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8/3/2019 ion Southwest

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Descripcin de la CompaaSouthwest Airlines Co. ("sudoeste") es una de las principales aerolneas deEE.UU. que ofrece principalmente a cortodistancia de alta frecuencia, de punto a punto, servicios con bajastarifas. Southwest fue incorporado en

Texas y comenz sus operaciones el 18 de junio de 1971 con tres aviones Boeing737

Suroeste enla actualidad operacerca de 400 aviones Boeing 737 a 59 ciudades de los EE.UU.. Southwest tieneel menor costo de operacinestructura de la industria de aerolneas nacionales y constantemente ofrece la msbaja y la ms sencillatarifas. Southwest tambin tiene uno de los mejores registros en general deservicio al cliente. LUV esSouthwest NYSE smbolo, seleccionado para representar a su casa de lacompaa en Dallas LoveCampo, as como el tema de los empleados de Southwest y relaciones con losclientes(Suroeste inversores Aerolneas Relaciones declaracin en www.southwest.com.10.10.04).Para el ao fiscal 2003 de Southwest Airlines obtuvo unos ingresos por un totalde $ 5.937 millones, un incrementodel 7,5% en ingresos en 2002 de $ 5.741 millones. Negocio de la compaa se

divide entres reas distintas: pasajeros, carga y otros, que representaron respectivamente96,7%, 1,6% y 1,7% de los ingresos de 2003 (www.datamonitor.com, 10/10/04).II.SITUACIN ACTUALA. rendimiento actualEn general, el rendimiento de Southwest en los ltimos aos ha sidosobresaliente. De la empresaRetorno de la inversin ha ido en aumento, y el suroeste ha clasificado porprimera vez en el mercadoparticipacin en el 80-90 por ciento de sus 100 pares de ciudades rutas. Su

industria de las aerolneas de cuota de mercado en2000 fue del 9,4%. a pesar de estar en una industria que se caracteriza por "lavulnerabilidad a loslos ciclos econmicos y las grandes oscilaciones en el rendimiento de la lnea defondo, "Southwest ha sidorentable todos los aos desde 1973. Se registr un crecimiento del 1,0% en 2000,frente al 0,5% en


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1999.Los gastos de operacin: Los gastos operativos consolidados para el ao 2002aument en $ 181 millones, o3,7%, en comparacin con el incremento del 5,5% en la capacidad. En granmedida, los cambios en el funcionamiento de

los gastos de las compaas areas estn impulsados por los cambios en millaspor asiento disponible (ASM). Los siguientespresenta los gastos de operacin de Southwest por ASM para 2002 y 2001,seguido porexplicaciones de estos cambios en una base per-ASM:

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22002 (centavos)

2001 (centavos)Cambio (centavos)Variacin (%)Los sueldos, salarios,beneficios2.892.840.051.8Combustible, aceite

1.111.18(.07)(5.9)Mantenimiento0.570.61(.04)(6.6)Agencia

Comisiones0.080.16(.08)(50.0)Alquiler de aviones0.27


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0.29(.02)(6.9)Las tasas de aterrizaje0.50

0.480.024.2Depreciacin0.520.490.036.1Otro1.471.49(.020)(1.3)Total7.417.54(.13)(1.7)En general, la posicin competitiva de Southwest en la industria area es alta. La

empresatiene cuotas de mercado fuerte, una gestin eficaz, y slidas estrategias.B. La postura estratgicaLa misin de la compaa, objetivos, estrategias y polticas estn claramente enSitio web de Southwest. Suroeste comunica esta informacin a travs delorganizacin y sus clientes a travs de la pgina web, informes anuales, anuncios,ysus subastas anual de empleados.La misin de Southwest AirlinesLa misin de Southwest Airlines es la dedicacin a la ms alta calidad de

Servicio al Cliente entrega con una sensacin de calidez, amistad, orgulloindividual,y la Compaa Espritu.Para nuestros empleadosEstamos comprometidos a proporcionar a nuestros empleados un ambiente detrabajo estable con


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la igualdad de oportunidades para el aprendizaje y crecimiento personal. Lacreatividad y la innovacin sonalentado por la mejora de la eficacia de Southwest Airlines. Por encima de todo,Los empleados tendrn la misma preocupacin, respeto y actitud de cuidado enla organizacin a la que se espera que compartan el exterior con todos los del

suroesteDe los clientes.Cabe sealar que la declaracin de la misin es puramente orientado al servicio,y no establecelos objetivos operativos.

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3Southwest es optimista sobre su desempeo actual y futuro, como lo revela la

siguiente ao a revisin del Informe Anual de 2003:En 2003, Southwest report una ganancia por tercer ao consecutivo 31. LaCompaaTambin extendi su racha de ganancias trimestrales consecutivas a 51 perodosen el cuartotrimestre de 2003. Ambos logros son inigualables en la industria area.Por tercer ao consecutivo, la industria area en su conjunto sufri una prdidaneta ymuchas de las aerolneas ms grandes o se sometieron a continuacin de losesfuerzos masivos para reestructurar

su negocio, obtener concesiones salariales de sus empleados y reducir los costosenesfuerzos para evitar la quiebra o salir de la bancarrota. Para la Compaa, apesar deniveles de rentabilidad no han regresado a los alcanzados antes de la 11 deseptiembre de2001, los ataques terroristas, las ganancias aumentaron considerablemente encomparacin con 2002, incluso si se excluyeel impacto de las subvenciones oficiales recibidas en los dos aos.Aunque el proceso ha sido gradual, las tendencias de los ingresos ha mostrado

una mejoraantes de la guerra de Irak, y han mejorado constantemente desde que lashostilidades principales en Iraktermin en mayo de 2003. Sin embargo, el trfico areo se mantiene deprimidoen comparacin con el pre-11 de septiembre 2001, los niveles, en particular la demanda del negocio. Losingresos de la unidad continuar


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para ejecutar a continuacin antes de septiembre 11 de 2001, los niveles de msdel 10 por ciento y elporcentaje de clientes que viajan en el pleno de las tarifas sigue siendo por debajode los niveles histricos.La Compaa no espera una recuperacin completa de los ingresos hasta que el

la economa se recupere por completo y no hay un repunte en los viajes denegocios. De la Compaaestrategia de negocio no vacil en 2003. Suroeste mantiene su compromiso deque ofrecen vuelos de corto recorrido predominantemente, el servicio de altafrecuencia, tarifas bajas, de puntoa punto de volar, y de alta calidad de servicio al cliente, al mismo tiempo quemantiene bajos los costos. LaCompaa tambin continu complementar esta estrategia mediante la adicin dems vuelos de largo recorrido,incluyendo el servicio transcontinental.III.GOBIERNO CORPORATIVOA. Consejo de AdministracinHay 12 miembros en la junta directiva de Southwest Airlines. Dos de ellos sonactualesfuncionarios de la Empresa (Gary C. Kelly y Colleen C. Barrett), y otro D.,HerbertKelleher, es la empresa semi-retirado fundador y consejero delegado. El consejode administracin son los siguientes:Colleen C. Barrett

Presidente y Secretario Corporativo, Southwest AirlinesLouis CalderaEl presidente de la Universidad de Nuevo MxicoC. Webb CrockettLicenciado en Derecho, Fennemore Craig, Phoenix, AZWilliam H. Cunningham, PHDDProfesor de Marketing de la Universidad de Texas Escuela de Negocios

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Travis Johnson C.Licenciado en Derecho, El Paso, TXHerbert D. KelleherPresidente, fundador y ex CEO de Southwest AirlinesRollin W. KingJubilados, Dallas, TXNancy Loeffler


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Defensor desde hace mucho tiempo del voluntariado, San Antonio, TXJohn T. MontfordVicepresidente Senior de SBC Telecommunications, Inc.Junio M. MorrisFundador ad ex director general de Morris Air Corp.

Gary C. KellyVice Presidente y CEO de Southwest AirlinesDe acuerdo con una presentacin de la SEC del 16 de abril de 2001, la nicapersona en el consejo de administracinque tena importantes cuotas de las acciones del Suroeste fue Herbert C.Kelleher, quien en ese momentopropiedad de 11.228.123 acciones ordinarias de 1,5% de las acciones encirculacin. Laejecutivos y directores como grupo (19 personas) 17.442.660 acciones depropiedad o el 2,3%del total.Al suroeste de valores Airlines es que cotiza en bolsa bajo el smbolo LUV. Apartir del 10 de septiembre deDe 2004, inform Value Line 786, k426, 363 acciones ordinarias encirculacin. Hayno de acciones preferentes.B. Alta DireccinDos de los miembros del consejo son tambin oficiales en la empresa: directorejecutivo Gary Kelly y

El presidente Colleen C. Barrett. Herbert D. Kelleher, por supuesto, es la carapblica desde hace mucho tiempode Southwest Airlines. Fund la compaa en 1971, se convirti en presidente,presidente, yCEO, y no haba, inevitablemente, el debate pblico sobre la falta de planes desucesinen el suroeste. Sin embargo, algunos comentaristas senta que no iba a ser unproblema."Uno de los logros de la seal Kelleher fue para afianzar de bajo costoSouthwest, de corta distancia

hasta tal punto que muchos creen que podra sobrevivir bajo las rdenes de nadie,la frmula "coment Wendy Zellner en Business Week (16/8/99). "El ex CEO del SuroesteHoward D. Putnam, que dej en el 81, recuerda las palabras de Lamar Muse, lacompaaprimer jefe: "Slo un idiota puede meter la pata de Southwest Airlines." Talvez. Sin embargo, un gran


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compaa de seguro puede perder su forma con los lderes dbiles ".

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5En el 2 de abril de 201 la revista Business Week, Zellner tenido la oportunidadde responder a sus propiascuestin. El 19 de marzo de 2001, Southwest anunci que Kelleher iba acontinuarcomo presidente, y el 19 de junio de ese ao, James F. Parker, consejero general,tomarael cargo de CEO, mientras que Colleen Barrett, vicepresidente ejecutivo, asumirel papel depresidente. Como Zellner coment: "no est roto. Kelleher plan de la batalla hapasado la prueba

de tiempo y de la competencia. En la consolidacin de una industria plagada deconflictos laborales ypasajeros descontentos y de bajo costo Kelleher modelo de vuelos punto a puntoparece ms fuerteque nunca. Quin mejor para evitar que el gong confidentes armario Kelleher? "En julio de 2004, tras 53 trimestre consecutivo en el que la compaa mostr unbeneficio, JimParker renunci abruptamente. Aunque la empresa era rentable, su mandato hasidomarcada por una larga negociacin con el sindicato de asistentes de vuelo, que

slo fueresuelto por la intervencin personal de Herb Kelleher. De acuerdo conBusinessTravelMundial (agosto de 2004), "Parker, un abogado de empleo antes de unirse asuroeste en1986, se vio obligado a retirarse de las negociaciones contractuales con losasistentes de vuelo de la aerolnea anteseste ao. Parece que las conversaciones se haba vuelto sumamente enconada ypersonal en la naturalezay, al igual que muchos antes que l un CEO, Parker se vio obligado a caminar

porque tenaperdido la confianza del personal. Parker tambin nunca pareci del todo cmodocon la toma de ms dehace tres aos del legendario Herb Kelleher, fundador de la aerolnea y ha creadosumodelo de negocio para un desarrollo sostenible de bajo coste. "Fue el tiempo

justo para dejar que alguien ms


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tienen una vez, "fue el comentario de Parker de despedida."Parker fue sucedido como presidente por Gary C. Kelly, un veterano del suroestede 18 aos que fuepromovido de CFO. El logro ms notable de Kelly antes de su nombramiento fuesu exitosa estrategia de cobertura de combustible, que se ha aislado del suroeste

de una de las principales fuenteslos aumentos de costos. l tambin estuvo implicado con Southwest otroscontencin de costosestrategias que incluyen su nfasis en los pasajeros de usar la tecnologa. LauraWright, elcompaa vicepresidente de finanzas y tesorero y un colega en los programas deKelly,lo reemplaz como director financiero.Los oficiales ejecutivos de Southwest Airlines son elegidos anualmente en laprimera reunin deBordo al suroeste de directores despus de la reunin anual de accionistas odesignadospor el Director General de conformidad con autorizacin del Consejo. Cada unode los ejecutivos ha trabajadoSouthwest Airlines por ms de los ltimos cinco aos (la lista el 1 de enero de2004,reimpresin de Southwest Airlines Informe Anual de 2003):NOMBREPOSICIN

EDADHerbert D. KelleherPresidente de la Junta72James F. Parker *Vice Presidente y Director Ejecutivo57Colleen C. BarrettDirector, Presidente y Director de Operaciones59

Donna D. Conover50Gary C. KellyVicepresidente Ejecutivo y Director Financiero48James C. Wimberly


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50Joyce Rogge C.

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Ron Ricks

54David Ridley

50* Dimiti de julio de 2004

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6El Comit de Planificacin ejecutivo incluye a todos los funcionarios delVicepresidentey superiores. Los miembros del Comit Ejecutivo de Planificacin son lassiguientes(Www.Southwest.com, 10/10/04):Gary C. Kelly, Vicepresidente y Consejero DelegadoColleen C. Barrett, Presidente y Secretario CorporativoDonna D. Conover, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones al ClientePresidente

James B. Wimberly, Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de AeronavesPresidenteJengibre Hardage, Vicepresidente Senior de Comunicaciones CorporativasRobert E. Jordan, Senior Vice Presidente de Gestin del Gasto EmpresarialTom Nealon, Vicepresidente Senior de Tecnologa y Jefe de InformacinRon Ricks, Vicepresidente Senior de la Ley de Aeropuertos y Asuntos PblicosDavid Ridley, Senior Vice President y gente de Desarrollo de LiderazgoJoyce C. Rogge, Vicepresidente Senior de MarketingMichael G. Van de Ven, Vicepresidente Senior de PlanificacinLaura H. Wright, Vicepresidente Senior de Finanzas y Director Financiero

IV.Entorno externo, OPORTUNIDADES YAMENAZASA. Medio ambiente competitivo: los competidores directos de Southwest sonlos siete principales de bajaportadores de coste de explotacin en el pas. La siguiente tabla indica fuertes deSouthwest


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ganancias posicin en el trimestre ms informado (Q2 2004) (EE.UU.Departamento deTransporte, www.dot.gov).Tabla 3: Trimestral de funcionamiento interno de ganancias / prdidas de margen(en porcentaje)

Aerolneas de Bajo CostoClasificado por el 2 trimestre de 2004 Margen(Los beneficios / prdidas como porcentaje de los ingresos operativos totales)Fuente: Formulario 41, Horario P1.22 trimestre de 2004CLASIFICACINBAJOCOSTOTRANSPORTISTASQ2 2003(%)Q3 2003(%)Q4 2003(%)Q1 2004(%)Q2 2004(%)

Q2OperativoGanancias / Prdidas$ (Millones)1 JetBlue18.719.713.411.314.1

45.12 Sudoeste9.311.97.33.111.5


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196,83 AirTran13.111.18.7

4.311.331.04 AmricaOeste2.48.01.02.02.616.25 Espritu6.81.7-2,91.9-3,0-3,86 Frontera

4.313.57.7-4,0-3,8-7,37 ATA5.67.9-6,5

-114,89.1-26,0Total8.411.25.3


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1.87.2252,0

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7Para fines de comparacin, el siguiente es el Q2 2004 la rentabilidad de los sieteprincipaleslas aerolneas de red (www. dot.gov):Tabla 2: Trimestral de funcionamiento interno de ganancias / prdidas de margen(en porcentaje)Redes de AerolneasClasificado por 2ndQuarter 2004 Margen(Los beneficios / prdidas como porcentaje de los ingresos operativos totales)

Fuente: Formulario 41; Horario P1.2Q2 204CLASIFICACINREDTRANSPORTISTASQ2 203(%)Q3 2003(%)Q4 2003

(%)Q1 2004(%)Q2 2004(%)Q2OperativoGanancias / Prdidas \$ (Millones)1 del Noroeste

0.25.4-0,2-3,94.384.32 EE.UU. Airways


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-7,1-5,7-4,8-11,02.0

31.93 Alaska1.610.6-4,2-11,21.15.54 Continental8.8-4,3-8,5-9,9-4,3-59,85 de Amrica del-13,9-6,3-13,8

-8,3-4,6-145,36 Unidas-12,10.0-8,9-12,2-4,7-125,9

7 Delta-6,9-6,0-6,7-13,1-6,2-198,0


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Total-6,7-2,7-7,8-9,9

-2,8-407,3En el entorno actual de negocios de la industria area, las aerolneas de bajo costecomo grupo, son muchoms rentable que los portadores de la red principal, y tambin un mejordesempeo que elRegionales (www.dot.gov):Tabla 1: Trimestral de funcionamiento interno de Ganancia / Prdida de margen(en porcentaje)Lneas areas de pasajeros por el GrupoClasificado por Q2 2004 Margen(Los beneficios / prdidas como porcentaje de los ingresos operativos totales)Fuente: Formulario 41, Horario P1.2Q2 2004CLASIFICACINTIPOQ2 2003(%)Q3 2003

(%)Q4 2003(%)Q1 2004(%)Q2 2004(%)Q2OperativoGanancias / Prdidas

$ (Millones)1 Regionales14.215.314.111.39.0


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164,42 Bajo Costo8.411.25.3

1.87.2252,03 Red-6,7-2,7-7,8-9,9-2,8-407,3Total-2,11.4-3,5-5,80.19.1

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8Los ingresos nacionales al suroeste de la Unidad son fuertes, y Southwestactualmente ocupa el lugar # 3 paraingresos de explotacin por milla-asiento disponible entre los siete principalescompaa de bajo coste:Tabla 7. Lnea area de Rentas Unidad Nacional (centavos por milla)Aerolneas de Bajo CostoClasificado por ingresos Q2 unidad domstica(Los ingresos de explotacin domstica asiento por milla disponible)Fuente: Formulario 41; Horario P1.2 T100, T-2 de datos

Q2 2004RangoBajo CostoLos transportistasQ2 2003 Q3 2003 Q4 2003 Q1 2004 Q2 2004 Q2 de funcionamientoIngresos$ (Millones)


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1 AirTran9.469.088.878.61

9.53275,02 Frontera8.669.799.189.539.45192,43 Suroeste8.458.528.288.069.131.716.24 AmricaOeste8.13

8.297.907.798.50622,45 Espritu7.847.737.818.11

7.92126,06 JetBlue7.487.377.006.84


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6.91319,77 ATA6.806.86

6.065.936.41287,1Total8.188.257.917.768.483.358.9Los costos de Southwest no son los ms bajos del segmento de bajo costo:Tabla 11. Costos de las aerolneas Unidad Nacional (centavos por milla)Aerolneas de Bajo CostoClasificado por Q2 Costes unidad domstica(Deber de gastos de operacin por milla-asiento disponible)Fuente: Formulario 41; Horario P1.2 T100; datos T2Q2 2004Rango

Bajo CostoLos transportistasQ2 2003 Q3 2003 Q4 2003 Q1 2004 Q2 2004 Q2 de funcionamientoGastos$ (Millones)Una frontera8.288.478.6010.24

9.80199,72 AirTran8.228.078.108.24


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8.45243,93 AmricaOeste7.94

7.627.827.638.28606,24 Espritu7.317.608.047.958.15313,15 suroeste7.677.507.677.818.081,519.5

6 ATA6.426.326.466.816.99313,17 JetBlue6.085.92

6.076.065.93274,6Total7.497.33


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7.497.637.873,286.9

Pgina 99Reflejo de su rendimiento en los mrgenes de beneficios, las compaas de bajocoste tambin llevan a cabo con fuerzacomo un grupo en el rea de violencia domstica gastos de operacin por milla-asiento disponible (ASM):Tabla 9. Costos de las aerolneas Unidad Nacional (centavos por milla)Lneas areas de pasajeros por el GrupoClasificado por Q2 Costes unidad domstica

(Deber de gastos de operacin por milla-asiento disponible en centavos de dlar)Fuente: Formulario 41; Horario P1.2. T100, T2 datos.Q2 2004CLASIFICACINTIPOQ2 2003(%)Q3 2003(%)Q4 2003

(%)Q1 2004(%)Q2 2004(%)Q2OperativoGanancias / Prdidas$ (Millones)1 Regionales

13.5412.9912.9413.6113.531,651.72 Red


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12.1511.7012.3212.5512.40

14,951.13 de Bajo Costo7.497.337.497.627.873,286.9Total11.1511.2211.2211.4411.4019,889.7B. OportunidadesDe bajo costo posicin. Mayor oportunidad de Southwest est directamenterelacionada con su mayorfuerza: para continuar desarrollando su posicin de bajo costo en la industria

area.Suroeste debe mantener el nfasis en bajo coste que operan, y asociacin demarca que se haservido bien hasta ahora. El 11 de septiembre, el nmero de clientes se redujodebido a los consumidoreslos temores sobre vuelo. Una forma de la Compaa espera recuperar laconfianza del pblico es a travs demenor tarifa area. En el ao 2002, no tarifa era ms de $ 399. Sin embargo, enagosto de 2002, elcompaa de tarifas reducidas an ms, la reduccin de las tarifas de ltimo

minuto, mientras que el mantenimiento de la plenaprograma de vuelos frecuentes a fin de estimular an ms los viajes. A partir de2003 fue del Suroesteofrecer tarifas tan bajas como $ 39. La empresa debe mantener los precios lo msbajo posible con el fin deestimular la demanda, y mirar a los gastos de redistribucin a travs de otrasreas.


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Continuar la simplificacin y la automatizacin. Racionalizacin continua yautomatizacinnecesarias para la concesin de ayuda en la reduccin de costes y mantener laventaja competitiva enque la marca de la empresa se basa. Southwest ha ampliado los mostradores de

boletos y la seguridadpuestos de control y ha aumentado su fuerza de trabajo del aeropuerto. El procesode embarque ha sidosimplificado a travs de la sustitucin de embarque tradicional sistema de tarjetasde plstico con unautomatizados, y el transportista se encuentra en el proceso de implantacin denuevo yo check-inla tecnologa. Esto debe resultar en una reduccin de los tiempos de embarque, ycontrastan conaquellos transportistas que todava tienen colas extensas.Expansin geogrfica. El suroeste de cuota de mercado tiene ha crecidosustancialmente,sobre todo desde el 9 / 11. El cincuenta por ciento del mercado central seencuentra bajo el control del suroeste yesto se est expandiendo. Con el aumento en el nmero de ciudades y redes a lasque sevinculados, Southwest podra comenzar a centrarse en los mercados grandes de laciudad y con una marca fuerte

Pgina 1010nombre, a los costes de marketing y relaciones pblicas se reducen. Adems, elcalendario parece perfecto,si desea sacar provecho de la presin que hoy sufre por muchas de lasestablecidaslos transportistas.Fusin o adquisicin. Southwest podra fortalecer su posicin a travs de unaalianza. Muchoscompetidores han reducido precio de las acciones financieras, debido a los

pobres. Southwest podra explotar estaa travs de una fusin o una adquisicin favorable. Esto podra constituir una vaen lalos principales ejes y eliminar muchos de los retos asociados con la entrada ennuevos mercados.C. Amenazas


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Costo de las operaciones. Importantes costos de las operaciones incluyen elaumento de los costes laborales (queproducido una ronda de negociaciones perjudiciales con el sindicato de auxiliaresde vuelo) y el aumento delos costos de combustible, que no se puede evitar para siempre a travs de

coberturas. Adems de la difcilentorno de los ingresos de las aerolneas comerciales, Southwest se enfrenta a unaumento de riesgo de guerraseguros y las leyes de seguridad de pasajeros y directivas. En respuesta a losataques de11 de septiembre, la industria area trabaj con el Congreso, el Departamento deTransporte, la FAA, y la leyorganismos de aplicacin para mejorar la seguridad. Los costos potenciales, talescomo la seguridad a bordosistemas de la aeronave y anti-armas-aumentar los gastos de lasaerolneas. Desde el suroestese basa en un modelo de bajas tarifas de negocios, puede ser menos capaz depasar a lo largo de una mayor seguridadcostos a los pasajeros.Post-9/11 entorno de las lneas areas comerciales. Una gran amenaza provienede la inestabilidadde la industria area como consecuencia de los ataques del 9 /11. Inmediatamente despus de los ataques terroristas,y frente a la cada de la demanda de servicios de transporte areo, la mayora de

las principales operadoras anunciadoreduccin significativa de servicios, los aviones en tierra, y la reduccin de losniveles de los empleados. Estoseventos un impacto negativo en las ganancias de la industria. A pesar de laausencia de ataques posteriores,el ambiente poltico sigue siendo inestable, poniendo en entredicho la capacidadde las lneas areas ahacer planes de largo alcance estratgico.Despus de 9 / 11, Southwest fue capaz de compensar las prdidas a travs demenores precios del combustible y

las iniciativas internas de reduccin de costes. Sin embargo, no puede haberninguna garanta de que Southwestser capaz de continuar para compensar los aumentos futuros de costos resultantesde la comercial cambianteentorno de las lneas areas.Variados factores competitivos. Otra amenaza proviene de la empresa sujeta a ser


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diversos grados de competencia de transporte de superficie en sus mercados decorta distancia,sobre todo del automvil privado. La corta distancia de servicios areos quecompiten con la superficiede transporte respecto precio como factor de competitividad para los clientes. Del

mismo modo, la frecuenciay comodidad de la programacin, instalaciones, seguridad en el transporte y losprocedimientos de seguridad,y servicio al cliente puede ser de igual o mayor importancia para muchospasajeros. Estospuede limitar el nmero de clientes que optan por Southwest.

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Amenazas reconocidas por Southwest en 2003 Informe Anual de la Compaa: Los elementos directamente relacionados con el 11 de septiembre de 2001 losataques terroristas, como los efectos adversosimpacto de la nueva lnea area y las directivas de seguridad del aeropuerto enlos costos de la compaa ydemanda de los clientes para los viajes, los cambios en la Administracin deSeguridad en el Transportembito de aplicacin para la gestin de EE.UU. de seguridad del aeropuerto, ladisponibilidad y el costo de la guerra de riesgo y otrosde seguros de aviacin, incluyendo la provisin del gobierno federal de terceros

por riesgo de guerracobertura, y la posibilidad de incidentes que podran hacer que el pblicocuestin de seguridad y / o la eficiencia del transporte areo. Guerra u otras acciones militares de los EE.UU. o en otros. Los factores competitivos, como la venta de comida y las decisiones de lacapacidad de la Sociedad y suslos competidores, cambios en la competencia los horarios de vuelos, fusiones yadquisiciones,programas de cdigo compartido, y las quiebras de avin. Condiciones generales econmicas, que podran afectar negativamente a la

demanda de viajes engeneral y de los consumidores hbitos de compra de entradas, as como lasdecisiones importantes por la cargalos clientes sobre cmo asignan las entregas de mercancas entre los distintostipos de soportes. Los factores que podran afectar la capacidad de la empresa para controlar suscostos, tales como los resultados de


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empleado negociaciones contrato de trabajo, contratacin de empleados y lastasas de retencin, los costos decuidado de la salud, los precios en gran medida impredecible de combustible deaviacin, petrleo crudo y combustible para calefaccin, eleficacia continua de las coberturas de combustible de la compaa, los cambios

en la empresa globalestrategia de cobertura de combustible, las decisiones de la capacidad de laCompaa y sus competidores,fuselaje no programadas o necesarias reparaciones del motor y los requisitosreglamentarios, los cambios encomisin poltica, la disponibilidad de los mercados de capitales, las decisionesfuturas de financiacin de losla Compaa, y la dependencia de proveedores nicos de las aeronaves de lacompaa y susmotores de los aviones. Las interrupciones en sus operaciones debido a condiciones climticas adversasy control de trfico areo-restricciones relacionadas.V. ENTORNO INTERNO, fortalezas y debilidadesA. FortalezasPoltica de expansin sensible. Southwest ha desarrollado una estrategia muysensata paraexpansin, con especial atencin de no forzar el balance de situacin. Tambin seha logrado

una presencia nacional a travs de vuelos a 59 aeropuertos en 58ciudades. Southwest ha sido capaz deconvertirse en una compaa area nacional por la expansin estratgica de losaeropuertos donde hay menosla competencia. Por ejemplo, se abri una gran operacin en Baltimore-WashingtonInternacional y por lo tanto, evitar la presencia de otras grandes compaas areasa ReaganNacional y Dulles. El continuo crecimiento de la Compaa es un testimonio dela estratgica

direccin tomada por la administracin, especialmente teniendo en cuenta ladifcil tareael medio ambiente.

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El modelo de negocio. Debido a un cambio en el perfil de los pasajeros, claseejecutiva y asientos de primera clasehan sufrido la disminucin de la demanda. Muchas empresas se han vistoobligados a introducir a bajo costoopciones de tarifas. Desde el suroeste ha sido un lder en la industria y "delante

de la curva" enofrecer a bajo costo, opciones de viaje estandarizado, que no tiene necesidad decambiar de estrategia, por lo tantoahorro en los costes de reestructuracin. La compaa tambin se beneficia de suestablecimiento a largo enla aerolnea de bajo costo del mercado, permitiendo a la Compaa aprovecharimportantes para los clientesconocimiento de la marca.Southwest tiene una operacin altamente eficiente. La compaa fue la primeraen introducir a laindustria de las aerolneas la entrega de diez minutos (entre la llegada a la puertay salida).Este posteriormente ha aumentado la demanda de las rutas de vuelo corto.Finanzas fuertes. Southwest tiene la capitalizacin de mercado ms fuerte y elbalance dea todos sus rivales en el sector. Una capitalizacin de mercado de $ 14.022millones representa el doble de lacapitalizacin de mercado de las cinco mayores rivales juntos. En el voltilmercado actual,

debe permitir suroeste de superar a corto plazo las cadas en la demanda de msxito de las compaas principales. La capacidad continuada del suroeste paraproducirresultados positivos que destaca entre sus rivales. En 2003 se trimestre atrimestre aumenta eningresos, que representan el 51 subidas consecutivas ganancias trimestrales. Losingresos para todo el ao2003, que fueron $ 5.937 millones, un aumento del 7,5% frente a 2002 losingresos(Www.datamonitor.com septiembre de 2004).

B. DebilidadesPoco espacio para el desarrollo estratgico. La principal debilidad de losresultados de la empresaque operan en un mercado altamente competitivo, que es cada vez mssusceptible a una volatilidadentorno poltico. La industria area es altamente competitivo en cuanto a tarifas,de viajero frecuente


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beneficios, las rutas y servicios. Algunas compaas de competir con Southwesttienen grandes flotasy un nombre de marca ms establecidas. Muchos llevan los pasajeros de loscentros ms importantes en laEE.UU., manteniendo relaciones de largo plazo con los principales

aeropuertos. Para entrar en estos mercados, lala estrategia corporativa de Southwest tienen que ser ajustados.No establecido alianzas. Algunas de las principales aerolneas de EE.UU. hanestablecido alianzas de marketingunos con otros, incluyendo Northwest Airlines / Continental Airlines, AmericanAirlines / Alaska Airlines, y Continental Airlines / America West Airlines. En2001, AMRCorp., matriz de American Airlines, ha completado la adquisicin de los activosde TransWorld Airlines. Esto pone una enorme presin sobre la compaa para mantenersu posicin en ella industria durante la ejecucin de una flota ms pequea.Totalmente valorada precio de la accin. A pesar de suroeste que tenga lascondiciones financieras en teindustria de las aerolneas, las acciones de la compaa se considera plenamentevalorada, especialmente en ela corto plazo. Esto desconcierta al inversor en busca de ganancias rpidas queresulta en laposible prdida de capital a sus competidores. La slida posicin financiera se

aplicarpresin para la direccin estratgica de la compaa, lo que oblig a losdirectores de Southwestconscientemente asumir el mismo nivel de crecimiento si se quiere mantener laconfianza de los inversores.

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13C. Recursos CorporativosMarketing. Southwest es una compaa de bajo coste. Que se proporciona en la

rentabilidad,que les permitan ofrecer un buen servicio a precios ms bajos para el cliente quesucompetidores. Su estrategia de marketing era transmitir el mensaje de que lo quesudoestetena que ofrecer era de valor. Suroeste se vende como el nico importante acorto-hop, de bajo coste,


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punto a punto de la portadora de la industria area EE.UU.. Su estilo secaracteriza por la comercializacinser poco convencional, nico, impredecible, y para llamar la atencin con el finde crear yreforzar inconformista de la compaa y amante de la diversin, la imagen

combativa. Continuamentebuscar maneras de hacer que su imagen distintiva cobran vida y lograr undespertar en la mentede los consumidores.Las finanzas. En el ao 2000, Southwest report sus 28 aos consecutivos derentabilidadas como su noveno ao consecutivo de aumento de los beneficios. En muchosaos, Southwest fuereportaron ganancias, mientras que muchas otras compaas areas estabanreportando prdidas. Southwest escapaz de mantener y aumentar su margen de beneficio por mantener los costosbajos, siendo muyeficiente, creativa y reducir los costos.Operaciones y logstica. Una de las estrategias ms importantes de Southwestmantiene subajos costos y los clientes se mueven en los tiempos por encima delpromedio. En un esfuerzo por trasladar a los clientesa lo largo de pronto, Southwest trata de evitar los aeropuertoscongestionados. Southwest tambin alienta

a los pasajeros hacer reservas y compras de boletos a travs de su pgina web.Southwest opera un sistema de rutas punto a punto en comparacin con el huband spokelas rutas de la mayora de los transportistas. Asientos asignados no se utiliza. De1991 a 2001, Southwestrecibi cinco premios consecutivos de la Triple Corona, que reconocen laaerolnea con la mejoren un tiempo rcord, en el mejor manejo de equipaje, y menor nmero de quejasde servicio al cliente.Al servir a los aeropuertos ms pequeos cerca de las principales reas

metropolitanas y en ciudades de tamao medio,Southwest es capaz de producir mejor que el promedio de rendimiento en tiempo,as comoreducir los costos de combustible de aviones a espera de la autorizacin paraaterrizar. Sirviendo a los aeropuertos ms pequeostambin reduce las tasas de aterrizaje y gastos de terminal de la compuerta.


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Gestin de recursos humanos. Director operativo de Southwest es "empleadosson lo primeroy los clientes vienen en segundo lugar. "empleados de Southwest son"contratados por la actitud y capacitados parahabilidad. "estrategia de la compaa es que se puede capacitar a la gente a hacer

las tareas y mantener elhabilidades que se requieren, pero la actitud de una persona no es algo que sepuede cambiar.El proceso de contratacin implica un enfoque de entrevistas llamado "seleccinde objetivos", quetiene por objeto compensar las caractersticas de las personas (o dimensiones delos objetivos) para realizar un trabajo especficocon xito. Los nuevos empleados estn entrenados en la Universidad del Suroestepara la gente. Administradores capacitadosen este programa los cursos de liderazgo que hacen hincapi en un estilo degestin basado enentrenamiento y el fomento en lugar de supervisar o hacer cumplir las reglas. Lacompaa ha

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14el ms bajo ndice de rotacin en la industria, lo cual puede deberse en parte alhecho de que el 80% de90% de los puestos de supervisin se llenan internamente.

Sistemas de informacin. Suroeste persigue objetivos agresivo es para hacer lareservaproceso ms eficiente. Suroeste ofrece una interfaz fcil de usar sistema dereservas online,enva correos electrnicos a clientes de publicidad con tarifas especiales, y ofreceuna amplia capacitacin a los ESlos gerentes.VI.ANLISIS DE LOS FACTORES ESTRATGICOS (FODA)A. Anlisis SituacionalFortalezas

Bajos costos de operacin Servicio de la innovacin La pericia tecnolgica Campaa de marketing integrado La innovacin de producto Edad de los equipos Capacidad para perfeccionar continuamente el servicio


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El capital intelectual Situacin financiera No de bajo coste de servicio llena un nicho de mercado Imagen Seguridad de registro Servicio al clienteDebilidades Variedad de productos y la profundidad Multi-pas de la cobertura No hay transferencia de equipaje fuera del sistema del sudoeste Falta de servicios de transporte areo intra-y las alianzasOportunidades Las oportunidades de crecimiento para los pequeos destinos aeropuerto urbano Los valores sociales en la cambiante economa Rebote oportunidad como resultado de 11.9 disminucin en el tamao del

mercado La integracin vertical Grado de integracin horizontal del rival A largo plazo el crecimiento de la industria

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15Amenazas Costos: el combustible de aviacin, el trabajo

Ataque terrorista en un avin El tiempo crisis econmica general constricciones legislativo y reglamentario La tecnologa de comunicaciones y comercio electrnico El nmero de rivales y su tamao relativo. Red de lneas areas subsidiarias que replicar el modelo de negocio del Suroeste canales de distribucin Rival Grado en que los rivales usar la economa de escala Industria de la rentabilidad en relacin a la cambiante economa

La disminucin de la confianza de los consumidores La disminucin de la piscina de empleados calificadosB. Revisin de la Misin y Objetivos Proporcionar un low-cost/low-price/no-frills, servicio confiable y amigable conel "valor de ms demenos dinero "medio de transporte para los consumidores que viajan distanciascortas para los negocios


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y / o de ocio.C. corto plazo los objetivos estratgicosDos aos: Para aumentar la cuota de mercado en un 5% Compra dos nuevos aviones Aumentar la utilizacin de los aviones en un 3% Aadir una o dos ciudades nuevas a cada sistema de rutas en un ao dado Trabajar en la mejora de un rendimiento en tiempo en un 5% en un ao Llegar a ser la mejor compaa area de rango para el embarque denegado

involuntarioTres aos: Southwest disminuir su tiempo de inactividad para la reparacin de aviones enun 2% Continuar con la aerolnea ms admirada en Estados Unidos Mejorar los conocimientos tecnolgicos en un 5% Introducir nuevos productos o servicios innovadores en un 5% Aumentar el nmero de ciudades agregadas a las rutas cada ao a cuatrociudadesCinco aos: Continuar con el incremento de la calidad del producto en un 5% Seguir desarrollando nuevas lneas de productos en un 5% Mantenga la mejora de las capacidades de Internet y comercio electrnico en un5% Continuar con el puesto n 1 para los prximos cinco aos en la satisfaccin del

clientePgina 16

16D. largo plazo los objetivos estratgicos (5-10 aos) Reducir la rotacin de los empleados Aumento de 65% de la cuota del Suroeste de mayor trfico de pasajeros en sus100 ciudades en un 10% Improve their design-to-market time by 5% Increase product quality by 10%

Decrease operating costs by 5% Increase Internet sales by 90% Decrease flight times by 3% To still be the most admired airline in America in 2010 Introduce new systems to decrease time required to create optimal crewschedules by5%


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Decrease the number of customer complaints per 100,000 passengers by 2% Increase number of aircraft in fleet by 5% Continue to effectively hedge fuel pricesVII.STRATEGIC ATLTERNATIVES AND RECOMMENDEDESTRATEGIA

1. Introduce structured continuous learning programs that will be used to retaincurrentlos empleados.2. Adapt services and specials to cater to the population based on theirdemographics inorder to increase market share.3. Pursue market growth opportunity created when the market declined after9/11.4. Defer delivery of new aircraft.5. Create a shared services ground crew pilot program with competitors.6. Create a promotional campaign of a buy one, get one free ticket offer onone-wayticket purchases for off-peak flights.7. Aggressively pursue Internet marketing opportunities.8. Improve turnaround times.9. Continue to successfully hedge fuel prices.10. Improve employee-management relations to avoid disruptive contractnegotiations.

Pgina 1717VIII.APLICACINShort-term goals: Many of the marketing strategies can be implementedimmediately atthe department levelMid-term goals: Programs to improve operational efficiency and improveemployeeretention can be implemented within one year.Long-term goals: Strategic goals such as market expansion (perhaps overseas),

acquisitions and mergers, and aircraft delivery schedules must be planned in thecontextof a five- or ten-year plan at the highest levels of management.Through consistent focus on operational efficiency and cost control, progressivehumanresources management, upbeat marketing, service to underserved markets, and a


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dedication to quality at every level, Southwest Airlines is poised to remainprofitable anddinmico

ion southwest

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