis'.Cara lain untuk melihat pertanyaan variasi antar organisasi adalah untuk mempertimbangkan fungsi utama yang dilakukan dalam organisasi. Ini ditunjukkan pada Tabel 12 yang diambil dari Katz dan Kahn (1978, Tabel 4-2, hal. 84). Mereka menyebut ini sebagai sub-sistem organisasi, meskipun hanya dalam organisasi yang lebih besar akan dilakukan oleh berbagai kelompok spesialis yang pekerjaannya tidak tumpang tindih. Apakah dilakukan oleh anggota yang sama atau berbeda, fungsi yang berbeda akan lebih kuat atau bahkan dominan dalam organisasi yang berbeda. Fungsi produksi dominan dalam organisasi tertutup teknis Kilmann itu, fungsi pemeliharaan dalam sistem tertutup sosial, dan fungsi adaptif dalam sistem terbuka, misalnya. Katz dan Kahn titik, bagaimanapun, adalah bahwa organisasi harus hadir untuk semua fungsi-fungsi satu atau cara lain.Idenya harus dilawan bahwa ada satu jenis yang sempurna dari organisasi tertentu untuk semua kontingensi. Model kontingensi telah memiliki tempat yang penting dalam psikologi organisasi. Mereka memiliki kesamaan pengaturan ide sentral yang terbaik jenis kepemimpinan terbaik (lihat Bab 5) atau jenis terbaik sistem komunikasi misalnya tergantung bagaimana menemukan orang yang tepat dengan keadaan. Dalam kasus jenis organisasi, susunan terbaik cenderung tergantung, setidaknya, pada sifat tugas organisasi, sifat tuntutan dari lingkungan eksternal, dan gaya pribadi dan preferensi individu yang terlibat. Perbedaan individu tidak boleh dilupakan. Ini adalah prinsip utama dari model ekologi diperkenalkan pada Bab 2 bahwa kepuasan dan efektivitas akan lebih besar jika ada pertandingan atau 'cocok' antara kebutuhan individu dan tuntutan lingkungan atau pengaturan. Hal ini lebih mungkin untuk diterapkan ke organisasi untuk jenis lain dari pengaturan. Meskipun pada satu waktu ada kemungkinan untuk menjadi individu di kebanyakan organisasi yang tidak 'cocok' dengan cara ini, pertandingan keseluruhan antara kebutuhan dan perorangan masing-masing anggota dan struktur organisasi cenderung terjadi secara alami oleh berbagai proses. Tiga proses utama yang mungkin: (a) pilihan-in (pemilihan staf baru kemungkinan besar akan beroperasi dengan cara yang meningkatkan keseragaman); (B) pilihan-out (pengaturan dapat mempertahankan untuk waktu yang lama para anggota yang sikap yang sesuai dengan iklim yang berbeda); dan perubahan (c) sikap (sulit untuk mempertahankan posisi non-konformis dalam menghadapi gabungan pendapat).

BANYAK KEDISIPLINAN TIM LAYANAN MANUSIA Salah satu bentuk organisasi yang menggambarkan banyak fitur disinggung dalam bab ini adalah tim multidisiplin yang bergerak di bidang kesehatan atau pelayanan sosial. Mereka sangat relevan untuk sebuah buku tentang psikologi masyarakat ditulis dari perspektif Inggris, karena banyak tim bermunculan di Inggris dalam beberapa tahun terakhir sebagai layanan telah diserahkan dari lembaga ke pengaturan masyarakat dan sebagai penekanan telah dimasukkan pada kolaborasi antara profesi dan berbeda lembaga (Clement, 1989). Ini telah mengambil bentuk Community Mental Tim Kesehatan, Mental Masyarakat Handicap Tim, Alkohol Tim Komunitas, Komunitas Tim Obat, dan komunitas Tim Lansia, antara lain. Dalam pelayanan pendidikan Tim pembimbing anak telah ada lebih lama lagi. Tim ini juga minat khusus karena banyak praktisi yang ingin menggunakan prinsip-prinsip psikologi masyarakat dalam pekerjaan mereka akan memiliki pengalaman keterikatan tim tersebut selama pelatihan mereka. Dengan demikian mereka bisa mewakili tempat pelatihan yang nyaman untuk memahami dan bekerja dengan organisasi.Karena orang-orang yang bekerja di dalamnya telah dilatih dalam berbagai disiplin ilmu yang berbeda, dan karena anggota biasanya terus dikelola oleh manajer lini dalam disiplin ilmu mereka sendiri, biasanya ada kebutuhan untuk negosiasi, dan sering konflik ada tentang tujuan dan sasaran , filsafat atau ideologi, jenis ini organisasi (Mansell, 1986). Sendiri ini adalah ilustrasi dari fenomena yang sangat lazim dalam organisasi. Banyak organisasi yang cukup besar untuk memiliki kelompok spesialis staf telah dicampur dan ideologi bersaing. Ini sering diwakili oleh berbagai kader staf, dan sering menimbulkan konflik dalam organisasi. Misalnya, filsafat pendidikan dan disiplin bersaing dalam institusi untuk pelanggar muda (misalnya Thornton, Curran, Grayson dan Holloway, 1984). Selanjutnya, organisasi seperti tim masyarakat mungkin telah diatur dengan sejumlah tujuan yang berbeda dalam pikiran orang-orang yang berasal organisasi. Hal ini dapat menyebabkan kurangnya kejelasan dan kebingungan bagi mereka yang kemudian organisasi beroperasi. Misalnya, Mansell (1986) menyatakan bahwa peran tim cacat mental masyarakat di Inggris telah didefinisikan sebagai campuran koordinasi pelayanan yang disediakan oleh orang lain, membuat calon konsumen sadar akan berbagai layanan, dan memberikan pelayanan langsung kepada orang-orang cacat dan keluarga mereka.Oleh karena kebutuhan itu, sering menyatakan, untuk organisasi tersebut memiliki kebijakan operasional yang jelas. Tapi siapa yang akhirnya memutuskan kebijakan? Apakah keputusan mengambil alih hal-hal penting yang dilakukan secara birokrasi-teknis atau sosial-demokrasi? Beberapa tim yang lebih hirarki terorganisir, dengan kepemimpinan dipegang oleh satu orang dalam kebanyakan situasi, dan dengan relatif sedikit diskusi tim atau negosiasi untuk mengatur kebijakan atau untuk menyelesaikan konflik atau masalah. Jenis tim kadang-kadang disebut sebagai 'pemimpin berpusat', dan dibedakan dari orang-orang yang 'kolaboratif' (M. Payne, 1982) atau 'integratif' (Kane, 1975, dikutip oleh Noon, 1988). Dalam kedua ada banyak negosiasi bersama dan pengambilan keputusan dan kepemimpinan melewati sekitar anggota tim pada waktu yang berbeda untuk tujuan yang berbeda.Kontingensi mungkin berlaku untuk tim-tim ini untuk semua organisasi. Noon (1988) menunjukkan dua jenis kondisi di mana pola pemimpin yang berpusat lebih mungkin untuk eksis. Dia menggunakan kerangka yang disarankan oleh Webb dan Hobdell (1980, dikutip oleh Noon, 1988) yang menciptakan taksonomi tim dengan membagi mereka sesuai dengan apakah tugas-tugas yang harus dilakukan oleh tim yang semua agak mirip atau banyak dan beragam (homogen dibandingkan heterogen tugas), dan juga membagi mereka sesuai dengan keterampilan dan kemampuan masing- masing anggota organisasi (homogen dibandingkan keterampilan heterogen) yang sama atau berbeda-beda. Noon menunjukkan bahwa struktur tim pemimpin yang berpusat lebih mungkin terjadi ketika kedua tugas dan keterampilan yang homogen: dalam hal ini filosofi umum adalah lebih mungkin untuk eksis tanpa banyak negosiasi, dan tidak adanya relatif perbedaan besar pendapat di antara anggota memungkinkan hirarkis struktur ada.Kondisi lain di mana Noon berpikir itu mungkin bahwa struktur pemimpin berpusat akan cocok dengan keadaan di mana sejumlah profesi yang berbeda memiliki kontribusi untuk membuat, tetapi di mana kontribusi ini dibuat pada titik-titik yang berbeda dalam waktu (misalnya pada rehabilitasi pasien ) dan mana kontribusi tersebut dikoordinasikan oleh tokoh sentral, biasanya dokter dalam tim perawatan kesehatan. Jenis tim akan muncul untuk sesuai dengan jenis tugas yang heterogen / keterampilan heterogen dalam Webb dan Hobdell (1980) skema.Semakin mendekati tim dengan tugas homogen / heterogen Jenis keterampilan, setidaknya di mana keterampilan bervariasi berasal dari berbagai latar belakang dan jenis pelatihan, kurang tepat struktur pemimpin yang berpusat mungkin akan dan lebih relevan pendekatan kolaboratif atau integratif, menurut Noon. Ini mungkin semua lebih penting ketika tim telah diciptakan oleh kolaborasi antar-lembaga, yang melibatkan anggota resmi yang digunakan oleh layanan yang berbeda: misalnya pendidikan dan kesehatan, kesehatan dan pelayanan sosial atau percobaan, atau kombinasi dari organisasi hukum dan sukarela ( Orford dan Bursa baik, 1988).Mengalokasikan tugas dan memutus peran bagi individu adalah masalah sentral dalam semua organisasi, tetapi dalam tim mukidisciplinary dibutuhkan pada formulir tertentu dan dapat menimbulkan banyak perdebatan dan ketidaksepakatan. Karena anggota dalam tim heterogen tersebut dalam hal latar belakang mereka dan setidaknya sampai batas tertentu dalam hal filsafat, mereka biasanya ingin mempertahankan gelar identitas-sebagai profesional pekerja sosial yang terpisah atau perawat komunitas misalnya. Di sisi lain tugas yang harus dilakukan oleh anggota tim jarang begitu heterogen dan tebang habis yang sederhana, batas-batas yang disepakati bersama dapat ditarik antara karya satu anggota dan lainnya. Dalam prakteknya selalu ada ukuran peran tumpang tindih atau 'kabur'.Banyak melihat seperti tumpang tindih peran sebagai kekuatan. Misalnya, Rowbottom dan Hey (1978, dikutip oleh Furnell, Flett dan Clark, 1987) berkomentar tentang tim kesehatan multi-disiplin: 'Anggota dari berbagai profesi harus mampu bekerja sama, dan bekerja sama secara fleksibel, memodifikasi atau bertukar peran mereka untuk tingkat signifikan sesuai dengan kebutuhan masing-masing kasus. " Memang akan sulit untuk membayangkan bahwa beberapa derajat peran kabur tidak bisa terjadi jika tim seperti itu contoh organisasi yang terletak menjelang akhir sosial dimensi teknis-sosial di (1983) tipologi Kilmann ini, dan khusus yang mana mereka kolaboratif / integratif dalam gaya (Noon, 1988; M. Payne, 1982). Dalam tim seperti yang diharapkan banyak negosiasi antara anggota tentang tugas tugas dengan kesempatan untuk kemampuan individu, bidang pengetahuan, kepentingan dan nilai-nilai muncul terlepas dari disiplin. Namun demikian, anggota tim tersebut sering menjadi cemas jika mereka merasa bahwa peran mereka kabur terlalu banyak dengan orang lain dan jika mereka merasa bahwa identitas disiplin mereka dalam bahaya yang hilang seketika.

LINK DENGAN SISTEM LAIN DAN SUB-SISTEMHal ini untuk alasan ini, antara lain, bahwa tim dapat menjadi sibuk dengan, aspek sosial internal organisasi. Tapi ada juga aspek lingkungan eksternal mereka yang tim multidisiplin harus beradaptasi berhasil kecuali mereka menderita beberapa kelemahan dari organisasi murni tertutup sosial. Salah satunya adalah organisasi yang lebih besar, atau organisasi dalam bentuk jamak, yang tim ini bagian, dan tetap. kedua organisasi lain dengan yang tim perlu memiliki hubungan kerja. Yang pertama ini, penting untuk diingat bahwa manajemen dan akuntabilitas merupakan bagian penting dari semua organisasi (Katz dan Kahn, 1978) dan tidak dapat diabaikan. Bahkan di sebagian otonom organisasi kecil, anggota harus menemukan beberapa cara untuk melaksanakan fungsi pengaturan seperti mengalokasikan sumber daya yang langka dan memutus prioritas. Tim multidisiplin dalam layanan manusia hampir tidak pernah sepenuhnya otonom, namun, dan organisasi yang lebih besar dari tim mana yang merupakan bagian akan mengharuskan fungsi manajemen dilakukan dalam satu atau lain cara.M. Payne (1982) telah menjelaskan beberapa kemungkinan. Ini termasuk 'link-pin' sistem di mana setiap tingkat organisasi ini terkait dengan tingkat segera unggul melalui pemimpin tim; "struktur matriks 'di mana tim diambil bersama-sama dari waktu ke waktu untuk mengerjakan tugas-tugas tertentu; dan sistem di mana tim bebas untuk mengatur diri mereka sebagai mereka memilih dengan input dan pemantauan oleh manajemen. Setiap sistem memiliki keuntungan dan kerugian untuk anggota tim dan manajemen.Berkenaan dengan manajemen, mungkin ingat dari Bab 2 bahwa Barker (1968) menemukan hampir semua pengaturan perilaku di Midwest telah mengidentifikasi pemimpin tunggal atau bersama. Hal yang sama dilakukan oleh Rowbottom dan Billis (1978) dalam bab dalam buku pada organisasi pelayanan kesehatan diedit oleh Jaques. Seperti yang mereka katakan, 'unsur-unsur yang kuat dari struktur hirarki masih umum dan keras kepala berimbas di kebanyakan organisasi kehidupan nyata, masyarakat maupun swasta' (hal. 114). Mereka menyarankan bahwa salah satu alasan untuk ini adalah bahwa benar-benar ada berbagai jenis pekerjaan yang harus dilakukan pada tingkat yang berbeda. Mereka mengidentifikasi lima tingkat kerja ditunjukkan pada Tabel 13 (Tabel 7.1, hal. 119). Mereka digambarkan ini dengan contoh-contoh yang diambil dari proyek penelitian tindakan yang dilakukan di departemen pelayanan sosial. Dalam pelayanan kesehatan, praktisi independen seperti konsultan rumah sakit atau dokter umum akan diasumsikan bekerja di strata 3 setidaknya, dengan tidak ada manajer di atas mereka. Paling-paling mungkin ada pemantauan dan koordinasi hubungan. Di banyak kelompok profesional muncul pertanyaan tentang tahap dalam pengembangan profesional di mana kemerdekaan penuh harus dicapai. Misalnya, Rowbottom dan Bromley (1978) memberikan contoh trainee dan pekerja sosial yang baru memenuhi syarat bekerja di zona transisi antara strata 1 dan 2. Mereka biasanya dianggap memerlukan hubungan manajerial dalam bentuk pengawasan. Ketidakpastian ada, namun, tentang manajerial / persyaratan pengawasan dari praktisi yang lengkap mampu bekerja di strata 2 tetapi belum bekerja di strata 3.Hal ini terkait dengan isu kompleks 'tanggung jawab' ketika anggota disiplin ilmu yang berbeda bekerja sama sebagai di rumah sakit dan tim masyarakat. Satu orang dapat mengambil tanggung jawab utama untuk mengkoordinasikan pekerjaan yang dilakukan dalam kasus tertentu. Yang mengambil tanggung jawab ini untuk mengkoordinasikan dapat bervariasi dari kasus ke kasus-ini sering disebut sebagai 'kunci pekerja sistem. Ini harus dibedakan dari susunan alternatif dimana satu disiplin tertentu memiliki keutamaan keseluruhan dan secara teratur mengambil tanggung jawab utama. Apakah keutamaan satu disiplin atas orang lain adalah dapat dipertahankan berkaitan dengan setidaknya dua faktor lainnya (Jaques, 1978). Salah satunya adalah apakah ada sebuah pengalihan profesi-satu yang setuju untuk memiliki pandangan kurang lebih atau lebih dari praktek di bidang yang relevan pekerjaan-klaim yang mungkin semakin dipertanyakan dalam dengan kesehatan yang modern peduli sistem menurut Furnell, Flett dan Clark (1987). Faktor yang kedua terkait adalah tingkat pembangunan pro-fessional dari berbagai disiplin ilmu yang terlibat, dalam hal teori dan praktek dan struktur profesional.Ini sering terjadi dalam organisasi pelayanan kesehatan, dan memang di jenis-jenis organisasi, yang anggota dari satu disiplin perlu bekerja-sampai batas tertentu di bawah otoritas lain, biasanya meliputi disiplin. Hal ini dapat menyebabkan situasi yang tidak nyaman dari beberapa subordinasi, dan penting untuk menjadi jelas tentang sifat hubungan antara tiga orang kunci yang terlibat: pekerja, dan manajer dari dua disiplin ilmu yang terlibat. Jaques dan rekan-rekannya di Brunei Pelayanan Kesehatan Organisasi Unit Penelitian (1978) dibahas secara detail pengaturan alternatif yang bisa dibuat dalam keadaan ini dan empat ini ditunjukkan pada Tabel 14.Tim layanan multidisiplin manusia, seperti semua organisasi lainnya, harus menjaga hubungan dengan setidaknya beberapa tim atau organisasi lainnya. Dua contoh dengan yang penulis hadir akrab adalah hubungan antara tim multidisiplin pekerja dari kesehatan wajib dan pelayanan sosial yang bekerja di bidang yang berhubungan dengan masalah alkohol dan hubungan mereka dengan Dewan non-hukum Alkohol bekerja di distrik yang sama; dan Tim Kesehatan Mental Masyarakat dan hubungannya dengan staf psikiatri di-pasien bangsal untuk pasien mana di daerah mereka mengaku jika mereka membutuhkan rawat inap.Beradaptasi ide yang dikemukakan oleh Davidson (1976, dikutip oleh M. Payne, 1982), Payne daftar tingkat menghubungkan antara organisasi yang ditunjukkan pada Gambar 13. Simple meskipun kerangka ini adalah, tentu membantu memberikan gambaran tentang perubahan yang terjadi dalam hubungan antara bagian hukum dan bebas hukum layanan alkohol dalam contoh pertama. Seperti Gambar 13 menunjukkan, ini pindah dari dasar kerja sama, melalui koordinasi untuk federasi dalam bentuk Tim Alkohol Komunitas yang bertahan selama enam tahun (Orford dan Stockwell, 1988). Manajemen Dewan non-hukum Alkohol tetap independen di seluruh, bagaimanapun, dan ketika situasi berubah federasi putus. Ketika ini terjadi, tingkat menghubungkan antara dua bagian dari layanan jatuh ke titik yang mungkin di suatu tempat bawah mantan tingkat dasar kerjasama, dengan komunikasi yang dipelihara dengan beberapa kesulitan. Payne membahas bagaimana hubungan antara organisasi dapat dipatahkan sedemikian rupa yang menghubungkan berguna masih dipertahankan.Dalam kasus bangsal rumah sakit dan tim masyarakat contoh, beberapa derajat minimal koordinasi jelas diperlukan selama pendaftaran dan pemulangan pasien ke dan dari rumah sakit. Namun, di sana ada banyak ketidak sepemahaman tentang sifat pekerjaan masing-masing serta perbedaan perspektif tentang sifat gangguan psikologis. Oleh karena itu, komunikasi itu sendiri adalah sulit dan kerjasama sering diberikan enggan. Ini tampaknya menjadi kasus, mungkin sangat umum, dua organisasi diasumsikan menghubungkan pada satu tingkat (koordinasi dalam hal ini) tetapi sebenarnya perlu untuk mengkonsolidasikan hubungan mereka pada tingkat yang lebih mendasar (komunikasi).Clement (1989) membahas peran tim masyarakat, seperti Komunitas Mental Handicap Tim (CMHTs), dalam membantu untuk mengkoordinasikan pelayanan yang diberikan oleh sejumlah lembaga lain yang beroperasi di daerah mereka. Meskipun dia berbicara sangat Rencana Program Individual (IPP) sistem dimana lembaga yang berbeda bertemu untuk mengkoordinasikan rencana untuk klien individu layanan, Clement membuat titik bahwa sementara CMHTs mungkin mereka berada pada tingkat federasi menghubungkan, secara keseluruhan sistem pelayanan di mana mereka beroperasi masih mungkin pada tahap kerja sama. Ketidakcocokan ini sering berarti [Hat CMHT yang tidak dalam posisi untuk mengkoordinasikan layanan, harus bergantung pada niat baik th