SE

PTIE

MB

RE

20

14

Editores

Gordillo Willhanny C.I: 14.608.532

Gutierrez Reina

C. I. 16.400.881

Torres Ana C.I: 11.431.599

Broche de Oro en

Indicadores viene a

proporcionar al gerente

de hoy conocimientos

fundamentales que le

permitan ser más

competitivo y lo

conduzcan a la

inserción del mundo

globalizado.

“El pesimista se queja

del viento. El optimista

espera que cambie. El

líder arregla las

velas”. John Maxwell.

Pag. 3

define, en parte, un aspecto

de la naturaleza de la Geren-

cia, pues esta es la responsa-

ble del éxito o el fracaso de

un negocio en base a su ca-

pacidad de toma de decisio-

nes, liderazgo y muchos otros

elementos que la conforman.

Esto nos dice por qué necesi-

tamos una gerencia, pero no

nos indica cuándo ella es

requerida.

Al respecto, siempre que se

forme un grupo con objetivos

definidos a nivel de organiza-

cional, se hará necesario defi-

nir liderazgos y estructura,

para conocer quienes to-

marán las decisiones de ries-

go y cotidianas dentro de ca-

da espacio (Gerentes).

"Los objetivos pueden cam-biar, las visiones pueden cam-

biar, las misiones cambian en una compañía, en nuestras

vocaciones, pero lo que no debe cambiar nunca son los

valores y principios que tene-mos"

Lorenzo Mendoza

En este número de Broche de Oro en Indicadores, primera del año 2014, es importante resaltar el trabajo arduo de cada uno de los editores; pues el equipo asumió el reto de la edición con el carácter científico y documental nece-sario para un resultado de calidad a nivel informativo e ilustrativo. En el se presenta una diversi-

dad de temáticas en el campo

de las ciencias gerenciales.

Entre ellos, los indicadores de

gestión, sus tipos, clasifica-

ción, diseño, características y

otros tópicos que complemen-

tan el arte ser un gerente de

primera fila en la selección y

el uso adecuado de indicado-

res en función del control de

gestión en las organizaciones.

Para ello debemos considerar

que en una empresa es es-

tratégico contar con una bue-

na gerencia y para ello deben

dilucidarse respuestas a la

siguiente interrogante:

¿Por qué y cuándo la Ge-

rencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta

Necesidad de la Gerencia

Broche de Oro en

Editorial

Contenido: Pag.

Editorial . 3

El Gerente de hoy en una empresa exito-sa.

4

Pasos Básicos para la Cons-trucción de Indicadores

6-8

Indicadores 9-12

Curiosidades 13 Indicadores de Ges-tión Hospitalaria

14-17

Indicadores de Ges-tión de Almacén

18-20

Pag. 4

más allá; además de que moti-

va constantemente a su equi-

po. Hace hoy, todo lo que pue-

de hacer.

Además mantiene excelentes

relaciones interpersonales con

los que le rodean, tiene su son-

risa a flor de piel, es un caba-

llero (o dama) de los negocios,

tiene un poder de atracción de

clientes increíble, es pieza cla-

ve en los negocios de hoy, su

iniciativa es reconocida predi-

cando con el ejemplo.

El Gerente de una empresa ha de

ser necesariamente una persona

exitosa para poder llevar a su em-

presa a los niveles de permanen-

cia y competitividad anhelados,

con todo lo que significa ser una

persona de éxito, con todas las

virtudes de una persona triunfado-

ra, de alta estima, muy bien prepa-

rada, íntegro por convicción, ínte-

gro en toda la extensión de la pa-

labra.

El gerente en esta época actual es

factor de resolución de problemas,

bien vestido, inteligente, y su lap-

top siempre a la mano para mante-

nerse informado de todo cuanto

acontece a su alrededor, lo que es

mas para actualizarse de todo

cuanto se refiere a su negocio, al

negocio para el cual trabaja.

Es una persona incansable, traba-

jadora, no tiene horarios, pues ca-

da segundo de su vida vive entre-

gado en cuerpo y alma a su em-

presa, tiene sed de triunfo, unas

ganas enormes de seguir siendo el

número uno, todos los días apren-

de cosas nuevas, su mente está

enfocada en el negocio para

hacerlo mas productivo, para man-

tener a los clientes cautivos, para

atraer clientes nuevos, para man-

tener estándares de calidad eleva-

dos en producción y servucción.

Se caracteriza por ser una per-

sona que transpira creatividad,

creatividad para crear nuevos

productos, nuevas estrategias,

mejor calidad en el servicio, me-

jor precio competitivo, es perfec-

cionista, y autocrítico, se exige

demasiado porque sabe de su

capacidad, sabe de lo que es

capaz, es una persona segura

de sí misma, decide cuando

tiene que decidir, no acostum-

bra a dejar las cosas para ma-

ñana, está motivado al logro y

El gerente de hoy en una

empresa exitosa

Entretenimiento

Pag. 6

- En el caso de una

delegada preventi-

va su función prin-

cipal, entre otras,

es la de ejercer el

control preventivo

de la gestión admi-

nistrativa, por tanto

su gestión va a gi-

rar en el grado de

cumplimiento de

estas actividades.

Por ejemplo, el gra-

do de cumplimiento

de visitas de inter-

vención programa-

das durante el per-

íodo o el grado de

cumplimiento de

las capacitaciones

programadas du-

rante el período.

Indicadores De Gestión

Esta potente y flexible herra-

mienta permite definir y cal-

cular todos los gráficos e in-

dicadores de gestión que de-

manden diferentes áreas de

la empresa, como la geren-

cia, auditoría, administra-

ción, producción, etc.

¿Cómo se construye un

indicador de gestión?

Para construir indicadores de gestión es importante te-ner en cuenta estos pasos a

manera de guía general:

A. ¿Qué se quiere medir?

Es necesario tener

claro el proceso misio-

nal o de apoyo que se

realiza en la depen-

dencia para produ-

cir un resultado.

Ejemplos:

- En el caso de una

delegada disciplina-

ria (o en general to-

das aquellas depen-

dencias que reali-

cen procesos disci-

plinarios) es claro

que su proceso mi-

sional es llevar a

cabo el proceso dis-

ciplinario, por tanto

su medición de ges-

tión va a girar en

torno a la eficiencia

y/o eficacia con la

cual se lleve a cabo

esta misión. Si pen-

samos en términos

de “productos o ser-

vicios”, los indicado-

res de gestión de

estas delegadas se

centran en la eva-

cuación de expe-

dientes, ya sean fa-

llos, archivos, etc.

Pasos Básicos para la

Construcción de Indicadores

Pag. 7

se utiliza la

fórmula de varia-

ción porcentual

dada anterior-

mente

2. Si se quiere comparar la importancia de una ac-tividad (o actuación) parti-cular dentro del total de actividades (o actuacio-nes) de una dependencia, se toma como denomina-dor el total de actividades (o actuaciones) y como numerador el número de la actividad (o actuación) particular y al resultado de la división se multiplica por 100% para convertirlo

en porcentaje.

B. ¿Qué resultados (o pro-ductos) genera la actividad

que se va a medir?

Toda entidad genera ser-

vicios o productos que con-

llevan al cumplimiento de

sus metas. Como ejemplos

de la Procuraduría General

de la Nación tenemos: fallos,

conceptos, intervenciones,

etc.

C. ¿Qué se entiende por

variable para construir un

indicador?

Se entiende por variable

la información básica y nece-

saria sin la cual no es posi-

ble construir el indicador. La

variable debe determinar los

parámetros o aspectos que

intervienen en el logro del

propósito del indicador y que

son necesarios para su rela-

ción y composición.

Ejemplos: Total salida

de expedientes enero junio

2002, total de conceptos

emitidos, etc.

D. Que variables debo

comparar para construir

un indicador de gestión?

Las variables a esco-

ger para construir un indi-

cador van a depender de

lo que se quiera medir y

de la información que se

posea. A modo de guía

general tenemos:

1. Si se va a medir

la tendencia o

comportamiento

temporal de una

variable, se esco-

gen los valores de

la variable en las

fechas que se

quiere comparar y

Pasos Básicos para la

Construcción de Indicadores

Pag. 8

4. Si se desea determinar

el grado de cumplimiento

o eficiencia en el cumpli-

miento de alguna activi-

dad particular del área, se

toma como denominador

el número de actividades

programadas y como nu-

merador el número de ac-

tividades realizadas y se

realiza la división entre

ambas. Al resultado ante-

rior se multiplica por

100% y debe interpretar-

se como el porcentaje de

cumplimiento de la activi-

dad programada.

Por ejemplo: si se desea

medir la importancia de las

decisiones de fondo dentro

de todas las decisiones de

una delegada en un período

determinado, el denomina-

dor es el número total de de-

cisiones durante el período y

el numerador las decisiones

de fondo durante el mismo

período y se realiza la divi-

sión multiplicando el resulta-

do por 100% para expresarlo

en términos porcentuales.

3. Si se desea comparar

una variable con respecto a

otra y determinar el tamaño

relativo entre ellas, se realiza

la división entre las varia-

bles. El resultado de esta

división debe interpretarse

como las veces que el nu-

merador contiene al deno-

minador.

Por ejemplo: si tene-

mos la variable conceptos

emitidos durante un perío-

do (c) y la variable número

de funcionarios (n) y que-

remos ver la productividad

de los funcionarios de di-

cha área (p), tomamos co-

mo denominador n y como

numerador c, por lo que el

resultado es p=c/n. Este

se interpreta como el

número de conceptos pro-

medio realizados por cada

funcionario del área duran-

te el período analizado.

Pasos Básicos para la

Construcción de Indicadores

Pag. 9

Ser precia, es decir, que debe reflejar fielmente la magnitud que se quiere analizar, lo cual pueda conseguirse a través de una buena definición de las características de las unidades a medir y una adecuada elección del instrumento de medi-ción.

Ser oportuna, es decir, que se encuentre disponi-ble en el período de tiem-po en el que la informa-ción es importante y es relevante para la toma de decisiones, tanto para corregir como para preve-nir.

Ser económica, esto se refiere al hecho funda-mental de que debe exis-tir una proporcionalidad entre los costos incurri-dos en la medición y los beneficios y la relevancia de la medición.

Es necesario cuantificar las

actividades que se realizan

en el interior de una orga-

nización, dicha cuantifica-

ción se denomina medi-

ción. Medir es comparar

una magnitud con un

patrón preestablecido, lo

que permitirá observar el

grado en el que se alcan-

zan las actividades pro-

puestas dentro de un pro-

ceso específico.

Este proceso permite, en-

tre otras cosas, planificar

con mayor certeza y confia-

bilidad, discernir con ma-

yor precisión las oportuni-

dades de mejora de deter-

minados procesos y expli-

car y analizar el curso de

los hechos.

Existe una tendencia ge-neralizada a “medir todo” en pro de minimizar la incertidumbre; sin embar-go, esto es entender la me-dición como un simple proceso de recolección de datos. La clave consiste en elegir las variables adecua-das y suficientes que per-mitan medir y transmitir información respecto al objeto de estudio.

En tal sentido una medi-ción adecuada deberá contar con las siguientes características:

Ser pertinente, es decir, que las mediciones que se lleven a cabo sean relevan-tes y putiles en el tiempo para facilitar las decisio-nes que serán tomadas sobre la base de tales me-diciones.

Datos e Información

Pag. 10

de forma rápida aún cuando no identifica específicamente la dolencia o el tipo de enfer-medad.

Mide, dado que se establece un valor de referencia, permi-te, si se encuentran valores por encima o por debajo del de referencia, decidir si en el cuerpo se presenta alguna situación anómala.

Comunica, debido a que pre-senta un claro indicio de una variación con respecto a una situación inicial; eviden-temente, el resultado de la temperatura a través de un instrumento como el termó-metro, será entendible si se conocen los principios de su medición (calor del cuerpo, capacitación de la temperatu-ra en una barra de mercurio, etc.). Por lo tanto un indica-dor es una señal de cambios en una realidad para determi-nados actores; además siem-pre todo actor puede valorar por igual un indicador.

CLASES DE INDICADORES DE GESTION • Indicador de utilización: Consciente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad • Indicador de rendimiento: Consciente entre producción real y la esperada • Indicador de productividad: Consciente entre los valores reales de la pro-ducción y los esperados • Pla-neación estratégica.

Es una expresión cualitativa o cuantitativa observable, que per-mite describir características , comportamientos o fenómenos de la realidad a través de la evo-lución de una variable o el esta-blecimiento de una relación en-tre variables; la que comparada con períodos anteriores, produc-tos similares o una mete o un compromiso, permite evaluar el desempeño y su evolución en el tiempo. Por lo general, son fáci-les de recopilar, altamente rela-cionados con otros datos y de los cuales se pueden sacar rápida-mente conclusiones útiles y fide-dignas.

Un indicador debe cumplir con tres características básicas:

Simplificación: la realidad en la que se actúa es multidimensio-nal, un indicador puede conside-rar alguna de tales dimensiones (económica, social, cultural, polí-tica, etc), pero no puede abarcar-las todas.

Medición: permite comparar la situación actual de una di-mensión de estudio en el tiem-po o respecto a patrones esta-blecidos.

Comunicación: todo indica-dor debe transmitir informa-ción acerca de un tema en par-ticular para la toma de decisio-nes.

Por ejemplo, el pulso y la tem-peratura corporal describen el estado de salud de un indivi-duo; cuando se tiene registro de estos indicadores que está por fuera de los niveles consi-derados como “normales”, es necesario tomar medidas exter-nas para controlar su compor-tamiento. Este indicador cum-ple con las tres características mencionadas:

Simplifica, puesto que un va-lor único de la temperatura corporal, que puede ser toma-do en distintas partes del cuer-po, será un indicio de una si-tuación general del organismo,

INDICADORES

Pag.

respecto al uso que se hará de

los indicadores, dada su utili-

dad “como medios para defi-

nir la misión y las metas insti-

tucionales operacionalmente

y controlar el proceso hacia

su logro”; (b) concordancia y

complementación entre las

metas de cada componente y

la misión de la institución; (c)

concordancia y continuidad

entre los insumos, los proce-

sos y los efectos; (d) utiliza-

ción de una variedad de

métodos en relación con los

propósitos, metas, procesos y

productos de una institución

o programa; y (e) uso de los

indicadores en la toma de

decisiones, mediante el sumi-

nistro de evidencia, tanto

respecto de “accountability”,

como de mejoramiento de la

institución.

El desarrollo y utilización de in-dicadores como criterios para la formulación de políticas, planifi-cación, toma de decisiones y eva-luación de la calidad de las insti-tuciones de educación superior , está asociado a un cambio muy importante en la metodología empleada tradicionalmente para evaluar la educación superior ya que en lugar del énfasis de los insumos (inputs), es decir, el co-sto por estudiante, selectividad en la admisión de estudiantes, calidad de los profesores, biblio-tecas, planta física y otros recur-sos; la atención se centra ahora en demostrar los logros alcanza-dos por los estudiantes como consecuencia de los recursos puestos a disposición de la insti-tución.

El interés en el desarrollo y utili-zación de indicadores de calidad

y la eficiencia con la cual son invertidos los recursos asigna-dos a las instituciones por el gobierno, constituye un movi-miento que ha caracterizado los intentos de transformación de la educación superior en el mundo entero desde el co-mienzo de los años ochenta, como lo evidencian los desa-rrollo ocurridos recientemente en la mayoría de los países de Europa Occidental – particu-larmente de aquellos pertene-cientes a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OECD)- así como de la América Latina. En su expresión más simple, los Indi-cadores de Desempeño Institu-cional (IDI)o “performance indicators” –concepto introdu-cido en la educación superior pública europea a finales de los años setenta como medida de “accountability”- son expre-siones e indicios de la eficien-cia con la cual operan los pro-cesos académicos y administra-tivos de una institución de educación superior.

En relación con la necesidad

de complementar los indicado-

res con estándares adecuados,

Banta y Borden (1994) desta-

can la importancia de los si-

guientes aspectos: (a) la formu-

lación de un proyecto claro

Un líder es mejor cuando la gente casi ni sabe que existe, no es tan bueno cuando la gente lo obedece y aclama y es aún peor cuando la gente lo desprecia. Un buen líder acostumbra a hablar poco, y cuando su trabajo está hecho y su objetivo cumplido, la gente dirá: esto lo hicimos

nosotros mismos. (Lao-Tse)

Indicadores de Desempeño en el Sistema de Educación Superior.

Pag.12

Una gestión hospitalaria, no ad-mite el hecho de “suponer” “conjeturar” o “presumir” que en la institución todo marcha bien. Sobre todo si se parte de la lógica de ser productivos, eficien-tes, eficaces y efectivos en parale-lo a prestación de servicios de calidad. Una gestión hospitalaria ajustada a esos criterios conside-rará la necesidad de definir sus propios indicadores de gestión.

En el presente trabajo se preten-de abordar la temática de los indicadores de gestión hospitala-ria desde la perspectiva de su utilidad en la oportuna toma de decisiones gerenciales.

El trabajo se realizó, tomando en consideración la necesidad de un acercamiento al objeto de estudio desde adentro, para lo cual, realizamos un esfuerzo de observación participante que nos proporcionara una visión del quehacer hospitalario, así como la obtención de informa-ción pertinente, para su poste-rior análisis. Se consideró a tales fines, tres hospitales representa-tivos de la red hospitalaria de la ciudad de Maracaibo, Venezue-la: Hospital Universitario de Ma-racaibo (HUM), Hospital Gene-ral del Sur (HGS) y Hospital Central de Maracaibo (HCM).

En nuestro esquema de exposi-ción, partimos de algunas consi-deraciones generales que pensa-

para la elaboración de un siste-ma de indicadores es imprescin-dible la etapa del análisis y segui-miento de los resultados obteni-dos. Son en este sentido apoyo para el control de la gestión y guía en la toma de decisiones. Dicho apoyo y guía es más efecti-vo cuando se tome en considera-ción los siguientes elementos para establecerlos:

Nombre o denominación. La identificación clara y precisa del indicador es necesaria a los fines de que se pueda descubrir la ca-racterística o hecho que se me-dirá. Ejemplo: porcentaje de ca-mas ocupadas

Naturaleza. Los indicadores de acuerdo a su naturaleza se clasifi-can según los factores clave de éxito especificados para la insti-tución. Factores que se convier-ten en criterios de gestión tales como: eficiencia, eficacia, efecti-vidad, productividad, para los cuales se calcularán los indicado-res correspondientes, de esta forma encontramos para el crite-rio de eficiencia indicadores de uso de la capacidad instalada, indicadores de costos operativos, indicadores de actividad; y para el criterio productividad encon-traremos indicadores de produc-tividad de consulta externa, indi-cadores de egresos (altas o sali-das) hospitalarios.

mos son pertinentes para ubicar-nos en contexto y luego tratamos sobre los indicadores de capaci-dad, productividad y eficiencia calculados en los hospitales obje-to de nuestro estudio, lo cual propició una disertación sobre la necesidad del uso de los indica-dores calculados, en función de toma de decisiones pertinentes a los objetivos sociales de las insti-tuciones hospitalarias.

1. Algunas consideraciones so-bre indicadores de gestión

Es conveniente partir del inter-rogante ¿Qué es un indicador de gestión?, Beltrán (2004:35), defi-ne un indicador como “la rela-ción entre las variables cuantita-tivas o cualitativas, que permite observar la situación y las ten-dencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias espera-das”. El indicador señala algunos de los componentes estructura-les del fenómeno, “cuya impor-tancia es que sobre ellos es posi-ble realizar descripciones más completas y elaborar discursos explicativos” (Testa, 1995:242).

Los indicadores, entonces son necesarios para conocer el des-empeño de las instituciones hos-pitalarias a partir de la informa-ción obtenida después de su aná-lisis. Aquí no se debe perder de vista que, de acuerdo con Charli-ta (2003) dentro de las etapas

Indicadores de Gestión Hospitalaria

Pag.13

Ejercicio

1. Con un compañero, siénten-

se dando la espalda el uno con el

otro, ambos con papel y lápiz en

mano.

2. Baja las luces y deja

la habitación en semi-oscuridad.

3. Dile a tu amigo que dibuje una

f i gu r a geom ét r i ca bás ica

(triángulo, cuadrado, círculo, etc.).

4. Trata de mantener tu mente

abierta hacía cualquier cosa y

piensa en esa figura intensamente.

5. El que dibujó la figura debe

concentrarse en enviar el mensaje.

Tú, que lo recibes, debes mante-

ner la mente en blanco.

6. Ahora, dibuja lo primero que

te vino a la mente.

7. Inténtalo varias veces, con

cada una, no durando más de un

minuto, ya que después de éste

tiempo, el cerebro pierde enfoque.

En cuanto cómo y cuando ocurre la

telepatía, está todavía en debate y no

podemos decir con seguridad el por

qué ocurre. Algunos piensan que son

ondas cerebrales transmitidas de cere-

bro a cerebro y otros simplemente

están de acuerdo en que existen, sin

especular una causa específica para

ello.

É s t o s s o n a l g u n o s p a s o s

y ejercicios que podrían ayudarte a

desarrollar la telepatía.

Instrucciones

CREE en la posibilidad telepáti-

ca: De nada sirve intentar algo en lo

que realmente no crees, ya que cuan-

do te lleguen las señales no las sabrás

interpretar o simplemente las igno-

rarás.

Experimenta: Busca a una persona

o amigo que te ayude a enfocar en

una foto u objeto. Ésta persona debe

creer en ello tanto como tú. Luego

debes intentar CAPTAR lo primero

que te llegue que ella/él esté viendo.

Es importante sentir el primer instinto

que ocurra. Es mejor aún, si lo que

ella/él está observando es capaz de

evocar alguna clase de emoción

fuerte, ya que las ondas energéticas

transmitidas son mayores y por lo

tanto, más fáciles de percibir.

NO te concentres: Cuando de tele-

patía se trata, concentrarse es la

peor opción, ya que se trata de man-

tener la mente abierta ante cualquier

cosa que llegue. Simplemente sigue

el primero pensamiento que te lle-

gue.

Intenta evitar distracciones: Esto

incluye relojes, televisión, computa-

dor, teléfonos, etc. Todo lo mencio-

nado puede potencialmente romper

tu telepatía, mediante la distracción.

Graba cualquier cosa que te lle-

gue: Sería una buena idea tener un

cuaderno a la mano y escribir o di-

bujar cosas que te recibas.

A n a l i z a d e t e n i d a m e n t e

las imágenes que recibas: Al prin-

cipio tal vez no tengan mucho senti-

do para ti; pero eventualmente lo-

grarás entenderlas a medida que

desarrollas la habilidad.

Cómo Desarrollar La Telepatía – Ejercicio

Pag.14

Indicadores de Gestión Hospitalaria. Vargas González, Vilma* Hernández Barrios, Edgar**

Propósito. Expresa el ¿para qué? se quiere generar el indicador se-leccionado. El Ministerio de Salud de Colombia (1996:6), considera que el propósito del indicador, “Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora…. Permitirá tener claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia y adecuarlo perma-nentemente ante los diversos cam-bios, así como proponerse nuevos retos”.

Patrón de comparación. El indi-cador será comparado con un estándar o un patrón de referencia definido previamente a fin de esta-blecer si existe o no desviación. De existir desviación –sobre todo cuando es desfavorable– las perso-nas encargadas del control de ges-tión tomarán las decisiones corres-pondientes a fin de solucionar o resolver el problema causante de la misma. Existen diversos patro-nes de comparación o niveles con-tra el cual vamos a comparar el indicador, tales como: el nivel histórico, el técnico, el teórico, el nivel de requerimiento de los

Vigencia. En entornos cambiantes los indicadores deben ser revisa-dos periódicamente para que la información suministrada por es-tos sea pertinente y oportuna. Lo cual quiere decir que se deben ac-tualizar tomando en consideración los cambios del entorno y las nece-sidades reales de información de la institución a fin de no agotar esfuerzos y recursos en calcular indicadores que no generan valor agregado a la institución.

Valor agregado. Nos referimos a la utilidad que para la institución tiene la generación de la informa-ción suministrada por el indica-dor. Se relaciona con la oportuni-dad para la toma de decisiones a partir de la información que éste proporciona.

Nivel de generación: “se refiere al nivel de la organización, estratégi-co, táctico u operativo, donde se recoge la información y se consoli-da el indicador” (Beltrán, 2004:43). Aquí es importante refe-rirse a la persona responsable de la recogida del dato y de la persona responsable del cálculo del indica-dor.

Periodicidad. Al establecer un

indicador se debe especificar el

periodo de tiempo en el que se

generará, es decir se debe señalar

cada cuánto tiempo, el nivel res-

ponsable debe realizar la medi-

ción para el cálculo del indica-

dor.

Para el recurso cama, los hospita-

les calculan varios indicadores

relacionados con la productivi-

dad y la eficiencia hospitalaria,

entre ellos tenemos: porcentaje

de ocupación, promedio de es-

tancia, índice de rotación e in-

tervalo de sustitución.

Pag.15

Indicadores de Capacidad Productiva y Eficiencia Hospitalaria

Las instituciones hospitalarias cal-culan porcentajes de ocupación en función de la capacidad de su re-curso cama; revisando los porcen-tajes de ocupación a capacidad presupuestada de este recurso, pa-ra el periodo 1996-2002, en los hospitales estudiados, se podría considerar que existe cierto grado de capacidad ociosa. En el Gráfico 1 mostramos los porcentajes de ocupación del recurso cama en los hospitales estudiados.

De acuerdo con García (1993:118), el porcentaje de ocu-pación “representa la relación exis-tente entre los días-cama que ofre-ce el hospital y la utilización en días, que hace el paciente de la cama que ocupa”.

Para nuestro análisis utilizaremos el porcentaje de ocupación a capa-cidad presupuestada, puesto que el mismo se calcula con la totali-dad de camas que recibe una asig-nación presupuestaria por parte del Estado, para la prestación del servicio médico.

Analizando el Gráfico 1, el por-centaje de ocupación a capacidad presupuestada en promedio para el periodo 1996-2002, para los hospitales HUM, HGS y HCM, es de 65, 47 y 35 por ciento respecti-vamente, lo cual nos indica que existe un 35, 53 y 65 por ciento de camas desocupadas que generan un costo fijo a la institución,

dado que cada cama presupuesta-da recibe recursos del Estado para su funcionamiento.

Si tomamos en consideración

que cada hospital debe mantener

un 15% de camas en reserva legíti-

ma para resolver situaciones de

contingencia, todavía se estarían

presupuestando recursos para un

20, 38 y 50 por ciento de camas

que no están siendo ocupadas,

cuestión que debería revisarse da-

do los costos fijos que implica

mantener una cama.

El porcentaje de ocupación nos indica el grado de utilización del recurso cama disponible en el pe-riodo sujeto a estudio, y “resulta ser un excelente indicador cuando se obtienen cifras alrededor del 85%. Sin embargo, en nuestros servicios, a nivel nacional, se ha aumentado la norma, hasta un 95%, ya que la demanda real de hospitalización en algunos servi-cios así lo ha exigido, y porque el mismo está influido por el tamaño y tipo de hospital y de su ámbito geográfico de influencia” (García, 1993:119).

Pertinente es acotar que la cama

se debe utilizar en forma adecua-

da para atender a la mayor canti-

dad posible de población que la

necesite.

Es preocupante la sub-utilización

de la cama ya que esto conduce a

una capacidad de camas instala-

das no utilizadas a las cuales se

les asigna recursos presupuesta-

rios, entre estos: recursos de per-

sonal y equipamiento que hacen

posible la atención de los pacien-

tes.

Pag.16

Indicadores de Gestión Hospitalaria

La información suministrada por los indicadores de capacidad, pro-ductividad y eficiencia hospitalaria supone su uso y análisis para gene-rar cierto grado de rapidez de res-puesta y utilidad práctica, facilitan-do la toma de decisiones acertadas para reducción de costes y aumen-to de la productividad. Por defini-ción, de acuerdo con Cosialls (2000:49) el valor agregado de la información para la gestión pro-viene más del uso que se haga de ella que no propiamente de su proceso de elaboración, siendo imprescindible en este último la rigurosidad en la toma del dato.

Sin embargo, nos podemos perca-tar en relación a la información suministrada por los indicadores de capacidad, productividad y efi-ciencia hospitalaria, para el perio-do 1996-2002, que en los hospita-les estudiados, se realiza el cálculo de los mismos de forma habitual y mecánica pero no cumplen su fun-ción valorativa en la toma de deci-siones gerenciales.

Como observamos en el Gráfico 2, el indicador intervalo de sustitu-ción calculado, nos señala largos intervalos de sustitución. En pro-medio para el periodo sujeto a estudio de 3,5; 12,6 y 6,7 días en el HUM, HGS y HCM respectiva-mente, entre la salida de un pa-ciente y la admisión de otro pa-ciente para ocupar esa misma ca-ma; consideramos que largos inter-valos de sustitución lucen poco provechosos cuando de utilización de la cama se trata.

En teoría, su duración idónea es la suficiente para preparar la cama y el entorno para un nuevo paciente y no debería superar un día o día y medio. En la jerga hospitalaria tiende a distinguirse entre camas ¨calientes¨, con intervalos de sus-titución menores a medio día, co-mo sucede en las unidades de cui-dados intensivos, camas ¨templadas¨, con intervalo de sus-titución de un día, y camas ¨frías¨ con intervalos de sustitución ma-yor a un día (Peiró, 1999:201).

Con respecto al número de pa-

cientes atendidos por cama al año

–índice de rotación– para el perio-

do 1996-2002, observamos en

el Gráfico 3, que en el HUM se

mantuvo una regularidad que osci-

la entre 35 y 37 pacientes tratados

por cama al año, a excepción de

1997 cuando se atendieron 22

pacientes por cama al año.

Se aprecia un incremento de este

índice en los años 2001-2002

superando los 50 pacientes trata-

dos por cama al año; el HGS

registra en promedio para el per-

íodo 1996-2002, de 19 pacientes

tratados por cama al año; por su

parte el HCM para el período

1996-2002 registra una irregula-

ridad en la atención de los pa-

cientes por cama al año, con

índices que se encuentran en su

punto más bajo de atención de

27 pacientes en el año 1998 has-

ta el índice más alto, de 53 pa-

cientes atendidos por cama en el

año 2001 para luego en el 2002

retroceder a una productividad

por cama al año de 33 pacientes

atendidos.

Es importante precisar que cada

institución hospitalaria debe es-

tablecer el patrón de compara-

ción del índice de rotación de

Pag.17

Indicadores de Gestión Hospitalaria

acuerdo con el promedio de días estancia que requieran los pacien-tes en relación con la especialidad.

En lo referente al promedio de estancia, que indica los días pro-medio de permanencia de los pa-cientes que egresaron en el perio-do, el HUM y el HCM mantienen una regularidad de entre 7 y 6 días para los años estudiados, y el HGS mantiene un promedio de 10 días de estancia para el periodo (Gráfico 4). Igual que con el índi-ce de rotación, el patrón de com-paración debe ser establecido por cada institución hospitalaria to-mando en consideración su nivel de complejidad o mejor la comple-jidad de las patologías que atiende y sus especialidades.

El cálculo de este indicador sirve para evaluar la utilización que se le da a la cama, con él se puede evaluar “prolongación innecesaria de los días de hospitalización, in-coordinación entre los servicios administrativos, auxiliares, dia-gnóstico o terapéuticos y los servi-cios de hospitalización” (García, 1993:117).

Las prolongaciones innecesarias ya sea por causa administrativa o científica (deficiencias en la cali-dad técnica o prestación inapro-piada de los servicios), genera costos por hospedaje y terapéuti-cos a la institución hospitalaria, que se traducen en ineficiencia y poca productividad debido a que el promedio de estancia está rela-cionado directamente con el índice de rotación, que de acuer-do con el autor antes citado “podría interpretarse como la producción por cama en un per-íodo determinado” (García, 1993:123).

Como hemos expresado en

párrafos anteriores, el promedio

de estancia o estancia media de-

pende del tipo de pacientes que

se traten en la unidad o servicio

hospitalario es decir del tipo de

complejidad manejada en el ser-

vicio o tratamiento que necesite

el paciente. Lo cual implica que

al comparar el promedio de es-

tancia de diversas instituciones

hospitalarias, las diferencias pue-

den provenir tanto de una mayor

o menor eficiencia de las institu-

ciones, como de los diferentes

casos o patologías atendidas, este

último aspecto justificaría una

mayor duración de la estancia.

La alternativa es ajustar el indica-

dor por tipo de pacientes atendi-

dos en cada institución, median-

te algún sistema de clasificación

de pacientes, como los grupos de

diagnósticos relacionados.

Conclusiones: Los indicadores

son una guía para la gestión. En

los hospitales estudiados, el

cálculo de indicadores se realiza

de manera mecánica y rutinaria;

en este sentido, es importante

acotar que los indicadores de

capacidad, productividad y efi-

ciencia calculados en los hospita-

les objeto de nuestro estudio,

una vez realizado su análisis, y

tengan un valor de uso, pueden

al estudiarse en conjunto, conte-

ner información valiosa, para

una eficiente gestión hospitala-

ria; sin embargo, se evidencia en

los indicadores calculados, que

su función valorativa se encuen-

tra disminuida en el proceso de

toma de decisiones presupuesta-

rias, las cuales inciden entre

otros en los costos fijos hospita-

larios.

Pag.18

Artículo de Opinión: "Indicadores de gestión de almacén", por Pablo Boix y Carlos Villar.

Pasados unos meses desde la pu-blicación del artículo que apareció en la Revista Digital de ADL, so-bre los Indicadores para medir la Calidad de Servicio de nuestro Almacén, tal como prometimos al finalizar ese comentario, vamos a relacionar otros Indicadores que nos ayudarán en la tarea diaria que supone nuestra Gestión de Almacén. En primer lugar, antes de entrar en detalle, debemos mencionar que en el apasionante mundo de la Gestión de Almacén, no vamos a encontrar la “varita mágica” que nos sea útil para cualquier situa-ción en la que estemos desarro-llando nuestro trabajo en el Al-macén. No existen verdades abso-lutas, no podemos regirnos todos con los mismos patrones, no exis-te el “estándar” de almacén. Co-mo ya dijo algún sabio: “Cada ca-sa es un mundo”. Otro, al que también podríamos llamar sabio, cantó aquello de; “Cada uno es como es, baja las escaleras como quiere….” Y gestiona su almacén como puede, añadiríamos noso-tros. Hemos hecho dos grandes grupos, en el primero de ellos están los Indicadores referidos a las dife-rentes formas que tenemos para medir la Productividad del Al-macén. En un segundo apartado hemos agrupado los distintos In-dicadores de Costes que nos guiarán y nos orientaran por la tortuosa senda de los datos económicos, en la que tanto nos

los Logísticos, pero tendremos que convenir todos, en que no hay más remedio que referirnos al vil metal para conocer nuestras limitaciones y saber por donde podemos “dejar de gastar” algún que otro Euro. En el Almacén nunca ahorramos, como mucho “dejamos de gastar”.

- Productividad de Al-macén: Cantidad de trabajo reali-zado por unidad de tiempo.

* Palets recibidos por día: para Recepción de mercancía, no hace falta individualizar el control, puede ser válido el análisis glo-bal.

* Palets movidos por día: para Carretilleros. Este indicador si que conviene individualizarlo por persona. Hay que contar los tiempos de paro de carretilla por tener otras dedicaciones los ca-rretilleros. Se puede obtener por día o por hora.

* Líneas de pedido preparadas por hora: para los preparadores. Igual que en el indicador ante-rior, hay que individualizarlo y descontar los tiempos de paro.

Bultos, cajas ó unidades

preparadas por hora: es un

complemento ideal para el

indicador anterior, es con-

veniente considerarlos en

conjunto.

personal. Cociente de dividir las horas de presencia real de todos los operarios de almacén, por las horas teóricas que deberían estar. También se puede individualizar para controlar posibles abusos.

* Actividad: para el personal di-recto que se ocupa de las tareas productivas del almacén. Horas en las que se está ocupando de sus tareas “productivas” (carga, descarga, almacenamiento, prepa-ración…), dividido por las horas totales de presencia. También es muy conveniente individualizar este control, siendo necesario para obtener el dato global.

* Calidad de prepara-ción: número de líneas con erro-res en la entrega dividido por el número total de líneas prepara-das. Por supuesto este indicador debe ser personalizado y su con-junto nos indicará la calidad to-tal de preparación de nuestro almacén.

Transporte y distribu-

ción: kilómetros recorridos

divididos por Euros vendi-

dos.

Todos estos indicadores pueden

ser utilizados como base para cal-

cular posibles incentivos

Pag.19

Artículo de Opinión: "Indicadores de gestión de almacén", por Pablo Boix y Carlos Villar.

económicos al personal, pero hay que tener mucho cuidado en esta-blecer los estándares por encima de los cuales se empiezan a cobrar estos incentivos, teniendo en cuenta también el indicador de calidad, que debe penalizar la can-tidad de incentivo conseguido por la cantidad.

- Indicadores de COSTES. Objeti-vos:

- Construir modelos que sean completos.

- Veraces y ajustados a la realidad.

- Comparables entre periodos de tiempo.

- No variar las formas de obten-ción.

- Facilidad de obtención y de inter-pretación.

- Flexibilidad de uso.

- Comparación con presupuestos.

- Periodos de estudio mensuales.

- Comparables con otros almace-nes del mismo sector de actividad.

Vamos a relacionar los distintos capítulos que constituyen los Gas-tos del Almacén. Posteriormente, para convertirlos en Ratios de Gestión, tendremos que dividirlos por una unidad económica como puede ser el volumen total de la facturación del Almacén.

Para una mejor comprensión de todos los conceptos, definiremos tres grandes grupos de Gastos,

para cada uno de ellos hablare-mos de su definición y después indicaremos cuales son los conte-nidos que incluiremos en cada uno de ellos. * Gastos generales: se incurre en estos gastos para dar apoyo a la operación de almacén. Están liga-dos a un almacén específico y, si éste se cerrara, los gastos desapa-recerían. El objetivo de este capí-tulo es asegurar que todos los gastos administrativos se han te-nido en cuenta.

* Gastos de almacenaje: pueden ser identificados como aquellos gastos asociados con el “género en reposo”. Generalmente los gastos de almacenaje están rela-cionados con el coste de poseer o alquilar y mantener unas instala-ciones.

* Gastos de manutención: son todos aquellos relacionados con el movimientos de productos dentro o fuera del almacén. Los componentes principales son:

- Mano de obra.

- Equipos de manutención, pre-paración de pedidos y carga.

- Otros gastos.

Dentro de este capítulo también

se pueden considerar los gastos

de transporte y distribución.

O bien considerarlos como un cuarto gran grupo.

* Gastos generales:

- Salarios de personal indirecto, jefes encargados de almacén y administrativos.

- Equipos de oficina: sistemas informáticos (Hardware y Soft-ware) y cualquier otro gasto que deba considerarse como activo.

- Correo: gasto de correo y men-sajería relacionado con el al-macén.

- Teléfono, Fax.

- Suministros de oficina. Impren-ta: etiquetas y similares.

- Gastos legales y profesionales: gestores, abogados, consultores, etc.

- Impuestos.

- Seguros: gastos por responsabi-lidad legal, siniestros, etc. (referidos al contenido).

Pérdidas debidas a faltas,

errores, daños al género

almacenado.

* Gastos de almacenaje:

Edificio:

- Alquiler o amortización e inter-

eses: son los costes de alquilar o

poseer el edificio. Si el edificio

es alquilado, el gasto apropiado

es el alquiler anual.

Pag.20

Artículo de Opinión: "Indicadores de gestión de almacén", por Pablo Boix y Carlos Villar.

Si el edificio es propio, una solu-ción es incluir la amortización.

- Impuestos.

- Seguros: sólo debe incluirse la porción de póliza que está directa-mente relacionada con el almacén (continente)

- Mantenimiento exterior: incluye la mano de obra, materiales, equi-po y servicios contratados para mantener techos, paredes y ci-mientos.

- Terrenos: gastos asociados con los terrenos que bordean el edifi-cio (viales, parking, jardín, etc.)

- Equipos de almacenaje: jaulas, estanterías y cualquier otro equipo usado para almacenar productos. Los gastos incluyen tanto la amor-tización y los intereses como los gastos de mantenimiento.

- Acondicionamiento del edificio: son los gastos ocasionados al hacer cambios estructurales del edificio como consecuencia de un cambio en la línea de productos. Los gas-tos incluyen tanto la amortización y los intereses como el coste de mantenimiento...

Servicios: luz, calefacción, agua, alcantarillado y gas.

- Seguridad: empresas de seguri-dad, alarmas, cámaras, etc.

- Control de plagas.

- Sistemas antiincendios.

* Gastos de manutención:

Mano de obra:

- Salarios de personal.

- Prestaciones de la empresa (planes de pensiones, seguros, ropa de trabajo, etc.).

- Prorratas (pagas extra, vacacio-nes, festivos, permisos remunera-dos).

- Impuestos.

- Tiempos compensados (formación).

Equipos de manutención:

- Carretillas y accesorios: hay que considerar el alquiler o la depre-ciación más intereses, combusti-ble, mantenimiento, neumáticos o ruedas y cualesquiera otros gas-tos relacionados.

- Equipos especiales de manuten-ción: máquinas de retractilar, de etiquetado, cintas transportado-ras, paletizadores, vehículos filo-guiados, terminales de radiofre-cuencia, muelles automáticos, compresores, etc. Otros gastos de manutención:

Palets: coste de compra y

reparación.

- Suministros: film polietileno, cintas de embalar, documentos impresos, etiquetas, material de embalaje, cajas.

- Recuperación de material daña-do en almacén.

- Eliminación de deshechos.

Gastos de transporte: pueden ir incluidos en este grupo o formar parte de un grupo independien-te.

Propio:

- Mano de obra: Conductores, repartidores, mecánicos.

- Vehículos:

- Amortizaciones, alquiler.

- Combustible.

- Seguros.

- Licencias, permisos de circula-ción.

- Mantenimiento, averías.

- Revisiones ITV.

Subcontratado:

Facturación de los distin-

tos vehículos que tenga-

mos subcontratados.

En cualquier análisis de gastos,

es importante incluir TODOS

los conceptos que se tengan en

la actividad de almacén. Consi-

derando los criterios en este

apartado, al citar los objetivos a

considerar cuando se establecen

estos sistemas de control.