implemented integrated concurrent...

ÅF Engineering

Implemented Integrated Concurrent Engineering?

Evalueringsrapport fra to prosjekter hvor ICE-metodikken er tatt i bruk

2

Innhold Innledning ................................................................................................................................................ 3

Kunnskap fra studier av ICE i ÅFEngineering og Reinertsen .................................................................... 4

Resultat .................................................................................................................................................... 5

Evalueringsmetode .................................................................................................................................. 6

Kort om Integrated Concurrent Engineering ........................................................................................... 7

Definisjon ............................................................................................................................................. 7

Roller i arbeidssesjonene .................................................................................................................... 7

Fysisk tilretteleggelse for metoden ..................................................................................................... 8

CASE 1: Edvard Grieg Omsorgsboliger - EGO .......................................................................................... 9

Observasjoner ................................................................................................................................... 10

Spørreskjema ..................................................................................................................................... 13

Prosjektets egen evaluering .............................................................................................................. 16

EGO Oppsummert ............................................................................................................................. 18

CASE 2: Tveita skole ............................................................................................................................... 19

Observasjoner ................................................................................................................................... 20

Spørreskjema ..................................................................................................................................... 24

Tveita oppsummert ........................................................................................................................... 29

Intervjuer ............................................................................................................................................... 30

Diskusjon og konklusjon ........................................................................................................................ 34

Vedlegg: ................................................................................................................................................. 35

Spørreskjema ICE ............................................................................................................................... 35

Intervjuguide ICE ............................................................................................................................... 37

3

Innledning I 2017 er hovedaktiviteten i SpeedUP å teste ut grep eller metodikk i prosjekter hos partnerne. Det er partnerne selv som identifiserer hva de vil teste ut, og i hvilke prosjekter de vil gjøre det i.

Slike demoprosjekter blir fulgt av forskere og rådgivere, for å evaluere og dokumentere erfaringer som gjøres. I dette demoprosjektet er det Anna Holand, Reidar Gjersvik og Margit Hermundsgård fra ÅF Engineering som har fulgt og dokumentert arbeidet.

ÅF Engineering har jobbet med innføring av Integrated Concurrent metode i flere år1, men ikke systematisk. Det vil si at metoden er benyttet av prosjekteringsledere som har ønsket det selv, og uten dedikert opplæring i metoden. I særlig grad har det vært bruken av ICE-rommet som har styrt bruken av metodikken. Dette er en tendens som er i ferd med å endre seg.

Denne rapporten er en sammenstilling av erfaringer og evalueringer av arbeidet i to prosjekter, hvor metodikken er tatt i bruk. Det er samme prosjekteringsleder i begge, og man kan se en utvikling av metodebruken i løpet av prosjektperiodene.

Vi håper dette kan være nyttige erfaringer for oss internt i bedriften, og for partnere i SpeedUP.

1 ÅF Engineering er en fusjon av ÅF og Reinertsen land. ICE-metodikken er utviklet i Reinertsen olje og gass gjennom flere år og overført til Reinertsen Land.

4

Kunnskap fra studier av ICE i ÅF Engineering og Reinertsen I tidligere år har det vært skrevet flere studentoppgaver om Reinertsen sin bruk av ICE som case2. Konklusjonene der har særlig vært at det har vært lite bred implementering og praktisk trening i bruk av rom og metode. I tillegg pekes det på utfordringer i grensesnitt internt i prosjekteringsprosess og de prosjekterende, i tillegg til kvaliteten på arbeidssesjonene. I 2016 ble det også levert en masteroppgave som studerte implementering av ICE i organisasjonen3. I dette arbeidet ble det identifisert to forhold som spilte inn på graden av implementering av metodikken: Kommunikasjon og samhandling, samt Organisatoriske tiltak, - som inkluderer forankring og opplæring.

Kommunikasjon og samhandling:

Gjennom intervjuer fant de at man generelt jobber sekvensielt og i siloer innen hvert fag. Man sitter ved sin egen arbeidsplass, og jobber på egenhånd en god stund uten å snakke med andre jevnlig. I tillegg jobber man på mange prosjekter samtidig, slik at det kan være vanskelig å finne tid til å samhandle med andre. Dette gjør at det gjerne er e-post som er kommunikasjonskanalen mellom disiplinene, utenom tradisjonelle prosjekteringsmøter. Dette kan bidra til at det tar tid å få avklaringer, og det kan enklere oppstå misforståelser når man sender e-post fram og tilbake.

En annen faktor som spiller inn på samhandlingen, er tradisjonen for å holde arbeidet tett til brystet, fram til det har en ferdigstatus. En av grunnene kan være at enkelte fag legger føringer for andre. Samtidig vil det å ikke være trent i å dele uferdig og foreløpig arbeid, gjøre at avklaringer kanskje ikke blir gjort så tidlig som mulig.

Organisatoriske tiltak:

Bruken av ICE i ÅF Engineering er forankret i toppledelsen, ved at det kommuniseres ut og selges i tilbud. Likevel er det ikke så stor gjennomføring i organisasjonen. Til nå har det vært enkelte ildsjeler som har benyttet metodikken, fordi de ser at det kan være nyttig. Utfordringen er å få metodikken forankret bredt i organisasjonen, slik at det blir en «helt vanlig måte å jobbe på». For å få til dette vil det være viktig at det ikke oppleves som en risiko, for eksempel med tanke på tidsbruk, for prosjektet å ta i bruk en slik metodikk.

Et annet tema innen organisatoriske tiltak er opplæring og prosedyrer. Det er per i dag ikke en systematisk og bred opplæring i metodikken. Organisasjonen har likevel flere ansatte som har opplæring innen ICE, fra tidligere arbeidssteder eller studier.

2 Søhagen, Ole-Edvin (2014): Tilrettelegging av ICE-prosjektering. Masteroppgave ved institutt for produksjons – og kvalitetsteknikk. NTNU og Olshausen, Fredrick og Dybvik, Kristine Holbein (2015): Concurrent Engineering hos Reinertsen land. Masteroppgave i Prosjekt og kvalitetsledelse. NTNU

3 Lerbakk, Mats og Bakkmyr, Martin Gran (2016): Er gammel vane vond å vende? En casestudie om implementering av Concurrent Engineering i ÅF Reinertsen. Masteroppgave – ledelse av teknologi. NTNU Handelshøyskolen i Trondheim.

5

Resultat Selv om det har vært en lite systematisk implementering av ICE i ÅF Engineering, er det i løpet av 2016 og 2017 blitt flere ICE-prosjekter i bedriften. Dette har mye å gjøre med at enkeltpersoner har kompetanse og interesse for å gjennomføre prosjekter etter ICE-prinsipper. Dette er svært verdifullt, fordi implementering av en metode gjerne krever noen ildsjeler for å vise vei. Dette engasjementet gjør at flere personer får praktisk og forhåpentligvis positiv erfaring med metodikken.

Det har også vært en utvikling med mer tydelig systematisering av arbeidssesjonene, selv om det fortsatt mangler en praksis for å etablere sesjonsplaner og få deltakerne til å jobbe mot bestemte mål og leveranser identifisert i sesjonene.

I løpet av våren 2018 har det vært en positiv utvikling i firmaet, det er stadig økende interesse både innen bygg og på samferdselssiden. Det er gode tegn på at ÅF Engineering får dette til å svinge.

6

Evalueringsmetode Prosjektene er blitt fulgt gjennom observasjon, spørreundersøkelse og intervjuer. Under observasjonene har rådgiverne skrevet notater, basert på sine inntrykk underveis. Observasjonene er gjennomført med en åpen tilnærming, men med noen knagger. Knaggene eller punktene som ble sett etter var; om det var sendt ut agenda på forhånd, om arbeidssesjonen hadde en tydelig oppstart, diskusjonsfase og avslutning og om deltakerne jobbet samtidig med andre diskusjoner. I tillegg ble det observert om det ble satt tema for hver sesjon. Vi visste på forhånd at det ikke var laget sesjonsplaner for prosjektene.

Det er også gjennomført noen spørreundersøkelser ved bruk av spørreskjema underveis i prosjektene, hvor spørsmålene samler seg om noen sentrale tema (se vedlegg):

• Deltakelse i arbeidssesjoner • Opplæring og erfaring • Egne erfaringer knyttet til kvalitet • Effekter av metodikken • Forslag til eventuelle endringer

Til sist er det gjennomført intervjuer med noen sentrale personer, for å samle inn erfaring om arbeidsmetodikken. Intervjuene er gjennomført med en intervjuguide (se vedlegg).

Innsamlingen av erfaring kunne vært gjort i større omfang og mer systematisk. Men gjennom å bevisst velge flere innsamlingsmetoder har vi fått fanget opp ulike elementer, som gir oss et rikere bilde av erfaringene, enn om vi kun hadde valgt en type tilnærming.

7

Kort om Integrated Concurrent Engineering

Definisjon Integrated Concurrent Engineering, defineres som en strukturert tilnærming til tverrfaglig teamarbeid i prosjekter. Sentralt i arbeidsformen er godt forberedte arbeidssesjoner hvor man jobber sammen på tvers av fag, mot et felles mål.

Det er to hovedhensikter med denne arbeidsmetodikken; og det er å jobbe sammen på tvers for å få tidligere avklaringer, samtidig som man gjennom planlegging av arbeidet skal ha mulighet til å «trekke arbeid til seg». Det vil si at man finner hvilke oppgaver som det er hensiktsmessig å gjennomføre tidlig og i parallellitet med andre, slik at man også klarer å komme raskere i mål med prosjektet. Dette gjør også at man får presset eller dyttet prosjektdeltakere til tidligere å levere kunnskap som kan være nyttig for andre i prosjektet å få tidlig tilgang på. For å få til en slik dynamikk i prosjektet, er det viktig å sette opp en plan for framdrift; en sesjonsplan. En sesjon har et mål; hva man skal jobbe med eller helst, hva som skal være ferdig.

Roller i arbeidssesjonene I sesjonen blir det utført prosjekteringsarbeid og beslutninger blir tatt på stedet. Arbeidssesjonene avholdes med en avtalt frekvens gjennom hele prosjekteringstiden. Sentrale roller i en arbeidssesjon er sesjonsleder, teammedlem og oppdragsgiver.

Sesjonsleder Sesjonsleder er den som planlegger sesjonene og som fasiliterer og leder arbeidssesjonen. Dette kan gjerne være prosjekteringsleder, eller en egen fasilitator. Hovedoppgaven til sesjonsleder er å bidra til å sikre fremdrift i arbeidssesjonene. Derfor er sesjonsplanlegging en sentral aktivitet for sesjonsleder i forkant av et prosjekt. Sesjonsplanen kan ses som en konkretisering av prosjektplanen, gjennom at sesjonsplanen viser hva som må gjøres og når, for å nå målene i prosjektplanen.

Å være sesjonsleder vil si at personen både utfordrer og støtter deltakerne i sitt arbeid, ofte gjennom å identifisere grensesnitt og avhengigheter i teamet. Dette skiller seg fra den klassiske prosjektlederrollen, men det er ingenting i veien for at prosjekteringsleder kan ha sesjonslederrollen.

I enkeltsesjoner hvor for eksempel kollisjonstester er sentralt, kan det være nyttig å la BIM-koordinator lede arbeidet. Kravet er at den som er sesjonsleder, er dyktig i ICE-metodikken, slik at hun kan legge til rette for at temaet jobber godt og effektivt i sesjonene.

Teammedlem Teammedlem er som navnet tilsier medlem i prosjektteamet, og deltar i arbeidssesjonen som representant for sitt fagfelt. Det kan variere hvilke teammedlemmer som deltar i hver arbeidssesjon, litt avhengig av temaet som skal jobbes med. Men de sentrale disiplinene vil være representert stort sett hver gang. Som del av planleggingen av sesjonsplanen, er det viktig å tenke gjennom om det er noen teammedlemmer som kan være nyttige å invitere tidlig i prosessen, slik at man kan få diskutert forutsetninger med relevante disipliner på et tidlig stadium.

8

Oppdragsgiver I noen arbeidssesjoner kan det være nyttig at en representant for oppdragsgiver (eller andre interessenter) også er tilstede for å kunne diskutere alternativer og få retning og beslutninger tidlig. Det gjør at representanten må kunne ha myndighet til å uttale seg, og være interessert i å delta i diskusjonene. Før en slik deltakelse, vil det være nødvendig å ha en forventningsavklaring knyttet til rolle og oppgaver i sesjonen.

Det kan også være prosjekter hvor det er aktuelt å involvere andre interessenter inn i en arbeidssesjon. Det kan for eksempel være representanter fra entreprenør, som kan bidra i diskusjoner knyttet til løsninger i byggeprosessen.

Fysisk tilretteleggelse for metoden En essensiell faktor for tilrettelegging av ICE er at aktørene har et fysisk arbeidsrom for gjennomføring av sesjoner. Dette kalles for et samhandlingsrom og er arenaen som støtter samlokalisering av hele prosjektgruppen. Hovedmålet med samlokaliseringen er å forbedre samarbeidet gjennom integrasjon av teammedlemmene.

9

CASE 1: Edvard Grieg Omsorgsboliger - EGO

Bilde 1 Illustrasjon av Edvard Grieg Omsorgsboliger. Tegn_3

Prosjektet Edvard Grieg var omsorgsboliger, med trivsel som suksessfaktor. Dette er boliger for eldre, og ikke et sykehjem. Det skal ligge godt integrert med nabolaget. Derfor ble det planlagt med mye synlig treverk og uten lange strake korridorer, slik at man unngår institusjonspreg. Tomta var utfordrende med fjellskjæringer som begrenset tomta, en veitunnel under tomta begrenser plassering og størrelsen på bygget. Tilpasningen til disse faktorene har gitt bygget en spesiell geometri. Oppdragsgiver var opptatt av høy utnyttelse, og ble positivt overrasket over at det ble plass til så mye som 72 leiligheter. ÅF Engineering har hatt prosjektet fra skisse til utførelse, og alle fag inkludert arkitekt.

Byggherre: Oppegård kommune

Prosjektkostnad: 336 MNOK

Kontraktsverdi: 20 MNOK

Rådgivertimer: 22 000

BRA: 10 000 m2

Prosjektgruppa har hatt faste arbeidssesjoner hver fredag fra 9 til 15. Dette har vært lagt inn i kalenderen som serie til alle prosjektdeltakere. Stort sett er sesjonene blitt gjennomført, men de gangene det ikke har vært behov, er det blitt avlyst.

10

Observasjoner Alle notater fra observasjonene er organisert i oppstart, diskusjon og avslutning, som kan ses som hovedinndeling av en arbeidssesjon.

Observasjon 1 Oppstart Prosjekteringsleder kommer tidlig, og det siger inn folk etterhvert. Noen stikker innom og melder om at de må på et annet møte først. Prosjekteringsleder og en av prosjektdeltakerne, starter på en diskusjon mens andre siger inn i rommet. Det er ikke så mange andre i rommet når disse to starter sin diskusjon, men etterhvert øker antallet. For deltakerne som kommer inn etterhvert, kan det skapes et inntrykk av at sesjonen er åpnet og i gang. Alt dette gir en litt uklar oppstart.

«Utsatt oppstart» og diskusjon Når de fleste prosjektdeltakerne er på plass, tar prosjekteringsleder opp en liste på felles skjerm, som viser ting som skulle vært ferdig per fag. Denne fungerer som en agenda for dagen. Selv om dette er ting som skulle vært ferdig til denne dagen, er det ikke alt som er klart. Det blir flere fagdiskusjoner på de ulike temaene på lista.

På veggen i Concurrentrommet er det laget en framdriftsplan ved hjelp av postit-lapper per fag. Denne er laget helt i starten i prosjektet. Enkelte av tingene som nevnes på listegjennomgangen, er også ført opp på veggen, men ingen av lappene flyttes på «veggplanen» for å få den oppdatert og levende.

Bilde 2: Nærbilde av prosjektplan for EGO

I tillegg til diskusjon med utgangspunkt i lista, er det flere som på eget initiativ diskuterer med andre prosjektkollegaer. Når det begynner å nærme seg lunsj, er det flere som går for å ta en pause. Det sies ingenting om når man skal møtes igjen. Videre etter lunsj jobbes det godt mellom prosjektdeltakerne på ulike tema, og noen kommer innom og er der en liten stund. Utover ettermiddagen blir det færre og færre personer til stede.

Avslutning Sesjonen løser seg opp etterhvert som det blir færre personer til stede. Det er ingen formell avslutning som peker på arbeid til neste gang.

Evaluering av denne sesjonen: Det er gode diskusjoner i rommet, og gjerne flere samtidig. Selv om deler av sesjonen var gjennomgang av en liste, var det gode arbeidsdiskusjoner utover dagen. Det er tydelig at prosjekteringsleder har god oversikt over prosjektet og at deltakerne føler de kan bruke hverandre i arbeidssesjonen.

11

Likevel er det ting som kan forbedres i gjennomføringen av sesjonen. Det er ingen tydelig agenda for dagen, og ingen tydelige leveranser eller mål for dagens arbeid. Arbeidssesjonen framstår særlig i starten som en tradisjonell statusrunde, hvor man rapporterer hvor langt man har kommet på ulike oppgaver. Selve statusen kunne vært fylt ut før møtet, for dermed frigjøre tid til annet arbeid i sesjonen. Samtidig er utfordringen de oppgavene som ikke er ferdig til oppsatt tid og som blir replanlagt, for eksempel settes det en uke lenger frist. Å sette lenger tid på en oppgave kan ofte ha svært gode grunner, men det var lite problematisering rundt forsinkelsen og hvordan det kunne vært mulig å få sluttført til rett tid. Det virker som det er lite fokus på milepæler internt mellom fagene i prosjektet, som kan være en måte å drive arbeidet framover på. Om man hadde benyttet seg aktivt av planen som var tegnet opp på tavla, kunne denne fungert som et tydelig framdriftsverktøy.

Observasjon 2 Oppstart. Det er ingen tydelig utsendt agenda heller til denne sesjonen, selv om prosjekteringsleder helt klart har tema som man skal gjennom. Enkelte tema settes til etter lunsj, fordi akustikk ikke deltar før da. Brannrådgiver går og kommer tilbake etter lunsj. Dette viser at det er systematisering av økta.

Diskusjon om ekstra bæring. Det er en mye faglig diskusjon i sesjonen, særlig knyttet til ekstra bæring, installasjon av rør og sprinkler, samt installasjonsrekkefølge. Etter en del diskusjoner konkluderer man med løsning.

Folk kommer og går, og noen kommer innom for å snakke med personer som sitter i rommet. Det er noe varierende hvor mye hver deltaker er engasjert i diskusjon eller i eget arbeid.

Bilde 3: Flere pågående diskusjoner i arbeidssesjon for EGO

12

Avslutning Arbeidssesjonen har heller ikke denne gangen en tydelig avslutning, men avsluttes gradvis ved at rommet tømmes for folk.

Evaluering av denne sesjonen Det er lite styring av sesjonen, det foregår to til tre diskusjoner samtidig og dermed ingen tvil om at det jobbes og avklares i prosjektet. Men det er litt utydelig hvor planlagte og koordinerte diskusjonene er, noe de kunne vært om det var en utarbeidet sesjonsplan for prosjektet. Post-it-planen er som før, den er ikke oppdatert etter første opptegning ser det ut til.

Hovedinntrykk etter observasjonene Gjennomgående kommentar etter observasjonene i arbeidssesjoner til EGO-prosjektet, var at det ikke var sendt ut en god agenda i tide. Dette gjorde at det ikke ble en klar plan for sesjonene, og at man ikke fikk tydeliggjort milepæler og leveranser som del av arbeidssesjonene. Stort sett fungerte arbeidssesjonene til å møte prosjektdeltakere og ta diskusjoner som var kommet opp nært i tid.

Det er lite spor i de observerte sesjonene av tidligere rapporterte erfaringer i masteroppgaver, hvor arbeidssesjonene hadde form av lange møter med status og enkeltstående diskusjoner hvor resten satt og hørte på. I EGO sine arbeidssesjoner deler gruppa seg raskt i minst to, og jobber sammen. Ikke alle er tilstede hele tiden, noen kommer og går. Men det ser ut til at det fungerer greit, og at folk liker det. Dette er veldig viktig for metodikken.

Deretter kommer momentet som handler om å drive prosessen mer aktivt framover. Per i dag virker det litt mer som et team som driver seg selv, selv om det er noen som må pushes av prosjekteringsleder (noe som sannsynligvis skjer utenfor sesjon). Det er usikkert hvor mye teamet har av fellesleveranser underveis.

Diskusjonene går av seg selv, litt initiert av prosjekteringsleder. Når deltakerne jobber kan det være smart om prosjekteringsleder stopper opp et par ganger i løpet av dagen for å sjekke status. Det ser ut til at deltakerne ikke er helt forberedt på hovedprinsippene i sesjonsarbeid; nemlig å jobbe med egne ting hvis diskusjonen som går i plenum ikke er direkte relevant, og å sjekke ut eller fikse ting «der og da» heller enn å vente til etter sesjonen.

13

Spørreskjema Det ble sendt ut et spørreskjema til prosjektdeltakerne, som det var frivillig å svare på. Det kom inn fem svar av 15 som fikk tilsendt skjema.

1. Prosjektet bruker ICE-rommet til felles arbeidsøkter hver fredag. Har du deltatt på disse øktene? (antall svar i parentes) • Ja, jeg deltar hver uke (3) • Jeg kommer innom (2) • Jeg pleier ikke å delta • Jeg har aldri deltatt • Jeg prøver å unngå å delta på arbeidssesjoner

Her er det tydelig at de som velger å svare på spørreskjemaet, også er av de som deltar på sesjonene. Tre svarer at de deltar hver uke, mens to svarer at de kommer innom.

2. Rommet er innredet for å legge til rette for samhandling, og prosjektmetodikken ICE. Har du fått noen introduksjon til arbeidsmetodikken? (antall svar i parentes)

• Ja (5) • Ja, men ikke i dette firma • Nei

Erfaring tilsier at en introduksjon til metodikken er hensiktsmessig, for å få prosjektdeltakere til å arbeide mest mulig opp mot forventningene når de deltar i et ICE-prosjekt. De som svarte på dette spørreskjemaet, svarer alle at de har fått introduksjon til metodikken. Typen introduksjon kan variere, alt fra en kort «briefing», til at man har hatt om metodikken i studietiden.

3. Om du kjenner til arbeidsmetodikken, hvordan vil du kort forklare hva som er hensikten? Og hvordan skiller den seg fra «vanlig» metodikk?

• Tar opp og løser utfordringer i møtet • Alle kan se hverandres modell og utfordringer • Mer samhandling. Skulle egentlig vært mer temabasert enn vi har gjort på EGO • Effektiv arbeidsmåte, kortere ledd mellom fag, og raskere beslutninger og løsninger • Hensikten er å samle rett kompetanse og ressurser i et arbeidsmiljø, tilrettelagt for både

individuelt arbeid og tverrfaglig problemløsning.

Alle svarene på spørsmålet peker på at man jobber sammen og løser utfordringer i fellesskap. Noe som også er en hovedhensikt med metodikken. Kommentaren som fokuserer på «mer temabasert samhandling», vil kunne tolkes mot større bruk av sesjonsplan og forhåndssatte tema.

4. Kvaliteten i arbeidssesjonene. Hvordan er sesjonene forberedt og gjennomført? (antall svar i parentes)

• Hver sesjon er planlagt og forberedt av PGL (1) • Jeg har forberedt meg til konkrete tema per sesjon (3) • Sesjonene blir til mens vi er der, vi tar det som dukker opp (5)

14

• Vi har ingen klar plan om hva som skal gjøres per gang

På dette spørsmålet var det mulig å krysse av flere svaralternativer. Det interessante er at flere sier at de har forberedt seg til konkrete tema til enkeltsesjoner, men at det samtidig viser seg at sesjonene utvikler seg der og da. Dette trenger ikke være en motsetning mellom disse, ettersom man gjerne kan kombinere planlagte tema med åpning for å ta ting som dukker opp underveis. Men dette kan gjøre at sesjonene blir mindre effektive, fordi man ikke har etablert hvilket tema som absolutt skal behandles. Det interessante er å se hvordan dette endrer seg til senere prosjekter, da det ser ut til at prosjekteringsleder har endret strategi, og forbereder mer hver enkelt sesjon.

5. Hva bidrar denne måten til å jobbe på med? (antall svar i parentes) • Det sendes færre e-poster mellom fag (4) • Det gjøres avklaringer tidligere enn i tradisjonelle prosjekt (2) • Det blir høyere framdrift i prosjektet (3) • Det blir tilfeldige diskusjoner og litt kaos (3) • Det blir mer møter enn ellers, disse kommer i tillegg til de vanlige møtene.

På dette spørsmålet var det anledning til å krysse av for flere alternativer. Avkryssingene viser at de som har svart, mener det sendes færre e-poster mellom fagene, det er høyere framdrift og tidligere avklaringer, samtidig som det er tilfeldige diskusjoner og litt kaos.

6. Ta stilling til disse utsagnene (snitt for svar på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er høyest)

1 2 3 4 5 snitt Jeg har bedre oversikt over plan og fremdrift i dette prosjektet

xxx x x 3,6

Jeg har god kjennskap til hvorfor prosjektet bruker ICE-rommet og ikke kun et vanlig møterom

xxx xx 4,4

Det er flere møter enn vanlig i dette prosjektet

x xxx x 2,4

Jeg har fått plass avklaringer med andre fag, tidligere enn i andre prosjekt

x xxx x 4

Å jobbe sammen på tvers gir mer effektive prosjekter

x xxxx 4,8

Prosjektdeltakerne er gode til å forberede seg

x xxx x 3

Det er vanskelig å jobbe i ICE-sesjoner

xx x x x 2,2

Her er påstander formulert slik at man i noen tilfeller får bra resultat, om tallet er lavt og for andre påstander er resultatet bra om snitttallet er høyt. De to utsagnene som får høyest snitt, er «jeg har god kjennskap til hvorfor prosjektet bruker ICE-rommet» og «å jobbe sammen på tvers gir mer

15

effektive prosjekter». Dette er resultat som er positivt for prosjektet, i og med at dette støtter hensikt med metodikken. Av påstander som kan vise til områder med rom for forbedring er «jeg har bedre oversikt over plan og framdrift i prosjektet» hvor snittet viser et midt-på-resultat. Det samme gjelder påstanden «prosjektdeltakerne er godt til å forberede seg».

7. Er det noen endringer du kunne ønsket deg i prosjektet, knyttet til arbeidsmåte? • Litt mer forberedelse, men dette prosjektet er vanskelig siden det er så dårlig tid, så veldig mye

går parallelt og med mange deltakere. • Egentlig ganske fornøyd. Mitt fag er et mindre fag, og det er positivt å kunne bli «hentet inn»

i arbeidsmøte ved behov, fremfor å sitte der hele tiden. Det er det heller ikke plass til for alle fag.

• Det kunne kanskje vært opplyst/planlagt noe bedre og mer i forkant hva som skal avklares/gjennomgås i hver arbeidssesjon.

For dette spørsmålet kunne man svare i fri tekst. Av svarene som kom inn, pekes det særlig på graden av forberedelse.

16

Prosjektets egen evaluering Prosjektet samlet selv sammen sine erfaringer ved bruk av metodikken ICE, for å presentere i ulike fora i bedriften. Deres evaluering tok utgangspunkt i punkter som gjerne omtales som viktige effekter av metodikken. Prosjektets evaluering er gjengitt her:

1. Kvalitetssikring av prosjekt underveis 2. Motivasjon og initiativ hos deltakere 3. Tydeligere kommunikasjon mellom fag 4. Redusert tidsforbruk. 5. Bedre økonomi

• Umiddelbar Kvalitetssikring: o Endringene som prosjekteres ut i concurrentmøtene blir kvalitetssikret/koordinert

umiddelbart. Forutsatt at alle de relevante deltakerne er med.

• Høyere motivasjon: o Dette er vanskelig å måle, men det var veldig god innsats og bra lagfølelse på EGO. Derfor

mener prosjektgruppa at ja, det var høyere motivasjon i dette prosjektet.

• Forbedret Kommunikasjon: o Her kommer ICE til sin rett. Det er dette det handler om. Nøkkelordet er samlokalisering

som gir kortere beslutningsvei og raskere koordinering. ICE gir samlokalisering uten å miste fotfeste hos egen fagdisiplin! Vår erfaring tilsier dermed at det er et bedre alternativ enn fast prosjektplass. Det gjør det lettere å bli kjent med andre disipliner, og lettere å spørre hverandre. Særlig er dette viktig for de som ikke er så gode til å spørre og arrangere småmøter etter behov. Faste arbeidsmøter bedrer opplevd tilgjengelighet og har potensiale til å redusere avbrytelser på øvrige tidspunkt siden man samler opp avklaringer. Resultatet blir god interdisiplinær læring og skikkelig kunnskapsløft for alle involverte. På EGO har vi hatt fordelen av å være samlet i ett bygg og ett firma, kommunikasjonen skulle med andre ord være forholdsvis enkel uansett. Likevel har vi erfart vesentlig bedring i kommunikasjon og én til én relasjoner også utenfor møtene.

• Redusert tidsforbruk: o Arkitekt- og ingeniørfagene har gått i takt og således gitt raskere fremdrift enn tradisjonell

gjennomføring der ARK langt på vei ferdigstiller underlaget før RI starter. Det er utvilsomt et potensiale til redusert tidsforbruk. Reduksjon av tidsforbruk krever litt trening, men å forbedre timefordelingen slik at de blir brukt av de fagene som trenger tiden er forholdsvis enkelt når alle sitter i samme bygg. Klar agenda med hvem som skal delta og hvem som skal være tilgjengelige for spørsmål på hvert enkelt møte er nødvendig for å oppnå redusert tidsbruk.

• Bedre økonomi: o Om man får til en redusert tidsbruk, vil dette kunne gi bedre økonomi og bedre

konkurransekraft.

17

Hva har vi (i prosjektgruppa) lært til neste gang:

• Concurrentmøtene bør ha klarere struktur og agenda: o Felles oppstart med status for alle fag, klare mål for hvert møte og oppsummering til slutt. o Møtedeltakerne må melde inn saker i forkant av møtene. o Velg møtedeltakerne med omhu og ikke ha med unødvendige ressurser. o Påse isteden at nødvendige ressurspersoner er tilgjengelige for å bistå ved behov.

• Noen møter med løs struktur og parallellitet kan også være gunstig.

o Avhenger av om møtedeltakerne er flinke til å ta initiativ til å raskt løse små problemer på tvers av fagene eller om de trenger litt drahjelp.

o Også greit for å kunne planlegge tiden til tilleggsressursene bedre. (RIBR, RIAKU, RIM, RIEN etc.)

• På EGO ble det ikke benyttet statussetting i modellen. Dette vil bli benyttet i fremtidige prosjekter for å tydeliggjøre hva som er låst og ferdig.

o Frystidspunktet må tilpasses til kompleksiteten. o Når det blir så lite slingringsmonn som vi har hatt ville det vært gunstig å fryse modellen

tidligere. o Nødvendige små systematiske justeringer har gitt store konsekvenser og krevd mye jobb

og koordinering. o Arkitekt- og ingeniørfagene har gått i takt og således gitt rask fremdrift, men burde kanskje

hatt litt større buffer mellom ARK og Rådgivende Ingeniører.

18

EGO Oppsummert Funn i observasjoner, spørreskjema og prosjektets egen evaluering samsvarer med hverandre. Punkter som pekes på er at det å jobbe sammen i samme rom, er verdifullt og bidrar til økt kvalitetssikring og bedre kommunikasjon i prosjektteamet. Det rapporteres også om mindre e-postbruk fordi man får gjort avklaringer på stedet, heller enn å sende fram og tilbake. Selv om friheten til å ta diskusjoner som kommer opp der og da oppleves som positivt, er det ønske om en større grad av forberedte sesjoner. Dette gjelder både innkalling og informasjon om dagens tema, men også at den enkelte blir flinkere til å forberede seg.

Som observatør legger man særlig merke til at et manglende fokus på sesjonsplan i prosjektet, gjør at man mister noen momenter. Dette gjelder både for å kunne forberede prosjektteamet på bestemte tema, men også for å kunne drive prosessen framover. Det kunne også vært planlagt flere aktiviteter som inkluderte oppdragsgiver inn i selve arbeidssesjonene. På et tidspunkt var det for eksempel gjennomført et gjennomgangsmøte med oppdragsgiver i parallell med prosjektets arbeidssesjon, noe som gjorde at sentrale fag ikke var tilstede i arbeidssesjon, men heller på dette andre møtet. Dette møtet kunne kanskje vært vurdert til å bli gjennomført som del av en sesjon i stedet.

Tilbakemelding gitt til prosjekteringsleder I etterkant av to observasjoner, ble det sendt noen punkter til prosjekteringsleder for å bidra til presisering av sesjonene. Noe som igjen kan bidra til å tydeliggjøre framdrift av arbeidet.

Punktene er satt opp med utgangspunkt i at teamet er ganske selvgående, og at prosjekteringsleder har god oversikt over hva som skjer. Det betyr at disse punktene i hovedsak kan bidra til litt ekstra «dytting» for å tydeliggjøre framdrift i sesjonene.

• Friske opp planen: o Få hele gjengen til å oppdatere whiteboarden med frister og milepæler for resten av

perioden. Sirkle inn viktige datoer for interne leveranser. Flytte på aktiviteter når de er ferdige.

• Ramme inn sesjonene: o Felles åpning og oppsummering med stort sett alle prosjektdeltakere. Satt til fast

tidspunkt, for eksempel kl. 9 og kl. 14.30. De som ikke har noe særlig fore denne dagen, kan stikke innom å delta kun på disse to tidspunktene.

o Dele inn dagen i to med en lunsjpause (uttalt i fellesskapet), kanskje også delt inn med et tema før lunsj og et etter (dermed kan man ha start og oppsummering knytta til disse).

• Forberede seg til neste sesjon, mens man sitter i sesjon (fordi prosjekteringsleder er svært travel):

o Mens folket jobber, kanskje særlig etter lunsj, kan man forberede neste ukes sesjon. o Samle inn status: hvor langt kommer du i dag? o Mene noe om hva som må være på plass i løpet av neste uke (dvs si noe om hva som

er klart neste gang dere møtes) o Be andre om å melde inn evt andre behov for tema for neste uke, det kan være ting

du ikke har tenkt på. o På bakgrunn av dette kan du oppdatere innkalling og peke ut hvilke tema som er

aktuelle neste uke. • Ta med oppdragsgiver inn i sesjon, slik at det er mulig å få avklaringer med en gang.

19

CASE 2: Tveita skole

Bilde 4: Illustrasjon Tveita skole

Prosjektet Tveita barneskole, er et tilbygg og en ombygging av eksisterende bygg. Tveita skole er i dag dimensjonert for en og en halv klasserekke. De siste årene har det vært betydelig vekst i antall innbyggere i Tveita skoles inntaksområde. I de nærmeste årene vil det være behov for å opprette to klasserekker. For å løse denne utfordringen, er det behov for et tilbygg og noe ombygging av eksisterende lokaler.

Prosjektgruppa har jobbet sammen i flere faser tidligere, så de kjenner hverandre når de starter å jobbe med ICE.

20

Observasjoner Det var med forventning om at det hadde skjedd en utvikling fra EGO, at vi startet observasjonene på Tveitaprosjektet. Med samme prosjekteringsleder, og mange av de samme prosjektdeltakerne, var det muligheter for at de hadde tatt med seg læring fra EGO til Tveitaprosjektet. Det vi særlig forventet var struktur og innkallinger, noe som ble nevnt også i prosjektets egen evaluering etter EGO.

Observasjon 1 Første observasjon er i oppstart av prosjektet i september, hvor også oppdragsgivers prosjektleder deltar. Hovedtema i arbeidsøkta er introduksjon til arbeidet, styringsmanual og BIM Sync, i tillegg til utarbeidelse av prosjekteringsplan.

Oppstart Det starter med en presentasjonsrunde av hvem som er tilstede, og kort om prosjektet. Men det er ingen introduksjon eller tematisering av ICE-rommet hvor dette foregår i, eller introduksjon til deltakerne når det gjelder hva som forventes eller hvordan det er tenkt at man jobber og bruker rommet og arbeidsøktene.

Diskusjon Hoveddelen av arbeidssesjonen er en gjennomgang av arbeidet så langt fra tidligere faser, i tillegg til en kort introduksjon til verktøyet BIM-sync som skal brukes for statussetting i modellen.

Siste del av arbeidsøkta brukes til å utarbeide en felles prosjekteringsplan. Alle fag får i oppgave å skrive opp sine aktiviteter på en post-it lapp, både innhold og hvor lang tid aktiviteten tar. Deretter settes alle aktiviteter opp på planen på veggen, og plasseres slik at de står i sammenheng med andre aktiviteter de er avhengige av.

Bilde 5: Prosjektdeltakere i ferd med å sette egne aktiviteter i relasjon til andre, på planen

21

Dette er en nyttig øvelse, særlig for enkelte av deltakerne, fordi man får et annet bilde av når ting må være ferdig, ut fra hva andre aktører har behov for. Det ble uttalt av en av prosjektdeltakerne om denne planøvelsen at «Det er en fin metode dette her – man får en forståelse for at det er ganske mange ting som må skje ganske kjapt.»

En av prosjektdeltakerne har allerede forberedt lappene med sine egne aktiviteter. Han har skrevet aktivitetene på en liste, som er printet ut, og klippet opp i lapper. Det gjør at han ikke bruker noe tid på å tenke seg om hva han må gjøre. Dette viser at aktivitetene ikke er så forskjellige fra hvert prosjekt, sånn sett kan alle aktiviteter være notert ned på forhånd, slik at kun plassering av aktivitetene gjøres i en slik planøkt. Det er også interessant å stille spørsmål ved om rekkefølgen og avhengigheten mellom aktivitetene heller ikke er så forskjellig fra prosjekt til prosjekt. Kanskje er det heller plasseringen på tidslinjen som er justeringsfaktoren, det vil si når må ting være gjennomført for å rekke en bestemt dato.

Med utgangspunkt i en slik felles plan, vil det være enkelt å utforme en sesjonsplan som samler aktiviteter og setter tidspunkt for interne leveranser og felles arbeidstema. Dette kan så være et godt verktøy for å drive arbeidet framover i hver sesjon, og slik drive selve prosjektet framover.

Avslutning Etter hvert som folk er ferdig med å plassere aktivitet på tavla, kan de gå fra sesjonen. Det er ingen avtale om neste gang, og det gjøres ingen felles etablering av prosjektplan og overgang til sesjonsplan. Avslutningsvis diskuterte prosjektledelsen – arkitekt og prosjektledere om rammesøknad og når den burde sendes inn sett opp mot stramme tidsrammer.

Observasjon 2

Oppstart Arbeidssesjonen innledes ved å presentere en felles agenda:

• Gjennomgang av oppdatert Ark-modell • Er det noen flere undersøkelser som må gjøres? Evt. dato for befaring • Tema for videre ICE-sesjoner (hvilke ting må vi avklare i fellesskap)?

Det er noen deltakere i sesjonen som ikke har møtt hverandre før, så det blir en enkel hilserunde. En assisterende prosjekteringsleder er tilstede for å bli kjent med metodikken, i tillegg til oppdragsgivers prosjektleder.

Diskusjon Etter å ha vist fram agendaen, går gruppa rett på å se på tegninger fra arkitekt, som ble sendt ut i forkant av sesjonen. Diskusjonene går først på dimensjoner i romprogram og om en keramikkovn skal regnes med eller ikke. Keramikkovnen vil både ha noe å si for arkitekten, men også for ingeniøren som skal få på plass en sjakt til aggregatet for rommet. Diskusjonen ender opp med at det er behov for en avklaring: «Er keramikkovnen egentlig med? Nei, i hovedprogrammet er det ikke med men det er vel et mindre program. Det kan kanskje UDE hjelpe oss å finne ut av?»

Det stilles altså et direkte spørsmål til oppdragsgivers prosjektleder, som er til stede i arbeidssesjonen. Dette spørsmålet blir notert av oppdragsgiver. Det ville vært interessant om det var mulig for

22

oppdragsgiver å sjekke ut dette med en gang, slik at prosjektgruppa hadde fått en beslutning og videre føring i selve arbeidsøkta.

Diskusjonen rundt keramikkovn og sjakt pågår blant tre personer en stund. De andre deltakerne (7 stykker) som ikke er aktivt med i diskusjonen, observerer og ser på det som vises på skjerm. Som observatør lurer man på om dette er et tema som er relevant for alle de andre, eller om det er et tema hvor flere av deltakerne kunne arbeidet med egne ting i parallell.

Videre i sesjonen diskuteres det hvilke andre undersøkelser som må gjøres, blant annet om miljørapporter. I den forbindelse nevnes det at det skal gjennomføres en risikovurdering etter at man har låst byggesystemer. Etter denne delen av sesjonen, går prosjekteringsleder over på punktene tidspunkt for befaring og innspill til tema på ICE-møter.

Det virker ikke som om prosjekteringsleder får til en god diskusjon og planlegging av sesjonene i plenum. Det ser ut til at det ikke er laget noen grov sesjonsplan i utgangspunktet, og kanskje heller ikke prosjektplanen er godt forankret i gruppa. Dette kunne vært en del av sesjonen hvor man i fellesskap kunne detaljert og forankret arbeidet videre, ved å knytte arbeid og plan opp mot milepæler. For eksempel vil det vært naturlig å sette opp tidspunkt for låsing av byggesystemer som ble nevnt tidligere, slik at man kan inkludere risikovurdering som del av en sesjon.

Avslutning Klokka 11 går flere rådgivere fordi de er ferdige med sine tema. RIB sitter igjen og uttaler litt humoristisk at «nå har vi sittet her og hørt på alle, og så går de, det er ingen som vil høre på oss». De fortsetter diskusjon med prosjekteringsleder før sesjonen avsluttes.

Det er altså ingen felles avslutning av sesjonen.

Evaluering av denne sesjonen At deltakere ikke jobber parallelt som andre ting diskuteres, eller at de går før sesjonen er ferdig, er ikke nødvendigvis et problem. Men inntrykket er at det er lite kommunisert hva forventningene i gruppa er. Det blir tydelig at hensikten er noe uklar når et fag kommenterer at det ser ut til at alle går når turen er kommet til dem. Kommentaren er humoristisk framført, men har også en bit av alvor i seg. En arbeidssesjon bør være et fellesskap og noe som ses på som relevant for hele prosjektgruppa. Dette kunne gjerne vært avklart i starten, i hvor stor grad folk trengs i den konkrete sesjonen og om det ses på som en fordel at man hører på og bidrar i diskusjonen om de ulike fagenes problemstillinger.

Observasjon 3

Oppstart Det var ingen agenda sendt ut på forhånd, men prosjekteringsleder hadde laget en oversikt over hva man skulle gjennom. Dette blir gjennomgått på starten av sesjonen.

Diskusjon I diskusjonsdelen var første tema BIMSync, et verktøy for å sette status og fordele oppgaver i BIM-modellen. Det virker som dette er ny software for folk og at de trenger opplæring i bruk. Det kom flere spørsmål og prosjektleder hadde en liten opplæring i hvordan programmet fungerer. Gruppen kommer

23

frem til hvordan de skal holde hverandre oppdatert når de legger inn ting i BIMSync, de skal sende mail.

Prosjektgruppa tok også en gjennomgang hvor alle fag sa hvordan de lå an i forhold til prosjektplanen. De finner ut ting som ikke er avklart, mangler, hva folk trenger for å gjøre sin del.

Av og til blir diskusjonen kun mellom to personer og andre har egentlig ikke noe å gjøre.

Avslutning På slutten av sesjonen sjekket prosjekteringsleder om noen hadde innspill til hva som måtte behandles neste møte. Det kom noen innspill, og agendaen for neste gang ble gjort ferdig der og da.

Hovedinntrykk etter observasjoner Det varierer litt hvor mye agenda tematiseres gjennom møtene, men det er stort sett en agenda i innkalling til arbeidssesjonene. Dette gjør at det er mulig å forberede seg til hver økt. Men det er sjeldent en felles introduksjon for hva som skal gjøres i dag og hva som er målet for økta. Det er kanskje heller ikke satt et overordnet mål, men manglende tydelig innledning kan uansett gi et inntrykk av at man starter litt tilfeldig.

Det er stor variasjon i deltakelsen i sesjonene, det er mange som følger diskusjonene som går i plenum. Dette er naturlig, men noen ganger kan det se ut til at ikke alle diskusjoner er relevant for alle deltakere. Det er lite fokus på å legge til rette for, eller gi beskjed om, at deltakerne forventes å jobbe med egne ting. Deltakere kan komme og gå underveis, noen er avtalt på forhånd, og noen blir tilkalt. Det ser ikke ut til at det er helt uttalt hvordan det skal virke; for eksempel når et fag kommenterer at alle de andre går når det er deres tur til å legge fram sine problemstillinger.

Når man står overfor et vanskelig valg er det hensiktsmessig å være flere i samme rom, slik at man kan få en diskusjon rundt avgjørelsen som skal tas, hvor alle får sagt hvordan avgjørelsen påvirker sitt område. Man merker at det er en del kunnskapsutveksling, hvor man lærer hverandre ting om sitt eget fagfelt. Slik får alle en bedre felles forståelse for valg som tas. Det kan også tenkes at dette gir en god kvalitetssikring.

24

Spørreskjema I prosjektet Tveita skole, ble det delt ut spørreskjema to ganger. De to skjemaene hadde en liten forskjell, på det siste skjemaet var det satt opp to spørsmål knyttet til erfaring og endringsforslag.

Skjema 1 1. Prosjektet bruker ICE-rommet til felles arbeidsøkter hver uke. Har du deltatt på disse øktene?

(antall svar i parentes) • Ja, jeg deltar hver uke (4) • Jeg kommer innom • Jeg pleier ikke å delta • Jeg har aldri deltatt (1) • Jeg prøver å unngå å delta på arbeidssesjoner

Av de som velger å svare på skjemaene, er det gjerne de som også deltar på sesjonen.

2. Om du har deltatt på disse arbeidsøktene, hva syns du om dem? (antall svar i parentes, og mulig å krysse av for flere alternativer) • De er nyttige (5) • Det er morsomt (1) • Det er effektivt (2) • Det er slitsomt • Det er unødvendig

På dette spørsmålet var det mulig å sette flere kryss. Resultatet av avkryssingen viser at det er en felles oppfatning av at arbeidsøktene er nyttige.

3. Hvis du ikke har deltatt på noen av arbeidsøktene, hvorfor ikke?

På dette spørsmålet var det to som svarte at de ikke har deltatt tidligere, fordi de er nye inn i prosjektet.

4. Rommet er innredet for å legge til rette for samhandling, og prosjektmetodikken ICE. Har du fått noen introduksjon til arbeidsmetodikken? (antall svar i parentes) • Ja (2) • Ja, men ikke i dette firma • Nei (1)

Det var ikke så mange svar på dette spørsmålet, men to har fått introduksjon til metodikken.

5. Om du kjenner til arbeidsmetodikken, hvordan vil du kort forklare hva som er hensikten? Og hvordan skiller den seg fra «vanlig» metodikk?

Samarbeide mer, mer kommunikasjon mellom alle involverte arbeidere.

6. Kvaliteten i arbeidssesjonene. Hvordan er sesjonene forberedt og gjennomført? • Hver sesjon er planlagt og forberedt av PGL (5) • Jeg har forberedt meg til konkrete tema per sesjon (4)

25

• Sesjonene blir til mens vi er der, vi tar det som dukker opp (1) • Vi har ingen klar plan om hva som skal gjøre per gang

Dette spørsmålet er stilt for å finne ut hvordan deltakerne synes kvaliteten er i arbeidssesjonene. Det er de to første påstandene som får flest avkryssinger. Det gir svar om at hver sesjon er planlagt av prosjekteringsleder, og at den enkelte deltaker har forberedt seg til å delta.

7. Hva bidrar denne måten til å jobbe på med (antall svar i parentes)? • Det sendes færre e-poster mellom fag (3) • Det gjøres avklaringer tidligere enn i tradisjonelle prosjekt (4) • Det blir høyere framdrift i prosjektet (1) • Det blir tilfeldige diskusjoner og litt kaos • Det blir mer møter enn ellers, disse kommer i tillegg til de vanlige møtene. • Vi får raskere beslutninger fra oppdragsgiver

Avkryssingen på disse utsagnene viser at deltakerne mener det sendes færre e-poster, og det gjøres avklaringer tidligere enn i tradisjonelle prosjekter.

8. Ta stilling til disse utsagnene


x xxxx x 4


x x xxxx 4,1


xxx x 2,5


x xxxx x 4


xxxx xx 4,3


x xxxxx 3,8


x xxx x 2

I denne avkryssingen er det en gradering på utsagnene. Snittet (til høyre) viser at deltakerne har god oversikt over plan og framdrift i prosjektet, de har god kjennskap til hvorfor ICE-rommet brukes, mens utsagnet om at det er flere møter enn vanlig i prosjektet, ikke få særlig mye støtte. Videre viser resultatene at man får på plass avklaringer med andre fag tidligere enn i andre prosjekter, man mener at det å jobbe sammen på tvers gir mer effektive prosjekter og deltakerne er ganske flinke til å forberede seg. Utsagnet om at det er vanskelig å jobbe i ICE-sesjoner får liten støtte. På et av

26

skjemaene er det notert «jeg jobber ikke (ark)». Dette er tydeligvis notert av arkitekten i prosjektet, og det kan se ut til at det å jobbe for henne handler om å faktisk tegne og gjøre endringer, mens hun i disse sesjonene heller presenterer og diskuterer.

9. Hvordan opplever du at arbeidsmetoden virker for deg i akkurat dett prosjektet? Er det noe som er annerledes enn tradisjonell gjennomføring? Nevn gjerne både positive og negative sider.

o Flott å kunne bruke tid på å vurdere utfordringer og tegne løsninger, det går ikke i vanlige prosjekteringsmøter.

o Jeg liker arbeidsmåten, og føler vi får arbeidet sammen med løsninger og problemstillinger.

o Negativt: krever mer forberedelse. Positivt: Gir bedre kvalitetssikring. o Ikke kommet maksimal i gang siden prosjektet knas enda litt vedørende nivåer for tilbygget o Akkurat mitt fag har ikke mye å gjøre med de andre fagene. Vi trenger bare koordinering

med VVS og vi kan jobbe mye selvstendig. Det er uansett greit å få delta på ICE- møter for å følge fremdriften.

o Veldig positiv til type møte. Første gang i dag, men ser en fordel ved å samle alle fag, med tilgang til ulike modeller og dokumenter

Her trekkes det fram særlig samarbeid og effekten av det som positivt, men også at det kreves mer forberedelse. Økt behov for forberedelse kan se ut til å oppleves som vanskelig. Sannsynligvis fordi man ikke føler man har tid til det.

10. Er det endringer du kunnet ønske deg i prosjektet, knyttet til arbeidsmetoden? o Alle bør forberede seg litt mer inkl. meg selv. o Noe mer fokus på hver enkelt rådgivers framdriv i henhold til egen leveranseplan. o Positiv til typen møte. Fordel å samle alle fag, med tilgang til ulike modeller og dokumenter. o Mer lys på rommet. o Tettere kontakt med de andre prosjekterende

Det er interessant her at mer fokus på individuell framdrift blir nevnt.

27

Skjema 2 1. Prosjektet bruker ICE-rommet til felles arbeidsøkter hver uke. Har du deltatt på disse øktene?

(antall svar i parentes) • Ja, jeg deltar hver uke (6) • Jeg kommer innom (1) • Jeg pleier ikke å delta • Jeg har aldri deltatt • Jeg prøver å unngå å delta på arbeidssesjoner

Av de som har svart på dette spørreskjemaet, deltar de aller fleste på sesjon hver uke. Det vil nok bety at de er sentrale inn i prosjektet.

2. Om du har deltatt på disse arbeidsøktene, hva syns du om dem? (antall svar i parentes)

• De er nyttige (6) • Det er morsomt (2) • Det er effektivt (4) • Det er slitsomt • Det er unødvendig

På dette spørsmålet var det mulig å krysse av for flere svaralternativer, noe vi kan se av skjemaene at det også er gjort. Hovedvekten av tilbakemeldingene, er at arbeidsøktene er nyttige og at det er effektivt. To har også markert ut at det er morsomt å delta i arbeidsøktene.

3. Hvis du ikke har deltatt på noen av arbeidsøktene, hvorfor ikke?

2 (ikke behov)

To personer nevner at de ikke har deltatt på arbeidsøkter, og det begrunner de med at det ikke er behov for å delta, eller at man er såpass ny at man ikke helt har kommet inn i prosjektet enda.

4. Ta stilling til disse utsagnene


x x xx xxx 4

28


x x x xxxx 4,1


x xxx x x x 2,7


x x xxx xx 3,5


x xx xxxx 4,4


xx xxxx 2,7


xxx xx 2,8

I vurderingen om hvilke effekter denne arbeidsmåten har for den enkelte og prosjektet, viser svarene to sider.

Bekreftelse og høyere grad av enighet til utsagnene «bedre oversikt», «god kjennskap til hvorfor prosjektet bruker et spesialrom» og «Jobbe sammen gir effektive prosjekter». Et interessant funn, er at det er en deling i svarene på påstanden «jeg har fått på plass avklaringer med andre fag tidligere enn i andre prosjekter». Her svarer fem personer de høyeste verdiene, mens to gir svar på nederste del av skalaen. Vi har ingen forklaring på denne avkryssingen, men en mulig forklaring kan være at det er ulikheter i fagretning som gjør at man har så ulik erfaring.

Er det noen endringer du kunne ønsket deg i prosjektet (knyttet til arbeidsmåte), i så fall hvilke?

Separate grupperinger i egne rom vil kanskje være vel så nyttig, om ikke mer nyttig.

Dette er en kommentar som foreslår en annen måte å gjennomføre sesjoner på. Altså å heller dele opp prosjektgruppa i mindre enheter som jobber for seg selv i egne rom. Dette kunne være interessant å teste ut, men det er ikke gjort.

29

Tveita oppsummert Da observasjoner av tveitaprosjektet startet, var vi særlig opptatt av om det var tydelig utvikling fra EGO prosjektet. Det viste seg raskt at viktigheten av innkalling og agenda hadde festet seg både hos prosjekteringsleder og prosjektgruppa. Hver sesjon hadde innkalling med agenda, og denne ble fulgt i sesjonene. I spørreundersøkelsen vise responsen at metodikken kjennes nyttig, og at de får gjort avklaringer tidlig. Når det gjelder forberedelser, svarer de at det er mer forberedte sesjoner, men at det fortsatt er slik at deltakerne kan bli flinkere til å forberede seg individuelt. Dette trekkes også fram som et viktig forbedringspotensial.

Observasjonene viste at det fortsatt er ting å forbedre, som for eksempel å fremme forståelsen av å jobbe parallelt med egne oppgaver mens diskusjoner pågår, og å sette opp en felles sesjonsplan for prosjektet.

30

Intervjuer En håndfull prosjektdeltakere er blitt intervjuet om sine erfaringer knyttet til bruken av Integrated Concurrent Engineering. Her har vi tatt ut punkter som særlig handler om hva man mener er styrken til metodikken, og svakhetene. Intervjuguide finnes i vedlegg.

Tidlige avklaringer og mer effektivt Det som trekkes fram i intervjuene som en viktig styrke ved metodikken, er effekten av at flere diskuterer problemstillinger sammen. Det gjør at man får forankret løsningen i gruppa, og at man kan ta seg tid til en avklaring og ikke kun stille spørsmålet og få svaret i etterkant av et prosjektmøte.

Tverrfagligheten forankrer løsningen, man løser ting med flere til stede – småsynergier fordi folk er på samme sted. Får igjen litt for det svinnet. (PGL)

At man kan sitte der å spørre om en ting og så tar det kanskje fem min, og så er det helt greit. Det kan man ikke i et vanlig møte. Da får man kommentaren «kan man ikke ta det en annen gang...» Det er mer aksept for å diskutere ting som bare kommer opp. Rett og slett at det er litt tid, alle vet at man skal sitte der i tre timer. Det er ikke noe stress. Vi pleier vanligvis å sende ut revisjoner med revisjonsskyer, men i stedet kan vi gå gjennom revideringene på møtet, noe som er veldig bra. Vi har fått en mye mer muntlig rolle. (ARK)

Fordelen er at man får løst ting litt fort. Ser problemstillinger på en litt annen måte i plenum i stedet for at vvs får beskjed om å f. eks tegne opp isolasjon og vi andre vet egentlig at det krasjer med noe annet. (prosjektleder kunde)

Alt dette kan bidra til raskere avklaringer og forankring i gruppa. Å få til en jevnlig dialog, gjør også at terskelen for å spørre er lav og man slipper å arrangere mange særmøter for få deltakere.

Alle konsulentene blir bedre kjent, da er det lavere terskel for å få løst ting. Når man treffes så ofte og går gjennom ting så grundig, så får man faktisk løst ting, det blir ikke bare hengende. Prosjektet blir mer oversiktlig. Det blir ikke mange sær-møter og mange referat, og det gjør prosjektet mer oversiktlig. Det er ikke tusen eposter og mange steder å lete etter informasjon. (ARK)

Positivt. Veldig okay. Mye mer effektivt, produktivt. Litt mer sikkerhet. De løsningene jeg kommer med er mer akseptable for andre, siden jeg har fått spurt. Terskelen for å stille spørsmål er lavere. (Prosjektdeltaker)

Å utvikle en kultur for å stille spørsmål og be tidlig om avklaringer, kan også bidra til effektiv bruk av tid. Både fordi man ikke venter for lenge med å spørre, men også fordi man kanskje unngår noe feilprosjektering.

Det er mer effektiv bruk av tid. Man kan delta på møte og svare på spørsmål med en gang de blir stilt. Få raske avklaringer, bedre kommunikasjonsverktøy. (prosjektdeltaker)

31

Andre positive ting? God kommunikasjon, samtidig løsning av problemstilling av problemstillinger mens man er på møtet. At man er involvert tidligere og hyppigere.

Effekten av selve oppdraget er større samarbeid mellom fagene. Alle er mer involverte. Dette gir større effektivitet og mindre tidsforbruk.

Forberedelser, tidsbruk og støy Intervjuene tar også for seg hva som kunne fungert bedre med metodikken. Da trekkes det fram at forberedelser kunne vært bedre.

Det er vanskelig å få alle til å forberede seg, og få tilbakemelding på hvor lang tid ting egentlig tar. (PGL)

Det kunne vært for eksempel sendt ut en epost dagen før på morgenen og minnet på hva vi skal snakke om og den tingen der må være forberedt til da. Sjekke at alle gjør «leksene» sine. Det er litt sånn stemning at det er ok om man ikke har gjort det man skulle gjort. Det bør vært konsekvenser dersom man ikke har forberedt seg, f. eks at da må man bli innkalt til et særmøte, som du egentlig ikke har tid til, så må du heller bare forberede deg. (ARK)

Samtidig som ikke alle føler at de trenger å forberede seg, fordi man kan svare på stående fot i sesjonen.

Jeg føler ikke at jeg må forberede meg før jeg kommer, siden jeg kan sjekke ting underveis hele tiden. (prosjektdeltaker)

En annen utfordring i sesjoner, er at når man får til de gode diskusjonene på tvers i rommet, så kan det også oppleves som støyende og forstyrrende. Det kan gjøre at enkelte ikke synes arbeidsmåten ikke er optimal for dem.

«For flere av de som deltok i prosjektet var dette en omveltning, det var flere samtaler samtidig i samme rom. I evalueringen vi hadde av prosjektet var det noen som mente at metoden ikke var optimalt for dem» (prosjektdeltaker – om tidligere prosjekt)

Andre ser de mange diskusjonene opp mot møter hvor man kanskje ikke følte at hele møtet var relevant for dem. Dette viser at det ikke er enighet om hva som er en god sesjon eller et godt arbeidsmøte.

Folk prater og man må dele oppmerksomhet. Den største utfordringen er at alt skjer samtidig. Vanskelig å jobbe samtidig som det skjer mye i bakgrunnen. Men det er bedre enn et vanlig prosjekteringsmøte hvor man bare sitter og lytter. Man får mer ut av tiden når man jobber samtidig, selv om det er utfordrende. (prosjektdeltaker)

De ulike preferansene for mye diskusjon i rommet er mellom prosjektdeltakerne, blir derfor viktig å balansere slik at det kan være mulig for å alle prosjektdeltakere å fungere godt i sesjoner.

32

Å jobbe med andre ting og deltakelse i sesjon Et hovedpremiss i ICE-metodikken, er at man skal kunne være til stede i en arbeidssesjon og engasjere seg når det er relevant. Det å være tilgjengelig er en verdi, både for en selv for å kunne plukke opp ting underveis, men også for andre som kan rette spørsmål umiddelbart. Likevel er det gjerne en utfordring for deltakerne i prosjekt å sette seg til med eget arbeid, samtidig som det foregår diskusjoner og framvisninger i plenum, selv om de ikke er relevante for dem. Det kan fort gjøre at enkelte deltakere uansett diskusjon, blir sittende og følge med på diskusjonen, uten å få gjort egne oppgaver. Dette er tema som gjerne er sentralt i opplæring i metodikken. I de to prosjektene som er evaluert var det også vanlig at man kunne forlate sesjonen om man var «ferdig med sitt», dette gjorde også at det kunne bli få deltakere tilstede utover sesjonen.

Ofte blir det som et vanlig møte. Vi må få lært opp folk til at man skal jobbe med sitt og svare fortløpende på spørsmål. (prosjektleder kunde)

Det er viktig at man får til å jobbe med andre ting når man sitter i sesjon. Særlig om man har få timer inn i prosjektet. Jeg har sett kollega som ikke har med pc inn i sesjonen, og som deltar på hele sesjonen. Vet ikke om det er riktig eller feil. Kanskje han ikke har fått vite at det er lov (pålagt) å ha med pc inn. (prosjektdeltaker)

Overraskende få der noen ganger. Trodde alle skulle være tilgjengelig og sitte og jobbe. Ellers virker det som alle er interesserte. Syntes det virker som folk er positive. (ARK)

Små fag med få timer tilgjengelig, har løst utfordringen med tilstedeværelse ved å være tilgjengelig på skype. På denne måten er det mulig å bli «vinket inn» i sesjonen, om det skulle bli behov.

Jeg har forsøkt å være tilgjengelig, selv om jeg ikke er fysisk til stedet på møtet, slik at jeg kan svare på spørsmål umiddelbart. Metodikken for min del har vært å bli mer vant til hurtigheten i avklaringene. Det har vært metodikken fra min side. (prosjektdeltaker lite fag)

Å bruke metodikken gjennom flere faser Fordi avklaringer mellom fag er et sentralt element i ICE, er det mye å hente på å ta metodikken tidlig i bruk i et prosjekt. Det er likevel ofte slik at man venter til det er mange fag involvert, og man føler man har rom og ressurser til å jobbe på denne måten. Erfaringer fra flere av deltakere er likevel at de gjerne skulle benyttet metodikken helt fra starten av:

Skulle begynt med det tidligere, sammen med arkitekten. Bedre å sitte sammen med arkitekten i stedet for å kommentere på deres tegning. Mye mer klart og tydelig og få avklart viktige ting før man lager første tegningen. Og før de andre fagene kommer inn. (prosjektdeltaker lite fag)

Skulle ønske ICE hadde vært på plass allerede i forprosjektet. De konseptuelle brannavklaringene er allerede tatt i forprosjektet. Da var det mye eposter frem og tilbake og prosjekteringsmøter. For mitt fag er det best å sitte med arkitektene og bli enige om de konseptuelle føringen og linjene.

33

Skulle ønske vi kunne jobbe litt mer sånn strukturert oftere. Men det forutsetter ICE i tidligere faser. (prosjektdeltaker lite fag).

Flere trekker fram at det vil være mye å hente på tidlig avklaring, og bruk av metodikken helt fra tidlige prosjektfaser. I tillegg trekker en av de som ble intervjuet, frem sitt bilde av fremtiden:

Alt i full BIM, 3D og concurrent helt fra forprosjektfasen hadde vært helt rått. Og ta inn fagene etter behov. Det er fremtiden. (prosjektdeltaker)

Med skritt i riktig retning, vil nok 3D, full BIM og ICE bli realiteten i prosjektgjennomføringen etterhvert.

34

Diskusjon og konklusjon I masteroppgaven som så på implementering av Integrated Concurrent Engineering i ÅF Engineering, ble det trukket fram to hovedpunkter som særlig kunne forbedres.

• Kommunikasjon og samhandling: Å få en endret arbeidspraksis mer generelt i bedriften. Fra å jobbe individuelt en-om- gangen, til mer samspill med andre i prosjektet.

• Organisatoriske tiltak: forankring og opplæring. Metoden er forankret i toppen, men lite spredt ut i organisasjonen.

Det er ikke gjort studier eller evalueringer av den generelle arbeidspraksisen i bedriften. Det gjør at man ikke vet om det ligger mer til rette for innføring av ICE-metodikk i dag, enn i 2016. Samtidig er det naturlig å anta at personer som har fått gjennomført prosjekt med bruk av ICE, og som synes dette er en fornuftig måte å jobbe på, også vil overføre dette mer til andre prosjekter. Dette har vist seg å være erfaringen tidligere gjennom opplæringen i Reinertsen Olje og gass. Det ble mer naturlig å sette seg sammen og jobbe litt, enn å vente til felles prosjekteringsmøter.

Men det skjer ting som kan bidra til en endring. I ÅF Engineering i Trondheim, har det ikke vært tilgang på ICE-rom, og slik sett har det vært vanskeligere å innføre metodikken der. Det bygges nå et rom i bedriftens nye lokaler. Det interessante er at det har vært gjennomført prosjekt nylig hvor man etablerte et eget arbeidsareal for prosjektgruppen. Her satt ingeniørene sammen hver dag, over en lengre tidsperiode. Dette var det flere av ingeniørene som syntes var svært nyttig og morsomt. Med en slik erfaring kan man anta at de enklere vil kunne gå over til arbeidspraksisen som kreves i et ICE-prosjekt.

Når det gjelder organisatoriske tiltak som forankring og opplæring, har det ikke vært gjort store endringer i bedriften. Det viktigste grepet er at prosjekteringsledere selv bruker metoden, og slik lærer opp kollegaer ved «learning by doing». I tillegg er det flere nyutdannete som har erfaring fra studiene.

Evalueringen av demoprosjektene kan konkluderes med noen hovedpunkter.

• Dette har vært vellykket, mye takket være en engasjert prosjektledelse. • Det har vært gode prosjektgrupper med aktive deltakere, som har benyttet ICE-metodikken til å

diskutere mye på tvers i sine arbeidssesjoner. • Verdien i metoden ligger i det tverrfaglige møtet, hvor man får forankret løsninger gjennom

diskusjoner. • Ved å møtes ofte senkes terskelen for spørsmål, noe som kan sikre tidligere avklaringer. • Tidlige avklaringer, kan igjen bidra til mer effektiv timebruk og kostnadsbesparelser.

Det er fortsatt noe å hente på ICE i ÅF Engineering.

• Mer systematisk opplæring, særlig med fokus på det å jobbe parallelt med egne ting i sesjonen, sesjonsplanlegging, å få en tydelig plan for veien fram, slik at man også kan «drive» deltakere.

• Fysisk tilrettelegging og bruken av rommet • Lære opp flere prosjekteringsledere, slik at man har flere ressurser å trekke på, når man ønsker å

utvide porteføljen av ICE-prosjekter.

35

Vedlegg

Spørreskjema ICE

Hva er rollen din i dette prosjektet? (valgfritt å svare pga anonymitet)

Hvor stor andel av tiden din bruker du på dette prosjektet? (timer i uka)

Prosjektet bruker ICE-rommet til felles arbeidsøkter hver uke. Har du deltatt på disse øktene?

Ja, jeg deltar hver uke

Jeg kommer innom

Jeg pleier ikke å delta

Jeg har aldri deltatt

Jeg prøver å unngå å delta på arbeidssesjoner

Om du har deltatt på disse arbeidsøktene, hva syns du om dem?

De er nyttige

Det er morsomt

Det er effektivt

Det er slitsomt

Det er unødvendig

Hvis du ikke har deltatt på noen av arbeidsøktene, hvorfor ikke?

Rommet er innredet for å legge til rette for samhandling, og prosjektmetodikken ICE. Har du fått noen introduksjon til arbeidsmetodikken?

Ja

Ja, men ikke i dette firma

Nei

Om du kjenner til arbeidsmetodikken, hvordan vil du kort forklare hva som er hensikten? Og hvordan skiller den seg fra «vanlig» metodikk?

36

Kvaliteten i arbeidssesjonene. Hvordan er sesjonene forberedt og gjennomført?

Hver sesjon er planlagt og forberedt av PGL

Jeg har forberedt meg til konkrete tema per sesjon

Sesjonene blir til mens vi er der, vi tar det som dukker opp

Vi har ingen klar plan om hva som skal gjøre per gang

Hva bidrar denne måten til å jobbe på med?

Det sendes færre e-poster mellom fag

Det gjøres avklaringer tidligere enn i tradisjonelle prosjekt

Det blir høyere framdrift i prosjektet

Det blir tilfeldige diskusjoner og litt kaos

Det blir mer møter enn ellers, disse kommer i tillegg til de vanlige møtene.

Vi får raskere beslutninger fra oppdragsgiver

Ta stilling til disse utsagnene

Jeg har bedre oversikt over plan og fremdrift i dette prosjektet







Er det noen endringer du kunne ønsket deg i prosjektet, knyttet til arbeidsmåte?

37

Intervjuguide ICE

Hvilke erfaringer hadde du med ICE fra før?

Hvordan har du lært deg metodikken?

Hvordan har man gått fram for å implementere metodikken i egen prosjektorganisasjon?

Om du har vært med i flere ICE-prosjekter her, kan du si litt om hvordan evt utviklingen har vært i løpet av perioden?

Hva har vært den største utfordringen med metodikken?

Hva har vært beste erfaring med metodikken?

Er det mulig å si noe om effekten inn mot selve oppdragene (hvis ja, hvordan? Hvis nei, hvorfor ikke?)

Er det ganger du har sett at man kunne pushet litt hardere i få ting på plass i en arbeidssesjon?

Har metodikken innvirkning på hvordan du utøver din rolle i prosjektet?

Hvordan oppfatter du at resten av din faggruppe, eller andre faggrupper forholder seg til ICE?

Vi ligger et stykke bak konkurrentene våre når det gjelder bruken av denne metodikken og tankegangen – først: er du enig i denne observasjonen?

Hvordan kan vi bli flinkere til å ta i bruk metodikken (det er uttalt at man ønsker å satse på bruken, fordi man mener det er noe å hente der).

Er det mulig å nevne tre ting som kan gjøre oss dyktige og konkurransekraftige med denne metodikken som faktor? Hvordan kan vi komme dit? Hva skal til?

Multiconsult har gjennomføringsmodell som markerer når ting skal være i rett nivå. Dette er forsket på i et større forskningsprosjekt som handlet om BIM og Concurrent. Gjennom følgeforskningen viste det seg at alle var fornøyd med at det står markerte frister, og at det er viktig å forholde seg til. Men at det var vanskelig å faktisk etterleve dem.

Har du noen tanker om hvordan vi kan (og bør) implementere ICE-tankegangen tydeligere i vår gjennomføringsmodell? Evt hvorfor det ville være en feilprioritering å implementere den der?

implemented integrated concurrent...

Documents