Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Il gruppo

Letture psicodinamiche di gruppo

La matrice teorica a ispirazione psicoanalitica

Lettura psicoanalitica

Si sviluppa negliultimi decenni

Incrocio tra ricerca applicata sui gruppi/

cambiamento sociale e lettura psicoanalitica

Si interroga sul fondamento del legame sociale, sui fenomeni

inconsci, sulla natura implicita delle relazioni sociali

La matrice teorica a ispirazione psicoanalitica

La prospettiva psicoanalitica allo studio dei gruppi consente di

allontanarsi dall’idealizzazione del gruppo come “gruppo

buono”, come idea forte capace quasi automaticamente di

chiamare gli individui al coinvolgimento, alla partecipazione e di

garantire il risultato e la produttività

Sigmund Freud

1856 – 1939

Fondatore della psicoanalisi

Studio dei processi psichici inconsci

Attenzione ai fenomeni collettivi:Psicologia delle Masse e Analisidell’Io (1921)

Sigmund Freud

Psicologia delle Masse e Analisi dell’Io (1921)Illustra lo sviluppo del legame sociale fondandolo sull’esperienza intrapsichica e

relazionale della rimozione inconscia e della repressione conscia

Le organizzazioni sociali sono luogo di ripetizione nevrotica

Due obiettivi dell’analisi:

1) mostrare le forze che determinano il sorgere e il perpetuarsi di una massa generano comportamenti inspiegabili;

2) dimostrare che le teorie psicoanalitiche individuali possono spiegare qualsiasi fenomeno

Sigmund Freud

(1) Esaltazione dell’emotività; (2)Riduzione delle capacità intellettualidi riflessione critica; (3) Attenuazionedelle differenze individuali

La massa è tenuta insieme dauna forza libidica e dal bisognodei singoli di sentirsi parte di

una collettività

Due tipi di pulsione:Identificazione e sostituzione

dell’ideale dell’Io

Regressione verso modalitàdi relazione oggettuale

L’individuo vive nella massa leesperienze che ha già

sperimentato nell’infanzia

MASSA

Sigmund Freud

Distinzioni.

masse eterogenee di breve duratavs.

masse stabili omogenee

masse con un capo vs.

masse prive di un capo

dimensione organizzativa vs.

dimensione collusiva/istituzionale

Sigmund Freud

Già con Freud comincia a vacillare la concezione delle

formazioni collettive (gruppi e organizzazioni) che, scindendo

rigidamente individuo e gruppo o individuo e organizzazione,

riduceva il concetto di organizzazione ai soli aspetti formali,

razionali, procedurali, modellistici e normativi, ai quali

l’individuo doveva adattarsi

Wilfred Bion

1897 – 1979

Figura di spicco nella ricercapsicoanalitica

Teoria psicodinamica dellapersonalità

Pone molta attenzione ai fenomenidi gruppo (Esperienze nei gruppi)

Introduce il filone della psicologia collettiva;

Contraddizione: l’individuo è attratto dalla socialità (realizzazionedi bisogni materiali, psicologici, fisiologici), ma al tempo stesso ilgruppo è fonte di grandi frustrazioni;

Gli individui sperimentano due tipi di attività, una cosciente-razionale, l’altra inconscia e pulsionale;

L’oscillazione tra i due stati mentali, dà origine alla cultura delgruppo e alla struttura organizzativa.

Wilfred Bion

Wilfred Bion

Assunti di Base

Dipendenza

Accoppiamento

Attacco-fuga

Il gruppo è riunito per ricevere nutrimento spiritualee protezione materiale da parte di un capoinfinitamente superiore

L’unità del gruppo è fondata sulla speranza chedall’accoppiamento dei membri possa nascerequalcosa o qualcuno che salverà il gruppo. E’ perònecessario che ciò non si realizzi mai

Il gruppo si è costituito per difendersi o peraggredire qualcuno o qualcosa da cui si senteminacciato

Gli assunti di base sono intercambiabili tra

di loro nel condizionare l’esistenza del

gruppo di lavoro, quando uno di loro è

operante, gli altri restano sullo sfondo

inattivi.

Processo transferale: gli assunti operano

come difese collusive che i singoli

mobilitano rispetto all’ansia.

Wilfred Bion

Assunti.

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento attacco-fuga

C’è un nemico interno o esterno da cui è necessario difendersi o fuggire

Il mondo è diviso in buoni e cattivi, amici e nemici, ovvero coloro che agiscono in accordo o in disaccordo con i membri del gruppo [meccanismo di difesa principale del gruppo attacco/fuga]

Esiste solo un desiderio di protezione dal o di conquista del nemico. Solo i mezzi per conseguire questi obiettivi sono accessibili alla discussione e possono essere affrontati liberamente à grande attenzione per la battaglia in corso

I membri del gruppo agiscono per impulso, paura, rabbia piuttosto che per decisione

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento attacco-fuga

Due scenari:

1. Comportamento paranoide: la ricerca del nemico comportagrande mobilitazione di energie e una forte convinzione dei membri delgruppo circa la correttezza del loro operato. Meticolosa ricerca dei nemici. Ilpotere è accentrato nelle mani del gruppo paranoide dal momento chenessun altro è degno di fiducia.

2. Bisogno di fuggire: il timore aumenta il bisogno di ridurrel’incertezza, di erigere barriere e di isolare se stessi dal nemico. Difesaattraverso realizzazione di norme e meccanismi burocratici che consentonodi difendere il gruppo

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento attacco-fuga

Esempio:

Azienda sociosanitaria

Funzionamento di diverse unità

Una di queste unità forte funzionamento attacco – fuga

Chi è il nemico? La dirigenza/gli amministrativi/gli specialisti/il formatore (il nemico è fuori dal gruppo)

Un operatore parlando della dirigenza: “…ho paura che siamo catalogati in buoni e cattivi …. Tendono a

dividerci … non possono pensare di avere un gruppo unito…DIVIDI ET IMPERA…”

A volte il nemico diventa anche il collega (sempre esterno però alla propria unità)

“…Adesso esistono quelli che io chiamo informatori , che utilizzano gli errori degli altri per segnalarli agli specialisti...”

Wilfred Bion

Atteggiamenti: incapacità di riflettere sul proprio operato –deresponsabilizzazione delle proprie azioni

Parlando dei problemi nel rapporto con gli ospiti/utenti“…io sento tanto da ogni gruppo che clinici, direzione ecc. tendono a tutelarsi anche a livello legale…tendono a togliersi la responsabilità…il

polso della situazione ce l’abbiamo noi”

Ricerca di una tutela, difesa rispetto al nemico

“…Il ruolo del coordinatore è importante… è importante che si assuma la responsabilità e che gestisca una comunicazione verticale e orizzontale

…”

“…il coordinatore che si assuma la responsabilità del gruppo che gestisce…”

Wilfred Bion

Che orientamento temporale? Rivolto al passato

Idealizzazione del passato direttore generale

“Quando c’era il direttore R., era tutto un altro clima, un’altra storia. Si poteva collaborare l’uno con l’altro. Lui veniva sempre quando noi lavoravamo, conosceva perfettamente i nostri pazienti. Oggi nessuno viene più, ormai ci trattano come dei numeri…a noi e ai

pazienti”

Idealizzazione dei passati colleghi

“Io ricordo ancora con nostalgia il mio primo gruppo di lavoro e la relazione tra gruppi di lavoro. Quei colleghi sì che erano forti, credevano in me. Adesso guardaci tutto è

drammaticamente cambiato”

Wilfred Bion

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento dipendente La prima fase è imperniata sulla venerazione del leadercarismatico. Onnipotenza del fondatore o imprenditore. Personaggiocarismatico che si circonda di subordinati compiacenti e servili checredono fermamente nel suo talento e nei suoi obiettivi e strategie;

Orizzonte temporale ristretto, completamente presi dall’ideologia che illeader sta proponendo e dalle implicazioni pratiche che ne derivano.

Il gruppo non si impegna nella discussione di istanze decisionali

Clima di subordinazione e di fiducia indiscussa (troppa fiducia nel capo persentire il bisogno di riflessione e analisi critica)

I membri si sentono personalmente legati al leader

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento dipendente La leadership nel gruppo dipendente può essere sia carismatica siaautocratica fintantoché il capo forte resta al potere

Passività e carenza di giudizio critico dei subordinati

E’ solo il leader che pensa e decide

Seconda fase

La cultura cambia quando il leader se ne va à insieme didirettive e regole sostituiscono il leader

Il gruppo obbedisce solo alle norme codificate, cristallizzandosicome il tipo attacco e fuga

Stile carismatico lascia spazio allo stile burocratico (granderesistenza al cambiamento)

Wilfred Bion

Terza fase

Può derivare dall’acquisizione di una società da parte di un’altrao da cambiamenti importanti che portano alla perdita quasitotale della libertà decisionale del capo.

Il gruppo dei leader/capi attivi può trasformarsi in passivo -> daleadership a subordinazione (organizzazione depressiva)

Oppure ribellione interna che può motivare la sostituzione delleader carismatico

Wilfred Bion

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento dipendente

Esempio:

Azienda di produzione di pellicce, fornitore di diverse aziende di abbigliamento di medio/alto livello

Azienda famigliare, due fratelli che hanno ereditato l’azienda dal padre

In fase di transizione (ci sono i figli e i nipoti in azienda)

Cosa fare nel futuro?

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento dipendente

Quale dipendenza? La dipendenza si gioca verso uno dei due fratelli che ha un ruolo carismatico

«M. è il collo di bottiglia» «è un fiume in piena… a volte esagera» «è ansioso…vuole fare tutto» «intrusione

eccessiva»«a volte ci sono situazioni relazionalmente contraddittorie…io ti faccio il cazziatone e

poi il capo ti mette la mano sulla spalla…» «è una gerarchia patriarcale…» «azienda massimocratica…»

«P. è marginale...fa quello che M. vuole…»

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento dipendente Quali atteggiamenti? Di confusione rispetto alla strategia e agli obiettivi futuri…nessuno ne è a conoscenza

«non è chiaro su cosa vogliamo investire e quanto vogliamo investire»«bisogna dare la direzione….mentre l’azienda è una famiglia»

Scarsa attenzione alle competenze dei collaboratori. Creazione di clima di dipendenza piuttosto che di valorizzazione delle competenze

«siamo come l’opera San Vincenzo…assumiamo persone che sappiamo non danno valore all’azienda…»

«alcune persone sono fondamentali (M.) ma se mancano loro si blocca l’azienda…»

«servono deleghe adeguate e non improprie sovrapposizioni, sia nei reparti, sia tra reparti »

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento dipendente

Dipendenza viene messa in crisi…La dipendenza si incrina per questione di passaggio generazionale. Bisogna iniziare a pensarci

Si attivano schieramenti

“P. dovrebbe iniziare ad avere più potere, dovrebbe imporsi sul fratello””bisogna mandare via il responsabile della qualità, non è adeguato”

“dobbiamo investire sui figli…capire che cosa dare a loro”

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento di accoppiamento

Energia emozionale nell’anticipazione di

eventi futuri favorevoli

I mezzi necessari per raggiungere obiettivi del futuro non sembrano essere ben elaborati da

parte di nessuno

Flessibilità alta e capacità di adattamento

Ricerca di un clima organizzativo interno

ideale

Novità fine a se stesse

Clima estremamente positivoe democratico

Cultura completamente proiettata nel

futuro

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento di accoppiamento

Esempio:

Network di organizzazioni che attivano un progetto di coworking

Obiettivo: innovazione e cambiamento di una visione del lavoro

Progetto innovativo rispetto alle realtà di appartenenza

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento di accoppiamento

Orientamento all’innovazione e forte consapevolezza del valore innovativo della propria idea

“è il nostro passo a lato rispetto alle nostre organizzazioni..”

“..questo è un in più, significa avere impegni in più. È qualcosa in cui crediamo.”

“Mi chiedo cosa pensi la mia organizzazione di quello che faccio.. ”

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento di accoppiamento

Dimensione di flessibilità, accoglienza e adattamento alle richieste esterne e interne

“Una nuvola..”

“..è un sogno, c’è spazio per tutti, è accogliente e versatile. Io non vedo una debolezza in questo..”

“..ma basta che il vento soffi e vola via, basta che cambino i Comuni.”

“La rete del pescatore..”“..ma a maglie un po’ larghe, si cerca di tenere insieme tutti e di soddisfare

tutti.”

“Non ti imbrigliano, ma un po’ non ti prendono nemmeno.”

Wilfred Bion

Cultura di funzionamento di accoppiamento

Confusione, rispetto a obiettivo, finalità, coinvolgimento partner

“..Siamo una macchina che sta viaggiando senza navigatore. Non sappiamo bene dove andare, non abbiamo una meta, ma

azzecchiamo quasi tutti i bivi.”

Per riassumereFantasia di

gruppoProspettiva temporale

Impulsività/riflessività

Flessibilità/rigidità

Specificitàdegliobiettivie

deimezzi

Stileprevalente

Attacco e fuga Passato Breve periodo

Riflessività solo da parte del leader

Rigidità Mezzi espliciti,obiettivi poco definiti

Isolato

Dipendenza Con leader forte

Dipendenzadopo l’uscita del leader

Presente e futuro

Passato e presente a breve termine

Riflessività solo da parte del leader

Nessuna riflessività

Flessibilità

Rigidità

Mezzi e obiettivi

Né gli uni né gli altri

Carismatico, autoritario

Burocratico

Accoppiamento Futuro a lungo termine

Profonda riflessività

Flessibilità Obiettivi ma nessun mezzo

Democratico, partecipativo

Wilfred Bion

In Bion il gruppo acquista una propria identità e volontà

autonoma e l’individuo nella situazione di gruppo vive stati

mentali particolari, non assimilabili a quelli che si sperimentano

in altri momenti dell’esistenza

Wilfred Bion

Gli assunti proteggono i singoli dall’incertezza

legata a sé ed al proprio futuro e dall’esporsi in prima persona,

generando spesso, però, disagio ed ambivalenza e privando le

persone di parte della loro individualità, entrando spesso in

opposizione con il gruppo di lavoro, cioè con l’attività cosciente

volta al perseguimento di traguardi concreti

Wilfred Bion

Elliot Jaques

1917 – 2003

Psicoanalista di formazione inglese,di origine canadese

Coniuga analisi sociologica,introspezione psicologicaindividuale

Temi principali: La psicopatologiadel lavoro, la crisi della mezza età,le difese contro l'ansia depressivalegata agli squillibri psico-economici sul lavoro

Introduce il filone la clinica organizzativa

Esistono diversi livelli attraverso cui il gruppo può essere letto(strutturale, immaginario e simbolico; individuale e collettivo;esplicito, implicito e inconscio);

Analizza le dinamiche di gruppo a partire dall’ipotesi che leorganizzazioni funzionano come difesa per i singoli dall’affioraredelle ansie;

Jaques riprende i concetti di Freud (identificazione e sostituzionedell’ideale) e della Klein

Elliot Jaques

Relazioni

Riferimenti

FreudIdentificazione proiettiva e

sostituzionedell’ideale dell’Io

KleinFasi psicologicheSchizo paranoideAnsia depressiva

Elliot Jaques

Da Klein a Jaques.

Le posizioni schizo-paranoide e depressiva,

con l’ansia che le accompagna sono

sempre presenti anche in età adulta con

una entità e una forma variabili

Le emozioni possono essere avvertite sul

piano relazionale generando delle difese

comuni contro l’ansia

Le istituzioni sociali svolgono una funzione

di aiuto e di rinforzo

Il gruppo è importante per la persona perché svolge, per chi ne

fa parte, una funzione di difesa dall’ansia (paranoide e

depressiva) e l’individuo è motivato a farne parte proprio dal

bisogno che avverte di attenuare l’ansia

Elliot Jaques

Ansia persecutoriaMembri con ruolo di introiettoridi impulsi distruttivi (assorbimento o deviazione)

Ansia depressivaComune bisogno di essere perseguitati o puniti (bisogno di altri gruppi a scaricare impulsi aggressivi )Meccanismi di negazione

Cambiamento dei gruppi

E’ impossibile cambiare un gruppo o un’organizzazione se non si

tiene conto delle funzioni che essi svolgono per i propri membri

Non basta modificare i ruoli, né le strutture, né le norme e

procedimenti: non basta promuovere cambiamenti culturali e sociali

se al tempo stesso non si interviene sul piano immaginario, e sulle

percezioni profonde dei soggetti

Elliot Jaques

Ogni gruppo costituisce una realtà a sé stante, proprio come

ogni individuo è diverso dagli altri, non si possono quindi

codificare né dei modelli di sviluppo e cambiamento, né delle

regole di intervento nelle organizzazioni. E’ solo possibile

ricercare, insieme ai membri, la loro originalità ed i significati

profondi che sottostanno alle dinamiche giocate in superficie

Elliot Jaques

Il gruppo – la relazione sociale e la famiglia

Lo stare insieme, valutarsi, scegliersi, dividersi, sono diversi se l’orizzonte implicito è quello familiare (priorità della fiducia personale) o

quello organizzativo (priorità della competenza)

Famiglia Organizzazione

Unione biologica –sessuale

Unione funzionale – razionale

Ruoli sessuali Divisione del lavoro

Legame autogiustificato Il legame è subordinato ai risultati

Dividersi è avere fallito Dividersi è un evento legato ai risultati, ai processi e a volte funzionale

Produce convivenza Produce prodotti e servizi attraverso la convivenza