UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Diplomsko delo

IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE

ZAPOSLENIH V PODJETJU DDC SVETOVANJE INŽENIRING, DRUŽBA ZA SVETOVANJE IN

INŽENIRING, D.O.O.

Kandidatka: Alenka Marušič Študentka rednega študija Številka indeksa: 81548336 Program: univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, oktober 2006

2

PREDGOVOR V diplomski nalogi bomo predstavili izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v podjetju DDC svetovanje inženiring, d. o. o.. Namen pisanja diplomske naloge izhaja iz lastnega interesa za to tematiko in interesa za analizo obstoječega stanja v omenjenem podjetju. Zaposleni so največji kapital vsakega podjetja. So gonilna sila, kreatorji idej in inovacij, so vir ustvarjalnosti. Za ustvarjanje in oblikovanje inovativnih zamisli pa potrebujejo vedno nova znanja. Novo znanje je pogoj, da pridemo do nove zamisli in ideje, da se nekaj spremeni. Izobraževanje zaposlenih pomeni za podjetje pridobivanje novih spretnosti in zmožnosti vsakega posameznika. Tako pridobljena znanja je potrebno v podjetju na zaposlene prenesti tako, da se poveča njihova sposobnost za inoviranje in za izvajanje pomembnih dejavnosti. Za sodobno podjetje je izobraževanje nujno, za organizacijo prihodnosti pa je tudi vrednota in del njene kulture. Časi, ko nenehno izobraževanje ni bilo potrebno, so dokončno minili, saj pridobljena znanja zastarajo že v enem ali dveh letih. Diplomsko delo je razdeljeno na šest poglavij. Prva tri vsebujejo teoretični del, zadnja tri pa praktični del. Prvo poglavje se nanaša na opredelitev problema, ki ga bomo raziskali, cilje, namen in trditev diplomske naloge. V tem poglavju so podane tudi predpostavke, omejitve in predvidene metode raziskovanja. V drugem poglavju smo opredelili izobraževanje zaposlenih, definicijo izobraževanja, pomen in cilje izobraževanja zaposlenih. Predstavili smo tudi proces načrtovanja zaposlenih v podjetju, opisali oblike in metode izobraževanja zaposlenih, kako pomembno je za podjetje izobraževanje managerjev ter merjenje učinkovitosti izobraževanja. V tretjem poglavju smo opredelili pojem usposabljanja zaposlenih, oblike njihovega usposabljanja ter podrobneje predstavili proces načrtovanja usposabljanja zaposlenih. V četrtem poglavju smo predstavili osnovne podatke in dejavnost podjetja DDC svetovanje inženiring, d. o. o., njegovo poslanstvo, vizijo, cilje ter organizacijsko strukturo. V petem poglavju smo prikazali izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v podjetju DDC, d. o. o. Predstavili smo načrt izobraževanja in usposabljanja, oblike usposabljanja v podjetju ter kako podjetje ocenjuje učinkovitost izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. Zadnje, šesto poglavje je na sklep diplomske naloge.

3 PREDGOVOR 1 1 UVOD 5 1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja 5 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja 6 2 IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH 7 2.1 Opredelitev izobraževanja 7 2.2 Pomen in cilji načrtovanja izobraževanja 8 2.3 Proces načrtovanja izobraževanja zaposlenih 9 2.4 Oblike in metode izobraževanja zaposlenih 13 2.5 Organiziranost službe za izobraževanje 16 2.6 Izvajalci izobraževanja 18 2.7 Izobraževanje zaposlenih 20

2.7.1 Izobraževanje proizvodnih in strokovnih delavcev 20 2.7.2 Izobraževanje managerjev 20

2.8 Merjenje učinkovitosti izobraževanja 22 2.9 Ekonomika izobraževanja 25 2.10 Trendi v izobraževanju 26 3 USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH 29 3.1 Opredelitev usposabljanja 29 3.2 Cilji in oblike usposabljanja zaposlenih 30 3.3 Proces načrtovanja usposabljanja 30

3.3.1 Določitev potreb po usposabljanju 33 3.3.2 Načrt programa usposabljanja 35 3.3.3 Izvedba usposabljanja 36 3.3.4 Ocenitev usposabljanja 36

4 PREDSTAVITEV PODJETJA DDC SVETOVANJE INŽENIRING, D. O. O. 37 4.1 Osnovni podatki o podjetju 37 4.2 Vizija in cilji podjetja 38 4.3 Dejavnost podjetja 39 4.4 Organizacijska struktura podjetja 40 4.5 Kadrovska struktura podjetja 42 5 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU DDC, D. O. O. 46 5.1. Analiza izobraževanja in usposabljanja zaposlenih 46 5.2 Načrtovanje izobraževanja in usposabljanja zaposlenih v podjetju 47

5.2.1 Načrtovanje izobraževanja zaposlenih 49 5.2.2 Razne oblike usposabljanja 50

5.3 Vlaganje v izobraževanje in ocena učinkovitosti izobraževanja in usposabljanja zaposlenih 51

4 6 SKLEP 53 POVZETEK 55 ABSTRACT 55 LITERATURA 56 VIRI 57 SEZNAM SLIK, TABEL IN GRAFOV 58 PRILOGA 59

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja V času hitrih sprememb se mora management v gospodarskih družbah hitro prilagajati razmeram v okolju. Ustvarjati mora nove ideje, ki so boljše od najnovejših konkurenčnih podvigov. Zaradi razmer na trgu je izobraževanje in usposabljanje postalo nujno, zato imajo tudi podjetja interes, da zaposlene napotijo na izobraževanje. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih pomeni načrtno in sistematično pridobivanje novih znanj z različnimi oblikami izobraževanja (dokvalifikacija, prekvalifikacija, nadaljevanje šolanja ali študija, obisk krajših ali daljših seminarjev, delavnic, samoizobraževanje s pomočjo knjig ali revij) in usposabljanja. Izobraževanje zaposlenih pomeni za podjetje pridobivanje novih spretnosti ter možnosti vsakega posameznika. Tako pridobljena znanja je potrebno v podjetju na zaposlene prenesti tako, da se poveča njihova sposobnost za inoviranje in za izvajanje pomembnih dejavnosti. Osnovna dilema podjetnika pri izobraževanju se nanaša na finančne stroške in dejstvo, da se učinki izobraževanja pokažejo šele na dolgi rok. Izobraževanje potrebujejo vsi, tako uspešna podjetja kot tista v težavah. Uspešna podjetja jih potrebujejo zato, da bodo še boljša ter da bodo dohajala konkurenco. Za podjetja v težavah pa je prav izobraževanje in pridobivanje novih znanj edini način, da se jih rešijo.

1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Namen diplomskega dela je predstavitev izobraževanja in usposabljanja zaposlenih v podjetju DDC svetovanje inženiring, d. o. o. Podrobneje smo opredelili pojme izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, pomen, cilji, prednosti, oblike in metode le–teh. Naš namen je bil na praktičnem primeru, ugotoviti za podjetje DDC svetovanje inženiring d. o. o., v kolikšni meri se podjetje zaveda pomena izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. Cilji diplomske naloge:

• Opredelitev ter pomen izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. • Predstavitev podjetja DDC svetovanje inženiring, d. o. o. • Prikazati vse večji pomen izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. • Prikazati izobraževanje in usposabljanje zaposlenih na praktičnem primeru v podjetju

DDC svetovanje inženiring, d. o. o. Trditve:

• Investiranje v izobraževanje in usposabljanje je za podjetje najdonosnejša naložba. • Vodstvo v podjetju mora posvečati čim več pozornosti zaposlenim, jim omogočiti

izobraževanje in usposabljanje.

6

• Podjetje mora načrtovanje izobraževanja in usposabljanja uskladiti s cilji podjetja, ki naj bodo tako cilji managementa kot zaposlenih.

• Naloga vodstva je, da motivirajo in skrbijo za izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih ter spodbujajo kulturo sodelovanja tako, da bodo vodilni prenašali svoje znanje na sodelavce.

• Potrebno je izbrati najustreznejšo metodo izobraževanja glede na ugotovljene potrebe, udeležene hierarhične ravni in vsebino.

• Podjetje lahko uporabi izobraževanje zaposlenih kot pomembno obliko nematerialnega motiviranja zaposlenih.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke:

• Predpostavljamo, da je za podjetje izobraževanje in usposabljanje nujno in neizogibno.

• Predpostavljamo, da s pomočjo izobraževanja zaposleni pridobijo nova znanja in izboljšajo svoje sposobnosti.

• Predpostavljamo, da se podjetja med seboj razlikujejo glede metod in vrst, ki so najbolj pogosto uporabljene pri usposabljanju in izobraževanju znotraj samega podjetja.

Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega in praktičnega dela. Pri tem smo naleteli na različne omejitve. Kot omejitve lahko navedemo: - V glavnem avtorji še ne ločujejo med pojmoma izobraževanje in usposabljanje. - Na razpolago nismo imeli vseh informacij, ki smo jih potrebovali. - Pri pisanju nas je omejevalo pomanjkanje strokovnega znanja na tem področju. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Za izdelavo diplomske naloge smo uporabili znanstvenoraziskovalne metode, in sicer statično poslovno raziskavo. V okviru deskriptivnega pristopa je bila uporabljena metoda kompilacije, kjer smo povzeli že obstoječa stališča različnih domačih in tujih avtorjev o izobraževanju in usposabljanju zaposlenih. Uporabili smo tudi metodo deskripcije, s katero smo opisali pojme ter procese o izobraževanju in usposabljanju zaposlenih. Podatki, ki so vir diplomskega dela, so pridobljeni s pomočjo domače in tuje literature ter člankov. Viri informacij so tudi internetne publikacije. Podatke v praktičnem delu diplomske naloge smo pridobili s pomočjo internih podatkov podjetja.

7

2 IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH

2.1 Opredelitev izobraževanja Izobraževanje je kot družbena dejavnost in dejavnost posameznika ključnega pomena za razvoj vsake družbe. Njegova vloga in pomen sta se v zgodovini spreminjala, izobraževanje je bilo temu primerno različno cenjeno in zaželeno, zmeraj pa povezano z razvojem in napredkom (Jelenc 1996, 7). Izobraževanje označuje dejavnosti, ki so usmerjene k razvijanju znanja in moralnih vrednot ter razumevanju vseh področij življenja. Smoter izobraževanja je zagotoviti mladim ljudem in odraslim podlago za razumevanje tradicij in idej, ki vplivajo na družbo, v kateri živijo, njihovo kulturo in druge kulture ter naravne zakone, in da bi si pridobili jezikovne in druge spretnosti, ki so potrebne za sporazumevanje (Jelenc 1991, 17). Izobraževanje ljudi skozi vse življenje je njuno zaradi tega, ker:

• spremembe v družbi omogočajo, včasih pa celo terjajo nov način življenja; • soočeni smo z dejstvom, da prihaja do novih in novih odkritij, čas od odkritja do

uporabe pa se drastično krajša (Ferjan 1999a, 12).

Izobraževanje lahko delimo na (ibid., 1991, 18):

• Začetno in nadaljevalno: Začetno traja od vstopa v šolo do takrat, ko posameznik opusti izobraževanje kot svojo osnovno dejavnost. Nadaljevalno se začne, ko se posameznik po prekinjenem začetnem izobraževanju znova vključi vanj.

• Formalno in neformalno: Formalno se zaključi s formalno potrjenim dosežkom (npr. s spričevalom, diplomo); neformalno pa ni namenjeno pridobivanju formalnega potrdila, ampak zgolj zadovoljitvi neposrednih želj in potreb.

• Splošno in strokovno: Splošno izobraževanje je namenjeno razvijanju splošne kulture človeka, strokovno pa razvijanju strokovnjakov, ki opravljajo zelo zahtevna poklicna dela.

• Kompenzacijsko in inovacijsko: Kompenzacijsko izobraževanje je pridobivanje znanja, ki nam je bilo dosegljivo že v času rednega šolanja, si ga iz različnih vzrokov nismo pridobili (zaradi bolezni, nezainteresiranosti); inovacijsko pa pomeni pridobivanje znanja, ki ga med rednim šolanjem ni bilo mogoče pridobiti (tehnološki napredek).

• Posredno in neposredno: Neposredno izobraževanje pomeni fizičen stik med učiteljem in učencem, sporazumevanje poteka na podlagi osebnega odnosa; pri posrednem izobraževanju učenec in učitelj nimata nobenih stikov (izobraževanje na daljavo).

• Dopolnilno: Poteka v obliki krajših programov in se nanaša na le del določene stroke, zajema v rednih programih izpuščeno snov ter posreduje nova znanja.

• Samoizobraževanje oz. samostojno učenje: Sem uvrščamo izobraževanje ob zmanjšani pomoči in vodenju; to pomeni, da učenec sam obvlada učni proces.

8 Izobraževanje je tesno povezano z učenjem in usposabljanjem. Učenje je vsaka oblika dejavnosti posameznika ali skupine ljudi, s katero dosežemo spremembe v njihovem vedenju, ki se nanašajo na spoznavne, socialne, poslovne ali delovne sestavine. Učenje v širšem pomenu zajema izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Izobraževanje se nanaša na pridobivanje znanja, izobrazbe za določeno delo. Usposabljanje pa je zasnovano na oblikovanju sposobnosti, spretnosti, navad, ki jih posameznik potrebuje za izvajanje določenega dela, nalog (Možina 2002, 17). 2.2 Pomen in cilji načrtovanja izobraževanja Z izobraževanjem zaposlenih se ne samo dopolnjuje znanje, pridobljeno na nižjih ravneh posameznikovega razvoja, ampak je znanje, pridobljeno v sistemu izobraževanja zaposlenih, izrazito aplikativno. Pogosto so motivi za odločanje zaposlenih za izobraževanje pogojeni s konkretnimi nalogami na delovnem mestu. Zaradi uporabnosti pridobljenega znanja na ravni izobraževanja zaposlenih se zagotovo (ne)posredno poveča blaginja državljanov in zviša gospodarska rast posamezne države (Hozjan 2005, 80). Izobraževanje ima številne vplive na celotno podjetje in vse njegove ravni. Z izobraževanjem je možno naslednje (Bahtijarevič Šiber1999, 724):

• povečati znanje zaposlenih; • zagotoviti zaposlenim temeljna znanja in veščine, ki so potrebne za delo z novimi

tehnologijami, kot so roboti in računalniki; • pomagati zaposlenim razumeti, kako uspešno delati v timu, kako prispevati k

povečanju kvalitete proizvodov in storitev; • zavarovati organizacijsko kulturo, ki skrbi za inovacije, kreativnost in učenje; • pripraviti zaposlene, da bolje medsebojno sodelujejo.

S stališča podjetja naj bi izobraževanje zaposlenih prispevalo k večji produktivnosti, boljši kakovosti dela, večji gospodarnosti in boljši organizaciji dela. Iz teh dejavnikov lahko izpeljemo specifične cilje izobraževalne dejavnosti v organizaciji, ki so (Jereb 1998, 101):

• stalno usposabljanje in izpopolnjevanje delavcev skladno s spremembami in razvojem tehnologije, organizacije dela in družbenoekonomskih odnosov;

• načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter usmerjanje kadrov v nadaljnje izobraževanje;

• kontinuirano preučevanje in zadovoljevanje potreb podjetja po izobraževanju, usposabljanju in izpopolnjevanju kadrov;

• pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih ustreznih profilov, stopenj in smeri izobraževanja;

• dvig izobraževalnih aktivnosti na višjo in učinkovitejšo raven z uvajanjem sodobnih oblik in metod izobraževanja;

• vrednotenje in preverjanje dosežkov izobraževanja v praksi in uporaba rezultatov vrednotenja za izboljšanje izobraževalne dejavnosti v organizaciji.

9 Da bo lahko organizacija uresničila svoje cilje, mora opraviti naslednje temeljne naloge (ibid., 1998, 102):

• analizirati in ugotavljati potrebe po izobraževanju glede na zahtevnost in vrsto dela ter problematiko organizacije dela;

• načrtovati zadovoljevanje izobraževalnih potreb in usmerjati zaposlene v izobraževanje glede na zahteve in možnosti organizacije (finančne, materialne, kadrovske);

• izdelati programe in učne načrte posameznih predmetov in drugih sestavin programov za razne oblike internega usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih;

• organizirati in realizirati potrebe po izobraževanju z izborom ustreznih oblik, metod in tehnik izobraževanja in usposabljanja;

• kontrolirati, spremljati in vrednotiti rezultate svojega dela. Da bi učinkovito načrtovali izobraževanje, ga moramo uskladiti s cilji podjetja, ki naj bodo tako cilji managementa kot zaposlenih. Zato jih morajo vsi tudi poznati in razumeti ter jih sprejeti za svoje. Če bodo cilji družbe tudi cilji oddelkov in tudi cilji posameznikov, si bodo tudi posamezniki postavili svoje cilje tako, da bodo z njimi podpirali bodisi oddelčne bodisi skupne cilje (Gečev, 2003). 2.3 Proces načrtovanja izobraževanja zaposlenih Načrtovanje izobraževanja predstavlja po raziskovanju, ugotavljanju in usklajevanju izobraževalnih potreb in možnosti podlago za vse nadaljnje stopnje oziroma aktivnosti izobraževalne dejavnosti (Jereb 1998, 110).

Raziskovanje izobraževalnih potreb

Raziskovanje in ugotavljanje izobraževalnih potreb sta temeljni stopnji izobraževalne dejavnosti, od katere so usodno odvisne vse nadaljnje stopnje, zato jo moramo realizirati celovito in sistematično (Možina et al. 2002, 232). Največja napaka, ki jo podjetja storijo pri načrtovanju izobraževanja, je, da se ugotavljanja izobraževalnih potreb lotijo "na pamet" ali zgolj na podlagi želja posameznikov. Tudi ti se o nadaljevanju svojega izobraževanja pogosto odločajo preveč naglo, na podlagi preskopih informacij in mnenj kolegov (Turk 2005).

Globalne izobraževalne potrebe

Globalne potrebe po izobraževanju so opredeljene s planom potreb po kadrih in s planom pridobivanja kadrov, deloma pa tudi s planom razvoja kadrov. Da lahko iz njih ugotavljamo globalne izobraževalne potrebe, morajo vsebovati naslednje kazalce (ibid., 2002, 232):

• potrebno število delavcev za načrtovano obdobje, • strukturo delavcev po poklicih in stopnjah zahtevane izobrazbe, • čas pridobivanja posameznih vrst kadrov.

10 Na podlagi globalnih izobraževalnih potreb usmerjamo mladino in zaposlene v programe za pridobitev strokovne izobrazbe na srednji, višji ali visoki stopnji, v programe izpopolnjevanja, ki omogočajo pridobiti naslov specialist, in v programe strokovnega usposabljanja (ibid., 2002, 232). Diferencirane izobraževalne potrebe

Diferencirane izobraževalne potrebe so tiste, ki jih zadovoljujemo z usposabljanjem in izpopolnjevanjem zaposlenih. Opredeljene so predvsem v planu razvoja kadrov, deloma pa tudi v planu sprejemanja in razporejanja kadrov. S planiranjem izobraževanja, ki je prikazan na sliki 1, se na podlagi izobraževalnih potreb in možnosti odločamo: za določene vrste izobraževanja, za njihov obseg, za število zaposlenih, ki jih bo izobraževanje zajelo, za časovne determinante posamezne izobraževalne aktivnosti, o nosilcih posameznih aktivnosti in o potrebnih finančnih sredstvih. Temeljno izhodišče za načrtovanje izobraževanja je plan razvoja kadrov (ibid., 1998, 110). SLIKA 1: NAČRTOVANJE IZOBRAŽEVANJA

11

Izbrane izobraževalne potrebe

Plan razvoja kadrov

Načrtovanje zadovoljevanja izobraževalnih potreb

Vir: Jereb (1998, 111).

Programi strokovnega A izobraževanja

Programska komponenta

Izvedbena komponenta

Finančna komponenta

Programi B izpopolnjevanja

Programi C usposabljanja

Drugi D programi

Zunanji A izvajalci

Notranji B izvajalci

C Sodelovanje

Po programih in izvajalcih

Plan izobraževanja

Izdelava internih izobraževalnih programov

Organizacija in izvedba izobraževanja

1 Naziv 2 Smer 3 Stopnja programa zahtevnosti

4 Izvajalec 5 Kraj 6 Trajanje

7 Leto 8 Rok 9 Število

10 Sredstva 11 Število 12 Sredstva na enoto enot skupaj

12 Temeljne sestavine planov izobraževanja po Jerebu so (1998, 112–114):

programska komponenta

S to komponento opredelimo v planu izobraževanja programsko strukturo izobraževalnih ali kadrovsko razvojnih ukrepov, s katerimi bomo v načrtovanem obdobju kontinuirano zadovoljevali globalne in diferencirane izobraževalne potrebe. Pri opredeljevanju programske strukture plana izobraževanja je smotrno, da se smiselno držimo programske strukture izobraževalnega sistema. Programska struktura izobraževanja vsebuje naslednje sestavine:

• programe za pridobitev strokovne izobrazbe; • programe izpopolnjevanj; • programe usposabljanja.

V okviru navedenih sestavin podrobno opredelimo naziv, vrsto in stopnjo zahtevnosti posameznega programa.

izvedbena komponenta plana izobraževanja

V izvedbeni komponenti plana izobraževanja opredelimo nosilce ali izvajalce posameznih programov, kraj izobraževanja, trajanje izobraževanja oziroma tekoče leto izobraževanja, rok izvedbe oziroma rok za zaključek izobraževanja ter obseg izobraževanja po posameznem programu, se pravi število izobražencev ali število izobraževalnih skupin za vse programe, vključene v programsko komponento. Izvedbena komponenta ima lahko v okviru posameznega programa tudi več rubrik. Tako imamo lahko npr. več izobražencev vključenih v isti izobraževalni program za pridobitev izobrazbe, vendar obiskujejo v času izdelave plana različne letnike. Opisana delitev je potrebna zato, ker se podatki v finančni komponenti, ponavadi po tem kriteriju med seboj razlikujejo.

finančna komponenta plana izobraževanja

Podlaga za opredelitev finančne komponente so podatki, opredeljeni s programsko in izvedbeno komponento. Z njo opredelimo, koliko bo izobraževanje stalo. Izhodišče za izračun potrebnih finančnih sredstev je ponavadi cena izobraževanja na kandidata ali na skupino kandidatov.

V okviru te komponente je smotrno opredeliti podatke:

• ceno na kandidata/skupino, • število obračunskih enot (število izobražencev/skupin x število vplačil v

načrtovanem obdobju), • celotna sredstva po posameznem programu in letniku izobraževanja.

Izdelan načrt izobraževanja moramo predložiti organom upravljanja v obravnavo in potrditev. Potrjen načrt izobraževanja predstavlja temelj za vse nadaljnje delo izobraževalne dejavnosti v podjetju – za programiranje, organizacijo in izvedbo ter za vrednotenje izobraževanja (ibid., 1998, 114).

13 2.4 Oblike in metode izobraževanja zaposlenih Izobraževalne oblike je treba razlikovati od izobraževalnih metod. Izobraževalna oblika nam pomeni predvsem temeljni organizacijski okvir izobraževalnega procesa, v katerem za dosego izobraževalnih ciljev uporabljamo različne izobraževalne metode (Možina et al. 1998, 185). Oblike izobraževanja Temeljna oblika izobraževalnega dela je opredeljena z medsebojnimi odnosi med temeljnimi dejavniki pouka in s številom izobražencev, vključenih v neki izobraževalni proces. S tega vidika lahko govorimo o množičnem pouku, skupinskem delu, delu v dvojicah, individualni ali mentorski obliki (ibid., 1998, 185). Izobraževalne oblike (Možina 1998, 185):

• Množične izobraževalne oblike: Za te oblike je značilno, da izobraževanci pridobivajo učne vsebine z učiteljevo neposredno pomočjo oziroma ob njegovem poučevanju. Bistveno za to izobraževalno obliko je, da učitelj frontalno nastopa pred celotno skupino in sočasno komunicira z vsemi izobraževanci.

• Skupinska oblika: Pri tej obliki razdelimo večjo skupino izobraževancev na več manjših skupin, ki potem opravljajo enake ali različne naloge, ki so sestavni del izobraževalnega procesa. Prednosti te oblike so sodelovanje, razgibanost dela, razvijanje samostojnosti. Specifična oblika takega dela je delo v dvojicah.

• Individualne oblike izobraževanja: Temeljijo na samostojnem delu izobraževancev tako, da vsakdo rešuje dobljene naloge sam zase, ne da bi sodeloval z drugimi. Naloge so lahko diferencirane ali skupne. Pri pridobivanju določenih teoretičnih znanj je prednost te oblike zlasti v tem, da posameznik lahko prilagodi delo svojemu lastnemu tempu in da se uči na svoj lastni način, ki mu najbolj ustreza. Pri razvijanju spretnosti za opravljanje določenega dela je ta oblika dela bolj ali manj nujna. Učenje poteka pod nadzorstvom učitelja ali mentorja.

Metode izobraževanja Izobraževalna metoda je del izobraževalnega procesa, ki se kaže v določenem načinu ravnanja učiteljev in izobraževancev v tem procesu. Z uporabo ustreznih izobraževalnih metod skušamo v izobraževalnem procesu čim bolj učinkovito doseči zastavljene cilje (ibid., 1998, 186). Izobraževalne metode lahko med seboj ločimo po različnih vidikih. Najbolj smiselna se zdi kvalifikacija, pri kateri vzamemo za temeljno merilo obliko komuniciranja med učiteljem, izobraževanci in izvori informacij. Pri tem merilu razlikujemo pasivne, aktivne in kombinirane izobraževalne metode (ibid., 1998, 186). Preden se odločimo, kakšno metodo oziroma obliko izobraževanja bomo izvedli, je potrebno (Ferjan 1999a, 80):

• ugotoviti predznanje udeležencev izobraževanja;

14

• prepoznati, katere metode so zaradi karakteristik učne snovi sploh primerne; • ugotoviti, ali materiali (učna gradiva) predstavljajo omejitev pri izbiri; • ugotoviti, ali kateri od virov (npr. prostor) predstavlja omejitev pri izbiri; • ugotoviti, ali subjektivni dejavniki na strani učenca ali učitelja predstavljajo

omejitev pri izbiri. Pasivne izobraževalne metode

Te metode se uporabljajo, če je učna snov udeležencem neznana. Za pasivne metode je značilna poudarjena vloga učitelja kot edinega vira in znanja. Uporabne so za množične oblike izobraževanja. Komunikacija je ponavadi enosmerna. Med pasivne izobraževalne metode spadajo na primer predavanje, pripovedovanje, opisovanje, pojasnjevanje in prikazovanje (Možina et al. 2002, 226). Pasivne metode, ki jih v praksi največ uporabljamo, so (Možina et al. 1998, 186):

predavanje, pripovedovanje, opisovanje, poročanje.

Vse naštete metode so si med seboj podobne, zato jih v izobraževalnem procesu pogosto med seboj kombiniramo in prepletamo. Predavanje

Je oblika, primerna za posredovanje novega znanja večji skupini ljudi. Dejansko gre za srečanje večjega števila ljudi, na katerem ima predavatelj poudarjeno vlogo, saj nastopa v vlogi izključenega posredovalca znanja in informacij udeležencem predavanja. Udeleženci predavanja imajo izrazito pasivno vlogo (ibid., 2002, 226). Prednosti predavanja (ibid., 2002, 226):

• Večji skupini lahko v relativno kratkem času posredujemo novo znanje in opozorimo na najpomembnejše sestavine.

• Primerno je za posredovanje enotnih znanj na nivoju organizacije. Slabosti (ibid., 2002, 226):

• Pasivna vloga udeležencev. • Malo možnosti za ugotavljanje razumevanja.

Aktivne izobraževalne metode

Uporabljajo se, če je učna snov udeležencem vsaj nekoliko znana in če so se udeleženci sposobni sami učiti. Za aktivne izobraževalne metode je značilno, da učitelj ni izvor znanja, ampak le svetuje in daje navodila, učenci pa znanje pridobivajo iz drugih virov, naučeno pa obravnavajo z dejavnostjo. Najprimernejše so za skupinske in individualne oblike izobraževanja in učenja. Med aktivne izobraževalne metode spadata npr. programirano učenje in učenje z računalnikom (ibid., 2002, 226).

15 Programirano učenje

Je metoda učenja, pri kateri programirano učno gradivo prevzame vlogo učitelja. Učenec se uči tiste vsebine, ki so mu predložene prek avdiovizualnih gradiv, učbenikov, delovnih zvezkov ali multimedijskih paketov (CD ali internet). Ker gre za samostojno učenje, je zelo pomembna logična struktura programa, učna snov pa mora biti nazorno predstavljena, sistematična in mora omogočati postopno pridobivanje učne snovi (ibid., 2002, 228). Prednosti (ibid., 1998, 189):

• posameznik lahko izbira lasten tempo učenja; • dodatna motivacija so takojšnje povratne informacije o tem, ali je posameznik

določen del snovi sprejel ali ne; • programirano gradivo ima praviloma izkustveno preverjeno učinkovitost.

Glavna slabost programiranega učenja je v tem, da je priprava dobrega programa izredno zahtevna naloga in da so zato programi dragi (ibid., 1998, 189). Učenje z računalnikom

Metode učenja z računalnikom postajajo vedno pomembnejše. Računalnik lahko po zaslugi digitalne tehnologije omogoča tako izdelavo gradiv v obliki besedil, slike, govora, filma ali programa, kakor tudi njihovo posredovanje (CD, omrežje) in uporabo za učenje. Učenje z računalnikoma temelji na različnih načinih. To so lahko na primer metode vaj in utrjevanja znanja, metode iskanja informacij in pridobivanja novega znanja ali pa metode poučevanja, ki temeljijo na principih programiranega učenja. Osnovna prednost učenja z računalnikom je, da ne pozna omejitev glede časa in prostora, saj se posameznik lahko uči sam v podjetju ali doma in lahko prilagaja tempo učenja svojim sposobnostim (ibid., 2002, 229). Kombinirane metode

Pri pasivno-aktivnih izobraževalnih metodah gre za kombinacijo obeh metod in enakovredno vlogo učitelja in učenca pri skupni dejavnosti. Primerne so za skupinske in individualne oblike izobraževanja in učenja (ibid., 2002, 226). Posebne oblike in metode izobraževanja v organizacijah Med sodobne oblike in metode izobraževanja v organizacijah lahko prištevamo (Jereb 1998, 122–131):

• Študijski sestanki: Na študijskih sestankih izbrane skupine sodelavcev obravnavajo določene aktualne teme in probleme, vezane na njihove izkušnje, delovne zahteve. Da bi bile teme, ki se obravnavajo na sestankih, resnično aktualne in približane potrebam zaposlenim, jih ponavadi opredelijo in izberejo udeleženci sami. Študijski sestanek lahko vodi in usmerja nekdo izmed udeležencev sestanka ali zunanji strokovnjak. Vloga vodje je v tem, da posreduje udeležencem nove informacije, teorije, praktične nasvete. Temeljne značilnosti študijskih sestankov so problemska ali tematska usmerjenost, približanost praksi, izmenjava izkušenj, skupinsko delo.

16

• Krožki za izboljšanje proizvodnje oziroma krožki za kakovost: V delovnih organizacijah jih oblikujemo z namenom, da bi izboljšali organizacijo dela, izrabo delovnega časa, materiala za delo in delovnih sredstev ter za boljšo kakovost izdelkov. Imajo tudi močno poudarjeno izobraževalno noto. Člani krožka sami izbirajo teme in probleme, ki jih bodo obravnavali. Delo krožka vodi in usmerja izbrani član skupine, ki sklicuje in vodi sestanke ter se v imenu krožka pogovarja z vodstvom organizacijske enote. Cilji krožka so: z delom v krožkih delavci z izmenjavo izkušenj pridobivajo nova znanja in sposobnosti, postopoma spreminjajo odnos do dela in izboljšujejo medsebojne odnose pri delu. Rezultati dela krožkov so: odpravljeni ali zmanjšani problemi pri delu, tehnične izboljšave. Rezultat pa je tudi vse tisto, kar so člani krožka z delom v krožku pridobili: nov način dela, nova spoznanja, boljša vključenost v delovni proces.

• Programsko usmerjeni krožki: Posebnost teh krožkov je v tem, da delajo po nekem vnaprej opredeljenem programu dela, in v tem, da posamezen krožek deluje le toliko časa, dokler ne izpolni svoje naloge. Krožek lahko dela po določenem izobraževalnem programu (npr. priprava skupine zaposlenih na strokovni izpit), ima razvojno nalogo (uvajanje nove tehnologije v določenem oddelku), rešuje določen problem.

• Pripravništvo: Namen organiziranega pripravništva je načrtno vključevanje delavcev, ki so si pridobili določeno strokovno izobrazbo, v delovno okolje in delo ter njihovo strokovno usposabljanje za konkretno delovno mesto v organizaciji. Pripravništvo poteka po posebnem programu, ki ima splošni in strokovni del. Za izvajanje strokovnega dela pripravništva je ponavadi odgovoren mentor. Po končanem pripravništvu mora biti pripravnik usposobljen za samostojno opravljanje določenega dela.

• Metoda menjavanja dela: Glavna značilnost te metode je, da se udeleženec določen čas izmenično usposablja na različnih delovnih mestih v organizacijah. Način se največ uporablja za usposabljanje bodočih managerskih kadrov. Glavni namen je, da udeleženec spozna različna delovna mesta ter različne funkcije v podjetju.

• Sodelovanje s šolami: Organizacije sodelujejo s šolami pri izvajanju izobraževalnih programov, pri usmerjanju mladine in zaposlenih v izobraževanje. Najpogostejše oblike sodelovanja so: praktični pouk, strokovne ekskurzije, delovna ali strokovna praksa.

2.5 Organiziranost službe za izobraževanje Izobraževanje je eden od podprocesov procesa razvoja kadrov znotraj kadrovske funkcije v podjetju. V manjših organizacijah je možno, da dobro usposobljeni vodje sami opravljajo kadrovske funkcije. V podjetjih z veliko zaposlenimi pa je ugodno, da kadrovske funkcije izvajajo specialisti. Število specialistov podjetje prilagodi potrebam in številu zaposlenih (Ferjan 1999, 60).

17 Po Jerebu (1998, 118) je služba, ki skrbi za organiziranje izobraževanja zaposlenih v podjetju, lahko organizirana kot:

• Izobraževalna dejavnost – kot ena od nalog kadrovika; kadrovik v manjših organizacijah opravlja vse naloge kadrovske dejavnosti in tako tudi del operativnih nalog na področju izobraževanja. Izobraževalne naloge so v glavnem povezane z odločitvami o politiki in realizaciji izobraževanja, medtem ko se pri izvajanju samega izobraževanja največkrat neposredno ali posredno povezuje z ustreznimi zunanjimi ponudniki izobraževalnih storitev. Kadrovik je v glavnem organizator, bolj redko pa tudi koodinator, ki lahko operativne in razvojne izobraževalne naloge realizira le na ta način, da se pri svojem delu povezuje z ustreznimi institucijami.

• Organizator izobraževanja v okviru kadrovske službe; organizator izobraževanja opravlja v glavnem naloge v zvezi s politiko in financiranjem izobraževanja, naloge v zvezi s štipendiranjem ter z organizacijo posameznih izobraževalnih akcij znotraj organizacije, pogosto pa opravlja tudi nekatere razvojne naloge, kot so npr. preučevanje izobraževalnih potreb, načrtovanje izobraževanja, programiranje in vrednotenje. Je predvsem organizator, vendar pogosto koordinira tudi delo strokovnih skupin, ki delajo na realizaciji izobraževalnih akcij ali na razvojnih nalogah v okviru izobraževanja.

• Oddelek za izobraževanje ali izobraževalna služba; oddelek za izobraževanje je organizacijska oblika, primerna za večje organizacije. Poleg velikosti organizacije vpliva na oblikovanje oddelka ali službe za izobraževanje predvsem število različnih oblik izobraževanja. Število zaposlenih v oddelku ali službi je lahko različno, po sestavi pa gre v glavnem za dve skupini strokovnjakov, to sta: skupina za razvojne naloge in operativna skupina organizatorjev izobraževanja. Skupaj z ustreznimi tehničnimi in administrativnimi sodelavci lahko navedeni skupini strokovnjakov opravita vse razvojne in operativne naloge izobraževanja, s tem da del strokovnega izobraževanja in usposabljanja izvajajo zunanje institucije.

• Izobraževalni center; izobraževalni center je organizacijska oblika, primerna za največje organizacije. Njegova glavna naloga je, da zagotovi kakovostno ugotavljanje in opredeljevanje tako globalnih kot diferencialnih izobraževalnih potreb. Izobraževalni center naj bi imel naslednje oddelke: oddelek za razvojne naloge, operativno skupino za organizacijo in koordinacijo izobraževalne dejavnosti, skupino za projektiranje in pripravo spremljanja in vrednotenja izobraževanja, skupino za realizacijo strokovnega usposabljanja in izpopolnjevanja, ki skrbi zlasti za povezovanje z izvajalci teh akcij in za potrebno koordinacijo dela ter administrativno in tehnično službo.

Na odločitev podjetja za organizacijsko obliko izobraževanja vplivata predvsem razvitost in kompleksnost izobraževalne problematike v podjetju (ibid., 1998, 119).

18 2.6 Izvajalci izobraževanja Pomembno vprašanje, s katerim se srečujejo podjetja, je tudi, ali je bolje, da samo izvedbo prepustijo zunanjim institucijam ali pa naj oblike izobraževanja izvedejo sama. Podjetja lahko izobraževanje izvajajo:

• izvajajo sama, • izvajajo s pomočjo zunanjih institucij, • ali ga izvajajo zunanje institucije (Ferjan1999a, 61).

Dejavniki, na podlagi katerih se podjetja o tem odločajo, so (ibid., 1999a, 62):

• ekonomika izobraževanja, • ohranjanje poslovne tajnosti; • razpoložljivost ustreznih kadrov, ki bi izobraževanje izvedli, • razpoložljivost potrebne opreme, • drugo.

Pri eksternih oblikah izobraževanja se lahko organizacija o vsebini, obliki, metodah in drugih podrobnostih dogovori z izvajalcem programa tako, da je izvedba čimbolj prilagojena lastnostim in predznanju udeležencev. V splošnem pa pod zunanjim izobraževanjem razumemo predvsem način, ko organizacija poišče v izobraževalni ponudbi ustrezen program oziroma izvajalca, nato pa prijavi na izbrani program enega ali več svojih sodelavcev (Jereb 1998, 122). Najbolj pogoste pojavne oblike izobraževanja, katere organizira in izvaja služba za izobraževanje v podjetju, so (ibid., 1999a, 62):

• uvajanje novo zaposlenih, • pripravništvo, • usposabljanje poslovnih partnerjev, • izobraževanje za kakovost (ko je sistem v podjetju že uveden).

Najbolj pogoste pojavne oblike izobraževanja, ki jih izvajajo samo zunanje institucije za podjetja, pa so (ibid., 1999a, 62):

• usposabljanje osebja z izvajanjem internih oblik izobraževanja, • učenje tujih jezikov, • izobraževanje za uporabo računalniških programov, • izobraževanje za kakovost (v fazi uvajanja sistema kakovosti), • izobraževanje managementa.

V tabeli 1 so predstavljene prednosti in slabosti izobraževanja znotraj in zunaj organizacije.

19 TABELA 1: PREDNOSTI IN SLABOSTI IZOBRAŽEVANJA ZNOTRAJ ALI ZUNAJ ORGANIZACIJE

Izobraževalna dejavnost v organizaciji Notranji izvajalci Zunanji izvajalci Prednosti: Prednosti: - programi so prilagojeni internim izobraževalnim potrebam, vsebine so uporabne, problemi so aktualni;

- izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij;

- medsebojno poznavanj izobražencev, ugodna socialna klima, dobre komunikacije;

- spoznavanje lastnih problemov;

- možnost prilagajanja izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem organizacije;

- boljši pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa;

- manjši stroški. - učitelji niso obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji;

- posredovanje najnovejših spoznanj; - medsebojni stiki, - pPrimerjanje z drugimi organizacijami. Slabosti : Slabosti: - relativna zaprtost izbranih in obravnavanih problemov;

- programi so neprilagojeni konkretnim problemom in razmeram in niso dovolj aplikativno naravnani,

- ni možnosti za izmenjavo izkušenj s strokovnjaki zunaj organizacije,

- težji prenos znanj, sposobnosti in navad;

- težko je vzpostaviti sproščeno izobraževalno atmosfera, ki je odvisna od medsebojnih odnosov;

- izobraženci so manj motivirani in manj aktivni;

- slepota za lastne probleme; - konkretni problemi organizacije se obravnavajo le izjemoma;

- izobraževalni proces je pogosto moten; - večji stroški. - včasih neustrezna usposobljenost učiteljev. Vir: Jereb (1998, 121).

Interno izobraževanje je primerno, kadar imamo večjo (zaključeno) skupino slušateljev iz istega podjetja. Prednost tega izobraževanja je v tem, da se izvaja v prostorih podjetja. Največkrat takoj po koncu delovnega časa. Vsebina takšnega izobraževanja je tako vsebinsko prilagojena željam naročnika (Ivanuša Bezjak 1998, 78).

20 2.7 Izobraževanje zaposlenih

2.7.1 Izobraževanje proizvodnih in strokovnih delavcev Pridobivanje novih znanj v podjetju lahko razdelimo v tri kategorije:

• izobraževanje managerjev, • izobraževanje strokovnih delavcev, • izobraževanje proizvodnih delavcev.

Proizvodni delavci Proizvodni delavci najbolje poznajo stroje, na katerih delajo. Njihove izkušnje (pozitivne in negativne), ki jih pridobivajo pri svojem vsakodnevnem delu, so neprecenljivi vir informacij za strokovne delavce, ki so zadolženi za tehnologijo in potek proizvodnje. Potrebno je vzpostaviti način pretoka informacij in skupinskega dela med njimi ter strokovnimi delavci in vodstvom. Proizvodni delavci brez srednješolske izobrazbe se odločajo za nadaljnje šolanje ali za prekvalifikacijo (Ivanuša Bezjak 1998, 77). Strokovni delavci Strokovni delavci so pod nenehnim pritiskom, kako ustvariti nekaj novega, boljšega, uspešnejšega (izdelek ali storitev). Tudi njihova znanja so vsekakor potrebna osvežitve. Potrebujejo znanja s področja računalništva, tujih jezikov in določena specifična znanja s svojega področja. Prav strokovni delavci so potencialno največji vir inovacij in novih predlogov. Tudi strokovni delavci se morajo še veliko naučiti o delu v skupinah (ibid., 1998, 77). 2.7.2 Izobraževanje managerjev Management kot kompleksna dejavnost sam po sebi zahteva ustrezna znanja in sposobnosti. Zaradi hitrega razvoja gospodarjenja, ki zahteva nova znanja, je razvijanje znanja in sposobnosti managerjev še toliko bolj nujno. Prav zato se z izobraževanjem managementa večja podjetja ukvarjajo sama in ob pomoči izobraževalnih ustanov (Rozman 1993, 251). Managerji, ki so že nekaj časa na položajih, se morda niti ne zavedajo, da za razvoj potrebujejo nenehno izobraževanje in treninge. Prav to namreč spodbuja fleksibilnost in mobilnost, dve zelo zaželeni in pomembni vodstveni kompetenci (Brečko 2004, 26). Za izobraževanje managerjev v okviru podjetja Koontz in O'Donell predlagata upoštevanje naslednjih predpostavk (ibid., 1993, 251):

• najvišji management mora podpirati izobraževanje, pri čemer se najprej izobrazi sam • izobraževanje je prostovoljno; • izobraževanje je nujno za vse ravni managementa; • vsebina izobraževanja zahteva uporabo izobraževalnih tehnik; • izobraževalne metode morajo biti učinkovite na vseh ravneh;

21

• teorija in praksa morata biti povezani. Skupinsko (mednarodno) izobraževanje managerjev Znano je, da se managerji večinoma udeležujejo konferenc in skupinskih seminarjev zaradi ustvarjanja socialne mreže, kar je prednost skupinskega izobraževanja. Pomembno je tudi opozoriti na pomen medkulturnega izobraževanja managerjev, saj so prisiljeni razvijati kulturno prožnost in senzibilnost, ki ju lahko pridobivajo le z učenjem v mednarodnih okoljih. Velika prednost skupinskega izobraževanja je tudi jezikovno znanje. Zdaleč največja prednosti in pridobitev skupinskega ter mednarodnega izobraževanja je priložnost za ustvarjanje “networkinga”, sklepanje dolgoročnih poslovnih prijateljstev, kar je tudi ključ za izboljšanje konkurenčnosti vsake mednarodne ekonomije, še zlasti manjših ekonomij (ibid., 2004, 27). Pomanjkljivost skupinskega izobraževanja je predvsem v tem, da skupinsko izobraževanje ne premošča razlik v ravni znanja in izkušenj managerjev, še zlasti na področju njihovega permanentnega izobraževanja. Karierna pot managerjev gre po končanem začetnem usposabljanju svojo smer. Poslovno okolje, v katerem delujejo, jim omogoča bogatejši ali skromnejši razvoj. Razlike so seveda tudi posledice osebne motivacije, ambicioznosti in skrbi za lasten razvoj (ibid., 2004, 27). Individualno izobraževanje V praksi se je razvila nova vrsta izobraževanja managerjev, ki temelji na predpostavki, da si pridobi le tisto znanje, razvije le tiste veščine in spretnosti, ki jih potrebuje. Individualno izobraževanje managerjev se je začelo na ravni vodilnega managementa, v zadnjih osmih letih pa se vse pogosteje uporablja tudi na ravni srednjega managementa, predvsem zato, ker se je izkazalo za precej bolj učinkovito in ciljno usmerjeno (ibid., 2004, 27). Proces individualnega izobraževanja managerjev (ibid., 2004, 28 -29):

1. Prva faza oziroma ugotavljanje izobraževalnih potreb je lahko še posebej občutljivo področje za managerje. V praksi se je kot najuspešnejši način ugotavljanja izobraževalnih potreb le-teh izkazala uporaba 360-stopinjske povratne informacije. Kadrovska služba torej managerju zagotavlja informacije o stilu vodenja, poslovni kreativnosti in inovativnosti, vrednotah, načinih komuniciranja itd. Pri uporabi 360-stopinjske povratne informacije je pomembno, da oceno dajo podrejeni, sodelavci na enaki ravni in v zvezi s srednjim managementom tudi nadrejeni. Ocena podrejenih ter sodelavcev na enaki ravni je lahko en vir ugotavljanja izobraževalnih potreb, drugi vir je vsekakor manager sam, torej njegove potrebe in želje, tretji vir pa je lahko kadrovska služba, ki spremlja izobraževanje in usposabljanje managerja.

2. V drugi fazi kadrovska funkcija opredeli učne potrebe, saj so izhodišče določanja učnih ciljev, na podlagi katerih se pripravi individualni izobraževalni program, ki bo zadostil učnim ciljem. Pri individualnem načrtovanju izobraževanja manegerji aktivno sodelujejo pri določanju učnih ciljev. Učni cilji so lahko npr.: ugotoviti značilnosti uspešnih timov, raziskati strategije za reševanje konfliktov, ki jih lahko uporabimo v skupini.

22

3. V tretji fazi se določijo strategije oziroma načini učenja ali pot, po kateri bo manager najhitreje dosegel učne cilje. Lahko se odloči za izobraževanje v obliki individualnega poučevanja, svetovanja, lahko se odloči za e-učenje, morda le za študij strokovne literature.

4. V četrti fazi managerji sami predlagajo, kakšna dokazila bodo opravičila dosego učnega cilja (npr. pisno poročilo).

5. V peti fazi predlagajo merila in metodologijo za evalvacijo dokazilo (npr. dnevni red projektnega sestanka).

6. Šesta faza pomeni uresničevanje oziroma izvedbo individualnega razvojnega in izobraževalnega načrta.

7. Sedma faza je samovrednotenje oziroma eksterno vrednotenje. Tovrsten proces individualnega izobraževanja managerjev je v svetu znan pod pojmom (managerska) učna pogodba. Učna pogodba je učinkovito orodje za individualno izobraževanje managerjev, pri čemer le-ta prevzame aktivno vlogo za lasten razvoj (ibid., 2004, 29).

2.8 Merjenje učinkovitosti izobraževanja Spremljanje in vrednotenje izobraževanja je dejavnost, s katero ugotavljamo učinke in posledice izobraževanja, stopnjo uresničenih zastavljenih ciljev in pokritja ugotovljenih potrebe. Vrednotenje izobraževanja predstavlja kontinuiran proces, prisoten v stopnjah ugotavljanja izobraževalnih potreb, načrtovanja, programiranja, organizacije in izvajanja izobraževanja (Jereb 1998, 132). Jereb (1998, 132) deli vrednotenje izobraževanja na:

Notranje vrednotenje izobraževanja: Izhajajo iz ugotovljenih izobraževalnih potreb in ciljev, ki jih želimo z izobraževanjem doseči. Glavni kriteriji notranjega vrednotenja izobraževanja so:

• pogoji za izobraževalno delo, • realizacija izobraževalnih programov, • notranja organizacija izobraževanja ter • odzivi in rezultati udeležencev.

Zunanje vrednotenje izobraževanja: Splošni kriteriji zunanjega vrednotenja izobraževanja izhajajo predvsem iz opredeljenih potreb in ciljev, ki jih izobraževalni dejavnosti zagotavlja njeno okolje. Glavni kriteriji so:

• zadovoljitev kadrovsko razvojnih potreb, • usklajenost programov in potreb, • delovna uspešnost zaposlenih, • prispevek k razvoju organizacije.

23 Sodobni pristopi k merjenju učinkovitosti izobraževanja poudarjajo, kako pomembno je spremljati stroške izobraževanja, aktivnosti, ki potekajo, in posledice, ki se kažejo v vedenju zaposlenih in finančnih koristih za podjetje. Tako so najbolj znani modeli sestavljeni iz več ravni merjenja (Phillips, 1996; Epstein in Roy, 2002; Paauwe, 2004; povzeto po Rejc 2005, 29).

Najpogosteje gre za tri ravni (Rejc 2005, 29):

• kako kadrovski strokovnjaki opravljajo izobraževanje – procesni vidik;

• kakšni so vplivi izobraževanja na vedenje zaposlenih – zadovoljstvo, fluktacija, absentizem, inovativnost, pripadnost podjetju;

• kakšen je vpliv izobraževanja na finančno uspešnost podjetja.

Na vsaki od treh ravni je mogoče uporabiti vrsto kazalcev, kar je prikazano v tabeli 2.

24 TABELA 2: KAZALCI SPREMLJANJA UČINKOVITOSTI IZOBRAŽEVANJA KAZALCI SPREMLJANJA UČINKOVITOSTI IZOBRAŽEVANJA

1. raven: procesni vidik • delež zaposlenih, ki so se v obdobju vsaj enkrat udeležili izobraževanja • povprečno število ur izobraževanja na udeleženca • povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega • povprečno število ur izobraževanja vodstvenega kadra • delež ur, namenjenih posameznim vsebinam izobraževanja • delež interno organiziranih in interno izvedenih programov izobraževanja • delež programov, na katerih se takoj po dokončanju preverja usposobljenost oziroma

pridobljeno znanje udeležencev • zadovoljstvo udeležencev s posameznimi vidiki izobraževanja (organizacija, vsebina,

ustreznost izvedbe, izvajalec, ocena udeleženca o vplivu izobraževanja na znanje oziroma usposobljenost)

2. raven: vedenje zaposlenih • delež programov, kjer se po nekaj mesecih ugotavlja zadovoljstvo udeležencev s

pridobljenimi znanji in sposobnostmi • povprečna ocena udeleženca za posamezne vsebine (uporaba pridobljenega znanja,

prenos znanja na druge zaposlene, večje zaupanje, ovire in spodbude pri uporabi in prenašanju znanja)

• delež programov, pri katerih se ugotavlja zadovoljstvo nadrejenih z rezultati in učinki izobraževanja, ki jih udeleženec pokaže po določenem obdobju

• povprečna ocena nadrejenega za posamezne vsebine (enaka merila kot pri oceni udeleženca)

• delež programov, ocenjenih glede na spremembe v vedenju zaposlenih • delež programov, ocenjenih glede na učinkovitost dela udeležencev (hitrost,

spretnost, nižji stroški) • delež programov, ocenjenih glede na uspešnost dela udeležencev (kakovost,

inovativnost, doseganje ciljev) • splošno zadovoljstvo zaposlenih, izraženo z oceno na ocenjevalni lestvici • število uresničenih predlogov o izboljšavah • neto fluktuacija zaposlenih • pripadnost zaposlenih, izražena v anketi z ocenjevalno lestvico 3. raven: finančna uspešnost podjetja • skupni stroški izobraževanja in usposabljanja v obdobju (1 leto) • povprečni stroški izobraževanja na zaposlenega v obdobju • produktivnost zaposlenih, izražena z dodano vrednostjo na zaposlenega • delež stroškov reklamacij v čistih prihodkih iz prodaje • stalnost kupcev • delež notranjega kadrovanja v vseh oblikah kadrovanja

25

• prihranki v stroških izobraževanja • donosnost kadrovskih projektov

Vir: Turk (2004). Najzahtevnejše je merjenje na tretji ravni, kjer je treba prikazati finančne koristi izobraževanja (npr. zaradi večje produktivnosti zaposlenih ali prihrankov v stroških iz naslova izobraževanja) oziroma izračunati donosnost teh vlaganj. Pri tem je najzahtevnejše natančno opredeliti, katere koristi so dejansko povezane z izobraževanjem in kako jih spremenimo v finančne vrednosti (Turk 2004). Kazalec donosnosti kadrovskih projektov velja za enega najprepričljivejših kazalcev o učinkovitosti izobraževanja, vendar je tudi precej zahteven. Pri njegovem izračunavanju so namreč potrebni podatki, ki jih pri vseh kadrovskih dejavnosti sploh ni smiselno ali mogoče zbirati, pri tistih, ki so organizirani kot projekti, pa je to mogoče (ibid., 2005, 32). 2.9 Ekonomika izobraževanja Danes veljajo naložbe v znanje oziroma izobrazbo ljudi za eno najdonosnejših investicij v podjetju. Izobraževanje zaposlenih predstavlja za podjetja strošek, ki se ob pravilnem in dobronamernem ravnanju bogato obrestuje (Možina 2002 , 207). Izhodišče za vrednotenje izobraževalnega sistema v organizaciji predstavlja ocena o tem, v koliki meri sistem uresničuje svoje cilje, in sicer tako cilje organizacije kot tudi cilje zaposlenih in cilje družbenega okolja (Jereb 1998, 137). Vlaganja podjetij v izobraževanje ima naslednje oblike (Ferjan 1999, 63):

• štipendiranje, • interne kvalifikacije zaposlenih, • šolanje vajencev po dualnem sistemu izobraževanja, • pošiljanje zaposlenih v zunanje oblike izobraževanja, • podeljevanje nagrad uspešnim učencem in študentom, • pripravništvo oziroma uvajanje novozaposlenih, • prakse študentov v podjetjih, • sponzoriranje raznih srečanj učencev in študentov, • drugo.

Investicije v izobraževanje je možno obravnavati vsaj na dva načina (Polič 1974, povzeto po Ferjanu 1999a, 63):

• da izobraževanje kot potrošnja prispeva k izboljšanju standarda posameznikov; • da izobraževanje kot investicija prispeva k povečanju dohodka podjetja oziroma

nacionalnega dohodka in družbenega bogastva. Pri planiranju investicij pogosto prihaja do konfliktov med zastopniki različnih strokovnih (tudi osebnih) interesov znotraj posameznih izobraževalnih ustanov oziroma podjetij. Razpoložljiva finančna sredstva se morajo porabiti na način, ki bo najbolj koristen za organizacijo oziroma, ki bo najbolj prispeval k dosegu ciljev. Če govorimo o podjetju, je cilj seveda dobiček. Preden se management loti kakršne koli investicije, se mora vprašati:

26

• ali je s trenutno razpoložljivimi sredstvi možno doseči postavljene cilje izobraževanja;

• do kakšne stopnje je obstoječi način izobraževanja uspešen; • koliko lahko z obstoječimi sredstvi izboljšamo uspešnost (ibid., 1999a, 64).

2.10 Trendi v izobraževanju Samostojno učenje

Center za samostojno učenje: gre za organizacijsko obliko, ki podpira samostojno učenje. To pomeni, da organizacija na določenem mestu daje učečemu posamezniku na razpolago sredstva in omogoča dostop do virov, ki mu omogočajo, da se sam uči, ter čas in ritem učenja prilagaja svojim sposobnostim, nudi pa mu tudi strokovno svetovanje pri organiziranju samostojnega učenja in odpravljanju težav pri učenju (Možina et al. 2002, 229).

Načini organiziranja centra za samostojno učenje so različni (ibid., 2002, 229):

• Pogosto ga sestavljajo knjižnica, dokumentacija in videoteka učnih pripomočkov ter prostori za učenje z računalnikom. Posameznike pri učenju usmerja odgovorni za center v skladu z njihovimi potrebami in cilji ter željami glede načina učenja s sredstvi, ki jim najbolj ustrezajo.

• Druga možnost je kreiranje virtualnega učnega centra na interni računalniški mreži organizacije, ki ga sestavljajo:

o virtualna knjižnica internih gradiv za učenje; o borza znanja s spiskom specialistov za določena strokovna področja, s katerimi

lahko posamezniki izmenjujejo znanje in informacije; o svetovanje, kjer lahko posamezniki postavljajo vprašanja glede učenja; o virtualna knjižnica internih pravil in postopkov; o katalog izobraževanj, ki ga nudi organizacija; o možnost vstopa v kataloge knjižnic.

Prednosti samostojnega učenja (Piskurich 1993, 10):

• na razpolago je takrat, kadar je izobraževanje potrebno, ne pa takrat, kadar so predpisana predavanja;

• učitelji so nepotrebni, kar pomeni zmanjšanje stroškov in večjo časovno fleksibilnost;

• učenci (zaposleni) ne porabijo časa in denarja za potovanje na izobraževanje.

Učeča se organizacija

Učeča se organizacija je organizacija, katere kultura sloni na neprestanem pridobivanju novega znanja, ki je podlaga tudi spreminjanju vedenja članov organizacije (Kavčič 1994, 424).

Učenje znotraj »učeče se organizacije« mora imeti naslednje karakteristike (Ferjan 1999b, 124):

27

• institucija managementa mora v zvezi z učenjem članov organizacije opraviti vse svoje funkcije (planiranje, motiviranje, organiziranje…), poskrbeti, da je proces učenja primerno voden;

• posebej pomembno je, da institucija managementa primerno promovira in motivira za učenje ter da zagotovi potrebne resurse;

• učenje mora biti sistematično, ne pa kampanjsko; • učenje naj bo kontinuiran proces, v katerem sodelujejo vsi zaposleni; • obstajati mora metoda, s pomočjo katere lahko vrednotimo učinke učenja.

Temeljne prvine učeče se organizacije so (Možina et al. 2002, 223):

• Sistemski pristop pomeni, da celoto razbijemo na posameznosti. Posamezne enote so lažje obvladljive in njihovo reševanje naj vodi k rešitvi celotnega problema.

• Odličnost osebja je zelo pomembna, saj vsi usmerjajo svojo energijo v doseganje določenih ciljev, tako osebnih kot skupnih. Bistveno je, da se vzpostavi povezava med posameznikom in organizacijo (Ferjan 1999b, 125).

• Mentalni modeli, med katerimi je še posebej pomemben mentalni model »verjeti v cilje« (ibid., 1999b, 125)

• Usmerjenost v prihodnost – organizacija mora imeti svojo vizijo kot zasnovo nove in zaželene prihodnosti, ki mora biti znana vsem zaposlenim. Z njo vodstvo motivira in usmerja zaposlene, krepi njihovo medsebojno povezanost in sodelovanje na skupni poti, ki vodi v izgradnjo prihodnosti. Pri tem je v veliko oporo poslanstvo organizacije, ki se nanaša na dolgoročno vizijo v smislu, kaj želi biti ali kaj želi organizacija postati.

• Usmerjenost v cilje oziroma usmerjenost v želena prihodnja stanja, ki jih organizacija in posamezniki, ki jo sestavljajo, želijo doseči. Cilji in aktivnosti za dosego ciljev morajo biti opredeljeni, realni, uresničljivi, merljivi. Zaposlene morajo motivirati zaposlene, njihovo število mora biti omejeno in obvladljivo.

• Timsko delo – namen navzočnosti v delovni skupini ali timu je, da se posameznik nauči skupnega opravljanja nalog, da bolje spozna delo, da se obogati z idejami drugih, in tako postane pri delu uspešnejši.

V učečih se organizacijah je izobraževanje neprekinjen proces. Takšna organizacija je odprta do okolja, učenje v njej pa ustvarja skupno videnje razvoja organizacije v prihodnosti (Kavčič 1994, 425).

Permanentno izobraževanje

Permanentno izobraževanje v organizaciji postaja potreba, saj prispeva k trajnim spremembam vedenja posameznikov. Je stalni in dolgoročni proces pridobivanja znanja v podjetju z namenom izboljšanja sposobnosti izvrševanja poslovnih nalog. Organizacija glede na poslovanje in predvidevanje prihodnosti definira potrebe po učenju, ki izhajajo iz rednih nalog in zahtev, da obvladujejo dela za normalno delovanje, ter iz zahtev, da obvladujejo dela in naloge, ki jih narekuje trg (Možina et al. 2002, 209).

28 Za permanentno izobraževanje so v sodobni organizaciji pomembne značilnosti (Možina et al. 2002, 209):

• Organizacija se mora najprej zavedati vloge učenja. To pomeni, da mora obvladovati hitro širjenje in uveljavljanje tistih znanj, vrednot in strokovnosti, ki prispevajo h končnemu rezultatu in vodijo k postavljenim ciljem.

• Organizacija se mora naučiti pozabljanja, to je opustitve tistega, lahko tudi težko pridobljenega znanja, vrednot, strokovnosti, ki ne prispevajo h končnemu rezultatu, oziroma ne vodijo k postavljenim ciljem.

• Zelo pomembna postaja sposobnost prepoznavanja potreb po novem znanju, ki je pomembno za prihodnost organizacije.

• Vsebine učenja so pogojene z dejavnostjo, ki jo organizacija opravlja. Učenje postaja sestavni del delovnih procesov v organizaciji.

• Učenje postane ciklični proces ugotavljanja potreb po novem znanju, planiranja učenja, realizacije in ocenjevanja učinkov učenja.

• Zaposleni se zavedajo potreb po znanju. Znanje jim pomeni konkurenčno prednost tako z vidika posameznika kakor tudi z vidika organizacije.

Izobraževanje in usposabljanje sta trajna, nepretrgana procesa, kar velja tako za posameznika kot za organizacijo. Posamezne izobraževalne akcije ne zadovoljujejo vedno znova ponavljajočih se potreb po izobraževanju in usposabljanju. To pomeni, da mora organizacija nenehno upoštevati vse skrite rezerve, kot so sposobnosti, interesi in pripravljenost za izobraževanje vsakega sodelavca, ki bo uspešen in učinkovit le tedaj, ko bo za svoje delo ustrezno izobražen in usposobljen (Možina et al. 1998, 181).

29

3 USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH

3.1 Opredelitev usposabljanja Usposabljanje je sistematično razvijanje znanja, vedenja in spretnosti, ki jih mora obvladati posameznik, da bi lahko ustrezno opravljal določeno nalogo (Jereb 1991,17). Usposabljanje definiramo kot načrtovan napor, da bi zaposleni dosegel in pridobil vedenja, ki so povezana z delom ter da bi tako izboljšal svoje delovne rezultate (Merkač Skok 2005, 168). V podjetju ločimo naslednje vrste usposabljanja (Jereb 1980, 36–40):

• Začetno usposabljanje pomeni usposabljanje delavcev za opravljanje enostavnih ali manj zahtevnih del in nalog. Pri začetnem usposabljanju lahko gre za usposabljanje novo zaposlenih delavcev za njihov prvi poklic, če se do takrat niso usposobili za nobeno poklicno delo, ali pa za usposabljanje že zaposlenih delavcev za nova dela in opravila na drugem strokovnem področju, kot so ga opravljali doslej. V prvem primeru gre za izobraževalne ukrepe, namenjene novo zaposlenim, ki vstopajo v nove delovne situacije znotraj podjetja. Podjetja z načrtovanim in sistematičnim uvajanjem teh delavcev omogočajo njihovo čim hitrejšo vključitev v delo ter samostojnost pri opravljanju nalog. Z usposabljanjem pri delu pridobivajo novo zaposleni delavci določena posebna strokovna znanja, spretnosti in navade, ki jih potrebujejo za uspešno opravljanje delovnih nalog. Z začetnim usposabljanjem razumemo tudi usposabljanje že zaposlenih za opravljanje novih delovnih nalog. V tem primeru gre za prekvalifikacijo, ki je bodisi prostovoljna ali pa jo zahteva podjetje samo.

• Adaptacijsko usposabljanje predstavlja vmesno stopnjo med izobraževanjem in

delom na začetku zaposlitve. Zajema pridobivanje posebnih strokovnih znanj, spretnosti in navad, ki jih delavci niso dobili v okviru strokovnega izobraževanja. Najbolj pogosta oblika usposabljanja je pripravništvo ali stažiranje. V tem primeru delavec pod vodstvom mentorja prilagaja prej pridobljeno strokovno znanje konkretnim delovnim razmeram in zahtevam v delovnem procesu. Adaptacijsko usposabljanje je potrebno tudi v primeru, ko delavci menjajo službo, saj prihajajo v podjetja z določenimi delovnimi izkušnjami, ki jih je potrebno prilagoditi potrebam sedanjega podjetja. Posebna oblika adaptacijskega usposabljanja je specializacija. Potreba po njej se pojavlja zaradi vse večje delitve dela.

• Dopolnilno usposabljanje odpravlja pri delavcih manjše primanjkljaje v znanju,

spretnostih in navadah. Uporabljamo ga v primerih, ko se je način dela bistveno spremenil. Poseben način dopolnilnega usposabljanja je potreben pri delavcih,

30

katerih storilnost in kvaliteta sta slabi. Naslednja oblika dopolnilnega usposabljanja je dokvalifikacija, ki predstavlja pomembno dopolnitev poklicni izobrazbi.

3.2 Cilji in oblike usposabljanja zaposlenih Temeljni cilj usposabljanja dodajanje vrednosti najpomembnejšemu viru organizacije –zaposlenim delavcem, da bi s tem omogočili doseganje njenega smotra in temeljnih ciljev (Treven 1998, 208). Temeljni cilj začetnega in adaptacijskega usposabljanja je čim hitrejša usposobitev delavca za vključitev v delo in samoupravna aktivnost. Pri tem se pojavi potreba po podrobnem analiziranju bodočih opravil in nalog (Jereb 1980, 46). Ko organizirajo dopolnilno usposabljanje (trening), imajo vse organizacije naslednje cilje (Florjančič in Novak 2004, 117):

1. izboljšati kakovost in količino proizvodov ali storitev; 2. znižati lastno ceno in ohranjati stroje in opremo; 3. zmanjšati število delovnih nezgod; 4. izboljšati motivacijo in samospoštovanje posameznikov, ki potem bolje in bolj

strokovno delajo. Usposabljanje lahko (Armstrong 1991, 415):

• zmanjša stroške učenja; • izboljša individualno, skupinsko delo v podjetju; • izboljša organizacijsko kulturo v podjetju.

Tipi programov usposabljanja Med tipi programov usposabljanja najpogosteje najdemo (Merkač 1998, 75):

• Orientacijski trening: Formalni program usposabljanja je oblikovan predvsem za to, da nove zaposlene seznanja s podjetjem, z njegovo dejavnostjo, z načinom vodenja, s pravili vedenja, vrednotami in celotno organizacijsko kulturo. Zaposlene seznani tudi z vsebino in namenom njihovega dela ter njegovo povezanostjo in pomenom v celotnem poslovnem sistemu.

• Trening tehničnih spretnosti: Omenjeni trening mora zagotoviti specializirano znanje in spretnosti ter razviti sposobnosti posameznika, da lahko učinkovito uporabi metode, procese in tehnike, ki so povezane s točno določeno stroko, področjem ali delom. Posamezniki se naučijo obvladovati različne vidike svojega področja dela.

• Trening razvoja managerskih znanj in spretnosti: Poudarek je na razvoju managerskih spretnosti in znanj. Oblikuje in izvaja se posebej za različne hierarhične ravni managementa.

Načini usposabljanja

31

Rotiranje

Značilnost metode rotiranja je, da se posameznik določen čas izmenično uči z delom in poučevanjem na različnih delovnih mestih v organizaciji. Rotiranje ali metoda menjavanja dela je bila včasih rezervirana predvsem za usposabljanje managerjev, danes pa postaja vedno bolj pomembna metoda učenja izvajalcev na nivoju skupine. Potreba izvajalcev po tej metodi učenja temelji na zahtevi po usposobljenosti za opravljanje nalog na različnih delovnih mestih. Rezultat le-te je večja povezanost in sodelovanje ljudi v skupini, učinkovitejše reševanje problemov v skupini ter nadomeščanja odsotnih sodelavcev (Možina et al. 2002, 228).

Programirane inštrukcije

Je metoda učenja, pri kateri programirano učno gradivo prevzame vlogo učitelja. Učenec se uči tiste vsebine, ki so mu predložene prek avdiovizualnih gradiv, učbenikov, delovnih zvezkov ali multimedijskih paketov (CD ali internet), (ibid., 2002, 228).

Igranje vlog

Pri metodi igranja vlog izberemo neko situacijo ali problem iz delovnega okolja in vsakemu izobraževancu namenimo določeno vlogo. Ob tem od njih zahtevamo, da odigrajo določeno situacijo dovolj prepričljivo in se pri tem čim bolj približajo resničnosti. Metoda je primerna za obravnavanje različnih delovnih situacij (Možina et al. 1998, 187).

Interaktivni video

Metoda kombinira prednosti videa in računalniško vodene inštrukcije ter navadno koristi za usposabljanje tehničnih in individualnih sposobnosti. Mnoga podjetja so začela uporabljati interaktivni video kot način usposabljanja zaposlenih. Podjetjem interaktivni video omogoča kontaktiranje z zaposlenimi na različnih lokacijah (Bahtijarević Šiber 1999, 751). Prednosti in slabosti nekaterih metod usposabljanja so predstavljane v tabeli 3. TABELA 3: PREDNOSTI IN SLABOSTI NAČINOV USPOSABLJANJA ZA DELO Metode Prednosti Slabosti Rotiranje Ljudje opravljajo veliko del in se z

njimi dodobra spoznajo. Ljudje se premalo časa posvečajo posameznemu delu, kar zmanjšuje odgovornost.

Programirane inštrukcije

Individualno učenje, ki omogoča takojšnjo povratno informacijo.

Stroški, porabljen čas za razvoj so opravičljivi samo za velike skupine.

Igranje vlog Pridobivanje vpogleda v druga dela s poudarkom na medosebnih zmožnostih.

Ni mogoče ustvariti resnične situacije, saj je to le simulacija.

Interaktivni video

Hitrost učenja je individualno pogojena in povezana s takojšnjimi

Potrebni so ljudje z ustreznim znanjem in draga oprema.

32

povratnimi informacijami. Vir: Povzeto po Lipičniku (1994, 471). Načini, oblike usposabljanja za delo se dokaj razlikujejo in so odvisne predvsem od potreb, ki jih terjajo nova tehnologija, usmeritve vodstva organizacije, vrste dejavnosti, opremljenosti z učno tehnologijo. V praksi se je izkazalo, da se način usposabljanja ustrezno določi, če le obstaja dobra organizacijska klima (Možina 1998, 471). 3.3 Proces načrtovanja usposabljanja Dejavnost usposabljanja se v podjetju učinkovito izvaja le, če se pri njenem oblikovanju uporabi sistemski pristop. Ta pristop zahteva od zaposlenih, ki so odgovorni za oblikovanje načrtov usposabljanja, da upoštevajo vse dejavnike in spremenljivke, ki lahko vplivajo na učenje (Treven 1998, 209). Programi usposabljanja za posamezna dela v podjetju se določijo v okviru načrtovanega procesa usposabljanja. Ta proces je sestavljen iz faz, ki so prikazane s sliko 2:

1. določitev potreb po usposabljanju, 2. določitev ciljev usposabljanja, 3. oblikovanje načrta programov usposabljanja, 4. zagotovitev izvedbe usposabljanja, 5. izvedba usposabljanja, 6. ocenitev usposabljanja, 7. izboljšava ali razširitev usposabljanja (po potrebi).

SLIKA 2: PROCES USPOSABLJANJA

določitev potreb po usposabljanju

načrt programov usposabljanja

metode pripomočki lokacije usposobljevalci

izvedba usposabljanja

ocenitev usposabljanja

Vir: Treven (1998, 210).

33 3.3.1 Določitev potreb po usposabljanju V podjetju lahko predvidijo potrebo po usposabljanju na podlagi različnih kazalcev, kot so težave pri izvedbi nalog, nova tehnologija, preoblikovanje vrste dela, novi zakonski predpisi, novi proizvodi, pomanjkanje temeljnih spretnosti zaposlenih delavcev. Vendar ti kazalci sami ne zadoščajo za sprejem ustrezne odločitve o usposabljanju. Treba je oceniti, kakšne so potrebe po usposabljanju na temelju analize organizacije, analize zaposlenih in analize delovnih nalog. Šele nato je mogoče določiti, kakšne vrste problemov je mogoče odpraviti ali zmanjšati z ustreznim načinom usposabljanja (Treven 1998, 211). Dejavnost ocenitve potreb po usposabljanju, ki je prikazana na sliki 3, vključuje tri vrste analiz (ibid., 1998, 211):

• analizo organizacije, • analizo zaposlenih, • analizo dela.

SLIKA 3: PROCES OCENJEVANJA POTREB PO USPOSABLJANJU

34

Kazalci potreb po usposabljanju: • problemi izvedbe • tehnološke spremembe • zahteve ali pritožbe uporabnikov • preoblikovanje dela • nova zakonodaja • novi proizvodi • pomanjkanje temeljnih spretnosti

Vir: Treven (1998, 212). Organizacijska analiza izhaja iz dejstva, da sistem usposabljanja deluje znotraj organizacije, zato morajo delavci, ki so kakor koli odgovorni za usposabljanje in razvoj zaposlenih, poznati strateške usmeritve organizacije in načrtovati sistem usposabljanja, ki bo skladen z organizacijskimi kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji (Miglič 2002, 55). Analiziranje dela za potrebe usposabljanja zajema tri med seboj povezana področja (Miglič 2002, 76): • izbor strategije za analiziranje dela, • izbor načina za analizo dela, • izbor analitičnih metod in tehnik. Cilj analiziranja dela je izdelava opisa usposabljanja, t. i. dokumenta, ki je v pomoč pri oblikovanju programa usposabljanja. Dokument celovito opisuje delo, za katero je

Analiza zaposlenih Analiza organizacije • ali obstaja problem

motiviranosti, oblikovanja dela ali usposabljanja

• kako ustreza usposabljanje strateškim ciljem podjetja

• ali so v podjetju na voljo viri za usposabljanje • kdo potrebuje usposabljanje

• ali so zaposleni pripravljeni na usposabljanje

• ali managerji in zaposleni podpirajo usposabljanje

Analiza dela • določitev nalog • opredelitev znanja, spretnosti in

vedenja

35 potrebno usposabljanje, ali pa problematična področja, ki jih bodo delavci z usposabljanjem lažje obvladali (ibid., 2002, 76). Ocenjevanje potreb po usposabljanju ni pomembno le na organizacijski in operativni ravni, ampak tudi na individualni ravni. Cilj ugotavljanja potreb na posameznikovi ravni je ugotoviti potrebe po usposabljanju in določiti načine njihove zadovoljitve (ibid., 2002, 97). Analiza potrebe po usposabljanju na individualni ravni je priljubljena, ker jo je relativno lahko analizirati, voditi in ker priskrbi kvantitativne informacije. Njena slabost je v tem, da ni nujno, da povezuje usposabljanje posameznika ter cilje organizacije. Lahko, da potrebe po usposabljanju odgovarjajo posameznikovim ciljem bolj, kot pa odgovarjajo podjetju (Poole in Malcome 1998, 645). 3.3.2 Načrt programa usposabljanja Na ravni načrtovanja programa usposabljanja je potrebno najti odgovore na naslednja vprašanja (Attwood in Dimmock 1996, 103):

1. Kaj je celoten cilj programa usposabljanja? 2. Kje in kdaj poteka usposabljanje? 3. Kaj naj bi bilo zajeto v program usposabljanja? 4. Katere metode učenja naj bodo uporabljene? 5. Kdo naj vodi usposabljanje?

Posamezni program je treba oblikovati neodvisno od drugih in ga spremeniti ali dopolniti takoj, ko se pokažejo potrebe po novem znanju, ki v prejšnjem programu niso bile vključene, ali če je iz povratnih informacij mogoče razbrati zahteve po spremembi. Čas izvedbe posameznih programov je različen in je odvisen predvsem od vsebine, ki je predmet obravnavanja v določenem programu. Na skrajšanje tega časa lahko pomembno vpliva uporaba posebnih metod, ki jih omogoča računalniška podpora usposabljanja (Treven 1998, 211).

Usposabljanje se lahko izvaja na različnih lokacijah. V podjetju je mogoče usposabljati zaposlene (ibid., 1998, 212):

• na njihovem delovnem mestu; najprimernejši način za novo zaposlene ljudi, ki jih je treba seznaniti z njihovimi delovnimi nalogami; za že zaposlene, za izboljšanje njihovih spretnosti, predvsem pri uvedbi nove tehnologije, in za zaposlene, ki prevzamejo nove naloge zaradi napredovanja ali premestitve na drugo delovno mesto.

• izven delovnega mesta; uporabljen zato, da bi zaposleni pridobili znanje o postopkih in proizvodih podjetja ter se seznanili z novimi ali sodobnejšimi metodami za učinkovitejšo prodajo, uresničevanje zahtev porabnikov, pisarniško delo ali novostmi z drugih področij.

36 Pri usposabljanju zaposlenih je mogoče uporabiti različne metode, na podlagi katerih zaposleni pridobijo novo znanje, spretnosti ali nove načine vedenja. Glede na namen njihove uporabe razlikujemo naslednje skupine metod (ibid., 1998, 213):

• Metode usposabljanja zaposlenih na njihovem delovnem mestu; gre za različne predstavitve, mentorstva, kroženje zaposlenih, učenje pri delu.

• Metode formalnega usposabljanja; mednje spadajo predavanja, pogovori, razprave, preučevanje primerov, igra vlog, simulacije, delavnice, oblikovanje timov, učenje na daljavo.

• Metode usposabljanja pri delu, ki vključujejo učenje na temelju reševanja dejanskih problemov, izvedbo posebnih nalog, delo pri projektih, multimedijsko usposabljanje.

Izvajalci so lahko različni, samo notranji (iz organizacije), samo zunanji ali pa izvajajo usposabljanje notranji in zunanji strokovnjaki. Kako se bo organizacija odločila, je odvisno od njene velikosti in od vsebine ter ciljev programa usposabljanja (Merkač Skok 2005, 170). 3.3.3 Izvedba usposabljanja Tretja faza procesa usposabljanja se nanaša na samo izvedbo omenjene dejavnosti. Usposabljanje je različno zasnovano glede na uporabnike, ki jim je namenjeno. Managerje in vodje timov je mogoče usposabljati, medtem ko opravljajo svoje delo z uporabo metod, kot so: izvedba posebnih nalog, učenje pri delu, usmerjeno branje strokovnih knjig. Dodatno se lahko uporabijo tudi metode formalnega usposabljanja, katerih namen je razširitev njihovega znanja, razvoj manjkajočih spretnosti ali sprememba njihovega vedenja. Pri usposabljanju prodajnih zastopnikov, kvalificiranih delavcev, strokovnjakov na različnih področjih poslovanja in pisarniških delavcev je mogoče uporabiti različne metode formalnega usposabljanja in metode usposabljanja pri delu (Treven 1998, 214). 3.3.4 Ocenitev usposabljanja V četrti fazi procesa usposabljanja se oceni uspešnost usposabljanja zaposlenih. Usposabljanje v podjetju se ocenjuje zato, da bi ugotovili (Treven 1998, 214):

1. Ali je bilo usposabljanje glede na vložene stroške in pridobljene koristi uspešno? 2. Kakšne izboljšave so pri usposabljanju mogoče, da bi bilo to stroškovno še

učinkovitejše? Da bi lahko ocenjevanje usposabljanja izvedli v podjetju, je treba že v fazi načrtovanja programov usposabljanja določiti cilje te dejavnosti in oblikovati metode za vrednotenje rezultatov. Ocenjevanje je pogosto težko izvesti, ker vedno ni mogoče določiti izmerljivih ciljev (ibid., 1998, 214).

37 Glavni načini vrednotenja vključujejo (Merkač Skok 2005, 170):

merjenje reakcij udeležencev na usposabljanje, da bi se tako določilo, kaj sami mislijo o tem, kako koristno je bilo usposabljanje za njih in njihovo delo;

vrednotenje dejansko naučenega, na primer tako, da se opravi enak test pred pričetkom usposabljanja in po njem ter se rezultati obeh testov primerjajo;

določanje stopnje, pri kateri je prišlo do spremembe v vedenju; najpogosteje zaprosimo za oceno nadrejenega ali sodelavce. Slabost je v tem, ker gre za dokaj subjektivne rezultate;

merjenje rezultatov pri delu; merjenje in izboljšanje učinka dela – dokaj objektivni rezultati.

Pri vrednotenju se običajno odločamo za uporabo vsaj dveh ali več metod. Hamblin je predlagal pet ravni, na katerih lahko poteka ocenjevanje. Te ravni so (ibid., 1998, 214):

1. Odzivi oseb, ki se usposabljajoza izvedbo te dejavnosti.

2. Ocenjevanje učenja se nanaša na ugotavljanje novega znanja ali spretnosti, ki so si jih pridobile osebe pri usposabljanju, ali na spremembe v njihovem vedenju.

3. Ocenjevanje vedenja pri delu je povezano z merjenjem stopnje, do katere lahko osebe, ki so se usposabljale, uporabijo pridobljeno znanje pri svojem delu.

4. Ocenjevanje organizacijske enote se nanaša na ugotavljanje učinka sprememb v vedenju pri delu oseb, ki so se usposabljale, na delovanje enote, v kateri te opravljajo svoje delo.

5. Ocenjevanje končne vrednosti se opravi z namenom, da bi ugotovili, kaj je pridobila organizacija kot celota na temelju izvedbe usposabljanja, kot so večja donosnost, konkurenčna prednost.

Spremljanje in ocenjevanje usposabljanja je kontinuiran proces, prisoten v vseh stopnjah izobraževalnega cikla (ibid., 2005, 170). 4 PREDSTAVITEV PODJETJA DDC SVETOVANJE INŽENIRING, D. O. O. 4.1 Osnovni podatki o podjetju Polno ime podjetja je DDC svetovanje inženiring, Družba za svetovanje in inženiring, d. o. o. Skrajšano ime je DDC, d. o. o. (Predstavitvena publikacija DDC, d. o. o. 2003, 1). Cestni inženiring, p. o., pravni predhodnik današnjega DDC svetovanje inženiring, d.o.o., je bil kot družbeno podjetje ustanovljen maja leta 1987. Sprva je bil, poleg inženirskih opravil, pooblaščen tudi za investitorja gradnje in rekonstrukcije cest in cestnih objektov, kasneje pa je za investitorja, Republiško upravo za ceste, izvajal strokovne storitve (ibid., 2003, 4).

38 Družba za državne ceste, d.o.o. je začela delovati 1. julija 1994 kot pravna naslednica Cestnega inženiringa. Ustanovljena je bila predvsem za strokovno podporo gradnji avtocest, opravljala pa je tudi inženirske in svetovalne storitve pri gospodarjenju s preostalo državno cestno mrežo. Hkrati z razvojem je družba preraščala svoje okvire ter vse bolj postajala inženir in svetovalec na področju infrastrukturnih projektov z različnih področij (ibid., 2003, 4). Januarja 2003 se je Družba za državne ceste, d. o. o. preimenovala v DDC svetovanje inženiring, Družba za svetovanje in inženiring, d. o. o.. Novo ime je odraz poslovnih ciljev družbe (ibid., 2003, 5). DDC je v celoti v lasti države, zato skupščino predstavlja Vlada Republike Slovenije. 4.2 Vizija in cilji podjetja Vizija V DDC bodo še povečevali konkurenčno sposobnost na domačem in na tujih trgih ter bodo kot tržno usmerjena družba s svojimi strokovnimi potenciali tudi v bodoče prevzemali in obvladovali nove posle in naloge. Pri tem bodo sledili razvoju tehnike in poglabljali znanja o sodobnem vodenju procesov, novih tehnologijah, tehnični in zakonski regulativi, sistemskih rešitvah in informatiki. S specializacijo in povezovanjem v kompleksne poslovne sisteme s celostno ponudbo bodo še bolj konkurenčni na domačem in na tujih trgih, hkrati pa želijo in so sposobni postati pomembno vozlišče v mreži strateških povezav sorodnih podjetij Evropske unije, srednje in jugovzhodne Evrope (http://www.ddc.si). Cilji Usmeritve za leto 2006 so osnovane predvsem na uspešnem poslovanju v letu 2005, pri tem pa ostaja v ospredju:

izboljševati kakovost storitev in s tem zadovoljstvo naročnikov, zagotavljati stimulativne delovne pogoje za zaposlene in vzpodbujati ustvarjalnost

in inovativnost, širjenje dejavnosti na domačem in tujih trgih, razvijanje novih dejavnosti, znanj in poslovnih povezav, ohranjanje celovitosti družbe, ponudbe storitev in s tem konkurenčnih prednosti

družbe, skrb za zadovoljstvo okolja, v katerem družba deluje.

Cilji za leto 2006 (Izhodišča in usmeritve poslovanja v letu 2006):

izvajati že sklenjene osnovne pogodbe z DARS-om d. d. in se z notranjo organizacijo prilagajati dinamiki v letu 2006,

nadaljevati izvajanje svetovalnih in inženirskih storitev po pogodbah z DRSC v dinamiki, ki je predvidena za leto 2006,

povečati delež od prihodka od ostalih poslov na več kot 18 %, tako da bi v letu 2008 dosegli 25 %,

39

v načrtovanem deležu prihodka od ostalih poslov 25 % že v letu 2006 povečati delež prihodka od poslov v tujini na več kot 6 %.

4.3 Dejavnost podjetja Čeprav je bila družba ustanovljena za vodenje gradnje in vzdrževanja avtocest ter drugih državnih cest, je danes prisotna na vseh področjih infrastrukturnih gradenj. Investicije organizirajo in vodijo od priprave, projektiranja, gradnje, do vzdrževanja in upravljanja. Ponudbo zaokrožujejo s specializiranimi svetovalnimi in raziskovalnimi storitvami. Področja delovanja:

• ceste (avtoceste, druge državne in kategorizirane ceste), • mejni prehodi, • vodna infrastruktura, • železnice, • komunalna infrastruktrura, • energetika, • visoke gradnje.

Celovite svetovalne in inženiring storitve od ideje do uresničitve Širok spekter dejavnosti podjetja DDC, d. o. o. omogoča organiziranje in vodenje celotne investicije – od priprave, projektiranja, gradnje, do vzdrževanja in upravljanja vseh vrst infrastrukturnih objektov. Celovito ponudbo svetovalnih in inženiring storitev zaokrožujejo s specializiranimi svetovalnimi in raziskovalnimi aktivnostmi. Priprava investicijskih projektov:

• priprava strokovnih podlag za dolgoročno investicijsko načrtovanje; • izdelava, vodenje in koordinacija izdelave celovite prostorske dokumentacije; • izdelava, vodenje in koordinacija izdelave celovite investicijske dokumentacije; • premoženjsko-pravne zadeve, odkupi zemljišč in nepremičnin, pravno svetovanje in

zastopanje naročnikov; • izdelava, vodenje in koordinacija izdelave celovite projektne dokumentacije; • vodenje postopkov oddaje del izvajalcem in priprave pogodb.

Gradnja: • vodenje in organiziranje nadzora nad izvajanjem del; • zagotavljanje kakovosti vgrajenih materialov in izvedenih del; • finančno spremljanje projekta in nadzor nad cenami izvedenih del in storitev; • predaja objekta v uporabo; • spremljanje stanja investicijskega objekta v garancijski dobi.

Vzdrževanje in upravljanje:

• monitoring – izvajanje meritev in opazovanj, določanje potrebnih ukrepov; • organiziranje nadzora nad vzdrževanjem; • priprava strokovnih podlag za upravljanje z objekti.

40 Specializirane svetovalne in raziskovalne storitve V DDC svetovanje inženiring, d. o. o. izdelujejo, vodijo in koordinirajo izdelavo:

• celotne investicijske dokumentacije; • študije upravičenosti in ekonomskih presoj; • cost/benefit analize za infrastrukturne projekte; • prometnih študij, analiz in napovedi prometnih tokov; • vrednotenja investicij z ocenami upravičenosti; • poročil o vplivih na okolje, preliminarnih študij variant (okoljski del); • pregledov, recenzij in revizij študijske in projektne dokumentacije; • ekspertnih mnenj; • smernic, predpisov; • raziskovalnih nalog in študij; • strokovnih poročil; • projektov in projektnih rešitev; • aplikativnih rešitev na področju informacijskih sistemov; • strateških komunikacijskih načrtov in organizirajo njihovo izvajanje; • in nudijo svetovanje v procesu planiranja za pridobitev finančnih virov oz. pri

uvrščanju investicij v načrte (proračuni, skladi). 4.4 Organizacijska struktura podjetja

Podjetje je za izvedbo večjih naročil vzpostavilo in razvilo sistem projektno matričnega vodenja. Delo v okviru posameznih projektov je organizirano tako, da omogoča kar najučinkovitejše vodenje in izvedbo naročil od pripravljalnih del do končne realizacije, predaje objektov naročniku in spremljanja stanja objektov v garancijskem roku. Tak sistem organizacije dela pomeni optimalno izkoriščenost človeških virov ter racionalnejši in poenoten pristop k delu. Vse to zagotavlja hitro prilagodljivost novim nalogam in projektom ter konkurenčno prednost.

Podjetje je organizirano na štirih področjih:

• področje avtocest, • področje glavnih in regionalnih cest, • razvoj projektov in ostala področja, • področje skupnih, tehničnih in splošnih zadev.

Organizacijska struktura podjetja je prikazana s sliko 4.

SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA DDC, d . o. o.

41

GLAVNI DIREKTOR

VODSTVO DRUŽBE

področje avtocest

področje skupnih, tehničnih in splošnih zahtev

področje glavnih in regionalnih cest

ostala področja in razvoj projektov

Vir: Predstavitvena publikacija DDC, d.o.o. (2003).

avtocestni projekti

projekti glavnih in regionalnih cest

projekti

Sektor za predhodna dela in projektno dokumentacijo

Sektor za plan in investicijsko dokumentacijo

Sektor za kalkualcije

Sektor za predhodna dela in projektno dokumentacijo

Gospodarsko- Sektor za kakovost, tehnologijo in razvoj

Sektor za objekte -računovodski sektor

Sektor za potrjevanje projektno-tehnične dokumentacije

Sektor za organizacijsko komuniciranje

Sektor za tehnično urejanje prometa in prometno varnost

Sektor za kadrovske in splošne zadeve

Sektor za premoženjsko- -pravne zadeve

Sektor za predore

Sektor za elektro in strojne naprave

Sektor za pravne zadeve

Komercialni sektor

Sektor za informatiko

Sektor za pripravo razpisov

Sektor za varstvo okolja

Sektor za prevzeme del

42 4.5 Kadrovska struktura podjetja Gibanje števila zaposlenih v DDC, d. o. o. niha iz leta v leto. Graf 1 prikazuje dinamiko zaposlovanja od leta 2002 do 2006. GRAF 1: DINAMIKA ZAPOSLOVANJA

300305310315320325330335

2002 2003 2004 2005 2006

število zaposlenih

Vir: Interni podatki podjetja. V podjetju DDC, d. o. o. je bilo na dan 30. 09. 2005 zaposlenih 331 ljudi. Septembra 2006 je bilo zaposlenih 328 ljudi. Leta 1994 je DDC zaposloval 114 ljudi. Sorazmerno s povečanim obsegom poslovanja je naraščalo tudi število zaposlenih. Fluktuacija se z letom v leto manjša. Leta 2005 je bila fluktuacija – brez upokojitev le 0.01 %.Da bi bilo odhodov redno zaposlenih za nedoločen čas čim manj, skuša podjetje ponuditi svojim zaposlenim raznovrstno delo in možnost strokovnega razvoja (interni podatki podjetja). V tabeli 4 je prikazano, kakšna je struktura zaposlenih v DDC,d.o.o. po spolu in glede na delež.

TABELA 4: STRUKTRURA PO SPOLU

SPOL ŠTEVILO % MOŠKI 181 55,13 % ŽENSKE 147 44,63 % SKUPAJ 328 100 %

Vir: Interni podatki podjetja.

43 GRAF 2: STRUKTURA PO SPOLU

55%

45%MOŠKI

ŽENSKE

Vir: Interni podatki v podjetju V podjetju je zaposlenih 55 % moških in 45 % žensk. V nadaljevanju je prikazana starostna struktura zaposlenih v podjetju. TABELA 5: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH

STAROST ŠTEVILO ZAPOSLENIH ODSTOTEK

od 20 do 25 3 1 % od 26 do 30 40 12 % od 31 do 40 88 27 % od 41 do 50 101 31 % od 51 do 60 80 24 % od 61 do 74 16 5 % SKUPAJ 328 100 %

Vir: Interni podatki podjetja. GRAF 3: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH

1% 12%

27%

31%

24%

5%

od 20 do 25

od 26 do 30

od 31 do 40

od 41 do 50

od 51 do 60

od 61 do 74

44 Vir: Interni podatki podjetja. V podjetju prevladujejo zaposleni stari od 41 do 50 let in predstavljajo kar 31 odstotkov vseh zaposlenih, to je kar 101 zaposlenih. Nato sledijo zaposleni stari od 31 do 40 in od 51 do 60 let. Po številu zaposlenih sledijo zaposleni stari od 26 do 30 let, ki predstavljajo 12 odstotkov zaposlenih, nato zaposleni od 61 do 74 let in predstavljajo 5 odstotkov zaposlenih. Nato sledi še zadnja starostna skupina, ki so stari od 20 do 25 let in predstavljajo le odstotek vseh zaposlenih. Vidimo, da v podjetju prevladuje starejši kader, saj se podjetje odloča za bolj izkušen in izobražen kader. Izobrazbeno strukturo zaposlenih v podjetju prikazuje graf 4. GRAF 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH

25%

12%60%

3%

III, IV, V

VI

VII

VIII

Vir: Poslovni načrt za finančni plan družbe za leto 2006 (2005, 38).

Izobrazbena struktura v podjetju DDC, d.o.o. je zelo visoka. Pri zaposlovanju se podjetje odloča za visoko usposobljene kandidate. Kot je razvidno iz grafa 1, je v podjetju največ zaposlenih s VII. stopnjo izobrazbe, kar predstavlja 59, 20 %. 25 odstotkov zaposlenih ima III., IV. ali V. stopnjo izobrazbe. Sledijo zaposleni s VI. stopnjo izobrazbe, ti predstavljajo 12 % zaposlenih ter 3 % zaposlenih ima VIII. stopnjo izobrazbe.

45 Graf 5 prikazuje poklicno strukturo zaposlenih. GRAF 5: POKLICNA STRUKTURA ZAPOSLENIH

68%

32%

gradbeniki

ostali

Vir: Poslovni načrt za finančni plan družbe za leto 2006 (2005, 38).

Med zaposlenimi je največ gradbenih inženirjev, predstavljajo kar 68 odstotkov vseh zaposlenih. Ostale storitve pa zaokrožajo še pravniki, ekonomisti in strokovnjaki iz drugih področij. Zaposleni so angažirani v številnih dejavnostih izven podjetja, bodisi pri znanstveno-raziskovalnem delu, pri pripravi strokovnih podlag zakonodaje in predpisov, tehničnih specifikacij, standardov, navodil in smernic, razvoju tehnologij in sistemskih rešitev.

46 5 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH V PODJETJU DDC, d. o. o. 5.1. Analiza izobraževanja in usposabljanja zaposlenih V podjetju DDC, d. o. o. potekajo izobraževanja in usposabljanja na različnih področjih delovanja. V tabeli 6 je prikazano, kakšno je bilo število udeležencev v izobraževanju in delež glede na število zaposlenih. TABELA 6: UDELEŽENCI V IZOBRAŽEVANJU LETO ŠTEVILO DELEŽ

2002 173 56%2003 268 85%2004 296 92%

Vir: Interni podatki podjetja. Leta 2002 je bil delež zaposlenih, glede na število zaposlenih, 56 %. Leta 2003 se je ta delež kar povečal na 85 %. Leta 2004 pa kar 92 % zaposlenih je bilo udeleženih v različna usposabljanja. Graf 6 prikazuje število udeležencev v izobraževanju. GRAF 6: ŠTEVILO UDELEŽENCEV V IZOBRAŽEVANJU Vir: Interni podatki v podjetju.

173

268296

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004

ŠTEVILO

Leta 2002 se je izobraževalo 173 zaposlenih v podjetju, leta 2004 pa se je število udeležencev v izobraževanju že povečalo na 296. Za leto 2006 imajo v načrtu, da se bo izobraževalo 264 zaposlenih.

47 V tabeli 7 je prikazano število ur izobraževanja ter delež glede na celotno število delovnih ur. TABELA 7: ŠTEVILO UR IZOBRAŽEVANJA

LETO ŠTEVILO UR IZOBRAŽEVANJA

DELEŽ, GLEDE NA CELOTNO ŠTEVILO DELOVNIH UR

2002 4480 0,70%2003 9079 1,70%2004 7863 1,20%

Vir: Interni podatki podjetja. Podjetje je leta 2004 namenilo 7862 ur izobraževanju in usposabljanju zaposlenih, kar predstavlja 1,20 % glede na celotno število delovnih ur vseh zaposlenih. Leta 2004 je bilo število udeležencev večje kot leto 2003, število ur namenjenih izobraževanju pa je bilo leta 2003 večje kot leta 2004.

5.2 Načrtovanje izobraževanja in usposabljanja zaposlenih v podjetju Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v DDC svetovanje inženiring, d.o.o. je vključeno v letni načrt poslovanja in finančni načrt v okviru kadrovskega področja. Področje izobraževanja in usposabljanja je v družbi formalizirano, zapisano in opredeljeno kot strateški cilj družbe. Znanje je ena temeljnih konkurenčnih prednosti zaposlenih in družbe, predvsem v povezavi s strategijo družbe k širitvi na druga področja, kot so stanovanjska gradnja, komunalna infrastruktura, varstvo okolja (Interno gradivo podjetja DDC, d. o. o.).

Načrt izobraževanja in usposabljanja nastane na podlagi različnih dejavnikov:

• merjenja organizacijske klime, kjer sodeluje večina zaposlenih. Leta 2005 je bila udeležba približno 80 %. Izvedla se je analiza, iz katere je razvidna organizacijska klima po posameznih področjih v družbi in organizacijska klima v povezavi s starostjo zaposlenih;

• letni razgovori vseh zaposlenih;

• različne ankete;

• lastna iniciativa zaposlenih;

• zunanji dejavniki, kot so sprememba zakonodaje na posameznih področjih.

Strokovna služba, sektor za kadrovske in splošne zadeve:

48

• vodi evidenco o zaposlenih, ki se dodatno izobražujejo in usposabljajo;

• pripravlja pogodbe o plačilu šolnine;

• preverja status in potek izobraževanja posameznega delavca;

• skrbi za ustrezne razporeditve po končanem šolanju;

• ažurira pregled kadrovske strukture glede na pridobljeno izobrazbo.

Sistemsko v družbi ločijo:

• izobraževanje kadrov v verificiranih programih izobraževanja s ciljem pridobitve višje strokovne izobrazbe oz. strokovnega naziva;

• usposabljanje delavcev v obliki raznih seminarjev in delavnic. V letu 2006 podjetje načrtuje, da se bo v razne oblike izobraževanja in usposabljanja vključilo 80 % vseh zaposlenih, od tega v:

• interno izobraževanje, ki je organizirano znotraj družbe, v okviru katerega se realizira prenos znanja med zaposlenimi – 35 %;

• izobraževanje v sklopu kongresov, srečanj – 40 %;

• strokovne seminarje in predavanja – 70 %;

• delavnice na področju človeških virov – 30 %;

• jezikovne tečaje – 5 %;

• računalniške tečaje – 10 %.

V tabeli 8 je prikazan načrt usposabljanja za leto 2006 v podjetju DDC, d. o. o. TABELA 8: NAČRT USPOSABLJANJA ZA LETO 2006 USPOSABLJANJE PLAN 2006 1. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih 264 2. Delež glede na število zaposlenih 80% 3. Število ur izobraževanja 7.900 4. Delež glede na celotno število delovnih ur 1,1% 5. Šolanja zaposlenih

• sklenjene aktivne pogodbe 29 • uspešno zaključeno šolanje 4

Vir: Poslovni načrt in finančni plan družbe za leto 2006 (2005, 40). V letu 2006 želi podjetje ohraniti 80 % obseg usposabljanja. Družba spodbuja delavce k dodatnemu usposabljanju. Delo je mogoče strokovno opravljati le ob stalnem spremljanju in poznavanju novosti, tako na področju stroke, zakonodaje, informatike in ostalih področij.

49 V letu 2006 družba predvideva vključitev delavcev v usposabljanje na naslednjih področjih:

• dopolnitev znanj glede na novosti znotraj posamezne stroke,

• pridobitev posebnih znanj s področja železnice,

• dopolnitev znanj v zvezi z novo zakonodajo,

• dopolnitev znanja tujega jezika,

• usposabljanja s področja informatike,

• usposabljanja za opravljanje določenih nalog z opravljanjem strokovnega izpita,

• poznavanjem prakse in zakonodaje EU,

• usposabljanje na področju poslovne odličnosti in sistema kakovosti,

• dopolnitev znanj na interesnih področjih delavcev, ki niso neposredno vezana na delo, ki ga opravlja, so pa povezana s strateškimi cilji družbe ter načrtom razvoja posameznega delavca oz. predvidenim delokrogom.

5.2.1 Načrtovanje izobraževanja zaposlenih Dodiplomski in podiplomski študij DDC, d. o. o. podpira cilje zaposlenih v zvezi z dodiplomskim in podiplomskim študijem, saj so ti cilji usklajeni s ciljem družbe, da se izobrazbena struktura zaposlenih iz leta v leto povečuje. Iz analize pogodb o šolanju je razvidno, da se je v letu 2005 izobraževalo 28 delavcev, od tega 7 delavcev za magistrski naziv, 2 delavca za univerzitetno izobrazbo, 18 delavcev za visoko strokovno izobrazbo in 1 delavec za pridobitev srednješolske izobrazbe. V letu 2005 so šolanje zaključili štirje delavci. V letu 2006 predvidevajo sklenitev novih pogodb o šolanju v omejenem obsegu, ob upoštevanju interesa družbe in strategije družbe glede širitve na druga področja. Strokovni izpiti DDC, d. o. o. zagotavlja zaposlenim, da pridobijo potrebna predpisana strokovna znanja glede na vrsto in smer izobrazbe, zato se pri posameznih delavcih spremlja pridobitev pogojev za opravljanje strokovnega izpita. Na podlagi cilja družbe širitve v tujini, predvsem na področju Srbije in Črne gore, bodo v letu 2006 delavci, ki izpolnjujejo pogoje, napoteni na opravljanje strokovnega izpita na področju Srbije, s čimer bodo izpolnili tudi pogoj za članstvo v Inženirski zbornici Srbije.

50 5.2.2 Razne oblike usposabljanja V družbi načrtujejo, da se bo v raznih oblikah usposabljanja usposabljalo in nadgrajevalo svoje znanje 80 % zaposlenih delavcev. 1. Strokovno usposabljanje V letu 2006 podjetje načrtuje enak ali večji obseg strokovnega usposabljanja delavcev družbe na naslednjih področjih: • specialna usposabljanja s področja cest, predorov, geomehanike, geotehnike, prometne

varnosti, varstva okolja, betonov in materialov, konstrukcij;

• specialna usposabljanja ekonomistov;

• specialna usposabljanja informatikov;

• specialna usposabljanja pravnikov;

• specialna usposabljanja ostalih delavcev v zvezi z njihovim delovnim področjem.

Navedena usposabljanja organizirajo podjetja, ki se ukvarjajo z izobraževanjem in svetovanjem, in se izvajajo v obliki seminarjev, kongresov. Zaposleni so napoteni na izobraževanje na lastno iniciativo oziroma po nalogu nadrejenega.

V letu 2006 bo podjetje štelo kot dopolnilno strokovno usposabljanje delavcev tudi izvajanje del po pogodbah, sklenjenih z drugimi naročniki, za dela, ki ne sodijo v cestno gradnjo, pa tudi za dela, ki se izvajajo v republikah bivše Jugoslavije.

2. Interno izobraževanje

Med strokovno usposabljanje štejejo tudi interna izobraževanja. Mednje uvrščajo izobraževanja, na katerih so predavatelji delavci, zaposleni v družbi, ki tako prenašajo svoje znanje. Predvsem v zvezi z novostmi na področju zakonodaje se organizirajo interna izobraževanja, ločeno za program DARS in program G + R. Za spremembe zakonodaje na področjih, ki niso zajeta v internem izobraževanju, se bodo posamezniki izobraževali v okviru strokovnega usposabljanja.

3. Splošna usposabljanja

V letu 2006 načrtujejo naslednja splošna usposabljanja: • Zagotovili bodo nadgradnjo znanja uporabe osebnega računalnika

o MS Office (Excel, Word, e-poštal) – nadaljevalni tečaj, po predhodni analizi prijav in ravni že osvojenega znanja,

o AutoCAD – na podlagi prijav delavcev.

51

• Organizirali bodo tečaje angleškega jezika za ciljno skupino zaposlenih, za delavce, ki kandidirajo v ponudbah za tujino oz. izvajajo dela po pogodbah, ki so sklenjene na podlagi mednarodnih razpisov, in so dela financirana iz evropskih skladov ter za delavce na predlog posameznikov po odobritvi direktorjev področij.

• Nadgradili bodo znanja s področja sistema kakovosti, organizirali usposabljanja že imenovanih notranjih presojevalcev ISO in usposabljanje ter imenovanje novih notranjih presojevalcev ISO.

• Izvedli delavnice in seminarje iz področja človeških potencialov in razvoja kadrov – delavnice na temo medosebne komunikacije, odpornost na stres, motivacije. Udeleženci so vodstvo in vodilni delavci.

4. Udeležba na sejmih, kongresih, simpozijih in drugih predstavitvenih oblikah. Tudi v

letu 2006 bo DDC, d. o. o., v skladu s strategijo družbe po aktivnem sodelovanju zaposlenih v civilnih združenjih zagotavljal delavcem udeležbo na kongresih, simpozijih in drugih predstavitvenih in spoznavnih oblikah sodelovanja.

Rezultati analiz organizacijske klime so pokazali na nekatera šibka področja, ki se bodo prednostno obravnavala v letu 2006. Tako se bodo izvajale delavnice in seminarji: nekatera (Poslovni načrt in finančni plan družbe za leto 2006 2006, 39):

• medsebojna komunikacija, • odpornost na stres, • posredovanje informacij in prenos znanja, • organizacija dela, • motivacija in samoiniciativa zaposlenih.

5.3 Vlaganje v izobraževanje in ocena učinkovitosti izobraževanja in usposabljanja zaposlenih Podjetje porabi glede na prihodek v povprečju 1 % za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. TABELA 9: STROŠEK IZOBRAŽEVANJA LETO 2002 2003 2004 Strošek izobraževanja v 1000 SIT

22.600 23.650 30.290

Vir: Interni podatki podjetja. Iz tabele 6 je razvidno, da so stroški izobraževanja vsako leto večji. Podjetje nameni izobraževanju in usposabljanju vedno več denarja. Podjetje sklene z zaposlenimi, ki se izobražujejo, pogodbo o izobraževanju, kjer upoštevajo naslednje kriterije (Interno gradivo podjetja DDC, d. o . o.):

52

• izboljšati izobrazbeno strukturo zaposlenih: večina pogodb je sklenjenih za pridobitev visoke strokovne izobrazbe, nekaj tudi za pridobitev akademskega naziva;

• povečati strokovnost zaposlenih glede na dejavnost in potrebe družbe: večina pogodb je sklenjenih za izobraževanje na fakulteti za gradbeništvo in geodezijo;

• interes delavcev po izobraževanju in učenju;

• kriterij finančne zmogljivosti družbe: družba načrtuje določena sredstva za namen izobraževanja.

V pogodbi je sklenjeno, da si zaposleni prvi letnik študija plačajo sami, in če ga naredijo, podjetje zaposlenemu povrne stroške. Podjetje vlaga v izobraževanje tudi tako, da štipendira študente, predvsem manjkajoče stroke, in to v višjih letnikih. Predvsem štipendira profile, za katere ocenjuje, da jih v primeru izkazanih potreb ni mogoče pridobiti na trgu delovne sile. Strokovna služba, sektor za kadrovske in splošne zadeve, vodi ažuren pregled usposabljanja tekom leta po:

• organizacijskih enotah, • zaposlenih; • vrstah izobraževanja, • terminih • in stroških.

Na podlagi vodenih evidenc je izdelana statistika usposabljanja za vsako leto posebej, in sicer:

• primerjava po organizacijskih enotah in • primerjava po izobrazbeni strukturi.

Podjetje DDC, d. o. o. izvede vsako leto oceno učinkovitosti izobraževanja in usposabljanja zaposlenih. Izdelajo kartico izobraževanja (priloga 1) za vsakega delavca, ki se je udeležil katere koli oblike izobraževanja. Vsako leto podjetje izvede tudi letne razgovore, kjer vodja organizacijske enote oceni učinkovitost izobraževanja. Na letnih razgovorih podjetje skuša ugotoviti interesna področja zaposlenih. TABELA 10: OCENA UČINKOVITOSTI IZOBRAŽEVANJA S STRANI VODIJ ORGANIZACIJSKIH ENOT LETO 2002 2003 2004 OCENA UČINKOVITOSTI V %

99 91* 84*

* dejanska ocena glede na pregledane kartice izobraževanja Vir: Interni podatki podjetja.

53 Učinkovitost izobraževanja in usposabljanja ugotovijo na podlagi pregledane kartice izobraževanja in letnega razgovora. Na podlagi kartice izobraževanja so ugotovili, da je izobraževanje učinkovito, le v letu 2004 je učinkovitost malo slabša v primerjavi z letom 2003. Leta 2002 pa ocena ni podana le na podlagi pregledanih karticah izobraževanja, ampak tudi na podlagi letnega razgovora ter na meritvi organizacijske klime.

6 SKLEP Zaposleni so, poleg materialnih in finančnih virov (ter časa), najpomembnejša konkurenčna prednost v tržni bitki današnjega poslovnega časa. Največja možna strateška prednost pred konkurenco je v človečkih potencialih. Podjetja se vedno bolj zavedajo dejstva, da so ključni dejavnik njihovih konkurenčnih prednosti zaposleni, ki so s svojimi znanji in sposobnostmi dovolj motivirani, da dobro opravljajo vsakodnevne izzive na delovnem mestu, in tako skrbijo za svoj osebni razvoj ter razvoj organizacije. Izobraževanje in usposabljanje sta dejavnosti, ki organizacijam omogočata razvoj v okolju, katerega značilnosti sta visoka stopnja konkurence in nenehne spremembe, ki jih povzročajo nove tehnologije in nove zahteve kupcev. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih se učinkovito izvaja le, če se pri njunem oblikovanju uporablja sistemski pristop. Le-ta vključuje jasen odgovor na vprašanje, zakaj vlagati v izobraževanje, definira cilje izobraževanja ter sistematično načrtuje in ocenjuje učinkovitost izobraževanja in usposabljanja. Pomembno vlogo pri izobraževanju in usposabljanju ima vodstvo podjetja. Njihova naloga je, da motivirajo in skrbijo za izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih ter da spodbujajo kulturo sodelovanja v podjetju tako, da bodo vodilni prenašali svoja znanja na sodelavce. Z lastnim izobraževanjem in usposabljanjem vodilni izgrajujejo svojo kredibilnost v podjetju, postavljajo zgled ostalim zaposlenim. Podjetja lahko uporabijo izobraževanje zaposlenih tudi kot zelo pomembno obliko nematerialnega motiviranja zaposlenih. Zaposlenim, ki želijo v svoji delovni karieri nekaj postati, pomenijo možnosti izobraževanja veliko. Pri tem se zavedajo, da bodo od izobraževanja imeli največ sami osebno. Podjetja se morajo pri izbiri metod izobraževanja zavedati tudi tega, da je od vsakega posameznika odvisno, kakšen način učenja mu ustreza. Nekateri ljudje so bolj za tradicionalno učenje, drugi dajejo prednost samostojnemu učenju. V podjetju DDC svetovanje inženiring, d. o. o. se dobro zavedajo pomena izobraževanja in usposabljanja zaposlenih, zato temu namenijo veliko pozornost.

54 V podjetju ločijo dva glavna segmenta izobraževanja in usposabljanja: izobraževanje v okviru šolskega sistema in organiziranega predpisanega sistema ter izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v raznih oblikah usposabljanja. V letu 2004 se je izobraževalo in usposabljalo 296 zaposlenih, kar predstavlja 92 % ljudi. V letu 2006 načrtujejo, da se bo v razne oblike izobraževanja in usposabljanja vključilo 80 % vseh zaposlenih. V podjetju podpirajo interes zaposlenih po dodatnem izobraževanju za pridobitev višje strokovne izobrazbe ter spodbujajo zaposlene k dodatnemu usposabljanju. Zavedajo se, da je delo mogoče strokovno opravljati le ob stalnem spremljanju in poznavanju novosti, tako na področju stroke, zakonodaje, kot tudi informatike. Največ zanimanja je za strokovne seminarje in predavanja, to je 70 %. Zanimanje je tudi za izobraževanje v sklopu kongresov ter strokovnih srečanj. Podjetje se zaveda, da ni pomembno le dodatno znanje na področju stroke ter zakonodaje, ampak so pomembni tudi medosebni odnosi, motivacija in medsebojna komunikacija. Zato izvajajo delavnice in seminarje na področju človeških potencialov in razvoja kadrov. 30 % zaposlenih se udeležuje delavnic na področju človeških virov. Slabost podjetja je, da ne vodi podrobne evidence o izobraževanju po oddelkih. Z evidenco bi ugotovili, kolikšno je zanimanje za izobraževanje in usposabljanje zaposlenih po oddelkih in koliko zaposlenih se v različnih oddelkih odloči za posamezno obliko usposabljanja. Podjetje naredi načrt izobraževanja na osnovi letnega razgovora, merjenja organizacijske klime, lastne iniciative zaposlenih ter zunanjih dejavnikov kot je sprememba zakonodaje. Podjetje poskuša pri načrtovanju izobraževanja in usposabljanja zaposlenih v čim večji meri upoštevati tudi interese in potrebe posameznikov. Podjetje oceni učinkovitost izobraževanja in usposabljanja zaposlenih le na osnovi letnega razgovora in kartice izobraževanja. Razgovori se izvajajo enkrat letno in so namenjeni izboljševanju odnosov med zaposlenimi in njihovimi vodji, analiziranju dela zaposlenih ter možnosti za izboljšanje dela in rezultatov. Učinkovitost izobraževanja bi lahko ocenili z različnimi sodobnimi pristopi merjenja učinkovitosti izobraževanja.

55

POVZETEK Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih je potrebno zaradi hitrih sprememb v okolju, katerih posledici sta zastaranje obstoječega znanja zaposlenih in nastajanje potreb po novem znanju in sposobnostih zaposlenih, da bi se lahko prilagodili tem spremembam. Podjetja se vedno bolj zavedajo dejstva, da so ključni dejavnik njihovih konkurenčnih prednosti zaposleni, zato vedno več pozornosti posvečajo izobraževanju in usposabljanju zaposlenih. Obstajajo različne oblike in metode izobraževanja ter usposabljanja, podjetja pa so tista, ki morajo znati izbrati primerne oblike, tako z vidika stroškov kot z vidika namena izobraževanja in usposabljanja. V diplomski nalogi je predstavljeno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v podjetju DDC svetovanje inženiring, d. o. o. Ključne besede: izobraževanje, usposabljanje, načrt izobraževanja, metode izobraževanja, proces usposabljanja, DDC svetovanje inženiring, d. o. o.

ABSTRACT Education and training of employees is necessary due to the rapid changes in the environment, the result of which are the obsoleteness of the existing knowledge of employees and the appearance of the need for new knowledge and competencies of employees in order for them to adapt to these changes. Companies are increasingly becoming aware of the fact that the key factor of their competitive advantages are employees, which is why they are devoting more and more attention to employee education and training. There are various education forms and methods and the companies are the ones that have to know how to choose the forms that are appropriate from the point of view of the costs as well as of the aim of the education and training. In the dissertation thesis, education and training of employees in the DDC svetovanje inženiring, d. o. o., company is presented. Key words: education, training, education plan, education methods, training process, DDC svetovanje inženiring, d. o. o.

56

LITERATURA 1. Armstrong, Michael. 1991. A Handbook of Personnel Management Practice. London:

Kogan Page. 2. Attwood, Margaret in Stuart Dimmock. 1996. Personal management. London:

Macmillan press LTD. 3. Bahtijarevič Šiber, Fikreta. 1999. Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden

marketing. 4. Brečko, Daniela. 2004. (Individualno) izobraževanje managerjev. HRM 6: 24 – 29. 5. Bulc, Violeta in Živa Gorup Reichmann. 2003. Management, poslovni rezultati in

merjenje učinkovitosti izobraževanja. HRM 2: 58–61. 6. Ferjan, Marko. 1999. Organizacija izobraževanja. Kranj: Moderna organizacija. 7. Ferjan, Marko. 1999. Učeča se organizacija. V: Sodobne oblike in pristopi pri

organiziranju, urednik: J. Kovač. Kranj: Moderna organizacija. 8. Florjančič, Jože, Mojca B. in Vesna Novak. 2004. Kadrovski management. Kranj:

Moderna organizacija. 9. Hozjan, Dejan. 2005. Izobraževanje zaposlenih v slovenskih podjetjih. Sodobna

pedagogika 2: 80–100. 10. Ivanuša Bezjak, Mirjana. 1998. Izobraževanje zaposlenih. Podjetnik 11: 76–81. 11. Jelenc, Sabina. 1996. ABC izobraževanja odraslih. Ljubljana: Andragoški center

Republike Slovenije. 12. Jelenc, Zoran. 1991. Terminologija izobraževanja odraslih. Ljubljana: Tiskarna Povše. 13. Jereb, Janez. 1998. Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Moderna organizacija. 14. Jereb, Janez. 1987. Strokovno izobraževanje in razvoj kadrov. Kranj: Gorenjski tisk. 15. Kavčič, Bogdan. 1994. Razvoj teorije managementa. Management. Radovljica:

Didakta. 16. Merkač, Marjana. 1998. Kadri v organizaciji. Koper: Visoka šola za management. 17. Merkač Skok, Marjana. 2005. Osnove managementa zaposlenih. Koper: Visoka šola za

management.

57 18. Miglič, Bojana. 2002. Analiza potreb po usposabljanju. Ljubljana: Ministrstvo za

notranje zadeve, Urad za organizacijo in razvoj uprave, Upravna akademija. 19. Možina, Stane. 1994. Management. Radovljica: Dialekta. 20. Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A.

Svetic, M. Stanojevič in M. Merkač. Management kadrovskih virov. 1998. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

21. Možina, Stane. 2002. Management – nova znanja za uspeh. Radovljica: Dialekta. 22. Možina, S., I. Svetlik, F. Jamšek, N. Zupan in Z. Vodovnik. 2002. Management

kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 23. Piskurich, George M. 1993. Self-Directed Learning, A Practical Guide to Designe,

Development, and Implementation. San Francisco: Jossey – Bass Publishers. 24. Poole Michael in Malcom Warner. 1998. The Handbook of Human Resource

Management. London: International Thomson Business Press. 25. Rejc, Adriana. 2005. Merjenje učinkovitosti izobraževanja. HRM 7: 28–33. 26. Rozman, Rudi. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 27. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

VIRI 1. DDC, d. o. o. [online]:

http://www.dd-ceste.si/

2. Gečev, Jelena. 2003. Potrebe po izobraževanju naraščajo. Finance [online], http://www.finance-on.net (18.05.2006) .

3. Interni podatki podjetja DDC svetovanje inženiring, d. o. o. 4. Poslovni načrt in finančni plan družbe za leto 2006. November 2005. 5. Turk, Dunja. 2004. Učinkovitost izobraževanja merimo na treh ravneh. Finance

[online]: 10 odstavkov. http://www.finance-on.net (18.05.2006).

58

SEZNAM SLIK, TABEL IN GRAFOV SLIKA 1: NAČRTOVANJE IZOBRAŽEVANJA 10 SLIKA 2: PROCES USPOSABLJANJA 32 SLIKA 3: PROCES OCENJEVANJA POTREB PO USPOSABLJANJU 33 SLIKA 4: ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODJETJA DDC, D . O. O. 40 TABELA 1: PREDNOSTI IN SLABOSTI IZOBRAŽEVANJA ZNOTRAJ ALI ZUNAJ

ORGANIZACIJE 19 TABELA 2: KAZALCI SPREMLJANJA UČINKOVITOSTI IZOBRAŽEVANJA 24 TABELA 3: PREDNOSTI IN SLABOSTI NAČINOV USPOSABLJANJA ZA DELO 31TABELA 4: STRUKTRURA PO SPOLU 42 TABELA 5: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH 43 TABELA 6: UDELEŽENCI V IZOBRAŽEVANJU 46 TABELA 7: ŠTEVILO UR IZOBRAŽEVANJA 47 TABELA 8: NAČRT USPOSABLJANJA ZA LETO 2006 48 TABELA 9: STROŠEK IZOBRAŽEVANJA 51 TABELA 10: OCENA UČINKOVITOSTI IZOBRAŽEVANJA S STRANI VODIJ

ORGANIZACIJSKIH ENOT 52 GRAF 1: DINAMIKA ZAPOSLOVANJA 42 GRAF 2: STRUKTURA PO SPOLU 43 GRAF 3: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH 43 GRAF 4: IZOBRAZBENA STRUKTURA ZAPOSLENIH 44 GRAF 5: POKLICNA STRUKTURA ZAPOSLENIH 45 GRAF 6: ŠTEVILO UDELEŽENCEV V IZOBRAŽEVANJU 46

59

PRILOGA

KARTICA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA

Delavec: za leto:

I. Izvedena izobraževanja in usposabljanja (izpolni sektor za kadrovske in splošne zadeve) Vrsta seminarja Kraj Datum Ure Stroški brez DDV Skupaj stroški

II. Ocena učinkovitosti izobraževanja in usposabljanja (oceno poda vodja organizacijske enote)

1. Namen napotitve delavca na izobraževanje in usposabljanje (ustrezno obkroži)

a) seznanitev z novimi postopki vezanimi na spremembo zakonodaje

b) seznanitev z novimi postopki in procesi vezanimi na razvoj tehnologije, dejavnosti

c) udeležba na kongresih, simpozijih, seminarjih z namenom pridobitve dodatnih znanj oz. navezovanje poslovnih stikov

d) usposabljanje v skladu s strategijo družbe

- v zvezi z novimi posli

- pridobivanjem del na tujih trgih

- razvoj človeških virov

2. Ali zaposleni predlaga konkretne rešitve pri danih mu nalogah glede na izvedeno izobraževanje

DA NE Vodja organizacijske enote: