SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR

SZEGED

Kürtösi Zsófia – Vilmányi Márton (szerk.)

Emberi erőforrás menedzsment

63/2013

TARTALOMJEGYZÉK

1. fejezet Az emberi tőke elmélete (Kürtösi Zsófia) 7

2. fejezet A magyar munkaerőpiac (Kürtösi Zsófia) 15

3. fejezet Az Európai Unió munkaerőpiaca (Kürtösi Zsófia) 35

4. fejezet Foglalkoztatáspolitika (Kürtösi Zsófia) 39

5. fejezet Az emberi erőforrás menedzsment lényege, területei, összefüggésrendszere (Vilmányi Márton) 49

6. fejezet A munkakörelemzés, mint a humán erőforrás rendszerek alapja, a munkakörtervezés és munkakörszervezés (Kürtösi Zsófia) 59

7. fejezet Munkaerő-tervezés (Vilmányi Márton) 69

8. fejezet Toborzás (Vilmányi Márton) 77

9. fejezet Kiválasztás (Vilmányi Márton) 95

10. fejezet Leépítés (Kürtösi Zsófia) 111

11. fejezet A munkakör értékelés (Kürtösi Zsófia) 115

12. fejezet Teljesítményértékelés (Kürtösi Zsófia) 127

13. fejezet Teljesítménymenedzsment (Vilmányi Márton) 139

14. fejezet Ösztönzésmenedzsment (Kürtösi Zsófia) 151

15. fejezet Humán erőforrás fejlesztés (Erdélyi Evelyn) 163 16. fejezet Az eHRM: humán erőforrás menedzsment az információs társadalomban (Majó Zoltán) 181

7

1. fejezet: Az emberi tőke elmélete

Az első fejezetben az olvasó megismerheti: - az emberi tőke elméletének történetét - a tőke és az emberi tőke definícióját - az emberi és fizikai tőke hasonlóságait és különbségeit - az emberi tőkébe való beruházás lehetséges formáit, valamint - további tőkefajtákat

1. Az irányzat története

Az emberrel, mint erőforrással kapcsolatos elméletekből csak egy az ember tőkeként való felfogása. Már a klasszikus menedzsment elméletek is, így a taylorizmus, vagy az emberi viszonyok (human relations) tana, bár alapvetően a vállalatok hatékonyságát kutatták, kitértek a munkavállalókkal, vezetőkkel szemben fennálló kritériumokra is.

Az ember tőkeként való kezelésétől, az emberi tőke fogalmától sokan morális okból riadtak vissza, úgy vélték, hogy az ember, mint szabadon gondolkodó entitás, nem hasonlítható egy egyszerű termelési eszközhöz (Schultz 1983, 49-50.o.). Mások rámutattak, hogy éppen az ember tőkeként való kezelése humánus. Jó példa erre William Petty, aki 1676-ban a háború pusztító hatását felmérve nemcsak az eszközökben esett károkat, hanem az emberi pusztulást is számba vette (Rosen 1998). Az elmélet gyökerei a klasszikus közgazdaságtan alapítójához, Adam Smithhez1 nyúlnak vissza, akinek 1776-ban publikált Nemzetek gazdagsága (E gazdagság természetének és okainak vizsgálata) c. művében a tőkét az ország lakosságának összes szerzett és hasznos képességeként definiálta, és elemezte az egyes foglalkoztatási területeken kialakuló bérkülönbségek okait (Smith 1992).

Az emberi tőke kutatások a 2. világháború után kaptak lendületet, ennek oka az volt, hogy a közgazdaságban ekkorra már lezajló ún. kvantitatív forradalom előtérbe helyezte a számítások fontosságát, a kvantifikálhatóságot, ekkorra jöttek létre nagy adatbázisok, illetve ért el olyan fejlettségi szintet a számítástechnika, hogy képes volt ezen adatbázisok kezelésére.

1 Adam Smith (1723-1790) skót morálfilozófus, közgazdász. A glasgow-i, majd az oxfordi egyetemen tanult, tőle eredeztetjük a közgazdaságtan, mint tudomány megszületését. Smith többek közt a „láthatatlan kéz” elméletéről ismert, mely szerint az emberek önérdeküket követve szükségszerűen növelik a társadalom gazdasági jólétét azáltal, hogy olyan árukat és szolgáltatásokat állítanak elő a munkamegosztás révén, melyeket elcserélhetnek a szabad piacon.

8

Az emberi tőke kutatások elsődlegesen Gary S. Becker2 és Theodore W. Schultz3 nevéhez fűződnek, akik az 1950-60-as években bekövetkezett gazdasági növekedés forrásai és természete iránt érdeklődtek. Számításaik azt mutatták, hogy az aggregált outputok gyorsabban nőnek, mint a tényezőinputok aggregált értékei, ami sérteni látszott a megmaradás törvényét (Schultz 1987). Következtetésük az volt, hogy az emberi tőke az, amit az eddigi számításoknál nem vettek figyelembe a kutatók, ez az a tényező, ami jelentősen hozzájárul a nemzeti jövedelem növekedéséhez.

2. Az emberi tőke definíciója

Ahhoz, hogy az emberi tőkét definiálhassuk, először a tőkét kell tudnunk meghatározni.

A tőke olyan termelt javak összessége, melyek felhasználásával növelhető a javak jövőbeni termelése, azaz olyan jószág, ami felhasználható más jószágok előállítására. Röviden kifejezve: termelt termelési tényező. A definíció két fontos dologra világít rá: ha nem termeljük meg az adott jószágot, és úgy használjuk azt más javak előállítására, nem beszélhetünk tőkéről, ugyanígy nem beszélhetünk tőkéről akkor sem, ha beruháztunk ugyan egy adott jószágba, de nem használjuk azt más javak előállítására. A tőkének különböző megtestesülési formái vannak, így például beszélhetünk fizikai tőkéről (pl. gépek, berendezések, épületek egy gyárban), pénztőkéről vagy gazdasági tőkéről (olyan pénz, amit visszaforgatunk a termelésbe, azaz befektetünk) és emberi tőkéről is.

Az emberi tőke ennek megfelelően hasznos és értékes tudásállomány, melyet oktatás, képzés révén halmoztak fel (Samuleson-Nordhaus 1992, 875.o.); az a tanult tudás, amivel az ember képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani vagy értéküket növelni.

3. Az emberi és fizikai tőke

Az emberi és fizikai tőke sok tekintetben, éppen tőkeként való megjelenésük miatt, hasonlóságot mutat egymással, ugyanakkor az emberi létből következően nyilvánvalóan számtalan különbséget is azonosíthatunk.

3.1. Az emberi és fizikai tőke hasonlóságai

Mindkettő értékét a piaci viszonyok határozzák meg, azaz a kínálat és kereslet egymáshoz való viszonya. Az árát a tőkét kínálók úgy igyekeznek meghatározni,

2 Gary S. Becker (1930-) amerikai közgazdász. A Princeton után a Chicagoi Egyetemen folytatott tanulmányokat, ahol látogatta Theodore Schultz előadásait is. Az 1950-es évek végén (1957-től 1968-ig) a National Bureau of Economic Research-nél dolgozva folytatott az emberi tőke elméletéhez kapcsolódó kutatásokat, eredményeit 1964-ben Human Capital c. könyvében jelentette meg. Véleménye szerint az egyének képzésbe való beruházása hasonlóan működik, mint a vállalatok eszközökbe és berendezésekbe történő beruházásai. 1992-ben közgazdasági Nobel díjat kapott. 3 Theodore W. Schultz (1902-1998) amerikai közgazdász. Kutatásait elsősorban az agrárgazdaságtan területén végezte. Az emberi tőke (human capital) elmélettel az 1950-es években kezdett foglalkozni. 1949-től 1967-ig kezdetben kutatóként, később vezetőként dolgozott a National Bureau of Economic Research-nél, 1943-tól 1972-ig a Chicagoi Egyetemen is tanított. 1971-ben publikálta Beruházás az emberi tőkébe c. könyvét (Investment in HumanCapital: the Role of Education and of Research). E két területen elért eredményeiért 1979-ben közgazdasági Nobel-díjat kapott.

9

hogy az fedezze a költségeket és hozadékot is biztosítson. Az emberi tőke esetében a költségek közé értjük a fenntartást, a kulturális és jóléti szükségleteket, a reprodukciós költségeket (azaz a gyermeknevelés költségeit) is. Az elmélet szerint a tőkét tulajdonosa a piaci logikának megfelelően működteti, azaz hozadék reményében beruház. A beruházás alapja a költség-haszon elemzés, a megtérülési számítások (Tóthné 1997).

Az emberi tőkébe való beruházás formáira a későbbiekben térünk majd ki,

ugyanakkor érdemes átgondolni azt a folyamatot, mikor a potenciális résztvevő mérlegeli egy tanfolyam elvégzésének lehetőségét. Bizonyára számba veszi a tanfolyamért fizetett összeget, az időt, melyet a tanulásra és az órákra járásra kell fordítania és mindazon képességek hasznait, melyek a tanfolyamon megszerezhetők.

3.2. Az emberi és fizikai tőke különbségei

A két tőkefajta különbsége az emberi jellegből adódik: így például az ember önálló akarattal bír, tehát teljesítményét képes szabályozni. Az emberi tőke a halállal véget ér, ugyanakkor részben át is adható pl. neveléssel, kultúraátadással (munkakultúra, technológiai kultúra), de az átadás általában nem tökéletes. Az emberi és fizikai tőkénél mások az elavulás szabályai: míg a fizikai tőke esetében a használattal az érték általában csökken (a gép amortizálódik, kopik), az emberi tőke értéke a begyakorlottsággal, a jártassággal nő. Ellenben ha nem használjuk megszerzett tudásunkat, akkor az emberi tőke értéke csökken, a tudás elavul, az ismereteket elfelejtjük (pl. tartós munkanélküliség). A fizikai tőke esetében is előfordulhat, hogy az emberi tőkéhez hasonlóan használaton kívül is avul, azaz veszít értékéből. Ez elsősorban a gyors technológiai változásokkal jellemezhető ágazatokban jellemző (pl. információtechnológia). A fizikai és emberi tőke esetében eltérő költségekkel, megtérülési ütemmel és hozamokkal kell számolnunk. Az emberi tőke értéke, minősége erősen függ a társadalmi, kulturális viszonyoktól, amibe beágyazódik, míg a fizikai tőkére ez kevésbé jellemző. Az emberi tőke esetében jobban elhatárolhatók a rövid, közép és hosszú távú beruházások (Tóthné 1997).

4. Beruházás az emberi tőkébe

Az emberi tőkébe való beruházás legnyilvánvalóbb formája az oktatás, képzés. Általában három kategóriáját szoktuk elkülöníteni: a formális oktatást, a munkahelyi továbbképzést és az egyéb képzést. A formális oktatáshoz soroljuk az iskolai szervezett elemi-, közép- és felsőfokú képzést. Ettől általában elkülönítve kezeljük a munkahelyi továbbképzéseket, átképzéseket, ahol nem csak a formális, tanfolyam jellegű oktatást vesszük figyelembe, hanem tágabban értelmezve a munkahelyi tapasztalatokat, a betanítást is ide soroljuk. A munkahelyi képzések egy része ún. helyspecifikus, speciális képzés, az így megszerzett tudás nem feltétlenül vihető át egy másik szervezetbe (pl. egy speciális gépsor kezelése), más részük azonban általános ismereteket is nyújt, ezek akkor is megmaradnak, ha az egyén kilép a szervezetből (pl. eljárások ismerete). Az egyéb képzési kategóriába sorolhatók olyan ismeretek, mint pl. a jogosítvány megszerzése (Schultz a felnőttképzést sorolta a harmadik kategóriába ld. 1983, 60.o.).

További emberi tőkébe való beruházási forma az egészségügyi ellátás, mely ugyan közvetlenül nem járul hozzá az emberi tudás növeléséhez, azonban növeli az

10

élettartamot és életképességet, így közvetve, elsősorban nemzetgazdasági szinten az emberi tőkébe való beruházásnak tekinthető.

Hasonlóan makroszinten értelmezhetők a kutatás-fejlesztés (K+F) költségei, melyek szintén az emberi tőkébe való beruházásnak tekinthetők, mivel az emberiség tudásállományának növekedését szolgálják, így a fejlett országokban a kormányzat általában különböző programokkal és támogatásokkal ösztönzi az alap és alkalmazott kutatásokat.

A negyedik beruházási formának a migrációs költségek tekinthetők: a vándorlás során keletkező kiadások (így az utazás és költözés költségei) akkor tekinthetők beruházásnak, ha a jobb életszínvonal vagy a magasabb kereset (azaz egy későbbi hasznon) reményében történik az elvándorlás (Schultz 1983).

Az emberi tőkébe való beruházás ugyanakkor számtalan kérdést is felvet. Egy jelentős vitapont például, hogy nehéz elhatárolni egymástól a fogyasztásnak és a tiszta beruházásnak tekinthető költségelemeket. Az is kérdéses, hogy csak a szigorúan az oktatáshoz tartozó költségek, vagy a nevelés költségei is beruházásnak tekinthetők-e. A nettó jelenérték számításnál elsősorban a jövőbeni hasznok pénzre való konvertálhatóságánál merülnek fel problémák a nem vagy nehezen számszerűsíthető tényezők esetében, illetve az olyan torzító tényezők számbavételénél, mint például a tehetség, a preferenciák vagy a diszkrimináció. Érdekes kérdés az is, hogy vajon csődöt mond-e az elmélet, mikor azt látjuk, hogy a felsőfokú oktatás költségeinek tőkehozama alacsonyabb, mint az oktatás más szintjein eszközölt beruházások, azaz például egy kőműves többet keres, mint egy középiskolai tanár. Ez a problémakör már Schultzot is foglalkoztatta, véleménye szerint a felsőfokú oktatásba „túlberuházás” következett be.

Az oktatással kapcsolatos beruházások Ha az egyén mérlegelni kívánja, hogy milyen felsőoktatási intézmény mely

szakján kívánja folytatni tanulmányait, az emberi tőke elmélet szerint át kell gondolnia e beruházás költségeit és hasznait.

A költségek közé sorolható például a tandíj, a tankönyvek ára, az albérleti díj, de itt kell számba vennie a nappali tagozatos képzésre való jelentkezés esetében a feláldozott hasznot is, azaz annak költségét, hogy az egyén elhalasztja belépését a munkaerőpiacra és ezzel lemond az ott keresett bérről. A feláldozott haszon mellett figyelembe kell venni a feláldozott szabadidőt is, bár ez utóbbi számbavételét többen vitatják, mondván, hogy a felsőfokú oktatásban eltöltött „szabadidő” is elsősorban befektetésnek tekinthető az itt megszerzett és később kamatoztatható kapcsolatok miatt.

A hasznok oldalán nemcsak a megszerzett végzettséggel elérhető jövedelmet kell számításba venni, hanem olyan nehezen számszerűsíthető tényezőket is, mint a jó munkakörülmények, vagy az adott foglalkozás társadalmi presztízse, illetve pl. tanári pálya esetén a hosszabb nyári szabadság. Ez utóbbiak értéke nagyban függ az egyén preferenciarendszerétől is. A jövőben elérendő hasznokat diszkontálva a jelenértéket már össze tudjuk vetni a költségoldallal, így mérlegelve a befektetést.

Felmerülhet a kérdés, hogy vajon miért nem tanul tovább mindenki, ha sok esetben nyilvánvaló, hogy magasabb lesz az úgy elérhető jövedelem. Az egyik ok a tehetség. A kevésbé tehetséges diákok esetén több a felmerülő költség, hiszen csak hosszabb idő alatt vagy több szabadidő feláldozásával képesek befejezni tanulmányaikat, a hozam oldal ugyanakkor nem változik.

(Rosen 1998)

11

5. Emberi erőforrás

Ha az emberi tőke definíciójából indulunk ki, nyilvánvaló, hogy vannak az emberi képességeknek olyan elemei is, melyek szigorúan véve nem tekinthetők az emberi tőke részének, így például mindazon társadalmi és biológiai tényezők, melyek öröklés révén befolyásolják az egyén képességeit, adottságait. Ugyanakkor ezen tulajdonságok természetszerűleg növelik értékét a munkaerőpiacon, így az emberi erőforrás részének tekintjük azokat.

A fent említett definíciókat alapul véve Luciano Pavarotti, mint énekes emberi

tőkéjét csak azon tudáselemek adják, melyeket tanulással sajátított el, tehetsége szigorúan véve nem emberi tőkéjének része. Az emberi erőforrásba azonban mind a tanult, mind az örökölt tudáselemek beletartoznak.

6. További tőkefajták

Az emberi tőke mellett a szociológusok még további tőkefajtákat is megkülönböztetnek, így James Coleman nevéhez fűződik a társadalmi tőke fogalmának kidolgozása. A társadalmi tőke az emberek közötti viszonyokban ölt testet, a köztük fennálló kapcsolathálózatban nyilvánul meg. Coleman (1998) egyik példája a társadalmi tőke működésére a csiszolatlan gyémánt piac, ahol az egyik ékszerész minden biztonsági intézkedés nélkül ad át vizsgálatra a másik ékszerésznek olyan árumintát, melynek mérete ugyan kicsiny, de értéke akár több ezer dollárra is rúghat. Egy teljesen a klasszikus feltételekkel működő piacon, ahol a szereplők nem ismerik egymást, az ilyen tranzakciók költsége épp a biztonsági intézkedések miatt óriási is lehetne. Mivel azonban a gyémántkereskedelemmel foglalkozó családok meglehetősen zárt közösséget alkotnak, és az üzleti kapcsolatokat gyakran házassági kötelék is erősíti, a fennálló bizalom miatt a tranzakció költségei nullára redukálódnak, ami megkönnyíti, olcsóbbá teszi az üzletet. Coleman (1998) másik példája a társadalmi tőkének az emberi tőke termelésében való szerepére vonatkozik. A család rendelkezésére álló tőkefajták közül Coleman hármat emelt ki: a pénztőkét, az emberi tőkét, mely a szülők iskolázottságában nyilvánul meg és a családon belüli társadalmi tőkét, ami a szülő-gyermek kapcsolatban ölt testet. Véleménye szerint ez utóbbinak mérhető szerepe van a gyerekek szellemi fejlődésében, azaz az emberi tőke termelésében. Ha e kapcsolat strukturálisan sérül (azaz elméletileg vagy gyakorlatilag, így a szülők válása vagy az apa munka-centrikussága miatt csak egy felnőtt van jelen tartósan a családban), vagy mindkét szülő dolgozik, akkor az emberi tőke átadása nehézségekbe ütközik, a gyerekek nagyobb valószínűséggel maradnak ki az iskolából.

A tőkefajták más csoportosítását adta Pierre Bourdieu francia szociológus, aki gazdasági tőkét, társadalmi tőkét és kulturális t őkét különböztetett meg (Bourdieu 1998). Ez utóbbi lehet inkorporált (megtestesült), azaz az egyén képességeiben, készségeiben is megnyilvánulhat, tárgyiasult, például könyvek, festmények, hangszerek formájában vagy intézményesült, mint például az iskolai végzettségi titulusok esetében (ahol, ha az egyén azokat megszerezte, már nincs állandó bizonyítási kényszer alatt, a titulus élete végéig kulturális kompetenciájának bizonyítéka marad). Véleménye szerint a kulturális tőke elsajátítása végbe mehet anyagilag (pl. egy festmény megvásárlása révén), ez gazdasági tőkét feltételez, vagy szimbolikusan (a műalkotás szépségének élvezete), ez pedig inkorporált kulturális

12

tőkét feltételez. Bourdieu a tőkefajták egymásra való konvertálhatóságával (átalakíthatóságával) is foglalkozik. Véleménye szerint a leginkább likvid a gazdasági tőke, míg a legkevésbé a kulturális tőke konvertálható. Bourdieu szerint „minél inkább akadályozzák vagy fékezik a gazdasági tőke hivatalos átruházását, annál erősebben határozza meg a társadalmi struktúra újratermelését a tőkének a kulturális tőke különböző formáiban megvalósuló rejtett körforgása.” (Bourdieu 1998, 176.o.)

Összefoglaló kérdések:

1. Definiálja a tőkét és az emberi tőkét!

2. Kik és miért kezdtek el foglalkozni az ember tőkeként való felfogásával?

3. Mik az emberi tőke és a fizikai tőke hasonlóságai és különbségei?

4. Milyen beruházási módok lehetségesek az emberi tőkébe?

5. Miben különbözik az emberi erőforrás fogalma az emberi tőke fogalmától?

6. Milyen egyéb tőkefajtákat ismer?

Irodalom

Bourdieu, Pierre (1998): Gazdasági tőke, kulturális tőke, társadalmi tőke. In: Lengyel György-Szántó Zoltán (szerk.): Tőkefajták: A társadalmi és kulturális erőforrások szociológiája. Budapest: Aula Kiadó, 155-176.o.

Coleman, James S. (1998): Társadalmi tőke az emberi tőke termelésében. In: Lengyel György-Szántó Zoltán (szerk.): Tőkefajták: A társadalmi és kulturális erőforrások szociológiája. Budapest: Aula Kiadó, 11-43.o.

Koncz Katalin (1992): Személyügyi tevékenység tartalma és funkciói. Budapest: Aula Kiadó

Rosen, Sherwin (1998): Emberi tőke. In: Lengyel György-Szántó Zoltán (szerk.): Tőkefajták: A társadalmi és kulturális erőforrások szociológiája. Budapest: Aula Kiadó, 71-100.o.

Schultz, Theodore W. (1983): Beruházás az emberi tőkébe. Budapest: KJK

Samuleson, Paul A. – Williamson D. Nordhaus (1992): Közgazdaságtan II. (Mikroökonómia). Budapest: KJK

Tóthné Sikora Gizella (1997): Emberi tőke, emberi erőforrás, emberi tényező. Vezetéstudomány 4.szám

13

2. fejezet: A magyar munkaerőpiac

A második fejezetben bemutatjuk: - a legfontosabb munkaerő-piaci fogalmakat - a magyar munkaerőpiac tendenciáit 1989-től napjainkig a legfontosabb munkaerő-piaci csoportokra - a munkaerőpiac rugalmasságát szolgáló atipikus foglalkoztatási formákat

1. A legfontosabb munkaerő-piaci fogalmak

A mai korszakot a munka fogalmának elbizonytalanodása jellemzi (Laky 1998). A munkaerőpiac fogalomtárához tartozó alapkategóriákat (pl. foglalkoztatott, munkanélküli, gazdaságilag inaktív) az egyes nemzetközi intézmények és nemzeti szervezetek különféleképpen definiálják, ami megnehezíti az összehasonlítást. A következőkben néhány, a munkaerőpiachoz kapcsolódó alapvető fogalmat tekintünk át.

1.1. Munkavállalási korú népesség

Általában a munkavállalási korú népességet tekintik egy ország potenciális munkaerőforrásának, ez adja ki azt a teljes halmazt, melynek részhalmazát képezi a gazdaságilag aktívak, illetve a gazdaságilag inaktívak csoportja.

A munkavállalási korú népesség meghatározásához a hazai statisztikák többféle korhatárt is alkalmaznak. Az egyik lehetséges számítási mód a nyugdíjkorhatárhoz köti a fogalmat. A korhatár 1996-ig a férfiaknál 60 év volt, míg a nőknél 55, így a korábbi statisztikákban a 15-59 illetve a 15-54 éves korosztály tartozott a munkavállalási korú népességhez. Ezután a korhatárt mindkét nemnél 62 évre emelték, majd 2009-ben elfogadták az újabb korhatáremelést (65 évre).

Az emelést általában fokozatosan valósítják meg úgy, hogy a különböző születési

évekhez más-más nyugdíjkorhatárt rendelnek pl. az 1951-ben születettek még 62 évesen mehettek nyugdíjba 2013-ban, de az 1952-ben születetteknek már 62,5 év elérése szükséges, az 1953-as csoport pedig 63 évesen vonulhat vissza 2016-ban.

Emellett már abban az időszakban is számba vették a 15-64 éves népességet,

mikor hazánkban még 62 év volt a korhatár. Ez lehetővé tette az Európai Unió tagországainak statisztikáival történő összehasonlítást. A KSH emellett 1992-től az ILO (International Labour Organisation, Nemzetközi Munkaügyi Szervezet) ajánlásának megfelelően is számba veszi a munkavállalási korúakat. A szervezet által javasolt definíció és módszertan alapján több országban is készülnek a lakosság megkérdezésén alapuló felmérések (LFS - Labour Force Survey), ahol a 15-74 éves korosztály minősül munkavállalási korúnak (Laky 1998).

Magyarország lakossága 2012. január 1-én 9.958 ezer fő volt. A gazdasági aktivitásra vonatkozó adatokat a 2.1 táblázat tartalmazza.

14

1.2. Gazdaságilag aktívak

A munkaerő-piaci jelenlét a gazdasági aktivitás fogalmához kapcsolódik. A gazdaságilag aktívakat tekinthetjük a potenciális munkaerő-állománynak, ők azok, akik dogozni kívánnak, így felkínálják munkaerejüket a piacon. A gazdaságilag aktívak további két nagyobb kategóriára bonthatók: a foglalkoztatottak és a munkanélküliek tartoznak ide.

1.3. Foglalkoztatottak

A KSH Munkaerő-felmérésének megfelelően4 azokat tekintjük foglalkoztatottnak, akik az adatfelvételi (ún. vonatkoztatási) héten legalább egyórányi jövedelmet biztosító munkát végeztek, illetve rendelkeztek olyan munkahellyel, ahonnan csak átmenetileg (pl. betegség, szabadság miatt) voltak távol. A definíciónak megfelelően a gyermekgondozásban résztvevőket, így a GYES-en és GYED-en lévőket is a foglalkoztatottak közé lehetne számítani. E csoport még a rendszerváltás utáni statisztikákban is a gazdaságilag aktívak között szerepelt (1997-ig), mivel munkahelyük biztosított volt, azonban a nemzetközi ajánlásoknak megfelelően ma már jellemzően az inaktívak közt tartják őket számon5. Szintén kérdéses volt a sorkatonák besorolása, mivel ők munkaerő-piaci szempontból nem voltak aktívnak tekinthetők, azonban szintén nemzetközi ajánlásra (mivel védelmi tevékenységet látnak el, mely hozzájárul a nemzeti össztermék létrehozásához) ezt a csoportot is a foglalkoztatottak közé soroljuk. A sorkatonai szolgálat megszűnésével (2004) és a hivatásos katonaság bevezetésével a katonák egyértelműen a foglalkoztatotti kategóriába sorolhatók. További speciális csoportot jelentenek az ún. támogatott munkahelyeken (közfoglalkoztatottak) dolgozók. Őket egyértelműen a foglalkoztatottak közt tartja számon a statisztika, annak ellenére, hogy e csoport a munkanélküli ellátáshoz kapcsolódóan kerül ezen munkahelyekre.

A munkaerő-felmérés mellett (ami lakossági adatgyűjtés) intézményi munkaügyi adatgyűjtést is folytat a KSH, ami alapvetően a négy főnél több embert foglalkoztató vállalkozásokat, a kijelölt nonprofit szervezeteket illetve a költségvetési és TB szervezetek teljes körét érinti.

1.4. Munkanélküliek

A munkanélküliség mérésére kétfajta adatgyűjtés folyik egymással párhuzamosan Magyarországon. Az egyik a KSH Munkaerő-felmérése (MEF), mely negyedéves lakossági adatgyűjtés alapján 1992-től közli a munkanélküliek létszámát. Ez a többlépcsős, rétegzett mintavételen alapuló adatgyűjtés, melynek során kb. 38 ezer magánháztartást keresnek fel, és kérdezik meg a 15-74 éves korosztályt, az ILO által megadott definíció alapján dolgozik. Az ILO azokat tekinti munkanélkülinek, akik az adott héten nem dolgoztak, a megkérdezés előtt 4 hétig aktívan kerestek munkát, és 2 héten belül munkába tudnának állni (azaz rendelkezésre állnak). Őket nevezzük az egyszerűség kedvéért MEF vagy ILO munkanélkülieknek. E felmérés lehetővé teszi a nemzetközi összehasonlításokat is.

4 A munkaerő-felmérés módszertanát részletezi a KSH által kiadott A munkaerő-felmérés módszertana 2006 c. Statisztikai módszertani füzetek sorozatban megjelent kiadvány. Letölthető: www.ksh.hu 5 Valójában a vonatkoztatási héten végzett tevékenységüknek megfelelően sorolják be őket az egyes csoportokba, hiszen bizonyos gyermekgondozási ellátások igénybevétele mellett lehet munkát vállalni (ld. 17.o.).

15

A másik adatgyűjtés a munkaügyi központok által regisztrált munkanélküliekre vonatkozik. 2005. november elsejével megváltozott a munkanélküli ellátórendszer, a tartalmi változások mellett a fogalomhasználat is módosult, így munkanélküli helyett a jogszabályok az álláskereső fogalmát használják. A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat (NFSZ) szerint az a munkanélküli (álláskereső), aki rendelkezik a munkaviszony lésítéséhez szükséges feltételekkel, oktatási intézmény nappali tagozatán nem tanul, öregségi nyugdíjra nem jogosult, munkaviszonyban nem áll (alkalmi foglalkoztatásnak minősülő jogviszonyban állhat), keresőtevékenységet nem folytat, együttműködik az állami foglalkoztatási szervvel, ami őt álláskeresőként nyilvántartja. A regisztrált munkanélküliek (álláskeresők) igényt tarthatnak bizonyos szolgáltatásokra, így képzési programokra vagy támogatott munkahelyekre. Az álláskeresési támogatásokra (pl. álláskeresési járadék) és más pénzbeli támogatási formákra azonban a regisztrált munkanélkülieknek (álláskeresőknek) csak egy része jogosult. A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat és jogelőd intézményei 1989-től havonta publikálják a regisztrált munkanélküliséggel kapcsolatos adatokat.

A két definícióból adódóan a munkanélküliek létszáma a két számítási mód alapján eltérhet egymástól. Azokban az országokban, ahol nagyvonalú a segélyezési rendszer, általában sokan jelentkeznek regisztrációra, és a nyilvántartott munkanélküliek száma magasabb, mint az ILO módszer alapján számított érték. A regisztrált munkanélküliek közt olyanok is találhatók, akik aktívan nem keresnek munkát, azaz az ILO kritérium alapján inaktívnak minősülnek. Ahol viszont szigorúak a segélyezési feltételek, vagy nincs munkanélküli-segélyezés, ott az ILO módszer szerint meghatározott érték lényegesen magasabb. Több országban elfogadott gyakorlat, hogy mindkét adatsort együttesen publikálják. (Hazánkban 2011-ben átlagosan 468 ezer fő volt az ILO és 583 ezer a regisztrált munkanélküliek száma.)

Több vizsgálat is született arra vonatkozóan, hogy a regisztrált munkanélküliek

közül hány munkanélküli felel meg az ILO kritériumoknak, illetve hány százalék tekinthető ez alapján inaktívnak vagy éppen foglalkoztatottnak. Lakatos Judit (1995) szerint a kétfajta munkanélküliségi ráta a ’90-es évek elején mértéküket tekintve közeledett ugyan egymáshoz, de a két kritériumrendszer által definiált halmazok közös része egyre kisebb lett. Egyes korosztályokban nyilvánvalóan más az ILO és a regisztrált munkanélküliek aránya. A fiatalok és az idősek között az ILO-s munkanélküli több, míg a nyugdíjazás előtti korban általában több a regisztrált (sokuk már nem keres aktívan munkát, elsősorban a segélyek miatt regisztráltatja magát). 2011-ben a regisztrált munkanélküliek 67,2%-a minősült az ILO szerint is munkanélkülinek, míg 29,5%-uk inaktív volt, 3,3%-uk pedig foglalkoztatott.

16

2.1. ábra: A regisztrált munkanélküliek megoszlása a Munkaerő-felmérésben megfigyelt gazdasági aktivitás szerint

Forrás: Fazekas –Benczúr – Telegdy 2012, 358.o. Megjegyzés: 1998-tól a módszertan átalakult, a regisztrált munkanélküliekből kiszűrték azokat, akik 2 hónapnál hosszabb időt jelöltek meg a munkaügyi központtal történt utolsó kapcsolatfelvételnél.

1.5. Inaktívak

Azokat tekintjük inaktívnak, akik nem foglalkoztatottak és nem is munkanélküliek. A magyar munkaerőpiac egyik központi problémája volt még néhány éve, hogy a viszonylag alacsony munkanélküliség alacsony foglalkoztatottsággal és magas inaktivitással párosult. A helyzet azóta annyiban romlott, hogy a hazai munkanélküliségi ráta is növekedésnek indult, tehát az alacsony foglalkoztatottság közepesen magas munkanélküliséggel és kirívóan magas inaktivitással párosul. Ez utóbbi csoport tagjainak jelentős része társadalmilag elfogadott okkal van távol a munkaerőpiactól. Vannak köztük olyanok, akik saját jövedelemmel rendelkeznek (pl. nyugdíjasok), míg mások eltartottak (pl. tanulók). Az inaktívak csoportjai a következők: tanulók, nyugdíjasok , gyermekvállalás miatt távolmaradók (GYES, GYED, GYET6), egyéb inaktívak (pl.

6 A gyermeknevelési támogatásban (GYET) részesülő anyákat hívja a köznyelv főállású vagy hivatásos anyáknak. A gyermeknevelési támogatásra azonban nem kizárólag az édesanya jogosult, hanem az a szülő, aki saját háztartásában három vagy több kiskorú gyermeket nevel. A támogatás a legfiatalabb gyermek 3. életévének betöltésétől annak 8 éves koráig jár. A támogatásban részesülő személy folytathat keresőtevékenységet heti 30 órát meg nem haladó időtartamban (illetve időkorlátozás nélkül, ha otthon végzi a munkát). A gyermekgondozási segélyben részesülő személy a gyermek egyéves kora után időkorlátozás nélkül folytathatott keresőtevékenységet 2006-2010 között, 2011-től viszont csak max. heti 30 órában. Ugyanakkor nem jár gyermekgondozási díj annak, aki bármilyen jogviszonyban díjazás ellenében (kivéve szerzői jog védelme alatt álló alkotásért járó díjazás) munkát végez. (www.afsz.hu) (1998.LXXXIV. tv. a családok ellátásáról)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

foglalkoztatottak munkanélküliek inaktívak

17

tőkejövedelmükből élők, háztartásbeliek, a munkanélküli ellátásból már kikerült reményvesztettek, fekete munkát végzők).

Az inaktívak számának növekedése lehet pozitív, ha a növekedést alapvetően a tanulók vagy a gyermekgondozást végzők számának emelkedése adja. A tanulói létszám a rendszerváltás óta erőteljesen növekedett (egyre többen folytatták tanulmányaikat a felsőoktatásban). A gyermekgondozásban résztvevők létszáma is nőtt valamelyest, annak ellenére, hogy a születésszámok csökkennek. Egy részük a gondozás időtartama alatt is vállal munkát. Őket a gazdaságilag aktívak közt veszik számba: 2006-ban a GYES mellett 9%-uk, GYET mellett 13%-uk dolgozott (Frey 2009, 39.o.). A probléma azonban az, hogy a munkavállalási korban nyugdíjazottak adják az inaktívak egyik legjelentősebb létszámú csoportját.

1.6. Nem foglalkoztatottak

Az elemzők kiemelten foglalkoznak a nem foglalkoztatottak (így a munkanélküliek és az inaktívak együttes) összetételével. Ez különösen a 25-54 éves népesség (azaz a leginkább produktív korban lévők, ún. legjobb korúak) esetén érdekes, hiszen e korosztály már befejezte tanulmányait, ugyanakkor még nem érte el a nyugdíjkorhatárt. Köllő (2005, 7.o.) szerint felesleges éles határvonalat húzni a munkanélküliek és az inaktívak közé, mert nehezen mérhető pl. az aktív és passzív álláskeresés közti különbség, így az ezen a definíción alapuló mérések félrevezetőek lehetnek.

2.1. táblázat: A népesség gazdasági aktivitása, éves átlag 2011

Életkor Népesség Foglalkoztatott Munkanélküli Inaktív Ezer fő Ezer fő % Ezer fő % Ezer fő %

15-74 7.675,7 3.811, 9 49,6 467,9 6,1 3.395,9 44,2 15-64 6.770,2 3.779 55,8 467,6 6,9 2.523,6 37,3

Forrás: www.ksh.hu, stADAT

1.7. A legfontosabb mutatók számítási módja

A munkaerőpiac legfontosabb mutatói közé tartoznak a következők: munkanélküliségi ráta, aktivitási arány (gazdasági aktivitási ráta), foglalkoztatottsági ráta, eltartottsági ráta.

A munkanélküliségi rátát a munkanélküliek számának valamint a gazdaságilag aktívak számának hányadosa adja meg százalékos formában. Mind a regisztrált, mind a Munkaerő-felmérésből származó adatokból számítható munkanélküliségi ráta.

Az aktivitási arányt a gazdaságilag aktívak számának, valamint a megfelelő korú (15-74 éves vagy 15-64 éves)7 népesség létszámának hányadosaként számíthatjuk, és százalékos formában adjuk meg.

A foglalkoztatási rátát (foglalkoztatotti arány) a foglalkoztatottak számának valamint a megfelelő korú (15-74 éves vagy 15-64 éves) népesség létszámának hányadosaként számítjuk.

Eltartottsági (függőségi) ráta: a gyermekkorú (0-14 éves) és az idős (65+ éves) népesség a 15-64 éves népesség százalékában.

7 Ld. munkavállalási korú

18

2. Folyamatok a magyar munkaerő-piacon

2.1. Változások a ’90-es évek elejétől napjainkig

A magyar munkaerőpiac drámai változásai a ’90-es évek elején zajlottak le. A hazai munkaerőpiacot három fő tendencia jellemezte: a foglalkoztatottak száma csökkent, a munkanélküliség tömeges méreteket öltött, az inaktívvá válás erősödött. A munkaerő-piaci sokk után a munkanélküliség csökkeni kezdett, ugyanakkor a foglalkoztatottság nem növekedett jelentősebben, a munkaerőpiacról kilépők az inaktívak létszámát gazdagították. Az új évezredben a munkaerőpiacot a stagnálás jellemezte, az elmozdulások az egyes kategóriákban csak néhány százalékosak voltak, ugyanakkor megállt a munkanélküliség évek óta tartó csökkenése, létszámuk – különösen 2005-ben – megnőtt, majd jött a 2008-as válság, ami erősítette a kedvezőtlen folyamatokat.

Nézzük részletesebben az egyes munkaerő-piaci csoportok helyzetének alakulását az elmúlt húsz évben.

A foglalkoztatottság a kilencvenes évek elején drámai mértékben visszaesett.

Ezt súlyosbította az a tény, hogy a munkavállalási korú népesség száma ekkor növekedőben volt a demográfiai bővülés miatt. Míg 1990-ben 100 foglalkoztatottra 98 eltartott jutott, 1996-ban már 173 fő (Frey 1997). A nyugdíjkorhatáron túl dolgozók nagy része ekkor szorult ki a munkaerőpiacról. Mind a női, mind a férfi foglalkoztatotti ráta jelentősen csökkent, a férfiaknál a visszaesés azonban különösen látványos volt, összehasonlítva az akkori EU tagállamok foglalkoztatottsági szintjével. A hagyományosan magas női foglalkoztatásról is már csak múlt időben lehetett ekkor beszélni, a nők foglalkoztatottsági rátája visszaesett az akkori EU tagállamaiban tapasztalható átlagos szintre (ld. a 2.2 táblázatot). Azt ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy ha a ledolgozott munkaórák számát tekintjük, hazánkban valamivel jobb a helyzet, mivel a régi EU országokban a nők jelentős, a magyarországinál jóval nagyobb hányada dolgozik részmunkaidős állásokban8.

A foglalkoztatottak nemi összetétele nem változott jelentősen az elmúlt évtizedekben: 1990-ben a foglalkoztatottak 45,7, 2011-ben 46% -át tették ki a nők.

Ha a foglalkoztatási rátákat a különböző életkori csoportokban vizsgáljuk, akkor elmondható, hogy a 25-40 éves férfiak és a 35-55 éves nők foglalkoztatása alig marad el az uniós átlagtól (egyes korosztályokban meg is haladja azt). A lemaradás összefüggésben van a fiatalok továbbtanulás miatti magas inaktivitásával, a kisgyermekes nők munkaerőpiactól való távolmaradásával (ennek okairól később részletesebben szólunk), illetve az idősebb korosztályokban (férfiaknál ez alatt jelen esetben a 40 év felettieket, nőknél az 55 év felettieket értjük) a korai nyugdíjazással9

8 2005-ös adatokon vizsgálva a nem tanuló 15-59 éves népesség gazdasági aktivitását azt találták, hogy a teljes munkaidőre átszámított foglalkoztatottság hazánkban 67,1%, Csehországban 76,3%, Portugáliában 72,9%, míg a viszonylag sok részmunkaidős foglalkoztatottal jellemezhető munkaerőpiacú Németországban 56,5%, Hollandiában 57,8%, Nagy-Britanniában pedig 60,3% (Bajnai – Hámori – Köllő 2008, 41.o.) Többek között ez alapján a szerzők azt a megállapítást teszik, hogy hazánkban „viszonylag kevesen dolgoznak viszonylag sokat” (42.o.). 9 2005-ös adatok alapján hazánkban a 40-64 éves férfiak 63%-a dolgozott, 29%-a nyugdíjas vagy munkaképtelen, 8%-a munkanélküli (illetve egyéb inaktív) volt. Ugyanezek az adatok Csehországban rendre a következők: 75%, 21%, 4%, míg Franciaországban 72%, 18% és 10% (Köllő 2008, 80.o.). (Csehországban a nyugdíjkorhatár: 63 év volt, aminek az emelését azóta már elfogadta a parlament, Franciaországban akkor 60 év, ez utóbbit szintén emelték ).

19

(amit csak részben magyaráz az, hogy hazánkban alacsonyabb volt a nyugdíjkorhatár sok európai országénál).

2.2. táblázat A népesség foglalkoztatottsága az EU 15 tagállamának átlagában és

Magyarországon (%-ban)

EU-15 Magyarország 1990 1995 2011 1990 1995 2011

Foglalkoztatottak aránya a 15-64 éves népességből

62,6

60,4 65,5

75,9

54,1

55,8

Foglalkoztatott férfiak aránya a 15-64 éves férfi népességből

75,9

70,9 71,2

83,3

60,3

61,2

Foglalkoztatott nők aránya a 15-64 éves női népességből

49,5

50,1 59,7

68,9

48,6

50,6

Forrás: Frey 1997, 37.o.; a 2011-es adat: Fazekas –Benczúr – Telegdy 2012 A foglalkoztatottság szintje a kezdeti nagymértékű visszaesés után egyre

kisebb mértékben csökkent, majd 1998-tól lassú és kismértékű növekedésnek indult, a 2000-es évek elején pedig stagnált. 2008 őszétől a válság hatására ismét csökkenés következett be, amit 2011-ben némi emelkedés követett (ld. 2.3 táblázat).

A változatlan foglalkoztatottsági szint mögött csekély mértékben történtek elmozdulások: az egyik ilyen átcsoportosulás a közszféra és a versenyszféra közt volt tapasztalható: 2002-ben a megemelt bérek több munkavállalót vonzottak a közszférába. Ugyanakkor a 2004-2007-ben a közszférában leépítés, míg a magánszférában új munkahelyek teremtése zajlott. A szellemi és fizikai munkát végzők aránya nem módosult jelentősen, 1994-ben a foglalkoztatottak 60%-a végzett fizikai munkát, 37,1% szellemit, és 2,9% volt a fegyveres erők tagja. 2002-ben fizikai munkát a foglalkoztatottak 59,9%-a, szellemi tevékenységet 39%-uk végzett, a fegyveres erők tagja 1,1%-uk volt, a szellemi munkakörökben foglalkoztatottak száma lassan nő. 2010-ben a keresők többségét a magánszféra foglalkoztatta, jellemzően hazai tulajdonú vállalkozások (72%), a külföldi tulajdonú cégek szerepe a foglalkoztatásban jóval kisebb. 2011-ben a vállalatoknál alkalmazottak 41%-a dolgozott 5-49 főt foglalkoztató kisvállalkozásnál, ötöde (19%) 50-249 főt foglalkozó középvállalkozásnál és 41%-a ennél nagyobb szervezeteknél.

2011-ben a keresők 88%-a dolgozott alkalmazottként, a szövetkezeti tagok létszáma, az egyéni vállalkozóként és segítő családtagként munkát végzők száma, valamint a társas vállalkozások tagjaként dolgozók létszáma is csökkent a 2005-ös értékekhez képest. Mivel az alkalmazotti státusz a legvédettebb, ezek az arányok a munkaerőpiac rugalmatlanságáról árulkodnak.

A foglalkoztatottak végzettség szerinti megoszlása jól mutatja a szakképzettséggel nem rendelkezők, illetve az alacsony végzettségűek kiszorulását a munkaerőpiacról. Míg 1990-ben a foglalkoztatott férfiak 38%-a és a nők 43%-a nem rendelkezett 8 osztálynál magasabb végzettséggel, a felsőfokúak aránya pedig mindkét csoportban mindössze 12% volt, addig 2011-ben a férfi foglalkoztatottak közül csak 11%-nak, a nők közül 12%-nak volt 8 általános vagy annál alacsonyabb végzettsége, és a férfi foglalkoztatottak ötöde (22%), míg a női foglalkoztatottak 30%-a felsőfokú végzettségű volt. Az alapfokú iskolai végzettségűek foglalkoztatása uniós viszonylatban is nagyon alacsony: 2009-ben hazánkban a 15-64 éveseknek csak 26%-a minősült foglalkoztatottnak, míg az EU-27 átlaga 46% volt (KSH 2010b). A legkevésbé a felsőfokú végzettségűek foglalkoztatási rátája marad el az uniós értékektől. A foglalkoztatottak képzettségi szerkezetének javulása a

20

munkaerőpiaci-folyamatok mellett a népesség növekvő iskolázottsági szintjéből következik.

2.3. táblázat Az összes foglalkoztatott (ide értve a munkavállalási koron túliakat is!)

Év Ezer fő 1992=100 1980 5458,2 133,7 1990 4880,0 119,5 1991 4520,0 110,7 1992 4082,7 100,0 1993 3827,0 93,7 1994 3751,5 91,9 1995 3678,8 90,1 1996 3648,2 89,4 1997 3646,4 89,3 1998 3697,8 90,6 1999 3811,4 93,4 2000 3849,1 94,3 2001 3859,5 94,5 2002 3883,7 95,1 2003 3921,9 96,1 2004 3900,4 95,5 2005 3901,5 95,6 2006 3930,1 96,3 2007 3926,2 96,2 2008 3879,5 95,0 2009 3781,9 92,6 2010 3781,2 92,6 2011 3811,9 93,4

Forrás: Fazekas – Benczúr – Telegdy 2012, 340.o. A foglalkoztatottak gazdasági szektorok szerinti megoszlása csaknem azonos

az uniós átlaggal, bár hazánkban valamivel kevesebben dolgoznak a szolgáltató szektorban (64,3%) és többen az iparban (30,9%), míg a mezőgazdaságban dolgozók aránya 2011-ben csaknem megegyezett az EU-27 átlagával (4,8% hazánkban, míg az EU-27-ben 3,7%).

Az ország különböző fejlettségű régióinak foglalkoztatási helyzetében nem következett be kiegyenlítődés. A piacgazdaságokban jellemző ezt segítő mechanizmusok (bérkülönbségek, ingázás, migráció) csak korlátozottan érvényesülnek hazánkban.

A munkanélküliség 1993-ban tetőzött, a regisztrált munkanélküliek létszáma

akkor meghaladta a 670.000 főt. A regisztrált munkanélküliségi ráta 12,9%, míg a MEF (Munkaerő-felmérésből származó) munkanélküliségi ráta 11,9% volt (Fazekas 2003). 1993 után a munkanélküliek létszáma folyamatosan csökkenni kezdett. A ráta a kilencvenes évek második felétől (1996-tól) már az akkori uniós értékek átlaga alá esett. Az alacsony munkanélküliségi rátát gyakran emlegették a magyar gazdaság egyik sikereként.

21

Ma már a kedvező rátáról csak múlt időben beszélhetünk10. és nem csak a 2009-2010-es válság miatt, hiszen már az azt megelőző években sem voltak szívderítőek az adatok. A válság tovább rontotta ezt a helyzetet. 2011-ben a MEF ráta 10,9%-os (míg az uniós adat az EU-27 esetén 9,6% volt), a regisztrált munkanélküliségi ráta pedig 13,2%-os volt. Ez 467,9 ezer fő ILO szerinti, illetve 582,9 ezer fő regisztrált munkanélkülit jelent. (A regisztráltak rátája tehát meghaladta az 1993-as szintet, míg az átlagos számuk annál kevesebb volt 2010-ben.)

2.4. táblázat: A munkanélküliségi ráta alakulása és a tartós munkanélküliek aránya

(MEF adatok)

Év Munkanélküliségi ráta Tartósan munkanélküliek Együtt Férfiak Nők

1992 9,8 10,7 8,7 … 1993 11,9 13,2 10,4 … 1994 10,7 11,8 9,4 43,2 1995 10,2 11,3 8,7 50,6 1996 9,9 10,7 8,8 54,4 1997 8,7 9,5 7,8 51,3 1998 7,8 8,5 7,0 48,8 1999 7,0 7,5 6,3 49,5 2000 6,4 7,0 5,6 49,1 2001 5,7 6,3 5,0 46,7 2002 5,8 6,1 5,4 44,9 2003 5,9 6,1 5,6 43,9 2004 6,1 6,1 6,1 45,0 2005 7,2 7,0 7,5 46,2 2006 7,5 7,2 7,8 46,8 2007 7,4 7,1 7,6 48,2 2008 7,8 7,6 8,1 47,6 2009 10,3 9,7 10,0 43,0 2010 11,2 11,6 10,7 50,9 2011 10,9 11,0 10,9 49,6 Forrás: Fazekas- Benczúr – Telegdy 2012, 350.o. Ugyanakkor azok a kedvezőtlen jelenségek, melyeket a hajdani „jó ráta”

elfedett, továbbra is megmaradtak. Ilyen például a tartósan (1 éve, vagy annál hosszabb ideje) munkanélküliek magas aránya, és ezzel összefüggésben az, hogy magas a munkanélküliség átlagos időtartama is. 1997-ben még több mint 50%-ot tett ki a munkanélküliekből azoknak a csoportja, akik egy évnél régebben keresnek munkát, és ez azóta sem csökkent jelentősen. A válság, és ennek következtében az „új munkanélküliek” beáramlása csökkentette a tartós munkanélküliek arányát, ez látszik a 2009-es adatokon, de 2011-ben már ismét 50% körüli az arányuk.

A másik kedvezőtlen jelenség a fiatal (15-24 éves) munkanélküliek viszonylag magas aránya a munkanélkülieken belül, illetve magas rátája (2003-ban ez 13,4%, míg 2011-ben 27,8% volt és 79 ezer főt jelentett). A ráta 2006-ban néhány százalékponttal meghaladta mind az EU-15, mind az EU-19 átlagát (Varga 2007). A fiatalok munkanélküliségét az elmúlt évtizedben az mérsékelte, hogy egyre többen tanultak tovább, így munkaerőpiacra lépésük kitolódott. Míg 1989-ben 15.420 főt

10 A ráta 2005-ös megugrásában közrejátszhatott a sorkatonaság 2004-es eltörlése, ez 10-15 ezer fiatal munkaerőpiacon való megjelenését vonta maga után.

22

vettek fel egyetem vagy főiskola nappali tagozatára (az adott évben érettségizők 29%-át), addig 2003-ban már 52.703 főt, ami az adott évben érettségizők 73%-át tette ki. Az 1989/90-es tanévben nappali tagozaton 72.381 fő tanult a felsőoktatásban, 2011/2012-ben ez a létszám 218.304 fő volt. A 15-24 éves korosztályból 2000 és 2006 között a nappali tagozaton végzett tanulmányok miatt inaktívak aránya 47%-ról 63%-ra nőtt (Varga 2007, 19.o.).

Ha a nemek szerint vizsgáljuk a munkanélküliséget, akkor azt találjuk, hogy hazánkban, sok uniós országétól eltérően, a nők rátája az elmúlt évtizedben sokáig alacsonyabb volt, mint a férfiaké. Ennek egyik lehetséges oka az volt, hogy kezdetben az elsősorban férfiakat foglalkoztató ágazatok épültek le (nehézipar). A zömében nőket foglalkoztató ágazatok (egészségügy, oktatás, közigazgatás) átszervezését akkor még nem kezdték meg. A két ráta ugyanakkor folyamatosan közeledett egymáshoz és 2005-től már a nők rátája volt a magasabb 2009-ig. A nők romló munkaerő-piaci helyzetének oka lehetett a közszférában lezajlott létszámleépítés, valamint a nyugdíjkorhatár emelése is (Fazekas – Köllő 2008). A válság azonban nagyobb arányban érintette a férfiakat, így 2010-ben újra ez a ráta mutatta a magasabb értéket, majd 2011-re ismét gyakorlatilag megegyezik a nők és férfiak rátája. A nők azonban valamivel kisebb arányban képviseltették magukat a munkanélküliek között (2010-ben arányuk 45,9% volt).

Viszonylag nagyok a regionális különbségek a munkanélküliség tekintetében hazánkban és ez nem sokat változott az elmúlt évtizedben. 1993-ban a legmagasabb ráta Észak-Magyarországot jellemezte (16,1%). A Nyugat-Dunántúl és a közép-magyarországi régió volt akkor a legjobb helyzetben 9 és 9,9%-kal. 2011-ben is az észak-magyarországi régiót sújtotta a legmagasabb munkanélküliségi ráta (16,7%), de nem volt sokkal jobb a helyzet az Észak-Alföldön sem (14,5%). Ekkor a Nyugat-Dunántúlon volt a legkedvezőbb ráta (7,4%) és valamivel rosszabbak voltak a közép-magyarországi statisztikák (8,8%) (MEF adatok). A megyék közti különbségek még nagyobbak (ld. a regisztrált munkanélküliek adatait), a munkanélküliség vizsgálatánál azonban még a megyei szintű adatok sem feltétlenül nyújtanak valós képet, mivel „a munkaerőpiac viszonylag kisméretű, zárt helyi munkaerőpiacokra szegmentálódik, amelyek leginkább a kistérségek nagyságának felelnek meg.” (Laky 2004, 20.o.).

Ha iskolai végzettség szerint vizsgáljuk a 2011-es adatokat, azt találjuk, hogy az alacsonyabb végzettségűek teszik ki a munkanélküliek jelentős részét: a munkanélküli férfiak 70%, a nők 54%-a nem rendelkezett érettségivel (azaz szakmunkás, szakiskolai, 8 általános vagy annál alacsonyabb végzettsége volt). (Ezeket az adatokat úgy is érdemes értékelni, ha tudjuk, hogy a 15-74 éves népességben az érettségivel nem rendelkezők aránya 52%, a felsőfokú végzettségűeké pedig 17%.) A felsőfokú végzettségűek adták a munkanélküli férfiak 7,9 és a munkanélküli nők 11,8%-át. (A felsőfokú végzettségű férfiak rátája 4,3%-os, a felsőfokú végzettségű nőké pedig 4,6%-os volt). A felső- és középfokú végzettségűek aránya a munkanélkülieken belül valamelyest nőtt az elmúlt tíz évben.

A regisztrált munkanélküliek hasonló tendenciákkal jellemezhetők, mint a

MEF munkanélküliek. Számuk a 2000-es évek elejéhez képest nőtt: 2011-ben 582,9 ezer főt tett ki. A ráta 1993-ban 12,9%, míg 2011-ben 13,2% volt. Azaz a 2009-2010-es válság a rendszerváltás utáni krízishelyzethez hasonló számokat produkált.

A regisztrált munkanélküliek között kevés volt a felsőfokú végzettségű (5,5% 2011-ben), részint, mert valóban kevesen vannak munka nélkül, részint, mert ezzel a

23

végzettséggel kevesebben vállalják fel a munkanélküli státuszt11, míg 40% rendelkezett 8 általános, vagy annál alacsonyabb végzettséggel. (A pályakezdő munkanélküliek közt azonban a felsősokú végzettségűek aránya 7,3%).) A regisztrált megyei munkanélküliségi ráták éves átlagait tekintve 2011-ben a legrosszabb helyzetben Szabolcs-Szatmár-Bereg megye volt 26%-os munkanélküliséggel, BAZ 23,5%-kal, illetve Nógrád megye 22,9%-kal. Ezzel szemben a regisztrált munkanélküliségi ráta Budapesten 6,2%, Pest megyében 7,6, míg Győr-Moson-Sopron megyében 5,7% volt (Fazekas – Benczúr –Telegdy 2012). A regionális különbségek nem csak a rátában nyilvánulnak meg, hanem a munkanélküliek összetételében is: a hátrányos térségekben magasabb a tartós munkanélküliek, az alacsony iskolai végzettségűek stb. aránya (Laky 2004, 34.o.). 2009-ben a regisztráltak 47,7%-át nők tették ki.

A munkanélküliség 2000-es évek elejéig tartó folyamatos csökkenése nem

vezetett a foglalkoztatotti létszám bővüléséhez. Ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy a nem foglalkoztatott csoportok közt rendeződtek át az arányok, azaz a munkanélküliek számának csökkenése az inaktívak létszámának növekedésével járt együtt. A munkanélküliség helyett sokan inkább kiléptek a munkaerőpiacról: nyugdíjaztatták magukat, vagy háztartásbeliként otthon maradtak illetve a tanulók számát bővítették.

Bármelyik munkavállalási kort tekintjük is, az inak tívak aránya minden esetben magas: a 15-64 éves korosztály 37%-a volt távol a munkaerőpiactól 2010-ben12, (de ugyanez igaz 2011-ben is, ld. a 2.1 táblázatot). Az inaktívak aránya a nők között 43%, a férfiaknál 32% volt. (Ez utóbbi a legmagasabb arány az EU-27 országai között.) Az inaktívak aránya elsősorban a fiatal és az idős korosztályokban magas: előbbi csoportban a nappali tagozatos oktatásban részt vevők, utóbbi csoportban a nyugdíjasok száma nagy. (A 15-19 éves korosztálynak 96%-a volt inaktív 2010-ben, a 60-64 éveseknek pedig a 86,5%-a.)

Az inaktívak csoportjának jelentős részét (31%-át) a továbbtanulók adták (2011-es adat). A gyermekgondozásban résztvevők csaknem 300 ezer főt tettek ki. Munkaerőpiachoz kapcsolódásukat számtalan akadály nehezíti, ennek ellenére vannak köztük, akik munkát vállalnak a gyermekgondozás időtartama alatt. Ők az inaktívak mintegy 11%-át tették ki. A 15-64 éves korosztályban az inaktívak több mint harmada (38%) nyugdíjazás miatt nem vett részt a társadalmilag szervezett munkában: a munkavállalási korban történő nyugdíjazásnak számtalan oka lehet pl. baleset, rokkantság, korkedvezmény a veszélyes munkakörből kifolyólag stb.. Az ismeretlen okból inaktívak (akikről ugyan a statisztika semmit nem tud, de valószínűsíthető, hogy a szervezett gazdaságon kívül ők is dolgoznak) 2011-ben kb. félmillió főt jelentettek, ők alkották az inaktívak ötödét13. (Ha más munkavállalási korokat vizsgálunk, az arányok nyilvánvalóan változnak. Gyakran pl. csak az ún. legjobb korúakat, a 25-54 éves korosztályt tekintik, hiszen ők már nagy valószínűséggel kiléptek az oktatásból és még nem nyugdíjasok.)

11 A nem foglalkoztatott, de munkát kereső általános iskolát, vagy szakmunkásképzőt végzettek közül minden negyediket, az érettségizettek közül minden hatodikat, míg a diplomások közül csak minden nyolcadikat regisztrálnak (Kertesi-Köllő 2005, 10.o.) 12 KSH – a társadalmi haladás mutatószámrendszere, 2.3.4. táblázat (www.ksh.hu) 13 Statisztikai Tükör, 2011. V. évf, 91.sz.

24

Hazánkban a munkavállalási korú inaktivitás rendkívül gyakori és tartós. Ez azt is jelenti, hogy ha javul is a munkaerő-piaci helyzet, akkor sem valószínű, hogy az inaktívak visszatérnének a munkaerőpiacra (sokkal inkább a munkanélküliség csökkenésére lehet majd számítani), azaz a munkaerőpiac továbbra is kicsi marad. Az alacsony szinten stabilizálódott foglalkoztatottságnak és a magas inaktivitásnak az elemzők és a politikusok szerint számtalan oka lehet. Említeni szokták:

- a segélyezési rendszert: a szociális ellátó rendszer nem ösztönöz az álláskeresésre és munkába állásra (ezen kíván javítani pl. az álláskeresési ellátások igénybevételi idejének rövidítése)

- a kisgyermekes anyákat munkaerőpiacra visszasegítő rendszer elégtelenségét: ez meglehetősen komplex probléma, ide tartozik pl. a gyermekellátó intézmények hiánya, zsúfoltsága; a részmunkaidős lehetőségek hiánya, illetve az itt elérhető alacsony bérek, melyek – tekintettel az infrastruktúra gyengeségeire (pl. munkába járás költségei) és a gyermekelhelyezés hiányosságaira – nem tudják kompenzálni a felmerülő költségeket.

- a munkaerő-piaci információs rendszer elégtelen működését, - a képzési rendszerek rugalmatlanságát - a magas migrációs költségeket: a munkába járás költségei magasak az

elérhető bérhez képest, a közlekedési infrastruktúra nem megfelelő, - és a feketegazdaságot egyaránt (Köllő 2005). Köllő szerint (2005) ugyanakkor a statisztikák valójában az 1989-91-es

sokkot tükrözik, az ekkor állásukat vesztetteknek nagyon rossz esélyük volt az újra elhelyezkedésre és nagy számban döntöttek arról, hogy kivonulnak a munkaerőpiacról: ők azok, akik hiányoznak a foglalkoztatotti statisztikákból. A hazai foglalkoztatási szint unióstól való elmaradása nagyságrendileg megfelel e csoportnak, így a jelenlegi helyzet gyakorlatilag az akkori munkaerő-piaci sokk számlájára írható (Köllő 2005, 11.o.)14.

Hogyan tudja a kormányzat növelni a foglalkoztatottságot? Gyakorlatilag a két

másik munkaerő-piaci csoport, azaz a munkanélküliek és az inaktívak számának csökkentésével. A munkanélküliség csökkentésének lehetséges eszközeiről a foglalkoztatáspolitikával foglalkozó fejezetben szeretnénk bővebben szólni, most az inaktivitás visszaszorításával kapcsolatos néhány eddigi lépést mutatunk be.

Az egyik lehetőség a foglalkoztatottság növelésére a nyugdíjkorhatár emelése, illetve olyan jogszabályok alkotása, melyek nem teszik érdekeltté a munkavállalókat az előre hozott vagy korai nyugdíjazásban.

További lehetőség, hogy a jelenlegi aktív korú nyugdíjasok, elsősorban a rokkantnyugdíjasok helyzetét vizsgálják fölül, és ezzel próbálják elérni, hogy a munkanélküliség elől rokkantnyugdíjba menekülők visszatérjenek a munkaerőpiacra. 2007 januárjában 802,5 ezer fő részesült rokkantsági illetve baleseti rokkantsági nyugdíjban hazánkban, ebből a többség, 452 ezer ember korhatár alatti nyugdíjas volt. Az ő visszatérésüket segítheti elő a jogosultsági rendszer szigorítása, a rendszeres

14 Itt kell megjegyeznünk, hogy hazánkat érdemes a környező országokkal is összehasonlítani, hiszen az átmenet ott is lezajlott. A válság előtt Szlovákiában és Lengyelországban például a foglalkoztatási ráták nagyon hasonlóak voltak a magyarhoz (rendre 60,7% illetve 57%), ugyanakkor a munkanélküliség magasabb volt, mint hazánkban (11,1% és 9,6%), ami azt jelzi, hogy ott a nem dolgozók szeretnének munkát találni, míg hazánkról inkább az mondható el, hogy a nem dolgozók jelentős része nem is törekszik az álláskeresésére.

25

felülvizsgálat, valamint a megváltozott munkaképességűeket foglalkoztató munkáltatók akkreditációja. A munkaadókat különböző kedvezményekkel (pl. járulékkedvezmények) ösztönözni is lehet megváltozott munkaképességűek foglalkoztatására (ld. rehabilitációs kártya, 2004. évi CXXIII. tv.)

A foglalkoztatottság növelését célozzák azok az intézkedések is, melyek a gyerekvállalás miatt távolmaradókat igyekeznek visszasegíteni a munkaerőpiacra, egyrészt azáltal, hogy feloldják a munkavégzésre vonatkozó korlátozásokat15, elősegítik továbbképzésüket, illetve támogatják azokat a munkáltatókat, akik ilyen munkavállalókat alkalmaznak. Ide tartoznak azok az intézkedések is, amelyek növelik a bölcsődei, óvodai férőhelyek számát vagy támogatják a napközik szervezését, így segítve a gyermekelhelyezést a munkaidő alatt.

A tanulók számának csökkenése pl. tandíjbevezetéssel vagy az államilag finanszírozott felsőoktatási helyek szűkítésével érhető el. További lehetőség a fekete munka kifehérítése: így további, a foglalkoztatottak között eddig meg nem jelenő csoport válik láthatóvá (ezért hívták életre az alkalmi munkavállalói könyvvel való foglalkoztatást, majd 2010-től az egyszerűsített foglalkoztatást).

2.2. A válság hatása a magyar munkaerőpiacra

A gazdasági válság hatására 2008. utolsó negyedévében, valamint 2009-ben felerősödtek a negatív munkaerő-piaci tendenciák. Ez a foglalkoztatottság csökkenésében és a munkanélküliség növekedésében öltött testet.

A versenyszférában a bányászatot, a feldolgozóipart, építőipart, kereskedelmet, szálláshely-szolgáltatást, vendéglátást, ingatlanügyleteket, az adminisztratív és szolgáltatást támogató tevékenységeket érintette az átlagosnál nagyobb mértékben a válság, míg az információ és kommunikáció ágban bővült a foglalkoztatottak létszáma. A közszférában az oktatásban valamint az egészségügyi, szociális ellátásban csökkent a létszám, míg a közigazgatás, védelem, kötelező társadalombiztosítás területén bővülés következett be, ez azonban annak tudható be, hogy ide számítják azokat az álláskeresőket, akik közhasznú, közcélú foglalkoztatásban, vagy közmunkaprogramokban vesznek részt zömében az önkormányzatok szervezésében. Ha őket nem számítjuk, itt is létszámcsökkenés volt jellemző. (KSH 2010a)

A válság elsősorban a fizikai munkakörökben dolgozókat érintette, illetve több olyan ágazatot is – építőipar, feldolgozóipar, gépjárműjavítás – ahol többségében férfiak dolgoznak, így a válság tovább csökkentette a férfiak amúgy is alacsony foglalkoztatottságát. A nők foglalkoztatottsága is visszaesett, de kisebb mértékben, így 2009-ben a férfiak munkanélküliségi rátája újra meghaladta a nőkét (KSH 2010a). A fizikai munkakörökben a foglalkoztatottak számának csökkenése 2009-ben hozzávetőlegesen 9%-os volt, míg szellemi foglalkozásúak száma 2-3%-kal mérséklődött.

A válság eltérően érintette a nem hagyományosnak tekinthető foglalkoztatási formákban dolgozók helyzetét. (Ezen foglalkoztatási formákról részletesen szólunk a fejezet további részében). A részmunkaidőben foglalkoztatottak száma nőtt: a vállalkozások, ha nem akarták elbocsátani dolgozóikat, igyekeztek a teljes munkaidős állásokat részmunkaidős foglalkoztatásra konvertálni. Emellett az is jellemző volt, hogy a korábban szellemi munkakörökre jellemző részmunkaidős foglalkoztatást a válság hatására fizikai munkakörökben is alkalmazni kezdték. A munkaerő-kölcsönzéssel foglalkoztatottak számában csökkenés következett be a válság hatására, a vállalatok elsősorban ettől a könnyen

15 Ezt 2011-től újra szigorították: 2011-től a GYES melletti - a gyermek 1 éves kora utáni - korlátlan munkavégzést 2011-től heti 30 órában korlátozták.

26

leépíthető munkaerőtől szabadultak meg, ugyanakkor a fellendülés első jelei is e rugalmasan foglalkoztatható rétegnél mutatkoznak meg először. (KSH 2010a)

A foglalkoztatottság csökkenése a gazdasági válságban a munkanélküliség növekedésével járt együtt (azaz ezen rövid idő alatt nem léptek az inaktivitás felé a munkanélkülivé vált emberek). A válság hatására mérséklődött a tartós munkanélküliek aránya (2009-ben 43%-ra), hiszen megemelkedett a rövidebb ideje munka nélkül lévők száma (KSH 2010b). Bár mindenhol csökkent a foglalkoztatottság, a válság elsősorban a fejlettebb, jobb munkaerő-piaci helyzetű régiókat sújtotta, ez ugyanakkor nem csökkentette jelentősen az ország megosztottságát. (KSH 2010a)

Ahogy arra már utaltunk, a 15-24 éves korosztály nagy része (háromnegyede) inaktív, azaz nem jelenik meg a munkaerőpiacon, mivel nappali tagozaton tanul. Kevés köztük a foglalkoztatott (18%), egy részük pedig munkanélküli (6,5%). E fiatal korosztálynak jellemzően magas a munkanélküliségi rátája (20% volt 2008-ban), a válság hatására pozíciójuk jelentősen romlott, rátájuk 26%-ra emelkedett. Közülük is elsősorban a szakiskolát, szakmunkásképzőt végzettek, illetve az alapfokú iskolai végzettséggel rendelkezők veszítették el állásukat. (KSH 2010a)

3. A munkaerőpiac rugalmasságát szolgáló munkavégzési formák

A munkaerőpiac rugalmatlansága abból ered, hogy a munkaerő védelmét szigorú és kiterjedt jogszabályi rendszer biztosítja. A szigorú szabályozás meggátolja, hogy a gazdasági fellendülést illetve visszahúzódást a vállalatok a piaci helyzetnek megfelelően követni tudják. Ha az elbocsátások költségesek, akkor a vállalatok fellendülés esetén sem bővítik munkaerő állományukat, tartva a törvényszerűen bekövetkező recessziós időszaktól, mikor csak nagy költségek árán tudnának megszabadulni a feleslegessé vált munkaerőtől. Az ún. atipikus foglalkoztatási formák terjedésének feltétele, hogy a munkavállalók lemondjanak szervezett jogaik egy részéről, megkönnyítve a felvételeket és elbocsátásokat.

Minden olyan forma atipikusnak tekinthető, mely nem rendelkezik a tipikus foglalkoztatás (azaz teljes munkaidőben, a munkáltató helyén végzett, határozatlan időre kötött, kétalanyú munkaviszony) attribútumaival , így ide sorolható a részmunkaidős foglakoztatás, a határozott idejű szerződés, a munkáltató területén kívül végzett munka, a munkaerő kölcsönzés és az ál-önfoglalkoztatás is.

Az szakirodalom ennél több atipikus formát is megkülönböztet, amik előbb-utóbb

aztán beépülnek a jogszabályokba is. Az új Munka Törvénykönyve16 pl. a határozott idejű szerződésen, a távmunkán és a munkaerő-kölcsönzésen kívül (amik már az előző Mt-ben is szerepeltek) bevezet további három, eddig nem szabályozott formát. Ezek: a munkavégzés behívás alapján, a munkakörmegosztás, és a több munkáltató által létesített munkaviszony. Ezek mellett a magyar jog ismeri még pl. a bedolgozást, vagy az alkalmi munkavállalást, amikre az Mt. mellett külön jogszabályok is vonatkoznak. Így a tipikustól eltérő formák egy része megjelenik az egyes országok szabályozásában, más részük azonban nem.

A kormányzatok elsősorban azért preferálják a rugalmasságot biztosító

atipikus foglalkoztatási formákat, mert ezek utat nyithatnak a munkaerőpiac felé olyan csoportok számára is, akik korábban kiszorultak a munkaerőpiacról. Általában

16 2012. évi I. törvény

27

a munkanélküliség csökkenését és magasabb szintű foglalkoztatást várnak e foglalkoztatási formák elterjedésétől. A vállalatok elsősorban a bizonytalan gazdasági kilátások miatt költségcsökkentés céljával alkalmazzák a nem tipikus formákat. Mivel egyre többen kívánnak jövedelemszerző munkát végezni (azon országokban is, ahol alapvetően egy keresetből is eltartható a család), az atipikus formák biztosítják a munkaerőpiachoz való – legalább részleges – kapcsolódás lehetőségét.

3.1. Részmunkaidős foglalkoztatás

A részmunkaidős foglalkoztatás a gyakorlatban sokféleképpen megvalósulhat. Csökkenthetik a napi munkaidőt (4 vagy 6 órás állások), vagy a heti munkanapok számát. Az is elképzelhető, hogy megosztják a teljes státuszt két vagy több munkavállaló között, esetleg a teljes munkaidőt hosszabb távollétekkel kombinálják (Nacsa 1997, 59.o.).

A részmunkaidős foglalkoztatásnál tágabb kategória a rugalmas munkaidőben való foglalkoztatás. Ez alapvetően teljes munkaidős rendszer: a törzsidőt általában meghatározzák (ekkor ott kell lennie a munkahelyen), míg a peremidő olyan időhatárokat tartalmaz, amin belül a munkavállaló dönti el, mikor kezdi és fejezi be a munkát. Összességében havi szinten meg kell felelni a teljes munkaidőnek.

A részmunkaidős foglalkoztatás hátrányai közt említhető, hogy az ilyen formában foglalkoztatottaknak sok esetben kevesebb munkavállalói jogot biztosítanak, (arányosan) alacsonyabb bérezésre jogosultak, nem részesülnek egyes béren kívüli juttatásokból, a nyugdíjuk is kevesebb, ugyanakkor az alulfizetettség ellenére a munkamennyiség gyakran vetekszik a teljes munkaidőben dolgozókéval.

Ezen foglalkoztatási forma előnye ugyanakkor az egyén szempontjából, hogy lehetőséget biztosít a családi és a munkából eredő feladatok összehangolására, vagy pl. a nyugdíj előtti években a mérsékeltebb munkaerő-piaci jelenlétre. A kormányzat elsősorban a munkanélküliséget csökkentő hatása miatt támogatja az ilyen jellegű foglalkoztatást.

Az egyén szempontjából előnyös lehet a több szabadidő vagy több családdal,

gyerekekkel tölthető idő, de ez csak egy bizonyos jövedelemszint felett jelent életminőség növekedést, hiszen a részmunkaidő miatt kieső bér súlyos anyagi gondokat okozhat egy alacsonyabb jövedelmű háztartásban. A részmunkaidő választásánál figyelembe kell venni azt a ráfordítást is, amit a munkába járás jelent mind időben, mind pénzben. Egy négy órás munkáért nem éri meg napi két órát tölteni utazással, különösen, ha eleve alacsony az elérhető bér és drága/rosszul megoldott a közösségi közlekedés, illetve további költségei vannak a gyermekelhelyezésnek. Hazánkban a részmunkaidő elterjedésének talán ezek a legnagyobb akadályai.

Ha az egyén tartósan beleragad egy részmunkaidős állásba, számolnia kell mindazokkal a hátrányokkal, amelyek az alacsonyabb járulékfizetésből adódhatnak, hiszen vannak olyan ellátások, amelyek ezekhez kötöttek.

A munkavállalók ugyanakkor mindezen hátrányok ellenére keresik az ilyen típusú munkákat. A részmunkaidő vállalásának az esetek döntő részében nem külső kényszer az oka, hanem a munkavállaló oktatás, betegség, családi okok vagy gyermekgondozás miatt dönt e forma mellett. Azok aránya, akik azért vállaltak részmunkaidőt, mert nem találtak teljes idejű állást, 2009-ben 30% volt (az EU-ban ez az arány 24%) (Koltai 2011).

28

3.2. Határozott idejű munkaszerződések

A határozatlan időre szóló munkaszerződésekkel ellentétben itt rögzítik a munkajogviszony maximális időtartamát. Az Unió országaiban országonként változnak az ezzel kapcsolatos szabályozások. Két tipikus fajtája a szezonális szerződés (pl. a vendéglátásban, turizmusban vagy a mezőgazdaságban jellemző), és a tanuló szerződés, ahol a szakmai továbbképzés és munkavégzés összemosódik. Magyarországon a Munka Törvénykönyve rögzíti, hogy határozott idejű szerződéssel milyen hosszan lehet a munkavállalót foglalkoztatni. Ennek maximált időtartama 5 év.

A határozott idejű szerződések hátrányaként a munkavállaló szempontjából elsősorban a nagyfokú bizonytalanság említhető.

E foglalkoztatási forma előnye a munkavállaló szempontjából, hogy valamilyen módon bekapcsolódhat a munkaerőpiacra, hiszen ezzel szemben gyakran az az alternatíva, hogy a munkáltatók nem ajánlanak fel határozatlan idejű szerződést, azaz az egyén kiszorul a piacról. Hazánkban 2009-ben pl. a határozott idejű munkaszerződéssel foglalkoztatottak 64%-a nevezte meg okként azt, hogy nem talált más lehetőséget (az EU-ban ez 59% volt) (Koltai 2011). Ugyanakkor míg az EU-ban 24% képzésben való részvétel miatt vállalt határozott idejű munkát, ez hazánkban csak 1,4% (Koltai 2011). A határozott idejű szerződések segíthetik a pályakezdők gyakorlatszerzését, illetve a munkanélküliek integrálódását. A munkáltatónak mindenképp előnyös, hogy nem kell bonyolult és költséges jogi procedúrákhoz folyamodnia, ha gazdasági kényszerűségből le akarja építeni munkaerő állományát, azaz a határozott idejű szerződések rugalmasabb munkaerő-gazdálkodást tesznek lehetővé.

3.3. Munkáltató területén kívül végzett munka

Ez az atipikus foglalkoztatási forma is sokféleképpen valósulhat meg. Ide tartozik pl. az utazó ügynök, vagy a szatellit irodában dolgozó foglalkoztatása. Két jellemző formája a bedolgozás (homework) és a távmunka (telework). A bedolgozás esetén általában otthon végzi a munkavállaló a feladatot, ami kisebb jelentőségű és a termelő folyamathoz szorosabban kapcsolódó művelet (pl. kiszabott ruhaanyag összeállítása). A távmunka annyiban különbözik az előzőtől, hogy jellemzően magas kvalifikáltságot igénylő munkát végez a munkavállaló, általában nem materiális javakat hoz létre (könyvelés, programozás) és a munkavégzés infokommunikációs technológiára épül (Németh 2004).

A távmunka jellemzője az alternatív munkahely, az önálló és rendszeres ilyen formában történő munkavégzés, valamit az infokommunikációs eszközökkel való kapcsolattartás. A távmunkában történő foglalkoztatáshoz általában a munkavállaló és a munkáltató közti kölcsönös bizalom kiépülésére van szükség, hiszen a folyamatos ellenőrzés nehezen oldható meg, szükség van megfelelő technikai háttér biztosítására, jogilag rendezett viszonyra és ilyen formában végezető munkára. Nem mindenki képes távmunka végzésre, ez a munkavégzési forma nagyban függ az egyén személyiségétől is: szeret és tud-e egyedül dolgozni, képes-e rávenni magát a munkára stb. A távmunka speciális humánerőforrás tevékenységet követel meg a vállalattól is.

E foglalkoztatási forma hátrányaként említhető, hogy a munkavállaló elszigetelődik (nincsenek munkatársak), az otthon töltött illetve a munkával töltött idő nem választható élesen ketté. Gyakran a közvetlen lakókörnyezet értetlenül fogadja az ilyen típusú foglalkoztatást, és folyamatosan zavarja az egyént a

29

munkavégzésben. Költséges lehet a rendszer kiépítése is, gyakori a jogi, munkaügyi bizonytalanság. A karrier kilátások általában csökkennek, csakúgy, mint a juttatások. Gyakori, hogy az egyén képtelen megszakítani a munkát (munkamániás -workaholic). A távmunka a munkáltató szempontjából is hordozhat veszélyeket, ilyen pl. a távmunkások feletti közvetlen kontroll elvesztése, bizalmas dokumentumok, adatok kerülhetnek ki a vállalattól, sérülhet a belső vállalati kultúra.

Érdekes módon az olyan innovatív technológiára épülő cégek, mint a Google vagy

a Yahoo szintén nem támogatják a távmunkát. A Yahoo CEO-ja – Marissa Mayer – 2013-ban egyenesen megtiltotta azt a munkavállalóknak. Mayer azzal indokolta a lépést, hogy az innovációt, a gyorsaságot és a minőséget a fizikai jelenlét, az együtt töltött idő segíti elő. A negatív ösztönzők mellett ezek a vállalatok pozitív ösztönzőket is alkalmaznak, hogy munkavállalóikat az irodában tartsák: a munkahely fizikai környezetének megfelelő kialakításával, ingyenes, jó minőségű étkeztetéssel és egyéb – a vállalati épületekben elérhető szolgáltatásokkal – teszik vonzóbbá a munkahelyeket.

Forrás: Forbes, http://www.forbes.com/sites/netapp/2013/06/24/working-from-home/

A távmunka előnyei közé sorolható, hogy nagyobb szabadságot biztosít az

egyénnek. Jobban össze tudja hangolni a családi és a munkával kapcsolatos feladatokat, mivel nem kell bejárnia a munkahelyre, az utazási idő és az ezzel kapcsolatos stressz kiküszöbölhető, csökkent munkaképességűek esetén növeli a társadalmi integrálódás lehetőségét. A vállalat szempontjából előnyt jelenthet, hogy - egyes felmérések szerint - a távmunkahely létesítésének költsége fele-harmada a hagyományosnak, ez a forma lehetővé teszi a rugalmas munkaerő-gazdálkodást, a távmunkások teljesítménye 30%-kal jobb, kevesebb lesz az igénybevett betegszabadság (éves szinten kb. 4-5 nappal), lehetővé teszi a hozzáférést távoli munkaerőpiacokhoz (ld. USA-India), csökkenhet a fluktuáció (Németh 2004).

Magyarországon jellemzően nagyobb a távmunka iránti kereslet, mint a vállalatok ilyen jellegű foglalkoztatási kínálata. Hátráltatja az ilyen jellegű munkahelyek létrehozását, hogy hazánkban viszonylag magasak az internetezés költségei és hogy kevesen vannak tisztában a távmunka követelményeivel.

3.4. Kettőnél több alanyú munkaviszony (Munkaerő-kölcsönzés)

Itt a jogviszony 3 személy között jön létre: a munkát végző, a munka megrendelője, és a munkavállalót folyamatosan alkalmazó cég között (munkaerő kölcsönző). A munkaviszony a munkaerőt kölcsönbe adó és a munkavállaló között jön létre, azaz a dolgozó a szolgáltató vállalat állományában van. A kölcsönbe vevő cég általában havonta fix szolgáltatási díjat fizet a kölcsönbe adónak, ami fedezi a dolgozó munkabérét, a járulékokat, valamint a szolgáltatás díját. E foglalkoztatási forma ideiglenesen felmerülő munkaerő-szükséglet kielégítésére szolgál: ez lehet alacsony kvalifikációt igénylő munka éppúgy, mint magas kvalifikációt igénylő. A kölcsönzés szólhat rövid távra (néhány hetes foglalkoztatás betegszabadság idejére), de hosszabb távra is (szülési szabadság, hosszú távú projekt esetében).

E foglalkoztatási forma hátrányai közé sorolható a munkavállaló szempontjából, hogy a munkavégzés általában nem folyamatos, kisebb, nagyobb szünetek szakítják meg, egyik céggel sem tud hosszú távú kapcsolatot kialakítani.

Előnye ugyanakkor, hogy az egyén sokféle szituációban kipróbálhatja magát, kihasználhatja képességeit, változatos munkát végezhet, tapasztalatokat szerezhet. A magyar gyakorlatra ugyanakkor inkább az jellemző, hogy a kölcsönbeadó cég maga is a megrendelő igényeinek megfelelő időtartamra köt szerződést a munkavállalóval,

30

így a kölcsönzés végével megszűntetik a szerződést. Ideális esetben azonban egy munkaviszony alatt több kikölcsönzés is történik.17

A kölcsönbe vevőnek azért előnyös ez a konstrukció, mert nem kell a munkaerőt állományban tartania, azaz csak arra az időre kölcsönöz, míg valóban szüksége van rá az adott feladat ellátásához (ez különösen idénymunkáknál, projektfeladatoknál kedvező). Emellett a szolgáltatásért fizetett összeg költségként elszámolható. Akkor is gyakran alkalmazzák, ha a szervezetnél létszámstop van, vagy a céget bizonyos létszámhoz kötött mutatók alapján értékelik. Az is előfordul, hogy a szervezetek a kölcsönzött munkaerőnek kevesebb bért ajánlanak, mint az ugyanolyan munkát végző, de állományban lévő foglalkoztatottnak.

2008-ban a legtöbb kölcsönzött munkaerőt a feldolgozóipar, a mezőgazdaság illetve az adminisztratív és szolgáltató tevékenységet nyújtó cégek alkalmazták.

A kölcsönzött munkaerő nagy részét, több mint 80%-át fizikai munkakörökben foglalkoztatták, ezen belül elsősorban betanított munkásként. A kölcsönzéssel foglalkoztatottak 54%-a volt férfi. A nőknél gyakoribb volt a szellemi munkakörben való foglalkoztatás: a kölcsönzöttek 60%-a dolgozik ilyen munkakörben. A kölcsönzöttek kb. 60%-a a 25-49 éves korosztályból került ki, több mint 40%-uk 8 általános vagy alacsonyabb iskolai végzettséggel rendelkezett, további 28%-nak volt szakmunkás vagy szakiskolai végzettsége. A felsőfokú végzettségű kölcsönzöttek aránya 5% körül volt.

A válság hatására a kölcsönzött munkavállalókat foglalkoztató cégek száma csökkent 2009-ben. Az így munkához jutók száma is harmadával csökkent. A kölcsönzések 76%-ában fizikai munkakörben dolgozókat alkalmaztak. 2008. évvel összehasonlítva a csökkenés feltehetően azért következett be, mert a leépítések a fizikai munkaköröket érintették. A válság az alacsony iskolai végzettségűeket érintette elsősorban: 2009-ben a 8 általános vagy alacsonyabb végzettséggel rendelkezők aránya 24%-ra csökkent, a szakmunkás végzettségűeké pedig 37%-ra nőtt. A felsőfokú végzettségűek aránya 7%-ra emelkedett.

A válságból való kilábalás jele volt, hogy 2010-ben a kölcsönzőkkel szerződött munkavállalók száma nem csak elérte, de meg is haladta a 2008-as szintet (a 2009-es kb. 80 ezer főről 130 ezerre nőtt). 2011-ben azonban újra visszaesés következett be valamivel a 2008-as szint alá. 2011-ben a 111 ezer főből a fizikai munkakörökben dolgozó kölcsönzöttek aránya 83% volt (elsősorban betanított munkások), a többit szellemi munkakörben foglalkoztatták (főként ügyviteli dolgozóként). Az arányok nem különböznek a 2010-es évétől. 2011-ben a kölcsönzöttek iskolai végzettség szerinti megoszlása csaknem megegyezik a 2009-es évivel.

Forrás: FSZH 2009, FSZH 2010, NMH 2011

3.5. Ál-önfoglalkoztatás

Az ál-önfoglalkoztatók jogi értelemben nem különböznek az egyéni vállalkozóktól, illetve kisvállalkozóktól, tevékenységüket a polgári, kereskedelmi jog hatálya alá eső jogviszony keretében végzik, akárcsak az önfoglalkoztatók (self-employed). Amik megkülönböztetik őket az ideáltipikus önfoglalkoztatóktól azok a következők: nem rendelkeznek saját munkaeszközökkel, nem alkalmaznak saját munkavállalókat, jellemzően egyetlen munkaadóval (szerződő féllel) állnak kapcsolatban, gazdaságilag teljes mértékben tőle függenek, a munkát rendszeresen, állandó jelleggel látják el, munkafegyelem megtartására kötelezettek, és jellemzően

17 Németországban pl. 2004-ig érvényben volt az a szabály, hogy a munkaszerződés időtartamának legalább 25%-kal meg kell haladnia a kölcsönzés időtartamát (Kártyás 2011).

31

a munkaadó rendelkezésére kell, hogy álljanak, aki széles körű utasítási jogkörrel bír. Gyakori, hogy bele vannak kényszerítve ebbe a szituációba, azaz nem önként választják ezt a formát.

A probléma e formával az, hogy a jog a két felet egyenrangúan kezeli, holott az ál-önfoglalkoztató gazdaságilag kiszolgáltatott, gyakorlatilag munkavállalói viszonyban van úgy, hogy nem kapja meg a munkavállalókat általában megillető jogi védelmet. (Jogilag ez a forma megbízási szerződés vagy vállalkozói szerződés formájában jön létre, de ezek valójában színlelt szerződések, amit gyakran nehéz bizonyítani. A megbízási szerződés esetén fennáll a megbízott biztosítása, jár szülési szabadság és táppénz, de nem jár betegszabadság és fizetett szabadság a részére. A megbízási szerződés nem eredményköteles. A vállalkozói szerződés eredményköteles, nem jár fizetett szabadság, betegszabadság, táppénz és szülési szabadság sem). Ezért egyes országokban kialakították a munkavállalókhoz hasonló státuszú önfoglalkoztató személyek kategóriáját: megilleti őket a kollektív szerződés kötésének joga, kiterjed rájuk a szabadidőre vonatkozó munkajogi szabályozás és jogvitáikban a munkaügyi bíróság ítél (Nacsa 1997, 53.o.). A statisztikákban nem az ál-önfoglalkoztatókat, hanem az önfoglalkoztatókat (egyéni vállalkozókat) jelenítik meg, hiszen az előbbieket nagyon nehezen lehetne számba venni.

3.6. Az atipikus foglakoztatás elterjedtsége

E formák európai elterjedését általában elégedettség övezte a 80-as években, mivel ebben látták a világpiaci versenyképesség, a munkaerő-piaci rugalmasság javításának lehetőségét, a foglalkoztatottság növelését az olyan csoportok számára is, akik hátránnyal indulnak a munkaerőpiacon (Nacsa 1997). Mára azonban megjelentek az ilyen típusú foglalkoztatást bíráló kritikák is, melyek azt hangoztatják, hogy bár új munkahelyek jöttek létre, a ledolgozott munkaórák száma, illetve a kifizetett bérek alapvetően nem nőttek, a munkavállalók pedig általában nem önként vállalják ezeket a foglalkoztatási formákat.

Magyarországon, annak ellenére, hogy a kormányzat tesz némi erőfeszítést a munkaerőpiac rugalmasságának növelésére, kevésbé elterjedtek e foglalkoztatási formák , mint az Unió más országaiban. Hazánkban a foglalkoztatottak negyedét adja a három nyilvántartott atipikus forma, míg az Unióban közel 50%-ot tesz ki.

Az egyéni vállalkozók magas létszáma általában a fejletlenebb gazdaságokat jellemzi, sok esetben a mezőgazdaságban dolgozók állnak a magas arányok mögött (Frey 2004), illetve az, hogy egyre gyakrabban váltják ki a munkaviszonyt az olcsóbb önfoglalkoztatással.

A részmunkaidős foglalkoztatásnál van a legnagyobb elmaradásunk az uniós átlaghoz képest, bár a határozott idejű foglalkoztatás sem mondható gyakorinak, de népszerűsége egyre nő. A részmunkaidőben való foglalkoztatásra jóval nagyobb a kereslet, mint a munkaadók kínálata: e forma túl drága volt a foglalkoztatóknak olyan költségek miatt, melyek nem függtek a munkaidő hosszától18.

Ami a távmunkát illeti, a hazai internet-elterjedtség mellett egyáltalán nem meglepő, hogy jóval kevesebben (2003-ban kb. 24,5 ezer fő) dolgoznak

18 Ilyen lehetett pl. a tételes eho, mely teljes munkaidős állások esetén 1950Ft/fő/hó volt. A törvény szerint a teljesnél rövidebb munkaidős (azaz részmunkaidős) foglalkoztatás esetén a tételes ehót a munkaidővel arányosan kellett megfizetni, de legalább 50%-ot fizetni kellett. Azaz ha valakit napi 4 óránál rövidebb időre foglalkoztattak, a tételes eho akkor is 1950Ft*0,5=975Ft. Ezt a szabályt 2005. novemberétől vezették be épp az uniós jogharmonizáció miatt és a részmunkaidő elterjedését akadályozó szabályok lebontásával összhangban. Korábban nem volt különbség a teljes és részmunkaidős munkaviszonyban alkalmazottak ehojában. 2010 januárjától a tételes eho-t eltörölték.

32

távmunkásként, mint egyes uniós országokban, ahol a foglalkoztatottak kb. 13%-a él ezzel a lehetőséggel részben vállalkozóként, részben alkalmazottként (Frey 2004, 200.o.).

2.5. táblázat: A foglalkoztatottak összetétele, 2011, 15-64 éves népesség, %

Ország Egyéni vállalkozó Részmunkaidő Határozott idejű szerződés Magyarország 11,4 6,4 8,9

Csehország 17,2 4,7 8,0 Lengyelország 18,5 7,3 26,9

Szlovénia 11,9 9,5 18,0 Szlovákia 15,8 3,9 6,5

Spanyolország 15,5 13,7 25,4 Görögország 30,4 6,6 11,6 Franciaország 10,9 17,6 15,2

Hollandia 13,7 48,5 18,2 Németország 10,5 25,7 14,8

Nagy-Britannia 13,1 25,5 6,0 Svédország 9,4 26,0 14,9 EU 15 átlag 14,0 21,7 14,2 EU 27 átlag 14,3 18,8 14,0

Forrás: Fazekas- Benczúr - Telegdy, 2012

Összefoglaló kérdések:

1. Ismertesse a legfontosabb munkaerő-piaci fogalmakat!

2. Milyen módszerekkel mérhető a munkanélküliség? Mik az eltérések és az azonosságok a regisztrált munkanélküliek és az ILO definíció szerinti munkanélküliek állományában?

3. A viszonylag kedvező munkanélküliségi ráta milyen kedvezőtlen tendenciákat illetve jellegzetességeket fed el?

4. Milyen inaktív csoportokat ismer? Melyek azok az inaktív csoportok, melyek létszámának növekedését a kormányzat általában támogatja?

5. Ismertesse a legfontosabb munkaerő-piaci tendenciákat a ’90-es évektől!

6. Milyen atipikus foglalkoztatási formákat ismer? Mi jellemzi ezeket? Mennyire elterjedtek Magyarországon és az Európai Unióban?

7. Milyen előnyökkel és hátrányokkal járnak az egyes atipikus foglalkoztatási formák a munkavállaló és a munkaadó szempontjából?

Irodalom

Bajnai Blanka – Hámori Szilvia – Köllő János (2008): A magyar munkaerőpiac néhány vonása európai tükörben. In FazekasKároly – Köllő János (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2008. MTA KTI, OFA, pp 38-86.

Fazekas Károly – Lovász Anna – Telegdy Álmos (szerk.) (2009): Munkaerőpiaci tükör 2009. MTA KTI, OFA

33

Fazekas Károly – Köllő János (szerk.) (2008): Munkaerőpiaci tükör 2008. MTA KTI, OFA

Fazekas Károly – Cseres-Gergely Zsombor (szerk.) (2007): Munkaerőpiaci tükör 2007. MTA KTI, OFA

Fazekas Károly – Kézdi Gábor (szerk.) (2006): Munkaerőpiaci tükör 2006. Budapest: MTA KTI, OFA

Fazekas Károly – Kézdi Gábor (szerk.) (2011): Munkaerőpiaci tükör 2011. Budapest: MTA KTI, OFA

Fazekas Károly – Molnár György (szerk.) (2010): Munkaerőpiaci tükör 2010. MTA KTI, OFA

Fazekas Károly – Varga Júlia (szerk.) (2004): Munkaerőpiaci tükör 2004. Budapest: MTA KTI, OFA

Fazekas Károly (2003): Munkaerőpiaci tükör 2003. Budapest: MTA KTI, OFA

Frey Mária (1997): Foglalkoztatottak és nem-foglalkoztatottak a kilencvenes évek munkaerőpiacán. Vezetéstudomány, 10.szám pp.35-47

Frey Mária (2004): A munkaerőpiac jogszabályi és intézményi környezetének változása. In Fazekas Károly és Varga Júlia (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2004. Budapest: MTA KTI, OFA, pp.195-216.

Frey Mária (2009): Nők és férfiak a munkaerőpiacon. In Nagy Ildikó – Pongrácz Tiborné (szerk.): Szerepváltozások. Jelentés a nők és férfiak helyzetéről. Budapest: TÁRKI, SZMM

FSZH (2009): Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők 2008. évi tevékenységről. Budapest: FSZH, www.fszh.hu

FSZH (2010): Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők 2009. évi tevékenységről. Budapest: FSZH, www.fszh.hu

NMH (2011): Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők 2011. évi tevékenységről. Budapest: NMH

Galasi Péter (2004): Túlképzés, alulképzés és bérhozam a magyar munkaerőpiacon. In Fazekas Károly és Varga Júlia (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2004. Budapest: MTA KTI, OFA, pp. 72-79

Kártyás Gábor (2011): Az első hullám: a kölcsönzöttek leépítése. Munkaügyi Szemle, 55. évf. 1. sz., 31-36.o.

Kertesi Gábor – Köllő János (2005): Felsőoktatási expanzió, „diplomás munkanélküliség” és a diplomák piaci értéke. Budapesti Munkagazdaságtani Füzetek 2005/3 Budapest: MTA KTI, Budapesti Corvinus Egyetem

Kertesi Gábor – Köllő János (2006): A diplomások keresete 1992-2005-ben. In Fazekas Károly – Kézdi Gábor (szerk.) (2006): Munkaerőpiaci tükör 2006. Budapest: MTA KTI, OFA

Koltai Luca (2011): A „nagyon atipius” foglalkoztatási formák jellemzői és lehetséges szerepük a foglalkoztatásban. Munkaügyi Szemle, 55. évf. 3. sz., 74-83.o.

34

Köllő János (2005): A nem foglalkoztatottak összetétele az ezredfordulón. Budapesti Munkagazdaságtani Füzetek 2005/2 Budapest: MTA KTK, Budapesti Corvinus Egyetem

KSH (2010a): Főbb munkaügyi folyamatok, 2009 I-IV negyedév. Statisztikai Tükör, IV évf. 45. sz.

KSH (2010b): Munkaerő-piaci helyzetkép, 2009. Statisztikai Tükör, IV évf. 14. sz.

Lakatos Judit (1995) Eltérés és azonosság a regisztrált munkanélküliek és az ILO definíció szerinti munkanélküliek állományában. Munkaügyi Szemle, június pp.15-18

Laky Teréz (1998): Változó fogalmak a munka változó világában. Közgazdasági Szemle, február pp.123-136

Laky Teréz (2003): Munkaerőpiac Magyarországon 2002-ben. In Fazekas Károly (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2003. Budapest: MTA KTI, OFA

Laky Teréz (2004): Munkaerőpiac Magyarországon 2003-ban. In Fazekas Károly és Varga Júlia (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2004. Budapest: MTA KTI, OFA pp.15-38.

Lannert Judit (2004): Alapvető tények az oktatási expanzióról. In Fazekas Károly és Varga Júlia (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2004. Budapest: MTA KTI, OFA pp.64-68

Nacsa Beáta (1997) Az atipikus munkaviszonyok szabályozása Nyugat-Európa egyes országaiban In: Laky Teréz et al.: Az atipikus foglalkozatási formák. Budapest: Információs Stratégiai Munkacsoport (Európai Tükör, Műhelytanulmányok)

Németh Béla (2004): Új munkaforma: a Távmunka. Humánpolitikai Szemle 1. sz.

További ajánlott irodalmak

Frey Mária (2000): A munkaidő rendszerek rugalmassága. Közgazdasági Szemle, december pp.1008-1026

Gere Ilona (1997): A munkanélküliség alakulása a számok tükrében 1990 és 1996 között. Vezetéstudomány, 10.szám pp.48-56

Gere Ilona (1997): A nyugdíjazás, mint a munkanélküliség megelőzésének, levezetésének eszköze. Munkaügyi Szemle, október pp.13-16

Héthy Lajos (2000): Országos jövedelempolitikai megállapodások. Közgazdasági Szemle, január pp.81-93

Héthy Lajos (2001): A rugalmas foglalkoztatás és a munkavállalók védelme. A munkavégzés új jogi keretei és következményeik a munkavállalókra. In Frey Mária (szerk.): EU-konform foglalkoztatáspolitika, Budapest: OFA

KSH (2010c): Átmenet az iskolából a munka világába, 2009. Statisztikai Tükör, IV évf. 41. sz.

Tóth András (2001): Minimálbér 2000: ugrás a jövőbe vagy ugrás a gödörbe? Esély, január pp.3-20

35

3 fejezet: Az Európai Unió munkaerőpiaca

A harmadik fejezetben az olvasó megismerheti: - az Európai Unió foglalkoztatáspolitikai céljait - az uniós munkaerő-piaci statisztikákat

1. Az uniós célok

Az Unióban a munkavállalókat érintő kérdések sokasága egyre inkább függetlenedik a nemzeti keretektől, egyre több figyelmet fordítanak a közös cselekvésekre részint a munkaerőpiacot, részint a szociálpolitikát illetően. 1997 óta a tagállamoknak az uniós irányelveknek megfelelő nemzeti foglalkoztatási akcióterveket kell készíteniük. Az uniós tervek elsősorban a foglalkoztatás növelésére és a munkaerőpiac rugalmasabbá tételére irányulnak. 2000-ben Lisszabonban kitűzték a foglalkoztatási célokat: 2010-re a foglalkoztatottságnak el kellett volna érnie a 70%-ot, nőknél a 60%-ot. 2001-ben Stockholmban köztes célokban is megállapodtak: 2005-re 67%-os foglalkoztatottság elérése volt a cél (nők esetén 57%). Emellett új célt is kitűztek: az 55-64 évesek foglalkoztatottságát 50%-ra szerették volna emelni. E célokat az 1997 és 2000 közti pozitív munkaerő-piaci fejleményekre alapozták, melyek az akkori eredmények alapján nem tűntek elérhetetlennek. A növekedés azonban 2000 után megtorpanni látszott, ezért 2003-ban életre hívtak egy munkacsoportot Wim Kok volt holland miniszterelnök vezetésével, melynek az volt a feladata, hogy megvizsgálja a munkaerő-piaci folyamatokat és azt, hogy mennyire képesek megfelelni a tagállamok az új kihívásoknak. A munkacsoport országspecifikus ajánlásokat is megfogalmazott.

2010-ben az Unió elfogadta az Európa 2020 stratégiát. Ennek öt célkitűzése közül az első a 20-64 éves korosztály foglalkoztatási rátájának emelése 75%-ra 2020-ig.

3.1. táblázat: Alapvető statisztikák, 2011

EU-27 EU-15 USA Japán Népesség (millió fő) 502,2 399 311 128 Foglalkoztatási ráta (a munkavállalási korú népesség %-ában)

64,2 65,4 66,6 70,3

Munkanélküliségi ráta 9,7 9,6 9,1 4,8 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu, USA: US Census Bureau

2. Foglalkoztatottság

Mivel a 2010-es célkitűzések a 20-64 éves korosztályhoz kapcsolódnak, így a foglalkoztatási rátákat is ennek megfelelően érdemes vizsgálni. A válság valamelyest nyomot hagyott az EU-27 foglalkoztatottsági rátáin. Míg 2008-ban ez 70,3% volt, 2011-re 68,8%-ra esett vissza (az EU-15-ben 69,7% volt). A 75%-os célkitűzést már most teljesíti Hollandia (77%), Németország (76%), Dánia (75,7%), és Ausztria (75,2%), de nincs sokkal lemaradva az Egyesült Királyság vagy

36

Finnország. A legrosszabb foglalkoztatási rátája Magyarországnak van (60,7%-kal).19

A nők rátája 62,3% volt 2011-ben az EU 27-ben. 70%-ot meghaladta pl. Svédországban (77%), Finnországban, Hollandiában és Németországban. Ezekben az országokban, mint az látni fogjuk, hagyományosan magas a nők részmunkaidős foglalkoztatása. Ezzel szemben a legalacsonyabb Olaszországban (49,9%), de ezután a sorban rögtön Spanyolország, Magyarország és Románia következik a maga 55-56%-os értékeivel.

A nők mellett a másik csoport, akinek a foglalkoztatását növelni igyekeznek, az idősebb korosztály (55-64 évesek). Fontos, hogy a tagállamok ösztönözzék az idősebbek munkában tartását, maradását és kerüljék a korai nyugdíjazást. 2011-ben az EU-27-ben ennek a korosztálynak a foglalkoztatási rátája 47,4% volt. (Svédországban pl. 72%, de Németországban is 60%). Ehhez képest nem éri el a 40%-ot pl. Magyarországon (36%), Szlovéniában (31%), Olaszországban, Spanyolországban, Lengyelországban, Görögországban és Luxemburgban (utóbbi két esetben a ráta 39% volt).

Az elmúlt évek tendenciái azt jelzik, hogy az újonnan létrejövő munkahelyek

már általában valamelyik atipikus foglalkoztatási formához kapcsolódnak. Ezek az egyes tagországokban különböző mértékben terjedtek el. Az országok nemcsak abban különböznek egymástól, hogy a foglalkoztatottak mekkora hányadát teszi ki az atipikus formában alkalmazott munkaerő, hanem abban is, hogy melyik atipikus forma a legjellemzőbb az adott régióban.

A részmunkaidőben foglalkoztatottak aránya 2011 -ben 19,5 % volt az EU-27-ben. A részmunkaidő különösen a nők foglalkoztatását jellemzi: női foglalkoztatottak 32,1%, míg a férfiak 9 %-a dolgozik ebben az atipikus formában. A részmunkaidős foglalkoztatás meglehetősen nagy eltéréseket mutat országonként: Hollandiában a foglalkoztatottak 49,1 %-a dolgozik így, míg Svédországban 26%, Nagy-Britanniában pedig 26,8 %, ezzel szemben Csehországban Szlovákiában és Bulgáriában nagyon alacsony (nem éri el az 6%-ot) (Magyarországon 6,8%). A részmunkaidős foglalkoztatás bizonyos munkaerő-piaci csoportokban gyakoribb, így a legfiatalabb és a legidősebb foglalkoztatotti korosztályok, valamint a női munkavállalók körében. Hollandiában a nők háromnegyedét (76,7 %) részmunkaidőben foglalkoztatják, míg Németországban ez az arány 45,7%. Az EU-27 közül Bulgáriában a legalacsonyabb a részmunkaidőben dolgozó nők aránya, mindössze 2,6 %.

19 Forrás: a fejezet statisztikai adatai az Eurostat-ból származnak.

37

3.2. táblázat: A 20-64 éves népesség foglalkoztatási rátája országonként 2011-ben, % Ország Foglalkoztatási arány

Összesen Férfiak Nők Újonnan csatlakozók Magyarország 60,7 66,8 54,9 Cseh Köztársaság 70,9 79,9 61,7 Lengyelország 64,8 72,2 57,6 Szlovákia 65,1 72,7 57,6 Szlovénia 68,4 71,8 64,8 Románia 62,8 69,9 55,7 5 Bulgária 63,9 66,6 61,2 Régi tagországok Dánia 75,7 79,0 72,4 Franciaország 69,1 73,8 64,6 Görögország 59,9 71,1 48,6 Hollandia 77,0 82,6 71,4 Nagy-Britannia 73,6 79,4 67,9 Németország 76,3 81,4 71,1 Olaszország 61,2 72,6 49,9 Spanyolország 61,6 67,6 55,5 Svédország 80,0 82,8 77,2 EU-15 átlag 69,7 76,0 63,4 EU-27 átlag 68,69 75,0 8 62,3

Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu Határozott idejű szerződéssel a foglalkoztatottak 14,1%-a dolgozott 2011-ben

az Unióban. Lengyelországban kiemelkedően magas az ilyen formában alkalmazottak aránya (26,9 %), de Spanyolországban is több mint a foglalkoztatottak egynegyedét teszik ki. (Lengyelországban gyorsan történt az emelkedés, hiszen 1998-ben még a foglalkoztatottak kevesebb, mint 5%-át foglalkoztatták határozott idejű szerződéssel). Ugyanakkor Romániában, a balti államokban, és Bulgáriában kevesebb, mint 5%. A nők és férfiak közt e tekintetben nincsenek jelentős eltérések.

3. Munkanélküliség

Az egyik legnagyobb problémának továbbra is a munkanélküliséget tekintik, ez 2011-ben az EU-27-ben 9,7% volt. Mind az értékekben, mind az elmozdulásokban jelentős különbségek vannak a tagállamok között. A legmagasabb ráták a régi tagállamok közül Spanyolországot, Görögországot, és Írországot jellemzik (14-22%), míg a legalacsonyabb értékeket Hollandiában, Németországban és Ausztriában találjuk (4-6%). Az új tagországok közül Szlovákiában (13,6 %) és a balti államokban (13-16%) a legmagasabbak az értékek, a legalacsonyabb pedig Ciprus rátája (7,9 %).

A bővített EU-ban magasabb a nők munkanélküliségi rátája: 2011-ben a nőket 9,8%, míg a férfiakat 9,6%-os ráta jellemezte, országonként azonban vannak eltérések.

A fiatalok munkanélkülisége (15-24 évesek) továbbra is magasnak mondható, EU-27 átlagot tekintve 21,4 % körül mozog (2011), kb. kétszer annyi, mint a munkanélküliségi ráta. A régi tagországok közt legmagasabb az értéke Spanyolországban (46,4%), és Görögországban (44,4%), az újak közül pedig Szlovákia (33,5%) és a balti államok rendelkeznek rossz értékekkel. A fiatalok

38

munkanélkülisége a legalacsonyabb Hollandiában (7,6%), Németországban (8,6%) és Ausztriában (8,3%).

A tartós munkanélküliség 2000 óta 3,9 és 4,2% közt ingadozik, 2011-ben 4,1%-ot tett ki (az aktívak %-ában). A régi tagországok közül itt Spanyolország, Görögország és Írország szerepel rosszul (8-9%, az újak közt pedig magas értékekkel bír Szlovákia és a Baltikum (8-9%) . Ezzel szemben néhány országban sikerült 1% körül stabilizálni a tartós munkanélküliséget, így ezzel büszkélkedhet Ausztria és Hollandia.

A munkanélküliség regionális különbségei a régi és az új tagországokban is jelentősek.

Összefoglaló kérdések:

1. Mennyire terjedtek el az atipikus foglalkoztatási formák az Európai Unióban?

2. Hasonlítsa össze Magyarország és az Unió egészének munkaerőpiacát gazdasági aktivitás és egyéb jellemzők tekintetében!

Irodalom

Fazekas Károly – Kézdi Gábor (szerk.) (2006): Munkaerőpiaci tükör 2006. Budapest: MTA KTI, OFA

Fazekas Károly – Köllő János (szerk.) (2008): Munkaerőpiaci tükör 2008. MTA KTI, OFA

Statisztikai adatok: Eurostat, letöltve: http://epp.eurostat.ec.europa.eu

39

4. fejezet: Foglalkoztatáspolitika

A negyedik fejezetben bemutatjuk: - a passzív foglalkoztatáspolitikai eszközrendszert - a legfontosabb aktív foglalkoztatáspolitikai eszközközöket

A foglalkoztatáspolitikai eszközök közt alapvetően két nagyobb csoportot

tartunk nyilván: az aktív és a passzív eszközöket. A passzív eszközök célja a jövedelem visszapótlása, míg az aktív eszközöké az, hogy segítsék a munkaerőpiachoz való mielőbbi integrálódást.

1. Passzív eszközök

A passzív eszközök célja alapvetően az, hogy a munkanélkülivé vált személyeknek valamilyen formában biztosítsák a kiesett jövedelem pótlását. A Foglalkoztatási törvény a munkanélküliek különböző csoportjaira (pl. a nyugdíj előtt álló munkanélküliekre, a pályakezdő munkanélküliekre, a tartósan munkanélküliekre) különböző ellátási formákat vezetett be a ’90-es évek elején, melyek az azóta eltelt időszakban folyamatosan változtak. Mielőtt részletesen bemutatjuk a legfontosabb passzív eszközöket, először definiálnunk kell azon személyek körét, akiket a munkaügyi központok munkanélkülinek – 2005. november elsejétől álláskeresőnek – tekintenek, és akiknek egy része jogosult lehet az alább felsorolt ellátási formákra.

Álláskereső (munkanélküli) az a személy, aki rendelkezik a munkaviszony létesítéséhez szükséges feltételekkel, oktatási intézmény nappali tagozatán nem tanul, öregségi nyugdíjra nem jogosult, rehabilitációs járadékban / ellátásban nem részesül, munkaviszonyban nem áll (alkalmi foglalkoztatásnak minősülő jogviszonyban állhat), keresőtevékenységet nem folytat, elhelyezkedése érdekében együttműködik az állami foglalkoztatási szervvel, ahol álláskeresőként nyilvántartásba vették. Az együttműködés azt jelenti, hogy regisztráltatja magát, legalább 3 havonta jelentkezik20, 15 napon belül bejelenti, ha státusa módosul, részt vesz a munkahely felkutatásában, a megfelelő munkahelyre szóló állásajánlatokat, képzési lehetőségeket elfogadja stb..

A következőkben a passzív eszközöket ismertetjük.

1.1. Álláskeresési járadék (korábban munkanélküli járadék)

Ez a munkanélküli-ellátórendszer egyik legfontosabb pillére. A járadékra való jogosultság megszerzése biztosítási jellegű, azaz alapvetően azok kaphatják, akik munkavállalóként vagy vállalkozóként eleget tettek járulékfizetési kötelezettségüknek.

Álláskeresési járadék azt illeti meg, aki álláskereső, az álláskeresővé válást megelőző 3 évben legalább 360 nap jogosultsági idővel rendelkezik21, munkát akar

20 Ez 2013. január 1-jétől elektronikus levélben is megteheti (ld. Flt.) 21 Itt azt veszik figyelembe, hogy mennyi időt töltött munkaviszonyban, (vagy ennek megfelelő jogviszonyban pl. közalkalmazottként), közfoglalkoztatási jogviszonyban az elmúlt 3 évben vagy

40

vállalni, de önálló álláskeresése nem vezetett eredményre, az állami foglalkoztatási szerv nem tud megfelelő munkahelyet felajánlani. A „megfelelő munkahely” kategóriát a törvény külön szabályozza.

A járadék folyósításának időtartama a megelőző 3 év munkaviszonya (ill. a már említett jogviszonyok) alapján kerül kiszámításra, úgy hogy 10 nap jogosultsági idő felel meg 1 nap járadékfolyósítási időnek22. Ennek megfelelően a 360 nap minimum jogosultsági idő 36 nap járadékfolyósítási időnek felel meg. A járadék folyósításának maximum időtartama 90 nap (azaz 3 hónap). Ha valaki kimerített a 90 napot, akkor válik újra jogosulttá, ha újból megszerzi a 360 nap jogosultsági időt.

A járadék mértéke alapvetően a korábbi bérhez, jövedelemhez igazodik: az álláskeresővé válást megelőző 4 naptári negyedévben elért - munkaerőpiaci-járulék alapját képező - jövedelem havi átlagos összegét veszik alapul. A kiszámított átlagos járulékalap 30-ad része lesz az 1 napra járó álláskeresési járadék alapja. E járadékalap 60%-a az álláskeresési járadék, de legfeljebb a hatályos legkisebb munkabér.

Ha az álláskeresési járadékban részesülőnek sikerül határozatlan idejű teljes vagy részmunkaidős (legalább 4 órás) állást találnia, a fennmaradó időre járó járadék egy részének egyösszegű kifizetését kérheti, ez a hátralévő összeg 80%-a lehet. Ha kifizették, úgy kell tekinteni, hogy az álláskereső a folyósítási idejét kimerítette. Így ha talál állást, egyfajta bónuszt (álláskeresési prémiumot) kap, ami segíti a munkába állást.

Részmunkaidős foglalkoztatás esetén a munkaviszonyban eltöltött napok számítanak, nem a ledolgozott munkaórák, ugyanakkor a járadék mértékét nyilvánvalóan befolyásolja a részmunkaidős foglalkoztatás.23

meddig folytatott egyéni vagy társas vállalkozói tevékenységet, amikor fizette a járulékot. Tehát megbízási jogviszony esetén nem jár. A 3 éves szabály 2012. január 1-jén lépett érvénybe, korábban (egy fél évig) az elmúlt 5 évet, előtte az elmúlt 4 évet vették figyelembe. 22 2011. szeptember 1-jétől változott, korábban 5 nap munkával töltött idő felelt meg 1 járadékos napnak. 23 A munkanélküli járadék szabályozása folyamatosan változott az elmúlt 20 évben, általában elmondható, hogy minden tekintetben szigorodtak a szabályok. A foglalkoztatási törvény (a többször módosított 1991. évi IV. törvény a foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról, röviden Flt.) hatálybalépésekor egyéves munkaviszony kellett a minimum 6 hónap járadékos idő megszerzéséhez és 4 éves munkaviszony annak, aki a maximális, akkor még 2 éves járadékos időre tartott igényt. 1992-ben a minimális idő 4,5 hónapra, míg a maximális 1,5 évre változott, majd 1993-ban újabb módosítással a minimum 3 hónap (azaz 4 nap elegendő volt 1 járadékos nap megszerzéséhez), míg a maximum 1 év lett, miközben a jogszerző idő változatlan maradt (Frey 2002, 193.o.). 1997-ben, majd 2000 februárjában újabb változást hajtottak végre, így már 5 nap kellett egy járadékos nap megszerzésére, és a maximum időtartam is 270 napra módosult. 2005 novemberében lépett életbe az a szabály, hogy a korábbi 200 nap helyett 365 munkaviszonyban eltöltött nappal lehetett megszerezni a – most már álláskeresési – járadékra való jogosultságot, ennek megfelelően a minimum járadékfolyósítási idő is módosult 40 napról 73 napra. A következő változás 2011.09.01-jén lépett életbe, itt az elmúlt 5 évet veszik figyelembe, de 10 nap kell 1 járadékos nap megszerzéséhez és a maximált időtartam 3 hónapra rövidült. A legutolsó változás szerint az elmúlt 3 évet veszik figyelembe, 360 nap kell a jogosultság megszerzéséhez, míg a többi változatlan maradt.

41

1.2. Nyugdíj előtti álláskeresési segély

Ezt az ellátási formát 2011.szeptember 1-jén hozták vissza. Ez a korábbi nyugdíj előtti munkanélküli segélynek feleltethető meg. Ennek megfelelően az álláskeresési segélyre azok jogosultak, akiknek a kérelem benyújtásának időpontjában maximum 5 évük hiányzik a rájuk irányadó öregségi nyugdíjkorhatár betöltéséhez, legalább 45 napig részesültek álláskeresési járadékban, de annak időtartamát kimerítették, és a kimerítést követő 3 éven belül betöltik a fent említett életkort, illetve rendelkeznek az öregségi nyugdíjhoz szükséges szolgálati idővel és korhatár előtti ellátásban (stb.) nem részesülnek. A segély addig folyósítható, míg az egyén nem válik jogosulttá öregségi nyugdíjra vagy megváltozott munkaképességű személyek ellátására.

Az aktív korban igénybe vehető nyugdíjformák története a korengedményes

nyugdíjazással kezdődött, elsőként ez adott lehetőséget a munkaerőpiacról való kilépésre a nyugdíjkorhatár előtt24. 1994-től került bevezetésre az előnyugdíj25 intézménye. Ezt a nagy költségek miatt a bevezetést követően viszonylag hamar meg akarták szűntetni, már 1995-ben rendelkeztek róla (Bokros-csomag), de végül csak 1997. december 31-ével szűnt meg, ekkor váltotta fel a nyugdíj előtti munkanélküli segély, melynek összege a mindenkori öregségi nyugdíj legkisebb összegének 80%-a volt. Ezt 2005 novemberében az álláskeresési segély követte, ami a minimálbér 40%-ához kötötte az összeget. Ezt váltotta fel 2011 szeptemberében a nyugdíj előtti álláskeresési segély. Az egyes formáknak ugyanakkor van egy bizonyos kifutási ideje, így egymás mellett élnek a különböző ellátások.

Az álláskeresési segély összege a legkisebb munkabér 40%-a, 2013-ban

39.200 Ft.

1.3. Foglalkoztatást helyettesítő támogatás és rendszeres szociális segély

2009. január 1-jétől új típusú ellátást vezettek be: az aktív korúak ellátását. Ezzel gyakorlatilag a korábban már létező, de sok vitát kiváltó rendszeres szociális segélyt alakították át úgy, hogy annak egyes elemeit megőrizték. (A rendszeres szociális segélyezés gyakorlatának legfontosabb problémáit a következő oldal apró betűs részében ismertetjük.)

Az ellátásra való jogosultságot a jegyző állapítja meg. Számtalan – különböző szempontból hátrányos helyzetűnek tekinthető – személy lehet jogosult (bizonyos feltételek mellett) erre az ellátási formára, így pl. az, aki vakok személyi járadékában vagy fogyatékossági támogatásban részesül és azok is, akik kimerítették az álláskeresési támogatásokat (legyen az álláskeresési járadék, segély) és kereső tevékenységet nem folytatnak, és akiknek a megélhetése illetve családjuk megélhetése más módon nem biztosított.

Ez azt jelenti, hogy az a kérelmező és családja26 kaphatja, ahol az egy fogyasztási egységre27 jutó havi jövedelem nem haladja meg az öregségi

26 A törvény családot és nem háztartást definiál, család alatt értve az együtt lakó közvetlen hozzátartozókat (pl. házastárs vagy élettárs illetve önálló keresettel nem rendelkező 20 év alatti gyermek stb.). 27 A fogyasztási egység a családtagoknak a családon belüli fogyasztási szerkezetét tükröző arányszám. (A korábbi 1 főre jutó jövedelem helyett számítják.) Így az első nagykorú családtag arányszáma 1,0, a

42

nyugdíjminimum 90%-át (2013-ban ez 25.650 Ft, mivel az öregségi nyugdíjminimum összege 2008 óta változatlanul 28.500 Ft), és a kérelmezőnek és családjának nincs vagyona28.

Ha a jegyző megállapította az aktív korúak ellátására való jogosultságot, akkor a kérelmező és családja foglalkoztatást helyettesítő támogatásra (régi nevén bérpótló juttatásra, azaz bpj-re, még korábbi elnevezése szerint rendelkezésre állási támogatásra, azaz rátra) vagy rendszeres szociális segélyre válik jogosulttá.

Rendszeres szociális segélyre az lesz jogosult, aki egészségkárosodott, vagy a rá irányadó nyugdíjkorhatárt 5 éven belül betölti vagy 14 éven aluli gyermeket nevel és a gyereke ellátását napközbeli ellátást nyújtó intézményben nem tudják biztosítani (emellett vannak még egyéb esetek is). Összegét úgy számítják, hogy megvizsgálják a család tényleges jövedelmét, és ezt egészítik ki az ún. családi jövedelemhatárig. Ez utóbbit a következőképp kalkulálják: a családi fogyasztási egységek összegét megszorozzák az öregségi nyugdíjminimum 90%-ának megfelelő összeggel. A rendszeres szociális segély összege ugyanakkor nem haladhatja meg a közfoglalkoztatási bér29 SZJA-val, munkavállalói járulékkal, egészségbiztosítási és nyugdíjjárulékkal csökkentett összegének 90%-át.

Akik nem tartoznak a fenti kategóriákba, azoknak az állami foglalkoztatási szervnél nyilvántartásba kell vetetni magukat, mint álláskeresőket. Ha nincs számukra munkalehetőség, akkor foglalkoztatást helyettesítő támogatást kapnak. Ez megszűnik, ha nem fogadják el a felkínált állást (és ennek már nem kell igazodnia pl. a végzettséghez), és akkor is, ha az évente esedékes felülvizsgálaton nem igazolják, hogy az elmúlt egy évben 30 nap keresőtevékenységet folytattak (akár közfoglalkoztatásban, akár egyszerűsített foglalkoztatásban stb.), vagy nem vettek részt képzésben. A település előírhatja a lakókörnyezet rendben tartásának kötelezettségét is. A foglalkoztatást helyettesítő támogatás összege 2013. január 1-jétől az öregségi nyugdíjminimum 80%-a (ez 2013-ban 22.800 Ft)30.

A rendszeres szociális segély kiutalásának önkormányzati gyakorlatát Bódis Lajos

és Nagy Gyula (2008) 2007-ben 44 településen gyűjtött adatok alapján vizsgálta meg. Tanulmányuk alapján a segélyek kiutalásában résztvevők által említett leggyakoribb problémák a következők voltak:

Az önkormányzatok nem rendelkeznek megfelelő kapacitással a jövedelem- és vagyonvizsgálatokhoz, így azok szükségképpen pontatlanok lesznek. A vagyonvizsgálatoknál a lakott ingatlant nem veszik figyelembe, viszont azon kívül kizáró tényező lehet minden, a nyugdíjminimum harmincszorosát meghaladó tétel. Itt legtöbbször a gépkocsi jön számításba, értékének becslése azonban bizonytalan, az értékesebbeket pedig általában lízingelik. Vizsgálni szokták a megélhetési költségeket is, környezettanulmány végzése azonban nem kötelező.

A vagyon, jövedelem és költségek mellett vizsgálják a kérelmező magatartását is (azaz mennyire együttműködő, hajlandó-e elvállalni a felajánlott munkát). Itt általában az

házastársé 0,9, az első két gyermeké gyermekenként 0,8, további gyermekeké 0,7. Ez a számítás a nemzetközi gyakorlattól eltérően jóval nagyobb súlyt ad a gyerekeknek, ami elsősorban a nagyobb családban élőknek kedvez (Firle - Szabó 2008). 28 A vagyon fogalmát szintén definiálja a Szociális törvény: ilyennek tekinthető pl. bizonyos értékhatár felett az ingatlan, a vagyoni értékű jog és a gépjármű, ugyanakkor azt az ingatlant, melyben az egyén életvitelszerűen lakik, nem tekintik a vagyon részének, illetve a mozgáskorlátozottságra tekintettel fenntartott gépjárművet sem. 29 közfoglalkoztatási bér: teljes munkaidős foglalkoztatásnál, szakképesítést és középfokú végzettséget nem igénylő munkakörökben 75.500 Ft, szakképesítést, legalább középfokú végzettséget igénylő munkakörökben: 96.800 Ft. (170/2011 VIII.24. Korm. rendelet) 30 1993.évi III.tv. 35.§

43

a probléma, hogy a magasabb végzettségűeknek nem is tudtak olyan munkát felajánlani, amit kötelességük lenne elfogadni (tehát itt a munkateszt nem vezet eredményre). Emellett az önkormányzatok minden típusú orvosi igazolásra felmentést adnak a felajánlott munka elfogadás alól, hasonló a helyzet akkor, ha a kérelmező a gyermekfelügyelet nehézségeire hivatkozva utasítja el a munkát. Gyakran fordul elő, hogy a segélyezetteket feketén foglalkoztatják, ami csak egy eseteges munkaügyi ellenőrzés esetén derül ki. Bizonyos mértékű feketemunka végzése esetén maguk az önkormányzatok is szemet hunynak a szabálytalanság felett, és folyósítják a segélyt.

A segélyben részesülőknek ritkán kell tartaniuk attól, hogy a nem megfelelő együttműködés miatt megvonják tőlük a támogatást: 2006-ban illetve 2007 első 4 hónapjában az együttműködő szervek havonta átlagosan a segélyezettek kevesebb, mint fél százalékának esetén tettek javaslatot a jegyzőnek a szankcionálásra. A jegyzők ezen időszakban havonta átlagosan a segélyezettek 0,6 %-át büntették kizárással. (Bódis – Nagy 2008, 73.o.)

2. Aktív eszközök

Az aktív eszközök célja nem a jövedelempótlás, hanem a munkanélküliség megelőzése, vagy az újrafoglalkoztatás elősegítése. Jellemzőjük, hogy általában sem az álláskereső, sem a munkáltató nem jut hozzájuk automatikusan, csak kérelemre.

2007 előtt az aktív eszközök meglehetősen gazdag – és talán éppen ezért is átláthatatlan – rendszere állt rendelkezésre, hogy segítse a legkülönbözőbb munkaerő-piaci csoportokat. 2007-ben némiképp átalakult a rendszer, de az átláthatóságot ez nem igazán növelte.

Ahogy az a 4.1. táblázatból is látszik, a legnépszerűbbek közé tartozott a bértámogatás, a munkaerő-piaci képzés, a közhasznú foglalkoztatás és a pályakezdők támogatása. Bár a táblázatban az átlaglétszám szerinti megoszlások szerepelnek, ha az aktív eszközökben érintettek létszámát tekintenénk, magasabb összlétszámot és némiképp más eloszlásokat kapnánk. Az érintett létszámon mindazokat értjük, akik akár csak egy napra is, de részesültek az adott aktív eszközben.

4.1. táblázat: Az aktív eszközökben résztvevők átlagos száma és megoszlása

Aktív eszközök 1994 2000 2001 2003 2005 2006 2007

Munkaerőpiaci képzés 26,7 25,5 26,0 28,4 16,5 20,8 23,4 Közhasznú foglalkoztatás

23,5 23,0 22,1 19,9 22,0 20,7 24,1

Bértámogatás 17,8 26,7 25,3 23,2 25,7 27,0 33,5 Munkahelyteremtő beruházás

20,1 3,1 6,6 1,4 3,8 4,1 2,7

Vállalkozói támogatás 3,2 1,5 1,5 1,4 1,6 1,3 1,7 Részmunkaidő tám. 1,6 - - - 0,8 0,9 0,6 Korengedményes nyugdíj támogatása

5,5 0,0 - - -

Útiktg térítés 2,2 4,0 3,3 3,5 2,6 2,3 1,7 Pályakezdők eszközei 1,7 7,6 6,8 8,7 11,3 12,6 5,8 Önfoglalkoztatói támogatás

4,4 4,9 5,3 4,3 3,8 3,4

Munkahelymegőrzés 2,9 0,1 3,9 6,0 3,5 1,7 Járulékátvállalás 1,2 3,2 4,4 5,3 3,0 0,6 Összesen 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Összesen (fő) 114.795 102.975 104 752 88.259 71.648 62.689 50.873

Forrás: Frey 2006, Frey 2008

44

Az, hogy melyik megyében milyen arányban alkalmazták az egyes

eszközöket, sok esetben összefüggést mutatott a munkanélküliségi ráta nagyságával is. Az alacsonyabb rátájú megyékben valamivel jellemzőbb volt a képzések és a vállalkozóvá válás támogatása. A 2001-2006. évek átlagában a képzésben résztvevők aránya az aktív eszközökben részesülőkön belül pl. Vas megyében 53%, Budapesten 40% volt, szemben az országos 27%-kal, míg vállalkozói támogatásban Vasban 9%, Győr-Moson-Sopronban 8% részesült, szemben az országos 3,6%-kal. A magas rátájú megyékben inkább a közhasznú foglalkoztatásra és a pályakezdők támogatására költöttek. BAZ és Szabolcs-Szatmár-Bereg megyében ebben az időszakban az aktív programok résztvevőinek átlagosan 45 illetve 42%-a közhasznú foglalkoztatásban vett részt, míg az országos átlag 31,5% volt (Frey 2007, 144.o.)

Bár a 4.1 táblázat csak 2007-ig mutatja az aktív eszközök résztvevőit, van néhány

olyan vizsgálat, ami ezen az időszakon túlmutat. Frey Mária rendszeresen elemzi a foglalkoztatáspolitika eszközrendszerét. 2011-es tanulmányában, mely a 2004-2009 közötti időszakot tekinti át, több problémára is felhívta a figyelmet.

A képzésekkel kapcsolatban megjegyzi, hogy a munkaügyi központok által ajánlott képzések fajlagos költsége valamivel magasabb volt ebben az időszakban, mint azoké a képzéseké, melyet a munkanélküli maga keresett és az a központ támogatta. Ugyanakkor az elhelyezkedés (amit a képzés befejezés után 3 hónappal mérnek) az utóbbi esetben magasabb arányú (46-51%) volt, és minden végzettségi kategóriában igaz, hogy a maguk választotta képzésekkel a munkanélküliek jobban el tudnak helyezkedni. Mindkét képzési formára igaz, hogy a résztvevők ötöde a későbbi munkahelyén nem tudta hasznosítani a megszerzett tudást (Frey 2011, 37.o.). A közhasznú foglalkoztatás (ami az érintett létszámot tekintve jellemzően az aktív eszközökben résztvevők harmadát teszi ki) a tartós munkanélkülieknek biztosítja a legális foglalkoztatás lehetőségét, ugyanakkor legfőbb hátránya, hogy viszonylag drága és a nem támogatott formában való továbbfoglalkoztatás csekély, azaz érdemi segítséget nem jelent a nyílt munkaerőpiacra való visszakerüléshez (Frey 2011). A közfoglalkoztatás másik két eleme a vizsgált időszakban az önkormányzatok által szervezett közcélú foglalkoztatás, valamint a közmunka programok, melyek országos feladatokhoz kötődtek (pl. árvízvédelem). (Ez a rendszer azóta átalakult.)

A harmadik legfontosabb (legtöbb embert érintő) aktív eszköz a foglalkoztatás bővítését szolgáló bértámogatás volt. Ennek az eszköznek az egyik legfőbb pozitívumaként említik, hogy a munkaadók a támogatás lejárta után is nagy arányban foglalkoztatták tovább a munkanélkülieket (Frey 2011). A munkaadóknak ugyanakkor kb. 20%-a jelezte, hogy támogatás nélkül is végrehajtotta volna a foglalkoztatás bővítést (holtteher hatás).

2011 januárjától újra átalakították az aktív eszközök körét (különös tekintettel

pl. a közfoglalkoztatásra), így azokkal a továbbiakban nem foglalkozunk, mert még nem állnak rendelkezésre olyan adatok, melyekkel az átalakítás iránya értékelhető lenne.

45

3. További munkaerő-piaci politikák, programok

A következőkben a foglalkoztatás növelésének további eszközeit ismertetjük.

3.1. Start-program

Ez a program 2005. októberében indult és különböző hátrányos helyzetű munkaerő-piaci csoportok elhelyezkedését támogatta, mégpedig úgy, hogy a munkaadóknak nyújtott különböző mértékű járulékkedvezményeket (pl. pályakezdők vagy gyermekgondozási ellátásról visszatérő kismamák/kispapák alkalmazása esetén). A kedvezmények a NAV-nál a leendő munkavállalók által kiváltott kártyákkal voltak igénybe vehetők. A Start-kártyák kiváltásának lehetősége 2013. január 1-jétől megszűnt, de az érvényben lévő kártyák utáni kedvezmények még 2014. dec. 31-jéig érvényesíthetők.

A Start-kártyák helyett 2013 januárjától a korábbiaktól némileg eltérő kedvezmények léptek életbe (ld. 2011/CLVI tv.). Így pl. a 25 év alatti pályakezdők (max. 180 nap munkaviszonnyal) foglalkoztatása esetén a munkaadó max. 100 eFt bruttó bérig mentesül az 1,5%-os szakképzési hozzájárulás és a 27%-os szocho alól 2 évig. A pályakezdők mellett szólnak kedvezmények a tartós munkanélkülieket, a fiatalokat, az időseket vagy a megváltozott munkaképességűeket (ld. rehabilitációs kártya 2004/CXXIII.tv.) alkalmazó munkaadóknak is.

3.2. Egyszerűsített foglalkoztatás

A foglalkoztatás növelése és a feketemunka csökkentése, mint cél az elmúlt évtizedekben többféle megoldási javaslatot is életre hívott.

Az egyik az alkalmi munkavállalói könyv (AMK) volt, melyet 1997-ben vezettek

be, de akkor kezdett igazán terjedni, mikor 2002-ben olcsóbbá tették az ezzel való foglalkoztatást, és külön kedvezményt adtak a regisztrált munkanélküliek alkalmazására. Ezeket a kis kék könyveket a Munkaügyi Központokban lehetett kiváltani, a munkaadóknak pedig naponta ki kellett tölteni és beragasztani a postán megvásárolható ún. közteherjegyeket, melyekkel gyakorlatilag megfizették a bér után a járulékokat. Az AM könyveket elsősorban a mezőgazdasági idénymunkáknál, a vendéglátóiparban, az építőiparban és a diákok nyári foglalkoztatásánál alkalmazták. A jogszabály korlátozta a munkavállalási idő hosszát (a könyvecskét az alkalmi munka nyilvántartására találták ki, nem arra, hogy a „normál” munkaviszonyt kiváltsa), és az így elérhető bérnél is minimumot és maximumot állapított meg. Előnye az olcsóbb foglalkoztatás, az egyszerűbb adminisztráció, illetve az volt, hogy az alkalmi munkavállalóra nem vonatkoztak az Mt. munkaidőre és pihenőidőre vonatkozó szabályai, így munkaszüneti vagy ünnepnapokon is alkalmazni lehetett (Ember 2010). A munkavállaló számára pedig azért volt kedvező, hogy a nyugdíjhoz szükséges szolgálati időt, illetve a munkanélküli ellátásokhoz szükséges jogosultsági időt is össze lehetett így gyűjteni, egészségügyi ellátásokra ugyanakkor csak korlátozottan jogosított. AM könyvvel évente kb. 300 ezren dolgoztak, átlagosan 20 napot töltöttek munkában (Frey 2011). A visszaélések valamint a Munkaügyi Központok számára bonyolult adminisztráció miatt azonban a könyvecskét végül megszűntették, és 2010 januárjától új szabályozás lépett életbe. Ezt azonban viszonylag hamar újra átalakították, mert alkalmazása nehézkes volt.

2010 augusztusától az egyszerűsített foglalkoztatásra új szabályok

vonatkoznak (2010 évi LXXV. tv.). Ennek keretében mezőgazdasági és turisztikai idénymunka valamint alkalmi munka végezhető (illetve itt szabályozzák a filmipari statiszták foglalkoztatását is), azaz nem tartozik ide a háztartási munkához nyújtott segítség (pl. takarítás). Ez utóbbi egy másik jogszabályban (2010 évi XC. tv-ben)

46

szerepel. Alkalmi munkának minősül az összesen egymást követő 5 naptári napig, egy hónapban 15 napig, egy évben pedig 90 napig határozott időre létesített munkaviszony. Egyszerűsített foglalkoztatással évi 120 napig lehet valakit foglalkoztatni (pl. ha valaki alkalmi munkásként és idénymunkásként is dolgozik). Az alkalmi munkások létszámát a főállású alkalmazottakéhoz köti a törvény: pl. 1-5 fő foglalkoztatása esetén 2 főt, 6-20 fő esetén 4 főt, afölött pedig a főállásúak 20%-át lehet ebben a formában foglalkoztatni. Maga a munkaviszony a munkavállaló munkáltató általi bejelentésével keletkezik. Bejelenteni egyszerűen lehet: telefonon vagy elektronikus úton (a korábbi sms-ben való bejelentési lehetőséget megszűntették). A bérezésnél személyi alapbérként legalább a minimálbér 85%-át, garantált bérminimum esetén annak 87%-át kell adni (filmipari statiszták max. nettó 12 eFt-ot kaphatnak/nap). A járulékfizetés is viszonylag egyszerű: mezőgazdasági és turisztikai idénymunka esetén 500 Ft/fő/nap, míg alkalmi munka esetén 1000 Ft/fő/nap. Ezzel gyakorlatilag kiválhatók mind a munkaadó, mind a munkavállaló által fizetendő adók és járulékok. A munkavállaló így nyugellátásra, baleseti szolgáltatási ellátásra (más egészségügyi ellátásra tehát nem) és álláskeresési ellátásra szerez jogosultságot. Nem kell adóbevallást sem készítenie, ha jövedelme nem halad meg egy adott összeghatárt.

4. A passzív és aktív eszközök finanszírozási háttere

Az aktív és passzív eszközöket 1996 óta főként a Nemzeti Foglalkoztatási Alapból (korábbi nevén Munkaerő-piaci Alap (MpA)) finanszírozzák31. Az Alap legfőbb bevételi forrása a munkaerő-piaci járulék (korábban munkaadói járulék és munkavállalói járulék, illetve vállalkozói járulék). Az Alap bevételei hozzávetőlegesen 300-400 Mrd Ft-ot tettek ki az elmúlt években (2011-ben a módosított előirányzat 337 Mrd Ft volt, míg 2012-ben 341 Mrd Ft).

A Nemzeti Foglalkoztatási Alap most is elkülönült részalapokból áll: a szolidaritási alaprészből finanszírozzák a passzív ellátásokat, a foglalkoztatási alaprész az aktív eszközök finanszírozását biztosítja. A képzési alaprészt a gyakorlati képzés illetve általában a képzési rendszer fejlesztésére fordítják, a bérgarancia alaprészből előlegezik meg a felszámolás alatt álló vállalkozásoknak a munkabért.

Korábban (2011 előtt) más alaprészek is voltak, pl. a rehabilitációs alaprészből a

megváltozott munkaképességűek munkához jutását segítették. Ez megszűnt, így a rehabilitációs hozzájárulás sem ide folyik be, hanem a központi költségvetésbe. Megszűnt a működési alaprész is, amiből az Alap működését finanszírozták.

2004 és 2007 között a befizetett munkaadói, munkavállalói és vállalkozói járulékok egyre kisebb részét fordították közvetlenül a munkanélküliség kezelésére: 71%-ról ez 65%-ra csökkent (Frey 2009, 32.o.).

31 Korábban az egyes területekre külön alapokat működtettek (Munkanélküliek Szolidaritási Alapja, Foglalkoztatási Alap, Szakképzési Alap, Rehabilitációs Alap, Bérgarancia Alap). Ezek 1996. január elsejével a Munkaerő-piaci Alap részalapjaivá váltak.

47

Összefoglaló kérdések:

1. Milyen passzív foglalkoztatáspolitikai eszközöket ismer?

2. Milyen passzív eszközök szolgáltak a speciális csoportok (nyugdíj előtt állók, fiatalok) segítésére?

3. Milyen célt szolgálnak az aktív eszközök?

Irodalom

Bódis Lajos – Nagy Gyula (2008): A vizsgált önkormányzatok segélyezési gyakorlata. In Nagy Gyula (szerk.): Jóléti ellátások, szakképzés és munkakínálat. Budapest: MTA KTI pp. 67-77.

Ember Alex (2010): Egyszerűsített foglalkoztatás az alkalmi munkavállalói könyv helyett. Munkaügyi Szemle, 54.évf. 1. sz., 47-50.

Fierle Réka – Szabó Péter András (2008): A szociális segélyezés jellemzői a 2000-es években. In Nagy Gyula (szerk.): Jóléti ellátások, szakképzés és munkakínálat. Budapest: MTA KTI pp. 57-61.

Fierle Réka – Scharle Ágota – Szabó Péter András (2007): A rendszeres szociális segély munkakínálati hatása. In Fazekas Károly – Cseres-Gergely Zsombor (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2007. MTA KTI, OFA, pp. 75-90.

Frey Mária (2002): A munkaerőpiaci politika jogszabályi és intézményi környezetének piacgazdasági fejlődéstörténete. In Fazekas Károly (szerk.): Munkaerőpiaci tükör 2002. Budapest: MTA KTI, OFA, pp. 177-240.

Frey Mária (2005): A jogszabályi és intézményi környezet változásai. In Fazekas Károly – Koltay Jenő (szerk.): Munkaerőpiaci tükör 2005. Budapest: MTA KTI, OFA, pp. 240-268.

Frey Mária (2006): A munkaerőpiac jogszabályi és intézményi környezete. In Fazekas Károly – Kézdi Gábor (szerk.): Munkaerőpiaci tükör 2006. Budapest: MTA KTI, OFA, pp. 134-158.

Frey Mária (2007): Aktív munkaerőpiaci eszközök értékelése 2001-2006 között és változásai 2007-ben. In Fazekas Károly – Cseres-Gergely Zsombor (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2007. MTA KTI, OFA, pp. 136-171

Frey Mária (2011): Aktív munkaerő-piaci politikák komplex értékelése a 2004-2009 közötti időszakban. Budapest: FSZH

Galasi Péter – Lázár György – Nagy Gyula (1999): Az aktív foglalkoztatási programok eredményességét meghatározó tényezők. Budapesti Munkagazdaságtani Füzetek, Budapest: MTA KTI

Nagy Gyula (2000): Munkanélküli segélyezés Magyarországon a kilencvenes években. Budapesti Munkagazdaságtani Füzetek, Budapest: MTA KTI

Szabó Péter András (2007): A közfoglalkoztatási programok működése és eredményessége. In Fazekas Károly – Cseres-Gergely Zsombor (szerk): Munkaerőpiaci tükör 2007. MTA KTI, OFA, pp. 87-90

48

49

5. fejezet: Az emberi erőforrás menedzsment lényege, területei, összefüggésrendszere

Az ötödik fejezetben ismertetjük: - az emberi erőforrás menedzsment definícióját - az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb területeit és ezek összefüggésrendszerét - az emberi erőforrás tevékenységet végzők lehetséges csoportjait

Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) lényegét keresve izgalmas kérdésnek ígérkezik annak megválaszolása, vajon miért is érdemes a mindennapok menedzsmentjének e területet fokozódó érdeklődéssel, és aktivitással kezelnie. A gyakorlatban a humán erőforrás menedzsmenttel (human resource management – HRM) foglalkozó szakemberek gyakorta adnak hangot abbéli kételyüknek, hogy szervezetük vezetői az emberi erőforrások jelentőségét értenék, bár úgy hisszük, hogy a közhelyt, miszerint a vállalat versenyképességét a XXI. század első évtizedében alapvetően annak munkaerő-állománya határozza meg, mára kevesen vitatják.

E vélekedést többen különféle megközelítésben igyekeznek alátámasztani. Kaplan

és Norton (2000, 14.o.) a szervezeti teljesítmény stratégiai fókuszú menedzselését egzaktul leíró modelljükben igen nyilvánvaló érvekkel élnek: „a Brooking Institute egyik 1982-es tanulmánya szerint a tárgyi eszközök könyv szerinti értéke az iparvállalatok piaci értékének 62%-át tette ki. Tíz évvel később ez az arány 38%-ra csökkent. A legújabb tanulmányok becslései szerint a huszadik század végére a tárgyi eszközök könyv szerinti értéke a vállalat piaci értékének mindössze 10-15%-át teszi ki.”

Más oldalról megvizsgálva, amennyiben befektetői szemlélettel gondolkodunk érdemes megfontolni Hoványi Gábor (2001) gondolatmenetét, aki az ezredforduló gazdaságát, mint az alapvetően tőkebőséggel jellemezhető világgazdaságot írja le. Napjaink gazdaságában a jövedelmezőnek és biztosnak tűnő befektetések viszonylag gyorsan juthatnak hozzá a szükséges pénzforrásokhoz, továbbá a rendelkezésre álló tőkéből egyre inkább korlátok nélkül beszerezhető a korszerű technika is. Mindez automatikusan járul hozzá a harmadik alapvető erőforrás, az emberi erőforrás felértékelődéséhez, amit csak tovább fokoz a tudásnak és az innovációnak a versenyben betöltött szerepe.

Az emberi erőforrás, illetve az annak kamatoztatására fordított erőfeszítések jelentőségének megértéséhez további munícióul szolgálhat a szervezetek működési, viselkedési változásának megvilágítása. Nemeskéri Gyula (2003) e változás szemléltetésére a szervezeteket működésük alapján két nagy csoportba sorolta: a végrehajtás orientált szervezetek, illetve a változás orientált szervezetek. A végrehajtás orientált szervezetek működési környezete stabil, a menedzsment a hosszú távú tervek által megállapított feladatokhoz rendeli a hatékony működést biztosító munkaszervezetet, szervezettséget, munkafeltételeket, illetve a kiválasztással és a betanítással a szűken értelmezett, előre jól definiálható tudást. E szervezetek esetében a feladatok végrehajtásához szükséges tudást nem csupán az arra betanított ember hordozza, hanem a szervezet időtálló rendszerei (szabályzatok, kézikönyvek, technológiai leírások, ügyrendek, stb.), ezért az ember könnyen cserélhető. A változás orientált szervezetek ezzel szemben igen gyorsan változó feltételek mellett tevékenykednek, melyek között egy-egy feladatsor sematikus, ismétlődő végrehajtása már-már kevéssé elegendő. A tudás nem a végrehajtást szolgálja, hanem a

50

problémamegoldást, a tudásátadás nem a betanítást, hanem a probléma-felismerés, feldolgozás, megoldás és döntés módszereit célozza. E körülmények között a tudást már nem az állandóan változó rendszerek, hanem a szervezet tagjai birtokolják, a maguk emberi jellemzőivel, emberi tulajdonságaival.

A változás-orientált szervezetek elsődlegességének hangsúlyozását persze több ágazat helyi szereplője még vitatná, az ugyanakkor kétségtelen tény, hogy a globális változások dinamikája nem fogja elkerülni e helyi zárványokat sem.

1. Az emberi erőforrás menedzsment definíciója

Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának értelmezésekor a gazdasági köznyelv sok esetben több, egymással párhuzamosan, némely esetben szinonimaként, használt kifejezéssel él (pl.: személyzeti menedzsment, személyügyi tevékenység, humán erőforrás menedzsment, munkaügyi tevékenység, stb.). Meggyőződésünk, hogy a fogalmi megnevezések különbségei alapvetően nem okoznak problémát a napi működés során, ha mindenki ugyanazt érti alattuk, ám a ’90-es évek e területen kialakult hazai „zűrzavaros”, átmeneti időszaka alapjaiban kérdőjelezi meg e lehetőséget.

Értelmezésünkben az emberi erőforrás menedzsment nem más, mint a szervezet emberi erőforrásainak hasznosítása a vállalati célok elérése érdekében (Mondy et al. 1998).

A meghatározás – legyen az bármennyire is általános – több alapvetően koncepcionális sarokponttal bír:

1. Az embert erőforrásnak tekintjük, mely erőforrás kiaknázási hatékonysága a szervezet számára értéket jelent, gazdaságilag értelmezhető.

2. Az EEM feladata ezen erőforrás hasznosítási feltételeinek, és módjainak megteremtése, azaz aktív gazdálkodási tevékenység. Az EEM alapvető feladata tehát az ezen erőforrásba történő befektetések eszközlése, és haszon realizálása.

3. Az emberi erőforrás menedzsment nem öncélú tevékenység, kizárólag a vállalati gazdálkodás szerves részeként értelmezhető, és mint ilyen, eredményességének végső fokmérője a vállalati célok eléréséhez történő hozzájárulás mértéke.

Amennyiben e fenti elemeket megfontoljuk, úgy világossá válik, hogy az emberi erőforrás menedzsment végső célja alapvetően az emberi munkából következő szervezeti szintű hatékonyság, és versenyképesség biztosítása. E cél elérése érdekében az EEM részcéljai a következőkben foglalhatók össze (Elbert et al. 2000, 28.o.):

- segíteni a szervezetet a céljai elérésében; - hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit; - jól képzett, jól motivált munkavállalókat biztosítani a szervezet számára - a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak

elégedettségét, önmegvalósítását; - közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé; - segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását; - oly módon menedzselni a változásokat, hogy az az egyének, a csoportok,

a vállalat és a tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen;

51

- a munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet.

2. Az EEM alapvető tevékenységei, területei

Az emberi erőforrás menedzsment lényegének, történeti megközelítésének

során már többször utaltunk annak tevékenységi területeire. Joggal vetődhet fel a kérdés az olvasóban: mivel is foglalkozik az EEM, mely szakmai területekből áll az EEM igazi feladata? Az 5.1. ábra e kérdésekre adható válasz összefüggéseit jeleníti meg.

5.1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment alapvető területeinek

összefüggésrendszere

Az összefüggések vizsgálatának kiindulásaképpen érdemes visszagondolnunk az EEM definíciójára. Az emberi erőforrás gazdálkodás középpontjában mindig a vállalati céloknak megfelelő humán gazdálkodási tevékenység áll, ezért kiindulópontjának, alapvető koncepciójának alapjait mindig a vállalati stratégiában kell keresnünk, mely alapján megalkotható az emberi erőforrás gazdálkodás irányait és kereteit kijelölő EEM stratégia.

Baltay Kristóf, a General Electric Energy személyügyi vezetője az EEM

definícióját úgy fogalmazza meg, hogy „az a vállalati versenyelőny megszerzéséhez és megőrzéséhez szükséges stratégiai erőforrások folyamatos biztosítását hivatott szolgálni”. Ennek megfelelően a HR (human resources) szervezet is felvázolja a maga vízióját, stratégiáját, mellyel e feladatot végre kívánja hajtani, egyben mellyel részese kíván lenni a vállalati stratégiának. A HR területek ugyanakkor gyakorta vívnak harcot nem csupán elképzeléseik megvalósításáért, hanem létjogosultságuk bizonyításáért. Baltay (2004, 16-18.o) a humán területek gyakori hazai kudarcát a következő okokra vezeti vissza:

1. A humán területen dolgozók gyakori konfliktuskerülése. Az első számú vezetők személyisége ugyanakkor ennek pont az ellenkezője. Nem riadnak vissza a konfliktusoktól, sőt gyakorta élvezik azt. A folyamatos versengés, a versenyszellem

52

hajtómotor a vezérigazgatók többségének életében. Az emberi erőforrás vezetők ugyanakkor ritkábban fogalmaznak sarkosan, visszajelzéseikben az óvatosság tükröződik. A személyiségjegy-, és kommunikációs különbség gyakran okoz problémát a HR és a felső szintű vezetés kapcsolatában, melynek eredménye a HR mellőzöttsége.

2. A humán területen dolgozók digitalizációt mellőző konzervativizmusa. A felső vezető szemében gyakorta a digitalizáció jelenti a globális fejlődést, növekedést, és a hosszú távú költségcsökkenést. A HR szakemberek ezzel szemben gyakorta hivatkoznak az emberi kapcsolatok elsődlegességére, elvetve ezzel a web-es alkalmazásokat, az on-line oktatást, vagy az automatizált fizetési rendszereket. A kettő ugyanakkor nem zárja ki egymást. Az emberi kapcsolatok fontossága vitathatatlan, ám a digitalizációval szembeállítva a túlzott konzervativizmus látszatát kelti.

3. Kvantitatív adatok kezelése. A humán területek vezetői a legtöbb esetben stratégiai projektek kivitelezését, és programok bevezetését tűzik ki célul. Jó példát jelent minderre egy Cafeteria (azaz választható béren kívüli juttatások) rendszer32. A vezérigazgatókat ezzel szemben a mérhető termelési, piaci adatok, a minőségi hibák, vagy a költségadatok foglalkoztatják. A HR elfogadottsága érdekében elengedhetetlen az egzakt mérések és mutatók kezelése, melyek egyértelműen mutatják egy-egy program szükségességét, eredményeit (pl.: toborzási ciklusidő, munkavállalók beválási aránya stb.).

4. A humán terület fókuszában álló munkaerő megítélése. Gyakori megítélés a humán terület munkatársai körében, hogy azzal a munkaerővel szükséges több időt tölteni, amelynek teljesítménye elmarad az elvárttól, javítva ezzel e kollégák készségeit, alkalmazkodó képességét, vagy csak egyszerűen a teljesítményét. A legfelső vezetők figyelme azonban leggyakrabban arra a szűk „táltos csapatra” irányul, akik a vállalat sikerét pozitívan képesek befolyásolni, erősítik a vállalati kultúrát, kulcsszerepet játszanak a vállalat működtetésében.

Az emberi erőforrás gazdálkodást megvalósító szakmai tevékenységek alapját

a munkakörelemzés jelenti. A munkakörelemzés során a szervezet feltárja az általa végzett feladatokat, azok végzési módját, sorrendjét, technológiáját, az egyes meglévő munkakörökhöz kapcsolódó felelősségi köröket, illetve a betöltésükhöz szükséges kompetenciákat.

A szervezetek változó környezetéről a korábbiakban már szóltunk. E környezet

ugyanakkor nem csupán a szervezet egészét formálja – ugyan változó sebességgel, de kitartóan –, hanem az egyes munkakörök tartalmát, az elvégzendő feladatokat, és azok végzési módját. A felkészült munkavállalók – ahogy mindennapi életünkben is tapasztaljuk – alkalmazkodnak e változásokhoz. Egyes feladatokat átadnak munkatársaknak, míg más feladatokat átvesznek, módosítják a munkavégzés módját és módszereit. Amennyiben e módosításokat nem követjük – esetleg korrigáljuk, optimalizáljuk –, úgy a szervezet munkaköreiről kialakult formális képe és a valóság végzetesen eltávolodik egymástól. Veszélyes hiba lehet munkavállalókat olyan feladatokra felkészíteni, amelyek már nem, vagy nem abban a formában léteznek, nem beszélve más olyan, a munkakörelemzésre is épülő rendszerről, mint az ösztönzés.

A munkakörtervezés a szervezet munkaköri struktúrájának felépítését

foglalja magában. Gyakorlati szempontok alapján a következő kérdésekre keressük a választ e szakterület keretein belül:

- Milyen munkaköröket különböztessünk meg? - Milyen tartalommal bírjanak az egyes munkakörök? - Milyen legyen az egyes munkakörök egymáshoz való viszonya?

32 Ld. később az ösztönzésmenedzsment fejezetben leírtakat

53

A kérdések megválaszolásához – ahogyan ábránk is tükrözi – alapvetően kétféle információra van szükségünk: egyrészt a jelenlegi, valós helyzet ismeretére (melyet a munkakörelemzés adatai mutatnak meg), másrészt a szervezetnek a jövővel kapcsolatos elképzeléseire (melyet a szervezeti, illetve az abból származtatott EEM stratégia mutat meg). A munkakörtervezés végső dokumentált eredménye a munkaköri leírások rendszerezett rendelkezésre állása.

A fenti leírásból jól látszik, micsoda veszélyekkel jár az a kis-, és

középvállalkozások esetében gyakorta alkalmazott gyakorlat, miszerint az újonnan belépett munkavállaló első feladata a saját munkaköri leírásának megfogalmazása. A belépő munkavállaló a feladathalmazt jó esetben is csak koncepcionális szinten ismeri, nem beszélve a szervezet alapvető törekvéseiről. Gondosan kimunkált munkaköri leírások hiányában pedig a vállalat a későbbi humán gazdálkodási tevékenységek egyik legfontosabb alapját veszítheti el.

Minden szervezet ismétlődő működési feladata a munkaerő-állomány

tervezése. A munkaerő-állomány tervezése során a meglévő munkaerő potenciális, ill. effektív kapacitásának (mind a mennyiségi, mind a minőségi erőforrásadatoknak) összevetése történik meg a belátható jövő feladatainak végrehajtásához szükséges munkaerő-kapacitási adatokkal. Ez előbbi adat kódolt formája a munkakörelemzés és munkakörtervezés információhalmazában található, míg ez utóbbi információt a stratégiából lebontott üzleti, illetve működési terv tartalmazza.

A munkakörelemzés, munkakörtervezés és létszámtervezés az EEM olyan nem

látványos, ám nélkülözhetetlen alapfeladatainak tekinthetők, melyek alapjain más EEM rendszerek működtethetők. Szeged és térsége vállalatainak humán gazdálkodás fejlettségének egy 2003-ban, az SZTE Marketing-Menedzsment Tanszékén zajlott vizsgálata valamennyi, a térségben működő, legalább közepes vállalat rendszeres munkakörelemzési, munkakörtervezési, illetve létszámtervezési gyakorlatát tárta fel.

A háttérben zajló módszertani EEM feladatokon túl az emberi erőforrás

gazdálkodás legismertebb, szorosan összefüggő feladatai a munkaerő megszerzéséhez, ösztönzéséhez, illetve fejlesztéséhez kapcsolódnak. A munkaerő megszerzésével foglalkozó feladatkör a toborzás, kiválasztás tevékenységköre, melynek keretében az üres, megüresedő, illetőleg létesítendő munkakörökre a jelöltek vonzása, illetve e jelöltek közül a munkatársak kiválasztása történik meg. A toborzás, kiválasztás tevékenységét a munkakörről rendelkezésre álló „hard” és „soft” információk támogatják. Ez előbbieket (hard információk) testesíti meg – elsősorban a munkakörtervezésbe, az ösztönzési, fejlesztési és karriertervezési rendszerben kódoltan megjelenő – a munkaköri követelményeket, illetve a szervezet által nyújtható lehetőségeket magában foglaló munkaköri specifikáció, míg ez utóbbiak (soft információk) a munkacsoportról, a vezető(k)ről, a szervezet értékeiről rendelkezésre álló, elsősorban személyiségjegyeket és magatartásformákat összegző információkat takarnak. A munkaerő-tervezés eredménye azonban nem csupán munkaerőhiány jelzése lehet, hanem munkaerő-feleslegé is, amire a legtöbb szervezet leépítéssel, karcsúsítással válaszol.

Az emberi erőforrás gazdálkodás további alapvető feladata, hogy ösztönözze a munkatársakat a legjobb teljesítmény kifejtésére, képességeik, készségeik fejlesztésére, előrelépésre, a szervezet eredményeihez történő minél nagyobb hozzájárulásra. Az ösztönzés céljából is következő, napjaink szervezeteinek egyik leghangsúlyosabbá váló EEM feladata a munkaerő-fejlesztés. A munkaerő-fejlesztés során a szervezet munkaerő-állományának a jelenben megújuló

54

feladatokra, illetve a jövőben kihívásként megjelenő feladatkörökre való felkészítése történik meg. Amennyiben e fejlesztési tevékenységet szisztematikusan összehangoljuk az egyéni karriercélokkal, úgy karriertervezésről beszélhetünk. Érdemes megfigyelnünk, hogy az ösztönzés, a munkaerő-fejlesztés, illetve a karriertervezés mennyire összefonódó tevékenységek. A karriertervezés, illetve a munkaerőfejlesztés – amennyiben az egyéni szükségletekből indulunk ki – az ösztönzés egy kiemelt formájaként alkalmazható, ugyanakkor e szerepét el is veszítheti, amennyiben a formális ösztönzési rendszerek nem támogatják ezen alapvető, a munkaerő személyes fejlődését a szervezet céljai szolgálatába állító EEM elemeket.

E feladatok ellátása során minimálisan szükséges, kiinduló információként jelenik meg az ellátandó feladatok körének, lényegének, a munkaköri követelményeknek, a munkatársak kompetenciáinak, továbbá a szervezet jövőbeli szándékainak ismerete.

A legutóbb bemutatott EEM területek mindegyikének megvalósításához

elengedhetetlen hátteret nyújt a munkakörértékelés, illetve a teljesítményértékelés megvalósítása. A munkakörértékelés az a módszertan, mely megmutatja a szervezeten belüli munkakörök szubjektív és relatív értékét. Más szavakkal fogalmazva jelzi, hogy a szervezet számára (szubjektív elem) mely munkakör milyen értéket teremt (általában más munkakörhöz viszonyítva). A munkakörértékelés azon túl, hogy rámutat a szervezet számára kiemelten kezelendő kulcsmunkakörökre, információt szolgáltat mind az ösztönzés, mind a munkaerőfejlesztés megvalósításához.

Míg a munkakörértékelés kizárólag a munkakört kezeli (betöltőjét pedig pontosan a céljából következően figyelmen kívül hagyja), a teljesítményértékelés kifejezetten a munkatársakra, illetve a munkatársaknak a munkaköri kihívásoknak, elvárásoknak történő megfelelésére összpontosít. A teljesítményértékelés rávilágít a munkavállalók erős és gyenge pontjaira, így segítve az ösztönzés, vagy éppen a fejlesztési tevékenységek megvalósítását.

Mindkét terület esetében érdemes azonban látnunk, hogy megvalósításuk, karbantartásuk kizárólag a munkakörök lényegének ismeretében lehetséges, melyet formailag a munkaköri leírások dokumentált rendszere hordoz magában.

A fenti összefüggésre jelent jó példát a közszektorban 2001-ben bevezetett

teljesítményértékelés. A bevezetés egyik nagy problémája a szektorban használt, nem mindig tisztázott munkaköri leírásokból eredt. Ennek érzékeltetésére a teljesítményértékelési tapasztalatok összegyűjtésére 2003-ban kezdeményezett vizsgálatunk során készített interjúk tapasztalatai közül közlünk itt párat (Kürtösi et al. 2004):

„Egzakt paraméterek, mérőszámok hiányában még egy ilyen szisztematikus rendszer is alapvetően mégiscsak szubjektív maradt. Tehát – bár a törekvés nyilván racionális – a szubjektivitás nem kapcsolható ki.”

„A teljesítményértékelési rendszer jól használható fejlesztési feladatok

ellátásához…Folyamatosan elvégzendő munka követésére ez (a teljesítményértékelés) használhatatlan. Látszik, hogy minisztériumban csinálták, ahol semmit nem tudnak a területi szervek munkájáról. A minisztériumban valóban folyamatosan fejlesztési feladatok vannak: új jogszabályt előkészíteni, előterjeszteni határidőre, stb., tehát ott dominánsabbak ezek a feladatok. A területen nem annyira…”

55

„Például bérszámfejtésnél meghatározott mennyiségű kartont kell mindenkinek megcsinálni, ugye, adott munkaidő alatt. Na most, gyakorlatilag ott is arról szól a dolog, hogy azt hibátlanul kell mindenkinek megcsinálnia. Nem lehet kevésbé hibásan vagy kicsit hibásan…A teljesítményértékelés tehát igazán ennek a minőségére nincs befolyással…”

A HR kontrolling feladata, hogy elősegítse az emberi erőforrás menedzsment

folyamatok, szolgáltatások hatékonyságának és hatásosságának növekedését. Ehhez jól kidolgozott teljesítményindikátorokra, megfelelő mérési módszertanra, elemzési és visszacsatolási folyamatokra van szükség. Gyakorlatilag az összes HR területhez kapcsolódik.

3. Az EEM feladatok végzői

Az előző fejezetben az EEM területeinek egyfajta „elszigetelt” bemutatására tettünk kísérletet szándékosan úgy, mintha a feladatok teljes körének megvalósítása az EEM-mel speciálisan foglalkozó szakemberek dolga lenne, ez azonban nincs így. Az emberi erőforrások menedzselésével egy szervezetben a humán szakterület éppúgy foglalkozik, mint valamennyi vonalbeli vezető. Külön kérdésként vetődhet ezért fel, hogyan láthatjuk a személyzetisek munkáját egy szervezetben, mi a személyzeti apparátus szerepe az EEM-ben? A szervezetek és az emberek jellemzőinek különbözőségei miatt feltételezhető, hogy nincsen egyetlen univerzálisan alkalmazható jó megoldás a szervezetek és alkalmazottaik kapcsolatrendszerének alakításában. Az EEM szerepét minden szervezetnek magának kell definiálnia. Egy alapvető dolog ugyanakkor kevéssé vitatható: napjainkban nincs olyan szervezet, mely az emberi erőforrás menedzsment tevékenységét mellőzhetné. Az egyensúly megtalálása e menedzsment terület végzésében a vonalbeli vezetők, a humán erőforrás gazdálkodási szakértők, vagy az esetlegesen folyamatosan igénybevett tanácsadók között persze komoly feladatot jelent, ám ez az ellátandó szakfeladatok tükrében ítélhető meg. E feladatok szolgáltatják a következő fejezetek témáit.

Az emberi erőforrás menedzsment egyes területeinek a kialakításához,

működtetéséhez tehát a HR-esek, a vonalbeli vezetők és a „külsősök” (tanácsadók, HR outsourcinggal foglalkozó szervezetek) együttes összehangolt munkája szükséges.

A külső szakértők, erőforrások igénybevétele a legkülönbözőbb szinteken valósulhat meg: elképzelhető, hogy csak adminisztratív feladatokat szervezünk ki (pl. a cafeteria rendszert, azaz a választható béren kívüli juttatásokat), de akár nagyobb horderejű döntésekbe is bevonhatjuk a tanácsadókat, pl. egy-egy nagy HR rendszer kidolgozásába és felépítésébe (így a teljesítményértékelési rendszer vagy az ösztönzési rendszer kialakításába). Elképzelhető, hogy speciális helyzetekre alkalmazzuk a külső megoldásokat: ilyen pl. az interim menedzsment, melynek során általában egy projekt vezetésére, végrehajtására, vagy hirtelen fellépő munkaerőhiány (gap management) megoldására biztosítanak olyan nagy tudású szakembert, aki képes kívül maradni a cégpolitikán és belső viszályokon, mégis megfelelően alkalmazkodó ahhoz, hogy a feladatot sikeresen elvégezze, szakmai tapasztalata igen széles körű, ugyanakkor jó végrehajtó, megvalósító.

56

4. EEM a kis- és középvállalkozásoknál

A kis- és középvállalkozásokról (KKV-król) jóval kevesebb szó esik a médiában, mint a nagyvállalatokról, főleg a „multikról”, ugyanakkor a KKV-k adják a működő vállalkozások 99,8%-át. Ha a foglalkoztatásban betöltött szerepüket nézzük, akkor elmondható, hogy – csak a versenyszférát tekintve (a pénzügyi szektor nélkül) – náluk található a foglalkoztatottak 76%-a, amiből a mikro- és kisvállalkozások adnak 60%-ot (2007-es adat) (NFGM 2008). A KKV-k jellemzően helyi munkaerőt alkalmaznak, kapcsolatrendszerük is a helyi közösséghez közi őket, így fontos szerepük van abban, hogy jövedelemhez juttassák az alacsony jövedelmű rétegeket, csökkentsék a munkanélküliséget és erősítsék a társadalmi kohéziót (Lengyel 2010).

Ugyanakkor a KKV-kra úgy tekintünk, mint olyan vállalkozásokra, melyek csak korlátozottan alkalmazzák – részben anyagi okokból, részben a szakképzetlenségből adódó ismerethiány miatt – az emberi erőforrás menedzsment fent bemutatott eszköztárát. Ez több esetben bizonyára így is van, azonban nem feledkezhetünk meg arról, hogy ez a csoport rendkívül heterogén.

A kisvállalkozások szervezete általában tagolatlan, a vezetői munkamegosztás hiányzik, a szervezetből hiányzó tudást és kapacitást külső forrásokból, szolgáltatások megvásárlásával pótolják. Ez azt jelenti, hogy még az ilyen vállalkozásokban is végeznek HR tevékenységeket, ezek azonban kevéssé szabályozottak, elsősorban informálisan működnek. Az emberi erőforráshoz kapcsolódó, főként adminisztratív feladatokat a vállalkozás vezetője intézi, illetve a speciálisabb tudást igénylő tevékenységek (pl. bérszámfejtés, munkaügyi- és TB nyilvántartások vezetés, jelentések készítése) egy részét vagy egészét kiszervezi (Lengyel 2010). Azon kisvállalkozásoknál, ahol a foglalkoztatotti létszám megközelíti a középvállalkozásokét, általában már szükség van egy alkalmazottra, aki a munkaügyi adminisztrációt elvégzi (Lengyel 2010).

A közepes vállalkozások belső szervezete differenciáltabb, gyakoribb, hogy HR területre is alkalmaznak szakembert. Itt is vannak olyan vállalkozások, ahol kisebb hangsúlyt kap az emberi erőforrás menedzsment, míg más szervezeteknél ezek a tevékenységek jóval kidolgozottabbak. A szervezetek egy részénél a szervezet céljainak megfelelő HR rendszereket fejlesztenek ki és működtetnek a multinacionális vállalatokéhoz hasonló profizmussal pl. a munkaköri leírások készítése, a toborzás, kiválasztás, teljesítményértékelés, képzés stb. területén. Ezek a vállalkozások aktívan veszik igénybe külső tanácsadók szolgáltatásait is. Azt ugyanakkor meg kell említeni, hogy a bérezés, a juttatások alkalmazása terén a KKV-k jellemzően nem tudják felvenni a versenyt a nagyvállalatokkal, a bérszintek alacsonyabbak, a juttatások – ha vannak – kevésbé differenciáltak. Ezekre a vállalkozásokra jóval nagyobb pénzügyi kiszolgáltatottság és bizonytalanság jellemző, ez pedig visszatükröződik a javadalmazási rendszereikben is. (Lengyel 2010).

5. A HR megítélése és szerepe a szervezetekben

Hazai kutatások szerint a HR-nek vannak sikeresebb területei és olyanok is, amivel a vezetők (alsó, közép vagy felső szinteken) kevésbé elégedettek.

A 2011-es HR Tükör kutatás szerint (Bokor 2012) a válság rányomta bélyegét a hazai HR-esek megítélésére is. A vezetők alapvetően nem elégedettek a HR

57

válságkezelő technikáival. Úgy tűnik, azokat a HR-eseket ítélik meg pozitívabban a vezetők, akik a HR rendszerekre és új technológiák fejlesztésére koncentrálnak, tehát nem csupán a költséghatékonyságot, hanem a fejlesztést is előtérbe helyezik.

Összefoglaló kérdések:

1. Fogalmazza meg, és magyarázza az emberi erőforrás menedzsment definícióját!

2. Mutassa be az emberi erőforrás menedzsment szakmai funkciójának fejlődését! Mutassa be e szakmai terület hazai fejlődését!

3. Foglalja össze a legfontosabb EEM területeket, mutassa be az összefüggéseket!

4. Nevezze meg mindazon szereplők körét, melyek emberi erőforrás menedzsmenttel foglalkoznak!

Irodalom

Baltay Kristóf (2004): HR siker a vezérigazgató szemüvegén keresztül, Munkaügyi Szemle, 48.évf. 6.sz. 16-18.o.

Bokor Attila (2012): HR-esek az elhúzódó válságban. Munkaügyi Szemle, 56. évf. 3.sz., 59-72.o.

Elbert, Norbert F. – Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József (2001): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, Budapest: KJK-Kerszöv

Hoványi Gábor (2001): Globális kihívások – menedzsmentválaszok. Budapest: KJK-Kerszöv

Kaplan, Robert S. – David P. Norton (2000): A stratégia-központú szervezet, Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? Budapest: PANEM – IFUA Horváth & Partner

Kürtösi Zsófia – Vilmányi Márton – Henkey István (2004): Teljesítményértékelés a nonbusiness szférában. In: Dinya László – Farkas Ferenc – Hetesi Erzsébet – Veres Zoltán (szerk.): Nonbusiness MARKETING és menedzsment, Budapest: KJK Kerszöv, 365-383.o.

Lengyel Ildikó (2010): Teljesítményértékelés a kis- és középvállalkozásoknál. Szeged: SZTE GTK, szakdolgozat

Lévai Zoltán (1997): A személyügyi szervezetek megjelenési formái. Munkaügyi Szemle, 41.évf. 2.sz. 15-19.o.

Mondy, R. Wayne – Robert M Noe – Shane R Premeaux (1998): Human Resource Management, 7th ed. New Jersey: A Simon & Schuster Co.

Nemeskéri Gyula (2003): Quo vadis HR? Új kihívások a személyzeti munkában. Munkaügyi Szemle, 47. évf. 7-8.sz.

58

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium (2009): Kis- és középvállalkozások helyzete 2008. Éves jelentés. Letöltés helye:

http://www.ngm.gov.hu/data/cms2009046/kkvk_helyzete2008.pdf

Sándor András (1996): A korszerű személyügyi munka jelene és jövője. Humánpolitikai Szemle, 7. évf. 1.sz. 33-34.o.

Tóthné Sikora Gizella (1997): A Személyügyi tevékenység fejlődése. Munkatudományi Figyelő, július-augusztus 76.o.

Tóthné Sikora Gizella (szerk.) (2004): Humán erőforrások gazdaságtana. Miskolc: Bíbor Kiadó

59

6. fejezet: A munkakörelemzés, mint a humán erőforrás rendszerek alapja, a munkakörtervezés és

munkakörszervezés

A hatodik fejezetben bemutatjuk: - a munkakörelemzés, mint tevékenység definícióját - a munkakörelemzés más emberi erőforrás menedzsment tevékenységekkel való kapcsolatát - a munkakörelemzés folyamatát és lehetséges technikáit - a munkakörtervezés, -szervezés hagyományos és modern módszereit - a munkakörre épülő rendszerek problémáit

A hazai gyakorlatban a munkakörök jelentik a jól felépített emberi erőforrás

rendszer alapját. A nagyvállalatoknál a munkakör az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás kulcsfogalma, a személytelenül kialakított munkakörök tartalmának szabatos leírásán, és a spontán változások végigkövetésén alapul a humánerőforrás gazdálkodás minden eleme.

1. A munkakörelemzés definiálása és eredményei

A munkavégzés szerkezeti alapegységei a munkafeladatok. Az egymással összekapcsolódó feladatok, és az ezekhez rendelt hatáskörök és felelősségi rendszer alkotják a munkakört.

A munkakörelemzés az a folyamat, ami empirikus vizsgálattal feltárja, és meghatározza

• a munkakör tartalmát, azaz célját, funkcióját, a munkakörbe tartozó munkafeladatokat, hatáskört, jogkört és felelősséget

• a munkakör kapcsolatrendszerét, azaz hogy milyen más munkakörökhöz és hogyan kapcsolódik

• a munkakör sikeres ellátásához szükséges kompetenciákat, azaz képességeket, készségeket, elvárt tapasztalatokat és magatartásformákat

• azokat az eszközöket és berendezéseket, melyek nélkülözhetetlenek a munkafolyamat hatékony elvégzéséhez

• a munkaköri környezetet (pl. nehéz munkakörülmények a zaj, por, páratartalom miatt stb.)

A munkaköri kapcsolatok elemzése A munkakörök egymáshoz való kapcsolódásának egyik módja a munkafolyamat

(workflow) elemzés. Ez a módszer eredetileg a szervezetben áramló papír alapú dokumentumok útjának elemzését szolgálta abból a célból, hogy elektronikus formátumra konvertálható legyen az áramlás rendszere. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy az elemzés nem csak erre használható, járulékos eredménye, hogy feltárja, a vállalatnál hogyan épülnek egymásra a munkakörök, mely munkakör milyen más munkakörökhöz biztosít input adatokat, dokumentumokat. A munkafolyamat elemzés világossá teszi, hogy egy

60

esetleges megszakadás a munkafolyamat bizonyos pontjain milyen feladatok elvégzését akadályozza, és hogyan lehet ezt a legegyszerűbben kiküszöbölni.

A munkakörelemzés tehát megadja, hogy milyen feladatok alkotják a

munkakört, hogyan kell a feladatok egymásutániságát megszervezni, milyen hatáskörök, jogkörök tartoznak a munkakörhöz, valamint azt, hogy a munkavállalónak milyen tulajdonságokkal, tapasztalatokkal kell rendelkeznie, hogy sikeresen elláthassa feladatát (Karoliny et al. 2003). Fontos, hogy a vezetés és az alkalmazottak részletes információkkal rendelkezzenek a maguk és a munkatársak feladatairól, a velük szemben támasztott követelményekről, kötelezettségeikről, jogaikról és szervezeti kapcsolataikról. Idővel a munkakörök tartalmában a dolgozók vagy vezetők kezdeményezésére változások is bekövetkezhetnek, amiket szintén nyomon kell követni, így a munkakörelemzés gyakorlatilag rendszeresen ismétlődő humán erőforrás feladat.

A munkakör elemzés két fontos eredménye a munkaköri leírás és a munkakör specifikáció. A munkakör specifikáció (más néven munkakör profil) mint dokumentum tartalmazza, hogy a munkakör sikeres betöltéséhez milyen tapasztalatok, képességek, készségek, ismeretek szükségesek. (Az angol betűszó az ASK, azaz ability, skill, knowledge). A munkakör specifikáció meghatározhatja a tapasztalati, gyakorlati időt, a szükséges végzettséget, képesítést, esetlegesen a munka elvégzéséhez szükséges engedélyeket. A munkaköri leírás a feladatokat, a jogköröket, hatásköröket, a helyettesítés szabályait, a jelentési kötelezettséget, és felelősségi köröket (pl. anyagi javakért, technológiáért stb.) határozza meg. Gyakori, hogy a két dokumentumot (a munkaköri leírást és a munkaköri specifikációt) egybe vonják.

2. A munkakörelemzés kapcsolódása más humán erőforrás funkciókhoz

A munkakörelemzésből származó információk képezik a toborzás és kiválasztás alapját. A munkakör ellátásához kívánatos jellemzők, személyiségjegyek megadása segíti a megfelelő jelölt kiválasztását, így a meghirdetett állások kiírása általában a munkaköri leírásokra és a munkaköri specifikációra épül.

A munkaköri leírásban és specifikációban foglaltak segítséget nyújtanak a lehetséges karrierutak kialakításához, felvázolásához az egyén számára, mivel világossá teszik, hogy mely munkakörök jelentenek továbblépést az aktuálisan betöltött munkakörhöz képest. Így a munkavállaló célirányosan tudja fejleszteni képességeit a kitűzött céloknak, az elérni kívánt munkakörnek megfelelően.

A munkakörelemzés kapcsolódik a teljesítményértékeléshez is, mivel az annak során meghatározott feladatok, és az elvárt teljesítményszint adja majd az egyéni teljesítmények értékelésének alapját.

A munkakör értékelés olyan folyamat, melynek során a munkakörök relatív súlyát határozzuk meg a szervezetben. Ahhoz, hogy meg tudjuk határozni a munkakörök egymáshoz viszonyított értékét, elengedhetetlen tudni azt, hogy milyen feladatokból, felelősségi és hatáskörből áll össze a munkakör, hiszen ennek megfelelően történik az érték meghatározása.

A munkakörelemzés emellett jól használható a kialakult munkaköri struktúra megváltoztatására is, azaz jó alapot biztosít a munkakörszervezéshez, mert az elemzés során fény derülhet egyes munkakörök összevonásának, vagy éppen

61

szétválasztásának szükségességére is. Általában az elemzés eredményeképpen a munkakörök száma csökken.

3. A munkakörelemzés folyamata

Az elemzés első lépése mindig a folyamat céljának meghatározása. Az előbb említetteknek megfelelően a munkakörelemzés számtalan célt szolgálhat, egyszerre akár többet is. Ennek lerögzítése a folyamat elején meghatározza, hogy milyen ütemben, milyen körben, és milyen mélységben kell az elemzést elvégezni.

A munkakörelemzés alapvetően a humán erőforrás osztályon dolgozók feladata, azonban az ott rendelkezésre álló kapacitások általában nem elegendőek a folyamat elvégzésére (különösen akkor, ha egy nagyobb szervezetről van szó, ahol akár száz különböző munkakör is előfordulhat), ezért ki kell jelölni azt a munkacsoportot, akik elvégzik az elemzést. Az elemzésbe bevonhatók külső szakértők is. Segítségükkel a szervezet hozzájuthat más vállalatoknál szerzett tapasztalatokhoz. A munkacsoportba mindenképpen érdemes bevonni a vonalbeli vezetőket, hiszen a hozzájuk tartozó munkakörök tartalmát ők ismerik a legalaposabban, így a munkaköri leírások frissítését, az elemzés lefolytatását segítségükkel gyorsabban el lehet végezni.

A munkakörelemzés során nem egyszerre történik a munkakörök elemzése, hanem általában jellemző munkaköröket választanak ki, ahol az elemzést lefolytatják. Ezen kulcsmunkakörök kiválasztásához szükséges áttekinteni a jelenleg meglévő munkaköri struktúrát és a munkavégzés folyamatát. Gyakran szakértők tapasztalatainak igénybevételével más szervezetek hasonló munkaköreit tekintik át, így keresnek ún. etalon vagy benchmark munkaköröket.

Ha lehatároltuk az elemzendő munkakörök csoportját, a következő lépésben ki kell választani az elemzési módszert, majd ennek szisztematikus alkalmazásával el kell végezni az elemzést.

Az elemzések lezárulásával dönteni kell a kapott eredmények felhasználásáról és a frissítés üteméről is.

A munkakörelemzés eredményeképpen általában egyszerűsödik a munkaköri struktúra (bizonyos munkakörök összevonásra kerülnek, az elnevezések egyértelműbbé válnak), racionálisabb lesz a munkakörszervezés, és a munkaköri leírásban foglaltak ténylegesen tükrözni fogják a munkakörök valódi tartalmát.

4. A munkakörelemzés lehetséges módszerei

4.1. Benchmark munkakörök keresése

E módszer lényege, hogy más szervezeteknél keresünk az elemzendőhöz hasonló munkaköröket, és azoknak megfelelően alakítjuk ki az adott munkakört.

A felsőoktatási intézmények esetében gyakran érkezik panasz a hallgatóságtól a

tanulmányi osztály szervezetlenségére. A probléma egyik lehetséges megoldása, hogy a hatékonyabb hallgatói kiszolgálás érdekében átszervezzük a meglévő munkaköröket. Az átszervezést általában munkakörelemzés kell, hogy megelőzze, hiszen tisztában kell lennünk azzal, milyen feladatokat és milyen rendszerben végeznek jelenleg a tanulmányi előadók (a hallgatókkal való kapcsolattartáson kívül még számtalan egyéb, elsősorban adminisztratív feladatot kell megoldaniuk). Az elemzéshez érdemes tájékozódni más karok tanulmányi osztályainak munkaköreiről, a hallgató/tanulmányi előadó arányról stb.

62

A szerzett információknak megfelelően aztán újradefiniálhatjuk az adott osztály munkaköreit is.

4.2. Megfigyelés

A megfigyelés, hasonlóan a más társadalomtudományi területeken alkalmazott módszerhez abból áll, hogy a munkakört betöltő személy tudtával munkavégzés közben megfigyelik őt. A megfigyelő gyakorlatilag követi, és dokumentálja a munkavégzés teljes folyamatát. (A kamerával történő megfigyelés elvileg elképzelhető, de adatvédelmi okokból alkalmazása nehézkes.) A folyamatról minden esetben előzetesen tájékoztatni kell az alkalmazottakat. A megfigyeléshez érdemes olyan adatlapot szerkeszteni, mely egyszerűsíti a leírást, lehetővé teszi a gyors adatfelvételt, majd a feldolgozást. A megfigyelés során rögzíteni kell, hogy milyen tevékenységeket milyen gyakorisággal és milyen hosszú ideig végzett a munkakört betöltő, milyen dokumentumok vagy egyéb inputok szolgálnak munkája alapjául, és mely munkaköröknek továbbítja munkája eredményét. Azon munkakörökben alkalmazható jól, ahol a munkafeladatok megfigyeléssel feltárhatók, azaz elsősorban rövidebb időigényű feladatokból álló fizikai munkakörökben.

A megfigyelés előnye, hogy első kézből szerzünk információkat, a megfigyelés során pedig pontosan feltérképezhető a munkakörnyezet, a munka komplexitása, az eszközök szükségessége és a munkaköri kapcsolatok.

A megfigyelés több problémát is felvet. Ezek közül az egyik az, hogy az alkalmazottakat általában zavarja a megfigyelés ténye. Valószínűleg megnő a teljesítményük, hiszen a figyelés intenzívebb munkavégzésre sarkallja őket, ekkor azonban nem kapunk valós eredményeket. További problémát jelent a megfigyelési időszak kiválasztása. Számtalan olyan munkakör van, mely időszakosan más-más jellegű munkavégzést kíván (pl. a tanulmányi előadói munkakörben más feladatokat kell elvégezni a beiratkozáskor, mint a szorgalmi időszakban).

4.3. Mintavételes munkanapfelvétel

A mintavételes munkanap felvétel annyiban különbözik a megfigyeléstől, hogy nem a teljes munkakört, csak annak egy részét figyeljük meg, úgy, hogy mintát veszünk a munkaidőből, azaz kiválasztunk egy napot vagy napszakot, és végigkísérjük a dolgozók munkáját. Problémái hasonlóak, mint a megfigyelésnél említettek.

4.4. Interjú

Az interjú gyakorlatilag a munkavállaló munkaköréről való megkérdezését jelenti. Munkakörelemzéshez jellemzően strukturált interjút készítünk. A strukturált interjú kötött formájú, azaz fókuszált kérdéseket teszünk fel, azokat is elsősorban zárt formában (ami lényegesen megkönnyíti az adatfeldolgozást), tehát nem szabad beszélgetésről van szó. Az interjúvázlat elkészítéséhez alkalmazni kell azokat az általános szabályokat, melyek a szociológia területéről már ismertek33. Egyéni interjút a munkakör betöltőjével és közvetlen felettesével is készíthetünk.

Az egyéni interjú helyett gyakran alkalmaznak ún. csoportos interjút (DACUM). A DACUM (Developing a Curriculum szavak rövidítéséből) módszer

33 Az interjúkészítés és a kérdőívezés általános módszertanához jól használható Earl Babbie (1999) könyve a társadalomtudományi kutatás gyakorlatáról.

63

lényege, hogy az adott munkakörben legjobban teljesítőket összehívják, és velük közösen próbálják meg összeállítani az adott munkakör legfontosabb kötelezettségeit, a munkakört alkotó feladatokat, azt, hogy milyen tudásanyag, és gyakorlottság szükséges a munkakör betöltéséhez. A DACUM módszer csak akkor alkalmazható, ha több ugyanazon munkakört betöltő munkavállaló van a szervezetnél, mivel egy ilyen munkacsoport legalább három dolgozóból és egy ún. moderátorból áll, aki gyakorlatilag irányítja, és fókuszálja a beszélgetést. A csoportos interjú végére összeállnak a kritikus és gyakran végzett tevékenységek, a munkaköri leírás és a munkaköri specifikáció. A többi módszerhez hasonlóan ez is használható a munkaköri leírások frissítésére, ugyanakkor annyiban más, hogy nem arra vagyunk kíváncsiak, hogy ténylegesen milyen feladatokat stb. végeznek az adott munkakör betöltői, hanem azt, hogy ideális esetben mit kellene végezniük.

A DACUM során először a csoport azonosítja azt az 5-6 nagyobb feladatrészt (duties), amit elsősorban végez a munkakört betöltő. A következő lépésben ezeket a feladatrészeket bontják feladatokra (tasks). A DACUM módszer a feladatot olyan munkafolyamat egységként definiálja, melynek van kezdő és végpontja, több lépést tartalmaz és eredménye valamilyen termék, szolgáltatás vagy döntés. Miután a feladatokat meghatározták, azt is megvizsgálják, hogy ideális esetben a munkakör betöltőjének milyen tudás- és ismeretanyagra, illetve készségekre van szüksége a feladatok elvégzéséhez, és milyen jellemzőkkel kell bírnia (pl. türelmes, csapatjátékos, pontos). A továbbiakban azt is feltárják, hogy milyen eszközök és berendezések szükségesek az adott munkakörhöz.

A DACUM módszer alkalmazásának eredményeként rendelkezésre áll majd

fontossági sorrendben a feladatok listája, az adott munkakörben rendszeresen meghozandó döntések listája, a munkakör interakciós (kapcsolódási) listája, a munka-környezet jellemzői (milyen technológia és eszközök szükségesek a magas szintű feladat ellátáshoz), és az, hogy milyen minimum kvalifikáció és attitűd szükséges a munkakör betöltéséhez.

Az interjúnál, mint módszernél kell megemlítenünk az angolszász irodalomban

használt „desk audit” kifejezést, mely gyakorlatilag az interjús technikára épülő munkakörelemzés egyik speciális változatát takarja. A módszer neve ellenére nem auditálás jelent, hanem interjú készítését mind a munkakör betöltőjével, mind annak közvetlen felettesével a munkakörhöz tartozó legfontosabb feladatokról és a munkakörelemzés már ismertetett további kérdéseiről.

4.5. Kérdőív

A munkakörelemző kérdőív a más tudományterületeken alkalmazott kérdőívekhez hasonlóan előre definiált formátumban kérdez rá a munkakör legfontosabb tulajdonságaira. A kérdőívet úgy kell összeállítani, hogy a munkakör minden jellemzőjére (feladat, felelősség, hatáskör, kapcsolatok, képességek, ismeretanyag stb.) rákérdezzünk. A kérdések összeállításánál nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy nem a munkakör betöltőjére, hanem magára a munkakörre vagyunk kíváncsiak. A kérdőív elkészítésénél be kell tartanunk az általános kérdőív készítési szabályokat.

Nem csak mi készíthetünk munkakörelemző kérdőíveket, ezek bizonyos fajtái

meg is vásárolhatók különböző tanácsadó cégektől, így pl. a SHL által kifejlesztett SHL WPS (work profiling system), mely a munkakörök sajátosságainak feltárására kialakított számítógépes szakértői rendszer. Ez alapvetően három típust alkalmaz: szakmai és

64

vezetői, adminisztratív és szolgáltató valamint technikai és manuális munkakörök elemzésére szolgáló kérdőíveket.

4.6. Munkanapló

A munkakör elemzése úgy is elvégezhető, ha a munkakör betöltőjét munkanapló vezetésére kérjük fel. Ezt a módszert elsősorban akkor érdemes alkalmazni, ha az egyes tevékenységek súlyát illetve a munkakör bővítését vagy szűkítését szeretnénk vizsgálni. Ebben azt kell feljegyeznie, hogy milyen időszakokban milyen feladatokat végzett. A feladatokat előzetesen kategorizálhatjuk, így elegendő a kategóriát beírni a megfelelő időpontokhoz. A módszer nyilvánvaló hátránya, hogy többlet adminisztrációs terhet jelent az alkalmazottaknak (gyakran hosszabb időt vesz igénybe a lejegyzés, mint a munkafeladat elvégzése). A pontos naplóvezetés ugyanakkor feltárja, hogy melyek azok a munkakörhöz tartozó feladatok, melyek a ledolgozott idő legnagyobb hányadát adják. A módszer arra is rávilágít, hogy melyek azok az esetlegesen kevésbé fontos feladatok, melyek jelentős időt tesznek ki, és melyekre érdemes önálló munkakört szervezni.

5. A munkakörök tervezése és szervezése

A munkakörtervezés a munkakör tartalmának, funkciójának, kapcsolatrendszerének kialakítása úgy, hogy optimális legyen a munkavállalói teljesítmény, és elégedettek legyenek a munkavállalók. Amennyiben már kialakult munkakörök alkotják a szervezetet, nem munkakörtervezésről, hanem a munkakörök újrarendezéséről, azaz munkakörszervezésről beszélünk.

Érdemes úgy tekinteni a szervezetre, mint olyan rendszerre, amiben a felhasznált inputokat különböző munkafolyamatok segítségével a kívánt outputokká alakítjuk át. Gyakorlatilag ezen munkafolyamatok egységekbe (munkakörökbe) való csoportosítása a feladatunk. Világos, hogy ez a csoportosítás sokféleképpen elvégezhető, és az is befolyásolja, hogy milyen a szervezet alapvető felépítése (pl. mennyire centralizált vagy éppen decentralizált).

5.1. Hagyományos munkakör tervezési módszerek

A munkaköri rendszerek kialakításának hagyományos megoldásai közül ma is gyakran alkalmazzák a specializációt. Ezt az erős munkamegosztás, a túlautomatizált és standardizált munkavégzés jellemzi.

A specializáció gyakorlatilag F. W. Taylor munkaszervezési módszereire

vezethető vissza, azaz már a XIX. század végén, a XX. század elején is alkalmazták illetve tökéletesítették. Elsősorban a futószalag mellett végzett munka juthat erről eszükbe, de természetesen vannak nem futószalag mellett végzett specializált munkakörök is.

A specializáció mind fizikailag, mind pszichésen nagyon megterhelő. Ha a

dolgozóknak órákon keresztül ugyanazt a mozdulatsort kell végezniük, hamar elfáradnak az igénybe vett izomcsoportok. A monotonitástűrés személyenként változó, de általában jellemző, hogy az erősen specializált munkakörökben megnő a hiányzás és a fluktuáció. Természetesen előnyökkel is jár a specializáció, ilyen például a gyors betanítás lehetősége, jellemzően nem igényel magasan képzett

65

munkavállalókat, így egyszerűbb a felvétel és a munkavállaló cseréje is, a specializált munkakörben dolgozók könnyen helyettesíthetők. Mivel általában fizikai munkakörökben alkalmazzák, könnyen mérhető a teljesítmény is.

A specializáció hátrányai csökkenthetők a rotációval. E munkakör tervezési mód esetén előre rögzített specializált munkakörök között mozgatjuk ciklikus jelleggel a munkatársakat. Ezzel növelhető a munkavállalók flexibilitása, megoldhatók a helyettesítési problémák, valamelyest csökken a munka monotonitása is. Azon munkaköröknél is jól alkalmazható, ahol nagyon erős stressznek vannak kitéve a munkavállalók (pl. a légiirányítói munkakör koncentrált figyelmet igényel, amit hosszú távon nem képesek a munkatársak teljesíteni, ezért bizonyos időközönként áthelyezik őket stresszmentesebb munkakörökbe).

A rotációt nem csak fizikai munkakörökben alkalmazzák, hogy csökkentsék a

monotonitást, hanem szellemi munkakörökben is. Ilyen lehet pl. a vezetők rotálása: egy-egy terület irányítóját néhány év után áthelyezik egy másik funkcionális terület élére. Mivel itt elsősorban a vezetői képességeket kell használni és kevésbé fontos a szakmai rutin, a vezető képes lesz helytállni, ugyanakkor bele is tanul valamelyest az új területbe, így általános vezetők képezhetők, és oldódik a funkcionális vakság. A vezetők nem feltétlenül lelkesednek az ilyen típusú rotációért, mivel átmeneti teljesítmény- csökkenéssel járhat, és a hosszú távú előnyök helyett hajlamosak vagyunk a rövid távú hátrányokat figyelembe véve dönteni.

Alkalmazható a rotáció akkor is, ha a kreativitást kell fenntartani: ha a szervezet alapvetően márkák menedzselésével foglalkozik és egy-egy márka egy-egy marketing szakemberre van bízva, akkor az adott márkáért felelő szakember 2-3 év alatt könnyen belefásulhat az adott területbe és már nem lesznek új ötletei. Ha azonban új márkát kap, az új kihívást is jelent, ugyanakkor korábbi tapasztalatainak egy részét továbbra is tudja hasznosítani. Érdemes a rotációkat előre megtervezni, hogy az alkalmazott maga is készülhessen a váltásra és ne váratlan stresszként élje meg a helyzetet.

A munkaköri rotációnál arra is érdemes figyelni, hogy ha olyan munkaköri csoportok között rotáljuk a munkavállalót, amiknek a fizetési besorolása nem egyforma (pl. olyan munkakörbe kerül át a dolgozó a tervezett karrierút során, ahol kevesebbet lehet keresni), akkor kezelni kell az ebből adódó bérfeszültséget.

Szintén a hagyományos módszerek közé tartozik a munkakör bővítés. Ennél a

munkakör tervezési módnál a cél, hogy a dolgozó minél szélesebb feladatkört lásson el. A bővítés növeli a munkafeladatok változatosságát, ugyanakkor az alkalmazott nem kap több autonómiát vagy döntési jogkört, azaz a munkakör mélységét nem változtatjuk. Mindenképpen előny, hogy csökken a munkakör monotonitása, így a hiányzás és a fluktuáció is kisebb.

A munkakörbővítésnél elsősorban arra kell figyelmet fordítani, hogy a

munkavállalóra bízott munkafeladatok ténylegesen beleférnek-e a ledolgozandó munkaidőbe. Gyakran előfordul, hogy a szervezetek ─ mivel egyre kevesebb munkavállalóval szeretnék megoldani ugyanazokat a munkafeladatokat ─ munkakör bővítésbe kezdenek, de ez nehezen oldható meg olyan munkaköröknél, ahol a munkavégzés ritmusát erősen behatárolják a munkaeszközök, gépek.

Egy élelmiszeripari laboráns feladatkörébe például beletartozhat a mintavétel, a minták bevizsgálása, a használt eszközök elmosása, tisztítása és az adatok számítógépen történő rögzítése. Ha a mintavétel a termelőüzemben történik, a szigorú előírások miatt a laboránsnak a labor és az üzem között át kell öltöznie. A minták levétele is meghatározott ütemben és időközökben történik. Ha a mintákat gépek vizsgálják be, az egyes anyagok azonosításához is meghatározott gépidőre van szükség. Ilyen esetekben érdemes időtanulmányokat végezni, hogy megvizsgáljuk, az egyes munkafolyamatok elvégzése

66

ténylegesen mennyi időt vesz igénybe (belekalkulálva az olyan tevékenységek idejét is, mint a labor és üzem közti távolság megtétele, vagy az átöltözés).

5.2. Modern munkakör tervezési módszerek

A munkakör gazdagítást, bár a modern munkakör tervezési módszerekhez soroljuk, valójában az 1970-es évek végén kezdték el alkalmazni pszichológiai kutatások nyomán. A gazdagítás során a munkakörbővítéshez hasonlóan növeljük a munkafeladatok változatosságát. Itt azonban nemcsak a munkakör horizontális bővítését végezzük, hanem vertikálisan is bővítjük a munkakört, azaz több döntési jogkört és autonómiát adunk hozzá. A munkakör gazdagítás alapvető elvei két munkapszichológus, Hackman és Oldham (1976) kutatásai nyomán alakultak ki, akik a munkával való elégedettséget vizsgálták. Munkasajátosság modelljük szerint az alkalmazottak munkájukkal akkor elégedettek, ha a munkakört a következő tulajdonságok jellemzik:

- a munkafeladatok változatosak - a munkafeladatok azonosíthatóak, azaz a feladatot végző pontosan

tudja, hogy az ő munkája hogyan épül be a termék vagy szolgáltatás előállításához szükséges munkavégzési folyamatban, milyen más munkakörök épülnek az övére és számára milyen inputok szükségesek

- a munkavállaló tisztában van az általa végzett munkafeladatok fontosságával

- a munkakör autonómiával bír: a munkavégző ütemezheti a feladatokat - a munkakör betöltője rendszeres visszajelzést kap munkájáról.

A munkakör gazdagítás azonban nem alkalmazható eredményesen minden esetben, csak akkor, ha a dolgozó elégedettséget keres a munkájában. Sokan azonban nem a munkában, hanem az élet más területein keresik az elégedettséget (családi feladatok, hobbitevékenység). Ha a munkakör már eleve nagyon szerteágazó és bonyolult feladatokat tartalmaz, a munkakört nem célszerű tovább gazdagítani. Sok esetben a technológia kötöttségei nem engedik a módszer bevezetését (pl. futószalag mellett), de az is elképzelhető, hogy az autoktratikus vezetési stílus akadályozza a munkakör gazdagítást.

Önirányító/autonóm munkacsoport szervezése esetén a munkavégzés egysége nem az egyén, hanem a csoport. A munkacsoport együtt felel egy jól körülhatárolható feladategyüttesért, melynek eredménye egy azonosítható termék vagy szolgáltatás. A csoport maga alakítja ki belső struktúráját, a munkamegosztást és a munkafolyamatok megszervezését. A vezetőt is maguk választják, gyakori a belső rotáció. Ez a munkakör tervezési módszer jól alkalmazható fizikai munkák esetén (bányászat, autógyártás). Az önirányító és az autonóm munkacsoport közti különbség két területen mutatkozik meg, a technológiai illesztés és a döntési jogkör terén. Az autonóm munkacsoportnak nagyobb beleszólási joga van a munkakörnyezet alakításában, az alkalmazott technológia kiválasztásában és elrendezésében. Az autonóm munkacsoport esetén nagyobb a döntési jogkör és a felelősség is, míg az önirányító csoport esetén ez csak a csoportra terjed ki, az autonóm csoport esetén túllépheti a csoporthatárokat.

A Volvo 1974-ben épült kalmari üzemét úgy alakították ki, hogy a termelést

autonóm munkacsoportokkal végezhessék, azaz szakítottak az autógyártást addig domináló taylori hagyományokkal. Egy-egy csoport 15-25 emberből állt, ezen csoportok feleltek a rájuk bízott munkafeladatokért, melyeket meghatározott idő alatt kellett elvégezniük, de a munkások maguk dönthették el, hogy ki mikor és mit csinál. Amikor

67

elvégezték a munkát, a félkész autót a következő teremben dolgozó másik munkacsoport kapta meg.

Az újfajta munkaszervezési mód nagy feltűnést keltett. A General Motors pl. azt nyilatkozta, hogy nem kívánják lemásolni ezt a munkamódszert, mert míg a kalmari üzemben évente 30 ezer autót állítanak elő, addig a GM lordstown-i üzemében ez a szám évi 400 ezer. Az amerikai munkások sem voltak elragadtatva a csapatmunka ötletétől: szerintük ez a fajta munka folyamatos egymásra figyelést követel, míg a futószalag mellett a feladatokat már rutinosan végzik, miközben szabadon gondolkodhatnak, álmodozhatnak. (Abban, hogy az amerikai munkások, a svédekkel ellentétben, kevésbé kedvelik a csapatmunkát, szerepet játszhatnak a kulturális különbségek is: az amerikai társadalomra inkább jellemző az individualizmus.)

A Volvo 1987-ben újabb üzemet nyitott meg Uddevallában, ahol tovább tökéletesítették az autonóm munkacsoport módszerét. Itt egy-egy csoportra a teljes autó előállítása volt bízva. Bár a termelékenység nőtt és csökkent a fluktuáció, a költségek is viszonylag gyors ütemben emelkedtek. Végül mindkét üzemet bezárták. Az eredményességről szakmai körökben máig viták folynak.

Forrás: www.swlearning.com/quant/kohler/stat/resources/applications/app22_3. doc, www.fm.chamers.se/uploaded/publicationer/ArticeBrezil.pdf

Mind a munkakör gazdagítás, mind az autonóm munkacsoportok arra a

feltételezésre épülnek, hogy a munkavállaló képes és hajlandó is felelősséget vállalni a munkájáért, képes önállóan döntéseket hozni, és a nagyobb felelősség növeli motivációját is. A feladatok és a hozzájuk tartozó felelősség alsóbb szervezeti szintre adását (delegálását) felhatalmazásnak (angolul empowerment) hívjuk. A felhatalmazás esetén nemcsak a döntéseket és információkat adják át a dogozóknak, hanem a megvalósításhoz szükséges eszközöket (pl. pénzeszközöket) is. Előfeltétele a magasan képzett, általános és specifikus szakmai ismeretekkel és problémamegoldó képességekkel rendelkező munkavállaló. Akkor alkalmazható eredményesen, ha a személyes siker és az önmegvalósítás motiválja. A vezetés részéről előfeltétel a bizalom: a vezető megbízik a munkavállaló szakmai felkészültségében, bízik abban, hogy a rendelkezésére bocsátott erőforrásokat nem a saját, hanem a vállalat érdekében használja fel.

A modern munkakör szervezési módszerek széles körű alkalmazhatóságát az is segíti, hogy az elmúlt évtizedek folyamán a munkavállalók képzettségi szintje a fejlett világban egyre nőtt.

Gondoljunk csak Taylorra és az 1900-as évek elejének Amerikájára: a gyakran

írni-olvasni sem tudó, sok esetben képzettség nélküli, angolul alig beszélő bevándorlók tömegeit a futószalagos termelésre épülő üzemekben vagy vasútépítéseken tudták alkalmazni. Az elmúlt száz évben azonban jelentősen átalakult a termelés és a foglalkoztatás is: a technológia fejlődésével számtalan területet automatizáltak, a népességnek pedig mind nagyobb része kapcsolódott be közép- majd felsőfokú oktatásba, és vált képessé komplexebb, nagyobb ismeretanyagot igénylő feladatok elvégzésére.

6. A munkakörre épülő rendszerek problémái

Az erősen specializált, pontosan lehatárolt munkakörök a szervezet rugalmatlanságához vezethetnek. A munkavállalók a szigorú munkaköri rendszerekben nem értenek egymás feladataihoz, nem rendelkeznek a szükséges információkkal, nem látják át a teljes folyamatot, így nem tudják helyettesíteni egymást. A specializált munkakörök elvehetik a munkavállalók kezdeményezési kedvét, ha pl. jogszabályi változások, vagy a szervezet újítási törekvései miatt új,

68

munkakörhöz nem rendelt feladatok kerülnek a szervezetbe, a munkavállalók visszautasíthatják azok elvégzését, arra hivatkozva, hogy az nem munkaköri kötelességük. A szigorúan lehatárolt munkakörök ellen szólnak a gyakori szervezeti változások is.

Az utóbbi évtizedek piaci kihívásai hatására ezért a vállalatok emberi erőforrás menedzsmentjének legfontosabb feladata a rugalmasság biztosítása: csökkenteni kell a specializációt, bővíteni a dolgozók illetékességi körét, csökkenteni a hierarchia szintjeit. Ma már egyre ritkább az egy ember egy munkakör elv, a munkavállalók rugalmasan változó feladatköröket látnak el, esetleg csoportmunkában dolgoznak, a munkaköröket pedig egyre tágabban definiálják.

A munkakörök közötti átjárhatóság növelését célzó kísérlet a munkakörök helyett a kompetencia alapú megközelítés. Ennek lényege, hogy a terméket vagy szolgáltatást nem munkakörök, hanem kompetenciák összeadódásának eredményéként értelmezik. A munkakör alapú rendszerek az USA-ból terjedtek el, innen terjedtek el Európában is, a latin-amerikai, ázsiai vállalatok nagy része ezzel szemben nem dolgozik munkaköri leíráson alapuló rendszerekkel.

Összefoglaló kérdések:

1. Mi a munkakörelemzés lényege, szerepe, eredménye?

2. Milyen kapcsolatban áll a munkakörelemzés a többi EEM funkcióval?

3. Ismertesse a munkakörelemzés folyamatát!

4. Milyen munkakörelemző módszereket ismer?

5. Milyen hagyományos és modernebb munkakör tervezési technikákat ismer?

6. Milyen problémák jelentkeznek a munkakörre épülő rendszereknél?

Irodalom

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest: KJK-Kerszöv

Hackman, J.R. – G.R. Oldham (1976): Motivation through the design of work: Test a theory. Organizational Behavior and Human Performance,16., 250-279.

További ajánlott irodalmak

Babbie, Earl (1999): A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest: Balassi Kiadó

69

7. fejezet: Munkaerő-tervezés

A hetedik fejezetben megismertetjük az olvasóval: - a munkaerő-tervezés folyamatát - a létszám-tervezéshez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat - a munkaerő keresletének és a munkaerő kínálatának meghatározására, becslésére alkalmazható módszereket

A munkaerő-tervezés (más néven létszámtervezés) tevékenysége nem más,

mint a szervezet értékteremtő folyamataihoz szükséges elégséges mennyiségű és minőségű munkaerő prognózisának elkészítése, illetve a biztosítás módjának meghatározása. Másként fogalmazva a munkaerő-tervezés a szervezeti működéshez szükséges munkaerő-szükséglet, illetve az ezt biztosító munkaerő-kínálat becslését, egymásnak történő megfeleltetését, a megfelelő munkaerő-létszám biztosításához szükséges feladatok azonosítását foglalja magába.

A munkaerő-tervezés, lényegéből következően – talán néhány kivételtől eltekintve

– sohasem valósítható meg elszigetelt, önálló tevékenységként. A munkaerő létszámának korrekt becslése érdekében mindenképpen kiindulópontot kell, hogy jelentsen:

- a vállalat jövőbeli elgondolásait összefoglaló információk halmaza (vállalati stratégia, az üzleti terv, kereseti előrejelzések);

- a foglalkoztatás költségszerkezetének ismerete (bér és juttatási politika; adózási, járulékfizetési szabályozás; felvétel, kiképzés/betanítás, elbocsátás költsége);

- a foglalkoztatás alternatív költségeinek ismerete (pl.: foglalkoztatást kiváltó alvállalkozói díjak);

- munkaerő-kapacitás ismerete (a névleges, illetve valós kapacitás ismerete, a munkaerő termelékenysége, alkalmazott technológia munkaerőigénye);

- alternatív munkaerő-hasznosítási lehetőségek ismerete (atipikus foglalkoztatási formák megvalósíthatósági keretei).

A munkaerő-tervezés tehát rendkívül információigényes feladat, melynek vállalati alkalmazása vagy kiemelten munkaigényes, vagy integrált vállalati információs rendszer üzemeltetését teszi szükségessé.

1. A munkaerő-tervezés folyamata

„A munkaerő-tervezés elsődleges célja olyan prognózis készítése, amely biztosítja: az alkalmazottak túlterhelésének elkerülését, a vállalat teljesítő képességét és a felesleges létszámmal kapcsolatos költségek elkerülését. Másodlagos célok az alkalmazottak azonos mértékű terhelése, a munkacsúcsok kiegyenlítése, a munkahely hosszú távú megtartása.” (Gyökér 2003, 50.o)

Célként tehát több párhuzamos elem azonosítható, melyek prioritásai természetesen befolyásolják a használandó módszereket. Ugyanakkor a munkaerő-tervezés tanulmányozásakor a módszereket megelőző kérdésként merülhet fel, hogyan definiáljuk egy szervezet munkaerejét, illetve mit tekintünk egy szervezet létszámigényének. E kérdésre adandó válaszok rögzítik a tervezésre kiválasztott módszerek alapját, egyben célját.

70

A szervezeti létszám fogalmának meghatározása számos alapvető fogalom ismertetését igényli:

- Állományi létszám – a szervezetnél jogi értelemben alkalmazott munkaerő létszáma függetlenül attól, hogy e létszám hány százaléka végez valós munkát (az állományi létszámba beletartoznak a huzamosabb ideig szabadságon – pl.: betegszabadságon, vagy fizetés nélküli szabadságon lévők is). Számítása általában éves átlagos értéken történik, hiszen a „szokásos” fluktuáció, a leépítések, illetve új munkahelyek létesítése e létszámot állandóan módosítja.

- Dolgozói létszám – a szervezetnél folyamatosan munkát végzők átlagos létszáma.

- Alap létszám – a szervezet értékteremtési folyamatai által igényelt munkavállalói létszám.

- Tartalék létszám – az alap létszámszükséglet által igényelt dolgozói létszám ingadozásai – például a fluktuáció előidézte ideiglenes létszámkiesés – miatt szükséges többlet létszám.

A munkaerő-tervezési feladat elsősorban az alap-, illetve tartalék létszám

meghatározására irányul, természetesen a munkaerőt nem homogén módon, hanem az eltérő feladatok „minőségi” követelményeit figyelembe véve munkakörönként, vagy munkakör-családonként tervezve.

A munkaerő-tervezés során ugyanakkor a tervezendő létszám meghatározása

érdekében szükséges egy további alapvető fogalom meghatározása: a munkaerő kapacitása. A munkaerő kapacitásának értelmezésekor két, egymással gyakorta kevert fogalom elválasztása indokolt: a munkaerő névleges, és effektív kapacitásának elkülönítése. A munkaerő tervezésnél gyakran csábító lehetőség a munkakörelemzésekkel (gyakran mintavétellel) nyert eredmények kivetítése a munkavégzés időtartamára. A munkavégzés során – feltételezve a folyamatos munkavégzést – megszakítás nélkül elérhető maximális kapacitás mértéke tekinthető névleges kapacitásnak. Könnyen belátható ugyanakkor, hogy a névleges kapacitás elérése legfeljebb elméleti. A munkaeszközök meghibásodása, egészségügyi szünetek, vagy szociális szünetek beiktatása (pl.: kávézás, vagy a napi tapasztalatok, élmények megtárgyalása) nélkülözhetetlen, sőt bizonyos szintig kívánatos. A munkavégzés során megvalósuló valós kapacitást effektív kapacitásnak nevezzük. Az effektív kapacitás növelése a névleges kapacitás felé természetesen örök hatékonysági probléma, melyre választ a munkaerő-fejlesztés módszertana nyújt. Alapvető hiba volna ugyanakkor az óhajtott kapacitási adatokat helyettesíteni az elérhető kapacitási értékek helyére.

Vegyünk a fent vázolt fogalmak használatára egy példát. Rakodómunkások

munkaerő-szükségletét tervezzük a következő adatok alapján: egy munkás 1 óra alatt egy mázsa árut képes a raktárban elhelyezni. Átlagosan napi 48 mázsa áru megmozgatására van szükség, a munkaidő napi nyolc óra. Első közelítésben egyszerűen rávághatjuk a választ, hogy 6 munkásra lesz szükségünk, ám amennyiben utánaszámolunk, hogy naponta két kávészünetet, illetve további két cigaretta szünetet engedélyezünk – feltételezve, hogy minden szünet átlagosan negyedórát vesz igénybe – ez pontosan naponta hat óra többletmunkát igényel. Amennyiben pedig számításaink azt az eredményt mutatják, hogy a szabadságolások eredményeképpen egy évben átlagosan napi két további munkaóra esik ki, úgy világosan látszik, hogy további 2 órának megfelelő tartaléklétszámot kell

71

foglalkoztatnunk. Az effektív kapacitás, illetve a tartaléklétszám kiszámításából világosan látszik, hogy nem 6, hanem 7 munkavállaló alkalmazására van szükség.

A munkaerő-tervezés folyamatának lépéseit a megismert fogalmak

segítségével a következőképpen összegezhetjük (7.1. ábra):

7.1. ábra: a munkaerő-tervezés folyamata

2. Munkaerőigény (kereslet) előrejelzése

A 7.1. ábrán jól látszik, hogy a munkaerő-tervezés folyamata alapvetően a munkaerő-kereslet, és a munkaerő-kínálat egymásnak történő megfeleltetésére épül. A munkaerő-kereslet (munkaerő-szükséglet) meghatározására számos, igen jól kidolgozott módszer ismeretes, melyek a következő elvi megközelítéseken nyugszanak (Elbert et al. 2001):

Trendelemzés: a trendelemzés folyamatosan kiszámítható, tendenciáját tekintve kevéssé változó gazdasági környezetben, vagy munkakörök esetében alkalmazható. A trendelemzés állandó tendenciájúnak tekinti az ellátandó feladatok körét, az egységnyi feladathoz rendelhető kapacitást, illetve annak effektív megnyilvánulását, továbbá adott alaplétszámhoz állandó tartaléklétszámot kapcsol.

Információgyűjtés az ellátandó feladatok köréről

Korábbiakban is végzett feladatok

Új, a korábbiakban nem végzett feladatok

Feladatok elvégzéshez szükséges

kapacitás meghatározása

Feladatok elvégzéshez szükséges

effektív kapacitás

Szükséges alaplétszám meghatározása

Szükséges tartaléklétszám

Munkaerő-igény előrejelzése

Munkaerő-kínálat előrejelzése

Eltérések

Munkaerő-hiány

Munkaerő-felesleg

72

E feltételezésekből kiindulva a módszer az elmúlt évek létszám-alakulási trendjeinek áttekintését ajánlja, és munkaköri kategóriánként e trendnek megfelelően becsli tovább (időarányosan) a következőkben várható létszámszükségletet.

Arányelemzés: Az ellátandó munkakörök, munkakörcsaládok tekintetében meghatározásra kerül (természetesen külön-külön) egyfajta arány a munkamennyiséget központilag befolyásoló tényező és a munkaköröket betöltő munkaerő létszáma között. A szükséges munkaerő létszáma így a befolyásoló tényező alakulása függvényében változik. Alapvetően az arányelemzésre épülő módszerek a normaórán, a berendezések kiszolgálási normáin, vagy a létszámnormán alapuló módszerek.

A megközelítés szemléltetésére tekintsük a következő példát. Egy idegenforgalmi

szálláshely takarítói létszámát tervezzük. 105 hotelszoba igényel 7 takarítót (1 takarító személy effektív kapacitása 15 szoba), ha az előre lekötött kihasználtság átlagosan 45 szoba és még a betérőkre számítunk 30%-ot (45*1,3=60), akkor az átlagosan takarítandó szobák száma 60. Mivel 1 takarító 15 szobát képes egy nap alatt kitakarítani, a szezonra 4 munkaerőre van szükség. (Jelen példánkban tartaléklétszámmal nem számoltunk.)

Regresszióelemzés: a módszer lényege, hogy olyan ún. magyarázó változókat

keresünk, melyek feltételezhetően befolyásolják a munkaerő-létszámot. A megfelelő magyarázó változók azonosítására a statisztikából már ismert ellenőrző eljárások alkalmazhatók34.

A módszer jól használható például frontszemélyzet becslésére. Ha azt próbáljuk

meg eldönteni, hogy az egyetem ún. helpdesk szervezeti egységénél (a számítástechnikai szolgáltatások végzéséért felelős egység) hány dolgozót alkalmazzunk, akkor többféle magyarázó változót vonhatunk be a modellbe.

Bevonhatjuk például a hallgatói és oktatói létszámot, a számítógéppark nagyságát, hogy mennyi egyetemi e-mail cím van, milyen a nappali tagozatos és távoktatáson tanuló hallgatók aránya, hiszen ezek mind meghatározhatják az átlagos felhasználói létszámot, és a szolgáltatások igénylésének gyakoriságát. Érdemes olyan magyarázó változókat keresni, melyek egyszerűen mérhetők. A statisztikai módszerek alkalmazása lehetősége ad arra, hogy a korábbi adatokból tesztelhessük, melyek azok a változók, melyek ténylegesen befolyásolják a létszámot, így a jövőben használhatók majd a tervek elkészítésére.

Becslési eljárások: a becslési eljárások során legelterjedtebb megközelítés,

amikor az egyes szakterületek vezetői becslik meg jövőbeli feladataik ismeretében azok ellátása érdekében szükséges munkaerő-létszám nagyságát. A becslési eredményeket összevetik az üzleti tervben rögzített költségvetési sarokszámokkal, majd többszörös egyeztetési folyamat eredményeképpen születik meg a végleges létszámterv. Az előzőtől némiképpen eltér a szakértői becslés eljárása, melynek keretében szakértőkből álló team tagjai végzik el – először egymástól külön-külön – becsléseiket, majd a függetlenül született eredmények részletes egyeztetése történik meg, melynek eredményeképpen konszenzussal állapítják meg a reális létszámtervet.

34 Például parciális illetve globális F-próba, mely a modell illeszkedését teszteli, azaz azt, hogy az általunk választott magyarázó változók valóban megmagyarázzák-e a létszám, mint eredményváltozó alakulását, vagy többszörös determinációs együttható (R2) elemzése, mely megmutatja, hogy az eredményváltozó (jelen esetben a létszám) szórásnégyzetének hány százalékát magyarázzák a független változók.

73

3. Munkaerő-kínálat előrejelzése

A munkaerő-kínálat előrejelzése két alapvető területre bontható. Egyrészt a szervezet munkaerő-állományának, mint belső kínálatnak az elemzésére, másrészt a szervezeten kívüli munkaerő-kínálatnak, mint a potenciális alkalmazási bázisnak az elemzésére.

A belső munkaerő-kínálat előrejelzésére, összegzésére is több alapvető

megközelítés kínálkozik (Elbert et al. 2001): Személyzeti leltár: a személyzeti leltár egy összefoglaló adatbázist jelent a

szervezet munkaerő-állománya adatait tárolva leggyakrabban a következő kulcsfontosságú információkat rögzítve: speciális képességek megnevezése; rendelkezésre álló tapasztalat; speciális tudás, ismeret; ismereteket igazoló végzettségek nyilvántartása, a gyakorlati továbbfejlesztés érdekében elvégzett tréning-munkák, teljesítményértékelési eredmények. Az adatbázis információval szolgál a munkavállalók esetleges áthelyezhetőségéről, előreléptetéséről, munkakörök átszervezésének lehetőségeiről, új munkakörök létrehozása esetén az azokat betölteni képes munkatársakról.

Utódlási kártya (replacement charting): az utódlási kártya hasonló funkciót tölt be, mint a személyzeti leltár, azzal a kiegészítéssel, hogy kódolja a kulcspozíciók betölthetőségének rendjét. Az utódlási kártyán általában a következő információk jelennek meg:

- munkakör azonosítása: megnevezés, a szervezeti egység megnevezése - a munkakör jelenlegi betöltőjének azonosítása: név, születési dátum, a

szervezethez való csatlakozás dátuma, a munkakör betöltésének kezdete - a jelenlegi betöltő munkakör elhagyási esélye: ez történhet nyugdíjazás,

egy már előre látott átszervezés, vagy tervezett előléptetés miatt (fontos azt is jelezni, hogy a kilépés mikor következik majd be). Ha nincs vagy nem várható ilyen kilépés, akkor is érdemes utódlási kártyát készíteni, elsősorban a kulcspozíciókban, hiszen ha az adott személy váratlanul elhagyja a pozíciót, a szervezetnek gyorsan kell gondoskodnia arról a személyről, aki zökkenőmentesen tudja majd átvenni a munkakört

- az adott munkakör betöltésére alkalmas személyek megjelölése: felsorolva mindazokat, akik várományosai lehetnek az adott munkakörnek prioritási sorrendben, az aktuális teljesítményértékelési eredményük megjelenítésével. Itt az is megjelölhető, ha a lehetséges utódoknak bizonyos területeken még hiányosságaik vannak, hiszen a pozíció átvételére való felkészülés közben ezek kiküszöbölhetők (pl. képzésen való részvétellel).

Átmeneti valószínűségi mátrix (Markov analízis): A Markov analízis a szervezet munkakörönkénti munkavállalói létszámváltozásának becslésére szolgáló eljárás. A módszer kiváló áttekintő képet mutat két időpont (jellemzően bázis és tervidőpont) közötti munkaerő-állomány belső mozgása tekintetében, mert:

- lehetővé teszi a munkakörök közötti belső munkaerő-állomány áramlásának áttekintő tervezését;

- kezeli a fluktuációt, megjelenítve mindezzel a tartaléklétszám egyik legfontosabb magyarázó változóját.

A Markov analízis megvalósítása során első lépésként rögzítjük a T1 (bázis) időpontban meglévő munkakörök megnevezéseit (alábbi példánkban A, B, C), majd a T2 (terv) időpontban tervezett munkakörök jelöléseit (alábbi példánkban szintén A, B, C). Ezt követően soronként történik meg a T1 időpontban meglévő munkakörök

74

létszáma jövőbeli eloszlásának vizsgálata, mégpedig úgy, hogy a múltbeli tapasztalatok összegzéseként meghatározzák, hogy az egyes munkakörök bázis időpontbeli létszáma milyen valószínűséggel hogyan fog eloszlani a tervidőpont munkakörei között (ld. 7.1. táblázat).

7.1. táblázat: a munkakörök létszáma valószínűségi eloszlásának vizsgálata a Markov analízis módszerével (Karoliny et al. 2003, 98.o. alapján)

T2 időpont A B C Kilépők

T1 időpont A 0,7 0,2 0,1 0,0 B 0,0 0,8 0,1 0,1 C 0,0 0,2 0,6 0,2

Amennyiben a valószínűségekhez hozzárendeljük a jelenlegi alkalmazotti

létszámot, úgy a mátrix megmutatja, hogy a múltbeli tapasztalatok szerint T2 időpontban mekkora lesz a kilépők száma, illetve mennyien lépnek előre, minősülnek vissza, vagy „maradnak helyben” (ld. 7.2. táblázat). 7.2. táblázat: a belső munkaerő-kínálat valószínűségek alapján számított eloszlása a Markov analízis mátrixában (Karoliny et al. 2003, 98.o. alapján)

Alkalmazottak a tervidőszak végére Munkakörök Jelenlegi

alkalmazottak száma (fő)

A B C Kilépők

A 20 20*0,7=14 4 2 0 B 30 0 24 3 3 C 20 0 4 12 4 Összesen 70 14 32 17 7

A belső munkaerő-kínálat becslésén túl minden esetben (kiemelten,

amennyiben létszámhiányra számíthatunk) megkerülhetetlen kérdés a potenciális külső munkaerő-kínálat becslése. A külső munkaerő-kínálat elemzése kapcsán gyakorta elmaradó kérdés a potenciálisan releváns munkaerőpiac mennyiségi és földrajzi körülhatárolása. A potenciálisan releváns munkaerőpiac nem más, mint a munkaerőpiac azon szelete, melyről foglalkoztatási többletköltségek felmerülése nélkül foglalkoztathatunk munkaerőt. A releváns munkaerőpiac megbecslése sohasem egyszerű – ráadásul ágazatonként, szakmánként is eltérhet, de általános szabályként elfogadható, hogy a munkaerő napi 3 óránál többet csak kivételes esetben ingázik munkahelye és lakóhelye között. Az időbeli becslés nem véletlen, hiszen az ingázás idejét befolyásolják a közlekedési, tömegközlekedési viszonyok, államhatárok, egyéb körülmények. A releváns potenciális munkaerőpiac meghatározását követően átvizsgálandók a vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások, további tömegközlekedési változások, a helyi munkanélküliségi ráta, a helyi oktatási rendszer kibocsátási számai, múltbeli tapasztalat hiányszakmákról. (Karoliny et al. 2003)

A munkaerő-kínálat és munkaerő-kereslet megfeleltetését követően megállapítható a létszámhiány vagy létszámtöbblet ténye, mely toborzási, kiválasztási, vagy leépítési feladatokat generál a jövőre nézve.

75

Összefoglaló kérdések:

1. Mutassa be a munkaerő-tervezés során felhasználandó alapfogalmak lényegi jelentését (állományi létszám, dolgozói létszám, alaplétszám, tartaléklétszám, névleges kapacitás, effektív kapacitás)!

2. Jellemezze a munkaerő-tervezés elvi folyamatát!

3. Milyen a munkaerő-szükségletet előrejelző alapvető megközelítéseket ismert meg?

4. Milyen, a munkaerő-kínálat nagyságát előrejelző módszereket ismert meg?

Irodalom

Elbert, Norbert F. – Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József (2001): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest: KJK-KERSZÖV

Gyökér Irén (2003): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest: KJK-KERSZÖV

76

77

8. fejezet: Toborzás

A nyolcadik fejezetben bemutatjuk: - a toborzást megelőző folyamatot - magát a toborzási tevékenységet, különös tekintettel a formális és informális, valamint a szervezet által vagy a szervezeten kívüli aktorok által végzett toborzásra - a szervezeti belső és a szervezeten kívül végzett toborzás előnyeit és hátrányait, valamint - a toborzási folyamat hatékonysági vizsgálatának lehetséges módjait

A toborzás, a kiválasztás, illetve az elbocsátás mellett talán a legismertebb és

a legnagyobb érdeklődéssel övezett területe az emberi erőforrás menedzsmentnek. Az érdeklődés persze érthető, hiszen a munkavállalók nagy része ezeken a pontokon biztosan találkozik e terület szakértőivel. Érthető a folyamatosan magas érdeklődés az EEM tevékenységét végzők oldaláról is, hiszen az EEM szervezeti egységében dolgozó munkatársak gyakorta erre fordítják a legnagyobb energiákat mind munkaidőben, mind szellemi ráfordításban.

Túlzó egyszerűsítés volna ugyanakkor e három területet rövid szerkesztési mozzanattal egyben kezelnünk, hiszen mind módszertanában, mind a felhasznált ismeretekben eltérő megközelítést kell alkalmaznunk. A toborzás ugyanis elsősorban egy keresési folyamat. Célja üres, vagy megüresedő, illetőleg létesítendő munkaposztokra potenciális munkavállalók megnyerése. Lehetőleg olyan pályázók vonzása, akik közül a munkaköri követelményeknek megfeleltethető, vagyis az álláshely betöltésére alkalmas személyek kiválaszthatók (Kővári 1995). Ennek megfelelően a toborzás elsősorban (a munkaerőpiacon végzett) marketing tevékenység, melynek keretében meghatározzuk a hiányt jelentő, a munkavégzésre alkalmas munkaerő tulajdonságait, azonosítjuk a célcsoportot, megtaláljuk a célcsoporttal való kommunikáció formáját, tartalmát és csatornáit, mellyel a szervezethez történő csatlakozási lépések megtételére vesszük rá. A kiválasztás ezzel szemben már döntően pszichológiai ismereteket igénylő folyamat, melynek keretében megtörténik a jelöltek megfeleltetése a korábbiakban rögzített elvárásoknak, azaz a szervezet számára „szubjektíve” legideálisabb munkaerő kiválasztása. Az elbocsátás a korábbiaktól lényegesen eltérő „mozzanatsor”, melynek keretében a szervezet úgy igyekszik megválni az általa tovább nem megfelelően alkalmazható munkaerőtől, hogy munkaerőpiaci pozícióját fenntartsa, sőt akár javítsa.

"Parkinson törvénye szerint az a jó álláshirdetés, amelyre csupán egyetlen válasz érkezik, de az a megfelelő embertől, és felvételével azonnal tökéletesen be tudják tölteni a megüresedő, vagy új munkahelyet" (Lévai-Bauer 1996, 75.o)

A törvény megállapításainak valóra váltása ugyanakkor még várat magára. Addig is – míg a tökéletes álláshirdetés receptje megszületik – érdemes megismerkednünk a toborzás módszertani alapjaival.

78

1. A toborzást megelőző folyamatok

A toborzás tárgyalása során – éppúgy, mint más EEM tevékenységek esetében –, nem igazán lehet beszélni önálló, e szakmai területek más részeitől függetlenül kezelhető tevékenységről. A toborzás megkezdését megelőzően ugyanis a toborzást végzőknek számos információval kell tisztában lenniük:

- Milyen munkakörbe keresünk munkavállalót (e munkakör már meglévő, vagy új munkakör)?

- Hol helyezkedik el a munkakör, milyen értéket jelent a szervezet számára?

- Egy vagy több munkavállalóra van szükség a kívánt feladatok elvégzése érdekében?

- Milyen feladatokat kell ellátni a munkakör keretében? - Hogyan kell ellátni a munkakör keretében definiált feladatokat? - Milyen kompetenciákkal szükséges rendelkezni a munkakör ellátásához? - Milyen lehetőségek, és milyen ösztönzési csomag nyújtható a munkakör

betöltője számára? A kérdések nyilvánvalóan nem kizárólag a toborzási program keretében

fogalmazódnak meg, hiszen a korábbiakban (és a későbbiekben) tárgyalt EEM tevékenységek magukban hordozzák ezen információkat. A munkakörelemzés, munkakörtervezés a jelenben, és a jövőben ellátandó feladatok, mint kihívások lényegének, természetének, a végzés módjának, illetve mindezekhez szükséges kompetenciáknak a körét hordozzák magukban. A munkaerő-tervezés a szervezet által végzendő toborzási programok számára és kiterjedtségére ad választ. A munkakörértékelés megmutatja, milyen értéket képviselnek a betöltendő munkakörök a szervezet számára, míg az ösztönzés, munkaerőfejlesztés, és a karriertervezés arra ad választ, hogy milyen lehetőségeket tudunk felkínálni a vállalathoz belépő munkaerőnek. E megelőző, illetve háttér tevékenységek részletes bemutatását más fejezetekben tesszük meg, ám óvjuk attól az olvasót, hogy mindezeket szem elől tévessze a toborzási, kiválasztási folyamat végzése során. Mindez ugyanis olyan eredményt szülhet, mint amikor házat kívánunk építeni az építőanyag statikai tulajdonságainak ismerete nélkül.

A toborzást megelőző folyamatok fontosságát jól szemléltetik egy brit

nyomdaipari vállalat munkaerő toborzási és kiválasztási auditjának tapasztalatai, melyeket a szervezet az Investors in People (IiP) díj megszerzésére történő felkészülése során szerzett. A vizsgálatok során a következő, a toborzást megelőző folyamatokba ágyazott problémákat találták, melyek felelősek voltak a toborzási munka „nem megfelelő” eredményességéért (Ifill – Moreland 1999):

- Nincs egyértelmű kapcsolat a munkatársak keresése, kiválasztása, valamint a vállalat stratégiája, üzleti és szervezeti céljai között.

- Nem elemzik elég alaposan a munkakörök tartalmát, ezért nem megfelelő munkaköri leírások és személyi követelmények alapján keresnek és választanak ki új munkatársakat.

Az eredmények ismeretében azonnali cselekvési tervet fogalmaztak meg a hiányosságok felszámolása érdekében.

79

2. A toborzás megvalósítása

Vegyük észre: a toborzás első lépése nem más, mint toborozni kívánt munkaerő munkaköri és személyi specifikációjának összeállítása. Mindezt – ahogyan az előző részben már jeleztük – a munkakörtervezés, munkakörszervezés, információi alapján állíthatjuk össze, kiegészítve a munkakörértékelés, a teljesítményértékelés, az ösztönzés, a munkaerőfejlesztés és a karriertervezés releváns információival. Érdemes azonban e specifikációt egyéb, döntően az adott szervezeti egységgel kapcsolatos információval kiegészíteni, melyeket a következő kérdések mentén tehetünk meg:

- A jövendőbeli vezetővel történő együttműködés kritériumai (azaz azok a döntően személyes tényezők, melyek a vezető-munkatárs viszony gördülékenységét befolyásolják).

- A munkakollektívába történő beilleszkedés kritériumai (melyek egyrészt a vállalat által képviselt értékrendet, másrészt a munkakör munkavégzését támogató szűkebb munkacsoport kulturális jellemzőit takarják, melyek megléte a sikeres munkavégzés előfeltételének tekinthető).

A toborzás második lépése során érdemes megvizsgálni a rendelkezésre álló munkaerő-kínálatot. Ne feledjük, e lépés során a fókuszban már az a kérdés áll: vajon a munkaköri specifikációval leírt munkaköri követelményeknek megfelelő munkaerő hol, és mekkora számban található? A feladat végzése során gyakorlatilag a munkaerőpiac szegmentációját végezzük el a specifikáció által szolgáltatott szempontok alapján (itt utalunk vissza a munkaerőtervezés fejezetre, ahol már foglalkoztunk a munkaerő-kínálat becslésének témakörével).

Munkánkhoz további információként szolgálhatnak a Központi Statisztikai

Hivatal, az Állami Foglalkoztatási Szolgálat, a megyei munkaügyi központok, egyéb munkaerőpiaci szervezetek által kibocsátott ingyenesen, vagy térítés ellenében hozzáférhető munkaerőpiaci felmérések, tanulmányok. További, általában széles körben hozzáférhető – ám sajnos nem minden esetben megbízható – információkat tartalmaznak a különböző szintű, a regionális fejlesztés érdekében publikált tervek helyzetelemző tanulmányai. Mindenképpen alapvető információforrásnak tekinthető a KSH országos, illetve megyei évkönyve, melyből példaképpen (korántsem a teljesség igényével) idézzük néhány releváns adatsor megnevezését:

- népesség száma nemek szerint ( és területi bontásban) - népesség száma kor szerint (és területi bontásban) - népesség száma nemzetiség szerint (és kor szerint) - népesség nyelvtudása - népesség iskolai végzettsége - népesség családi állapota - alkalmazásban állók havi bruttó (nettó) átlag keresete gazdasági ágak szerint - alkalmazásban állók havi bruttó (nettó) átlag keresete foglalkozások szerint - gimnáziumban (szakközépiskolában) végzett tanulók létszáma (képzési területek

szerint) - Felsőoktatásba felvett (tanuló/végzett) hallgatók képzési területek szerint

Következő lépésként elvárásaink, illetve a belső és külső munkaerő-kínálat

ismeretében célszerű a toborzás területét meghatározni, azaz, hogy a szervezet külső vagy belső erőforrásból szeretné biztosítani a hiányzó munkaerőt:

- Belső erőforrásra támaszkodik a szervezet, amennyiben kizárólag a meglévő alkalmazottai jelentik a potenciális jelölteket, azaz a megüresedő posztot a vállalaton kívül meg sem hirdeti.

80

- Külső erőforrásból merít a vállalat, ha az adott munkakörre új munkatársat kíván foglalkoztatni, azaz a szervezet keretein kívül hirdeti meg az álláshelyet.

A toborzás rögzített követelményeinek, és lehetőségeinek függvényében már felelősségteljesen megtehető a toborzási formák és eszközök megválasztása. (A függvényében szót itt nyomatékkal említjük. Számos vállalkozást vezetett már tévútra – mely legtöbbször az elvesztegetett időben jelentkezik – e sorrend felcserélése. Ugyanakkor ne rettenjünk vissza. Egy jól kiépített toborzási folyamat során megeshet, hogy a toborzás eme előkészítő szakasza csupán pár órás, vagy pár napos rutin, míg először elkészítve akár hetekig is tarthat.)

A toborzás formáinak egy lehetséges csoportosítása a következő:

8.1 táblázat: A toborzási formák rendszerezése Informális toborzás Formális toborzás

Szervezet által végzett toborzási

tevékenység

A vállalat tulajdonosainak, munkatársainak ismeretségén,

barátságán, esetleg rokoni kapcsolatain alapuló

állásbetöltések

- Kinevezés - Meghívásos pályázati rendszer - Nyílt belső pályázat - Oktatási intézményekkel

történő kapcsolattartás - Médiahirdetések - Állásbörzéken történő

megjelenés - Alkalmi jelentkezők - Nyílt napok - Saját adatbázis - Telefonos forródrót

Nem a szervezet által végzett

toborzási tevékenység

Egyéb ismeretségen, barátságon, családi

kapcsolatokon keresztüli “beajánlás”

- Állásközvetítő ügynökségek - Vezető kutató/fejvadász

ügynökségek - Munkaerő kölcsönzők - Munkaügyi Központok - Szakszervezeti

munkaközvetítés

Forrás: Kürtösi et al. 2000, 8.o.

Formálisnak tekinthető a toborzás, amennyiben a vállalat formailag egyenlő feltételeket biztosít a megüresedett munkakört betölteni kívánóknak.

Informálisnak tekinthető a toborzás, amennyiben az adott munkakör betöltése ajánlás, ismeretség, azaz a formailag egyenlő feltételek alapján, valamilyen indikátorral felgyorsítva történik, ill. a bárki számára egyenlő feltételek biztosítása nélkül.

A szervezet által végzett toborzási tevékenységről beszélünk, ha az az adott szervezet szakemberei irányításával, külső cégek bevonása nélkül történik.

Nem a szervezet által végzett toborzási tevékenységről beszélünk, amennyiben a szervezet a munkaerő-hiány kiküszöbölésére más cég, ügynökség, magánszemély szolgáltatásait veszi igénybe.

81

2.1. A szervezet által végzett formális toborzási tevékenység

A szervezet szakemberei által megszervezett, és kivitelezett toborzás a potenciális pályázók számára egyenlő, formailag nyílt feltételek biztosítása mellett. A humán erőforrás biztosítható belső, ill. külső erőforrásból is.

2.1.1. Belső munkaerő-biztosítás

Ha egy szervezeten belül munkaerő-szükséglet lép fel, nem minden esetben szükséges új munkavállaló után kutatni, hiszen sok esetben a humán erőforrás biztosítható belső forrásból, vállalaton belüli átcsoportosítással, átszervezéssel is, amely során fontos figyelembe venni, hogy ahonnan az áthelyezés megtörténik, ott újabb munkaerő-hiány keletkezik, tehát ez tulajdonképpen a probléma alacsonyabb szervezeti szintre való áthelyezését, és nem a végső megoldást jelenti. A meglévő alkalmazottak köréből való munkaerő-biztosításra a következő módszerek ismertek (Kiss 1994, 144.o.):

- Kinevezés: egy olyan munkatárs előléptetése, aki már tudatosan készült a pozíció-váltásra.

- Meghívásos pályázat: a szervezeti adatbázisban szereplő, megfelelő kompetenciával rendelkező személyek versenyeztetése egy vonzó pozícióért.

- Nyílt belső pályázat: Először a vállalaton belül, mindenki számára hozzáférhetően kerül meghirdetésre a megüresedő pozíció, lerövidítve ezáltal a toborzási folyamatot.

- Újraalkalmazás: Egykor a szervezet alkalmazásában álló munkavállaló visszahívása. Különösen azok a vállalatok alkalmazzák, ahol a szezonalitás, ciklikusság a jellemző.

- Előléptetés nélküli áthelyezés, rotáció: a szervezeten belül a munkavállaló más területre való beosztása. Többszöri áthelyezés során az alkalmazott a cég minden egyes funkcionális területén meghatározott ideig dolgozik, s így lehetősége van a teljes vállalati működésbe betekinteni, amely segíti őt későbbi előléptetése során (Elbert et al. 2001, 165-166.o.).

- Nyugdíjas alkalmazottak újrafoglalkoztatása: a munkavállaló nyugdíjkorhatár elérése utáni alkalmazása. Előnye, hogy a munkáltatónál a feladatok elvégzése folyamatos, így nincs szükség új munkaerő betanítására, amellyel idő és költség takarítható meg. Hátránya azonban, hogy ez sok esetben csupán átmeneti megoldást jelent (Szemes-Világi 2001, 88.o.).

A belső munkaerő-biztosítás módszereit a legtöbb szervezet igyekszik alkalmazni,

hisz a vállalat szempontjából a belső források kiaknázása sok előnnyel jár (Kiss 1994, 144.o):

- A szervezeti állományból való toborzás lényegesen gyorsabb, mint a külső munkaerő-piacról való toborzás,

- a munkavállalók teljesítményei, ill. hibái már ismertek a szervezet számára, így a kedvezőtlen választás lehetősége csökken,

- a szervezet is ismert a munkatárs számára, így a beilleszkedéssel járó konfliktusok elkerülhetőek,

- az így megüresedett állás is esetlegesen betölthető belső szervezeti forrásból, - a fejlődési, előrelépési lehetőségek ösztönzőleg hatnak a munkatársakra, nő a

vállalati kötődésük, - kisebb annak a kockázata, hogy az új munkakörbe került személy kilép a

vállalattól,

82

- a toborzási és kiválasztási folyamatok költségei, ill. az idő- és energiaráfordítás nagymértékben csökkenthetők.

A belső munkaerőpiacról való toborzásnak vannak bizonyos veszélyei, amelyekre a szervezet vezetőségének tekintettel kell lennie; a következő hátrányokkal számolhat az a szervezet, amely kizárólag belső forrásokra támaszkodik munkaerő-szükséglet esetén (Kiss 1994, 145-146.o):

- a vállalat belterjessé válhat, ezáltal kialakulhat a szervezeti vakság, - fennáll a szubjektív döntés, belső érdekek alkalmazásának lehetősége, - a szervezet nem képes felmérni munkaköreinek a munkapiacon elfoglalt helyét,

amely a munkakörök túl- ill. alulértékeléséhez vezethet, - a jelöltek száma korlátozott, - a megüresedő posztra is kell egy megfelelő személyt találni, így a toborzás

problémája továbbra is megmarad, esetleg más szervezeti szinten, - az előléptetett személy korábbi munkatársai vezetőjévé válhat, amely sok

problémát okozhat kapcsolatukban, s ez a munkafolyamatot is hátráltathatja, - feszültségek keletkezhetnek a kiválasztott, ill. az elutasított kollégák között is, - a vállalat szembesülhet az ún. „Peter-elvvel”, amely szerint a munkavállaló

folyamatos előléptetése során eljut az inkompetencia szintjére, ahol már nem képes megfelelően teljesíteni feladatait, nem tud megfelelni a pozíció követelményeinek.

2.1.2. Külső munkaerő-biztosítás

Amennyiben nincs mód a belső forrás kihasználására, ill. az adott munkakör jellege egy új munkatárs foglalkoztatását kívánja meg, vállalaton kívüli toborzási csatorná(ka)t kell alkalmazni, amelynek eszköztára a humán szakemberek kreativitása, ill. a technológiai fejlődés által folyamatosan bővül, ezért mindenre kiterjedő összefoglalása lehetetlen feladat. A leggyakrabban használt/említett toborzási csatornákat a következőképpen összegezhetjük:

- Médiahirdetések

A szervezetek megtehetik állásajánlatukat a potenciális munkavállalók felé az elektronikus, ill. a nyomtatott sajtóban is. Az elektronikus sajtó eszközei lehetnek a televízió, a rádió, ill. az Internet.

A médiában történő álláshirdetésekről – az egyes megjelenések költségtényezői

miatt – talán nem a televízió, vagy a rádió jut eszünkbe, ugyanakkor egyes esetekben reális alternatívát kínálnak. Gondoljunk például olyan szervezetek tömeges munkaerőfelvételére, mint a MÁV, vagy a Magyar Honvédség, de jó példát jelent a többnyire téli hónapokban a rádióadókban sugárzott, hómunkások felvételét hirdető üzenet.

A legkedveltebb csatorna a vállalatok körében a nyomtatott sajtó használata,

hiszen a legtöbb állást kereső személy elsősorban az újsághirdetéseket figyeli. A nyomtatott sajtóban megjelenő munkaerő-keresések megnevezésük alapján két csoportba bonthatóak: álláspályázat, ill. álláshirdetés. A pályázat és az álláshirdetés szabályai, formái, tartalmi követelményei ugyanakkor nagymértékben megegyeznek, így e két forma bemutatásánál nem teszünk különbséget. A leendő munkavállaló először a hirdetésen keresztül kerül kapcsolatba a vállalattal. Ha nincs előzetes információja a szervezetről, akkor a hirdetés lesz számára az első benyomás, amit a vállalatról szerez, ezért is fontos, hogy a szervezet ügyeljen a korrekt, pontos hirdetés elkészítésére, amely a vállalati kultúrát tükrözi, jó hírnevét növeli, ill. egy jó reklámot is jelenthet számára.

83

Akkor jó egy hirdetés, ha informatív, figyelemfelkeltő, eljut a célcsoporthoz, és jelentkezésre mozgósítja annak tagjait. Egy jól megfogalmazott hirdetéssel már egy előzetes szelekciót is el lehet végezni. A kívánt követelmények pontos definiálásával el lehet érni, hogy csak a megfelelő paraméterekkel rendelkező személyek jelentkezzenek, a munkakör betöltésére alkalmatlanokkal ellentétben, így jelentős energia-megtakarítás érhető el. A hirdetés alapja mindig a munkaköri leírás, ill. a munkaköri specifikáció. Amennyiben ezek a dokumentumok nem állnak a szervezet rendelkezésére, alaposan át kell gondolni a munkakörrel, személyi feltételekkel kapcsolatos elvárásokat a hirdetés megfogalmazása előtt. (Személyügyi ABC 2001, 4.3.1.1.)

Az álláshirdetés célszerű felépítése a következő információkat foglalja magában

(Pintér 1994, 7-8.o.): - A munkavállalót kereső szervezet bemutatása a vállalat megnevezésével, ill.

logójának feltüntetésével. A név elhallgatása bizalmatlanságot kelthet az álláskeresőkben, ezért a cégre anonim módon hivatkozni kizárólag rendkívüli helyzetben érdemes.

- A keresett munkakör pontos megnevezése lehetőleg közismert, elfogadott módon, így ugyanis a pályázó számára könnyebb beazonosítani a munkaköröket.

- A munkaköri feladatok rövid ismertetése címszavakban: mit, hol, mikor és hogyan kell elvégezni.

- A munkakör betöltéséhez szükséges végzettség, képesség, tulajdonság pontos megnevezése. Ha a szervezet túl magas követelményt állít fel a pályázókkal szemben, előfordulhat, hogy kevés személy jelentkezik, s ezáltal csökken a választási lehetőség. Azonban a túl alacsony követelmény meghatározása is hátrányos lehet, hiszen így nagyon sok jelentkező közül kell megtalálni a legmegfelelőbbet: fontos, hogy a szervezet pontosan és egyértelműen állapítsa meg a szükséges követelményeket.

- A megszerezhető jövedelem megemlítése legalább utalás szintjén. Számszerűen megadott jövedelemajánlat nem bevett gyakorlat a vállalatok körében. Megemlíthetőek még a célcsoport számára fontos ösztönzők is, pl.: vállalati személygépkocsi-használat, mobiltelefon biztosítása, utazási hozzájárulás, stb.

- A munkakör betöltési időtartama: abban az esetben érdemes meghatározni, ha a szervezet kizárólag szezonális, helyettesítési, vagy egy meghatározott feladat elvégzésre kívánja a munkavállalót foglalkoztatni.

- Jelentkezési körülmények megadása: A jelentkezés időpontjának, módjának, helyének, formájának feltüntetése. Közölni kell, hogy az adott munkakör mikortól tölthető be, ha szükséges, a csatolandó dokumentációk listáját, ill. annak a személynek a nevét, elérhetőségét, akihez a pályázó jelentkezési igényével fordulhat.

Egy álláshirdetés megszerkesztésekor figyelembe kell venni, hogy az ne

tegyen különbséget nem, kor, felekezet, politikai meggyőződés, ill. kisebbséghez tartozás alapján a potenciális munkavállalók között, ugyanis ez diszkriminációnak minősül, amelyet a törvény tilt. Ezek a követelmények kielégíthetők az igényelt profil körülírásával pl.: előny a nagy terhelhetőség, ill. az „ideális jelölt” kifejezés használatával.

A sikeres hirdetés további feltétele, hogy elérje a szervezet által megcélzott potenciális munkavállalók körét. A hirdetés helyének megválasztásakor a célcsoport újságolvasási szokásaiból kell kiindulni. Szakmai lapokban általában a magasan kvalifikált szakembereket keresik a szervezetek, míg a nagy példányszámú napilapokban gyakrabban az alacsonyabb munkakörök betöltésére keresnek munkaerőt.

A megjelenés helye attól is függ, hogy az adott munkakör milyen mértékben kíván speciális képességet, tudást, ill. milyen pozícióban szükséges az új munkatárs alkalmazása. Ha közép- vagy felsővezetőt keres a vállalat, hajlandó többet áldozni a

84

toborzási folyamatra, azaz országos lefedettséggel rendelkező újságokban hirdeti a megüresedett pozíciót. Amennyiben alacsonyabb képzettségű személy után kutat, a gyakorlat szerint a regionális, helyi lapokban megjelenő hirdetésekre is elegendő jelentkező válaszol.

A médiahirdetések előnye, hogy az emberek nagy csoportjához jut el a pályázási kiírás. Ugyanakkor ez jelenthet hátrányt is, ugyanis ha nemcsak a célcsoport tagjai jelentkeznek, a toborzási költségek és az elvárt hasznosság nem lesznek arányban egymással. A médiahirdetések további hátránya, hogy rendkívül költségesek.

A nyomtatott sajtó mellett a vállalatok az elektronikus média eszközeit is igénybe veszik toborzásuk során, elsősorban a világhálót.35 Egyre bővül azon Internetes honlapok száma, amelyek kizárólag a munkaerőpiacon állást keresők és kínálók egymásra találását segítik elő. A munkáltató ezen a honlapon megfogalmazhatja a keresett munkavállalóval szemben támasztott igényeit, majd a közvetítő kiküldi az elvárásoknak megfelelő jelölteket. A szervezetek általában a világháló segítségével a fiatalabb korosztályt tudják elérni állásajánlataikkal, ugyanis elsősorban ők tartoznak az internetezők körébe. (Pintér 2001, 249. o.)

Az internetes munkaerő-toborzást - egy nemzetközi kutatás szerint - a vállalatok elsősorban költség-megtakarítási szempontból alkalmazzák. 36 Elég egy helyen, egy álláskereséssel foglalkozó honlapon (szakmai honlap), vagy a szervezet saját honlapján meghirdetni a munkakört, nem kell több újságnak is fizetni a megjelentetésért. Ezzel a módszerrel a szervezet több potenciális munkavállalót érhet el, mintha a nyomtatott sajtóban hirdetne, ugyanis egyre bővül azon személyek száma, akik elsődlegesen az Internet segítségével szeretnének munkahelyet találni. További előnyként jelentkezik, hogy ezeket a hirdetéseket bármikor lehet információkkal bővíteni, aktualizálni, ill. megszüntetni, ha már a szervezet rátalált a megfelelő munkatársra. Természetesen a vállalat meghirdetheti az állást kizárólag a saját honlapján is, de ez kevésbé hatékony, mintha az erre specializálódott honlapokat választaná. Az állást kereső internetezők nagy része ugyanis nem munkahely szerint keres munkakört, hanem munkakör szerint szeretne munkahelyet találni.

Az álláskereső portálok használatánál a szervezeteknek ugyanúgy érdemes figyelmet fordítani a munkapiac szegmentációjára, mint a hagyományos nyomtatott hirdetések esetén, azaz nem árt tájékozottnak lenni arról, hogy az egyes portáloknak vajon milyen a célközönsége, mely korosztályokat milyen háttérrel lehet így elérni. Ez itt nehezebb, mint a nyomtatott sajtó esetén, és sok esetben csak tapasztalat úton lehet információkat szerezni, mert az egyes állásportálok közötti verseny folyamatos újításokra ösztönzi a portálok fenntartóit, és egy-egy technikai változás gyorsan alakíthatja a munkakeresői oldalt (odavonzhat olyanokat, akik eddig nem használták az adott helyet, mások esetleg elpártolnak).

Az e-toborzásnál nem csak hagyományos álláshirdetésekben gondolkodhatunk,

hanem pl. vállalati toborzó videókban a youtube-on, vagy a vállalat munkatársai által vezetett blogokban is. Ezeket a vállalati imázs megerősítésére, javítására is lehet alkalmazni: itt bemutatható, milyen a munkakörnyezet, a munkahelyi légkör, hogyan telik egy munkavállaló átlagos napja.

35 Az internetnek a toborzásban játszott, dinamikusan előretörő szerepére az e-HRM fejezetben térünk vissza. 36 http://www.ittk.hu/infinit/2000/1026/stat.html; 2001.dec.30.

85

Az is elképzelhető, hogy a vállalatok, vagy akár a fejvadászok közösségi oldalakat használnak a megfelelő munkavállalók megtalálásához (LinkedIn, Facebook), bár az itt közölt adatok egy-egy potenciális munkavállalóról nem feltétlenül megbízhatók, ugyanakkor gyakran olyan információkhoz, személyes tartalmakhoz is hozzá lehet így jutni, ami nem az egyént, mint munkavállalót mutatja.

Az egyetemek is nyitottak az e-toborzást segítő eszközök használatára. Az olasz egyetemek AlmaLaurea programjának keretében a végzett hallgatókról adatbázist állítottak össze, amelyben a hagyományos CV információk mellett szerepeltették a különböző díjakat, tanulmányi versenyek eredményét, az évfolyamsorrendben elért helyezést, de a potenciális munkavállaló preferenciáit is. Az adatbázisban szereplő adatokért az egyetemek garanciát vállalnak.

Forrás: Paraszt I. (2008)37 - Saját adatbázis

A legtöbb szervezetnek létezik ún. saját adatbankja, amely a vállalatnál

egykor alkalmazásban álló, a szezonálisan foglalkoztatott munkavállalók, ill. azon álláshelyért jelentkezett, de elutasított jelentkezőkről tartalmaz információt (képességeket, végzettséget, tulajdonságokat, stb.), akik hozzájárultak adataik nyilvántartásához. Egyre több álláskereső nyújtja be önéletrajzát spontán módon különböző cégekhez abban az esetben is, ha nincs nyilvánosan meghirdetett, megüresedett munkakör. Ezen önéletrajzok szintén bekerülnek a belső nyilvántartásba.

A szervezeten belüli adatbázisnak fontos szerep juthat a toborzásban, ugyanis előfordulhat, hogy az a személy, aki egy bizonyos munkakör esetében nem bizonyult a legjobbnak, alkalmas lehet egy másik munkakör ellátására. Így a humán szakemberek először megvizsgálják az adatbázisban szereplő személyek adatait, s ha találnak potenciális jelöltet a nyilvántartott személyek közül, megkeresik állásajánlatukkal, ezáltal jelentős toborzási költség, ill. energia-ráfordítás takarítható meg. (Kiss 1994, 150-151.o.)

Az adatbázisoknál fontos szerepe van a karbantartásnak. Mivel a spontán beküldött

életrajzok eláraszthatják egy-egy vállalat HR osztályát (főleg ha azt vonzó munkahelynek tartják, mert erős a munkaadói márkája), a cégek nem minden jelentkezést visznek fel az adatbázisba, csak azoknak az adatait tartják meg, akikről van már a szervezetnek információja pl. mert részt vettek legalább egy interjún, vagy első körös kiválasztáson. A másik lehetőség az adatbázis méretének a mérséklésére, hogy az adatokat csak egy bizonyos ideig pl. fél évig őrzik meg, utána automatikusan törlik.

Az adatbázisok építése időigényes feladat (pl. adatbevitel), egyszerűbb, ha az elektronikus jelentkezéseknél eleve nem e-dokumentumok csatolását kérik pl. egy e-mailhez, hanem egy előre elkészített felületre kell bevinni a pályázónak az adatokat. Ez a jelentkezőknek ugyan kevésbé teszi lehetővé, hogy CV-jüket egyedivé tegyék, de sok munkától kíméli meg a HR osztály munkatársait.

- Oktatási intézményekkel – általános-, és középiskolákkal, felsőoktatási-

és más szakképző intézményekkel – való kapcsolattartás Egyre nő azon szervezetek száma, amelyek szívesen alkalmaznak

pályakezdőket, akiknek ugyan még nincs szakmai tapasztalatuk, de a vállalat hosszútávon szakemberekké „neveli ki”, s egyben a saját profiljára formálja őket.

37 Paraszt I. (2008): Toborzás a nem is túl távoli jövőben. Letöltés helye: www.hrportal.hu/ index.phtml?page=article&id=69131, Letöltés ideje: 2010.09.01.

86

Ezt a célcsoportot a vállalat legkönnyebben az adott intézménnyel való folyamatos kapcsolattartás során érheti el, amelynek erőssége több szinten valósulhat meg. A kapcsolat első szintjén a szervezet támogatással segítheti az oktatási intézmény működését. Közelebbi a kapcsolat a vállalat és az intézmény között, amennyiben az egyes szervezetek szakemberei részt vállalnak az oktatásban, előadásokat tartanak, ezzel is népszerűsítve az általuk képviselt vállalatot. Sok szervezet szívesen fogad hallgatókat szakmai gyakorlatra, a cég szakemberei pedig szívesen segítik a végzős hallgatókat, diákokat vizsgadolgozataik, szakdolgozatuk elkészítésében tanácsaikkal, amelyek során még szorosabbá válik az együttműködés. Némely vállalkozás tanulmányi szerződést is köt a hallgatókkal, így biztosítva számukra munkahelyet tanulmányaik befejeztével. Abban az esetben legszorosabb az együttműködés, amikor szervezet – a támogatás és oktatás mellett – különálló részleget hoz létre az oktatási intézményen belül, annak érdekében, hogy a vállalati igénynek megfelelően folyjon a hallgatók képzése, esetleges foglalkoztatása. (Kürtösi et al. 2000, 10-11.o.)

- Állásbörzéken való részvétel Ez a forma lényegét tekintve rendkívül hasonlatos az előzőhöz, ugyanis

rendszerint itt is pályakezdők alkotják a munkapiac kínálati oldalát. „Az állásbörzék többnyire az egyetemek, főiskolák vagy az ezekben működő diákszervezetek szervezésében létrehozott olyan találkozók, ahol a kvalifikált munkaerőt kereső munkáltatók és az állást kereső friss diplomás fiatalok foglalkoztatásával kapcsolatos üzleti megbeszélésére nyílik, rendszerint kulturált körülmények között, lehetőség.” (Szemes-Világi 2001)

Más oldalról azonban túlzó egyszerűsítés az állásbörzéket a felsőoktatás keretében megszervezett rendezvényekre szűkíteni. A legnagyobb tömeget kétségtelenül a pályakezdők teszik ki, ők alkotják az első számú célcsoportot, azonban léteznek a Munkaügyi Központok, ill. más szervezetek által szervezett állásbörzék is, amelyeken többnyire nem kvalifikált munkára keresnek jelölteket, és nem feltétlenül a pályakezdők köréből. Ezek a rendezvények tehát a munkavállaló és a munkatársat kereső cég találkozását segítik elő. Az állásbörzéken a vállalat a toborzási tevékenység mellett egyben népszerűsíti is önmagát a kiadványokon, a média-eszközökön keresztül. E módszer előnye, hogy relatíve alacsony költség mellett, rövid időn belül sok potenciális munkavállaló adatai gyűjthetők össze, amelyek a szervezeti adatbankba kerülnek. További előnye a jelentkező és a vállalati szakember személyes találkozása, mely lerövidíti a toborzási folyamatot.

Az állásbörzéknek manapság már virtuális formája is létezik, ahol az álláskeresők a

virtuális térben nézhetik meg, látogathatják a kiállító cégek standjait. Itt is lehetőség van kétirányú kommunikációra: önéletrajz feltöltéssel, chateléssel, telefonos interjúval (Gerákné Krasz – Hári 2010).

- Nyílt napok Azok a szervezetek, amelyek a potenciális jelöltekkel való személyes

találkozást részesítik előnyben, szívesen tartanak ún. nyílt napot vállalatuk bemutatására. Ennek keretében ugyanis az érdeklődők megismerhetik a cég, s ezen belül az egyes osztályok működését, felépítését. Lehetőségük nyílik vezetőkkel,

87

munkatársakkal való találkozásra, megtapasztalhatják, mit jelent az adott szervezetnél dolgozni. Mindezek alapján eldönthetik, vonzó-e még számukra a meghirdetett beosztás, ill. maga a vállalat. A cég érdeke nyilvánvalóan a megfelelő jelöltek elnyerése, a toborzási folyamatba való bevonása.

Előnyként ennél a formánál is a személyes találkozás, ill. az alacsony költség említhető. (McKenna-Beech 1998, 126.o.)

- Alkalmi jelentkezők Az alkalmi jelentkezők azon személyek, akik közvetlenül keresnek munkát a

vállalatnál, tulajdonképpen „betévednek” a szervezethez – gyakran a vállalati „kapun” olvasható állásajánlatra reagálva –, ahol egy, az adott munkakörrel kapcsolatos jelentkezési lapot kell kitölteniük, ill. esetenként önéletrajzot beadniuk. Ezzel a módszerrel általában az alacsony képzettségű munkaerő pótolható. Fontos szempont a jelentkező részéről a vállalat hírneve. Mivel a jelentkezőknek már van egy előzetesen kialakított képe a szervezetről, természetesen az ismertebb vállalatoknál gyakoribb az ilyen típusú jelentkezés.

Előnye, hogy külön költségráfordítás nélkül széles adatbázishoz juthat a szervezet. (Elbert et al. 2001, 168.o.)

- Telefonos „forródrót” Ennek az eszköznek a segítségével a bátortalan, állásjelentkezést fontolgató

személyek személyazonosságuk felfedése nélkül érdeklődhetnek a meghirdetett munkakör jellemzői, a munkafeltételek, ill. a szervezeti jellemzők iránt. Ez a módszer egyfajta szelekciót tesz lehetővé a betöltetlen álláshely iránt érdeklődők között, hisz várhatóan csak azok a személyek jelentkeznek, akik a telefonon kapott információk után is vonzónak találják az adott munkakört, ill. a szervezetet. (Kürtösi et al. 2000, 12.o.)

2.2. A szervezet által végzett informális toborzási tevékenység

A szervezet által foglalkoztatott vezetők ill. az alkalmazottak javaslatára történik a munkakör betöltése egy munkatárs (belső munkaerő-biztosítás), vagy egy új munkavállaló személyében (külső munkaerő-biztosítás).

A vállalat számára megbízható toborzási forrás lehet egy munkavállalója által ajánlott új munkaerő. Hatékony ez a módszer, mivel a cég alkalmazottai tisztában vannak a vállalati feltételekkel, munkakörülményekkel, az elvárt teljesítmény szintjével, a juttatások mértékével, így olyan ismerőst ajánlanak csak be, akiről tudják, hogy megfelel a vállalat által támasztott követelményeknek, alkalmas lesz az együttműködésre.

Az informális toborzás egyik nagy hátránya – ahogy azt a korábbiakban már említettük – a belső érintettség. Az informális toborzás ugyanis csupán a toborzási folyamatot rövidíti le, alapvetően hibás akkor, ha a kiválasztás folyamata elmarad, azaz nem történik meg a már feltárt szempontoknak való egyértelmű megfeleltetés. E módszertani lépés ugyanakkor újabb problémát vet fel: gondoljunk csak bele, milyen kellemetlen egy HR-es munkatárs számára azt állítani a termelési igazgatónak, hogy az általa ajánlott marketinges „ismerős” nem felelt meg a cég kiválasztási kritériumainak. E forma használata során érdemes ügyelni arra, hogy egyrészt a beajánló személye ne jusson a kiválasztást végző munkatársak

88

tudomására, másrészt egyértelműen kommunikálni az ajánló személyek felé a formai kiválasztás elkerülhetetlenségét, ugyanakkor annak objektivitását.

2.3. Nem a szervezet által végzett formális toborzási tevékenység

A toborzási forma keretében a szervezet a toborzási folyamat tervezéséhez, lebonyolításához külső vállalkozások szolgáltatását veszi igénybe. Az ügynökségek kizárólag a megbízó vállalat külső munkaerőpiacán keresik a megfelelő munkavállalót (külső munkaerő-biztosítás), tehát a vállalat alkalmazottai ebben az esetben nem tartoznak a potenciális jelöltek körébe.

- Állásközvetítő ügynökségek A szervezet vezetése által új szakképzett munkaerő felkutatásával megbízott

ügynökségek, amelyek amellett, hogy meghirdetik a megüresedett munkakört, még egy előzetes válogatást is elvégeznek. Ennek köszönhetően a megbízó vállalat már csak a potenciális megfelelő jelölteket ismeri meg. A szervezet ezen ügynökségek igénybevételével a toborzásra fordított időt és energiát megtakaríthatja. Kisebb szervezetek számára a költséges díj ellenére is hasznos lehet ez a szolgáltatás, hiszen az ügynökségeknél rendelkezésre álló szakértői segítséget vehetnek igénybe. (McKenna-Beech 1998, 123.o.)

A munkaerő-közvetítő cégek többnyire hatékonyan dolgoznak, de igen komoly közvetítési díjat számolnak fel, amelyet csak abban az esetben kell a megbízó vállalatnak kifizetnie, ha a megfelelő személyek velük munkaviszonyt létesítenek. Hátrányt jelent még az is, hogy a szervezetnek a toborzási folyamatok feletti ellenőrzése nagymértékben lecsökken.

Az ügynökségek garanciát vállalnak az általuk szállított munkaerőért, amelynek értelmében, ha a munkáltató a kiközvetített személlyel nincs megelégedve, és elbocsátja, az ügynökség köteles díjmentesen új jelölteket felkutatni. Léteznek olyan ügynökségek is, amelyek nem a munkáltatónak, hanem a leendő munkavállalónak számolják fel a közvetítési díjat. (Kiss 1994, 165-166.o.)

- Vezető kutató/fejvadász ügynökségek A fejvadász cégek a szakképzett felsővezetők felkutatását, kiválasztását

végzik. Ezek a folyamatok már olyan szakértelmet követelnek meg, amellyel a legtöbb vállalat nem rendelkezik, ezért megbízást ad egy fejvadász ügynökségnek, amely a megbízó szervezet által támasztott követelmények ismeretében kezdi el a kutatást az adott piaci szegmensben. (Kürtösi et al. 2000, 14.o.)

Nem hirdetés útján végzi a keresést, hanem az ügynökség szakemberei maguk gyűjtenek információkat vezető beosztású személyekről. Ha az ügynökség rátalált a megfelelő képességű vezetőre – aki a legtöbb esetben már egy másik szervezet munkatársa – személyesen megkeresi a fejvadász cég képviselője, és megpróbálja „átcsábítani” a megbízó vállalathoz. Természetesen magasabb pozíciót, nagyobb felelősséget, érdekesebb munkakört és magasabb fizetést, több juttatást ígér.38

A fejvadász ügynökségek munkatársaik speciális szaktudásából adódóan magasan a toborzás tényleges költsége felett kínálják szolgáltatásaikat, azonban egyre több szervezet vélekedik úgy, hogy megéri ez az egyszeri nagy ráfordítás, ha

38 http://magazin.pbert.hu/rovat.php?tema=F&min=47&cid=82, 2002.dec.30.

89

ezzel egy magas szakképzettségű vezetőt nyerhet meg a vállalati céloknak. Mindezeken felül az ügynökségek általában 6-24 hónapos garanciát is vállalnak az általuk közvetített munkaerőért. (Elbert et al. 2001. 169.o.)

- Munkaerő-kölcsönzők Egy szervezet működése során gyakran kerülhet olyan helyzetekbe, amikor

alkalomszerűen, vagy csak bizonyos időre van szüksége meghatározott munkakörökben dolgozókra (pl.: betegség, szabadság, vagy egyéb okok miatt távollévő alkalmazottak helyettesítése, ill. szezonális feladatok elvégzése kapcsán), azaz nem tervezi a munkaerő állandó foglalkoztatását. Ilyen esetekben a vállalat a munkaerő-kihelyezéssel foglalkozó ún. munkaerő-kölcsönző vállalkozások szolgáltatásait veheti igénybe. Az ilyen típusú cégek saját munkavállalóikat „adják kölcsön” meghatározott időre a megbízó vállalatnak, kölcsönzői díj ellenében. Az igényelt munkaerő ebben az esetben munkaviszony létesítése nélkül dolgozik a szervezet számára, amely így mentesül az emberi erőforrás menedzsment által ellátott feladatok, mint például az álláshirdetés, a munkaerő-felvétel, a munkaviszony későbbi megszüntetése, a bérek, biztosítások, járulékok kifizetése, személyi lapok vezetése alól, amelyeket a kölcsönző cég lát el. Más oldalról megfogalmazva a munkaerő-kölcsönzés kettős jogviszonyt tartalmaz. Az egyik munkaviszony, amelyben a munkavállaló vállalja, hogy munkaerejét munkáltatója részére úgy bocsátja rendelkezésre, hogy a jogosult a munkaerejét más munkáltatónak rövidebb, vagy hosszabb időre átengedi. A munkaerőt kikölcsönző cég és a munkaerő kölcsönvevő közötti jogviszony ezzel szemben kifejezetten polgári jogi jellegű jogviszony, amely jogelméletileg a bérlet speciális formája (Pruberger 2001, 43.o).

A kölcsönvevő vállalat megfogalmazza a keresett személlyel szemben támasztott szakmai és személyi követelményeket, amelyre a vállalkozás legtöbbször szinte azonnal képes kiküldeni a kiválasztott munkaerőt. A gyors reagálás a kölcsönző cég rendelkezésére álló adatbázisnak tulajdonítható, amelyet rendszeres toborzással folyamatosan frissít. A megbízó szervezet igényei azért is teljesíthetőek nagyon gyorsan, mert a legtöbbször a könnyen pótolható, fizikai és adminisztratív munkakörökre keresnek kikölcsönözhető munkaerőt. A kölcsönadó cég garanciát vállal az általa kihelyezett munkaerőért, hiszen egy alapos felvételi eljárás során (interjúk, tesztek alkalmazása) foglalkoztatja leendő munkavállalóit. Amennyiben a kiküldött munkatárs mégsem felel meg a megbízó igényeinek, a kölcsönző cég küld helyette másikat.

A kölcsönzés ideje alatt a két fél alaposabban megismerheti egymást, így előfordulhat, hogy a vállalat a kölcsönzési idő lejárta után már munkaviszony keretében szeretné foglalkoztatni a kölcsönmunkaerőt.

A munkaerő-kölcsönzés legnagyobb hátránya, hogy a kölcsönző cégek a kihelyezett munkaerő bruttó bérének többszörösét számolják fel, amely a munkaviszonyból származó költségeik fedezésével, valamint nyereség-realizálási céljaikkal magyarázható. Számos vállalat szerint azonban a magas közvetítési díj ellensúlyozható a kölcsönzés előnyével, amely a rugalmasságában, költséghatékonyságában, gyorsaságában, ill. garancia-vállalásában nyilvánul meg.39

A kölcsönző cégek tevékenysége átalakuláson megy keresztül, szolgáltatásuk kibővült, amely során nemcsak a vállalatok szezonális munkaerő-igényét

39 http://magazin.pbert.hu/rovat.php?tema=F&min=49&cid=75; 2002.dec.30., és http://www.menedzsmentforum.hu/cikkek/tanulmany.php?article=413&page=1; 2002.nov.04.

90

igyekeznek kielégíteni, hanem egyre gyakoribbak, hogy a fent említett előnyök miatt a szervezetek állandó foglalkoztatásra keresnek munkavállalót. Ez a gyakorlat leginkább külföldön válik egyre népszerűbbé a vállalatok körében.

- Munkaügyi központok A munkaügyi központok elsődleges feladata az álláskeresők nyilvántartása,

képzése, elhelyezkedésük elősegítése. Mivel hatalmas információ bázissal rendelkeznek a régióban élő állást kereső személyekről, óriási segítséget jelenthetnek a munkaerő-hiányban szenvedő szervezeteknek. Meghirdetik a megüresedett munkakört, és a jelentkezők között elvégzik az előzetes válogatást is azáltal, hogy a vállalatnak kizárólag a követelményeknek megfelelt pályázókat közvetítik ki. Amennyiben a munkaerő-szükséglet előre látható, lehetőség van a munkavállaló munkáltató igénye szerinti képzésére.

Ezzel a módszerrel a toborzási folyamat lerövidíthető, és a költségek is jelentősen csökkenthetők. A vállalat erre a forrásra – a munkaügyi központoknál segítséget kérőkből következően – elsősorban alacsony képzettségű munkaerő foglalkoztatásakor támaszkodhat. A munkaügyi központok számos államilag finanszírozott programot, szolgáltatást kínálnak, melyek alkalmazása esetén a vállalat tovább csökkentheti toborzási költségeit. (Kürtösi et al. 2000, 15.o.)

- Szakszervezeti munkaközvetítés A munkaügyi központok mellett a különböző szakszervezetek is közvetítenek

munkaerőt az adott szakmában az erre igényt tartó, ágazaton belül működő vállalatok részére. Adatbázisukat a hozzájuk beérkező álláskeresők adataiból (végzettség, képzettség, tapasztalat, stb.) képezik, amely alapján kiközvetítik az adott munkakör betöltésére alkalmas személyeket. A megrendelő vállalat közvetítői díjként a felvett munkavállaló egy havi bérének megfelelő jutalékot fizeti ki. (Pintér 2001, 248. o.)

2.4. Nem a szervezet által végzett, informális toborzás

Az alkalmazottak, ill. vezetők ismerősei, barátai ajánlására az adott vállalatnál már foglalkoztatott munkavállaló (belső munkaerő-biztosítás), vagy egy új munkavállaló (külső munkaerő-biztosítás) személyében kerül betöltésre a megüresedett munkakör.

E toborzási forma esetében – a korábbiakban már megállapítottakon túl – lényeges szempont, hogy az ajánló megbízható legyen, mivel nem a vállalat alkalmazottja, nagyon jól ismerje az adott szervezet működését. Csak abban az esetben lehet hatékony ez a módszer, ha az ajánló részletes információkkal rendelkezik a vállalat által elvárt teljesítmény-szintről, juttatási rendszeréről, munkafeltételeiről, hogy ezek ismeretében valóban olyan személyeket ajánlhasson, akik megfelelnek a követelményeknek, és képesek beilleszkedni a vállalati kultúrába. A sikeres ajánlás tehát teljes mértékben a munkatárs, vagy vezető és az ismerőse közti bizalmi kapcsolaton alapul. A szervezet, amennyiben ezzel a

91

módszerrel megtalálja az alkalmas munkavállalót, nagymértékben lerövidítheti a toborzási folyamatot, valamint jelentős költségek kiadása alól mentesül.40

3. A toborzás hatékonyságának vizsgálata

Az egyes toborzási eszközök számba vételét követően az EEM feladata, hogy megtörténjen a legmegfelelőbb módszer kiválasztása, amely a szervezet követelményeinek megfelelő munkaerőt választ ki, a megfelelő hatékonysággal.

A hatékonyság megfelelő elemzésére azonban csak akkor kaphatunk megfelelő alapadatokat, ha a toborzási tevékenységek folyamatos és megfelelő pontosságú monitorozása történik. Az egyes toborzási módszerek hatékonysága ugyanis nem csupán munkakörönként változik, de eltérés mutatkozik az egyes potenciális jelöltek szegmentációjában is. Az egyes állásokra jelentkező jelöltek száma ugyan előre nem látható, de a tapasztalatok alapján, amennyiben azok számszerűsítve fennmaradtak, jól megbecsülhető.

A toborzás hatékonyságát mérő számszerűsíthető mutatók – egy megközelítésben

– a következőképpen írhatók fel (Kiss 1994, 147.o.): (1) A munkakörre jelentkezők száma (mennyiségi mutatószám) (2) A jelentkezők közül az első szelekción átjutó jelöltek száma:

A kiválasztásra behívott pályázók száma A munkakörre jelentkezők száma

(3) A jelentkezők közül a szervezetbe belépők száma:

A szervezetbe belépők száma A munkakörre jelentkezők száma

A toborzás hatékonyságának vizsgálatánál fontos szempont a toborzás

költségeinek vizsgálata. A toborzás költségeinek elemzésénél figyelembe kell venni az előkészületi munkák költségét, az adminisztratív költségeket és – amennyiben felmerülnek – az esetleges megbízási díjakat (például az ügynökségek jutalékát, hirdetési költségeket).

A toborzás költségeinek vizsgálatánál komoly gondot okoz e költségek

elválasztása a kiválasztás során fellépő kiadásoktól. Éppen ezért e két egymásra épülő terület költségeit a leggyakrabban együttesen határozzák meg. Fontos információt hordoz továbbá a toborzási és betanítási költségek összehasonlítása is, hiszen általános tapasztalat, hogy az alacsony toborzási költségek magas betanítási költségekkel párosulnak, és fordítva. Bizonyos mutatók azonban - a hirdetési-költség elemzésének analógiájára - alkalmasak a toborzás költségeinek izolált bemutatására (Pintér 1994, 9.o):

(1) Az egy jelentkezőre eső toborzási költség:

A toborzás összes költsége A jelentkezők száma

(2) Az egy felvett dolgozóra jutó toborzási költség:

40 http://www.jobline.hu/HUN/pages/karrier/1_1_22.htm; 2002.dec.30.

92

A toborzás összes költsége A felvett dolgozók száma

Összefoglaló kérdések:

1. Foglalja össze, milyen információkat használ fel a toborzás folyamatának előkészítésére!

2. Mutassa be a toborzás alapvető formáit!

3. Jellemezze részletesen a vállalat által végzett formális, és informális toborzási módszereket!

4. Miben különböznek a nem a vállalat által végzett formális és informális módszerek az előzőektől? Jellemezze részletesen e módszereket is!

5. Hogyan tudjuk mérni a toborzás hatékonyságát?

Irodalom

Elbert, Norbert F. - Karoliny Mártonné - Farkas Ferenc - Poór József (2001): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest: KJK-KERSZÖV

Gazdag Miklós – Szatmáriné dr. Balogh Mária (szerk.) (2001): Személyügyi ABC – Aktuális gyakorlati tanácsadó cégvezetőknek és humánerőforrás-menedzsereknek. Budapest: VERLAG DASHÖFER

Gerákné Krasz Katalin – Hári Péter (2010): A HR szerepe a virtuális világban. Munkaügyi Szemle, 54. évf. 4. sz., 14-19.o.

Ifill, S. – Moreland, N. (1999): Auditing recruitment and selection using generic benchmarking: a case study. The TQM Magazine, 11. k. 5. sz. 333 – 340. o. in Garai Tamás (2000): A munkaerő-toborzás és kiválasztás auditálása benchmarkinggal, Humánpolitikai Szemle, XI. évf. 6.sz.

Kiss Pál István (1994): Humán erőforrás menedzsment. Gödöllő: Emberi Erőforrások Fejlesztése Alapítvány

Kővári György (1995): Az emberi erőforrások fejlesztése. Budapest: Szókratész

Kürtösi Zsófia – Vilmányi Márton – Majó Zoltán – Imreh Szabolcs (2000): „Sorbanállás” – A felső- és középvezetők toborzási folyamatának változása a rendszerváltástól napjainkig, a médiahirdetések és a „fejvadászok” munkájának tükrében. Budapest: Struktúra-Munkaügyi Kiadó

Lévai Zoltán – Bauer János (1996): A személyügyi tevékenység gyakorlata. Budapest: Szókratész

McKenna, Eugene – Nick Beech (1998): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Panem

93

Pintér Zsolt (1994): A sikeres és hatékony álláshirdetés titkai és mesterfogásai. Humánpolitikai Szemle, V. évf. 4.sz.

Pintér Zsolt (2001): Hogyan csináljunk karriert? Budapest: Horton International Hungary

Pruberger Tamás (2001): A munkaerő-kölcsönzés. Munkaügyi Szemle, január, 43-44. o.

Szemes László – Világi Rudolf (2001): Személyügyi feladatok rendszere. Pécs: PTE

94

95

9. fejezet: Kiválasztás

A kilencedik fejezetben bemutatjuk: - az új munkatársak kiválasztási folyamatának kritériumait - az egyes kiválasztási technikákat előnyeikkel és hátrányaikkal együtt

A toborzási folyamat során számos potenciális munkavállaló jelentkezik az

adott álláshely betöltésére, melyek közül a kiválasztási eljárás által szűrik ki a személyügyi szakemberek a szervezet számára a munkaköri leírásban és a munkaköri specifikációban rögzített elvárásoknak legmegfelelőbb jelöltet. A kiválasztást segítő eljárások köre folyamatosan bővül, de az alapelv mindig ugyanaz marad: megtalálni a megfelelő embert a megfelelő helyre.

A kiválasztás a személyzeti munka meghatározó területe, hiszen a megfelelő képzettségű és a szervezeti célokkal azonosuló munkavállalók a vállalat teljesítményét nagymértékben meghatározzák. Az emberi erőforrás menedzsmentnek ebben a folyamatban koordináló, döntés-előkészítő szerepe van, a végső döntés joga a szervezeti vezető(ke)t illeti meg.

1. A kiválasztás legfontosabb szempontjai

A szelekciós eljárás során, ill. az alkalmazott módszerek meghatározásakor több szempontot célszerű figyelembe venni, amelyeket valamennyi kiválasztási technika alkalmazásakor szem előtt kell tartani a helyes döntés, a sikeres kiválasztás érdekében. Ezek a következők:

1.1. Diszkrimináció-mentesség

Ez a szempont az objektivitás megléte mellett valamennyi jelentkező azonos feltételek szerinti megítélését jelenti. Minden jelentkezőnek egyenlő esélyt kell adni az önbemutatásra. Ügyelni kell a felvételi eljárás során, hogy senkit ne érjen hátrányos megkülönböztetés, ugyanis ez etikátlan és törvénytelen is egyben. A vállalat ezáltal elkerülheti a diszkriminációból eredő konfliktusokat, amelyek egyrészt jelentős költségekkel járhatnak, másrészt nagymértékben rontják a szervezet hírnevét.

A diszkrimináció esetén a legtöbben az életkori, nemi és bőrszín alapú hátrányos

megkülönböztetésre gondolunk, de számtalan más területen is megnyilvánulhat, pl. előfordul a fogyatékkal élők, a túlsúlyosak, az alacsonyak diszkriminációja is. Magyarországon születtek vizsgálatok arra vonatkozóan is, hogy pl. a roma származás és a túlsúlyosság, mint két – jellemzően a diszkrimináció alapját képező – tulajdonság hogyan befolyásolja a munkaerő-felvételt (Sík – Simonovits 2012).

Ez nem jelenti azt, hogy a munkakör betöltéséhez ne lehetne előírni speciális tulajdonságokat (pl. végzettséget). Érdekes kérdés például, hogy a magyarországi üzleteit megnyitó Hooters étterem, amelynek kifejezett ismertetőjele, hogy nagymellű fiatal nőket alkalmaz felszolgálónak, mennyiben diszkriminál, amikor mind a nemet, mind az életkori határt kiköti álláshirdetéseiben. Ha a munkáltató nem tudja bizonyítani, hogy a munkakör ellátásához elengedhetetlen feltétel a jelentkező életkora vagy nemi hovatartozása, akkor az

96

diszkriminációnak minősül. Ugyanakkor, ha a cég profiljába női felszolgálók illenek, akkor ez elegendő magyarázat lehet. Amerikában is folytak perek a Hooters ellen, így a nyomásnak engedve olyan pozíciókat is létesítettek, amit mindkét nem képviselői betölthetnek.

Forrás: http://vallalkozoi.negyed.hu/vnegyed/20120815-ettermet-nyit-a-hooters-nem-dobhatja-ki-a-kis-mellu.html

1.2. Az indiszkréció-diszkréció kérdése

A szelekció során feltett kérdésekkel, alkalmazott vizsgálatokkal, gyakorlatokkal kerülni kell a személyeskedést. Kívánalom, hogy a jelöltekhez intézett kérdések jellegüket tekintve kizárólag szakmai irányultságúak legyenek, azaz a munkakör elemeire terjednek ki, hiszen senki sem kedveli, ha indokolatlanul a magánéletéről kérdezik. A jelölt valószínűleg nem tagadná meg a választ, mivel tart az esetleges következményektől, de az ezzel történő visszaélés etikátlan lenne. Az indiszkréció-diszkréció határa technikánként változhat, hiszen pl. a személyiségtesztnél elfogadott a magánjellegű kérdések alkalmazása, ezáltal vizsgálva a jelölt személyes tulajdonságait.

1.3. Objektivitás

Alapvető követelmény, hogy a döntések objektív eredményeken alapuljanak, a szubjektív vélemények kizárásával. Az objektív módszer használata a sikeres kiválasztás alapja, mivel minimalizálja a szelekciós hibákat, elősegítve ezáltal az adott munkakör betöltésére legmegfelelőbb személy alkalmazását. (Kiss, 1994.)

1.4. Az alkalmazott technika költsége

A különböző módszerek természetükből adódóan eltérő költségekkel járnak. A vezetésnek a humán szakemberekkel együtt el kell döntenie, milyen költséghatárral kíván dolgozni. Ez nyilvánvalóan az adott pozíciótól függ: egy vezetői munkakör betöltésére kifizetődő nagyobb költségű technikák alkalmazása, amelyek meglehetősen részletes információkat szolgáltatnak a jelentkező szakmai képességéről, személyes tulajdonságairól, stb. (pl.: értékelő központok alkalmazása). A ráfordítás költségei többszörösen megtérülnek, ha ezzel egy olyan szakembert nyer a cég, aki a vállalati fejlődést elősegítheti. Ezzel szemben az alacsonyabb képzettségű jelöltek kiválasztásánál a kisebb költséggel járó módszereket éri meg alkalmazni (pl.: interjú készítése).

1.5. Érvényesség

Egy mérés érvényessége általánosságban azt jelenti, hogy a mérésből származó adatok mennyire tükrözik a használt fogalmak valódi jelentését. Jelen esetben ezt úgy adaptálhatjuk, hogy egy módszer akkor tekinthető érvényesnek, ha valóban azt méri, amire létrehozták. A kiválasztási eljárásoknál a célunk az, hogy megjósoljuk a jelölt jövőbeni teljesítményét. Egy kiválasztási módszer érvényessége annál jobb, minél szorosabb összefüggés mutatható ki a módszer alapján becsült és a tényleges teljesítmény között. (McKenna-Beech 1998, 139-140.o.)

97

1.6. Megbízhatóság

Egy mérés megbízhatósága általánosságban azt jelenti, hogy ha valamely mérési eljárást ismételten alkalmazzuk ugyanarra a tárgyra, mindig ugyanazt az eredményt adja (Babbie, 2003, 162.o.). Ennek alapján egy kiválasztási eljárás akkor nevezhető megbízhatónak, ha az eljárást újra elvégezve ugyanazon személy kerülne kiválasztásra.

1.7. Hatékonyság

A hatékonyság fogalma ebben az esetben is azt jelenti, hogy az eredmények optimális erőforrás-ráfordítással érhetők el. A kiválasztás hatékonysága csak utólag állapítható meg, mivel azt a felvett munkavállaló későbbi teljesítménye határozza meg. A hatékonyság megítéléséhez az új munkaerő teljesítményének folyamatos ellenőrzésére és mérésére van szükség.

1.8. Azonos munkakörök betöltésére azonos módszer alkalmazása

A különböző munkakörökhöz szükséges képességek, készségek, személyiség- és karakterjellemzők eltérőek, így minden egyes munkakörhöz új felvételi követelményeket kell meghatározni a munkaköri leírásban, ill. a személyi specifikációban, és ennek megfelelően kialakítani az alkalmazott kiválasztási technikát. Az azonos munkakörök esetében lényeges valamennyi jelölt azonos szempontok, kritériumok, kérdések szerinti értékelése.

1.9. Alkalmazkodási valószínűség előrejelzése

A hatékony kiválasztás egyik feltétele, hogy a jelentkező kompetenciái mellett a szervezetbe való beilleszthetőségét is figyelembe kell venni. A kiválasztás folyamán fontos szempont, hogy vajon képes lesz-e majd együttdolgozni a jelölt a leendő vezetőivel, munkatársaival, azonosulni tud-e a szervezeti célokkal, képes lesz-e beilleszkedni a vállalati kultúrába. Amennyiben ezeknek a feltételeknek nem felel meg, nem lehet sikeres a szervezetbeli tevékenysége, ha rendelkezik is az összes felvételi kritériummal. (Személyügyi ABC 2001, 4.4.)

1.10. A kiválasztási folyamattól függ a vállalat megítélése

A szervezetnek figyelembe kell vennie, hogy minden jelölt – elutasított és kiválasztott egyaránt – a kiválasztási eljárás során tapasztaltak alapján kialakít egy véleményt a vállalatról. A személyügyi szakembereknek például ügyelniük kell arra, hogy ne várakoztassák indokolatlanul a jelentkezőt, különösen, ha előre egyeztetett időpont alapján jön a felvételi találkozóra. Törekedni kell arra, hogy a jelöltnek legyen lehetősége a kibontakozásra, azaz olyan információk átadására, amelyek esetleg a jelentkezési lapján, önéletrajzában nem szerepelnek. Ez egyben a szervezet érdeke is, hiszen így több adat áll rendelkezésére a potenciális munkavállalóról. Ne feledjük, a munkaerőpiac is csak keresletből és kínálatból áll. Amennyiben pedig a kiválasztás során a jelöltek negatív benyomás szereznek, az a későbbiekben meghatározóan csökkentheti a jelentkezési kedvet.

1.11. Döntésről történő kiértesítés

A döntés eredményéről érdemes értesíteni az összes jelentkezőt, akár pozitív, akár negatív rájuk nézve, melyet minden esetben ajánlott indoklással alátámasztani. (A jelöltek például csak így szerezhetnek bizonyosságot az esetleges elutasításról.)

98

Ez utóbbi esetben ajánlott külön jelezni az elutasított jelölt felé, hogyha a szervezet a felvételi eljárás során róla szerzett információkat szeretné az adatbankjában rögzíteni. Mindehhez ugyanis az adott személy hozzájárulása szükséges, akinek a rögzítés szintén érdeke, hiszen a későbbiek során alkalmas lehet egy másik munkakör betöltésére. (Munkácsy 2001, 7.o.)

A humán erőforrással foglalkozó szakemberek kiválasztási munkáját a rendkívül széles körben rendelkezésre álló technikák biztosítják, amelyek teljes körűen – a toborzási módszerekhez hasonlóan – nehezen összegezhetőek, azonban a legelterjedtebben használt módszerek ez esetben is számba vehetőek. A következőkben a legismertebb kiválasztási technikák kerülnek bemutatásra.

2. Kiválasztási technikák

2.1. Önéletrajzi adatok, kísérőlevél, motivációs levél értékelése

A humán szakemberek a kiválasztási folyamatban első lépésként a pályázókat az általuk benyújtott önéletrajzok, ill. az ahhoz szorosan kapcsolódó kísérőlevelek és motivációs levelek alapján szelektálják. Az önéletrajz tulajdonképpen az álláshirdetésre adott válasz a pályázó részéről, amelyből a humánpolitikus információt szerezhet be a pályázó képzettségéről, szakmai tapasztalatairól, elért eredményeiről, amelyek alapján megállapíthatja, hogy a jelölt megfelel-e az adott munkakör betöltéséhez szükséges minimális feltételeknek. Mivel személyes találkozás (még) nem jött létre a két fél között, az önéletrajzot értékelő szakembernek a múltbeli adatokból kell következtetnie a jelölt jövőbeli teljesítésére, viselkedésére. Az önéletrajz tanulmányozása során bizonyos szempontok információ-többlettel szolgálnak a pályázóról. A jó szakembernek észre kell vennie pl. az esetleges „időhézagokat”, azaz az olyan időszakokat, amelyhez a jelölt nem rendelt egyetlenegy eseményt sem. Fontos adat az is, ha az adott személy túl rövid ideig volt alkalmazásban más cégeknél. A pályázó ezekre a hiányosságokra, amennyiben személyes meghallgatásra kerül sor, magyarázattal szolgálhat. (McKenna-Beech 1998, 136.o.)

A kísérőlevél az önéletrajz kiegészítője, amelyben a jelölt leírja, hogy melyik állásra jelentkezett, hivatkozva arra a hirdetésre, személyre, stb., ahonnan tudomást szerzett a lehetőségről, továbbá megindokolja, miért fontos számára az állás elnyerése. A jelentkező motivációs levél formájában egészítheti ki az önéletrajzát a számára fontos információkkal, mint például a szakmai célkitűzései, motivációi ismertetésével. 41

Ezt az eljárást a kiválasztásért felelős szakemberek különösen nagy számú jelentkező megszűrése céljából alkalmazzák, amelynek nyilvánvaló hátránya az, hogy az önéletrajzok és kísérőlevelek feldolgozása nagyon sok energia- és időráfordítással jár. További probléma, hogy mivel a pályázó szeretné magát „eladni” a szervezetnek, gyakran előfordul, hogy a leírt adatok nem felelnek meg a valóságnak.

41 http://www.munkapiac.hu/7.htm; 2001.dec.30.

99

Az önéletrajz által tartalmazott sok szubjektív, illetve zavaró elem kiküszöbölése

érdekében gyakorta alkalmaznak ún. pontozó táblázatokat. E táblázat tartalmazza a vizsgálandó szempontokat, illetve az egyes szempontokra adható (gyakorta 1 – 5 skála) értékek részletes definícióját. A táblázat alapján szerzett pontok egyértelműen rangsorolják a jelöltek önéletrajzait. Az önéletrajz természetesen számos egyedi megjegyzésre is lehetőséget nyújt, melyeket feljegyzés formájában készítenek elő a kiválasztás további szakaszaira.

Az alkalmasnak ítélt önéletrajz és kísérőlevél belépőt jelent a kiválasztási

folyamat következő szakaszába, amely leggyakrabban a személyes interjú.

2.2. Interjú

„Az interjú…olyan különleges formájú beszélgetés, ahol a felváltva történő megszólalás rítusa kötöttebb, mint a mindennapi élet ennél gyakoribb és sokkal kötetlenebb találkozásaiban.” (Farr 1984, in: Dale 1999, 8.o.)

A vállalati kiválasztás egyik legelterjedtebb módszere az interjú-készítés. A munkakörök több, mint 95%-a e technika révén kerül betöltésre. Az interjú célja a jelöltekkel való személyes találkozás, amely során információk szerezhetők be a jelöltek alkalmasságára vonatkozóan (Dale 1999, 8-16.o.).

Kiinduló lépésként a szakembereknek dönteniük kell az alkalmazandó interjú

alapvető típusáról, amelyek szerkezetüket, az alkalmazott interjúkészítési magatartást, valamint a megszerezni kívánt információt tekintve térnek el egymástól. Ezeknek az alapvető típusoknak létezik egyenkénti, vagy egymással kombinált alkalmazása egyaránt (Fehér 1995, 82-84.o.):

- Strukturálatlan interjú: egy szabad, kötetlen beszélgetés a felek között. Nincsenek előre megszerkesztett kérdések, értékelőlapok, így a további kérdések a kapott válaszoknak megfelelően alakíthatók. Az interjúkészítőnek nyújt szabadságot, aki a helyzethez és a jelentkező személyiségéhez igazodva folytathatja le a beszélgetést. Ez az interjútípus teret enged a szubjektív megítélésnek, amely jelentős mértékben befolyásolja a döntést, és ez legtöbbször akadályozza a helyes kiválasztást. Az azonos álláshelyre jelentkező jelöltek eltérő kérdéseket kaphatnak, mely akadályozza az egyes interjúkon elhangzottak összehasonlítását. Mindez alapjaiban áshatja alá a helyes kiválasztási folyamatot, ezért kizárólag tájékozódó céllal érdemes használni.

- Strukturált interjú: előre összeállított vázlat alapján ugyanazon kérdések feltételét jelenti meghatározott sorrendben valamennyi alanynak, majd általában formanyomtatványon történik a jelöltek válaszainak rögzítése. Előnye e típusnak, hogy minden jelentkezővel ugyanolyan, eredményét tekintve összehasonlítható interjú készíthető, csökkenthető a szubjektivitás. Hátránya azonban, hogy a szigorú struktúra nem teszi lehetővé a jelöltnek a rögzített kérdéseken túlmutató gondolatai kifejtését. Általában első szűrő interjú esetén, új munkatársak kiválasztásakor alkalmazzák a vállalatok.

- Részben/félig strukturált interjú: az előző két típus kombinálása. Lehetőség nyílik a spontaneitás részleges megtartása mellett a legfontosabb információk megszerzésére. Vannak bizonyos kérdéscsoportok, amelyeknek megválaszolása elengedhetetlen, azonban a kérdések sorrendjét a kérdező határozza meg. Mivel a sorrend nem kötött,

100

előfordulhat, hogy a jelölt már részben megválaszolt egy későbbi kérdést is, amelyet ezek után felesleges újra feltenni. Rugalmasabb, mint a strukturált interjú, mert az interjú készítője a munkakörhöz szorosan nem kapcsolódó, személyesebb témaköröket is érinthet. Mivel az erre adott válaszok személyenként eltérőek, az interjúk sem teljesen egyformák, így a szubjektivitás lehetőségét nem lehet kizárni.

A kiválasztási interjúk megvalósulása szerint számos interjú típus említhető, melyek alkalmazása a kérdező személyétől, a munkakör jellegétől, valamint a vállalati kultúrától egyaránt függ. A következő interjútípusok, ill. ezek kombinációi az interjúk tartalma és célja szerint mutatják be e jellegzetes kiválasztási eszközöket (Kiss 1994, 180-183.o.):

- Őszinte és barátságos interjú-stratégia: E módszer célja a barátságos, közvetlen hangulat megteremtése. Az emberek ugyanis nyíltabbak, őszintébbek az interjúztatóval egy nyugodt légkörben, ezáltal egy megbízhatóbb kép nyerhető a jelölt képességeiről, tulajdonságairól. A pályázó e módszer alkalmazása során kedvező benyomást szerez a vállalatról.

- Problémamegoldó interjú: az őszinte és barátságos interjú-stratégia egyik igen kedvelt változata. Lényege, hogy a jelöltet olyan problémák elé állítja az interjúvezető, amelyek a megpályázott munkakör betöltése alatt előfordulhatnak. A pályázó feladata legjobb képességei szerint megoldani a szituációt. A módszer hátránya, hogy arra nincs garancia, hogy a jelölt a valóságban is ugyanúgy cselekedne, mint ahogy az interjú folyamán elmondta. Előfordulhat ugyanis, hogy elméletben tudja, hogyan kellene cselekedni, ám valós helyzetben mégsem képes azt megtenni.

- Viselkedési esemény interjú: Az interjútípus nagyban hasonlatos a problémamegoldó interjúhoz, azonban e módszer abból indul ki, hogy a múltbeli teljesítmény megbízhatóbban jelzi a jövőbeli teljesítményt, mint annak esetleges elvi megnyilvánulása. A kérdések a jelölt múltbeli teljesítményére, ill. viselkedésére vonatkoznak, nem pedig egy elképzelt jövőbeli szituációra. A pályázó felvázolja a múltbeli eseményt, ill. ismerteti az általa alkalmazott megoldási módszert. Vezetői munkakörök pályázói körében használatos ez a technika.

- Stressz-interjú: Kizárólag stresszel együtt járó munkakör megpályázása esetén érdemes alkalmazni. A kérdező stresszhelyzetet teremt az interjú alatt: támadó magatartást tanúsít, kritizálja a jelöltet, kerüli a szemkontaktust, kevés időt hagy a válaszadásra, gyakorta kínos, vagy kínosnak hangzó kérdéseket tesz fel. A kérdező a feszült légkör megteremtésével a gyors, gondolkodás nélküli, őszinte válaszokat igyekszik provokálni a vele szembe ülőtől. A módszerrel azt lehet vizsgálni, hogy a jelölt képes lesz-e elviselni a munkájával járó stressz-hatásokat. Előnye, hogy az egyes pályázók erőssége, ill. gyengesége megismerhető, azonban fennáll annak a veszélye, hogy negatív tapasztalatokkal távozik az interjúról, ami a vállalat hírnevének árthat. Ennek elkerülése érdekében a stressz-interjút feltétlenül fel kell oldani: utólag szükséges elmagyarázni a jelöltnek az interjún alkalmazott módszer okát.

101

- Keserédes interjú: A stressz-interjú feloldására használatos módszer. Az interjúvezető elnézést kér a jelölttől a stressz-interjú során ért kellemetlenségei miatt, együttérzését kimutatva bátorítja az alanyt a szókimondásra. Kedvezőbb kép alakítható ki a személyben a vállalatról, ha ezzel a módszerrel oldja fel az interjúkészítő a stressz-interjút, mintha csak egyszerű magyarázattal szolgálna.

Az interjú tárgyalása során mindig kérdésként vetődik fel az interjúztatók

száma, amely elsősorban a megpályázott munkakör jellegétől, ill. a rendelkezésre álló időtől függ (Kiss 1994, 184-188.o.):

- Egyéni interjún egy kérdező és egy jelölt van jelen. Az interjúztató lehet humán szakember, vagy az adott szakterületen dolgozó vezető, attól függően, hogy a felvételi folyamat melyik szakaszában használják az interjút. Ennél a módszernél alakulhat ki leginkább a szívélyes, barátságos légkör, amely a lehető legtöbb információ beszerzésére alkalmas, hiszen a jelöltek megnyílnak az interjúztató előtt. Az interjú „intimitása” ugyanakkor egyben annak legfontosabb hátrányát is magában hordozza. Az interjú készítőjének ugyanis egyszerre kell a kérdésfeltevésre, a válaszok rögzítésére, a háttér-információk (ld.: önéletrajz) kezelésére és a jelölt viselkedésére összpontosítania. Ennél a módszernél továbbá a kérdező egy személyben képviseli a szervezetet, ezért fontos az interjú folyamán tanúsított magatartása. Leginkább előzetes szűrő beiktatásaként, vagy fizikai dolgozók kiválasztásakor használják. Hátránya, hogy alacsony kontrollja miatt nem zárható ki a szubjektív véleményen alapuló döntés.

- Páros interjún két kérdező és egy jelölt van jelen, ezáltal biztosítható az objektívabb értékelés. Egyszerre csak ez egyik kérdező beszélget a jelölttel, mialatt a másik végzi a háttértevékenységeket, majd fordítva. A kellemes légkör nehezebben teremthető meg, mint az egyéni interjúk folyamán, de a kérdezők törekednek erre a megszerezhető információmennyiség miatt. A páros interjút általában egy humán szakemberből és egy részlegvezetőből álló páros irányítja.

- Panel interjú során egy jelölt és kettőnél több kérdező (különböző szakterületekről) van jelen, ezáltal növelve az objektivitást. A kérdezőknek az interjú előtt meg kell határozni a kérdések sorrendjét, amitől nem térhetnek el, ellenkező esetben ez rivalizálást okozhat köztük. A nagyszámú, többnyire vezetőkből álló kérdező-bizottság, amely egyszerre figyeli és értékeli a pályázót, stresszkeltő hatású lehet a jelölt számára, amely ronthatja teljesítményét. A panel interjút leginkább vezetői munkakörök betöltésére szokták alkalmazni.

- Csoportos interjún egyszerre több jelölt, és egy vagy több kérdező vesz részt. A jelentkezőket így verseny-szituációban mérhetik meg, majd teljesítményüket meghatározott szempontok alapján összehasonlítják. Bizonyos munkakörök esetében (pl.: kereskedelemben) különösen hasznos lehet ez az eljárás. A módszer alkalmazását általában megelőzik humán szakemberek által irányított egyéni, ill. páros interjúk, amelyek folyamán sor kerülhet az egyes jelöltek megismerésére, ill. részletesebb információk megszerzésére, mivel e módszer keretein belül erre nincs lehetőség.

- Folytatólagos interjú: Az interjú egy sajátos megjelenése, melyet különféle – a korábbiakban említett, bár leggyakrabban egyéni – interjúk

102

sorozataként lehet definiálni. Kétféle módon alkalmazható: egyrészt, ha az interjúsorozatban a következő fordulóba kizárólag az előző „körben” megfelelt jelöltek juthatnak be. Ezáltal az adott szakterület vezetői már csak az igazán alkalmas jelölteket ismerik meg. Folytatólagos interjúról beszélhetünk abban az esetben is, ha az egyéni interjúk nem töltenek be szűrő szerepet, azaz a jelöltek az egyes interjúkon elért teljesítményüktől függetlenül részt vesznek több felvételi beszélgetésen is (pl.: amennyiben több szakterület munkatársaival szükséges egymástól függetlenül találkozniuk). Ebben az esetben a kérdezők az interjúsorozat végén értékelik ki a pályázók teljesítményét, amely alapján kiválasztják az alkalmas jelöltet. Ez az eljárás mindkét fél részéről meglehetősen időigényes, továbbá elképzelhető, hogy a pályázónak több alkalommal is ugyanazokat az információkat kell elismételnie, s ennek következtében folyamatosan csökkenhet az interjúkon nyújtott teljesítménye.

A különböző interjútípusok hossza eltérő lehet, amelyet a felvételi beszélgetés

stratégiája, a résztvevők száma, a megpályázott munkakör jellege, valamint a szervezeti kultúra határoz meg.

A potenciális munkavállalók közül leggyakrabban két interjúból álló interjúsorozat keretében választják ki a legalkalmasabbat. Ennek értelmében a soron következő interjúkon azon jelöltek vesznek részt, akik az előző találkozón megfeleltek a kívánalmaknak, majd a többi fordulóban tovább szűrik őket. Az első felvételi beszélgetést általában egy humán szakember vezeti, amely során a pályázó emberi alkalmasságának megítélése a cél (értékrendszere, beilleszkedési valószínűsége). Az önéletrajzban, ill. a jelentkezési lapokon szereplő adatok pontosítására is ezen az interjún kerülhet sor. A második beszélgetést egy szakmai vezető irányítja, aki a jelölt képességeit, szakmai tapasztalatait értékeli, kérdései a vállalatra és a munkakörre irányulnak.42

Amennyiben az interjú lefolytatásának folyamatát vizsgáljuk, úgy érdemes az

interjú megkezdését megelőző időszakra visszanyúlnunk. A felvételi beszélgetés előtt lényeges, hogy a kérdező alaposan felkészüljön az interjú lebonyolítására. Fontos, hogy a kérdéseket előre összeállítsa, a beszélgetés tematikáját felépítse. Gondoskodnia kell az interjú fizikai feltételeiről is, azaz a megfelelő világításról, olyan bútorok használatáról, amelyek kifejezik a két fél egyenrangúságát, elegendő helyről a személyes távolság biztosítására, nyilvánosság és a zavaró körülmények kizárásáról (pl.: telefonok, benyitogatások), valamint saját maga számára a szerzett információk rögzítésének eszközéről.

Az interjú megkezdésekor – természetesen a bemutatkozást követően – szükséges a jelölt tájékoztatása a beszélgetés céljáról, időtartamáról, menetéről, ill. arról, hogy mikor teheti fel a munkakörrel kapcsolatos kérdéseit. Az interjú készítője ezt követően röviden bemutatja szervezetet, majd azon belül a munkakört. Ezután kezdődhet meg a szorosan vett interjúztatás. Eredményesebb lesz a meghallgatás, ha a beszélgetést irányító személy kérdéseivel nem sugallja a várt választ, azaz nyitott kérdésekkel igyekszik a döntéshez elengedhetetlenül szükséges információk birtokába jutni. A zárt kérdés során ugyanis az interjúztató pontosan arra kap választ, amit kérdezett, nem jut információ-többlethez. Márpedig az interjú célja éppen az, hogy minél több adatot megtudjon a potenciális munkavállalóról. Fontos,

42 http://www.munkapiac.hu/11.htm; 2001.dec.30.

103

hogy az interjúztató ne halmozza el kérdéseivel a jelöltet, azaz egyszerre csak egy egyszerű, jól érthető kérdést tegyen fel.

Érdemes ügyelni arra, hogy a beszélgetés folyamán a pályázó legalább kétszer annyit beszéljen, mint az őt kérdező személy. Azonban az interjúnak egy előre meghatározott vezérfonal mentén kell haladnia, tehát, ha a jelölt jelentősen eltérne a beszélgetés tárgyától, a kérdező feladata, hogy a beszélgetést a téma irányába visszaterelje. Sokszor nemcsak a szavaknak, hanem a szavak közti szüneteknek is jelentősége van (bizonytalanság, ellentmondás), amelyek egy jó interjúztató számára információ-többlettel bírnak. Amennyiben a pályázó elakad a beszédben, fontos, hogy az interjúztató ne zavarja meg a gondolatmenetében egy azonnali kérdéssel, ehelyett éljen az ún. aktív hallgatás lehetőségével. A jelölt az elmondottakon túl a testbeszédével is üzen, amit a kérdezőnek szintén értelmeznie kell. A beszélgetés során az interjú-vezetőnek érdemes jegyzetelnie a későbbi értékelés megkönnyítése érdekében, még akkor is, ha az információ a beszélgetés folyamán nem tűnik fontosnak, mivel a későbbiekben még azzá válhat.

A felvételi beszélgetés utolsó szakaszában van lehetősége a pályázónak kérdései feltevésére. Amennyiben nem él a felkínált lehetőséggel, ezzel is információt szolgáltat. Ugyanakkor az első kérdések is árulkodó jellegűek lehetnek a jelölt orientációjáról (anyagi, szakmai, stb.).

Az interjú befejezését követően érdemes megköszönni a jelölt szervezet iránti érdeklődését, valamint tájékoztatni az értesítés módjáról, idejéről. Lényeges, hogy az interjúztató ne tegyen megalapozatlan, elkötelező ígéreteket a jelöltnek a döntés kimeneteléről.

A beszélgetésen elhangzottakat a munkaköri leírásban, ill. a munkaköri specifikációban meghatározott elvárásoknak megfelelően kell értékelni. A döntési folyamatot leegyszerűsítheti egy értékelőlap használata, amelyet az interjú után tölt ki a kérdező a jelöltről. Az értékelőlap használatához egy pontrendszer meghatározása szükséges, ahol a követelmények fontosságuk szerint súlyozhatók.

Az interjú sikerességét tehát két alapvető tényező határozza meg: ha kérdező a megfelelő kérdéseket teszi fel, ill. jól odafigyel a válaszokra, nagy valószínűséggel jól fog választani, és megtalálja a megfelelő embert a megfelelő munkakörbe. (Személyügyi ABC 2001, 4.4.6.1.)

Annak ellenére, hogy a felvételi interjú a legelterjedtebb kiválasztási módszerek egyike, több hátránnyal is rendelkezik, amelyek elsősorban a szubjektivitásból adódnak43:

- Sokszor túl nagy hangsúlyt kap az első benyomás: a kutatások azt mutatják, hogy az interjú készítője az első négy percben már meghozza a döntést, ezt követően pedig csak az ezt alátámasztó információkat veszi figyelembe,

- Ha több interjúztató is van, akkor ugyanazt az információt teljesen eltérően is értékelhetik, vagy más-más tulajdonságokat tarthatnak fontosnak,

- A kérdezők a legtöbb esetben a negatív tulajdonságokra, információkra jobban odafigyelnek,

- A kérdezők a jelölteket egymáshoz viszonyítva rangsorolják, és nem elsősorban a munkakörhöz szükséges tulajdonságokra figyelnek (kontraszt hatás). Ugyanakkor egy rosszul teljesítőkből kiválasztott „legjobb” nem biztos, hogy képes a munkakör betöltésére,

43 http://www.captain.hu/main_cikk005.htm; 2002.szept.09.

104

- Az értékelők hajlamosak előnyben részesíteni a hozzájuk hasonló jelölteket

- Sok esetben a női jelölteket kevesebbre értékelik a férfi pályázókhoz képest, még azonos képzettségi szint esetén is, illetve megkülönböztetést tesznek bőrszín, etnikai hovatartozás szerint is, ami diszkriminációnak minősül,

- Előfordulhat, hogy a legutolsó jelölt túl nagy hangsúlyt kap, ha közvetlenül az interjú után kerül sor a döntésre.

- Az értékelők maguk is befolyásolják a jelölt viselkedését: egy kevésbé szimpatikus jelölttől kevesebbet kérdeznek, hidegebbek, a metakommunikáció pedig a jelöltet is elbizonytalanítja. A szimpatikus jelölttel általában nyitottabbak (pl. bólogatnak, mosolyognak, hosszabb ideig tartanak szemkontaktust), ez pedig a pályázót is felszabadultabbá, magabiztosabbá, kommunikatívabbá teszi, jobban ki tudja bontakoztatni képességeit (Klein – Klein 2002)

Mindezek ellenére szinte valamennyi szervezet személyzeti tevékenységében mindennapos gyakorlat az új munkavállalók alkalmazása során a felvételi interjúk készítése, általában más módszerekkel is kiegészítve (pl.: tesztek használata, önéletrajz, referenciák vizsgálata).

2.3. Tesztek, kérdőívek

A tesztek, ill. kérdőívek segítségével a jelölt testi, ill. pszichés állapota, intelligenciája, képességei, személyiségjegyei mérhetőek fel, amelyek a vizsgált időpontban jellemzik őt. Ezt a módszert legtöbbször az interjú kiegészítéseként használják a humán szakemberek, mivel segítségükkel tovább szűkíthetik a jelöltek körét. A tesztek munkakör-specifikusak, azaz az ellátandó feladatok, a meghatározott feltételek, személyiségjegyek alapján eltérnek egymástól, éppen ezért meglehetősen sokféle teszt létezik a különböző szervezetek gyakorlatában. A következő típusok a teljesség igénye nélkül kerülnek bemutatásra:

- Személyiségtesztek: a jelölt személyisége határozza meg, hogy képes lesz-e beilleszkedni a későbbiekben a vállalati kultúrába, valamint nagymértékben befolyásolja az általa nyújtott teljesítményt is. A személyiség- vagy pszichológiai tesztek a pályázó általános, ill. a leendő munkakörében a feladatok eredményes ellátásához elengedhetetlenül szükséges személyiségjegyek meglétére vagy hiányára mutatnak rá. E tesztekkel felmérhető például, hogy az adott személy eléggé érett-e érzelmileg, képes-e önállóan dönteni, stb., azonban egyetlen teszt sem képes előre jelezni, hogy mennyire lesz hatékony munkaköri feladatai teljesítésében. A teszt hátránya, hogy a jelölt annak érdekében, hogy a legjobb képet alakítsa ki magáról, bizonyos kérdésekre a társadalmilag elvárt válaszokkal felelhet, amelyek nem biztos, hogy igazak rá nézve is. (McKenna-Beech 1998, 132.o.)

- A személyiségteszt egyik gyakori kiegészítő felmérése lehet az ún. motivációs teszt, amely segítségével a leendő alkalmazott motivációját csökkentő, ill. növelő tényezők ismerhetőek meg. A motiváció vizsgálata rendkívül fontos a munkavégzés szempontjából, hiszen ez jelentősen hozzájárul a munkavállaló által elért teljesítményhez. Megfelelő motiváció esetén ugyanis gyengébb képességekkel is elérhető egy jó

105

eredmény, azonban a motiváció hiánya esetén még a legtehetségesebb dolgozó sem képes jól teljesíteni.

- A személyiségteszt másik kiegészítője lehet az ún. csapattag-típus vizsgálati teszt, amelyben a jelölt leírja, melyek azok a feladatok, amelyeket szívesen elvégez, és melyek azok, amelyeket nem. Ez azért fontos, mert egy csapat hatékony működéséhez különböző típusú személyiségekre van szükség, akiknek más-más feladata van a csoporton belül. 44

- Munka alapú tesztek: a jelöltek meglévő kompetenciáit (pl.: kézügyességét) mérik fel egyfajta munkaszimulációs gyakorlattal, amely során a munkakörében tipikus feladatokat kell teljesíteniük meghatározott időn belül. Egy titkárnői állás betöltése esetén például szükségszerű a gyorsírási, ill. gépelési képességek felmérése. Előfordul, hogy a jelölt a felvételi eljárás során találkozik először az elvégzendő feladattal, ebben az esetben természetesen egy hozzáértő személy megmutatja az adott feladatot (pl.: egy gyárban a különböző gépek kezelése). A munka-alkalmassági tesztek azért megbízhatóak, mert a jelölt nem tudja a ténylegesnél kedvezőbben alakítani a munkafolyamatot, és megfigyelhető a munkavégzés közbeni viselkedése is. Arra azonban ügyelni kell, hogy számos tényező befolyásolhatja a felvételi teljesítést (pl.: idegesség), ezért a megbízható eredmény érdekében a valósággal megegyező, vagy ahhoz hasonló munkakörnyezet biztosítása szükséges. (McKenna-Beech 1998. 134.o.)

- Intelligenciatesztek: A mentális képességek, ill. az életkornak megfelelő érettségi fok vizsgálatára alkalmasak. A tesztek nagy része logikai képességeket, az emlékező- és megfigyelőképességet, kulturális alapismereteket, gyakorlati képességeket, általános műveltséget, általános szellemi teljesítőképességet, térbeli tájékozódási képességet, beszédkészséget és megértési képességet méri fel. Meghatározott idő alatt kell kitöltenie valamennyi jelöltnek a tesztet, amelyet számos feladat alkothat, mint például mondatok kiegészítése, szavak kiválasztása, analógiák, közös tulajdonságok felismerése, nagy odafigyelést megkövetelő feladatok, számsorozatok és alakzatok felismerése. A teszten jó eredményt elérő személyek általában jó információbefogadók, tanulékonyak és jól teljesítenek munkahelyi feladataik ellátása során. Azonban az intelligencia önmagában még nem elegendő a sikerhez; csak szükséges, de nem elégséges feltétel ahhoz, hogy valaki karriert érjen el. (Siewert 1996, 14-17.o.)

Valamennyi tesztnek a fejezet bevezetőjében megfogalmazott általános kívánalmak mellett még meg kell felelnie további nagyon fontos kritériumoknak, miszerint (Személyügyi ABC 2001, 4.4.6.3., 1-2.o.):

- Az alkalmazott teszteket a vizsgálni kívánt képességeknek, tulajdonságoknak megfelelően kell megválasztani,

- Kizárólag szakértő értékelheti a teszteket, - Az alkalmazottak magatartását, teljesítményét kizárólag a tesztek alapján

nem lehet előrevetíteni, ezért, mint kiegészítő technikát, érdemes más kiválasztási eljárásokkal együtt alkalmazni.

- A tesztre valamennyi jelöltnek azonos időt, illetve körülményeket kell biztosítani.

44 http://www.shl.hu/termekeink/szemelyiseg.htm; 2002.dec.30.

106

A jól megszerkesztett, érvényes és megbízható tesztek nem helyettesíthetik a

személyes interjút, azonban annak kiegészítőjeként nagymértékben hozzájárulhatnak a megfelelő személy kiválasztásához45.

2.4. Referenciák

Amennyiben a kiválasztási folyamat során csupán néhány jelölt maradt az adott munkakör betöltésére, a döntés megkönnyítése érdekében az önéletrajzban megadott referenciákon keresztül további információk szerezhetők be a „versenyzőkről”. A referenciákat általában az előző munkaadók jelentik, akiknél érdeklődni lehet a pályázó munkájáról, korábbi teljesítményéről. Az információforrás veszélye, hogy ezek a személyek nem feltétlenül a valóságnak megfelelő adatokkal szolgálnak, amennyiben az ő érdekük is a jelölt mielőbbi elhelyezkedése. Ezért leginkább akkor kerül sor a referenciaként megjelölt személyek megkeresésére, amikor ellenőrizni kívánják, hogy nincs-e a jelölt foglalkoztatásának jelentős akadálya. Azonban a döntést megalapozó információkat nem ajánlott kizárólag ebből a forrásból meríteni. (Személyügyi ABC 2000, 4.4.6.2., 1.o.)

2.5. Fiziológiai vizsgálatok

Az egészségügyi vizsgálatot, mint kiválasztási technikát egyre több vállalat alkalmazza, általában a munkaerő-felvételi folyamat végén. Alkalmazása teljesen érthető, mivel a humán erőforrás tőke a vállalat számára, amelynek értéke a beszerzés után a jelentős költségekkel járó betanítással, képzéssel, stb. folyamatosan nő. A szervezet tehát még a felvétel előtt meg akar bizonyosodni arról, hogy a jelölt alkalmas-e egészségügyi szempontból is a hosszú távú együttműködésre. A vizsgálatok azonban kizárólag a megpályázott munkakörrel kapcsolatos dimenziókra terjedhetnek ki. Elsősorban a fizikai megterhelést igénylő munkakörök, a fokozottan veszélyes munkakörülmények között, ill. az egészségügyben, egyes közszolgálatban dolgozók (mint rendőrség, tűzoltóság), valamint az élelmiszeripari cégeknél alkalmazandó személyek esetében végzik el ezeket a vizsgálatokat. (Kiss 1994, 225.o.)

2.6. Grafológiai vizsgálat

A grafológiai vizsgálat során a jelölt kézzel írott önéletrajzát elemzi egy grafológus szakember. Az íráselemzés alapján a jelölt számos tulajdonsága meghatározható, amelyek fontos információval bírnak a kiválasztási folyamatban. Az írás alapján az elemző tájékozódhat például a pályázó

- mentális képességeiről: gondolkodásmódjáról, logikájáról, memóriájáról, strukturáló képességéről, kombinációs készségéről;

- a munkavégzési jellemzőiről: a feladatokhoz való hozzáállásáról, kreativitásáról, fizikai terhelhetőségéről, precizitásáról, vezetői ambícióiról, motiválhatóságáról;

- a közösséghez való viszonyáról: empátiájáról, kommunikációs készségéről, toleranciájáról, konfliktuskezelő készségéről, alkalmazkodó képességéről;

45 A tesztekből ízelítőt is ad Klein Balázs - Klein Sándor (2008): A szervezet lelke című könyve.

107

- érzelmi életéről: kiegyensúlyozottságáról, érzelmi megnyilvánulásairól (tud-e uralkodni az érzelmein),

- önértékeléséről: önelfogadás képességéről, önbizalmáról. A grafológiai szakvéleményt egyre több humánpolitikai szakember tartja

fontos kiválasztási tényezőnek. Alkalmazása a kiválasztási folyamat különböző szakaszaiban jellemző. Egyes vállalatok még a személyes találkozás előtt, az önéletrajz értékelésénél megvizsgáltatják az írásmintákat – ezáltal biztosítva a szubjektív elemek kizárását –, míg más szervezetek már csak a szelekciós eljárás utolsó fázisában, amikor már csupán néhány jelölt van „versenyben”. Vannak olyan szervezetek is, amelyek mind a két említett szakaszban kikérik a grafológusok véleményét.

A grafológiai vizsgálatról még a toborzás megkezdése előtt dönteniük kell a vállalati szakembereknek, amelyet a hirdetésben, pályázatban, stb. közölni is kell a jelöltekkel, ugyanis az íráselemzéshez a pályázók beleegyezése is szükséges.

Az elemzést kizárólag szakgrafológus végezheti el, aki természetesen állhat az adott szervezet alkalmazásában is, azonban gyakoribb, hogy a vállalat külső szakember segítségét kéri. Ebből kifolyólag meglehetősen költséges ez az eljárás, azonban alkalmazásával jelentősen növelhető a helyes kiválasztás valószínűsége. 46

2.7. Értékelő Központ (Assessment Center = AC)

Az Értékelő Központ több kiválasztási eljárás (interjú, teszt, egyéni- vagy csoportgyakorlatok, próbamunka) együttes alkalmazása, amely során az előzetes szelekciók által kiválasztott pályázókat egy megfigyelő csoport előtt nyújtott teljesítményük alapján szakemberek értékelik. Az egyik leghatékonyabb (azaz a felhasznált erőforrásokhoz képest legmegbízhatóbb és legérvényesebb) kiválasztási technika, hiszen életszerű helyzetekben vizsgálja az adott munkakört betöltő személy számára elengedhetetlenül fontos szakmai tudást, képességeket, készségeket (monotónia-tűrést, motivációs lehetőséget, kombinációs készséget). Az egyéni, páros és csoportos feladatok olyan mindennapi problémákra épülnek, amelyekkel a jelölt későbbi munkája során szembesülhet, így előre jelezhető az adott személy valós helyzetekben való viselkedése. Az eljárás három lépésből áll:47

1. A megpályázott munkakör betöltéséhez szükséges szakmai és személyiségbeli elvárások meghatározása a vállalati célok figyelembevételével.

2. A szervezeten belüli megfigyelők felkészítése az értékelési feladatra megfigyelői tréningen és próbaértékelésen keresztül abból a célból, hogy a megfigyelésből minél több információt gyűjtsenek. Legtöbbször a megfigyelők is elvégzik a jelöltek feladatait, így a helyzetgyakorlatok során könnyebben a pályázók helyébe tudják képzelni magukat. Az értékelő központot vezetheti külső tanácsadó, ill. belső szakember, például a vállalat humánpolitikai vezetője vagy munkatársa. Akkor eredményesebb az eljárás, ha a megfigyelést külső és belső szakember együttesen végzi: személyzeti tanácsadók, a vállalat humánpolitikai szakemberei, ill. magasabb beosztású munkakörnél a leendő munkavállaló főnöke. A módszer alkalmazása előtt feltétlenül szükséges az értékelési szempontok meghatározása.

3. A módszer lebonyolítása, majd a jelöltek értékelése.

46 http://www.fn.hu/cikk.php?id=25&cid=14332; 2003.jan.12. 47 http://magazin.pbert.hu/rovat.php?tema=F&min=63&cid=17; 2003.jan.20.

108

A jelöltek megfigyelése különböző módszerekkel történhet, amelyek közül a leggyakoribb feladattípusok az alábbiak:

- Irattárca gyakorlat: a jelöltek egyenként oldják meg ezt a feladatot. Rendelkezésükre bocsátanak egy iratokkal teli irattárcát, ahol az iratokat rendezniük, rangsorolniuk, illetve azokkal kapcsolatban intézkedniük kell. Ez a feladattípus a tervező-, szervezőkészséget, a döntéshozó képességet, taktikai gondolkodást méri.

- Csoportos gyakorlat: csoportos körülmények között mérhető kompetenciák vizsgálatára alkalmas. Egy konkrét problémakörben kell konszenzusra jutnia, majd döntenie az AC-ben vizsgált csoportnak. Leggyakrabban két típusát alkalmazzák: az egyik esetben a csoport egy kinevezett vezető irányításával dolgozik, míg a másik esetben vezető nélkül zajlik a csoportmunka. A szituációk alatt értékelhető például, ki hogyan képes meggyőzni a másikat saját igazáról, hogyan tud érvelni, mennyire kooperatív, milyen helyet foglal el egy csoportban, aktív vagy passzív viselkedést tanúsít a csoporton belül.

- Tényfeltáró és elemző-előadó gyakorlatok: A jelöltnek különböző forrásokból (szerepet játszó megfigyelőtől, iratokból, stb.) kell beszereznie a döntéshez szükséges információkat, majd prezentálnia kell a döntését. A pályázók elemzőkészségét, előadásmódját vizsgálják ezzel a gyakorlattal.48

- Vezetői játék: ezzel a szerepjátékkal is az előző gyakorlattal megfigyelhető tulajdonságokat lehet vizsgálni. A jelöltek két, vagy több szimulált vállalat tagjaivá válnak, akik versengenek egymással a piacon. Feladatuk a hirdetéssel, termeléssel, raktározással, stb. kapcsolatban felmerülő problémák megoldása alapján döntést hozni, majd annak megfelelően cselekedni.

- Objektív tesztek: ezek a – korábbiakban már ismertetett típusú – tesztek vonatkozhatnak a jelölt érdeklődésére, általános és specifikus képességeire, motivációira.

- Háttérinterjúk: A gyakorlatok után az értékelők interjút készítenek valamennyi jelölttel arra vonatkozóan, hogyan élték meg a gyakorlatokat, mi motiválta őket, mi volt a legérdekesebb feladat számukra, észleltek-e zavaró körülményt a gyakorlatok folyamán, stb. (Személyügyi ABC 2001, 4.4.6.7.)

Az Értékelő Központban minden módszernek külön megfigyelője van, aki egy előre meghatározott kritériumrendszer alapján pontozással értékeli a jelölt teljesítményét. A megfigyelők a teljes folyamatot, és nemcsak a megoldást, a végeredményt figyelik. (Számos esetben, például csoportos problémamegoldásnál, nem elsősorban a megfelelő döntés meghozatala a fontos, hanem a csoportdinamika, melynek eredményeként az megszületett.) Az értékelők a pontokat pályázók szerint összesítik, majd közösen kialakítják az adott személlyel kapcsolatos véleményüket. A feladatok megoldása során a vezetőknek lehetőségük van a pályázó által alkalmazott magatartás és a szervezet által elvárt viselkedésformák összehasonlítására. Az eljárás során tehát nemcsak az derül ki, hogyan képes a jelölt megoldani bizonyos feladatokat, problémákat, hanem az is, hogy mennyire illeszkedik a vállalati kultúrába, hogyan tud a későbbiekben leendő főnökeivel, munkatársaival együttdolgozni. A kiértékelés elég hosszú időt vehet igénybe.

48 http://www.shl.hu/termekeink/fejleszto.htm; 2002.dec.30.

109

A kiértékelés után következik a visszajelzés a jelöltek felé. A pozitívumok kihangsúlyozása mellett fontos a negatívumok ismertetése is, hiszen a pályázó így szerezhet tudomást erős, ill. gyenge pontjairól, amelyeket még fejlesztenie kell. Ezáltal a jelölt rengeteg tapasztalatot szerezhet önmagáról, képességeiről, szakmai felkészültségéről, amelyet a későbbiekben jól tud hasznosítani. Továbbá információkat gyűjthet a szervezetről, a munkakörről, a vállalati kultúráról.49 Sajnos a vállalatok hajlamosak a részletes visszajelzést elhanyagolni időigényessége miatt.

Mivel az értékelést mindig több személy végzi, így a részrehajlás kizárásával biztosított az objektivitás. A végső döntés szempontjából lényeges, hogy a jelentkezők teljesítményei közvetlenül összehasonlíthatóak, illetve mivel minden értékelő találkozik valamennyi pályázóval, így azok közvetlenül megítélhetik az adott személy alkalmasságát, szakmai felkészültségét.

Ez a kiválasztási folyamat több napig is eltarthat (de vannak jóval rövidebb, 3-4 órás AC-k is), mivel a jelöltek alapos megismeréséhez sok idő kell. A program a vállalat részéről jelentős ráfordítással jár: az értékelésben részt vevő munkatársak felkészítése, külső szakértők alkalmazása, a több napos eljárás lebonyolítása (helyszín, étkezés, stb. biztosítása). Ez az eljárás tehát meglehetősen időigényes és költséges is egyben, de a szervezetnek mégis kifizetődő, hiszen a néhány napos értékelő-folyamat során jobban megismerhetőek a leendő alkalmazottak, mint egyetlen felvételi beszélgetésen. A folyamat eredményeképpen csökkenthető a rossz kiválasztás valószínűsége, amelynek utólagos kára és költsége meghaladhatja a kiválasztási technikára fordított összeget. Az Értékelő Központ alkalmazása során ugyanakkor számos nehézség is felmerülhet. Amennyiben az értékelők között magas beosztású vezető is jelen van, előfordulhat, hogy ezen vezető véleménye uralkodóvá válik az értékelő megbeszélésen, és befolyásolja az alacsonyabb beosztású személyek ítéletét.

A jelöltek természetesen arra törekednek, hogy minél jobb benyomást keltsenek a megfigyelőkben, és igyekeznek az elvárásoknak megfelelően viselkedni, így fennáll annak a veszélye, hogy nem alkalmasságuk, sokkal inkább alkalmazkodóképességük alapján születik meg róluk a vélemény. Hátrányba kerülhetnek azok a személyek is, akik megoldásaikkal új szemléletmódot vinnének a vállalati kultúrába, hiszen általában a megfigyelők a jelenlegi vezetők szemléletéhez alkalmazkodó magatartásokat részesítik előnyben. Figyelembe kell venni, hogy a gyakorlatokkal járó feszültség a pályázó számára stresszállapotot eredményezhet, amely során teljesítménye gyengébb lehet, mint nyugodt körülmények között. Tapasztalt pszichológusok segítségével mérsékelhetőek ezek a problémák. A fenti nehézségek ellenére ugyanakkor a kiválasztással foglalkozó szakértők szerint ez az egyik legalkalmasabb módszer az új munkavállalók kiválasztására, amelyet legtöbbször a nagyvállalatok kulcsfontosságú beosztások betöltésére alkalmaznak Magyarországon. (Kiss 1994, 220-223.o.), bár a multiknál pályakezdők felvételére is használják. Ahogy más módszereknél, itt is elmondható, hogy a nem megfelelő alkalmazás jelentősen rontja a módszer hatékonyságát.

Érdemes megjegyezni, hogy az Értékelő Központ nem csupán a kiválasztásban, hanem a karriertervezésben, képzési és fejlesztési szükségletek megállapításánál is alkalmazható módszer. Az Értékelő Központ egyik változata az ún. Development Center (DC), amely során kizárólag szervezeten belüli jelölteket vizsgálnak.50

49 http://magazin.pbert.hu/rovat.php?tema=F&min=63&cid=17; 2003.jan.20.

50 http://www.cegnet.hu/cv/9906/cv159_160.htm; 2001.dec.30.

110

Az AC módszere a hadseregtől került át a vállalati gyakorlatba. Eredetileg német,

majd angol és amerikai tisztek kiválasztásánál is alkalmazták. Egyik legfőbb hátrányának az időigényességet tartják. Ez valóban igaz, ha a teljes folyamatot tekintjük: azaz a munkakörök elemzéséből indulva a kompetenciák definiálásán át a feladatok kialakításáig, majd a lebonyolításig és értékelésig tekintjük át a folyamatot. Ha már kidolgozott feladatok állnak rendelkezésünkre, és csak a lebonyolítással kell foglalkozni, akkor az időráfordítás szempontjából is hatékony módszerről beszélhetünk, hiszen viszonylag rövid idő alatt 8-12 főt is megvizsgálhatunk egyszerre.

Összefoglaló kérdések:

1. Mutassa be a kiválasztás legfontosabb szempontjait!

2. Sorolja fel az alapvető kiválasztási módszereket!

3. Hasonlítsa össze az Assessment Centert a többi említett kiválasztási módszerrel! Miért tekinthetjük az AC-t az egyik leghatékonyabb kiválasztási módszernek?

Irodalom

Dale, Margaret (1999): Hogyan készítsünk hatékony interjút? Budapest: CO-NEX Könyvkiadó

Fehér János (1995): Az interjú mint a személyzeti kommunikáció kiemelt eszköze a kiválasztás, teljesítménymenedzsment, pályatervezés területén: szemléletmód és módszerek; Emberi Erőforrás-menedzsment, Módszertani Füzetek, 3-4. sz. Budapest: CODET Tanácsadó, Fejlesztő és Oktató Kft.

Gazdag Miklós – Szatmáriné dr. Balogh Mária (szerk.) (2001): Személyügyi ABC – Aktuális gyakorlati tanácsadó cégvezetőknek és humánerőforrás-menedzsereknek. Budapest: VERLAG DASHÖFER

Kiss Pál István (1994): Humán erőforrás menedzsment. Gödöllő: Emberi Erőforrások Fejlesztése Alapítvány

Klein Balázs – Klein Sándor (2002): Az interjú szerepe a modern alkalmasságvizsgálatban. Emberi erőforrás menedzsment, Vol.3., No.11., 1-12.o.

Klein Balázs – Klein Sándor (2008): A szervezet lelke. Budapest: EDGE 2000

McKenna, Eugene – Nick Beech (1998): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Panem

Munkácsy Ferenc (2001): Benchmark: A kiválasztás. Munkaügyi Szemle, 1.sz.

Siewert, Horst H. (1996): Intelligenciatesztek. Budapest: Trivium Kiadó

Sík Endre – Simonovits Bori (2012): A diszkrimináció mérése. E-tankönyv. Letölthető: http://www.tarki.hu/hu/about/staff/sb/Diszkriminacio_merese.pdf

111

10. fejezet: Leépítés

A tizedik fejezetben bemutatjuk: - a leépítés lehetséges módozatait - a gondoskodó elbocsátás fogalmát, valamint - a kilépő interjút

A leépítések nem átmeneti vagy egyedi jelenségek, hanem az üzleti élet

természetes velejárói, még a sikerágazatokban sem ritkák a vállalatok piaci változásokhoz való szervezeti alkalmazkodása miatt. A gyorsan változó piachoz való igazodást lehetővé tévő technikák, így például a kihelyezés (outsourcing), a felvásárlások, összeolvadások, a szervezeti hierarchiapiramis lelapítása, vagy a vállalatkarcsúsítás mind olyan átszervezéseket indukálnak, melyek a rendelkezésre álló emberi erőforrás állomány csökkentése irányába mutatnak (Angyal 2000).

1. A leépítés lehetséges módszerei

A szervezet célja úgy véghezvinni a csökkentést, hogy a lehető legkevesebb negatív hatás mellett költségmegtakarítást érjen el. Erre nem az emberek elbocsátása az egyetlen lehetséges megoldás. A továbbiakban néhány olyan technikát sorolunk fel, mellyel vagy a munka mennyiségét, vagy a munkaerő-állományt csökkenthetjük.

(a) a személyi állományt nem csökkentjük, csak a munka mennyiségét: ez megoldható azzal, ha átmenetileg szabadságoljuk a dolgozók egy részét, nem végeztetünk túlórát, részmunkaidős állásokra (6-4 órás) konvertáljuk a korábbi teljes munkaidős állások egy részét, a gyerekkel otthonmaradó dolgozót nem helyettesítjük, a megszűnő részlegekből átcsoportosítjuk a munkaerőt más területekre.

(b) csökkentjük az állományt, de viszonylag kevés negatív hatás jelentkezik: leállítjuk a munkaerő felvételeket, leállítjuk a gyakornoki programot és a fogyást igyekszünk elősegíteni, például a nyugdíj után is bent maradó dolgozókat nyugdíjba küldjük, a határozott idejű szerződéseket nem hosszabbítjuk meg, a kölcsönzött munkaerőt nem vesszük igénybe.

(c) csökkentjük a munkaerő állományt és erős negatív hatásokkal is számolni kell: ekkor felmondással vagy (indokolt esetben) azonnali hatályú felmondással csökkentjük az állományt vagy csoportos létszámleépítést alkalmazunk. A munka törvénykönyve ezeket a módokat szabályozza. (Heizl 2000)

2. A leépítés következményei

Nem szabad elfelejteni, hogy a leépítésnek az ottmaradt dolgozókra nézve is számtalan negatív következménye lehet: csökkenhet a dolgozók elkötelezettsége, az önkéntes munkák vállalása, a munkavállalók a saját egyéni karriercéljaikra kezdenek koncentrálni. Az emberek a táppénzbe menekülnek, a növekvő munkatereléssel is meg kell küzdenie a maradóknak. Valószínűleg nőni fog a fluktuáció (gyakran a kulcsemberek mennek el, akiket a cég a legkevésbé szeretne elveszíteni) vagy

112

legalábbis a szervezet elhagyásának szándéka és a hiányzás. Az emberek kevesebbet beszélgetnek egymással, kevesebb lesz az interakció, ugyanakkor nőni fog a konfliktusok valószínűsége. Csökken a munkamorál, az elégedettség, a teljesítmény és a szervezet iránti bizalom, a rövid távon elérhető megtakarításokat pedig elviszik a leépítésből adódó költségek (Koltai 2011, Répáczki 2009, Gerákné 2006). A maradóknál szorongás, stressz jelentkezik, aminek következményei is megjelennek alvászavar, szervi panaszok, depresszió, kiégés, fokozott dohányzás és alkoholfogyasztás formájában (Gerákné 2006).

A leépítéstől általában a hatékonyság és termelékenységnövekedést, a versenyképesség növekedését várják, ugyanakkor kutatások arra engednek következtetni, hogy a vizsgált szervezeteknél az említett pozitív hatások (pl. teljesítménynövekedés) kevéssé jelentkeztek. Ennek ellenére megjelenthetnek bizonyos pozitív hatások: pl. a bérköltségek csökkenése, a bürokrácia csökkenése, fokozottabb rugalmasság, a vállalkozó szemlélet erősödése és a szervezeti kultúra változása (Gerákné 2006).

3. A gondoskodó elbocsátás (outplacement)

A gondoskodó elbocsátás olyan szolgáltatás, mely az elbocsátás negatív hatásait igyekszik mérsékelni mind a munkavállaló, mind a munkáltató szempontjából. Az outplacement elsősorban csoportos létszámleépítésnél vagy rendes felmondásnál alkalmazható. A módszer gyökerei az USA-ból származnak, mikor a háború után a katonákat próbálták visszavezetni a civil életbe. A gazdaságban a ’60-as években kezdték el alkalmazni, Európában a ’80-as években terjedt el.

A gondoskodó elbocsátás a munkaadó által finanszírozott tanácsadás annak érdekében, hogy az elbocsátandó dolgozó megfelelő új munkahelyet találjon. A tanácsadás első szakaszában segítenek az érintetteknek feldolgozni az elbocsátás érzelmi következményeit (pl. pszichológiai tanácsadás). Emellett olyan technikákat tanítanak, tréningeket szerveznek az érintetteknek, melyek növelik az új állás megszerzésének esélyét (pl. önismereti vagy kommunikációs tréningeket szerveznek, álláskereséséi technikákat tanítanak, munkajogi tanácsadást tartanak stb.) Az outplacementnek nem feladata, hogy a dolgozónak új munkahelyet ajánljon fel, csupán támogatja az érintettet az elhelyezkedésben. A módszer hatékonysága a szakirodalom szerint magas, a statisztikákat valószínűleg javította, hogy ezt a szolgáltatást eddig elsősorban magasabb pozícióban dolgozóknak ajánlották fel. Ugyanakkor egyre elterjedtebb az alacsonyabb pozíciókban dolgozók elbocsátása esetén is. Esetükben jellemzően nem egyéni tanácsadásról, hanem csoportos támogatásról van szó.

Itt jegyezzük meg, hogy a személyi jövedelemadóról szóló 1995. évi CXVII.

törvény szerint 2007-ben adómenetes természetbeni juttatásnak minősült „a munkáltató, volt munkáltató által a csoportos létszámleépítés miatt elbocsátott vagy elbocsátandó munkavállalók részére nyújtott olyan szolgáltatás, mellyel a munkáltató a munkavállaló újra-elhelyezkedését támogatja, azzal, hogy e rendelkezés alkalmazásában a munkavállaló újra-elhelyezkedését támogató szolgáltatásnak minősül a pszichológiai tanácsadás, az át-, illetve továbbképzés, a munkajogi tanácsadás”. (1. melléklet 8.29)

113

A vállalat igénybe vehet tanácsadót, de maga is működtethet olyan szervezeti egységet, ami ellátja az outplacement feladatokat. A vállalat a módszer alkalmazásával megőrizheti pozitív imázsát mind a vállalatnál maradó dolgozók, mind a helyi közösségben körében. A módszer PR célokat is szolgálhat, mellyel a szervezet igazolja, hogy felelősséggel viseltetik az őt körülvevő társadalmi környezet iránt. (Heizl 2000; Szatmáriné 2000).

Egy 2010-es 500 fő feletti foglalkoztatókat megkérdező interjús kutatás szerint a

kutatásba bevont vállalatoknak 38%-a gondoskodott valamilyen módon az elbocsátott munkavállalóiról (de ez nem minden esetben jelentett formális outplacement programokat) (Bank 2010). Az outplacement szolgáltatásokba nagyon gyakran a szakszervezeteket is bevonják.

4. A kilépő interjú

A szervezet hasznos információkhoz juthat, ha a szervezetből távozók véleményét kilépő kérdőív vagy interjú segítségével kérdezi meg. A módszer elsősorban az önként távozóknál alkalmazható. Az interjú arra a feltételezésre épül, hogy a vállalatot elhagyók őszintén elmondják véleményüket a vállalatnál töltött időszakról.

Tipikus kilépő interjú kérdések A szervezet hasznos információkhoz juthat, ha a szervezetből távozók véleményét

kilépő kérdőív vagy interjú segítségével kérdezi meg. A módszer elsősorban az önként távozóknál alkalmazható. Az interjú arra a feltételezésre épül, hogy a vállalatot elhagyók őszintén elmondják véleményüket a vállalatnál töltött időszakról.

A következőkben néhány lehetséges kilépő interjú kérdést ismertetünk: Kérjük töltse ki a hiányzó részeket a E, Á, M, J, vagy K betűkkel, ahol azok

jelentése a következő E=elégtelen, Á=átlagosnál rosszabb, M=megfelelő, J=jó, K=kiváló 1. Összességében a vállalatot ________ munkahelynek értékelném. 2. Véleményem szerint a vállalati politikák és eljárások ________. 3. A munkakörülmények és a fizikai kondíciók itt ________. 4. Más vállalatokéval összehasonlítva a kompenzációs csomag ________. 5. Más vállalatokéval összehasonlítva a juttatási csomag________. 6. A módszer érthetősége, mellyel a béremet kalkulálják ________. 7. A képzések színvonala, melyeken részt vettem, mióta a vállalatnál dolgozom

________. 8. A munkakörömbe tartozó feladatok érthetősége________. 9. A velem szemben elvárt teljesítménykövetelmények világos megfogalmazása és

érthetősége________. 10. Az engem is érintő változásokkal kapcsolatos informálásom

mértéke________. 11. A közvetlen felettesem hajlandósága, hogy meghallgassa problémáimat

________. 12. Közvetlen felettesemtől érkező támogatás és bátorítás mértéke, hogy

javaslatokat tegyek és fejlesszem az alkalmazott munkamódszereket ________. 13. A tisztelet és megbecsülés mértéke, amit felettesemtől kaptam________.

114

14. Esélyem az előléptetésre és a béremelésre________. 15. Az együttműködés mértéke az osztályon dolgozók között ________. 16. Milyen képzésen szeretett volna még részt venni? ……………………………………………………………………………… 17. Mit szeretett legjobban az itteni munkában? ……………………………………………………………………………… 18. Mit szeretett legkevésbé az itteni munkában? ……………………………………………………………………………… 19. Milyen javaslatai lennének arra, hogy a vállalatot jobb munkahellyé tegyük? ……………………………………………………………………………… 20. A kilépés oka: ………………………………………………………………………………

Forrás: www.hrzone.com/topics/exit_interview.html

Összefoglaló kérdések:

1. Milyen lehetőségek vannak a személyi állomány csökkentésére?

2. Ismertesse az outplacement fogalmát! Milyen előnyökkel jár ez a módszer?

Irodalom

Angyal Ádám (2000): A vállalatok létszám-leépítési politikája. Munkaügyi Szemle, december, 9-12.

Bank Dénes (2010): A nagyvállalatok foglalkoztatási szándékai és az elbocsátott munkavállalókról való gondoskodás gyakorlata . Munkaügyi Szemle, 54.évf. 3. sz., 60-66

Gerákné Krasz Katalin (2006): Szervezeti leépítések – várt és nem várt hatások. Munkaügyi Szemle, július-augusztus, 26-30.o.

Heizl Tamás (2000): Az outplacement mint humánpolitikai eszköz. Munkaügyi Szemle, június, 14-17.

Koltai Luca (2011): Felelős átszervezés. Munkaügyi Szemle, 55. évf. 1. sz., 52-60.o.

Répáczki Rita (2009): Milyen érzéseket kelt a létszámleépítés az „ottmaradókban. Munkaügyi Szemle, 53. évf., 2. sz., 31-35.o

Szatmáriné dr Balogh Mária (2000): Hazai példák az outplacement szolgáltatások kialakítására. Munkaügyi Szemle, május, 12-15.

115

11. fejezet: A munkakör értékelés

A tizenegyedik fejezetben ismertetjük: - a munkakör értékelés definícióját - a munkakör értékelés alapvető fajtáit: a munkakör alapú munkakör értékelést (ezt a módszert részletesen is kifejtjük), a kompetencia alapú, valamint a piaci alapú munkakör értékelést - a munkakör értékelés előkészítését és folyamatát - a munkakör értékelő eljárások közös vonásait

1. A munkakör értékelés lényege

A munkakör értékelés olyan eljárás, melynek során a munkakörök adott szervezeten belüli relatív értékét, fontosságát kifejező munkaköri hierarchia jön létre. A munkakör értékelés célja az, hogy képesek legyünk meghatározni, melyik munkakörnek mekkora jelentősége van az adott szervezet számára.

A munkakör értékelés eredményét leggyakrabban a fizetési rendszer kialakításánál használják úgy, hogy a szervezet által lényegesebbnek tartott kulcsmunkaköröket fontossági súlyuknak megfelelően díjazzák. Ez nem jelenti azt, hogy az egyéni teljesítmény nem befolyásolja a bért, csupán azt, hogy az egyes munkakörökhöz kapcsolódó fizetési határok (az adott munkakörben elérhető minimum és maximum) alapvetően a munkakör értékelés során kialakított hierarchiát tükrözik vissza.

A leggyakrabban akkor merül fel az igény munkakör értékelés végzésére, ha a munkavállalók rendszeresen panaszkodnak a fizetési struktúra aránytalanságaira. A dolgozói elégedettség vizsgálatok minden esetben kitérnek a kompenzációs rendszerekre, ahol általában nem csak a fizetés abszolút nagyságával való elégedettségre, hanem a relatív értékelésre is rákérdeznek. Az ilyen jellegű problémákra az ún. kilépő interjúk során is fény derülhet, mikor a szervezetből távozó volt kollégát megkérdezzük a kilépés okáról és a szervezettel kapcsolatos véleményéről.

2. A munkakör értékelés fajtái

2.1. Munkakör alapú munkakör értékelés

Az ilyen értékelési eljárásoknál, mint azt neve is mutatja, alapvetően magukból a munkakörökből indulunk ki, azok tartalmát gondoljuk át, és elemezzük a szervezeti fontosság szempontjából. Karoliny Mártonné (1995a) a munkakör alapú értékelési eljárásokat két dimenzió mentén csoportosította: egyrészt az összehasonlítás módszere, másrészt az összehasonlítás alapja szerint. Az összehasonlítás módszere lehet globális vagy analitikus. A globális módszer esetén a munkaköröket, mint egészeket hasonlítják össze, míg az analitikus módszernél a munkaköröket elemeikre bontják, és ezen elemeket hasonlítják, mérik össze

116

egymással. Az összehasonlítás alapja lehet egy másik munkakör vagy egy előre definiált skála.

11.1. táblázat: A munkakör alapú munkakör értékelés módszerei

Globális módszer Analitikus módszer

Összehasonlítás másik munkakörrel

Rangsorolás, páros összehasonlítás

Tényező összehasonlítás

Összehasonlítás egy definiált skálával

Osztályba sorolás Pontozás

Forrás: Karoliny 1995a

Rangsorolás esetén az értékelést végző a teljes munkakört hasonlítja össze más munkakörökkel a munkakörök részletes tartalmának vizsgálata nélkül, azaz nincsenek előre kialakított szempontok. Gyakorlatilag szakértőként eldönti, hogy véleménye szerint a szervezet számára melyik munkakör ér többet. Ez a módszer csak egészen kisméretű, kevés munkakörrel rendelkező szervezetekben alkalmazható, ahol általában az ügyvezető dönti el a munkaköri hierarchiát. A döntés azon a feltételezésen alapul, hogy az értékelő mélységében ismeri a munkaköröket, így felesleges azokat elemeikre bontva vizsgálni. Előnye a gyors és könnyű alkalmazhatóság. Hátránya ugyanakkor, hogy az eredményeként kialakult rangsor nehezen indokolható, és azt sem lehet meghatározni, hogy mennyivel értékesebb az egyik munkakör a másiknál.

Páros összehasonlításnál a munkaköröket párosával vetjük össze. Minden munkakör-párnál páronként mérlegeljük, hogy melyik értékesebb a másiknál. Ha túl sok a munkakör, akkor a módszer nehezen alkalmazható, mert a túl sok pár összevetése átláthatatlan. A módszer olyan változatát is alkalmazhatjuk, mely azt is jelzi, hogy az egyik munkakör mennyivel értékesebb a másiknál (Karoliny et al. 2003, 190.o.).

Az osztályba sorolás egyik jellemző példája a köztisztviselők, közalkalmazottak besorolása. Itt a munkaköröket egy előre meghatározott ismérvrendszer alapján csoportokba (osztályokba) sorolják, és ez dönti el a munkakörök sorrendjét, értékét. Az említett munkaköri rendszereknél a végzettség számít elsődlegesen, ez alapján képeznek 4 osztályt. A besorolási osztályok fokozatokra vannak bontva attól függően, hogy a munkakör betöltéséhez hány évet kell a közszolgálatban tölteni. A profitorientált szférában ilyen munkaköri csoportok (osztályok) lehetnek például a következők: vezetői munkakörök, szakértői munkakörök, ügyintézői, ügyfélszolgálati és fizikai munkakörök.

Tényező összehasonlításnál először a munkakör értékelhető elemeit (tényezőit) határozzuk meg. Az egyik lehetséges tényező meghatározási mód szerint számba kell venni az ún. bemeneti tényezőket (például milyen képzettséggel, gyakorlattal tölthető be az adott munkakör), a kimeneti tényezőket (így a munkakörhöz tartozó felelősséget, döntési jogkört), az átalakítási tényezőket (milyen mértékű problémamegoldást, terhelhetőséget igényel a munkakör), és a munkakörnyezetet (milyen környezetei veszélyek, kockázatok vannak) (Karoliny et al. 2003, 192.o.). Ha számba vettük a munkakör legfontosabb elemeit, akkor ezek mentén a tényezők mentén vetjük össze az egyes munkaköröket.

117

Ilyen tényezők lehetnek például a következők: Ismeretek: képzés, tapasztalat, gondolkodóképesség Ügyesség: kézügyesség Felelősség: saját munkáért, mások biztonságáért Izomterhelés: dinamikus izommunka, statikus izommunka Környezeti hatások: klíma, nedvesség, zaj, por, szennyeződés, gázok, rázkódás, fényhiány, balesetveszély (Nemeskéri–Fruttus 2001)

A pontozásos módszer a legbonyolultabb értékelési módszer, gyakorlatilag a

tényező összehasonlítás továbbfejlesztett változata. Itt a tényezőkre való bontás után − általában elegendő 5-10 tényezőt meghatározni − meghatározzuk az egyes tényezők fontossági sorrendjét is, azaz azt, hogy melyik tényező mennyire értékes a szervezet számára (Nemeskéri – Fruttus 2001). Ha felállítottuk a tényezők rangsorát, akkor a tényezőkön belül szinteket állapítunk meg − elegendő 3-5 szint −, majd azt próbáljuk megbecsülni, hogy az egyes munkakörök milyen szintet képviselnek az egyes tényezők tekintetében (Nemeskéri – Fruttus 2001).

Tegyük fel, hogy a munkaköröket összesen 1000 pontra értékelhetjük, ezt az 1000 pontot kell megosztanunk a különböző tényezők közt. Ha pl. a szervezetnél fontosnak tartjuk a felelősséget és a problémamegoldást, akkor ezen tényezőket, illetve ezáltal az ilyen jellegű munkaköröket fogjuk magasabbra értékelni. A fontosságot azzal jelezhetjük, ha magas pontszámot adunk ezen tényezőknek, így pl. a felelősségért maximum 200 pontot, míg a problémamegoldásért 300 pontot is adhatunk az 1000-ből (míg a többi tényező együttesen 500 pontot ér). Ha a problémamegoldás tényezőjén belül 15 szintet állapítunk meg, és a szintek szerint egyenlő arányban osztjuk szét a pontokat, egy-egy szint 20 pontot fog jelenteni, azaz ha egy munkakört problémamegoldás szempontjából a 10. szintre sorolunk be, az 200 pontot kap meg a maximum elérhető 300-ból.

A pontozásos módszer során a legfontosabb lépések a következők: Első lépésként meg kell határozni azokat a tényezőket, melyeket fontosnak

ítélünk a szervezet szempontjából. A tényezők összegyűjtésére alkalmazhatunk brain-stormingot, ahol egy kijelölt csoport közösen átgondolja a legfontosabb tényezőket (pl. ismeret és tudásigény, feladatmegoldás, felelősség, szellemi és fizikai terhelés). Sok esetben érdemes munkakör csoportokra (munkakör családokra) külön-külön megállapítani a tényezőket, mert a szellemi foglalkozások esetén más tényezők lehetnek fontosnak, mint fizikai munkakörökben, vagy vezetői, esetleg ügyintézői munkakörök esetén. Ha a munkakör csoportokat nem kezeljük külön, akkor eltolódhat az értékelés hangsúlya, pl. ha együttesen állapítunk meg tényezőket a fizikai és szellemi munkakörökre, és a tudásigényt vagy a felelősséget fontos tényezőknek értékeljük, ez nyilvánvalóan a fizikai munkakörök leértékeléséhez fog vezetni, mert ott ezek a tulajdonságok kevésbé jellemzőek a munkakörökre. Szellemi munkakörök értékelési tényezői lehetnek például a következők: szakismeret, szakirányú tapasztalat, kreatív problémamegoldás, pszichés terhelés, megbízhatóság, együttműködés, pontosság. Fizikai munkakörök értékelési tényezője lehet például a szakismeret, a felelősség (mások biztonságáért), a munkakörülmények (zajszint, por, veszélyes anyagok) és a fizikai terhelés. Jellemző eljárás, hogy bizonyos speciális munkaköri csoportokra (pl. az ügyfélkapcsolatokkal foglalkozók munkakörére) ún. kiegészítő tényezőket állapítanak meg. Az ügyfelekkel történő kapcsolattartás alapvetően szellemi munkakör, ugyanakkor ezen munkakörök igényelnek bizonyos speciális ismereteket, így magas szintű kommunikációt, határozott fellépést, vagy magas stressztűrést. Hasonló módon fel lehet állítani kiegészítő tényezőket a vezetői munkakörökre is.

118

Második lépésként meg kell határozni az egyes tényezők súlyát. Ezt megtehetjük százalékos formában is, vagy úgy, hogy egy általunk előre meghatározott maximális pontszámot állapítunk meg, amit a munkakörök elérhetnek, és ezt osztjuk szét a tényezők között.

Az ügyfélszolgálati munkakör tényezőinek egy lehetséges súlyozása (Nemekéri − Fruttus 2001, 102.o. alapján) Speciális szakmai ismeret 24% Kommunikáció, tárgyalóképesség 17% Felelősség 11% Jó fellépés 11% Önállóság 9% Problémakezelés, türelmes ügyintézés 8% Felelősség az anyagiakért 7% Pszichés megterhelés, konfliktustűrés 7% Munkakörülmények 6%

Harmadik lépésként az egyes tényezőkön belül fokozatokat kell

megállapítanunk. Viszonylag jól kezelhető az 5 szintű fokozat, ahol az első fokozat lehet, mikor az adott munkakörben egyáltalán nincs szükség az adott tényezőre, második szint, mikor átlag alatti mértékben van szükség az adott tényezőre az értékelt munkakörben és így tovább. A fokozatszám meghatározása mellett, mely tényezőnként akár különböző is lehet (egyes tényezőknél három, míg másoknál 5 fokozatot állapítunk meg), érdemes az egyes tényezőknél pontosan meghatározni, és szövegesen is megfogalmazni az egyes fokozatokat, hogy a munkaköröket mérlegelve egyértelműen meghatározható legyen, hogy az adott munkakör milyen szintre sorolható az adott tényező tekintetében.

Például a fizikai megterhelés, mint tényező fokozatai lehetnek a következők

(Nemeskéri − Fruttus 2001 alapján): 1. szint: különlegesebb igénybevételt nem igénylő munka 2. szint: könnyű munka, könnyen működtethető kéziszerszámok kezelése, hosszan tartó

állás és járás, 3. szint: közepesen nehéz munkák, nehezen működtethető vezérlőkarok kezelése,

lépcsőn, létrán járás, középnehéz terhek (10-15kg) hordása sík területen 4. szint: nehéz munkák, nehéz terhek (20-40kg) hordása sík területen, vagy közepes

terhek emelkedőn hordása, lapátolás, ásás, erős visszahatású szerszámok 5. szint: a legnehezebb munkák, 50kg feletti terhek emelése és hordása

Ehhez hasonló módon a problémamegoldás, mint tényező fokozatai egy 6 fokú skálán lehetnek a következők (Nemeskéri − Fruttus 2001, 100.o.): 1. szint: a munkakör betöltésénél problémamegoldás nem szükséges 2. szint: a munkavégzéshez elegendő a rutinjellegű feladatokban ismétlődő problémák

felismerése 3. szint: a munkavégzés szűk környezetében felléphetnek még nem ismert problémák,

melynek megoldásához ötletes megoldási lehetőségek kidolgozására van szükség 4. szint: a problémamegoldás feladata általában szabályozott, a feladat végrehajtása

során a környezeti változásokra való gyors reagálásra van szükség az ismert változatok továbbfejlesztésével, ötletes megoldási lehetőségek kidolgozásával

5. szint: problémamegoldás folyamata csak részben szabályozott, a szempontok száma sok, ehhez információk csak részben adottak, emiatt nagy áttekintő képességre van szükség. Szükség lehet az adott szervezeti egység munkájának megtervezésében való részvételre

119

6. szint: a munkakörben szükséges a vállalt szempontjából stratégiai fontosságú problémák felismerése. A munkakör igényli előre nem ismert, bonyolult és változatos problémák megoldását olyan eljárásokkal, melyek jelentős hatással lehetnek a vállalat több területére Negyedik lépésként az egyes fokozatokhoz pontszámot rendelünk minden

tényezőnél, mégpedig úgy, hogy az elérhető legmagasabb fokozathoz rendelt pont egyenlő legyen az adott tényezőhöz rendelt súllyal (pontszámmal). Az, hogy a tényezőknél a fokozatokhoz rendelt pontok arányosan nőnek, vagy épp ettől eltérő, nem lineáris szétosztást választunk, tőlünk függ. Például ha a kommunikáció mint tényező 1000 pontból elérhető súlya 150, és 5 fokozatot állapítunk meg, lineáris szétosztás esetén az első szint 30 pontot jelent, a második 60-at és így tovább.

Ötödik lépésként érdemes összeállítani egy értékelő táblázatot, melyben az egyes tényezőket, azok összpontszámát (súlyát), a tényezőnkénti fokozatokat, valamint az egyes fokozatokhoz tartozó pontértékeket rögzítjük.

11.4. táblázat: Értékelő tábla 10 tényezőre és 5 fokozatra arányos szétosztással

Értékelési Pontszám 1. 2. 3. 4. 5. Tényező fokozat fokozat fokozat fokozat fokozat

1. 150 30 60 90 120 150 2. 150 30 60 90 120 150 3. 130 26 52 78 104 130 4. 100 20 40 60 80 100 5. 100 20 40 60 80 100 6. 100 20 40 60 80 100 7. 100 20 40 60 80 100 8. 60 12 24 36 48 60 9. 60 12 24 36 48 60 10. 50 10 20 30 40 50

Összesen 1000 Forrás: Nemeskéri − Fruttus 2001, 104.o.

Hatodik lépésként minden egyes munkakört az értékelő tábla segítségével értékelünk, azaz tényezőnként megvizsgáljuk, hogy az adott munkakör az egyes tényezők szerint milyen fokozatokba sorolható be, így mennyi pontot ér el. Ha az első tényező a fizikai megterhelés, és az értékelendő munkakör a „kórházi ápoló”, akkor a szöveges leírásnak megfelelő fokozatot választjuk ki (pl. 4-es szint: betegek mozgatása, 20-40kg terhek, pl. műtős tálcák hordása stb.) és ennek megfelelően adunk pontot a munkakörre. Minden tényező szerint besorolva a munkakört, és összeadva az így elért pontszámot kapunk egy végső összeget, mely a munkakör értékét jelöli. Minden munkakörre elvégezve az eljárást kialakul a munkakörök végső sorrendje.

Hetedik lépésként a pontok alapján az egyes munkakör családokon belül szinteket állapíthatunk meg, melyet aztán a bérszintekhez kapcsolunk. A 11.5 táblázatban egy felsőoktatási intézmény munkakör családjai láthatók: megkülönböztették a fenntartó, a technikai, az adminisztratív, a kutatói, valamint az oktatói-kutatói munkakör családot. Minden munkakör családon belül különböző számú szintet állapítottak meg, amikbe a pontok alapján besorolhatók a munkakörök. Az egyes szintek a különböző bérsávokhoz vannak rendelve, így például a 6. bérsávba sorolták a technikai munkakörök negyedik és az adminisztratív munkakörök harmadik szintjét. Ebben a példában az A8-ba valamint a K6 és OK5

120

szintbe sorolt munkakörök nincsenek hozzárendelve a bérsávokhoz, mert a legmagasabb vezetői pozíciókban elérhető jövedelem egyéni alku eredménye, így nem tartozik a besorolási rendszerbe.

11.5. táblázat: Fizetési szintek és a munkakör családok szintjei

A8 K6 és OK5 10 A7 K5 OK4 9 A6 K4 OK3 8 T6 A5 K3 OK2 7 T5 A4 K2 OK1 6 T4 A3 K1 5 T3 A2 4 F4 T2 A1 3 F3 T1 2 F2 1 F1

Fizetési szintek

Fenntartó szolgáltató

munkakörök

Technikai szolgáltató

munkakörök

Adminisztratív és szakértői

munkakörök

Kutatói munkakörök

Oktatói és kutatói

munkakörök Forrás: www.strath.ac.uk/payandreward/families.html letöltve: 2005.12.03.

2.2. Képesség- és kompetencia alapú munkakör értékelés

Ennél a munkakör értékelési módszernél a képességek, kompetenciák alapján állítanak össze szinteket, és ehhez kötik a bérezési rendszert. Ha a dolgozó teljesíti az egyes kompetencia-szintekhez tartozó előírásokat, akkor belép az adott bérezési kategóriába. Így például a magasabb kategóriába sorolást hozzá lehet kötni egy tanfolyam, továbbképzés elvégzéséhez, vizsga letételéhez, vagy bizonyos időközönként mérni kell a munkakört betöltő gyakorlat által megszerzett képességeit.

A módszer előnye, hogy a dolgozókat ösztönözzük a folyamatos önképzésre, a módszer tehát a tanulást értékeli. A rendszer hátránya lehet, hogy olyan kompetenciák megszerzését is támogatjuk, melyre a szervezetnek nincs szüksége, így az gyakorlatilag öncélú kompetenciahalmozáshoz vezet.

2.3. Piaci érték alapú munkakör értékelés

Ennél a módszernél gyakorlatilag a piac értékeli, árazza be a szervezet munkaköreit. A szervezet ilyenkor adatokat gyűjt arról, hogy mennyi a szokásos bér az adott munkakörben a piacon, és ennek megfelelően alakítják ki a belső sorrendet is. Ebben az esetben a fő probléma az, hogy viszonylag nehezen lehet hozzájutni olyan mélységű béradatokhoz, melyekre a szervezetnek szüksége van. A nagy adatbázisok sokszor azért használhatatlanok, mert egyrészt, bár a munkakör elnevezése azonos, az más jellegű munkát takar (egy németül, angolul levelező ügyintézői munkakört másképp értékel a munkaerőpiac, mint egy nyelvtudást nem igénylő ügyintézői munkakört), másrészt a szervezet számára elsősorban azok az adatok relevánsak, melyek hasonló méretű, azonos ágazatban tevékenykedő vállalatnál meglévő munkakörökben elérhető bérekről nyújtanak információt (adott esetben még a régió is számít).

Az ilyen jellegű adatok megszerzésének egyik lehetséges módja az, ha a szervezet nagy tanácsadó cégekkel áll kapcsolatban, melyek ügyfélkörükből azok beleegyezésével adatokat gyűjtenek. Az így összeállított adatok összesített, elemzett

121

változata a piacon megvásárolható: vannak olyanok, melyek csak az adatszolgáltató tagoknak férhetők hozzá (klubfelmérések) és olyanok is, melyek mindenki számára elérhetőek, de a tagok jóval olcsóbban kapják meg az adatbázist, vagy annak egy részét (ld. Mercer – Total Remuneration Survey, HayGroup – PayNet, PricewaterhouseCoopers - Paywell). Az adatgyűjtéshez viszonylag részletes leírásokat közölnek a munkakörökről, hogy azok beazonosíthatóak legyenek az adatközlők és az adatot felhasználók számára is (pl. munkakör megnevezése, szükséges végzettség, szükséges tapasztalat, a munkakör fő célja, kulcstevékenységek, illetve melyik más munkakörnek tartozik jelentési kötelezettséggel). Arra is van lehetőség, hogy egy-egy szervezet eseti megbízást adjon a tanácsadóknak az adatgyűjtésre.

Elképzelhető, hogy informális kapcsolatok révén is információkhoz lehet jutni, hiszen a gazdasági szervezetek vezetői sok esetben személyesen is ismerik egymást, azonos jótékonysági szervezeteknek a tagjai, rendszeresen találkoznak különböző rendezvényeken, de ezek nem szisztematikus adatgyűjtések és szükségképpen nem is terjedhetnek ki minden munkakörre.

Elméletileg lehetőség van arra is, hogy álláshirdetések elemzésével jusson a szervezet béradatokhoz (itt elsősorban nem papír alapú, hanem online hirdetésekre gondolunk). Ilyen esetekben problémát jelenthet, hogy az álláshirdetések nem tartalmazzák a konkrét béradatot (ez nagymértékben függ az adott országra jellemző szokásoktól is, hazánkban általában titokban tartják a fizetéseket), és az is, hogy a pozíció megnevezése nem feltétlenül tükrözi a valós besorolási szintet. (Ahogy azt a toborzásnál már láttuk, az álláshirdetések elkészítése marketing szemléletet is kíván. Ha egy adott pozíció az elnevezése miatt nem vonzó, a szervezet olyan néven fogja azt megjeleníteni, amiből nem lehet egyértelműen a besorolási szintjére következtetni.) A problémák ellenére léteznek már olyan oldalak, amik mind a munkáltatóknak, mind a munkavállalóknak információt nyújtanak az adott munkakörben elérhető bérekről (pl. a www.workania.hu oldal).

A saját felmérések idő- és energiaigénye miatt általában érdemesebb valamelyik klubfelméréshez csatlakozni (kis- és középvállalkozások számára is készítenek ilyen felméréseket). A piaci adatok gyors avulása – általában évenként mindenképpen érdemes újra elkészíteni a felmérést – is afelé mutat, hogy ne saját készítésű felmérésekre támaszkodjon a szervezet.

A piaci alapú értékelésnek több hátránya is van: az egyik, hogy nyilvánvalóan nem a szervezet belső értékítéletét tükrözi, azaz nem azt mutatja, hogy az adott munkakör az adott szervezetben hogyan járul hozzá annak értékteremtő folyamataihoz, így valószínűleg igazságtalan lesz. A másik probléma, hogy amennyiben a piaci bérek diszkriminatívak, a szervezet ezt minden kritika nélkül adaptálja, így nem fog érvényesülni az „egyenlő értékű munkáért egyenlő bért” elve. Ezért ezt az értékelést inkább kiegészítő jelleggel érdemes alkalmazni. (A kérdésről ld. bővebben az Ösztönzésmenedzsment fejezetet).

122

3. A munkakör értékelés előkészítése és folyamata

A háromféle alapvető módszer (munkakör alapú, kompetencia alapú és piaci alapú) munkakör értékelést gyakran egymással párhuzamosan is alkalmazzák. Így például a pontozásos módszerrel kialakított sorrendet leellenőrzik a piacról beszerzett adatokkal. Hiszen ha túl nagy eltérés van a piac értékítélete és a szervezet belső értékelése közt, akkor az elégedetlenséghez, a munkatársak cégtől való kilépéséhez is vezethet (bár a migrációnak hazánkban a munkaerő erős „röghöz kötöttsége” miatt viszonylag kicsi az esélye).

A munkakör értékelést mindhárom esetben azonos módon kell lefolytatni. 1. Első lépésként ki kell jelölni egy munkacsoportot, aki elvégzi a feladatot.

Itt kell dönteni arról is, ki kapjon helyt a csoportban, mely szervezeti egységek vezetői vegyenek részt a munkában, milyen mértékű befolyást biztosítunk az érdekképviseletei szervezeteknek. Ugyancsak fontos, hogy be tudjuk azonosítani a munkaköröket, ezért a munkakör értékelést gyakran megelőzi egy munkakörelemzés. Ez általában segít abban, hogy csökkenjen a munkakörök száma, mivel gyakori, hogy azonos, vagy nagyon hasonló munkakörök más név alatt jelennek meg, vagy egyes szervezeti egységeknél az azonos elnevezések különböző hierarchikus szinteket jelentenek.

2. Második lépés a munkakör értékelés céljának meghatározása. Az értékelés célja általában a bérezési rendszer kiigazításához kapcsolódik.

3. Harmadik lépésként ki kell dolgoznunk magát az értékelési rendszert. Itt elsősorban a módszerekről kell dönteni, így ha a pontozásos módszert választjuk, akkor a tényezőkről, súlyokról, a tényezőszintekről és végül a teljes pontrendszerről. A módszerválasztáson túl ide tartozhat az értékelés végzésének gyakorisága vagy az értékeléshez használt dokumentáció (értékelő lapok) kidolgozása.

4. Az értékelési rendszer kidolgozása után érdemes próbaértékeléseket végezni, hogy lássuk, valóban a szervezeti értékrendet tükröző munkaköri hierarchia alakul-e ki. Az értékeléseket általában ún. kulcsmunkakörökre szokták elsősorban elvégezni, csak ezután terjesztik ki minden munkakörre. Az értékelést ún. „top-down” módszerrel végzik, azaz először mindig a vezetői munkaköröket értékelik és onnan haladnak lefelé.

5. Az értékelés folyamatát dokumentálni kell, így értékelési kézikönyvben szükséges összegezni az elveket és eljárásokat, a teljes értékelési szabályrendszert, valamint célszerű lefűzni a használt dokumentumok (pl. értékelő lapok) mintapéldányait is.

6. Nagyon fontos, hogy a munkakör értékelésről folyamatosan tájékoztassuk a munkatársakat, mivel a bérrendszer kiigazítása általában élénken foglalkoztatja a belső közvéleményt. A dolgozók tájékoztatását és a folyamat legitimitását az is segíti, ha az érdekképviseletet bevonjuk az értékelési munkába.

7. A munkakör értékelés befejezésével kialakul egy relatív munkaköri sorrend, aminek megfelelően általában a bérrendszert is kiigazítják. Lesznek olyan munkaköreink, melyek eddig alulértékeltek voltak, így a hozzájuk tartozó bérsávot a szervezet pozitív irányban módosítja. Ugyanakkor lesznek valószínűleg olyan munkaköreink is, melyeket eddig túlértékeltünk. Ez esetben a bércsökkentés általában nem

123

kivitelezhető eljárás. Ehelyett az egyik lehetséges megoldás az, ha az esedékes béremeléseknél az eddig túlértékelt munkakörök esetében kisebb arányú béremeléseket hajtunk végre egészen addig, míg az új hierarchiának megfelelő bérsávok jönnek létre. (Nemeskéri 1999)

4. A munkakör értékelési eljárások közös vonásai

A munkakör értékelési eljárások legfontosabb jellemzői a következők (Karoliny 1995b):

1. az értékelés középpontjában a munkakör, annak tartalma és nem az azt betöltő egyén, vagy annak sajátosságai állnak. Az értékelést a lehető legobjektívebb módon kell elvégeznünk függetlenül attól, hogy jelenleg ki tölti be az adott munkakört a szervezetnél. (Gyakori, hogy egy-egy kulcspozíciót annyira meghatároz az azt betöltő személy, hogy az értékelést képtelenek attól függetleníteni, így annak függvényében születik meg egy döntés, hogy mennyiben kívánja a vezetés megerősíteni az adott munkakört betöltő személy hatalmát.)

2. bármennyire is törekszünk rá, az értékelési eljárások nem tekinthetők objektív, tudományos eljárásoknak. Az objektivitás növelhető, ha az analitikus módszerek valamelyikét alkalmazzuk, ilyenkor ugyanis nem egyben, hanem részenként értékeljük a munkakört.

3. a technikák nem abszolút, hanem relatív sorrend megállapítására szolgálnak. Ez azt is jelenti, hogy az így kialakított rendszer nincs kőbe vésve, hanem folyamatosan változhat annak megfelelően, hogy a szervezet milyen értékeket tart fontosnak.

4. a munkakör értékelés jó alapot szolgáltat a kollektív tárgyalásokhoz, de nem helyettesíti azokat.

5. a munkakör értékelés alapját a munkakörelemzés biztosítja.

Az objektivitás hiányára jó példa lehet a munkakör értékelési eljárások esetleges diszkriminatív volta.

A munkakör értékelés analitikus módszere akkor lehet diszkriminatív, ha az értékelési tényezők megállapításánál olyan tényezőket veszünk nagyobb arányban figyelembe, melyek alapvetően az egyik nemhez köthetők, míg nem veszünk számba olyan tényezőket, melyek a munkakör betöltéséhez nélkülözhetetlenek ugyan, de azt természetesnek tartjuk. A másik diszkriminatív pont, hogy bár figyelembe vesszük a tényezőket, de azokat úgy súlyozzák, hogy az az egyik nemnek kedvez, míg a másiknak hátrányt okoz (Nemeskéri – Csizmadia 2000). (Összegezve tehát két hibalehetőség van: mely tényezőket vesznek figyelembe, és azokat hogyan súlyozzák).

Az egyik leggyakrabban hozott példa a légikísérők munkaköre. A légikísérők szépsége és gondoskodó magatartása nagyon fontos tényező a légikísérők kiválasztásánál, a felvételi eljárásban erre külön figyelnek. A munkakörük értékelésénél azonban elsősorban azt veszik figyelembe, hogy egyfajta felszolgálói munkakört kell betölteniük, és nem veszik figyelembe azt, hogy örökké pozitív hozzáállást, gondoskodó magatartást kell tanúsítaniuk (ez az ún. esztétikai munka és érzelmi munka, a munkának ezt a részét természetesnek veszik). Ennek sokan nem tulajdonítanak nagy jelentőséget, ugyanakkor fontos megjegyezni, hogy esetükben a „szépség” fenntartása munkaköri kötelesség (voltak légitársaságok, melyek megszabták, hogy a légikísérők súlya milyen határok közt mozoghat, és milyen színű alsóneműt viselhetnek), ez általában időbe és pénzbe kerül, amit a bérnek kompenzálnia kell. A munkakörökben általában felülértékelik a technikai tényezők jelentőségét (gépek kezelése), míg alulértékelik a gondoskodó magatartást, illetve az esztétikai munkát.

124

Számtalan munkakör ellátásához van szükség érzelmi munkára. Mindazok a munkakörök ide tartoznak, melyekben személyes kontaktust kell fenntartani, és ahol a munkához hozzátartozik, hogy a munkakört betöltő adott érzelmi állapotba hozza az interakcióban résztvevő másik személyt, illetve ahol a munkaadó bizonyos mértékig kontrollálhatja az érzelmek kifejezését (pl. tréningek, ellenőrzések: valóban minden ügyfélre rámosolyog-e a pénztáros a szupermarketben stb.). Egyszerűbben megfogalmazva, érzelmi munkával azon munkakörökben találkozhatunk, ahol az érzelmi beállítottsággal kapcsolatos elvárások világosak, a megfelelő érzelmek tükrözését a munkáltató elvárja, kontrollálja és értük ellentételezés jár (Lazányi 2011). Ilyen pl. az ügyfélszolgálati munkakör, az orvosok, ügyvédek, személyi asszisztensek, tanárok stb. munkaköre. Ha egy orvos pusztán a technikai tudását nyújtja, ami a munkaköri leírásában is szerepel, könnyen elveszítheti pácienseinek jelentős részét pusztán azáltal, hogy nem fordít elég figyelmet munkája „érzelmi” oldalára. Az érzelmi munkát ritkán ismerik fel és ismerik el, a legtöbb munkaadó nem veszi figyelembe, hogy a munkaköri stressz jelentős része a munkakör ezen részéből származik (Hochschild, 1983). Az érzelmi munka tanulható, ugyanakkor érdekes kérdés, hogy hogyan taníthatóak meg erre a szervezetbe újonnan belépő munkatársak, hogyan történjen az erre vonatkozó normák átadása (Lazányi 2011).

5. A munkakör értékelés mellett és ellen szóló érvek

Egy megfelelően kialakított munkakör értékelés esetén a munkavállalók a bérstruktúrát igazságosabbnak érzik majd, a formális értékelés sokkal védhetőbbé teszi a bérezési rendszert. Az analitikus modellek alkalmazásával jobban tartható az „egyenlő értékű munkáért egyenlő bért” elve. Nem mellékes az sem, hogy transzparenssé teszi a szervezet munkaköri felépítését, a munkakörök egymáshoz való viszonyát, ezáltal a karrierutakat.

A munkakör értékelést kritizálók szerint az értékelés túl bürokratikus, rugalmatlan, sok időt és energiát emészt fel, és a mai szervezetben már használhatatlan, mivel a munkakörre épülő rendszerek felett eljárt az idő. Problémát jelent az is, hogy a végső sorrend jóságát – azaz a munkakör értékelés érvényességét – gyakran az alapján ítélik meg, hogy mennyiben tükrözi az előzetes elképzeléseket: a „sorrendet akkor érezzük igazságosnak, ha a mi elképzeléseinket adja vissza” (Armstrong – Murlis 2005, 146.o.). További hátrány, hogy az emberek megtanulják manipulálni a munkakörre épülő rendszereket, hogy munkakörük magasabb kategóriába kerüljön, ami a besorolási felhajtóerő jelenségéhez vezet (Armstrong – Murlis 2005, 145-146.o.).

A 2007-es Országos HR Benchmark Felmérés szerint, melyben 271 hazai vállalat

vett részt (dolgozók száma 309 ezer fő), a megkérdezett szervezeteknek valamivel kevesebb, mint kétharmada készített munkakör értékelést. A leggyakoribb a pontozásos eljárás, de a szervezetek több módszert is alkalmaztak párhuzamosan. A rendszer kialakítása és bevezetése átlagosan 5,5 hónapot vett igénybe. Ez nagyban függ a vállalatok méretétől. Adott esetben nem csak a vállalaton belül végezhető el az értékelés, hanem kiterjeszthető a vállalatcsoportra is, ami tovább növeli az időigényt.

A szakszervezetek nem feltétlenül lelkesednek annyira a munkakör-értékelésért, mint a vezetők, akik szerint ez az eljárás átlátható és konzisztens munkaköri struktúrát teremthet. A szakszervezeti ellenállást a nem megfelelő kommunikáció is okozhatja, de problémát jelenthet az, hogy – a top-down módszer miatt (azaz a vezetői munkakörökkel kezdődik az értékelés) – a munkakör értékelés során nem veszik eléggé figyelembe a környezeti igénybevételt, így a fizikai vagy veszélyes munkakörök leértékelődnek.

125

Forrás: HR benchmark felmérésről http://www.vg.hu, 2007.12.07.; Munkaadók lapja XIV. évfolyam 7. szám

Összefoglaló kérdések:

1. Mi a munkakör értékelés lényege, mire használható?

2. Ismertesse a munkakör értékelés három fõ fajtáját!

3. Milyen munkakör értékelő módszereket ismer a munkakör alapú értékelés esetén?

4. Ismertesse a munkakör értékelés folyamatát!

5. Ismertesse a munkakör értékelési eljárások közös vonásait!

Irodalom

Armstrong, Michael – Helen Murlis (2005): Javadalmazás-menedzsment. Budapest: KJK-Kerszöv

Hochschild, Arlie R. (1983): The Managed Heart. Commercialization of Human Feelings. Berkley, CA: Univerity of California Press

Karoliny Mártonné (1995a): A munkakör-értékelés, a méltányos bérstruktúra eleme!? Munkaügyi Szemle, január, 4-9.o.

Karoliny Mártonné (1995b): A munkakör-értékelés alkalmazásának jellemzői az angliai gyakorlat alakulásának tükrében. Munkaügyi Szemle, június, 22-27.o.

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest: KJK-Kerszöv

Lazányi Kornélia (2011): Érzelmek a szervezetben. Munkaügyi Szemle, 55. évf. 3.sz., 32-39.o.

Nemeskéri Gyula (1999): A munkaköri értékelési rendszer kidolgozásának és bevezetésének tapasztalatai. Munkaügyi Szemle, október, 17-22.o.

Nemeskéri Gyula – Csizmadia Péter (2000): Nőkkel szembeni diszkrimináció a munkakörök értékelésén és összehasonlításán alapuló személyzeti rendszerekben. Munkaügyi Szemle, április, 11-14.o.

Nemeskéri Gyula – Fruttus István Levente (2001): Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana. Budapest: Ergofit Kft.

126

127

12. fejezet: Teljesítményértékelés

A tizenkettedik fejezetben megismertetjük az olvasóval: - a teljesítményértékelés definícióját és lehetséges céljait - a teljesítménydimenziókat - a teljesítményértékelés egyéni és csoportos technikáit - a teljesítményértékelő beszélgetést, mint a teljesítményértékelés záró mozzanatát - a teljesítményértékelés további kérdéseit: ki, kit és milyen gyakorisággal értékeljen, végül - a teljesítményértékelés folyamatát és a felmerülő leggyakoribb problémákat

1. A teljesítményértékelés definiálása és céljai

A teljesítményértékelés az a folyamat, melynek során a munkavállalók munkateljesítményét mérjük és minősítjük egyéni vagy csoportos formában. Nem csak nagy méretű szervezetekben van szükség a teljesítmény értékelésére, hanem mindenhol, ahol a szervezetnek számít a teljesítmény, azaz teljesítményorientált.

A teljesítményértékelés legfontosabb célja, hogy az alkalmazottak visszajelezést kapjanak munkájuk megfelelőségéről, ez pedig általában ösztönzőleg hat. Ugyanakkor a teljesítményértékelés nemcsak egyoldalú kommunikációt jelent, hanem a dolgozók elvárását is közvetíti a vezetők felé, azaz kétoldalú kommunikációs csatornaként funkcionál információt szolgáltatva a vezetőknek arról, milyen eszközök, környezet vagy támogatás szükséges ahhoz, hogy a munkatársak magasabb teljesítményt érjenek el. A teljesítményértékelés természetesen adminisztratív döntések meghozatalát is segíti, így információt biztosít az előléptetésekhez, utódlási tervekhez, fizetésemeléshez vagy az elbocsátásokhoz. Alkalmazható arra is, hogy a vezető képes legyen megítélni az alkalmazottak fejlődését, ebből következően eredménye hatással lehet a képzési, fejlesztési tervekre is. Az értékelés hosszú távú célja az egyéni és szervezeti célok összehangolása. A teljesítményértékelés egyfajta ellenőrzési pont a humán erőforrás menedzsment számára, hogy mennyiben végezte sikeresen feladatait (pl. egyértelműek-e a munkaköri leírások, megfelelő volt-e a kiválasztás, sikeres volt-e a képzés stb.)

A fentiekből látható, hogy a teljesítmény értékelése nem pusztán a beosztottak munkájának megítéléséből áll, hanem több humán erőforrás területtel is kapcsolatban van (pl. humán erőforrás fejlesztés, ösztönzésmenedzsment, karriermenedzsment). Elképzelhető persze, hogy valaki jól teljesít (és ezt ki is emelik a formális teljesítményértékelés során), de ez mégsem jelenik meg a bérében, vagy rosszul teljesít ugyan, de nem kerül sor sem a fejlesztésére, sem az elbocsátására, mert a szervezet nem kapcsolja össze (szűklátókörűségből, vagy anyagi okokra, esetleg érdeksérelmekre hivatkozva) az értékelést más a humán erőforrás menedzsment területeket. Ezzel a teljesítményértékelési rendszer sokat veszíthet hatékonyságából.

128

2. A teljesítményértékelés dimenziói (a „mit értékeljünk” kérdése)

Ahhoz, hogy az egyéni teljesítményt értékelni tudjuk, pontosan meg kell tudnunk határozni, hogy mit tekintünk jó teljesítménynek. A teljesítmény-fogalom többféle kritériumból állhat össze a szervezet és a munka jellegéből következően.

Egyrészt a szervezet értékelheti az eredményeket (azaz az outputokat, kimeneteket). Ehhez a teljesítményelemhez általában mennyiségi tényezők tartoznak: hány vevőt szolgált ki az eladó, hány műtétet végzett az orvos, hány órát tartott a tanár, hány ügyiratot zárt le az ügyintéző. Vannak olyan munkakörök, ahol nagyon nehéz mennyiségi kritériumokat megállapítani, ilyen esetekben más teljesítménytényezőkkel értékeljük az egyént.

Teljesítményelemnek tekinthetjük az értékelt által tanúsított magatartásformákat is, így az egyén munkához való hozzáállását, a határidők betartását, a feladatok megoldásának színvonalát.

Harmadrészt értékelhetők egyéni tulajdonságok is, így például a felelősségtudat, a terhelhetőség, az önálló munkavégzésre való képesség, vagy együttműködési készség.

E teljesítményértékelési kritériumokat érdemes együttesen alkalmazni, így biztosítani lehet a teljes körű értékelést. Érdemes átgondolni, hogy a vezető és nem vezető beosztású munkatársakat milyen dimenziók alapján értékeljük, hiszen a vezetőknél más teljesítményelemek lehetnek fontosak.

Az egyéni teljesítménykritériumok mellett általában megállapítanak szervezeti egységre vonatkozó, vagy egész szervezetre érvényes teljesítménymutatókat is, így az egyéni és szervezeti teljesítmény a különböző mutatókon keresztül összekapcsolható.

A legtöbb szervezet a fenti teljesítménykritériumokat együttesen alkalmazza: így

van a teljesítményértékelésnek egy eredményekre hangsúlyt helyező része (pl. mekkora forgalmat sikerül generálni, hány százalékos profitnövekedést ért el az adott terület, de lehet az a cél is, hogy sikerüljön szinten tartani az erős versenyben a piaci részesedést.) Emellé tehetnek szintén jól mérhető magatartásformákat (pl. késés, hiányzás gyakorisága), illetve harmadik területként megjelenhetnek az egyéni tulajdonságok (vagy kompetenciák) is: itt gyakran az egyén fejlődését értékelik az egyes területeken (pl. vezetői képesség, döntéshozatal, kommunikáció).

Ezeket az elemeket a szervezet különféleképpen súlyozhatja: azaz az összteljesítményt e három területen elért teljesítményből kalkulálják. A magasabb vezetői szinteken általában nagyobb hangsúlyt kapnak az értékelésében az eredmények, így a vezetőt a szervezet vagy részleg teljesítménye alapján értékelik elsősorban. Az is gyakori, hogy bár mindenkit azonos kompetenciák alapján értékelnek (azaz minden munkavállalónál figyelik az együttműködést, kommunikációt, döntéshozatalt), ezek eltérő súlyozásúak: a logisztika területén nagyobb hangsúlyt kap a szervező készség, a kereskedelmi pozíciókon a kommunikáció.

Vannak olyan megoldások is, hogy az összteljesítményt mindig a leggyengébb területen elért teljesítménynek feleltetik meg. Ez a megoldás azért lehet jó, mert nem tolja el egyik irányba sem az egyén teljesítményét, azaz hiába teljesít jól az „eredmények” területen és hozza a kiírt célszámokat, ha az együttműködési készsége, vezetői képességei és kommunikációs stílusa minősíthetetlen és alkalmatlanná teszi őt egy csoport irányítására.

Ahogy azt később látni fogjuk, az értékelést többen is végezhetik pl. a közvetlen felettes és a munkatársak. A szervezet dönthet úgy, hogy az egyes területeket más-más értékelőre bízza, így pl. az eredményeket elsősorban a közvetlen felettes értékeli, míg az

129

egyéni jellemzők értékelésébe bevonhatók a munkatársak (ha pl. csapatban kell dolgozni), vagy akár a beosztottak is.

Érdemes azt is szem előtt tartanunk a teljesítmény értékelésénél, hogy az

értékelésbe nem vonhatók be olyan elemek, melyekre nincs hatással az értékelt, mert ez megnehezíti a teljesítményértékelési rendszer elfogadását, és megkérdőjelezi legitimitását.

Mik lehetnek a teljesítménydimenziók? Íme néhány konkrét példa: Szakmai követelményeknek való megfelelés – ismeri, és magas szinten ellátja

munkájának minden elemét, másokat is ki tud erre képezni. Emberi kapcsolatok – munkatársaival pozitív kapcsolatok kialakítására törekszik,

a személyes problémákat jól kezeli. Hozzáállás – kezdeményező és önálló, a munkát időben és pontosan elvégzi,

kitartó. Kommunikáció – érthetően kommunikál, tudását, információit megosztja

munkatársaival, meghallgat másokat, figyelembe veszi véleményüket. Kimondja, amit gondol. Nyitottan fogadja a kritikát, ő is ad visszajelzést.

Konfliktuskezelés – a munka során felmerülő konfliktusokra megoldást keres, igyekszik azokat pozitív irányba mozdítani.

Fejlődés – érdeklődő, szívesen tanul, gyorsan sajátít el új ismereteket, készségeket.

3. Teljesítményértékelési technikák (a „milyen módszerekkel értékeljünk” kérdése)

3.1. Egyéni teljesítményértékelő technikák

Az egyéni szintű értékelési technikák három nagyobb csoportja különböztethető meg: az elemző technikák esetén kritériumrendszert állítanak fel, és ennek megfelelően történik az értékelés, az átfogó módszerek esetén általános irányelvek alapján értékelik a teljesítményt, míg a teljesítmény-orientált módszer kifejezetten az elért eredmények alapján értékel (azaz nem díjazza a szándékot, csak az outputot).

Az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer, mely az elemző technikák közé sorolható, az osztályozó skálák módszere. Ezek lényege, hogy kiemelnek néhány fontosnak ítélt teljesítménytényezőt (például hiányzás, elvégzett munka mennyisége, kezdeményezés), és ezen tényezők szerint értékelik az egyén teljesítményét skála segítségével. A skála legegyszerűbb formája, mikor az egyes dimenziókban 5 fokozatú skálán osztályozzuk a teljesítményt. A módszer relevanciája javítható azzal, ha rögzítjük, hogy az egyes tényezők pontosan mit jelentenek, azaz egy-egy mondattal kifejtjük az adott dimenziót (pl. szakmai felkészültség: lépést tart a szakmai újdonságaival, saját kutatási eredményeket is fel tud mutatni a témában). További lehetőség a fejlesztésre, ha az egyes fokozatokat, amiket eddig csak számértékekkel jelöltünk, most magatartásformákkal jellemzünk (ez az ún. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála). Ebben az esetben a fokozatokat szövegesen is kifejtjük. A módszer népszerűségéhez hozzájárul, hogy viszonylag könnyen alkalmazható, és összehasonlíthatóvá teszi a dolgozók teljesítményét.

130

Az oktatói teljesítményértékelés fontos dimenziói lehetnek például a következők: felkészültség az órára, lépést tart-e a szakma újdonságaival, technikai eszközök használata, hallgatók általi elérhetőség. Ha a teljesítményértékelési rendszert magatartás formákkal jellemzett osztályozó skálával kívánjuk megoldani, akkor az egyes tényezőknél el kell döntenünk, hogy milyen széles skálát alkalmazunk, illetve azt, hogy az egyes fokozatoknak milyen magatartásformák felelnek meg. Így ha az oktatóknál az elérhetőséget fontos teljesítménydimenziónak tartjuk, akkor meg kell határoznunk, mi az elérhetőség minimum és maximum szintje magatartásformával megfogalmazva, és miket tekinthetünk köztes fokozatoknak (pl. 4-es fokozat: 2 munkanapon belül válaszol az e-mailekre, és megad fogadóórát).

További elemző módszer az ún. kritikus esetek módszere, ahol az értékelő a

megfigyelési időszak alatt folyamatosan nyilvántartja az értékelt kiemelkedően jó, illetve kiemelkedően gyenge teljesítményét, és az értékelési időszak végén ezeket összegzi.

A magatartás megfigyelő skála, mint elemző módszer, sokban hasonlít az előzőhöz, azzal, hogy általában előre rögzíti azokat a pozitív magatartásformákat, melyek leírják a jó teljesítményt, és a megfigyelési időszakban az értékelő azt jegyzi, hogy hányszor volt megfigyelhető az értékeltnél az adott magatartásforma, azaz a gyakoriságok képezik az értékelés alapját.

Szintén elterjed módszer, mely alapvetően az átfogó módszerekhez sorolható, a kötetlen esszé technika. Ennek lényege, hogy az értékelő egy rövid szöveges értékelést nyújt a jelöltről, kitérve annak erős és gyenge oldalaira. A módszer hátránya, hogy meglehetősen szubjektív és nem teszi összehasonlíthatóvá az egyéneket, ugyanakkor jól alkalmazható fejlesztési célokra és számtalan dologra világíthat rá az egyén teljesítményével kapcsolatban. Az esszé teljesítmény-összehasonlító funkcióját növelhetjük, ha előre rögzítjük azokat az elemeket, melyekre mindenképpen ki kell térnie az értékelőnek.

Fizikai munka esetében jellemző a munkanorma alkalmazása, melyet általában az átlagos teljesítményhez igazítanak.

Speciális teljesítményértékelő módszer a célközpontú vezetés (Management by Objectives, MbO). Ennek lényege, hogy a vezető és a munkatárs az értékelési időszak elején megállapodnak a legfontosabb célokban, majd az értékelési időszak végén együtt elemzik a célok teljesülését, illetve az esetleges alulteljesítés okait.

Az említett egyéni teljesítményértékelő módszerek különböző kombinációja is

egyszerűen alkalmazható. A felsőoktatásban például az oktatói teljesítmény mérésére és értékelésére

egyrészt osztályozó skálákat alkalmaznak, ahol a hallgatók egyes teljesítménydimenziókban értékelik általában 5 fokozatú skálán az oktatókat, ugyanakkor az oktatói teljesítménynek csupán egy dimenzióját érzékelik a hallgatók, ezért emellett alkalmazható az MbO módszere is, mikor az oktató a tanszékvezetővel együtt a félév elején kialakítja a kutatási, fokozatszerzési stb. célokat, melyeket a félév végén közösen értékelnek.

Az is elképzelhető, hogy a viszonylag egyszerű, de kevés információval szolgáló osztályozó skálás módszert egészítik ki az esszé típusú értékeléssel oly módon, hogy minden egyedi teljesítménydimenzió mellé lehetőség van szöveges értékelést adni, megjegyzést fűzni.

131

3.2. Csoportos teljesítményértékelő technikák

Az említett egyéni teljesítményértékelő technikák mellett gyakran alkalmaznak csoportos értékelő technikákat is, ilyen például a rangsorolás, mikor az egyéneket egyszerűen sorba rendezik teljesítményük alapján. Ez főleg kisebb csoportok értékelésére alkalmazható.

Hasonlóan csoportos értékelési technika a kényszerített szétosztás (forced ranking), melynek lényege, hogy előre meghatározzák a teljesítményfokozatokat, és azt is előre rögzítik, hogy a munkatársak hány százaléka kerülhet az egyes kategóriákba, így például feltételezve, hogy a teljesítmény a normálhoz hasonló eloszlást követ, a kiváló kategóriába az értékeltek maximum 10%-a kerülhet. E technika alkalmazása ellen szól, hogy a munkavállalói attitűdkutatások kimutatták demoralizáló hatását, illetve több szervezet (Ford, Goodyear) azért tett le róla, mert a technika érvényessége nehezen volt védhető, ez viszont perekhez vezetett (Armstrong – Murlis 2005, 281.o.).

A kényszerített szétosztást a GE alkalmazta, eredetileg a 20-70-10%-os szabállyal,

azaz ezen százalékoknak megfelelően sorolták be az alkalmazottakat a kiválóak, a megfelelően teljesítők és a nem teljesítők kategóriájába. (Maga a módszer is Jack Welch, a GE korábbi legendás vezérigazgatójának nevéhez köthető, aki 1981 és 2001 között vezette a vállalatot.) Ugyanakkor mostanra már a GE is változtatott a rendszeren: egyrészt több kategóriát alkottak, másrészt pedig rugalmasabban kezelik a határokat. A HR vezető véleménye szerint az alsó 10% elbocsátása segíti a cég megtisztulását a gyengén teljesítők terhétől, ugyanakkor arra is felhívta a figyelmet, hogy egy idő után esetleg olyanok is ebbe a kategóriába kerülhetnek, akik nem ide valók, ezért fontos, hogy a felállított határokat kellő rugalmassággal kezeljék. (HR Magazin)

A Wall Street Journal 2012-es cikke szerint a módszer a GE nyomán nagyon gyorsan elterjedt a vállalatok körében, ugyanakkor a 2000-es évektől már kevésbé népszerű. Becslések szerint a Fortune 500 vállalatok kb. 60%-a alkalmazza különböző formában. Van, ahol hármas szétosztást alkalmaznak (pl. 15-75-10%), van, ahol 5 fokozatú skálát, de úgy, hogy a 10-20-50-20%-os szétosztásban az alsó 20% a 4-es és 5-ös fokozatú munkavállalókat együtt tartalmazza, azaz nincs előre meghatározva, hogy a két legalacsonyabb kategória között hogyan kell megosztani a munkavállalókat. Többek szerint a kényszerített szétosztás fogalma annyira pejoratívvá vált, hogy ha ezt alkalmazzák is a cégek, az elnevezését megváltoztatták. (WSJ)

Az ismertebb cégek közül kényszerített szétosztást alkalmazott pl. a GE, a Cisco System, a Hewlett Packard, a Microsoft, a Caterpillar vagy a PepsiCo. A Ford 2000-ben vezette be a rendszert, majd nyolc per után 2001-ben bejelentették, hogy nem határozzák meg az alsó kategóriát százalékban. A per nem önmagában a kényszerített szétosztás miatt indult, hanem azért, mert a vád szerint kor szerinti diszkriminációhoz vezetett: az idősebb munkavállalók sokkal nagyobb arányban kerültek a rosszul teljesítők kategóriájába, mint más kategóriákba. (gibonslaw.com)

Forrás: Human Resources Magazin, 2010.szeptember, (II. évf.7.sz.) 16.o.; The Wall Street Journal, 2012,01.31, Kwoh, L.:’Rank and Yank’ retains Vocal Fans, online.wsj.com; Ch. A. Amalfe – H. Adelman (2002): Forced Ranking: The Latest Target of Plaintiff’s Employment Lawyers, 2002.03.31., www.gibbonslaw.com

4. Az értékelő és az értékelt, az értékelés gyakorisága (a „ki, kit, mikor értékeljen” kérdése)

Az értékelés feladatát általában a közvetlen felettes végzi. Főszabályként csak olyan személy értékelhet, aki látja a munkatárs teljesítményét az értékelési időszak alatt. Ha a vezetőt újonnan nevezték ki, vagy külföldi kiküldetés miatt az értékelési

132

időszak jelentős részét nem tölti a munkahelyen, nem szabad rábízni az értékelést. Külső szakértőt semmilyen formában nem vonhatunk be az értékelésbe, szerepük az értékelési rendszer kialakításában lehet, alkalmazásában nem. Gyakori, hogy a munkatársakat saját teljesítményük megítélésére kérjük, azaz az önértékelést szorgalmazzuk.

Az önértékelést Andrew S. Grove, az Intel magyar származású korábbi elnöke is

fontosnak tartotta, azonban elítélte azt a gyakorlatot, mikor a vezető az alkalmazott önértékelését elkérve, azt átszerkesztve készíti el vezetőként az értékelést beosztottjáról, mondván, hogy az alkalmazott jobban tudja, mit is csinált. Maga így ír erről:

„Ha a beosztottnak kell tájékoztatnia a főnökét arról, milyen eredményeket ért el, a vezető aligha követi érdemben a tevékenységét. A beosztott munkájának értékelése a vezetői munka fontos és hivatalos aktusa. Ha a vezető hagyja, hogy ilyen vagy olyan véleményt a szájába rágjanak, irányító tevékenysége megkérdőjelezhető és hamisnak tűnik.”(Grove 1998, 180.o.)

A legszélesebb körű értékelés az ún. 360 fokos értékelés, mikor a vezető

értékelése és az önértékelés mellett a beosztottak és a közvetlen kollégák is értékelik az egyén teljesítményét. Speciális esetben, elsősorban olyan munkakörökben, ahol a szolgáltatást vagy terméket igénybe vevők és a szolgáltatás nyújtója közt – tartósan fennálló – közvetlen kapcsolat van, a vevőket is felkérhetjük a teljesítmény értékelésére, így öregek otthonában az ápolók értékelését végezhetik a gondozottak vagy azok hozzátartozói, a tanulmányi osztály munkatársait értékelhetik a hallgatók, a közszolgáltatók ügyfélkapcsolatosainak értékelését kiegészíthetjük a vevői értékeléssel.

Az értékeltek köre általában a szervezet teljes állományára kiterjed a legfelső vezetés kivételével. Gyakori, hogy a szellemi állomány teljesítményének értékelését ─ mivel az nehezen megfogható ─ elhagyják, ez azonban nem szerencsés. Még ekkor is – azaz mikor a tevékenységnek az adott időszakban nincs kézzelfogható hozama, és ez a legtöbb szellemi tevékenységnél így van – el kell végezni az értékelést, bár tisztában kell lenni azzal, hogy ez soha nem lesz annyira objektív, mint kézzelfogható eredmények esetén.

Az értékelésbe bevontak körét azokra kell leszűkíteni, akik legalább fél éve a szervezetben dolgoznak, ennél rövidebb időszakban csak ritkán alkalmaznak teljesítményértékelést (kivéve próbaidő lejárta esetén). A legfelső vezetés értékelését általában a piac, így a tőkepiac (ha a cég szerepel a tőzsdén), a munkaerőpiac (pl. a fejvadászok) illetve az igazgatótanács végzi.

Az értékelés gyakoriságának a szervezeti élet ritmusához kell igazodnia, így lehet értékelni félévenként vagy évenként, de akár egy projekt lezárásánál is. Ugyanakkor nem szabad elfelejteni, hogy az időszak végi értékelés nem helyettesítheti a közvetlen felettes folyamatos visszajelzését a munkatárs teljesítményével való elégedettségről. Az értékelési időszak a legtöbb szervezetben a pénzügyi év lezárásához kötődik, hogy össze tudják kapcsolni a teljesítményt a szervezeti teljesítménnyel, és ennek megfelelően jutalmazzanak. Ez azonban rendkívül nagy megterhelést ró a vezetőkre, hiszen minden munkavállalót egy viszonylag szűk, munkával amúgy is túlterhelt időszakban kellene értékelni. Elképzelhető, hogy a szervezet munkaköri csoportokra vagy más módon kialakított egységekre állapítja meg az értékelési időszakokat, így az értékelés terhe jóval egyenletesebben oszlik meg. Az értékelést végző vezetőknek érdemes összeállítani egy ütemtervet az értékelés menetéről. Ezt általában eljuttatják a HR részlegnek is – ahol ilyen létezik – így számukra is követhető lesz az értékelés.

133

5. A teljesítményértékelés menete

A teljesítményértékelés – ha maga a teljesítményértékelési rendszer már kidolgozott és szervezeti szinten rendelkezésre áll – általában teljesítménytervezéssel, -megállapodással indul az adott értékelési ciklus elején, akár egyének, akár csoportok értékeléséről legyen szó. Az egyéni célok meghatározását megelőzi a szervezeti célok kijelölése, hiszen a legtöbb szervezet ezeket bontja le egyéni szintre. A célok kitűzésénél a SMART- szempontokat érdemes szem előtt tartani, azaz a célok legyenek:

- egyediek (specific) - mérhetőek (measurable) - megvalósíthatók (achievable) - reálisak (realistic) - időben behatároltak (time bound) A teljesítménycélok kitűzését követő lépés a kitűzött időszakban maga a

mérés, az időszak végén pedig az értékelés. (Persze, ahogy azt már hangsúlyoztuk, a vezetőnek informálisan folyamatosan értékelnie kell az alkalmazottak teljesítményét, feljegyzéseket készítenie, és visszajelzéseket adnia.) Bármelyik módszert választjuk is a formális értékelésre – osztályozó skála, esszé típus stb. – végül az alkalmazottakat, összesítve az összes szempontot és átgondolva minden teljesítményelemet, egy-egy teljesítménykategóriába soroljuk.

Sok szervezet csupán három szintű minősítést alkalmaz: megkülönbözteti az

„elvárásokon túltesz”, a „teljes mértékben megfelelő” és a „nem teljesített” kategóriákat. Ugyanakkor vannak 4-6 szintű besorolások is. Ezeket általában úgy állapítják meg, hogy pozitív visszajelzést sugározzanak pl. a kategóriák elnevezését is ennek megfelelően alakítják: még a legrosszabb kategória is a „javítandó” megnevezést kapja.

Példa a 6 szintű minősítésre Armstrong – Murlis (2005, 280.o.) alapján: Elfogadhatatlan: a munkakör céljainak többségét nem tudja teljesíteni Kielégítő: a munkakör néhány célját teljesíti, de jelentős teljesítményjavulásra van

szükség Méltányolható: a munkakörbeli hozzájárulás bizonyos szempontokból jobb,

másokból kevésbé, a célok többségét teljesíti, ám változó hatékonysággal Kiegyensúlyozott: a munkakör céljait és követelményeit teljesíti, folyamatosan jó

teljesítményt nyújt Kiváló: minden követelményt teljesít, a munkakör szokásos elvárásain túl is

eredményeket mutat fel Kiemelkedő: minden célt és követelményt teljesít, rendkívüli eredményeket ér el,

melyek jelentősen növelik az egész munkakör befolyását, hatását Az értékelés folyamatának lezáró mozzanata a visszacsatolás. Ennek egyik

legfontosabb része az ún. teljesítményértékelő beszélgetés, melynek során egyeztetjük az értékelés eredményét az értékelttel. Az értékelő beszélgetésre mind az értékelést végzőnek, mint az értékeltnek megfelelően fel kell készülni a mindkettejük által kitöltött teljesítményértékelő lapok alapján, át kell gondolniuk a teljesítménnyel kapcsolatos problémákat, eredményeket, valamint azokat az eszközöket, melyekkel az javítható. Nagyon fontos tehát, hogy a vezető az értékelő lapot időben juttassa el a beosztotthoz, így az nemcsak intellektuálisan, hanem érzelmileg is felkészülhet erre a korántsem egyszerű eseményre.

Az értékelő beszélgetés során mindkét félnek ismertetnie kell az „álláspontját”, azaz meg kell vitatniuk, hogy melyek azok a területek, melyeken a munkatárs kiválóan, megfelelően teljesített és hol szorul fejlesztésre. Az értékelésnél

134

fennálló véleménykülönbségeket egyeztetni, tisztázni kell. Az értékelő beszélgetés arra is felhasználható, hogy a vezető ismertesse a következő időszakra vonatkozó elvárásait, az esetleges hiányosságokat, illetve az értékelt is tájékoztathatja a vezetőt, hogy milyen támogatást vár el tőle a magasabb teljesítmény eléréséhez.

Andrew S. Grove, mint az Intel vezetője, több száz teljesítményértékelő

beszélgetéssel a háta mögött olyan esetekkel is találkozott, mikor az alkalmazott teljesítményével komoly problémák voltak. Tapasztalatai szerint az ilyen esetekben a beosztott egy többlépcsős folyamaton megy keresztül.

Először nem vesz tudomást a problémákról, azaz passzívan reagál. Ekkor e vezetőnek tényekkel kell alátámasztania mondanivalóját. A második szakasz, mikor tagadja a problémát, azaz aktívan vitatja azt (ez már előrelépés a korábbi passzív szakaszhoz képest). A harmadik lépcsőn a dolgozó elismeri ugyan a problémát, de azért másokat hibáztat, ez teljesen általános védekezési mechanizmus. A vezető feladata az, hogy ne rekedjen meg a beszélgetés ennél a „bűnbak-kereső” szakasznál. A következő, nehezen elérhető lépcső, amikor a beosztott nemcsak elismeri a hiányosságokat, hanem azt is belátja, hogy ezekért ő a felelős, az ő munkájának a javítására van szükség. Innen már általában könnyel elérhető az utolsó lépcsőfok: a probléma megoldása, azaz, hogyan lehet javítani a hibákon.

Forrás: Grove 1998, 176-177. Az értékelésnél mindkét féltől elvárható követelmény, hogy legyen

együttműködő és pozitív, keresse a megegyezést, és kerülje a személyeskedést. Fontos, hogy az értékelő ne általánosságokat mondjon, hanem konkrétumokat. Mondanivalóját mindig példákkal támassza alá. (A „mindig elkésel” helyett „az elmúlt negyedévben négyszer késtél” célravezetőbb. De ugyanez vonatkozik a kompetencia alapú értékelésre is. Nem elég annyit mondani, hogy nem vezette jól a csoportját, hanem konkrét példákat, szituációkat kell említeni, lehetőleg többet is.). Azt is fontos tudatosítani, hogy ne az egyént bírálják, hanem a magatartását helyezzék a középpontba (bár az értékeltek nehezen tudják ezeket elkülöníteni). A teljesítményértékelő beszélgetést összekapcsolhatjuk az új feladatok kitűzésével, a következő időszakra vonatkozó teljesítménycélok meghatározásával.

Az alábbiakban a közigazgatásban dolgozó vezetőkkel készült interjúkból idézünk

kettőt a teljesítményértékelés kapcsán. „Látom a hasznát a dolognak… Legalább kétszer egy évben szisztematikusan és

személyre szabottan leülünk a beosztottal, akivel – ha nem is a teljes tevékenységét –, de átbeszéljük a feladatokat. Van ennek haszna: lélektani, pszichológiai, tematikai… Az a lényeg, hogy a szervezet jellegéhez igazodjon, és ne egy ilyen életszerűtlen, fontoskodó, túlbürokratizált, az embereknek csak nyűgöt jelentő, felesleges valami legyen…”

„Az egyének fejlesztésére is kiváló, és a szervezeti célok eléréséhez is… Gyakran az egyéni beszélgetéseken derül ki, hogy milyennek ítéli nemcsak saját magát, hanem az egész munkánkat az alkalmazott. Sokszor ilyenkor jönnek elő a javaslatok, ilyenkor fogalmazódik meg a jobbítási szándék. És az is ekkor derül ki, hogy őt merre lehet célirányosan továbbfejleszteni.”

Forrás: Kürtösi et al. (2004) Valójában a teljesítményértékelő beszélgetéssel nem ér véget maga a

folyamat, hiszen a visszacsatolás szakaszában dönteni kell a jól teljesítők jutalmazásáról és az alulteljesítők sorsáról. A legtöbb esetben a teljesítményértékelő rendszer valamilyen módon össze van kapcsolva az ösztönzési-

135

és karrierrendszerekkel, így bizonyos fokig automatizált a jutalmazás. Ugyanakkor biztosítani kell a rendszer rugalmasságát is.

Az alulteljesítésnél azonosítani kell annak okait. Ez lehet a képességekben rejlő ok, rossz viselkedésminták, a családi háttér (szülőkkel, gyerekekkel kapcsolatos gondozási feladatok, problémák a párkapcsolatban), betegség, a munkatársak, vezetők támogatásának a hiánya, elégtelen önbizalom, önbecsülés, gyenge menedzsment, nem egyértelmű irányítás stb.. Az alulteljesítés kezelésénél a vonalbeli vezetőknek ismerniük és használniuk kell azokat a kezelési módokat, melyeket a szervezet előír (pl. mi a teendő hiányzás esetén, hogyan használható a fegyelmi eljárás stb.), de lehetőleg törekedniük kell a pozitív megoldásra. Ha az értékelést végző beazonosítja a gyenge területeket, és ezek fejlesztéssel kezelhetők, akkor vagy az értékelést végző, vagy a HR osztály a fejlesztendő terület mellé képzéseket rendel. Ha több fejlesztendő terület is van, érdemes fontossági sorrendet felállítani és a két-három legfontosabb fejlesztési célt kiemelni. Természetesen elkerülhetetlen, hogy a rosszul teljesítők egy részétől a szervezet megváljon. Vannak olyan szervezetek, akik minden teljesítményértékelésnél a legrosszabbul teljesítő 10%-ot elbocsátják. (Armsrong – Murlis 2005)

Az elbocsátásokat nem szabad átgondolatlanul alkalmazni. A folyamatos

átszervezés és tömeges elbocsátás önmagában nem segíti a szervezet kiemelkedését. Ugyanakkor érdemes átgondolnunk, hogy - ahogy egy amerikai vállalat, a Wells Fargo, egyik vezetője mondta - „Csak úgy tudjuk kiszolgálni az eredményes embereket, ha nem terheljük le őket olyanokkal, akik nem teljesítenek.” (Collins 2005, 69.o.)

6. A teljesítményértékelési rendszer kidolgozása, a felmerülő problémák

6.1. A teljesítményértékelő rendszer kidolgozása, a rendszer karbantartása

A teljesítményértékelési rendszer (TÉR) kidolgozása a célok kijelölésével indul. A TÉR bevezetése több szervezeti célt is szolgálhat, a vállalatnak azonban előre meg kell határoznia (lehetőleg írásban), hogy milyen eredményeket vár a rendszer bevezetésétől.

Második lépésként ki kell jelölni egy munkacsoportot, amiben mind a vezetőknek, mint a dolgozóknak képviseltetniük kell magukat. A csoport tagjai közt szerepelhetnek külső szakértők is, akik segítséget nyújthatnak például abban, hogy melyik értékelő módszer a leginkább alkalmas az adott szervezetben a teljesítmény megítélésére. A munkacsoportot gyakran különböző képzéseken készítik fel a feladatra.

A munkacsoportnak minden, az eddig ismertetett kérdésekben döntenie kell, azaz nemcsak a teljesítményértékelő módszert kell kiválasztaniuk, hanem azt is el kell dönteniük, hogy milyen gyakran értékeljék a szervezetben a teljesítményt, ki tartozzon az értékeltek körébe, ki végezze el az értékelést, és a teljesítménynek mely dimenziói a legfontosabbak a szervezet számára (Nemeskéri − Fruttus 2001).

A kidolgozás során folyamatosan tájékoztatni kell a dolgozókat, valamint a folyamat lezárásaként el kell készíteni a teljesítményértékelő kézikönyvet, ami rögzíti az értékelés legfontosabb szabályait, tartalmaz egy-egy mintapéldányt az alkalmazandó értékelő lapokból, valamint szabályozza ezek tárolását is (általában 1-1 példányt tarthat meg az értékelő és az értékelt, illetve egy példány fűzhető le az adatbankban). A munkacsoport feladata az értékelő rendszer elfogadtatása, valamint a TÉR karbantartásának, fejlesztésének végzése is.

136

A teljesítményértékelési rendszer alkalmazásának tapasztalatairól (különösen ha az mostanában került bevezetésre), érdemes felmérést készíteni, mind az értékeltek, mind az értékelők körében. A kérdőívben rákérdezhetünk az értékelő beszélgetés folyamatára is (pl. milyen volt az értékelés légköre, hogyan ítéli meg vezetője értékelésre való felkészültségét), de megkérdezhetjük a véleményét a TÉR más dimenzióiról is (pl. mennyiben felelnek meg munkaköre sajátosságainak az értékelési tényezők) (Nemeskéri − Fruttus 2001).

A rendszert nem csak a bevezetés után érdemes felülvizsgálni, hanem rendszeresen karban kell tartani. Itt arra is figyelni kell, hogy a dolgozók teljesítménye mindig abba az irányban fejlődik, mely elemeket az értékelési rendszer „díjaz”. Ha a szervezeti célok valamelyest változnak, ezeket a rendszernek is követnie kell.

6.2. A teljesítményértékelés problémái

Az értékelésnél mindkét fél, azaz az értékelő és az értékelt is követhet el

hibákat, melyek tudatosítása javítja az értékelés hatékonyságát. Az értékeltek többsége általában meg van győződve róla, hogy ő jobban teljesít, mint munkatársai. Az értékelők leggyakoribb hibái pedig a következők (Karoliny et al. 2003):

- Gyakran hajlanak a kiegyenlítésre, azaz mindenkit közepes teljesítményűre értékelnek (ez adódhat abból, hogy nincs pénz a jutalmazásra, de abból is, hogy a vezető konfliktuskerülő);

- Sok esetben hajlanak a nagyvonalúságra vagy a szigorra: minden munkatársak túlzottan alul vagy túlzottan felül értékelnek;

- Az értékelők gyakran elfogultak: általában mindannyian felül értékeljük azokat, akik valamilyen szempontból hozzánk hasonlóak;

- Az értékelés hangsúlya gyakran eltolódik a közelmúltra, azaz az értékelő hajlamos megfeledkezni az értékelési időszak elejének történéseiről és nagyobb súllyal veszi figyelembe az időben közelebbi eseményeket;

- Dicsfényhatás: ha az értékelt valamilyen szempontból kiemelkedő, az értékelő hajlamos más szempontból is felül értékelni a teljesítményét.

- Kontraszthatás: csakúgy, mint az interjúk esetén a jelöltek értékelésénél, a teljesítményértékelés során is felléphet ez a hatás, amikor két egymás után következő értékeltet egymással vetünk össze, ahelyett, hogy egy külső mércéhez (megfogalmazott elvárásokhoz), vagy a jelölt korábbi teljesítményéhez viszonyítanánk.

Összefoglaló kérdések:

1. Mik a teljesítményértékelés legfontosabb kérdései?

2. Mik a legfontosabb értékelési technikák?

3. Mi a teljesítményértékelés menete? Ismertesse a teljesítményértékelő beszélgetés lényegét!

4. Mi a teljesítményértékelési rendszer kidolgozásának menete?

5. Milyen hibák léphetnek fel az értékelésben?

137

Irodalom

Armstrong, Michael – Helen Murlis (2005): Javadalmazás-menedzsment. Budapest: KJK-Kerszöv

Collins, Jim (2005): Jóból kiváló. Budapest: HVG Kiadó

Grove, Andrew S. (1998): Csúcsteljesítményű vezetés. Budapest: Bagolyvár Könyvkiadó

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. Budapest: KJK-Kerszöv

Kürtösi Zsófia – Vilmányi Márton – Henkey István (2004): Teljesítményértékelés a nonbusiness szférában. In Dinya László – Farkas Ferenc – Hetesi Erzsébet – Veres Zoltán (szerk.): Nonbusiness marketing és menedzsment. Budapest: KJK-Kerszöv

Nemeskéri Gyula – Fruttus István Levente (2001): Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana. Budapest: Ergofit Kft.

138

139

13. fejezet: Teljesítménymenedzsment

A tizenharmadik fejezetben bemutatjuk: - a teljesítményértékelés és a teljesítménymenedzsment fogalmának különbségét - a különböző teljesítménymenedzsment megközelítéseket és modelleket

A teljesítménymenedzsment gyakorta keveredik a teljesítményértékelés

fogalmával, holott koncepciójukban alapvető eltérések azonosíthatók. A teljesítménymenedzsment ugyanis az a folyamat (fokozott nyomatékkal említve itt a folyamat szót), amelynek során a szervezet dolgozói megértik, és megegyeznek arról, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenni ahhoz, hogy a vállalat stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat természetesen magában foglalja a teljesítmény értékelését is, de fenti megközelítéséből jól látszik, hogy attól jóval szélesebb keretbe ágyazódik. A teljesítményértékelés ugyanis – legtöbbször – arra ad választ, hogy hogyan mérjük, és értékeljük a munkavállalók teljesítményét, míg a teljesítménymenedzsment arra a praktikus kérdésre keresi a megoldást, hogy hogyan implementáljuk a – legtöbbször vállalati stratégiába kódolt – megcélzott szervezeti teljesítményt a működési folyamatokba, és biztosítsuk az operatív folyamatok stratégiának megfelelő működését. Jól látható tehát, hogy ez utóbbi folyamat elképzelhetetlen az egyéni-, vagy csoportteljesítmény valamilyen formájú megmérése és értékelése nélkül, de emellett szoros kapcsolatot teremt a cég átfogó céljai és az egyes szervezeti egységek feladatai, törekvései között.

A teljesítménymenedzsment lényege az, hogy a vállalat eredményeit, a szervezet által megkívánt teljesítményt (amit úgy definiálunk, hogy teljesítmény az, amit a szervezet annak tart), és az azzal kapcsolatos elvárásokat össze kell kapcsolni:

- a vállalati teljesítmény eléréséhez szükséges bemenetekkel (inputokkal) - az egyes dolgozók cselekedeteivel - és a szükséges eszközök, folyamatok, rendszerek, tudás, készségek és

motiváció kialakításával A teljesítménymenedzsment a MbO (célközpontú menedzsment)

megközelítésére épül, amelyet kiegészít az emberek támogató, motiváló, felhatalmazó vezetésének eszköztára. (Gyökér 2003, 18.o.)

A teljesítménymenedzsment megvalósulása tehát nem csupán az egyes egyének

munkájukban elért teljesítményére hat, hanem a szervezeti célokat teszi mérhetővé, és kapcsolja közvetlenül a szervezeti egységek, majd az egyének teljesítményéhez. Jó példát mutat minderre a San Diegoban található University of California, amely az adminisztratív szolgáltató központok (pl. könyvesbolt, utazási iroda) esetében keresett lehetőségeket a termelékenység és a vevői elégedettség növelésére. Steven Relyea rektorhelyettes 1994-ben 27 szolgáltató központnál vezetett be egy teljesítménymenedzsment modellt, a Balanced Scorecard megközelítését. Az eredmények kiemelkedők voltak. A bérelszámolási osztály által elkövetett hibák száma 80 %-kal csökkent. A pénzügyi osztályon a költségtérítési ügyek feldolgozásának ideje hat hétről három napra módosult. Az innovatív program számos elismerést kapott, többek között az egyetem 1999-ben megkapta a Rochester Institue of Technology és az USA Today „Minőség Kupa az Oktatásért” díját. (Kaplan – Norton 2000, 35-36.o.)

140

A teljesítménymenedzsment koncepciója a mérés, tervezés, szabályozás és

valós idejű beavatkozás funkcióira helyezi a hangsúlyt, azaz mindazon teljesítmények rendszeres kontrolljára, tervezésére, és megváltoztatására, melyek a vállalati teljesítményt befolyásolják. Mielőtt azonban e műveletsor menedzselésével, modelljeivel foglalkoznánk, a teljesítménymenedzsment lényegének, megközelítésének megértése érdekében érdemes egy rövid kitérőt tennünk, megvilágítva, hogy mit tekintenek e terület központi tényezőinek a világgazdaságot alapvetően meghatározó régiók szereplői.

1. A teljesítménymenedzsment megközelítései

A következő összefoglalóban a teljesítménymenedzsment megközelítéseit ismertetjük a világgazdaságot befolyásoló három kiemelhető régióban: Észak-Amerikában, a Távol-Keleten, illetve Európában. Rövid leírásunk távolról sem elégíti ki e terület részletes bemutatásának követelményét, ám jól érzékelteti a teljesítménymenedzsment szerepét, tendenciáit, különös tekintettel a vállalati stratégia megvalósítása, implementációja összefüggésében. (Nilsson – Kald 2002)

1.1. Észak-Amerika

A kora ’70-es évek Egyesült Államok-beli vállalatai esetében az uralkodó szemléletmód a rövid távú profitabilitást, és alapvetően cash-flow centrikus, pénzügyi mutatókat előtérbe állító teljesítmény-menedzsmentet állította a középpontba. A hosszú távra szóló stratégiai tervezés hiánya sok amerikai vállalat versenyképességét csökkentette. A probléma alapját ugyanakkor nem csupán a szemléletmódban kell keresnünk. Az alapvetően pénzügy-orientált teljesítmény-mutatók ugyanis nem közöltek kellő részletességű, komplex információt a stratégiai fontosságú területek változásairól, mely alapjaiban ásta alá a döntéshozatali folyamatot. A teljesítménymenedzsment klasszikus amerikai megközelítésének megkérdőjelezése az 1980-as évek második, illetve a ’90-es évek első felére tehető. E kritikák olyan, első sorban stratégiai fókuszú „kontroll” modellekben érhetők tetten, melyek a pénzügyi jellegű teljesítmény-mutatók mellett számos nem pénzügyi jellegű perspektívát is alkalmazni kezdtek. E változásra jelent jó példát a korábbiakban már említett (és a későbbiekben kifejtésre kerülő) Balanced Scorecard (hazai fordításban: kiegyensúlyozott mutatószámrendszer) modellje, amely a pénzügyi megközelítés mellett a vállalati teljesítmény kifejezéseként kezel olyan, stratégiailag fontos tényezőket, mint a vevők nézőpontja, a szervezeti folyamatok, illetve a tanulás, változás. A Scorecard – éppúgy, mint természetesen más normatív modellek – a nem pénzügyi mutatók növekvő használatával megoldotta a stratégiai célok és feladatok lefordítását az operatív szintekre, egyben a kihívások nyilvánvaló, számszerű megjelenítését az egyes egységek és dolgozók számára. Mindazonáltal az amerikai teljesítmény-mérés, illetve menedzselés az alapvetően forradalminak nevezhető változások ellenére változatlanul pénzügy-orientált maradt, a legfelső menedzsment világos információ-igényeit kielégítve.

A teljesítménymenedzsment lényegét az adja, hogy a vállalati teljesítmény stratégiai irányai és operatív, működési gyakorlata közötti kapcsolat megteremtésével érzékelhetővé válik az egyes egységeknek, vagy egyéneknek a szervezet egésze teljesítményéhez történő hozzájárulása, ebből következően a

141

szükséges beavatkozások iránya, és módja. Az amerikai gyakorlat ugyanakkor továbbra is döntően a tervezési és visszacsatolási folyamat során valósítja meg ezen összekapcsolást, a kapocs a stratégiai és operatív kontroll között e területekre korlátozódik.

1.2. A japán megközelítés

A japán versenyszituáció, az amerikaival összehasonlítva, mindig is rendkívül kiélezett volt, különösen a hazai piacokon. Az egyes ágazatokat vezető, illetve abban versenyző vállalatok száma Japánban extrém módon magas, ami a helyi vállalatokban – eltérően az amerikai megtérülés orientált szemlélettől – jellemzően növekedés központú működési gyakorlatot alakított ki. Ezen eltérés alapvető különbséget eredményezett az amerikai gyakorlathoz képest. A japán vállalatok növekedés-orientációja erős nyomást jelentett a vállalati stratégia operacionalizálása felé, azaz a működési és stratégiai kontroll integrált megvalósítására. E feladat megvalósítása során a hangsúly a szervezeti stratégia megismertetésére, és megértetésére tevődik a vállalat minden szintjén, így természetes módon a kontrollt szolgáló mérési eszközök is alapvetően a megfelelő viselkedést mérő nem-pénzügyi mutatókat állították a középpontba.

A japán megközelítésű teljesítménymenedzsment során legfontosabb célként a szervezeti magatartás kívánt irányba állítása jelent meg. A piacot jellemző növekedés orientáció (szemben a cash-flow szemlélettel) támogatta az ezt szolgáló hosszú-távú, a menedzsment- és a fejlesztési folyamatokba eszközölt beruházásokat, melynek eredményeként a japán vállalatok sikeresen implementálták a szervezeti stratégiát a mindennapi működési folyamatokba.

Jó példát jelent minderre a Toyota – azóta iskolapéldává vált – működési

gyakorlata. A gyár által bevezetett Just in Time rendszerű termelés az egyik legolcsóbb, és egyben legkockázatosabb korabeli termelési folyamatnak volt tekinthető. A munkások pontosan tudatában voltak azzal, mekkora veszteséget jelent a cég számára a gyártósor egy perces leállása. A gyártósort ugyanakkor az egyes szerelő-teamek bármelyik munkafázisnál leállíthatták, amennyiben egy készülő autó esetében veszélyben érezték a szervezet egy kiemelt stratégiai értékét, a minőség megvalósulását. (Marosán 2003)

1.3. Az európai megközelítés

A teljesítménymenedzsment megvalósításában – az amerikai és japán példával összehasonlítva – Európa mutat a legszínesebb és legellentmondásosabb képet. Az Egyesült Királyság vállalatai körében hagyományosan a pénzügy-központú teljesítménymérés és menedzselés terjedt el, de az elmúlt évtizedben élen jártak az új megközelítések adaptációjában is. A teljesítménymenedzsment legújabb megközelítései által tartalmazott nem pénzügyi mutatók és irányítási eszközök széles körben ismertté és elfogadottá váltak, mely trend alapjaiban határozza meg a ’90-es évek brit teljesítményértékelési gyakorlatát.

A francia vállalatok gyakorlatában a nem pénzügyi jellegű teljesítménymutatók régóta tetten érhetők, ám inkább kiegészítő, mint meghatározó jelleggel. A francia vállalatok között legelterjedtebb a Tableau de Bord modellje, mely a stratégiai szempontból leginkább figyelemre méltó pénzügyi és nem pénzügyi mutatók, illetve a hátterükben lévő folyamatok feltárására törekvő, alapvetően kontroll szemléletű modell.

142

Az elemzések az olasz vállalatok esetében is e fent leírt modell dominanciáját mutatják, annak ellenére, hogy Németországban és az Egyesült Királyságban a Balanced Scorecard a legelterjedtebben használt modell.

Az európai gyakorlat bemutatása során kiemelendő irány a „skandináv típusú” gyakorlat. Számos tanulmány számol be arról a megállapításról, hogy az észak-európai országokban, a vállalat operatív szintjein alkalmazott MbO megközelítés milyen kiválóan szolgálja a teljesítménymenedzsment megvalósulását. A megközelítés hátterében az a felismerés áll, hogy mind a szervezet eredményei, mind az azokat előidéző tényezők az operatív működés/irányítás szintjén keletkeznek, ott változtathatók meg a leghatékonyabban. A sikeres működés érdekében éppen ezért képessé kell tenni a munkavállalókat a célok, és a pénzügyi teljesítmény megfogalmazásában történő aktív részvételre. Ez a teljesítménymenedzsment megközelítés konzisztensen illeszkedik a „skandináv menedzsment” alapvetően decentralizált modelljéhez.

Sok esetben a vállalati teljesítménymenedzsment egy szinte „áthághatatlan fala” a

legfelső szinten jelentkező (legtöbbször pénzügyi mutatókban megnyilvánuló) elvárások lefordítása az operatív vezetők folyamat-, vagy termelésorientált nyelvére. A skandináv megközelítésben például a szervezet legfelsőbb szintjein a nem pénzügyi teljesítménymutatók épp olyan fontossággal bírnak, mint a pénzügyi mutatók, mely már alapjaiban jó kiindulópontot biztosít a legfelső és operatív menedzsment kommunikációjában.

Megjegyzendő ugyanakkor, hogy az északi országokban is igen elterjedt – e

fenti megközelítés alkalmazása mellett – a stratégia orientált irányítási modellek, így a Balanced Scorecard használata.

Így például a finnek a felsőoktatásban alkalmazták a modellt, mely a

minisztériumi irányítás szintjétől az egyes intézményi menedzsmentig az egész képzési hálózatra adaptálta a Balanced Scorecardot.

2. A teljesítménymenedzsment átfogó modelljei

A teljesítménymenedzsment átfogó modelljei – mint reméljük a korábbiak alapján már világossá vált – olyan integrált rendszerek kialakítását célozzák, melynek fő elemei a mérhető stratégiai célok kitűzése, azok módszeres lebontása az alsóbb szervezeti szintekre, a teljesítmény szisztematikus mérése és elemzése és a teljesítményértékelésen alapuló érdekeltségi rendszer. E modellek közül a leggyakrabban említett, illetve alkalmazott koncepcionális kereteket a Hoshin (teljesítmény-ciklus) menedzsment, a kiegyensúlyozott mutatószámrendszerek (Balanced Scorecard, Skandia Navigátor), illetve a teljesítményprizma jelenítik meg.

2.1. Hoshin menedzsment

A Hoshin menedzsment a japán teljesítménymenedzsment szemléletmód klasszikus megnyilvánulása. A Hoshin menedzsment céljai a vállalatnál dolgozó emberek orientálásában öltenek testet úgy, hogy az mind a kulcsfontosságú célok elérését biztosítsa, mind a környezeti változásokra történő rövid reagálási időt tegye lehetővé (Gyökér 2003).

143

A Hoshin menedzsment három, alapvetően egymásba ágyazott, egymásból következő PDSA ciklust feltételez (mint plan – tervezés; do – végrehajtás; study – tanulmányozás; act – beavatkozás):

- A legkülső PDSA ciklus, az ún. megelőzési ciklus, mely valójában a jövőkép, és a stratégia megfogalmazását, programozását, és végrehajtását jelölő ciklus.

- A középső PDSA ciklus, az ún. reagálási ciklus felelős az éves kerettervek megfogalmazásáért, azok leosztásáért, a mérésen keresztüli szabályozás megteremtéséért.

- A legbelső PDSA ciklus, az ún. szabályozási ciklus, mely az éves időtávnál gyakrabban (pl.: havonta, kéthavonta) végzi a tervek részletes programozását, a mérést, a folyamatok korrekcióját annak érdekében, hogy a reagálási ciklus teljesíthető legyen.

13.1. ábra: a PDSA ciklusok folyamata a Hoshin menedzsmentben

A Hoshin menedzsment megvalósítása – nevéből következően – a hoshin, mint eszköz használatára épül, mely nem más, mint a megkívánt eredmény megállapítása a megfelelő ciklus következő időperiódusára. A hoshin magában foglalja a végrehajtáshoz szükséges eszközök megnevezését, a teljesítés módjának körvonalazását, továbbá a teljesítmény mérési módjának definiálását. A hoshinok – pontosan az egyes ciklusokból következően – részletes kidolgozásra kerülnek a vállalat egésze tekintetében, a szervezeti egységek szintjén, továbbá – amennyiben szükséges – az egyéni munkavállalók szintjén is. Ugyanakkor vegyük észre, hogy az egymásba ágyazódott PDSA ciklusok a szervezet dinamikus kommunikációs és

Reagálási ciklus

Szabályozási ciklus

ACT

PLAN

DO

STUDY

ACT

PLAN

DO

STUDY

ACT

PLAN

DO

STUDY

Megelőzési ciklus

144

kontrollmechanizmusát is biztosítják, azt a rendszert, mely szoros kötelékkel köti össze a szervezet legfelső szintű irányítását a működési folyamatokat irányító operatív szintekkel.

2.2. Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszerek (Balanced Scorecard – BSC)

A kiegyensúlyozott mutatószámok rendszerét a modern teljesítménymenedzsment rendszerek két kimagasló úttörője Robert S. Kaplan és David P. Norton fejlesztették ki 1990-ben, eredetileg abból a célból, hogy alternatívát mutassanak a tudásalapú versenyben olyannyira kiemelkedő jelentőségű immateriális javak mozgósításának megvalósítására. A két szerző működési közege, az Egyesült Államok alapvetően pénzügyi mutató-orientált szemléletmódja érzésük szerint nem tükrözte megfelelőképpen az immateriális javak (például a munkatársak motivációja, adatbázisok, információtechnológiai rendszerek, stb.) értékteremtő képességét, ezért a vezetés újfajta megközelítését látták szükségesnek.

A ’90-es évek vállalatai ebben az időben több, gyakran egymással versengő, a kizárólagos pénzügyi dominanciát átlépő megközelítéssel próbálkoztak. Többen hangsúlyozták a folyamatok radikális újraszervezésében (Business Process Reengineering) rejlő üzleti előnyök elsődlegességét, míg mások a szervezeti szintű minőség elérését célzó minőségdíjak elnyerésére indítottak programokat. Megint mások a stratégiai emberi erőforrás menedzsment elsődlegességét hangsúlyozták.

A Kaplan és Norton (1990) véleménye szerint a pénzügyi tényezők, a folyamatok, a minőség, vagy a tanulás egyaránt fontos tényezők, ám „e dimenziók valamelyikére történő kizárólagos koncentrálás a szélesebb szervezeti célok kárára történő szuboptimum eléréséhez vezet”. Modelljükben e dimenziók mindegyikének szerepét hangsúlyozták, ám úgy, hogy mindezen dimenzióknak a szervezeti stratégia végrehajtását kell szolgálnia.

A Balanced Scorecard keretrendszere szerint a stratégia 4 különböző perspektívából történő vizsgálata, ennek megfelelően a teljesítménynek négy különböző szempontból történő mérése és szabályozása szükséges:

1. Pénzügyi dimenzió: a növekedésre, jövedelmezőségre és kockázatra vonatkozó stratégia a tulajdonos szempontjából

2. Vevők: az értékteremtés a vevők, vevői csoportok nézőpontjából. 3. Belső folyamatok: az üzleti folyamatok kritikus tényezői, amelyek

növelik a vevők és a tulajdonosok elégedettségét 4. Tanulás és fejlődés: azok a kritikus tényezők, amelyek támogatják a

szervezeti változást, az innovációt és a növekedést

145

13.2. ábra: a Balanced Scorecard modellje

A BSC alapvető módszertanában a jövőképet, illetve a stratégiát fordítja le mutatószámokra. Első lépésben a stratégia által definiált célok megfogalmazása történik meg pénzügyi célokban, majd azok mutatói, és értékeik meghatározása következik (pl.: eszközarányos megtérülési mutató). Ezt követően fogalmazza meg a szervezet a pénzügyi perspektíva mutatói teljesüléséhez szükséges cég-specifikus, vevő-orientált célokat (pl.: vásárlói elégedettség növelése), mutatókat, illetve mindezek értékeit. A leírt műveletsor hasonlóképpen folytatódik a menedzsment folyamatokkal, ahol a vevői célok és mutatók teljesítéséhez szükséges kritikus menedzsment folyamatok feltárása, célmutatóik és azok értékének meghatározása történik. A folyamat a tanulás/változás dimenzióval zárul, azaz „mit kell megtanulnunk”, hogy a kritikus menedzsment folyamatokat a „vevői elvárásoknak” megfelelően működtessük.

Módszertanilag a szervezeti szintű mutatószámrendszer meghatározásához egy lépést szükséges még megtenni: meg kell határozni az egyes mutatók megváltozásának egymásra gyakorolt hatását, illetve a hatás jelentkezésének időtartamát (azaz egy mutató megváltozása, mikor és mekkora változást generál a többi mutatóban).

A BSC fent leírt módszertana egy koherens, sokoldalú vállalati szintű mutatórendszer kialakítását szolgálja, ám önmagában még nem garantálja a felső és operatív szervezeti szintek összhangját. E célt a szerzőpáros a „stratégiaközpontú szervezet” megvalósulásaként jellemezte, mely tapasztalataik alapján öt elv szisztematikus érvényesítése mellett építhető fel (Kaplan – Norton 2000):

1. alapelv: Fordítsuk le a stratégiát az operatív működés nyelvére. Az első alapelv a modell lényegének megerősítését foglalja magában. Arra figyelmeztet, hogy a pénzügyi jellegű mutatókkal csupán következtetni tudunk a célzott értékteremtési folyamatra, ám annak lényegét közérthetően nem tudjuk megragadni. A szervezet tagjai jelentős részének a munkája olyan mutatókhoz kötődik, mint a ciklusidő, a piaci részesedés, az elégedettség, vagy kompetenciák. A stratégiai mutatószámrendszer

Pénzügyi perspektíva

Vevői perspektíva

Tanulás változás

Menedzsment folyamatok

Jövőkép

Stratégia

146

ilyen használata egy stratégiai térképként rajzolható fel, mely közös, érthető viszonyítási pontot jelenthet az egész szervezet számára.

2. alapelv: Igazítsuk a szervezetet a stratégiához. A stratégia szervezeti implementációja gyakorta vall kudarcot a leggyakrabban funkcionális elv alapján rendeződött szervezeti egységek közötti koordináció nehézkességén (pl. mert az egyes szakterületek más szaknyelvet beszélnek, más elvi és gyakorlati prioritások alapján gondolkodnak). A mutatószámok ugyanakkor kiváló koordinációs eszközként működnek, hiszen nem veszik figyelembe ezen korlátokat, sokkal inkább a stratégiai témákat és területeket. Mindez automatikusan kijelöli a szükséges szervezeti egységek határait. Sok esetben ad hoc szervezeti egységek jönnek létre, amelyek a mutatószámokba kódolt stratégiai témákra koncentrálnak.

3. alapelv: Tegyük a stratégiát mindennapi feladattá mindenki számára. A vállalati szintű mutatószámok (ill. stratégiai térkép – scorecard) megalkotását a szerzők csupán az első lépésnek tekintik. Az alap-scorecardot szükséges továbbontani a vállalat üzleti területeire, szervezeti egységeire, sőt akár az egyes munkavállalók szintjére. Ebben az esetben a scorecard egyben teljesítményértékelési rendszerként funkcionál, melyhez közvetlenül köthető az ösztönzési rendszer. Ebben az esetben szigorú érdekeltség teremtődik a stratégia megvalósítása iránt nem csupán a felső vezetésben, hanem a szervezet minden munkatársában.

4. alapelv: Alakítsuk folyamatos tevékenységgé a stratégiaalkotást. A Balanced Scorecard modelljének eddigi leírása során jól látszik, hogy rendszere nem más, mint a jövő modellezése, melynek elérése érdekében – a scorecardok segítségével – mozgósítjuk a szervezetet. A távoli jövő, ugyanakkor – jól tudjuk – mozgó célpont, egyes feltételezéseink beigazolódnak, míg mások cáfolatra kerülnek. A BSC jól támogatja a hosszú távú célok szem előtt tartását a rövid távú, gyakran csábító pénzügyi sikerek ellenében, de egyben lehetőséget is teremt, illetve kényszerít a jövővel történő folyamatos foglalkozásra, a feltételezések tesztelésére, kiigazítására. Mindezzel évente egyszeri eseményből folyamatos tevékenységgé változtatja a stratégiaalkotást.

5. alapelv: A változást a felső vezetőknek kell kezdeményezniük. A BSC, mint szervezetet átfogó rendszer bevezetésének sikere – mint valamennyi átfogó menedzsment rendszeré – alapvetően múlik a legfelső vezetők elkötelezettségén. Az átfogó teljesítménymenedzsment rendszer előidézte változás a szervezet kultúráját változtatja meg, mely kudarcra van ítélve, amennyiben nincs egyértelműen világos, kommunikált felső-vezetői akarat a változás szükségessége iránt.

147

2.3. Skandia Navigátor

A Scorecard megközelítések egyik európai szülöttje a svéd Skandia biztosítási és pénzügyi szolgáltatási vállalat modellje, amely a szellemi tőke láthatóvá tétele érdekében fejlesztette ki megközelítését, a korábban „láthatatlan” tőkéje menedzselése, irányíthatósága érdekében51.

A navigátor három területet állít középpontba: - A pénzügyi megközelítést, elsősorban azért alkalmazza, hogy a

hagyományosan használt mérési eszközök továbbra is szerepet kapjanak. A pénzügyi nézőpont tekintetében azonban a modell hangsúlyozza, az a múltbeli eredmények jó közelítésű leírására alkalmas, a jelen, vagy a jövő szofisztikáltan komplex bemutatására ezért más megközelítéseket kell használni.

- A jövőre történő felkészülést a modell a kutatás-fejlesztés nézőpontban jeleníti meg, mely elsősorban azt mutatja, hogy milyen hatékonyan készül fel a szervezet a jövőre. Éppen ez okból a dimenzió olyan mutatókat tartalmaz, mint az új terméktervezés aránya és sebessége, új piacokon történő megjelenésre tett kísérletek, vagy új menedzsment módszerek bevezetése.

- A keretrendszer, a jelen komplex leírását két kiinduló szempontból közelíti meg: a vevő nézőpontjából, illetve a folyamatok nézőpontjából.

A Skandia „navigációs” rendszerében kiemelkedő szerepet tulajdonít az emberi erőforrásoknak (mely jól látható az alábbi ábrában is). Az emberi erőforrások középpontba állításával a cég hangsúlyozza, hogy az ember, mint munkaerő és vezető az intelligencia hordozójaként kulcsszerepet játszik a vállalatban.

13.3. ábra: A Skandia Navigátor modellje

A Scorecard módszerek esetében gyakorta történik meg a mutatók túlmisztifikálása, ezért a Skandia 1994-es beszámolójában megjelent mérési szempontok és

51 Bővebben lsd.: Visualizing Intellectual Capital in Skandia, Supplement to Skandia’s 1994 Annual

Report. Pap Zoltán: A tudás mérésének módszerei, http:/informatika.bke.hu

Kutatás-fejlesztés

Folyamat fókusz

Vevői fókusz

Pénzügyi fókusz

Emberi fókusz

Működési környezet

Múlt

Jelen

Jövő

148

mértékegységek közül mutatunk be párat. A szempontokon jól látszik, hogy azt a vevő oldali megközelítés értékelése során alkalmazták (Pap 2001, 23.o):

- Piaci részesedés (%) - Számlák száma - Elvesztett vevők száma - Telefonos elérhetőség (%) - Vevő általi értékelés (%) - A vevők látogatásával töltött napok száma - A vevők által a vállalatnál töltött napok száma - Egy alkalmazottra jutó bruttó jövedelem ($)

2.4. A teljesítményprizma

Napjaink egyik leggyakrabban használt átfogó teljesítménymenedzsment megközelítése a Cranfield School of Management és az Andersen Consulting munkatársai által közösen kidolgozott modell, a Teljesítményprizma.

A Teljesítményprizma ún. második generációs teljesítménymérési és menedzsment rendszer. A modell kiemelkedő erénye, hogy a vállalati teljesítményt befolyásoló gazdálkodási elemeket szoros összefüggésben integráltan kezeli, illetve más modelleket meghaladó tulajdonsága, hogy tekintettel van a vállalat valamennyi érintettjére. A prizma alapját két tényező szolgáltatja:

(1) Érintettek igényeinek és szükségleteinek kielégítése (2) Érintettek hozzájárulása

E megközelítésben az érintettek kiemelt szerepet kapnak. Az elérni kívánt teljesítmény kérdését ugyanis nem úgy teszi fel, hogy milyen stratégiát kövessünk, folyamatokat építsünk ki, vagy képességeket szerezzünk meg. Hangsúlyozza a vállalati működés alapjának központiságát, azaz annak a kérdésnek a megválaszolását, hogy kinek, és milyen igényeit kell kielégítenünk a versenyképesség megőrzése érdekében. A modell e kérdés megválaszolásának rendeli alá mind a követendő stratégiát, mind a szervezet kialakítandó kulcsfolyamatait, mind a mindezekhez elsajátítandó képességeket. Az egyéni, és szervezeti hozzájárulások mennyiségi és minőségi meghatározását e folyamat eredményeképpen rögzíti (érdemes megfigyelnünk, hogy a modell nyitva hagyja a hozzájárulók alanyainak meghatározását, melyet szándékosan nem definiál előre). 13.4. ábra: A Teljesítményprizma modellje (Neely et al, 2004)

Stratégia

Folyamatok

Képességek Érintettek

hozzájárulása

Érintettek igényeinek, szükségleteinek kielégítése

149

A fent leírt folyamatot a szerzők a következő lépések mentén írják le (Chikán – Wimmer 2003):

- Érintettek igényeinek kielégítése: kik a szervezet működése által érintettek és mik az igényeik?

- Stratégiák: milyen stratégiákkal lehet a kulcsfigurák (azaz azon érintettek, melyek a működésünket döntő módon befolyásolják) elvárásait, igényeit kielégíteni?

- Folyamatok: melyek a stratégiánk végrehajtása szempontjából azonosítható kritikus folyamatok?

- Képességek: milyen szervezeti képességekre van szükségünk ahhoz, hogy ezeket a folyamatokat működtetni és javítani tudjuk?

- Érintettek hozzájárulása: milyen hozzájárulást várunk, és mely érintettektől ahhoz, hogy fenntartsuk, illetve fejlesszük ezen képességeket?

A teljesítményprizma gyakorlati alkalmazásai (az elsők között például az angliai

DHL-nél) azt mutatják, hogy a rendszer nem előíró, kötelező keret, hanem sokkal inkább egy gondolkodást segítő eszköz, mely arra ösztönzi a vállalatvezetőket és döntéshozó csoportokat, hogy megfogalmazzák a vállalkozás számára kulcsfontosságú kérdéseket, melyek segítik az eredményes és hatékony működést, az üzleti teljesítmény fejlesztését. (Chikán – Wimmer 2003, 170.o)

Összefoglaló kérdések:

1. Fogalmazza meg, mi a teljesítménymenedzsment lényege! Miben különbözik a teljesítménymenedzsment megközelítése a teljesítményértékeléstől?

2. Mi az alapvető különbség a teljesítménymenedzsment európai, amerikai és japán megközelítése között?

3. Mutassa be a Hoshin menedzsment lényegét!

4. Mutassa be a Scorecard módszer lényegét, a Scorecard megközelítésű teljesítménymenedzsment modelleket!

5. Miben különbözik a teljesítményprizma megközelítése a korábbi megközelítésektől?

Irodalom

Chikán Attila – Wimmer Ágnes (szerk.) (2003): Üzleti fogalomtár, Budapest: ALINEA Kiadó

Gyökér Irén (2003): Teljesítménymenedzsment. Oktatási Segédanyag, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék

Kaplan, Robert S. – David P. Norton (2000): A stratégia-központú szervezet, Hogyan lesznek sikeresek a Balanced Scorecard vállalatok az új üzleti környezetben? Budapest: PANEM -–IFUA Horváth & Partner

Marosán György (2003): A verhetetlen minőség (A Toyota sztori). Munkaügyi Szemle, 47.évf. 7-8.sz.

150

Neely, Andy – Chris Adams – Mike Kennerley (2004): Teljesítményprizma. Budapest: ALINEA Kiadó (Eredeti kiadás:The Performance Prism – The Scorecard for Measuring Business Success..Pearson Education.)

Nilsson, Frederik – Magnus Kald (2002): Recent Advances in Performance Management: The Nordic Case, European Management Journal Vol. 20, No. 3, pp. 235–245

151

14. fejezet: Ösztönzésmenedzsment

A tizennegyedik fejezetben bemutatjuk: - a nem pénzbeli ösztönzőket - a javadalmazási rendszerek tiszta formáit - a javadalmazási csomag legfontosabb elemeit - a cafeteria rendszert – azaz a választható béren kívüli juttatások rendszerét - a javadalmazási rendszerek egyéb problémáit

Az ösztönzésmenedzsmenthez kapcsolódó legfontosabb fogalmak a

javadalmazási rendszer, a kompenzációs rendszer, és az ösztönzés. Hogy e fogalmak közül melyik a legtágabb, illetve legszűkebb kategória, az többféleképpen is megközelíthető. Bokor et al. (2007) szerint a legtágabb fogalom a kompenzációs rendszer, míg a javadalmazás csak az anyagi jellegű ösztönzőket takarja. A legtöbb esetben ugyanakkor a javadalmazást és kompenzációt szinonimaként használják.

Általában jellemző, hogy a szervezetek az anyagi jellegű, külső motivációs tényezőkre helyezik a hangsúlyt, és kevésbé alkalmazzák tudatosan a nem anyagi jellegű ösztönző elemeket.

Az ösztönzésmenedzsment, mint humán erőforrás menedzsment terület szorosan kapcsolódik olyan humán erőforrás rendszerekhez, mint a karriertervezés, képzés-fejlesztés, munkakör értékelés vagy éppen a teljesítményértékelési rendszer.

1. A nem pénzbeli ösztönzők

A nem vagy nehezen forintosítható ösztönzőket Armstrong és Murlis (2005, 29-39.o.) alapján tekintjük át.

A szervezet elismertsége: munkavállalóként szeretünk jó nevű munkáltatónál dolgozni, ez a toborzásnál is ösztönzőleg hat. A szervezetek többsége maga is igyekszik pozitív képet kialakítani magáról (employer branding).

A munkaadók ismertségének és elismertségének mérésére hazánkban is van

gyakorlat. Az egyik a Legjobb Munkahely Felmérés. A felmérésben való részvétel és adatszolgáltatás önkéntes, így ez inkább egyfajta pályázatnak tekinthető. A különböző vállalati kategóriákban elnyerhető helyezések persze rangot jelentenek, ami felhasználható a pozitív munkaadói imázs erősítésére. Az elnyert díjnak ugyanakkor lehetnek olyan „mellékhatásai”, amire a szervezetnek fel kell készülnie: ahogy az egyik nyertes szervezet megfogalmazta, a hír elterjedésével több száz pályázó anyaga árasztotta el az amúgy is leterhelt, több ezer álláskereső anyagával már akkor is rendelkező HR osztályt.

Forrás: Human Resources Magazin, II. évf. 6. sz., 25.o. Szervezeti kultúra: egy erős szervezeti kultúra, a megfelelően kialakított

normák, értékek és elfogadott magatartásminták alapját képezhetik egy olyan munkakörnyezetnek, mely motiválja a munkatársakat.

Vezetők: a vezetők sokat tehetnek azért – és éppen ezért nagy a felelősségük abban –, hogy az alkalmazottak motiváltak legyenek, pl. megteremthetik az értelmes munkavégzés feltételeit, visszajelzéseikkel lehetőséget nyújthatnak a fejlődésre,

152

inspiráló légkört alakíthatnak ki. Az elhibázott vezetési stílus, az érzelmi intelligenciát nélkülöző érzéketlen vezető megmérgezi maga körül a légkört és stresszes, alulteljesítő, rosszkedvű munkatársakat „teremt”.

Kommunikáció: a munkavállalókra motiválóan hat, ha kikérik, és figyelembe veszik véleményüket. Szintén motiváló, ha megfelelően tájékoztatják a munkahelyi folyamatokról, ha megadják neki a döntésekhez szükséges információt. Az alkalmazottak általában azt szeretnék, hogy a bürokrácia a lehető legalacsonyabb szintre szoruljon, illetve hogy a munkájukat érintő kérdésekben átlátható legyen az információáramlás.

Elismerés: a jól végzett munka, a teljesítmény értékelése, még akkor is, ha az nem pénzbeli, hanem pl. szóbeli dicséret vagy kitüntetés, ösztönzőleg hat. Ilyen esetekben különösen figyelni kell arra, hogy az elismerés igazságos legyen, hiszen ez mindig mások el nem ismerésével jár együtt.

Kockázatmegosztás: a munkavállalók igazságtalannak érzik, ha a szervezetben elfogadhatatlan felelősségvállalásra kényszerítik őket. Ha a szervezet bünteti a hibákat (hibáztató kultúra), ahelyett, hogy a szervezeti tanulás részeként tolerálná azokat, az visszaveti a szervezetben dolgozók kreativitását, innovációs törekvéseit.

Fejlődési lehetőség: önmagában az, hogy a szervezet lehetőséget biztosít a munkavállalók képességeinek kiterjesztésére, ösztönzőleg hat a munkatársakra. A szervezetnek épp ezért érdemes hangsúlyt fektetni megfelelő képzési programok kialakítására, tanulási lehetőségek felkínálására. (Különösen akkor, ha a szervezeti struktúra miatt korlátozott az előrelépés.)

Folyamatos visszajelzés a teljesítményről: akár pozitív, akár negatív (építő kritika) a visszajelzés, mindenképpen motivál (ld. a munkakör gazdagítás témakörét). Ezért fontos a szervezetben a szisztematikus teljesítményértékelő rendszer működtetése, illetve a közvetlen felettes azonnali visszajelzései. Az önkényes, alapot nélkülöző teljesítményértékelés, a rosszul kezelt visszajelzés, a teljesítmény-megállapodások teljes hiánya és a nem megfelelő kommunikáció demotiváló.

Előmenetel lehetősége: a mai szervezetek általában laposak, a ranglétrán való előrejutás a szervezeti szintek csekély száma miatt meglehetősen korlátozott, így a szervezeteknek olyan karrierutakat kell kidolgozniuk és felkínálniuk, melyekben az egyén szakmailag fejlődhet. Ezt általában oldalirányú lépések biztosítják.

Kihívást jelentő érdekes munka: a munkakör tervezésnél figyelni kell arra, hogy olyan munkaköröket alapítsunk ki, melyek komplex feladatmegoldásra, önállóságra, sokfajta készség kihasználására adnak lehetőséget (ld. munkakör gazdagítás). A megfelelően kialakított munkakör már önmagában motiválhatja a munkatársakat, különösen, ha érzik, hogy az általuk végzett feladat fontos. Tovább növelheti a motivációt, ha a munkavégzésben megfelelő önállóságot és szabadságot biztosítunk az egyénnek, ha a munkavállalók és a vezetők viszonya a bizalomra épül.

Kezelhető munkaterhelés: az ésszerűtlen vagy kezelhetetlen munkaterhelés, a gépek sebességéhez igazodó munkatempó rendkívül nyomasztóan hat. De nem csak a futószalag melletti munka lehet ilyen, hanem azok a munkahelyek is, ahol állandó a túlzott terhelés, ahol hosszúak a munkanapok. (Minden szervezet életében előfordulnak alkalmanként nagy nyomással járó időszakok, ez természetesnek mondható, de itt nem ezekről az esetekről beszélünk.) A munka és magánélet egyensúlya felborul, az alkalmazottak nem tudják kipihenni a nagy munkahelyi nyomást, a folyamatos feszültséget. Azon munkahelyeken, vagy munkakörökben,

153

ahol a szervezet nem tudja ezt kivédeni, lehetőséget kell biztosítani arra, hogy az alkalmazottak különböző regenerációs lehetőségeket vegyenek igénybe: pl. azoknak, akik szeretik a munkájukat, de nem bírják elviselni az ezzel járó terhelést, legyen lehetőségük munkaidejüket csökkenteni (80%-ra) vagy hosszabb tanulmányi szabadságokat kivenni.

Munkahelyi kapcsolatok minősége, a társadalmi környezet: a munkavállalókat motiválja, ha jó csapatban, támogató kollégák között dolgozhatnak. A jó munkahelyeken kis munkahelyi közösségek jönnek létre (melyek lehetőséget adnak akár a munkahelyen belül, akár azon kívül társas tevékenységekre pl. közös ebéd, kirándulások, színházlátogatás). Ahol ez hiányzik, ott a munkahelyet személytelennek és antiszociálisnak tartják.

A munka fizikai környezete, eszközök, berendezések: A jól megtervezett, ergonómiailag megfelelő iroda vagy munkaterület sokat számít abból a szempontból, hogy az emberek hogyan érzik magukat a munkahelyükön. A levegőtlen, sötét, rossz állapotú irodák, a „lerobbant” munkaterületek nyomasztóak. A berendezések és technikai eszközök is hatnak az alkalmazottakra: modern, jó állapotban lévő gépekkel – legyen az laptop vagy villástargonca – szívesebben dolgoznak az emberek, mint selejtes, elavult eszközökkel.

Egyes vélemények szerint a legfiatalabb korosztálynak – az ún. Y generációnak – más

attitűdjei, elvárásai vannak a munka világában, mint az idősebb X generáció tagjainak. Ez a ma huszonéves korosztály nehezen viseli az erős hierarchiát, a kötöttségeket, szereti a függetlenséget, fontos számára az élményszerzés – akár a munkahelyen is –, nyitott az újdonságokra és gyorsan sajátítja el új technológiákat. Éppen ezért e korosztály tagjai pl. jól motiválhatók azzal, ha a munkaeszközökből mindig a legmodernebbet kapják, ha a munkahely nem csak a munkáról, hanem a játékról, az élet élvezetéről is szól (ezért szoktak a vállalatok relax-szobát, házon belüli sportolási lehetőséget, csocsóasztalt, vagy különböző virtuális játékokat kínálni a munkavállalóknak). Ezt a generációt – mivel számukra nem érték a lojalitás –, nehéz megtartani. Ugyanakkor jól ösztönözhetők élményekkel és fejlődési lehetőségekkel. E kettőt kapcsolja össze a vállalat, ha valamelyik külföldi részlegéhez küldi rövid tanulmányutakra a dolgozót.

A jelenleg a munkapiacon lévő legfiatalabb generációt nemsokára követi a Z generáció, akiket digitális bennszülöttekként (digital natives) vagy internetes generációként is emlegetnek (Ferincz – Szabó 2012). E generáció leginkább a virtuális közösségbeli léttel, a digitális média aktív használatával jellemezhető, akinek az első nyelve maga a technológia. Ebből következően inkább a gyorsaság és felületesség jellemző rájuk és nem a pontosság, természetesnek veszik az információ-megosztást (adott esetben az ingyenes hozzáférést), szívesen működnek együtt, nagy az információigényük és gyakorlatiasak. Jellemzőikkel, attitűdjeikkel (pl. változásra való igény, türelmetlenség, szakmai alázat hiánya) számolniuk kell azoknak a munkahelyeknek is, akik ennek a generációnak a szervezethez való vonzására, foglalkoztatására törekszenek.

Munka és magánélet egyensúlya (work-life balance): az emberek nem vetik

le otthoni gondjaikat, mikor belépnek a munkahelyükre. Az alkalmazottakra motiválóan hat, ha a munkahely elismeri munkán kívüli igényeiket és támogató, együttműködő a hozzáállás. Ez a támogatás megnyilvánulhat a családi kötelezettségek elismerésében is (pl. a gyermek- és idősgondozásban). A munkaadók egy része ma már támogatja az otthoni munkavégzést, a részmunkaidős foglalkoztatást, általában is igyekszik családbaráttá válni pl. azzal, hogy rugalmas munkaidőt tesz lehetővé.

Vannak vállalatok, akik már túlléptek a rugalmas munkaidő, távmunka, részmunkaidő

témakörén, amikor a WBL (work-life balance) programjaikat kialakították. Több amerikai

154

nagyvállalat működtet például ún. corporate concierge szolgáltatásokat. Ezek lényege, hogy a segítenek az alkalmazottnak megszervezni a munkán kívüli életét, értve ezalatt pl. azt, hogy ha valami elromlik otthon, segítenek szerelőt találni és intézkednek a javításról, elviszik az autót szervízbe, gondoskodnak a kutyasétáltatásról, segítenek a banki ügyek intézésében, magán célú utazások, nyaralások szervezésében, ajándékvásárlásban. Ezeket a szolgáltatásokat gyakran nem maga a vállalat biztosítja, hanem kiszervezi a tevékenységet és egy erre szakosodott vállalkozást bíz meg, hogy alkalmazottait kiszolgálja. Vannak vállalkozások, akik csak bizonyos időszakokra, pl. a rendkívül túlterhelt decemberi hónapokra veszik igénybe a corporate concierge cégek szolgáltatásait. A vélemények megoszlanak ennek hasznosságáról. Míg egyesek szerint ezzel az alkalmazottak időt takarítanak meg (és a felszabaduló időt a munkára fordítják), illetve kevesebb stressz éri őket azáltal, hogy leveszik vállukról az otthoni élet szervezésének terhét, mások szerint nincs szükség ilyen szolgáltatásokra, az alkalmazottak egy része úgyis munkaidőben intézi az ilyen jellegű ügyeket, ami – megszakítva a munkavégzés folyamatát (pl. nyaralástervezése és az út lefoglalása) – egy kis kikapcsolódási lehetőséget is biztosít.

Forrás: New York Times, http://www.nytimes.com/2012/03/18/business/corporate-concierges-for-your-

personal-to-do-list.html?pagewanted=all&_r=0 Megélhetési biztonság: a munkahely elvesztésétől való félelem erősen

befolyásolhatja az alkalmazottak munkateljesítményét. Nehéz olyan munkahely iránt elkötelezettséget érezni, mely maga nem mutat elkötelezettsége alkalmazottai iránt.

2. A javadalmazási rendszerek kialakításával kapcsolatos vezérelvek

A javadalmazási rendszerrel kapcsolatos legfontosabb általános szempontok a következők (Poór 2005): - Feleljen meg a szervezeti céloknak, igazodjon a szervezet stratégiájához:

Mivel a szervezetek nagy részében a bérköltség a legnagyobb kiadási tétel, érdemes átgondolni, hogy hogyan lehet ezt kezelni. Hogy csak egy példát említsünk, a szervezetnek döntenie kell arról, hogy a primer vagy szekunder munkaerő-piaci szegmensre pozícionálja magát (ez egyértelműen befolyásolja a javadalmazás szintjét). A primer piacon a munkáltató és a munkavállaló erős kötődése a jellemző, a munkáltató jó feltételeket teremt a munkavállalók számára (ez megnyilvánul a bérekben, a fejlesztésben, a karrierlehetőségekben). Ezzel szemben a szekunder piacon gyenge a kötődés és nagy a verseny, a szervezetek a költségcsökkentésre törekednek, ennek megfelelően leszorítják a béreket, minimalizálják a juttatásokat, a szükséges munkaerőt atipikus formában foglalkoztatják (Poór 2005).

- Feleljen meg a hatékonyság, gazdaságosság szempontjainak : a szervezetnek tudnia kell biztosítani az elvárt jutalmat az elvárt teljesítményhez, azaz a rendszernek finanszírozhatónak kell lennie.

- Teljesítményelv érvényesülése: pontosan rögzíteni kell, hogy a szervezet mit tekint jó teljesítménynek, azaz milyen teljesítményelemeket díjaz. Többletteljesítmény csak akkor várható el a munkatársaktól, ha a teljesítmények alapján differenciáltak a bérek.

- Legyen egyértelmű, közérthető és átlátható: a rendszernek követhetőnek kell lennie, a munkatársaknak tisztában kell lennie azzal, hogy hogyan kalkulálják a bérüket, illetve általában a béreket a szervezetnél. Itt kell megemlítenünk azt a problémát is, amivel a szervezet akkor szembesül, mikor egy különösen keresett

155

munkaerőt kell megtartania. A keresett munkaerőt csak úgy tudja megtartani, ha piaci bért ajánl, még akkor is, ha ez nem igazodik a szervezet belső értékeléséhez (azaz az adott munkakör értéke a szervezet számára alacsonyabb, mint a piaci érték). Ekkor az igazságosság elve szükségképpen sérül, hiszen a cég képtelen arra, hogy mindenkinek piaci bért ajánljon, bizonyos esetekben azonban kivételt kell tennie, kompromisszumot kell kötnie. A feszültség csak úgy oldható, ha nyílttá tesszük, hogy mennyi a piaci pótlék, amelyet rendszeresen felül kell vizsgálni, és szükség esetén meg is lehet szüntetni (Armstrong – Murlis 2005).

A javadalmazási rendszert a következő alapvető értékek mentén érdemes kialakítani:

méltányosság, igazságosság, következetesség és átláthatóság.

3. A javadalmazási rendszerek tiszta formái

A javadalmazási rendszereknek alapvetően négy tiszta formája különböztethető meg, melyeket ritkán vagy egyáltalán nem alkalmaznak önállóan, hanem a négy alapeset valamilyen kombinációját valósítják meg.

A négyből három alapvetően az egyénre épül (a rangidősség szerinti, a kompetencia alapú valamint a teljesítmény alapú bérezés), egy pedig a munkakörre. Azt, hogy ezeket milyen kombinációban alkalmazzák, meghatározhatja többek közt a vállalati méret, a hierarchia és még számtalan tényező. Nyilván egy kisebb vállalkozásnál, ahol a munkaköri hierarchia nem stabil, hanem gyorsan változó, vagy nincs meg az előrelépés lehetősége a lapos szervezeti forma miatt, nem érdemes munkakörre épülő rendszert kiépíteni. Itt sokkal inkább az egyénre épülő rendszereket alkalmazzák (gondoljunk pl. a kisebb K+F cégekre). Míg azoknál a vállalatoknál vagy szervezeteknél (pl. multik egy része vagy a közszféra), ahol viszonylag magas a szervezeti piramis és jól kidolgozott karrierutak vannak, elsődlegesen a munkakörre épülő rendszerek tekintik alapnak és ezeket egészítik ki az egyénre épülőkkel (Bokor et al. 2007).

3.1. Személytelen bérmegállapító mechanizmus (munkakörök alapján)

A béreket itt a munkakörök jellemzőihez igazítják, illetve a munkakör betöltőjével szemben támasztott követelményekhez. E módszernél a munkakör értékelés eredményeként rendelkezésre álló sorrend alapján, mely megmutatja, hogy az egyes munkakörök mennyire értékesek a szervezet számára, bérsávokat állapítanak meg, azaz olyan minimum és maximum értékeket, melyeket a munkakör betöltője egyéni képességeinek megfelelően elérhet.

Népszerű, mert könnyen összehasonlíthatóvá teszi a különböző szervezetek rendszereit, és belső méltányosság szempontjából is jól kezelhető. Hátránya, hogy nem motiválja az egyént képességei fejlesztésére, hiszen akkor sem érhető el magasabb kereset, ha az egyén különböző kompetenciákat gyűjt, illetve nem motivál jelentősen magasabb teljesítmény elérésére sem, mivel a megadott bérsáv felső határánál az egyén nem kaphat többet.

3.2. Rangidősség szerinti bérezés

Ezt a bérezési formát önállóan egyáltalán nem, csak más bérezési elvekkel együtt alkalmazzák. Itt a szolgálatban eltöltött idő alapján adják a bért, ami hosszú távú, tartós munkaviszony létesítésében teszi érdekeltté az alkalmazottakat. Mivel a tartós munkaviszony egyre kevésbé értékes a szervezetek számára, ez a bérezési

156

forma viszonylag ritka. Speciális esetekben, mint például a közszolgálat, még alkalmazzák, máshol elsősorban bizonyos juttatásoknál veszik figyelembe.

3.3. Kompetencia (képesség) alapú bérezés

A kompetencia a munkavégzéshez szükséges szakértelmet, személyes készségek, képességek, tulajdonságok, motivációk együttesét jelenti. Ez a bérezési rendszer ún. inputorientált rendszer, melynek során kompetenciasávokat hoznak létre, a sávok közötti mozgást pedig nem a szervezetben eltöltött időhöz, hanem az egyéni fejlődéshez kötik. Ha az egyén a szervezet számára értékes kompetenciát szerez meg, a szervezet azt magasabb bérrel díjazza.

A rendszer előnye, hogy állandó fejlődésre ösztönöz, a szervezet a munkatársak képzettségének növekedésével nagyobb rugalmasságot ér el, mivel nő a helyettesíthetőség lehetősége (a munkatársak a speciális ismeretek helyett átfogó tudásra tesznek szert). Hátránya ugyanakkor, hogy a dolgozók kihasználatlan képességeket halmozhatnak fel. Elsősorban akkor érdemes alkalmazni, ha a munkavégzés csoportmunkára vagy szakértői munkára épül. Fontos pontosítani és a munkatársak számára is egyértelművé tenni, hogy mely kompetenciákat díjazza a szervezet.

3.4. Teljesítménybér

A teljesítményhez kötött bérrendszer a munka eredményétől mechanikusan függő, tág határok között ingadozó rugalmas béreket eredményez. A teljesítménybér lehet az egyén, a csoport, vagy a vállalat teljesítményéhez kötött. A csoportos teljesítmény díjazása azért problematikus, mert csökken a személyes hozzájárulás érzése, ugyanakkor előnye, hogy bátorítja a sokoldalúságot. Sok esetben, különösen vezetői pozíciókban gyakori, hogy a vállalati teljesítményhez kapcsolják az egyéni bérezést, pl. nyereségrészesedést adnak. Ez ösztönzően hathat a munkatársakra, ugyanakkor felerősítheti a szervezeten belüli versengést, és nemcsak a teljesítmény növelésére ösztönöz, hanem a teljesítmény értékelésének manipulálására is csábít. Az ilyen rendszert általában fenyegeti a formálissá válás veszélye, azaz a dolgozók megszokják a „plusz” pénzt és akkor is követelik, ha erre a vállalati teljesítmény nem ad lehetőséget (jellemzően a profit maximum 5%-át adják a dolgozóknak).

A dolgozói javadalmazási rendszertől általában eltérő kombinációt

alkalmaznak a felsővezetés ösztönzésére. Esetükben gyakoribb a vállalati sikerhez kötött javadalmazás, nagyobb arányú a hosszú távú ösztönzés, míg az alapbér aránya a teljes csomagon belül általában alacsonyabb, mint a többi dolgozó esetében.

4. A javadalmazási csomag

4.1. A javadalmazási csomag elemei

A javadalmazási csomag elemeinek többfajta csoportosítása is létezik, ezek közül az egyik lehetséges kategorizálás a következő:

- alapbér - az alapbér jogszabályi előírások vagy kollektív szerződés alapján

megállapított pótlékai (műszakpótlék, ügyeleti pótlék, túlóra pótlék) - változó nagyságú bérrész - egyösszegű jutalmak, bónusz

157

- rendszeres juttatások: például étkezési jegy, utazási támogatás - rendkívüli juttatások - nem pénzjellegű ösztönzők

4.2. Juttatások

A juttatások célja elsősorban a lojalitás megteremtése, hosszú távú elkötelezettség biztosítsa és a munkavállalók biztonságérzetének növelése (tehát nem a munkavállalói teljesítmény növelése). A juttatásokkal kapcsolatos hazai trend a nemzetközivel ellentétes: nálunk a juttatási csomagot általában csökkentik. A juttatások sokféleképpen rendszerezhetők, egyik lehetséges csoportosításuk a következő:

- vannak ún. hangulatjavító juttatások, ilyen például a kedvezményes büfé, vagy az üdültetés;

- egyes juttatások a státuszmotivációhoz kapcsolódnak: autóhasználat, mobiltelefon;

- más juttatások szociális jellegűek, például óvoda biztosítása, egészség- és nyugdíjpénztári hozzájárulás, gyógyászati segédeszközökhöz való hozzájárulás;

- sok szervezet biztosít rekreációs lehetőséget, így fitness termet biztosítanak, vagy hozzájárulnak a bérlethez, vagy nyújtanak kulturális lehetőségeket (pl. színházbérlet);

- sok esetben alkalmazzák a költség-hozzájárulásokat, például munkaruha, vagy étkeztetés, esetleg a vállalat termékeihez való kedvezményes hozzájutás, továbbképzés támogatása;

- különösen a fiatalokat vonzzák a kedvezményes vállalati hitelek, az albérleti hozzájárulás vagy a költözési segély.

A fentiekben felsoroltakon túl számos más juttatásfajtát alkalmazhatnak a szervezetek (pl. otthoni internethasználat támogatása), bevezetésüket elsősorban adózási szempontok motiválják.

4.3. Cafeteria rendszer

A cafeteria rendszer a béren kívüli juttatások olyan rendszere, melyben a dolgozó igényeinek megfelelően választhat a különböző szolgáltatások menüjéből egy meghatározott keretösszegig (jellemzően bruttó összeg van meghatározva). A cafeteria rendszer, vagy más néven VBKJ (választható béren kívüli juttatások) előnye, hogy általában jobban erősíti a szervezeti elkötelezettséget, mint egy hagyományos, azaz nem választható juttatási rendszer, a munkatársak nyomon követhetik, hogy munkabérükön túl mennyit költ rájuk a szervezet, a vállalat pedig adót takarít meg.

A cafeteria rendszer bevezetésének, kialakításának első kérdése, hogy milyen szolgáltatások közül választhatnak majd a munkatársak. Általában 8-12 szolgáltatást szoktak felkínálni, mivel a túl sok választási lehetőség átláthatatlanná teszi a rendszert, és kihasználatlansághoz vezet. A csomagba kerülő szolgáltatások az adószabályok változásával párhuzamosan évente felülvizsgálhatók, és szükség esetén változtathatók. Gyakori, hogy a vállalat szerződést köt a szolgáltatásokat kínáló partnerrel, így a munkatársak csak bizonyos helyeken vehetik azokat igénybe. A munkatársaknak általában előző év decemberéig kell jelezniük, hogy keretüket milyen formában szeretnék felhasználni. Ha az adminisztráció meg tudja oldani, év közben is lehetségesek az átcsoportosítások. Nem minden juttatást visznek be a cafeteriába, meg lehet tartani azon kívül is bizonyos fixen nyújtott juttatási elemeket.

158

További lényeges kérdés, hogy mennyit költsön a vállalat ilyen szolgáltatásokra. Éves szinten dolgozónként egy havi bruttó bérnek megfelelő összeget célszerű erre fordítani (ez nyilván a szervezet anyagi helyzetétől és hozzáállásától is függ). A rendszer bevezetése előtt a szervezet általában mérlegeli, hogy eddig mennyit költött juttatások formájában dolgozóira, majd számításba veszi a rendszer bevezetésének költségeit. Elképzelhető, hogy az intézménynek a cafeteria rendszer bevezetése nem jelent feltétlenül többletkiadást, hiszen esetleg ugyanazt a keretösszeget eddig is dolgozóira költötte, csak most ez az összeg az igényeknek megfelelően és hatékonyabban hasznosul, illetve az eddig is nyújtott szolgáltatások most már egységes rendszerben állnak a munkavállalók rendelkezésére. További előnye a rendszernek, hogy a dolgozók is tisztába lesznek az egyes szolgáltatások költségeivel és közterheivel. A munkaviszony megszűnése esetén általában az időarányos részt engedik felhasználni.

Fontos kérdés, hogy mely munkavállalói csoportok milyen összegű keretet kapjanak. Az egyik lehetőség, hogy mindenkinek azonos keretösszeget ajánl fel a vállalat, azaz a kezdő pozíciókban épp annyi a keret, mint a legfelsőbb vezetői szinteken. Lehetőség van a differenciálásra a munkaköri hierarchia (pozíció) vagy pl. a szervezetben eltöltött idő, az életkor, és még számtalan más ismérv mentén, de teljesítmény alapján nem tehetünk különbséget. Arról is dönteni kell, hogy a részmunkaidőben dolgozók, határozott idejű szerződéssel foglalkoztatottak, vagy éppen a szervezettől tartósan távol lévők (pl. aki 6 hónapon túli betegszabadságon van), milyen mértékben részesüljenek ezekből a juttatásokból52.

A cafeteria rendszer nyilvántartására érdemes szoftvert vásárolni. Ezek a dolgozók számára lehetővé teszik a kalkulációt úgy, hogy a szolgáltatásonként beírt nettó összeghez automatikusan bruttó összeget kalkulálnak. Mivel az egyes szolgáltatások igénybevétele más adó- és közterheket von maga után, a munkavállalók a rendszer segítségével követni tudják, hogy az általuk összeállított csomag nettó és bruttó értéke hogyan alakul. A programnak illeszkednie kell a szervezet bérügyi rendszeréhez. Érdemes olyan szolgáltatásokat a csomagban tartani, melyek viszonylag kevés adminisztrációt igényelnek (pl. utalványok rendszere), míg kerülni azokat, melyek alkalmat adnak a visszaélésre illetve nagy az élőmunka igényük (pl. számlával igazolt tételek). A cégek egy része ugyanakkor jellemzően papír alapon nyilatkoztatja a dolgozókat, a nyilvántartásra pedig általánosan elterjedt programokat (pl. excelt) használnak (ez főként kisebb vagy közepes méretű vállalatoknál kivitelezhető).

Bár az utalványos rendszerek sok előnnyel rendelkeznek, az utalványok kezelése azért

nem könnyű. A rendeléstől a leszállításig eltelik néhány nap, az utalványok szigorú számadásúak, nagyobb cégeknél a szortírozásuk is tetemes időt vehet igénybe. Az utalványok szervezethez való eljuttatása szállítási költséget jelentett a megrendelő munkaadóknak. (Emellett kezelési költsége is volt, de ez az elektronikus rendszereknél is megjelenik, a kérdés a mértéke.) Éppen ezért merült fel az elektronikus cafeteria ötlete, mely egyfajta kártyaként működik, ahová az összes utalványérték feltölthető. Vásárláskor ki kell választani, hogy melyik „utalvány”-ból szeretnénk fedezni az összeget és az – ahogy a bankkártyás vásárlásoknál is – a kártyáról levonásra kerül.

52 A cafeteria munkajogi buktatóinak egyikeként említi Kovács (2011), hogy a cafeteria nem sorolható be egyértelműen a munka díjazásának három Mt. által említett fajtája közé, melyek a munkabér, költségtérítés és a szociális juttatás. Ebből következően pedig számtalan kérdés merül fel pl. azzal kapcsolatban, hogy járnak-e cafeteria juttatások a munkavégzés hiánya esetén, hogyan érvényesül az egyenlő bánásmód elve a cafeteria juttatásoknál stb.

159

Ez lényegesen megkönnyíti a szervezet számára az „utalványok” munkavállalókhoz való eljuttatását, hiszen azt egy egyszerű átutalással meg lehet oldani. További előnye, hogy a valamilyen okból nehezen elérhető dolgozók (pl. akik több műszakban, vagy távoli telephelyeken dolgoznak) is azonnal hozzájutnak az utalványok értékéhez. Ezen kívül itt megszűnik az utalványok címleteiből adódó probléma is, pontosan annyit fizetünk, amennyibe a választott szolgáltatás kerül. Előny lehet az is, hogy ha a kártya elvész, attól a fel nem használt összeg megmarad (ugyanúgy letilthatók, ahogy bankkártyák, és pótkártya igényelhető).

A kártyás rendszerek nehézsége ugyanakkor, hogy a családtagok részére járó juttatások is csak az adott kártyára tölthetők fel és a tulajdonos jelenlétében használhatók fel, ha nem hoznak létre társkártyákat (a kibocsátótól függ, hogy ajánl-e fel társkártya lehetőséget, és hány társkártyát lehet kiváltani). Az elköltött összegek követése valamivel nehézkesebb, mint a papír alapú utalványoknál. Általában interneten követhető vagy telefonon kérhető le az egyenleg, illetve az igénybe vett szolgáltatás után a bizonylat is tartalmazza a még felhasználható összeget. Ugyanakkor – ha nem őrizzük meg ezeket a bizonylatokat – nehéz fejben tartani, hogy még mennyit használhatunk fel, szemben a papír alapú utalványokkal. Emellett a kártyás rendszerek még kevésbé elterjedtek, így nem használhatók fel olyan széles körben, mint az utalványok, hiszen nincs mindenhol kártyalehúzó. A kártya általában a munkavállalók számára ingyenes, a munkaadó fizet a kártyákért és a szolgáltatásért.

Forrás: www.hrportal.hu A cafeteria rendszer bevezetése előtt a szervezetnek érdemes kérdőíves

felmérést illetve fókuszcsoportos vizsgálatot készítenie arról, hogy a munkavállalók milyen juttatásokat szeretnének igénybe venni. Az adatgyűjtési procedúra egyrészt felhasználható a munkavállalók tájékoztatására, másrészt arról is szerezhetünk információt, hogy hogyan vélekednek a dolgozók a jelenlegi juttatási rendszer negatívumairól és mik azok a pozitív elemek, melyeket esetleg érdemes megtartani.

A rendszer bevezetésével párhuzamosan folyamatosan tájékoztatni kell a munkatársakat. Ehhez általában nem elegendő a nyomtatott tájékoztató anyag terjesztése, hanem információs telefonvonal vagy e-mail működtetésére is szükség lehet, hogy a dolgozók segítséget kérhessenek juttatási csomagjuk összeállításához.

A cafeteria rendszerek hazánkban a vállalatok és munkavállalók körében a választhatóság mellett főként a kedvező adózás miatt voltak népszerűek. A cafeteria elemek adóvonzatával kapcsolatosan elsősorban a személyi jövedelemadóról szóló törvényt érdemes áttekinteni, de emellett más jogszabályok ismerete is szükséges ahhoz, hogy egy költségtakarékos rendszert lehessen összeállítani. 2010-től a legtöbb cafeteria elemet megadóztatták, de sok esetben még így is kedvezőbb ezeket adni, mint ugyanazt az összeget bérként kifizetni.

A cafeteria rendszerek kiépítését, működtetését ki is szervezhetjük. Ilyenkor a szolgáltató cég nyilatkoztatja a dolgozókat, hogy milyen szolgáltatásokat akarnak igénybe venni, kezeli az adminisztrációt, naprakész nyilvántartásokat vezet a dolgozók keretfelhasználásáról, intézi az utalványok megrendelését, szortírozását, teljesíti az adatszolgáltatási kötelezettséget. Az erre specializálódott cégek jellemzően rendelkeznek a nyilvántartásra, nyilatkoztatásra alkalmas szoftverekkel, amiket interneten is elérhetővé tesznek a cég dolgozói számára (az adatbiztonságra fokozottan ügyelni kell). Így jelentősen mérsékelhetők a cafateria rendszer adminisztrációjából eredő hátrányok, a szolgáltatást igénybevevő vállalatnak általában egy kapcsolattartót kell csupán biztosítani.

A cafeteriával szemben ugyanakkor több kritika is megfogalmazódott. Ez a rendszer, ahogy a nem választható utalványok rendszere is, kötött felhasználású, nem tudunk belőle félrerakni, felhalmozni, nem épül be a nyugdíjba, nem válik a gyed vagy az álláskeresési járadék alapjává. Vissza is lehet vonni, tehát bár bizonyos

160

tekintetben bér jellegű, Artner (2011) szerint inkább a zsebbe adott fizetéshez hasonló: rövid távon úgy tűnik, mind a két fél jól jár (az adómegtakarítás miatt), hosszú távon ugyanakkor a munkavállalót éri hátrány.

Mennyire népszerűek vajon a cafeteria rendszerek? A Napi Gazdaság „A sok adó jót

tesz a cafeteriának” címmel arról számolt be, hogy hazánkban a cégek 49,2%-ánál volt cafeteria rendszer 2007-ben, 15,8%-uk pedig minden juttatást ilyen rendszer keretében nyújtott. A Hay Group tanácsadó cég ezirányú kutatása szerint míg 2006-ban az átlagos cafeteria keret 168 ezer Ft volt, addig 2007-ben ez 215 ezer Ft-ra nőtt.

Forrás: Napi Gazdaság, 2008. március 13., 12.o.

5. A javadalmazási rendszer titkossága vagy nyíltsága

A javadalmazási rendszerek nyíltságáról megoszlanak a vélemények. Az angolszász rendszer egyéni szinten inkább a titkosságot (privacy) díjazza, ott udvariatlanságnak számít a fizetés felől érdeklődni. Ugyanakkor ezen országokban nagy adatbázisok állnak rendelkezésre az egyes munkakörökben elérhető átlagos fizetésekről.

Hazánkban is egyre több lehetősége van mind a munkavállalóknak, mind a

munkáltatóknak, hogy fizetési információkat szerezzenek be a munkaerőpiacról. Ahogy arról már a munkakör értékeléssel kapcsolatos fejezetben beszámoltunk, a tanácsadó cégek a munkaadóknak nyújtanak ilyen jellegű szolgáltatásokat. Emellett érdemes szétnézni az álláskereső/kínáló portálokon is, hiszen kiegészítő szolgáltatásként ott is megtalálhatjuk ezeket az adatokat. Itt nem csak a munkaadók, hanem a munkavállalók is tájékozódhatnak, hogy hozzávetőlegesen mennyit is érnek a munkaerőpiacon (ami különösen hasznos lehet egy-egy bértárgyalás előtt). Ilyen pl. a www.workania.hu oldal, ami 2007 őszétől üzemel és 2008-ra a havi 150 ezres látogatottságával a piac harmadik legnépszerűbb portáljává nőtte ki magát.

Forrás: Napi Gazdaság, 2008. március 13., 12.o. A nyílt rendszernek több előnye is van, így például az összehasonlíthatóság,

illetve az, hogy a vezetők megalapozottabb döntéseket hoznak, mivel minden esetben meg kell tudniuk indokolni a döntéseket. Hátránya lehet, hogy a konfliktusok elkerülése érdekében a vezetők óvakodnak a differenciálástól. Valójában a titkos rendszerek is csak félig titkosak: a vezetők tisztában vannak beosztottaik fizetésével. Ha nem is tesszük nyílttá a teljes javadalmazási rendszert, mindenképp célszerű tisztázni, hogy a szervezetben milyen elvek mentén alakítják ki azt.

2002-ben az USA-ban készített People at Work felmérés adatai szerint, melynek

során 2600 dolgozót kérdeztek meg, a megkérdezettek 51%-a mondta, hogy tisztában van vele, hogy a bére miképpen van meghatározva, szintén 51% érzi fairnek fizetését a munkatársaihoz képest, 48% gondolja úgy, hogy fair a fizetése a teljesítményéhez képest.

28% nyilatkozta, hogy őt ösztönzik a vállalati kompenzációs csomag elemei, 29% százalék mondta, hogy ha jobban dolgozik, akkor jutalmat kap. E 29% közül 90% elégedett a munkájával és mindössze 12% fontolgatja a kilépést. Míg azok közül, akiket nem jutalmaznak meg, ha jobban dolgoznak, csak 52% elégedett a munkájával és 36%

161

fontolgatja a kilépést. Érdemes megjegyezni, hogy 58% nyilatkozott úgy, hogy fontosabbnak tartja a fizetése emelését, mint a juttatások emelését.

Ezen adatok önmagukban nem sokat jelentenek, vagy időbeli, vagy területi összehasonlítás lenne szükséges ahhoz, hogy bármilyen következtetés levonható legyen. Annyi általánosan elmondható, hogy bármilyen fejlett országból származó felmérésről legyen is szó, a munkavállalók általában elégedetlenek fizetésükkel.

A felmérés adatai jól használhatók arra, hogy megállapítsuk a kompenzációs rendszer kialakításánál figyelembe veendő elveket: - meg kell találni a megfelelő egyensúlyt a bér és a béren kívüli juttatások között - jó kommunikációs rendszert kell működtetni, hogy az emberek tisztában legyenek a

fizetésük kalkulációjával - az igazságosság és méltányosság a fizetési rendszer kialakításának alapelve kell, hogy

legyen Forrás: Pay Programs: Few Emloyees See the Pay-for-Performance Connection. Compensation & Benefits Report, 2003 június, Vol. 17. No. 6.

Összefoglaló kérdések:

1. Milyen tényezők befolyásolják az ösztönzési rendszert?

2. Mik a javadalmazási rendszerek főbb típusai, mutassa őket be (előnyök, hátrányok)!

3. Mi a cafeteria rendszer, hogyan működik?

Irodalom

Armstrong, Michael – Helen Murlis (2005): Javadalmazás-menedzsment. Budapest: KJK- Kerszöv

Artner Annamária (2011): Cafeteria – a kis trükkös? Munkaügyi Szemle, 55. évf. 1. sz., 103-104.o.

Bokor Attila – Szőts-Kovács Klaudia – Csillag Sára – Bácsi Katalin – Szilas Roland (2007): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest: Aula

Ferincz Adrienn – Szabó Zsolt Roland (2012): Z generáció hatása a munkáltató szervezetekre. Munkaügyi Szemle, 56. évf, 2. sz,, 88-93.o.

Kovács Erika (2011): A cafeteria munkajogi buktatói. Munkaügyi Szemle, 55. évf. 1. sz., 37-43.o.

Poór József (szerk.) (2005): Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások. Budapest: KJK-Kerszöv

További ajánlott irodalmak

Lindner Sándor (1999): Munkakör alapú bérezés és teljesítményértékelés a gyakorlatban. Munkaügyi Szemle, július-augusztus, 20-24.o.

162

163

15. fejezet: Humán erőforrás fejlesztés

A tizenötödik fejezetben bemutatjuk: - a munkaerő-fejlesztéssel kapcsolatos fogalmakat - a képzések szükségszerűségét és céljait - a képzések elmaradásának leggyakoribb okait - a képzések folyamatát - a képzésekkel szemben támasztott legfontosabb követelményeket - a képzések egyes módszereit, külön részt szentelve a tréningnek és az e-learningnek

Napjainkban a világ egyre gyorsuló változási folyamaton, technikai fejlődésen

megy keresztül. A versenyben helytállni próbáló vállalatokban egyre inkább tudatosodik, hogy számukra kulcsfontosságú stratégiai értéket képeznek az emberi erőforrások. Az iskolarendszerű képzésben szerzett ismereteink jó alapot nyújtanak a munka világában való boldoguláshoz, ugyanakkor e tudás folyamatos bővítésére van szükség, ha a mindennapok kihívásainak meg akarunk felelni. Ezek együttes hatásának tudható be, hogy az emberi erőforrás fejlesztés (Human Resources Development, HRD) az elmúlt évtizedben meglehetősen nagy hangsúlyt nyert a humánpolitikán belül.

1. A fogalmak értelmezése

A magyar köznyelvben a képzés/továbbképzés, a fejlesztés, a tréning és az oktatás között csak árnyalatnyi a különbség, sok esetben szinonimaként használják e kifejezéseket53. Az alábbiakban összehasonlítjuk a leggyakrabban használt fogalmakat. Kulcsfontosságú dolog a fogalmak tisztázásánál – és ami még fontosabb, a használatuknál – hogy szellemi vagy fizikai foglalkoztatottakról beszélünk, ugyanis e két csoport képzési módszerei között nagy különbségek vannak.

Véleményünk szerint a képzés/továbbképzés, fejlesztés, és tréning kifejezések között meglehetősen nagy a differencia. E fogalmak általunk történő értelmezését a következő, 15.1. ábra és az 15.1. táblázat szemlélteti.

53 Fontosnak tartjuk megjegyezni, hogy a magyar nyelv esetében az értelmezést az is nehezíti, hogy ezen kifejezéseket az angol nyelvből fordítjuk, amiből félreértések adódhatnak. Míg az angolban a képzés/továbbképzésre a training kifejezést használják, mi mást értünk a tréning szó alatt, azonban a fordítások során e két fogalmat gyakran megfeleltetik egymásnak. A tréning szó használata gyakran megalapozatlan, főleg ha tanfolyamokról, munkaerő továbbképzéséről esik szó. A humán erőforrások fejlesztése (más néven személyzetfejlesztés) semmiképpen nem azonos a tréning fogalmával, lényegesen több annál.

164

15.1. ábra: A fejlesztés, képzés/továbbképzés és tréning kapcsolata

Forrás: saját szerkesztés

15.1. táblázat: A képzés/továbbképzés, fejlesztés és tréning fogalmi összehasonlítása

Képzés/Továbbképzés Fejlesztés Tréning

Résztvevők

Fizikai és szellemi dolgozók. (Ez utóbbi esetében főként a középvezetői szint alatt dolgozók, esetleg közép-vezetők).

A már középvezetői szinten lévő szellemi dolgozók, illetve a ranglétrán felfelé az utánuk következők.

Többnyire szellemi foglalkoztatottak.

Célja

Valamilyen új ismeret, képesség megszerzése, mely az adott munkafolyamat elvégzéséhez szükséges vagy azzal valamilyen szintű kapcsolatban van, továbbá a már meglévő ismeretek bővítése az adott munkakör bővülése, a technika fejlődése, a dolgozó naprakészsége, akár előléptetése következtében. Része lehet egy-egy fejlesztésnek is.

A munkavállalók meglévő készségeinek, képességeinek fejlesztése annak érdekében, hogy egyéni teljesítményük növelése végett a szervezet közös céljait még jobban meg tudják valósítani. Nem kimondottan egyéni érdek, inkább szervezeti szintű. Részei lehetnek tréningek, iskolarendszerű képzések, továbbképzések, egyéb képzések is.

Az adott munkakörhöz, munkavégzéshez, emberi kapcsolatokhoz szükséges készségek, képességek fejlesztése. Része lehet fejlesztésnek, de akár valamilyen képzésnek, továbbképzésnek is.

Időtartama Rövid és hosszú távú, pár héttől a 3-4 évig is.

Többnyire hosszú távú folyamat. Többnyire rövidtávú, max. néhány napos.

Helyszíne

Házon belüli, más néven vállalaton belüli (on-the-job) és házon kívüli, más néven vállalaton kívüli (off-the-job) képzési módszerek is alkalmasak54 pl: tanfolyamok, iskolarendszerű képzések, főiskolai diploma megszerzése.

Többnyire házon kívüli képzési módszerek alkalmasak, de vannak bizonyos házon belüli módszerek, mint pl. a manapság nagyon divatos coaching55, mely szintén kiválóan alkalmas e célra.

Házon kívüli képzési módszerek alkalmasak.

54 A házon belüli és házon kívüli képzési módszerek pontos definiálásával a képzési módszerek alfejezetben fogunk bővebben foglalkozni. 55 A fogalom értelmezésével a képzési módszerek alfejezetben fogunk bővebben foglalkozni.

165

Példa

Fizikai dolgozók esetében: egy új vagy az előző műszernél modernebb használatának megtanulása. Szellemi foglalkoztatottak esetében: a cégnél alkalmazott bérszámfejtő program elsajátítása.

Egy multinacionális cég értékesítési vezetőinek fejlesz-tése a még nagyobb céglojalitás, csapatvezetés, stb. végett.

Csapatépítő tréning, időgazdálkodási tréning, kommunikációs tréning, stb.

Forrás: saját szerkesztés

Jelen jegyzetben általában a képzés kifejezést fogjuk használni.

2. A képzések szükségszerűsége

A szervezeti munka eredményességét az alkalmazottak képzettsége, teljesítőképessége és készsége döntő módon befolyásolja és meghatározza. Ez is indokolja, hogy foglalkozni kell a dolgozók képzésével, fejlesztésével, hiszen "Egy dolog van csak, ami drágább, mint az oktatás, és ez a tudatlanság" (Soós 1997, 44-46.o.).

Napjainkban a vállalatok egyre nagyobb figyelmet szentelnek a HRD-nek, mivel olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amelyek kényszerítő erővel hatnak a vállalatokra. Ezek a hatások a következők:

A mai világpiaci helyzetben, az élesedő verseny következtében a vállalatok számára más cégekkel szemben az egyedüli versenyképes előnyt gyakran csak a képzés jelentheti. A szervezeteknek olyan alkalmazottakra van szükségük, akik naprakészebb tudással, gyorsabb felfogóképességgel, problémamegoldó-képességgel rendelkeznek, és jobban tanulnak, mint versenytársaik. Szinte semmi más nem képvisel ilyen döntő fontosságot – sem termék, sem ár, sem technológia. Az üzleti élet olyan gyorsan változik, mintha minden második vagy harmadik évben új nyelvet kellene elsajátítanunk, ily módon a cégeknek olyan alkalmazottakat kell keresniük és "kitermelniük", akik képesek a folyamatos tanulásra.

A technológiai változások felgyorsulnak, melynek következtében új és még összetettebb technológiák jelennek meg. Ezek kezeléséhez, működtetéséhez a megfelelő szakértelemre van szükség.

A munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása. A munkaerőpiac a kínált munkaerő minőségét és specializáltságát

tekintve nem olyan bőséges, hogy az egyes vállalatok speciális igényeit fedezni tudná. Sok esetben lehetünk annak tanúi, hogy egy adott munkakörhöz mindössze egy felsőfokú végzettséget kérnek, s majd a cég különféle továbbképzések, tréningek segítségével kiképezi a munkavállalót a munkakörre. Manapság ugyanis a szervezetek úgy vélik, hogy a diploma birtokosai egyfajta intelligenciaszinttel, gondolkodásmóddal, látásmóddal rendelkeznek, de speciális szaktudás kevés esetben van a „kezükben”.

A vállalati kultúra értéke megnövekedett és ezzel összhangban a kooperáció szükségessége is megerősödött.

Gyakori tulajdonosváltások. A szervezeti formák átalakulásai (pl.: outsourcing alkalmazása). Ahhoz, hogy a vállalatok ezeknek a globális változásoknak és hatásoknak

megfeleljenek tudatosan felépített képzési politikára, programokra van szükségük.

166

3. A képzések általános céljai

A továbbképzésnek, fejlesztésnek lehetővé kell tennie a szükséges új ismeretek és készségek megszerzését, a már meglévő tudás, illetve ismeretanyag bővítését, továbbá ezeknek a fejlődéshez való igazítását vagy szakmailag magasabb szintre emelését.

A személyzet képzésének, fejlesztésének a szervezeti célok adják az egyik kiinduló alapját, a másikat pedig a dolgozók céljai. Az alkalmazottak céljainak figyelembevétele teszi lehetővé annak a szempontnak az érvényesülését, hogy a foglalkoztatottak képességei, készségei, ismeretei megfeleljenek a velük szemben támasztott követelményeknek. Ilyen értelemben a fejlesztés, képzés az egyéni pályafutási céloknak a szervezeti célokkal való összehangolását, integrálását jelenti.

A képzési célok alapvetően kétféle irányultságot mutatnak. Egyrészről az alkalmazottak képzettségbeli hiányosságát próbálják megszüntetni, másrészről pedig belső (pl.: stratégiai, tulajdonosi, kulturális stb.), illetve külső, környezeti (pl.: demográfiai stb.) változásokra próbálják felkészíteni az alkalmazottakat.

Konkrét célok között szerepelhet a minőség javítása, a termelékenység növelése, a munkahelyi balesetek csökkentése, az új technológiák bevezetésére való felkészülés, de célként jelenhet meg a szervezeti rugalmasság, az alkalmazottak motivációjának, munkahelyi elégedettségüknek növelése, a fluktuáció, az ellenőrzés, a költségek csökkentése és a versenyképesség növelése.

Néhány a képzéssel elérhető előny: • biztosítja a szükséges szakember-potenciált, • a szervezet terjeszkedése és növekedése esetén gondoskodik a szükséges

szakmai-, munka-, és szervezeti kultúra közvetítéséről, • segíti a szervezeti és szakmai autonómiát, • hosszú távon segíti a rentabilitást, • képessé teszi az alkalmazottakat a speciális szervezeti munkakörök betöltésére, • kedvező hatással van a vállalat "image"-ére.

4. A képzés elmaradásának okai

Az élesedő versenyben szinte minden rendelkezésre álló erőforrást a napi feladatok megoldására koncentrálnak a vállalatok. A képzés viszont meglehetősen időigényes, hosszú – és ami talán a legfontosabb – költséges folyamat.

A képzések hatását egzakt módon szinte csak a fizikai dolgozók esetében lehet lemérni (pl.: a képzés előtt 250 db/óra volt a norma, míg a képzés után 320 db/óra lett. Ez több mint valószínű a képzésnek köszönhető). Mivel nem mindig, vagy csak nehezen lehet a képzés hatását lemérni, illetve az egyes munkaerő-fejlesztési akciók hatása sem mindig közvetlenül jelenik meg, sok esetben a szervezetek nemet mondanak ezen kiadásokra.

További ok a külső kontroll hiánya. Se társadalmi, se jogi nyomás, kivétel a munkavédelmi oktatás, nem nehezedik a vállalatokra az emberi erőforrások képzésével kapcsolatban. (Bár azt is említettük, hogy a vállalatok többségének nincs szüksége külső nyomásra ahhoz, hogy egy képzési programot beindítsanak.)

Az elmaradás oka lehet az is, ha egy szervezet nem ismeri fel, hogy mekkora a képzés jelentősége.

167

Egy bizonyos cégméret alatt és tevékenységi körben nem biztos, hogy indokolt a képzés. Nincsenek olyan munkakörök, melyek gyorsan változnának, ha pedig változnak is, oly mértékű fluktuáció van a cégnél, hogy a következő munkatársat már eleve olyan végzettséggel, képesítéssel alkalmazzák, mely a megváltozott követelményeknek eleget tesz.

5. A képzési programok folyamata

A 15.2. ábra a képzés 4 lépcsős folyamatát mutatja be, melyen látható, hogy folytonos visszacsatolás érvényesül, ily módon a képzés egy soha véget nem érő, állandó folyamatnak is tekinthető. A szakirodalom bővebb (akár 7 lépcsős) és szűkebb (3 lépcsős) modelleket is ismer. (Szerzők egyéni megítélése szerint további részekre bontják, vagy szűkítik a folyamatot). Fontos megjegyezni, hogy egy képzési program csak akkor hatékony, ha ezen lépések mind teljesülnek, illetve, ha a humán erőforrás fejlesztési, képzési terv igazodik a humánpolitikai célokhoz, és a szervezeti stratégiához, célkitűzésekhez is. Amennyiben egy képzést csak úgy „ad hoc” indítunk, bármiféle szükségletfelmérés vagy utókövetés nélkül, sikere megkérdőjelezhető lesz.

15.2. ábra: A képzés szisztematikus folyamata

Forrás: saját szerkesztés

5.1. A szükségletek felmérése

A képzési szükségletek, igények feltárásával az a célunk, hogy azonosítsuk a munkavállalók meghatározott csoportjaira vonatkozó tényleges és elvárt képességek, ismeretek közötti különbségeket. Az alapos szükségletfelmérés azért fontos, mert döntően befolyásolja a következő eredményességi tényezőket: • A képzés mennyire lesz releváns a résztvevők munkája szempontjából? • A képzés eredményeként növekszik-e a szervezet teljesítménye? • Milyen lesz a képzési program minősége? • Mérhető lesz-e és milyen módon a fejlesztés hatékonysága?

Vagyis megállapíthatjuk, hogy maga a képzés csak annyira lehet jó és sikeres, amennyire az azt megelőző szükségletfelmérés volt.

A KÉPZÉSI SZÜKSÉGLETEK FELMÉRÉSE

A KÉPZÉS MEGTERVEZÉSE

A KÉPZÉS ÉRTÉKELÉSE, UTÓKÖVETÉSE

A KÉPZÉS LEBONYOLÍTÁSA

168

Sajnálatos módon azonban nagyon sok esetben erre nem fordítanak sem időt, sem pénzt a vállalatok. Egy amerikai felmérésből az derült ki, hogy a szervetek 81%-a az alapján indít el egy képzést, tréninget, ha felmerül valamilyen probléma és azt a felettesek jelzik. A vezetőknek szóló képzések, fejlesztések esetében is mindössze a vállalatok 27%-a becsüli fel vezetőinek a képzési igényeit. (Fisher et al. 1999, 393.o.)

Egy szervezet nagyon sokféle módszert alkalmazhat, hogy a megfelelő

igényfelmérést elvégezze. Ilyen lehet például a teljesítményértékelés során kapott információk felhasználása, az AC (Assessment Centre - Értékelő Központ) megállapításainak elemzése, a humán erőforrás fejlesztési terv elemzése, vagy épp a munkakör elemzés eredményeinek vizsgálata. Emellett végezhetünk attitűdvizsgálatokat, készíthetünk egyéni vagy csoportos interjúkat, alkalmazhatunk kérdőíveket, teszteket vagy magatartás-megfigyelést. Az, hogy ezen módszerek közül melyiket választjuk nagyban függ a képzés céljától, a képzésben résztvevők munkakörétől, beosztásától, létszámától, a rendelkezésre álló időtől, stb.

A képzési igényeket három fő területen jelentkezhetnek. Lehetnek szervezeti szintű, munkaköri szintű vagy egyéni szintű igények (Fisher et al. 1999, 397-399.o.; Bakacsi et al. 2000, 292-294.o.).

Szervezeti szintű igények

Itt a környezet, stratégia, kultúra vizsgálatára kerül sor. A következő kérdést tehetjük fel: • „Összhangban lesz-e a képzés a szervezet stratégiájával, rövid és hosszú távú

céljaival, kultúrájával?” • ”Hol van a legnagyobb szükség a képzésre a szervezeten belül?” • „Melyik egység legyen az első?” • “Milyen típusú képzés alkalmazható leghatékonyabban?”

A szervezeti szintű igények elemzése a rövid és hosszú távú tervek, célok tanulmányozásával kezdődik. Esetenként szükség lehet a felsővezetéssel konzultálni a munkaerő minőségével kapcsolatos elvárásokról, a jövőbeli terveiket illetőleg. Továbbá meg kell vizsgálni azokat a trendeket, amelyek alapvetően befolyásolják a szervezet működését (pl.: ha a felsővezetés a cég egy termékét 1 vagy 2 éven belül szeretné kivonni a piacról, erre már nem éri meg nagy összegű képzést, tréninget szervezni). A szervezetelemzésnek azokra az erőforrásokra (emberi, pénzügyi, technológiai) is ki kell térnie, amelyek befolyásolják a képzési program megvalósításának kereteit.

Munkaköri szint ű igények

A szükségletelemzés második lépcsőjénél azt vizsgáljuk, hogy "Milyen ismeretek, szaktudás, végzettség, attitűd, magatartás szükséges ahhoz, hogy a különféle munkakörök feladatait hatékonyan és hozzáértéssel lehessen ellátni?" Erre a kérdésre a munkakör-elemzés tanulmányozása, megfigyelések, interjúk, csoportos beszélgetések, feladatleltár, kritikus esetek módszere alapján kaphatunk választ. Ez utóbbi két módszer hajszálpontosan megállapítja, hogy az adott munka kapcsán mely feladatokat teljesítették és melyek a munka azon pontjai, melyeket helytelenül végeztek el. E fázis végére meghatározható, hogy a képzési programnak milyen képességek fejlesztését kell célul tűznie, ezen túl pedig, hogy adott esetben milyen típusú tréningre, képzésre van szükség.

169

Egyéni szintű igények

A legalsó szint esetében azt elemezzük, hogy "Kinek milyen jellegű, és szintű képzésre van szüksége?" Továbbá fontos annak a megítélése is, hogy az adott egyén hogyan viszonyul a tanuláshoz, illetve, hogy mennyire ismeri fel azt, hogy az új ismeretek, tudás elsajátítása "közös érdek". A jól működő teljesítményértékelési rendszerek, az egyéni karrierfejlesztési tervek, Development Centerek megbízható információkat szolgáltathatnak. Fontos, hogy a képzés majdani alanyait is bevonjuk a felmérésbe, így pontosabb információkhoz jutunk. E fázis végén személyekre, illetve adott csoportokra meghatározhatók a képzési célok és területek.

A Hewlett-Packard egy statisztikai minőségellenőrző képzést tartott egy csoport

munkavállalójának. A képzés végeztével a cég azt tapasztalta, hogy a munkavállalók még sem tudják használni azokat a technikákat, melyeket a képzés során tanítottak nekik. Alapos vizsgálódás után kiderült, hogy a képzésben részesülők alapvető matematikai problémákkal küzdenek, melyeket a képzés során nem jeleztek, hiszen az túl kellemetlen lett volna rájuk nézve. A cég erre egy javítóképzést indított 500 munkavállalójának, melynek tárgya alapvető matematikai ismeretek voltak. Amennyiben helyesen végezték volna el az egyéni szintű igényfelmérést, a tréner a statisztikai minőségellenőrző képzést alapvető matematikai ismeretekkel kezdhette volna, melynek következtében mindenki többet profitálhatott volna. (Fisher et al. 1999, 399.o.)

5.2. A képzések megtervezése és lebonyolítása

Ebben a szakaszban számtalan kérdésben kell dönteni, így abban, hogy mi a képzés általános célja. Fontos a cél pontos ismertetése, a teljesítés időpontja, a cél elérésének módja. Sokszor a célkitűzések nem számszerűsíthetők, mégis annyira egzaktan kell megfogalmazni őket, amennyire csak lehet, hiszen csak az eredeti célokkal összevetve határozható meg a képzés hatékonysága.

Olyan gyakorlati dolgokról is kell itt dönteni, mint: • Melyek a konkrét tanulási célok? Milyen típusú képességeket, tudást foglal

magában a fejlesztendő terület? • A képzésben való részvétel előfeltételeinek meghatározása (gondoljunk csak az

előző példára) • Pénzügyi terv elkészítése, majd jóváhagyatása • Erőforrások biztosítása (személyi és tárgyi feltételek) • Az oktatási módszerek kiválasztása, időbeosztás megtervezése • Az értékelés módjának és ütemezésének kialakítása

Amennyiben a döntések megszülettek és a tervezési szakasz lezárult, megtörténik maga a képzés lebonyolítása.

5.3. Értékelés, utókövetés

A képzési ciklus lezáró lépése az értékelés, a képzés hatékonyságának elemzése, a résztvevők visszajelzéseinek feldolgozása. Ide tartozik az oktatók, vizsgáztatók, trénerek tapasztalatainak összegyűjtése, valamint a megszerzett tudás, új ismeret munkában való alkalmazásának vizsgálata is. Itt kell az eredményeket összesíteni és elkészíteni a szükséges javaslatokat. Sajnos a képzési folyamat ezen szakasza, csak úgy, mint a szükségletfelmérés, sokszor elmarad. A vállalatvezetők úgy vélik, hogy a képzés, tréning véget ért, s ezzel az egész folyamat lezárult.

170

A képzés hatékonysága és eredményessége sokféle szinten és időtávon mérhető. A mai gyakorlatban a legismertebb és a legszélesebb körben használt módszer egy négyszintes értékelés, mely méri a képzésben résztvevők reakcióit, elsajátított ismereteit, a megváltozott magatartást és az egyéni/szervezeti teljesítmény változását.

A képzésben résztvevők reakciói: Hogyan fogadják a programot a

résztvevők? Mik a résztvevők érzései a képzéssel kapcsolatban? Élvezték a képzést? Mit gondolnak, hasznos lesz számukra? Itt azt próbáljuk megtudni, hogy mik a résztvevők reakciói a tananyaggal, az alkalmazott módszerrel, a képzést végző személlyel kapcsolatban a képzés során és utána. A mérés eszközei általában kérdőívek, melyek kitöltésére a képzés végén, vagy az egyes szakaszok lezárása után kerül sor. Ez kiegészíthető személyes beszélgetéssel, megfigyeléssel. Célszerű az anonimitásra törekedni, mert az nagyobb hitelességet eredményez. Tisztában kell lennünk azzal, hogy ez csak a mérés kezdetét jelenti. Az, hogy a résztvevők elégedettek, érdeklődőek voltak és jól érezték magukat, még nem jelenti azt, hogy a képzés elérte valódi célját, a tanulást és a változást. Azonban gyakran a vállalatok csak eddig a pontig jutnak el, mikor értékelésről beszélnek.

A megtanult, elsajátított ismeretek, képességek szintje: Milyen területen

mélyíthették el a résztvevők ismereteiket? Hogyan változott meg szemléletük? Ehhez a mérési szinthez pontosan meg kell határozni, hogy minek az elsajátítását tűztük ki célul, meg kell határozni a mérési módszert, valamint meg kell határozni a viszonyítási alapot, amihez képest értékeljük az eredményeket. A mérési módszereket a képzés tárgyához kell igazítani. Az értékelést a képzés alatt és/vagy a képzés után lehet elvégezni. Legelterjedtebb módszerei a papír-ceruza tesztek, teljesítmény tesztek, szimulációs gyakorlatok, szóbeli vagy írásbeli beszámoló (kimondottan elméleti ismeretek esetében).

A megváltozott viselkedés, a tanulási transzfer szintje: Hogyan változott meg a munkahelyi magatartás? Ebben az esetben több forrásból is gyűjthetünk információt, úgy mint, magától az érintett személytől, kollegáitól, vezetőitől és beosztottaitól. Csak úgy, mint az előző szintnél, itt is nagyon fontos a viszonyítási alap, illetve a vizsgált időtáv. Sok esetben csak hosszabb idő után dől el, hogy történt-e tartós változás. Ez általában három hónap.

Az eredmények, az egyéni és a szervezeti teljesítmény szintjének

változása: Milyen eredményeket sikerült elérni? (pl.: mennyiség, minőség, biztonság, értékesítés, költség, nyereség, a befektetések megtérülése, stb.) Ez a szint a képzés nyomán fellépő teljesítményváltozást próbálja megragadni akár az egyén, akár a szervezet szintjén. Valójában ez a tényező – a képzésre fordított pénzek megtérülése – a leginkább érdekes a felső szintű vezetés számára.

A három utolsó szint esetében hierarchiáról beszélhetünk, hiszen amennyiben

nem történt tanulás, nem várható el, hogy a viselkedés meg fog változni, vagy ha a viselkedés nem módosult, nincs értelme eredmények méréséről beszélni (Fisher et al. 1999, 427.o.)

171

6. A képzési rendszerekkel szemben támasztott főbb követelmények

A képzésnek tervszerűnek, hatékonynak, azaz mind a 3 szakaszt (szükségletfelmérés, tervezés/lebonyolítás, értékelés) alkalmazónak kell lennie. Bármelyik szakasz elmaradása esetén a képzési program már sérül.

Egy képzési program kialakításakor fontos, hogy az alkalmazottak világosan lássák a program célját. Az emberekkel meg kell értetni, hogy az egyéni képzésük milyen módon járul hozzá a szervezeti teljesítmény növeléséhez, illetve nem elhanyagolható tény, hogy mi ebből a saját hasznuk (pl: könnyebben fogja tudni kezelni az adott gépet). Ez főként fizikai dolgozók esetében fontos. Ennek hiányában meglehet, hogy egyfajta bizalmatlanságnak, munkájukkal való elégedetlenségnek, sőt akár büntetésnek tartják a képzést a leendő „tanulók”.

A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor pontosan kell definiálni azokat az ismereteket, képességeket, magatartásváltozást, stb., amelyek elsajátítását a vállalat elvárja a képzésben részesülőktől. Ezeket a követelményeket nem elég meghatározni, fontos, hogy tudassuk is az érintettekkel az elvárásokat, illetve, hogy mily módon fogjuk értékelni a képzés hatékonyságát.

Olyan módszereket, oktatókat, helyet és időt kell választani, mely a képzésben részesülőknek elfogadható.

Az adott képzéssel összhangban lévő értékelés elvégzése és visszacsatolás a „tanulók” és a vezetés felé, hogy milyen mértékben szolgálta a képzés formája, módszere, tartalma a vállalati célok megvalósítását.

7. Képzési módszerek

A képzési módszereket két nagy csoportba sorolhatjuk: on-the-job és off-the-job módszerek.

Az on-the-job (házon vagy vállalaton belüli) módszerek szorosan a munkavégzéshez kapcsolódnak, munkahelyen, munkaidőben alkalmazzuk. Valójában minden munkavállaló, a postázó személyzetétől a vezérigazgatóig, részesül on-the-job képzésben, mikor csatlakozik a céghez.

Az off-the-job (házon vagy vállalaton kívüli) képzések során az alkalmazott teljes mértékben kiesik a termelésből, a napi munkavégzésből. A képzés a hétköznapi munkafeltételektől távol zajlik: történhet egy tréningcentrumban, főiskolán/egyetemen, de akár a vállalat egy külön helyiségében is.

7.1. „On-the-job” (házon belüli) módszerek

A teljesség igénye nélkül felsorolunk néhány ismertebb házon belüli módszert, alkalmazott technikát:

Spontán tanulás: A módszer lényege, hogy a dolgozót magára hagyják és így kénytelen maga boldogulni. Előnye, hogy jól rögzülnek a személyes tapasztalatok. Hátránya, hogy nagy a tévedések lehetősége.

Felfedező tanulás: Azon az alapszabályon alapul, hogy ha valaki maga jön rá a helyes megoldásra, akkor az mélyebben megragad. Az különbözteti meg a spontán tanulástól, hogy itt egy előre megtervezett feladat megoldásáról van szó. Annak aki megtervezi a programot, a tanuló szemszögéből kell végiggondolnia az összefüggéseket. Az oktató a tanulási folyamatot csak figyeli és rövid instrukciókat ad.

172

Utánzás: A dolgozót olyan munkatárs mellé "állítják be", aki ugyanazt a munkát végzi. Ily módon a dolgozónak lehetősége van arra, hogy ellesse a munkamozdulatokat és a különböző fogásokat. Általában betanításnál alkalmazzák ezt a módszert. Nagy hátránya, hogy a dolgozó a hibás munkamozdulatokat is elsajátítja, illetve nem tudja megismételni a nehezebbeket, mivel az oktatás a termelési folyamatban zajlik.

Demonstráció: Hasonlít az utánzáshoz, de itt egy megbízott személy ismerteti és mutatja be a teendőket. Ezután a képzésben részesülőnek lehetősége nyílik a felügyelet melletti gyakorlásra. Sok múlik azon, hogy milyen az oktató felkészültsége és képzési gyakorlata.

Betanító kézikönyvek: Ezek a könyvek utasításokat tartalmaznak, általában valamilyen új felszerelés, berendezés működéséről. Önmagában ritkán alkalmazzák, többnyire más módszer segítőeszköze.

Munkadelegálás: A vezető a saját munkájának egy részét rábízza az egyik beosztottra, aki így tapasztalatot szerez. Általában akkor alkalmazzák, ha valakit a jövőben elő kíván léptetni a vállalat.

Instrukciókon alapuló tréning: Lépésről lépésre végigveszi az adott munkafolyamat alapvető feladatait. Először össze kell írni azokat a lépéseket, melyeket az adott munka tartalmaz. Fontos a pontos sorrend. Emellett minden lépésnél fel kell sorolni a kulcsfontosságú pontokat, ha van ilyen. Ily módon a lépések megmutatják, hogy mit kell tenni, a kulcspontok pedig megmutatják, hogy hogyan kell véghezvinni és miért.

Lépések Kulcspontok

1. Indítsd el a motort! Nincs. 2. Állítsd be a vágási távolságot! Figyelmesen olvasd el a skálát, hogy megelőzd a rosszul méretezett vágást. 3. Helyezd a papírt a vágótáblára! Bizonyosodj meg róla, hogy a papír simán fekszik, hogy megakadályozd az egyenetlen vágást. Strukturált munkagyakorlat: A dolgozó egyre igényesebb munkafeladatok

elvégzésén keresztül szerzi meg a szükséges elméleti tudást és gyakorlati jártasságot. A képzés sikere a tananyag módszertani megalapozottságán van.

Körbejáratás: Ezt a módszert többnyire a magasan kvalifikált pályakezdők esetében alkalmazzák. A „tanulót” egy-egy rövidebb időszakra (pár héttől néhány hónapig) újabb és újabb munkakörbe helyezik. Ez nemcsak abban van segítségére, hogy széles ismereteket szerez a vállalat működéséről, hanem abban is segít a fiatal munkavállalónak, hogy el tudja dönteni, hogy melyik terület (pl.: pénzügy, marketing, HR, stb.) áll hozzá a legközelebb. A programok nem egységesítettek, a tanulók igényeihez, érdeklődési körükhöz, egyéni képességeikhez igazodnak. Az, hogy mennyi időt töltenek el egy-egy részlegnél nagyban függ attól, hogy milyen ütemben tanulnak (Dessler 2000, 272.o.).

Az Unilever Magyarország Kft. is alkalmazza ezt a módszert a pályakezdőknél.

Az on-the-job program keretében hosszabb időt töltenek el a különböző, de egymással üzletileg szorosan összefüggő területeken.

Forrás: Pályakezdők a multiknál, Humán Fókusz 1999. 9. sz. 12-13.o.

173

Mentorálás: A mentorálás tudatosan létrehozott kapcsolat két ember között, amely mindkét partner fejlődését célozza. A szereplők új készségeket sajátítanak el, és a meglévőket továbbfejlesztik. A mentorálás célja a beillesztési folyamat és a fejlődés segítése a szervezeti szükségletek, célok és az egyéni fejlődési potenciálok, érdeklődések optimális szintű összehangolásával, valamint a felhalmozódott tapasztalati tudás átadása a következő „nemzedék” számára, tudatos utánpótlásnevelés (Szatmáriné 2001). A mentorálás sikeréhez elengedhetetlenül fontos, hogy a mentor és a mentorált között bizalmi viszony alakuljon ki.

Coaching: „A vezető feladatai közül a célokat kitűző, elvárásokat meghatározó, teljesítményértékelő, motiváló funkciókat is magában foglaló, általában a vezető és beosztottja között történő, sajátos kommunikációs módszerrel vezetett beszélgetés.”56 Sok tekintetben hasonló a mentoráláshoz, de attól intenzívebb támogatást kapnak a résztvevők a személyes fejlődésükhöz. Ebben az esetben a fejlesztés hosszabb időn keresztül, személyes találkozások és beszélgetések során történik. Jellegzetessége, hogy kizárólag az adott dolgozó egyéni sajátosságaira fókuszál. Ennek a vezetői beszélgetésnek alapvető funkciója, hogy hozzásegítse az egyént saját céljai felismeréséhez, megfogalmazásához, megvalósításához. A fogalom a ’80-as években a sportpszichológiából került az üzleti életbe (Pinterics 2001). Fontos, hogy különbséget tegyünk a coaching és a vezetői készségfejlesztés között. A coaching egyéni, míg a vezetői készségfejlesztés csoportos foglalkozás. Sokszor a coachingot a vezetői képességfejlesztés után csak második eszközként alkalmazzák. Míg a coaching alapját a vezető munka közbeni magatartása szolgáltatja, s ez kerül elemzésre, addig a csoportos tréningek előzetesen meghatározott tematika alapján a vezetői magatartás szemléletével és módszertanával foglalkoznak57. A coaching sokféle formában és tartalommal valósulhat meg. Időtartama függ a fajtájától, jellemzően minimum 3 hónapig tart, de abban az esetben, ha átfogó fejlesztési célokat határoznak meg, akkor 6 hónaptól 1 évig terjedő időszakban zajlik a fejlesztés.

7.2. „Off-the-job” (házon kívüli) módszerek

Felsőfokú végzettséget adó képzések, tanfolyamok: Ide az iskolarendszerű képzések (főiskolai, egyetemi, tanfolyami képzések) tartoznak, melyek a néhány hetes elfoglaltságtól a több évig tartó tanulásig terjedhetnek. Manapság a gazdasági életben a legelterjedtebb képzés az MBA kurzus. Ennek a meglehetősen költséges képzési fajtának az előnyeit kimondottan felsőbb vezetők, több éves szakmai tapasztalattal, nyelvtudással rendelkező munkavállalók élvezhetik.

Konferenciák, tanulmányutak: Ezek többnyire rövidebb 1-5 napos rendezvények, melyeken az adott szakma képviselői vesznek részt, ezáltal kiváló lehetőség nyílik arra, hogy tapasztalatokat cseréljenek a résztvevők.

Audiovizuális eszközök (filmek, videokazetták): Ezek az eszközök többnyire más módszerek kiegészítő elemei, eszközei lehetnek pl.: egy előadásé, tréningé.

A Ford Motors olyan videofilmeket vetít az értékesítőinek, melyeken bizonyos

problémákat és azokra a különböző megoldási lehetőségeket szimulálják (Dessler 2000, 262.o.)

56 Szavakból szőtt szisztéma. A coaching Letöltés helye: www.menedzsmentforum.hu Letöltés ideje: 2002.02.22. 57 Egy igényes fejlesztési eszköz: coaching. Munkaügyi Szemle. 2002. május 3.o.

174

Szimulációs képzés: A képzés a munkavégzés helyétől távol zajlik, egy speciálisan szimulált eszközön, amit a „tanuló” a napi munkája során fog használni. Többnyire akkor alkalmazzák ezt a fajta tréninget, ha túl költséges és veszélyes lenne az eredeti készüléken, berendezésen gyakorolni. (Gondoljunk csak a pilótákra.) (Dessler 2000, 263.o.; Mondy et al. 1999, 266.o.)

Tréningek: „A tréning néhány napos, többnyire bentlakásos formában megszervezett koncentrált és strukturált képzési forma”(Bakacsi et al 2000, 300.o.). Napjainkban bizonyos tréningek sok esetben mindössze egy napot igényelnek, melyeket akár az adott vállalatnál is lebonyolíthatunk. Ez többnyire attól függ, hogy a vállalat rendelkezik-e a szükséges eszközökkel, úgy, mint zajtól elszigetelt tanterem, különböző technikai eszközök, stb. A tréningek általában a résztvevők valamilyen képességét, készségét, attitűdjét, magatartását fejlesztik. (A tréningek nagy népszerűségnek örvendenek, számtalan formájuk van, ezért e formát külön alfejezetben bővebben is ismertetjük.)

Számítógép alapú képzések: A választék meglehetősen széles: az egyszerű számítógépes programoktól egészen a bonyolultabb, multimédiás programokig. A „tanulók” egyéni ütemterv és tudásszint szerint haladhatnak a tananyaggal.

Videokonferenciák:

A Mercedes-Benz AG már évek óta alkalmaz videokonferencia-technikát a szervíz területén dolgozó alkalmazottak képzésére. A programot, mely az AKUBIS (személyautóügyfél-orientált szélessávú információs rendszer német kifejezés rövidítése) névre hallgat, már több ízben továbbfejlesztették. A továbbfejlesztés egyik célja az volt, hogy a PC-ken bonyolított videokonferenciák és távmegbeszélések alkalmazását bővítse a vállalat. Erre különösen nagy szükség van az olyan nagy projektek esetében, mint amilyen például az USA-beli Alabamában felépített autógyár üzem. A számítógépes szemináriumokkal kapcsolatban az egyik legnagyobb probléma az, hogy a résztvevők szakképzettsége és ismeretei meglehetősen heterogének. Az alapismeretek közös szintre hozását a Mercedesnél úgy biztosítják, hogy a szeminárium előtt mindenki multimédia-programokkal szerzi meg a szükséges ismereteket vagy a munkahelyén, vagy a vállalat stuttgarti oktatási központjában. Ez az önálló felkészülés lehetővé teszi, hogy mindenki csak a számára fontos vagy új részeket tanulja meg. (Enyedi 1996, 94.o.)

Programozott tanulás: A programozott tanulás során a tanulót könyv vagy

számítógépes program vezeti végig a tananyagon. Több választási lehetősége van a tanulónak. Miután választott, a válasz helyességéről meg tud győződni. A számítógépes program előnye a papír alapúval szemben, hogy amennyiben a válasz helytelen, általában nem tud tovább lépni. (Mondy et al. 1999, 269-270.o.)

E-learning: Itt egy újabb fogalom, amit csakúgy, mint a PR-t, nem lehet „magyarosan” lefordítani. Míg Amerikában a cégek a tréning kiadásoknak már 60%-át fordítják e-learningre, addig egy nagy tanácsadó cég, az Arthur Andersen felmérése szerint Európa fejlettebb országaiban is jóformán csak nyelvtanításra és számítógépes oktatásra használják a módszert, meglehetősen kis – 10% alatti – arányban58. Az informatika fejlődésével azonban az e-learning is hamarosan az e-mail „sorsára jut”, vélik az amerikai szakemberek. (Mivel az e-learning napjaink egyik legmodernebb, legtöbb kérdést felvető képzési formája, ezért ezt külön alfejezetben tárgyaljuk.)

58 Tarnai Balázs: Képezd magad on-line Letöltés helye: www.managerforum.hu Letöltés ideje: 2001.05.21.

175

8. A tréningr ől bővebben

8.1. Tréning módszerek

A tréningeket általában az alábbi módszerek (teljesség igénye nélkül) kombinációjából állítják össze az adott képzési célokkal és az egyén/csoport adottságaival összhangban:

Előadások: Ebben az esetben az oktató egy előre felépített, megtervezett ismeretanyagot prezentál a hallgatóság előtt, akik az előadás passzív szereplői. A tanulók kérdéseinek megválaszolására, a hallottak megvitatására, a bővebb elmélyedésre nincs vagy csak korlátozott mértékben van lehetőség. A módszer nagy hiányossága, hogy nincs mód az egyéni különbségek kezelésére.

Üzleti játékok: E képzési módszer eredete a háborús stratégiai játékoktól származtatható. Olyan játékról van szó, amely a tanulót egy elképzelt, szimulált szervezet bizonyos posztjára helyezi. A "játék" során a tanulónak döntéseket kell hoznia, mely döntésekkel és azok következményeivel a későbbiek során szembesülnie kell. A "játék" elemzéssel zárul, ahol a meghozott döntéseket a résztvevők megvitatják.

Esettanulmányok: Az esettanulmányok egy valós probléma leírására és annak elemzésére alkalmasak. A tanulók általában egy jelentést kapnak, mely a szervezet problémáit ismerteti. Ezek az esettanulmányok többnyire olyan témákat dolgoznak fel, melyeket nehéz koncentráltan előidézni. A tanulók először a saját, egyéni véleményüket, álláspontjukat, stratégiájukat alakítják ki, majd ezt csoportosan is megvitatják. Ezután az eltérő álláspontokat egyeztetik és végül egy egységes, közös cselekvési programot alakítanak ki.

Szerepjátékok: Az üzleti játékhoz hasonlóan a tanulónak itt is egy szerepet kell eljátszania, de itt a viselkedésen van a hangsúly. Ez a módszer alapvetően az interperszonális képességek fejlesztésére irányul. A szerepjátékok során olyan szituációt szimulálnak, ahol két vagy több ember interakciója jön létre, valamilyen konfliktust hordozó helyzetben. A szituációkat általában úgy választják ki, hogy azok olyan helyzetek legyenek, melyekkel a tanuló a mindennapos munkavégzés közben szembesülhet. Bevett szokás, hogy videofelvételt készítenek a szerepjátékokról, ami visszacsatolásra szolgál.

Szimulációk: A szimuláció során arra kell törekedni, hogy a leghitelesebben teremtsünk olyan körülményeket és történéseket, melyek a munkahelyen gyakran előfordulnak. Sok esetben az esettanulmányok és szerepjátékok valamilyen kombinációjáról van szó. Nagy előnye, hogy reprodukálható, a munkavégzés egyes fázisai a tanulási sebességhez igazíthatók. Hátránya, hogy nagyon költséges.

Csoportos gyakorlatok: A gyakorlat során a csoport vezetője egy problémát, konfliktust vet fel. A csoporttagok megvitatják a problémát és együttesen hozzák meg a döntést és dolgozzák ki a lehetséges cselekvési programot. Ezek a gyakorlatok leggyakrabban a csoportépítést, interakciós képességek fejlesztését szolgálják. (Kiss 1994, 28.o.)

8.2. „Indoor” és „outdoor” tréningek

A tréningeket annak alapján is csoportosíthatjuk, hogy az hol bonyolódik le: beszélhetünk „tantermi”, azaz indoor tréningekről, illetve a szabadban kivitelezett, többségében ügyességi, túlélésre összpontosító elemeket tartalmazó outdoor tréningekről.

176

Az indoor tréningek számtalan területet érinthetnek, álljon itt néhány példa a tréningpiac kínálatából: Interjútechnikai készségfejlesztő tréning Csapatépítés és együttműködési készségfejlesztő program Hatékony kommunikációt fejlesztő tréning Attitűd és személyiségfejlesztés Vezetői készségfejlesztő tréning Prezentációs készségeket fejlesztő program Konfliktuselmélet és konfliktusmegoldás program Értékesítési tréning

Forrás: www.allas.lap.hu Az outdoor tréning másnéven "Kihívásprogram", "Kalandprogram", "Túlélő

tréning". Mára már egy valamire való cégnek el kell tudnia mondani magáról, hogy már alkalmazta, azonban még mindig találkozhatunk olyan esetekkel, ahol a megbízó nincs pontosan tisztában azzal, mire is kéri fel a szolgáltató céget, amikor ilyen jellegű tréninget rendel59. Több esetben kiderült már, hogy miközben a résztvevők egy játékos, közös hétvégére számítanak, meglepődve tapasztalják, hogy számukra érthetetlen és felesleges feladatokkal, értékelő-és feldolgozóblokkokkal szembesülnek.

Ezeknek a tréningeknek is több fajtájuk van. Először Amerikában, majd

Európában terjedtek el. Magyarországon a rendszerváltást követően jelentek meg az első outdoor elemek a tréningekben. Nálunk a leggyakoribb a terepen kivitelezett outdoor tréning, melynek során a résztvevők a legkülönbözőbb feladatokat végzik el, úgy, mint vadvízi evezés, sziklamászás, kanyoning, paintball-háború, kötélhídépítés, kunyhóépítés, íjászverseny, lovagi torna, de akár lehet ez egy filmforgatás is. Gyulai Tibor (Poziteam Tréning Tanácsadó Kft., ügyvezető) szerint az outdoor tréningek hirtelen térhódításának az oka az, hogy "A rutinos résztvevők számára az indoor tréningek három-négy alkalom után unalmassá és kiszámíthatóvá válnak, s ily módon pontosan a lényeg vész el: az, hogy a résztvevők természetesen viselkedjenek. Ha azonban az ilyen rendezvényeket kiviszik a szabadba, akkor az előre megtervezett helyzetekben a szereplők saját élményeiket dolgozzák fel és elemzik a trénerek közreműködésével.”60 Ezek a tréningek lehetőséget adnak az önismeretre, képességeink felmérésére, mások megismerésére. A játék során a résztvevők a mindennapos, jól bevált panelektől távol vannak, és kénytelenek önmagukat adni. Fontos, hogy olyan helyzetek elé kell állítani a résztvevőket, hogy maguk vonhassanak le következtetéseket.

9. Az e-learningről bővebben

Az e-learning jelenti egyrészt az oktatási anyag – így közvetve a tudás – átvitelét az Interneten vagy intraneten keresztül, tehát a technológiát, ami lehetővé teszi mindezt. Jelenti azonban magát a tudásanyagot is, ami – az új webes környezetbe áthelyezve – mindenféleképpen egy új kontextust, új környezetet kap, ami az addigiaktól – az osztálytermektől, tankönyvektől – eltérő prezentációt igényel és egészen új lehetőségeket nyújt. Összességében véve az e-learning a tradicionális oktatási módszerek, valamint az Internet nyújtotta új lehetőségek találkozása, a képzés egy új, hatékony, habár (különösen Európában) még

59 Balázs Kornél-Rozsnyai Gábor: Komfortzónán kívül – Outdoor tréningek felszálló ágban. Letöltés helye: www.menedzsmentforum.hu. Letöltés ideje: 2002.02.12. 60 Bálint Viktor: Tűzön-vízen –Tréning a szabadban. Figyelő, 2000. 05. 18-24. sz. 61.o.

177

gyerekcipőben járó módszere. Gyakorlatilag nem jelent mást, mint egy multimédiás és interaktív elemekből felépített tananyaggal történő oktatást, mely bárki számára lehetővé teszi, hogy saját számítógépe előtt ülve ellenőrzött és támogatott környezetben, rugalmas ütemezésben ismereteket sajátíthasson el. Nagyot téved az, aki azt hiszi, hogy ez nem más, mint a már meglévő hagyományos anyagok Internetre adaptálása. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy nem annyira új keletű az e-learning, mint azt egyesek gondolják. A tengerentúlon, Nagy-Britanniában és Ausztráliában a különböző felsőoktatási szervezetek már régóta bonyolítanak levelező, illetve távoktatási programokat televíziós kapcsolat segítségével.

9.1. Az e-learning előnyei

Rugalmasság, elérhetőség, kényelem: A felhasználó bármikor kényelmesen, saját időbeosztása szerint haladhat az anyagban.

Költséghatékonyság: Nincs szükség az anyagok terjesztésére – a webes környezet egyszeri költségén kívül – nincsenek utazási és szállás költségek, kevesebb hasznos munkaidő esik ki. Fontos azonban megjegyezni, hogy az e-learninget bevezető vállalat képzési költségei nem biztos, hogy csökkennek, viszont több ember számára tud a szervezet képzést biztosítani. Nemzetközi tapasztalatok alapján az e-learning bevezetésének első évében kb. 20%-os a képzésekre fordított költségnövekedés, amit a következő években 50-60%-os költségcsökkenés követ.61

Könnyen frissíthető: Elég az anyagot egyszer frissíteni, nincsenek újranyomási, szállítási költségek (mint pl. a könyveknél), ugyanakkor a változás mindenhol azonnal megjelenik.

Személyre szabottság: Megfelelő tartalmi és technikai háttérrel, ill. előkészítés után lehetővé válik az, hogy mindenki a neki leginkább megfelelő anyagot kapja, a neki megfelelő formában és mennyiségben. A rendszer ezután folyamatosan nyomon tudja követni a tanuló előrehaladását a tananyagban, miközben gyakorlatokat és egyéb ismertanyagokat is javasolhat. Sajnálatos azonban, hogy jelenleg még nagyon kevés e-learning program kínál testre szabási lehetőségeket, vagy ha kínál is, akkor csak meglehetősen korlátozottan. Természetesen a fejlesztés folyamatos, így újabb és újabb megoldások születnek.

Hozzáférhetőség: A programok, bármikor, bárhonnan hozzáférhetőek és egy igazán hatékony technológiai háttérrel a napi munkában is hasznos és azonnal hasznosítható tudásanyagot adnak át.

Tervezhetőség: Az e-learning oktatásszervezési módszerei hosszú távon is tervezhető vállalati oktatáspolitikát tesznek lehetővé.

9.2. Az e-learning típusai

Az e-learning esetén az időbeliségtől függően megkülönböztetünk szinkron és aszinkron módszert.

A szinkron módszer esetén fennáll az egyidejűség, azaz a tanuló és az „oktató” egyszerre tartózkodik a virtuális térben, így a tanulás tempója előre megszabott. A szinkron e-learning módszer gyakorlatilag nem más, mint egy virtuális osztályterem, ahol a tanulók és a tréner (’netcoach’/’e-coach’/’netmentor’) egyszerre vannak jelen. A ’e-coach’ feladata, hogy a felhasználót gyakorlati tanácsokkal segítse, és hogy megbízható visszacsatolásokat adjon. Különböző telekommunikációs eszközöket, mint például hang- és videokonferencia, közös

61 Orlovácz Péter: E-learning a vállalati folyamatokban. Letöltés helye: www.managerforum.hu Letöltés ideje: 2001.03.21.

178

rajztábla stb. használnak a kommunikálásra, miközben a hallgatók követhetik az oktató vázlatait, rajzait, a megjelenő videorészleteket. Ily módon azonnal megbeszélhetik a kérdéses részeket (a résztvevőknek nagyobb interaktivitást biztosít ez a módszer). A szinkronitás miatt viszont elvész az e-learning lényege, hogy bármikor elérhető legyen a képzés, rugalmas, egyéni tempóban, továbbá itt már egy csoporttól, illetve oktatótól is függ az oktatás menete, s háttérbe szorul a személyre szabás.

Az aszinkron e-learning módszer – ellentétben a szinkron módszerrel – mindazokat az előnyöket nyújtja, amit az e-learningtől elvárunk. Ebben az esetben már egy viszonylag olcsóbb számítógép is „megteszi”, nincs szükség erőteljesebb multimédiás számítógépre, se szélessávú kapcsolatra. A tananyagok nem feltételeznek „élő” kapcsolatot, mindenki akkor, olyan sebességgel, olyan mélységben és aprólékosan dolgozhatja fel őket, ahogy számára a leginkább kedvező. Természetesen hátrányok itt is jelentkeznek, mivel nincs meg az azonnali visszacsatolás, ezért a tartalommal, annak szerkezetével, rugalmasságával szemben sokkal magasabbak a követelmények.

9.3. Az e-learning előnyei és hátrányai

Az első e-learning alkalmazások a számítástechnika különböző témaköreiben jelentek meg. Egy idő után ez a piac természetes módon egyre inkább telítődött, s ily módon az e-learning szolgáltatók próbáltak újabb területek felé nyitni. Így jöttek létre a számviteli, pénzügyi, műszaki, jogi, IT és egyéb üzleti képességeket, mint például tárgyalástechnikát fejlesztő alkalmazások. Azonban a tanulás nem csak információ, ismeret átadásából, feldolgozásából és tudássá alakításából áll, hanem olyan képességek, készségek, gondolkodásmódok átadásából is, amelyek nem nélkülözhetik a személyes kontaktust. Véleményünk szerint az emberi kapcsolat nagyon fontos, és hiába alkalmazzuk a legmodernebb telekommunikációs eszközöket, ennek az élménynek csak töredékét vagyunk képesek elérni. Mindazonáltal a legtöbb tanulási folyamat nem gépesíthető, s nem is célszerű teljes mértékben erre törekedni. Az emberek többsége igényli, hogy szemtől szembe, folyamatos visszajelzést, értékelést, egy biztató szót, dicséretet kapjon teljesítményéről, míg az e-learning mindössze az eltelt időről és a megtanultakról tud százalékos formában kimutatást adni, ami sok embernek kevés. A szakértő visszajelzése, értékelése mellett nagyon fontos a tanulóközösség véleménye, a különböző álláspontok megismerése, megvitatása és feldolgozása is.

Tehát az e-learning sem használható mindenre, vagy legalábbis nem hatásosan. Vagyis arra kérdésre, hogy az e-learning kiválthatja-e a hagyományos képzést, egyértelmű nem a válasz. Sokkal inkább kiegészíti azt. Úgy gondoljuk, hogy Magyarországon még jó pár évnek el kell telnie ahhoz, hogy a nagyvállalatok úgy alkalmazzák és használják az e-learning adta lehetőségeket, mint a hagyományos képzés formáit.

Összefoglaló kérdések:

1. Ismertesse a legfontosabb humán erőforrás fejlesztéssel kapcsolatos fogalmakat!

2. Mik lehetnek egy képzési program általános céljai?

179

3. Milyen főbb elemekből épül fel egy képzési program?

4. Ismertesse a képzési igényfelmérés 3 szakaszát!

5. Ismertesse az értékelési módszer négy lépését!

6. A képzési módszereket milyen két nagy csoportba tudjuk sorolni? Mutasson be egy-egy példát mindkettőre!

Irodalom

Bakacsi Gyula – Bokor Attila – Császár Csaba – Gelei András – Kováts Klaudia – Takács Sándor (2000): Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Budapest: KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.

Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, Florida International University,

Enyedi István (1996): Multimédia a vállalati oktatásban. Humánpolitikai Szemle, 9. sz. 94.o.

Fisher, Cynthia D. – Lyle F. Schoenfeldt – James B. Shaw (1999): Human Resource Management. Boston, MA: Houghton Mifflin Co.

Kiss Pál István (1994): Humán erőforrás menedzsment. II. kötet, Gödöllő: Emberi Erőforrások Fejlesztése Alapítvány

Mondy, R. Wayne – Robert M. Noe – Shane R. Premeaux (1999): Human Resource Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall

Pinterics Judit (2001): Coaching. A legújabb menedzsment trend. Alkalmazott Pszichológia III. évf. 4. sz. 2001, 63-72.o.

Soós Béla (1997): Tanulás, képzés, továbbképzés a gazdálkodó szervezeteken belül. Emberi erőforrás menedzsment módszertani füzetek, 5-6. sz., 44-46.o.

Szatmáriné Dr. Balogh Mária (2001): A mentori rendszer a munkahelyi beilleszkedés és a személyzetfejlesztés szolgálatában. Munkaügyi Szemle, 11.sz., 13.o.

180

181

16. fejezet: Az e-HRM62: humán erőforrás menedzsment az információs társadalomban

A tizenhatodik fejezetben megismertetjük az olvasóval: - az információs társadalom és a humán erőforrás menedzsment lehetséges kapcsolódási pontjait: hogyan képes használni az emberi erőforrás menedzsment az informatika, az internet biztosította lehetőségeket - milyen kihívásokat és veszélyeket jelent az eHRM a humán erőforrással foglalkozó szakemberek számára

1. Az információs társadalom63: a humán erőforrás menedzsment új környezete

Az elmúlt évek vállalati menedzsment folyamatainak egyik mozgatórugója az információ - technológia (IT)64, ami átalakítja a vállalat értéktermelő folyamatait. Ennek következtében napjainkban az e-business, az elektronikus kereskedelem lett a vállalati siker egyik fontos tényezője (Bőgel 2000).

Ezen új IT megoldások természetesen nem kerülték el a személyügyi tevékenységet sem. Egyrészt először Amerikában, majd Európában is kialakult az “online munkaerőpiac” ami alatt olyan webhelyek összességét értjük, ahol a munkavállalók és a munkaadók az információ-technológiai (IT) megoldásokat felhasználva keresnek állást, munkalehetőséget, illetve új munkatársakat. Másrészt egyre több szervezet használ a világon humán erőforrás menedzselést támogató informatikai rendszereket. Az online munkaerőpiac szereplőinek (munkaadóknak és munkavállalóknak egyaránt) új módszereket és technikákat kell elsajátítani, új készségeket (pl.: digitális írástudás) kell fejleszteni a versenyképességük megőrzése érdekében.

Az informatikai, telekommunikációs és médiatechnológia fejlődésének sebessége az elmúlt években lényegesen gyorsabb volt a fejlett társadalmakban, mint az eddig tapasztalható műszaki-tudományos eredmények fejlődési sebessége. A fejlődés gyorsaságát jól példázza, hogy amíg a rádiózás 38 év alatt érte el az 50 milliós hallgatói küszöböt, a TV-zés már 13 év alatt érte el ezt az 50 milliós nagyságot és az internet – ami 1994 óta terjed a világon – az 50 milliós „álomhatárt” 4 év alatt lépte át (Gloor 2000). A technikai, technológiai fejlődést figyelemreméltóan gyors alkalmazás követi az üzleti szférában és a fogyasztók körében. Ennek a fejlődésnek társadalmi mértékű változásait információs társadalomnak hívja a szakirodalom.

62 A Hewitt Inside tanácsadó szerint az e-HR rendszer a hagyományos EEIR-től (emberi erőforrás információs rendszer) abban különbözik, hogy lehetővé teszi az önkiszolgálást (1) hálózati megoldásra épül (2) egyéni interfészeket tartalmaz (3) célzatosan publikált tartalmakat tesznek rajta közzé humán erőforrás témában (4) és alkalmas tranzakciók kezdeményezésére, lebonyolítására. 63 Információs társadalom kifejezés helyett tudásalapú társadalom kifejezés is használatos. 64 Információ-technológia (IT): olyan számítástechnikai megoldások összessége, melyek hálózati és kommunikációs eljárásokra és számítógép hálózatokra épülnek. Napjainkban az informatikai folyóiratokban az infokommunikációs-technológia (ICT) fogalmával is találkozhatunk, mely utal az információ-technológiai ipar és média ipar konvergenciájára.

182

Egyes kutatók szerint az információs társadalom kialakulása a IV. információs

robbanáshoz köthető, melyek sorrendben a következők voltak (Tattay 2003): • Az első információs forradalom a beszéd kialakulása volt, • A második információs forradalom az írás és írásbeliség kialakulása, • A harmadik információs forradalmat a könyvnyomtatás reprezentálta, • A negyedik információs forradalom a nyilvános internetes hálózatokhoz

köthető.

1.1. Az információs társadalom gazdasága

Az információs társadalom szakkifejezés a japán Yoneji Masuda professzortól származik 1980-as évekből (Tattay 2003). Az információs társadalom részletes ismertetésével, annak különböző alrendszereivel (gazdasági, társadalmi, kulturális) először Manuel Castells foglalkozott a ’90-es években. Az információs társadalomról Castells (1996) szerint gazdasági szempontból összességében akkor beszélhetünk, amikor az információ képzése (termelése, feldolgozása, és forgalmazása) már alapvető forrása:

• a termelésnek, • a termelékenységnek • a versenyképességnek • a hatalomnak. Az információs társadalom különbözik az ipari társadalomtól a domináns

erőforrások, inputok tekintetében is, mely különbségeket a 16.1. táblázat szemlélteti. 16.1. táblázat: Az ipari társadalom és az információs társadalom domináns erőforrásai

Az ipari társadalom domináns erőforrásai

Információs társadalom domináns erőforrásai

Alapanyag, nyersanyag Technológia szabadalom, licensz, know-how, K+F

Pénztőke Vállalkozói tőke információs, kapcsolati, bizalmi és anyagi

Szakképzett munkaerő Tudástőke szakképzettség, gyakorlat, emberi készségek

Forrás: saját szerkesztés Elbert et al. 2000, 24.o. alapján A táblázatból is kitűnik, hogy a szakképzett munkaerő az információs

társadalomban szükséges, de nem elégséges feltétele a versenyképességnek. A munkatársak tudástőkéjének minden vertikumára szükség van. A szakképzettség mellett a hálózat alapú szervezetekben a kompetencia és a csapatmunka, az innovációhoz szükséges kreativitás, a folyamatosan változó gazdasági, társadalmi és technológiai környezetben a megújulási készség, a kapcsolati és bizalmi tőke kiaknázásához a kommunikációs készség és a lojalitás szerepe felértékelődött.

183

EMBER – digitális írástudás

ESZKÖZ – digitális infrastruktúra

TARTALOM - digitalizált információk

Andrew Grant szerint – aki a világ talán egyik legnagyobb tanácsadó cégének, a TMP Worldwide-nak európai vezérigazgatója – mára a cégeknek a legfontosabb tőkéje az emberi tőke, míg korábban a gyártóberendezéseké, a technológiáé és a marketingé volt a főszerep. Véleménye szerint nem olyan régen tehát még azok az emberek voltak kulcspozícióban, akik a folyamatokat menedzselték. Ma viszont azokért folyik a harc, akik a humán erőforrásokat a legjobban tudják kihasználni, tehát az emberekkel tudnak bánni, őket tudják menedzselni. Andrew Grant szerint az új gazdaság egyik jellemzője, hogy a korábbinál sokkal laposabb a vállalati hierarchia, jóval kevésbé bürokratikus, tekintélyelvű a szervezet. Ebből következően a vállalati kultúra jóval demokratikusabb. A karrier utak nem annyira az életkortól, mint inkább a tapasztalattól és a hozzáértéstől (összefoglalóan kompetencia) függnek. A ma menedzserének tehát ennek megfelelő vezetői adottságokkal kell rendelkeznie.

Forrás: Népszabadság 2000. május 21.

1.2. Az információs társadalom három alappillére: ember, eszköz, tartalom

Az információs társadalom kialakulásának és fejlődésének motorja az információs technológia, melyet alapvetően a gazdasági szereplők birtokolnak, azonban a harmonikus fejlődéshez szükség van a kormányzati és a civil szférának is megismerni és alkalmazni az információs infrastruktúrát. Az információs társadalomban a siker a következő három tényező komplex egységén múlik: ez az ember, az eszköz és a tartalom.

16.1. ábra: Az információs társadalom digitális pillérei

Forrás: saját szerkesztés Castells (1996) alapján E három tényező alakulása alapvetően meghatározza egy információs

társadalom fejlettségét. Mindhárom tényező együttes megléte és összhangja teremthet permanens fejlődést. Bármely tényező fejlesztésének elmaradása vagy valamely tényező sikeres bevezetése nem elég a fejlődéshez.

Ebben a fogalomrendszerben az „ember” (informatikai aspektusban a user) fogalma alatt a digitális írástudással, az információ feldolgozó készséggel rendelkező felhasználót értjük, akik képesek az informatikai rendszerek használatára, a technológiáikban rejlő lehetőségek kiaknázására. Az „eszköz” fogalma alatt a számítástechnikai eljárások, programok, és informatikai berendezések összességét (általában a digitális infrastruktúra egészét) értjük, mely mikro- és makroszinten is jelen van: megteremti az információs társadalom „online környezet”-ét. Ide soroljuk a munkahelyi asztalon lévő PC-ket, az e-mail klienseket,

184

a szervezet egészét átható intranet rendszereket, a szervereket, és a szélessávú optikai kábeleket is. A „tartalom” fogalma alatt az adott társadalom tagjainak nyelvén elérhető (feldolgozott és hozzáférhető) elektronikus tudásbázist értjük, mely magában foglalja a szervezetek, cégek magánszemélyek, hivatalok adatvagyonát, és a mindenki számára hozzáférhető online tartalmakat.

Összefoglalóan elmondhatjuk, hogy az információs társadalomban az egyik alapvető értékhordozó maga az ember. Az információs társadalom küszöbén az emberi tőke értékelése komplexebb feladat, mint az ipari társadalom munkaerő költség – hozam számítása, vagy az emberi tőkébe való beruházás megtérülésének kiszámítása a mikroökonómiában jól ismert jelenérték számítással. A gazdasági Nobel-díjas Th. W. Schultz „Beruházás az emberi tőkébe” című könyvéből vett hasonlatát adaptálva az információs társadalomban az emberek nem a részvények által válnak tőkéssé mint a „mesében”, hanem a bennünk felhalmozódó humán beruházás gazdasági értékétől (Schultz 1983).

2. Internetes alkalmazások a munka világában

Az informatikai fejlődés a hétköznapokban elsősorban az internet terjedéséhez köthető: a cégek, szervezetek honlapokat fejlesztettek, kormányzati weboldalak nyíltak, sőt magánszemélyek is saját weboldalakat készítenek magukról. Egyre több szolgáltatás költözik fel az internetre: online szótárakat, menetrendeket, tudományos adatbázisokat érhetünk el akár a munkahelyünkről, akár otthonunkból. Az internetes alkalmazások a munka világát is meghódították: a technológia terjedése mind nemzetközi, mind munkaerő-piaci, mind vállalati környezetben megfigyelhető (Korponay 2002). A leglátványosabb fejlődés a toborzásban tapasztalható. Az alábbi három példa a változások irányait szemlélteti:

2.1. Internetes alkalmazás nemzetközi környezetben

A monster.com a világ egyik legnagyobb online karrier oldala. 2007 elején a világ 36 országában (2004-ben még csak 20 országban) szolgáltatott karrier információkat angolul, németül és franciául. A monster.com oldalain karrier tanácsok, önéletrajz minták, állásajánlatok találhatók (pl.: Angliában 2007 januárjában több mint 75 ezer, Franciaországban több mint 29 ezer, Olaszországban pedig több mint 28 ezer állásajánlat közül lehetett válogatni) országonként összegyűjtve. Egy-egy országon belül pedig egy kulcsszavas kereső segítségével tovább szűkíthetjük az állásajánlatokat.

185

16.2. ábra: A monster.com nyitó oldala

Az ábrán jól látható, hogy a nemzetközi honlapon keresztül különböző országok virtuális munkaerőpiacára tudnak belépni a Monster felhasználói. A monster.com oldalain az internet interaktivitását kihasználva a cégek és szervezetek egy regisztrációt követően saját maguk is feltölthetik az álláshirdetéseiket, azt az interneten keresztül önállóan, a nap 24 órájában menedzselhetik. Az álláslehetőségek a feltöltés után perceken belül megjelennek a „legfrissebb ajánlatok” kategóriában, és bekerülnek a Monster adatbázisába.

2.2. Internetes alkalmazás munkaerő-piaci környezetben

Az SBC Internet Services 1999-es felmérése alapján az amerikai végzős diákok több, mint 80 %-a az Internet segítségével keresett állás-információkat. A szörfölő diákok 75 %-a előre meghatározott kritériumoknak megfelelő állásajánlatot keres, 78 %-uk leendő munkaadójáról gyűjt információt. A végzősök 66 %-a e-mailen küldte el önéletrajzát a hirdető cégekhez, és mintegy 55 %-uk továbbítja személyi anyagát egy online állásközvetítő webcímre.

A Karrier Online (www.karrier.hu) által a munkavállalók körében 2002-ben Magyarországon végzett felmérés szerint, a nemzetközi karrier site-ok ismerete, illetve használata az elmúlt pár év során 22 %-ról 53 %-ra emelkedett. Ennek oka az elektronikus média, ezen belül is az online állásközvetítés, álláshirdetés népszerűségének növekedése, valamint a végzős egyetemisták, főiskolások, illetve fiatal diplomások külföldi tapasztalatszerzésre irányuló hajlandósága.

2.3. Internetes alkalmazás vállalati környezetben

A ’90-es évek végének leglátványosabb fejlődését, az internet szerepének markáns növekedését a vállalati toborzási folyamatok kapcsán tapasztalhattunk

186

(Feldman – Klass 2002). Az e-toborzás (e-recruitment) lényege, hogy a munkaadók és a munkavállalók a vállalat honlapján keresztül teremtenek kapcsolatot: hirdetik meg állásajánlataikat, és juttatják el önéletrajzukat a munkaadóknak. Az e-toborzás elterjedése a világ 500 legnagyobb cégénél 2004 év végére már 100%-os volt a felmérések alapján. A világ legnagyobb vállalatai saját weblapjaikon keresztül is meghirdetik álláslehetőségeiket, külön karrier rovatot üzemeltetnek, és kiépítik a jelentkezés elektronikus vállalati csatornáit.

16.3. ábra: Vállalati karrier weboldalak aránya a világ 500 legnagyobb vállalatánál

Forrás: Recruitsoft-iLogos Research

Ez a nemzetközi tendencia már a magyar vállalati gyakorlatban is meghonosodott: a Magyarországon működő legnagyobb árbevételű cégek közül az első 50 vállalat közel 90%-a rendelkezik honlapján karrier rovattal.

3. Az online önéletrajz, a virtuális adatbankok

A munkaadók esetében tapasztalható változások mellett a munkavállalók körében is hódít az elektronizáció az online önéletrajz képében. Az online önéletrajz fogalma alatt kétféle önéletrajzot különböztetünk meg: az „elektronikus önéletrajz”-ot illetve az „adatbázis önéletrajz”-ot. Az elektronikus önéletrajz arra szolgál, hogy e-mailben vagy más elektronikus csatornán is el lehessen juttatni az önéletrajzot (CV, Resume) a munkáltatóknak. Az adatbázis önéletrajz pedig azon internetes adatbankokban helyezhető el, ahol standardizált formában akár több százezer munkavállaló adatait tárolják együtt.

Ezek az önéletrajzok tartalmukban kevésbé, felépítésükben és funkciójukban több szempontból is különböznek a hagyományos, „papír alapú” önéletrajzoktól. Ezeknek az önéletrajzoknak ugyanis a számítógépes környezetben kell „megfelelőnek”, stílusosnak, formailag helyesnek lenni.

29%

60%

79%88% 91% 94%

57%

31%

21%12% 9% 6%

14% 9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

nincs vállalati weboldalnincs vállalati karrier weboldalműködik vállalati karrier weboldal

187

3.1. Elektronikus önéletrajzok

Az elektronikus önéletrajz elkészítésekor az alábbiakat érdemes figyelembe venni az álláskeresőknek:

• Az elektronikus önéletrajz készülhet szövegszerkesztő, vagy egyszerű html szerkesztő programmal. Nem használatos speciális kiadvány szerkesztő program, és a táblázatkezelőt alkalmazás (pl.: excel).

• Az elektronikus önéletrajz hosszúsága nem hosszabb, mint 2 „képernyőnyi” adat. A további részletek megismertetéséhez linkeket szokás befűzni (iskoláról, eddigi munkahelyekről, lakóhelyről stb.).

• Az elektronikus önéletrajzoknak transzformálhatónak kell lennie a különböző típusú szoftverek és számítógépes rendszerek között. Ezért az online önéletrajzot lehetőleg sima szöveg (.txt) formátumban, vagy az üzleti életben használt pdf formátumban érdemes elkészíteni. A pdf formátum egyben garantálja a dokumentum megváltoztathatatlanságát is.

• Az elektronikus önéletrajz fileneve utal a tulajdonosa nevére: használatos a teljes név (nagy_zoltan_cv.txt), vagy a vezetéknév és a keresztnév kezdőbetűje (nagyz_cv.txt) esetleg egyszerűen a monogram (nz_cv.txt): így a filenév egyértelműen azonosítja önéletrajzot.

• A MS Word szövegszerkesztő programok makrovírusokat hordozhatnak, ezért érdemes a file-t vírusellenőrzésnek alávetni. A vírusos leveleket egyrészt a cégek tűzfalai „elfoghatják”, így az üzenet nem ér célba, másrészt a vírusos önéletrajz veszélyeztetheti a fogadó fél számítógépét.

Az így elkészült elektronikus önéletrajzról szokás egy biztonsági másolatot is készíteni. Az elektronikus önéletrajz feltétlenül tartalmazza a jelölt e-mail címét, mely ilyen esetekben értesítési címként szolgál. Az elektronikus önéletrajzokba egy digitális fotó-t is be lehet illeszteni, ezt azonban csak akkor érdemes megtenni, ha azt a munkáltató vagy a hirdető külön kéri.

3.2. Adatbázis-önéletrajzok

Sok internetes tartalomszolgáltató (pl.: jobline.hu) lehetővé teszi, hogy a munkavállalók komplett önéletrajzokat tároljanak honlapjukon. Az így kialakult önéletrajz adatbázisban megjelenő adatokat a munkaadók böngészhetik, kapcsolatba léphetnek a potenciális munkavállalóval: ehhez a „virtuális helyszínt” általában egy-egy internetes tartalomszolgáltató biztosítja (az ilyen szolgáltatás üzleti modellje, hogy a munkáltatónak fizetnie kell az adatbázis használatáért és a hirdetés elhelyezéséért a honlap üzemeltetőjének). Az akár több tízezer önéletrajzot tároló rendszerekben, a keresési szempontok formalizálhatósága és egyszerűsíthetősége miatt kötött formában kell az önéletrajzokat közzétenni.

Az adatbázis önéletrajzok feltöltéséről a következőket érdemes tudni:

• Az önéletrajz internetes kapcsolat mellett tölthető fel a szolgáltatóhoz, ahol tárolják, és archiválják azt Az önéletrajz feltöltése szinte mindig egy előzetes regisztrációhoz van kötve, ami általában a munkavállalóknak ingyenes

• Egy-egy munkavállaló adatait egyszerre több különböző adatbankban is elhelyezheti

188

• Ezeken a webhelyeken beállítható, hogy az adott önéletrajz „aktív” vagy „passzív” legyen, azaz az adott időszakban a munkavállaló a kapcsolatfelvételt várja vagy sem.

Az adatbázis-önéletrajzok esetén az adatmezők száma szolgáltatótól függően változhat, általában a következő adatokat tárolják:

• Személyes adatok • Bemutatkozás, család • Iskolák, kiegészítő képzés, nyelvismeret, számítástechnikai ismeretek,

jogosítvány • Szakmai tapasztalat, referencia, szakmai tagság • Elvárások, jövedelemigény

Az eddigieket összefoglalva az álláskeresés kapcsán három lehetőség közül választhatnak a munkavállalók a virtuális térben:

1. Regisztrálhatják magukat olyan online munkaerő kereső/kínáló oldalakon, melyek magukban foglalnak önéletrajz adatbankot, és várják a kapcsolat felvételt.

2. Közvetlenül, például e-mailen keresztül önéletrajzot küldhetnek munkáltatóknak, tanácsadóknak egy-egy konkrét álláshirdetés kapcsán

3. Folyamatosan nyomon követhetik azon cégek, szervezetek honlapján a karrier ajánlatokat, amelyeknél szívesen munkát vállalnának

4. Az emberi erőforrás információs rendszer (EEIR) a szervezetek személyügyi tevékenységében

A munkaerőpiacon lezajlott virtualizálódás mellett, mely a munkaerő keresleti és kínálati oldalát egyaránt érinti, az információs technológia a szervezetek humán erőforrás menedzsment rendszerét is érinti. A vállalatoknál az infokommunikációs technikák alkalmazása az új értékesítési csatornák (e-commerce, web áruház, online rendelés stb.) és az új üzleti modellek (e-business, e-CRM) mellett a személyügyi tevékenységet is elérte, a humán erőforrás menedzsment informatikai támogatást kapott.

4.1. Az EEIR rendszerek sajátosságai

A nagyvállalati gyakorlatban a mára kialakult EEIR legfontosabb sajátosságait a következőkben foglalhatjuk össze:

• A modern EEIR rendszerek általában két jól elkülöníthető modulból állnak: egyrészt egy adminisztrációs, a személyügyi adminisztrációt számítógépesítő (pl: bérszámfejtés), másrészt egy szakértői, döntéstámogató megoldásokat tartalmazó modul (pl: ügyelet-tervező) segíti a humán erőforrás gazdálkodást. Az angolszász szakirodalomban a két modul kapcsán a ”HR administration and services” fogalom terjedt el (Fischer et al. 1999).

• A fejlett rendszerek adatbázisait, funkcióit webes felületen keresztül érik el szervezet munkatársai. Ezt az intranetes megoldást szokás HR portálnak is nevezni. A HR portál funkciói közül különböző munkakörben dolgozó, eltérő

189

jogosultságú munkatársak más és más szolgáltatásokat vehetnek igénybe, mely a belső vevők jobb kiszolgálását eredményezi65.

• A fejlett EEIR rendszerek a vállalat tranzakció feldolgozó rendszereiből is adatokat fogadnak. Ezzel lehetővé válik például a beléptető rendszer adatainak automatikus felhasználása a munkaidő nyilvántartásánál, a munkabér elszámolásánál, vagy a kiválasztás során feldolgozott tesztek eredményeinek megjelenítése a személyi adatok között (Fischer et al 1999). A humán erőforrás menedzsmentet támogató informatikai rendszerek a

legegyszerűbb táblázatkezelő szoftverre alapuló, személyi nyilvántartást számítógépesítő megoldástól az egyedi fejlesztésű bérszámfejtésre és munkaügyi adminisztrációra alkalmas programokon keresztül a legfejlettebb webes, a személyügyi tevékenységet átfogó EEIR rendszerig egymás mellett élnek a vállalati gyakorlatban. A mikrovállalkozásoktól, a kis- és közepes vállalkozásokon át a legkorszerűbb humán erőforrás struktúrával, vezetési stílussal és módszertannal rendelkező nagyvállalatokig változatosak az igények és az elvárások az EEIR megoldásokkal szemben. Mivel egy fejlett EEIR bevezetése jelentős beruházással jár, és robosztus IT infrastruktúrára épül, ezért Magyarországon leginkább a multinacionális cégek, illetve a közép-európai térségben tevékenykedő magyar nagyvállalatok alkalmazzák ezeket a komplex rendszereket. (Darai – Szetei 2001).

A nemzetközi gyakorlatban már 1998-ban találkozhatunk a Human Resource

Information Systems fogalommal (Mondy et al 1999), mely mint informatikai megoldás (szoftver) a vállalat méretéből, valamint az eltérő szervezeti erőforrásokból adódóan két egymástól eltérő úton fejlődött ki (Marton 2002):

Egyrészt az integrált vállalatirányítási rendszerek (MIS – Managemenet Information System) már meglévő bér és munkaügyi moduljai fejlődtek tovább emberi erőforrás információs rendszerré. Az integrált vállalatirányítási rendszer (VIR) pénzügyi, termelési valamint logisztika modulja egészült ki humán erőforrás modullal. Ilyen megoldásokat forgalmaz többek között az SAP, az Oracle, és a SAS.

Másrészt a ’90-es évek közepén a bérszámfejtő szoftverekből fejlődött ki egy önálló – akár platform független – humán információs rendszer, mely a munkaügyi adminisztráción túl a humán erőforrás menedzsment funkcióira koncentrál. Ez a változat főleg a középvállalkozásoknál, illetve azoknál a nagyvállalatoknál volt tapasztalható, akik tevékenységük jellegéből adódóan egyedi vagy saját fejlesztésű rendszer mellett döntöttek. Ilyen rendszer például a Humansoft vagy a Peoplesoft.

4.2. Az EEIR rendszerek fejlődési tendenciái

Az EEIR rendszerek folyamatosan fejlődnek. Egy 1999-ben végzett, 323 amerikai vállalatra kiterjedő felmérés adatai szerint (Fischer et al. 1999) a vállalati gyakorlatban a következő hat funkciót használták:

65 Tallózó Rovat, Munkaügyi Szemle, 2002 április, 53.o.

190

16.4. ábra: Web alapú HR alkalmazások 1999-ben

Forrás: Watson Wyatt Research Center, USA 2003-ban egy Magyarországon a Hewitt Inside által elkészített felmérése

szerint a HR tevékenység már tizenegy területen élvezett technológiai támogatást, melyet a következő ábra szemléltet:

16.5. ábra: Web alapú HR alkalmazások 2003-ban

Forrás: Hewitt Inside 2003 A két táblázat eredményeit összehasonlítva látható, hogy az egyes HR

tevékenységek informatikai támogatása intenzíven növekszik az elmúlt években. Másrészt az informatikai támogatásnak köszönhetően folyamatosan nő azon tevékenységek száma, amit kiszerveznek a vezető nagyvállalatok. A mindennapos HR munka egyrészt az ügyvitel fenntartására, a munkaügyi és személyes adatok kezelésére irányul (HR tranzakciók: szerződések, kinevezések, bérszámfejtés, stb.). Másrészt a HR munka része a munkatársakkal, mint individuumokkal való

web alapú HR alkalmazások

0% 20% 40% 60% 80%

egyéb

teljestmény értékelés

nyereségességi információk

képzési infomációk

bér és juttatás információk

vállalati kommunikáció

toborzás, kiválasztás

HR tevékenység támogatása IT eszközökkel

48%

67%

69%

74%

81%

85%

85%

89%

91%

94%

96%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Kompetencia és karrier menedzsment

Stratégiai HR tervezés

Teljesítmény menedzsment

HR programok, iránylevek és folyamatok ismertetése

Időgazdálkodás és munkaügy

Toborzás, kiválasztás és felvétel

Napi belső kommunikáció

Tréning és fejlesztés

Kompenzáció / juttatás menedzsment

Bérszámfejtés

Személyzeti nyilvántartás

191

foglalkozás: azok megszerzése, megtartása, fejlesztése, és ezekhez különböző HR szolgáltatások kialakítása, üzemeltetése (HR relációk: toborzás, kiválasztás, tréningek, teljesítményértékelés, stb.). Harmadrészt a HR munka tárgya maga a munkaszervezet: a HR részt vesz a vállalati kultúra kialakításában, annak megváltoztatásában, a tudásmenedzsment kiépítésében, és stratégiai megújításában (HR transzformációk: kultúraváltás, érdekegyeztetés, stb.). A HR osztályok energiáját 65-75%-ban a tranzakciók, 15-30%-ban a relációk és csak 5-05%-ban a transzformációk kezelése kötötte le (Wright-Dyer 2000). Az e-HRM – tágabb értelemben az e-business – ezeken az arányokon módosíthat, akár a tranzakciók kezelésének teljes kiszervezésével (outsourcing).

A ProLabor (prolabor.hu) humán erőforrás menedzsment támogató szoftvere

tárolja a beérkező önéletrajzokat. A folyamatosan beérkező önéletrajzok tartalmát csak egyszer kell rögzíteni, és ettől kezdve az adatbázis rendelkezésre bocsátja a jelentkezők adatait. A munkaügyi menedzser bármikor kereshet akár a régebbi jelentkezők között megfelelő jelöltet egy új pozícióra: a jelöltkiválasztáshoz paraméterezhető „jelöltkiválasztás modul” segítségével bármikor leválogathatók az önéletrajzok. A szoftver segít a felvételi folyamatmenedzselésben, megtervezhető vele a felvételi interjúk időbeosztása, és az időpontokat egy személyre szabható körlevélkészítő programmal a jelentkezőkkel is tudatni lehet. A rendszer a statisztikák készítésére is alkalmas az adatbázisban szereplő információk leválogatása alapján. A szoftver beépített határidőnapló és „esemény figyelmeztető” funkcióval is rendelkezik. Támogatja a munkatársak egymás közötti belső levelezését.

5. A jövő kihívása és veszélye: az e-HRM rendszer

Az emberi tőke (a tudástőke hordozója) mint meghatározó termelési tényező tervezése, fejlesztése, értékelése, védelme a humán erőforrás menedzsment feladata. A hagyományos szervezeti hierarchiák esetén a humán erőforrás vezető a felsővezetés tagjaként tanácsadóként, szakértőként segítette a termelési, a gazdasági vagy éppen a pénzügyi igazgató munkáját, akik döntéshozóként a vállalati erőforrások hatékony és eredményes felhasználásáról döntöttek a szervezeti célok ismeretében.

A hagyományos adminisztratív / szakértő és érdekegyeztető / segítő és tanácsadó szerepek mellé a humán erőforrás menedzser a „tudástőke hordozóival” kapcsolatban újabb kihívásokkal szembesül. A szervezetek virtualizálódása (virtuális vállalatok, cluster szervezetek stb.) valamint a stratégiai szövetségek terjedése miatt az EEIR rendszerek tovább fejlődnek, kialakulóban van egy e-HRM modell (Walker – Perrin 2001). A fejlődés két meghatározó tényezője az e-work és a tudásmenedzsment.

5.1. e-work – a munkahely fogalmának változása

Az e-work új kihívás elé állítja a humán erőforrás menedzsment rendszert. Az információs társadalomban a munkaidő és szabadidő elkülönülése, a hagyományos értelemben vett „munkahely” fogalom felbomlóban van: az infokommunikációs technológiai alkalmazása mellett a munkavégzés kevésbé kötődik fizikailag a munkahelyekhez. Ezen változások kihatnak többek között az ösztönzési és a javadalmazási rendszerekre is. Az e-work egyik konkrét gyakorlati alkalmazása a távmunka eszközrendszere ma már nemcsak önálló foglalkoztatási módként (hagyományosan atipikus foglalkoztatási formaként kezelte a HRM), hanem a

192

vállalat egészét átható szervezeti formaként is megjelenik (Németh 2004). Így virtualizálódik a teljes munkaszervezet, mely új módszereket, megoldásokat kíván a humán erőforrások menedzselésében.

5.2. Tudásmenedzsment – új feladat a vállalatok életében

Az adat – információ – tudás fogalmak tudományos igényű meghatározása mellett (Davenport – Prusak 2001), egyre több vezető vállalat indít tudásmenedzseléssel kapcsolatos projekteket, melynek célja a vállalati adat/tudásvagyon kezelése. Ezen projektekre olyan csapatok állnak össze, melyek magukba foglalnak humán szakembereket és informatikusokat egyaránt. A tudásmenedzsment manapság épült be a szervezetek munkamegosztásába. Elképzelhető, hogy ez a feladat a humán erőforrás menedzsment tevékenységet fogja gazdagítani.

Ezen két kihívás (az e-work és a szervezeti tudásmenedzsment) a

mozgatórugója a HRM tevékenység fejlődésének a vállalati gyakorlatban.

5.3. A számítógépesített munkahelyek sajátosságaiból eredő veszélyek

A számítógépesített munka, az infokommunikációs technikák alkalmazása új kihívások elő állítják a személyügyi szakembereket. A számítógépes munkahely egészségügyi kockázatai mára már ismertek: a leggyakoribb betegségek közé tartozik az ínhüvelygyulladás, a gerincproblémák és a fej- szem- és nyak fájdalmak. Ezek mellett a pszichikai hatások is egyre kézzelfoghatóbbak: a világhálón keresztül olyan programok, információk, vírusok is terjednek, mely a szervezetek és a dolgozók hatékony munkavégzése szempontjából veszélyesek lehetnek. Például a kéretlen levelek leterhelik a vállalat információs erőforrásait (Fallows 2001), ezen levelekkel való foglalkozás ronthatja a munkatársak munkaidejének hatékony felhasználását, néhány esetben tartalmuk obszcén vagy megkülönböztetésre is alkalmas lehet. Ezen káros fizikai és pszichikai hatások elkerülése illetve csökkentése nem csak informatikai feladatokat (tűzfal, vírusirtó, ergonómiailag tervezett klaviatúra, speciális szemüveg) hanem humán erőforrás tevékenységet is (felvilágosítás, speciális munkarend a számítógépes munkahelyeken, felhasználói szabályzatok) igényel a munkahelyeken.

6. Összegzés

Napjainkban egyre több szó esik az információs társadalom, az információ gazdaság kapcsán arról, hogy mindez hogyan érinti a vállalat értékteremtési folyamatait. A szervezetek funkcionális osztályain a technológia fejlődése miatt folyamatos változások zajlanak le a marketing, az árubeszerzés, az értékesítés és a humánerőforrás területén nap mint nap. Az eredményes piaci jelenlét érdekében a marketing eszközök között teret hódított a honlap építés, az online kommunikáció, beszerzéseinket internetes adatlapokon keresztül koordinálhatjuk, virtuális áruházakban értékesíthetünk, és a humánerőforrás tekintetében az álláshirdetéseinkre a jelentkezéseket e-mailben várjuk, megjelent az online önéletrajz, a karrier szolgáltatók többsége az internetre költözött, külön karrier adatbázisok nyíltak meg a hálózaton már Magyarországon is, melyről ebben a fejezetben is számot adtunk.

193

Az információs társadalom gazdaságának fejlődése három alappilléren nyugszik: az ember, az eszköz, a tartalom permanens fejlesztésén. A humán erőforrás menedzsment alrendszeren belül is ezen három tényező fejlesztése a sikeres HR munka egyik fontos tényezője. A munkavállalók digitális írástudásának fejlesztése (ember), az EEIR rendszerek bevezetése, vagy a webes álláshirdetés kialakítása a szervezet honlapján (eszköz) és a HR tevékenység támogatása akár online tesztekkel, akár interneten elérhető cafeteria rendszerekkel (tartalom) a jövő munkahelyein a mindennapok részévé válhat. A fejezetben bemutatásra került az információs társadalom kialakulásának néhány a humán erőforrás menedzsmentet érintő kapcsolódási pontja, az online munkaerőpiac felépítése, valamint a szervezeteknél a személyügyi tevékenységet támogató informatikai megoldások alapja az Emberi Erőforrás Információs Rendszer (EEIR).

Bill Gates, a Microsoft elnöke a Windows 98 bemutató konferencián azt mondta, hogy szerinte a XXI. században kétféle ember létezik majd, az egyik csoport tudja használni a számítógépet, a másik nem. A könyv jelen fejezete reményeink szerint segíthet abban, hogy a számítógép használat mellett ezen technikák alkalmazását is megismertethessük a humán erőforrás menedzsment alrendszerén belül.

Összefoglaló kérdések:

1. Milyen alapvető eltéréseket tapasztalhatunk az információs társadalom és az ipari társadalom között a domináns erőforrások tekintetében?

2. Sorolja fel az információs társadalom három alappillérét, és jellemezze azokat néhány mondatban!

3. Ismertesse az online munkaerőpiac jellemzőit!

4. Milyen típusú online önéletrajzokat különíthetünk el, és milyen eltérések tapasztalhatók a „hagyományos” önéletrajzokkal kapcsolatban?

5. Sorolja fel a modern EEIR rendszerek jellemzőit!

6. Mutassa be a modern EEIR rendszer működési mechanizmusát!

7. Jellemezze a számítógépesített munkahelyek veszélyeit!

Irodalom

Bőgel György (2000): Verseny az elektronikus üzletben. Budapest: Műszaki Könyvkiadó

Castells Manuel (1996): The Information Age: economy, society and culture. London: Blackwell

Darai Péter – Szetei Tibor (2001): E-HR: hagyomány helyett haladás. CEO Magazin, 2.sz.,44-46.o.

Davenport Thomas – Laurence Prusak (2001): Tudásmenedzsment. Budapest: Kossuth Kiadó

Douglas, Holmes (2001): eGov eBusiness Strategies for Government. London: Nicolas Brealey Publishing

194

Fallows, Deborah (2001): Email at work. PEW INTERNET & AMERICAN LIFE PROJECT HTTP://WWW.PEWINTERNET.ORG/

Feldman, DC – Klaas, B (2002): Internet job hunting: A field study of applicant experiences with on-line recruiting. Human Resource Management, Vol. 41., No.2, 175-192

Fisher, Cintia D. – Lyle F. Schoenfeldt – James B. Show (1999): Human Resource Management. Boston: Houghton Company

Gloor, Peter (2000): Making e-business transformation. London: Springer-Verlag

Korponay Ágnes (2002): Álláskeresési trendek a világon, Európában és Magyarországon. Munkaügyi Szemle, július – augusztus, 10-12.o.

Marton Ferenc (2002): Az informatika hasznosításának lehetőségei és használatának következményei a személyzeti munkában. Humánpolitikai Szemle, 4.sz., 24-40.o.

Mondy, Wayne – Robert M. Noe – Shane R Premeaux (1999): Human Resource Management. London: Prentice Hall

Németh Béla (2004): Új munkaforma: a távmunka. Humánpolitikai Szemle, 1.sz. 3-23.o.

Schultz, Theodore W. (1983): Beruházás az emberi tőkébe. Budapest: KJK

Tattay Levente (2003): Az információs társadalom kihívásai és az Európai Unió. Külgazdaság, 10.sz.,125-143.o.

Walker, Alfred J. – Towers Perrin (2001): Web-based human resources. New York: McGraw-Hill

Wright, P. – L. Dyer (2000): People int eh Business. Woking paper 00-11. Ithaca: center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University

Ajánlott weboldalak

Karrier rovatok: moster.com, eresume.com Szakmai oldalak: karrier.hu, workforce.com, hr.com Linkgyűjtemény: hr.lap.hu, allas.lap.hu, munka.lap.hu