kpmg hospitality benchmark 2014
TRANSCRIPT
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
1/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
TRAVEL, LEISURE & TOURISM
HospitalityBenchmark 2014
Cijfers maken het duidelijk!kpmg.nl
Jos Sweers
Ilse de Graaff
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
2/40
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
3/40
Hospitality Benchmark 2014 | 3
Voorwoord
Dit jaar is een mijlpaal bereikt. De branche-groep Travel, Leisure & Tourism van
KPMG brengt voor het tiende jaar de Hospitality Benchmark uit. Deze edities
hadden we niet kunnen publiceren zonder de hulp en toewijding van de hoteliers
die ieder jaar hebben deelgenomen. Wij willen hen daarom hartelijk danken voor
hun medewerking.
Sinds de eerste uitgave van de Hospitality Benchmark in
2004 is er veel veranderd. We begonnen met een hard-copy
enqute die per post werd opgestuurd en een respons
van 90 deelnemende hotels. In 2010 werd de overgang
gemaakt naar een digitale enqute. Daarnaast hebben we
steeds meer enthousiasme kunnen wekken bij de hoteliers,
hetgeen geleid heeft tot 252 deelnemende hotels in 2014.Naast de uitgave van de Hospitality Benchmark, brengen we
extra publicaties uit over actuele onderwerpen en zijn we tevinden op Twitter.
In de Hospitality Benchmark geven we de belangrijkste
prestatie-indicatoren van de hotels weer en analyseren
we de trends. Het rapport biedt u de mogelijkheid om
resultaten van uw hotel(s) te vergelijken met andere hotels
in Nederland. In verband met het tienjarig bestaan van de
Hospitality Benchmark besteden we in deze uitgave extra
aandacht aan de ontwikkelingen over deze periode.
Wilt u van gedachten wisselen over de visie achter de cijfers
of n van de andere onderwerpen, dan vindt u in KPMG
een deskundige gesprekspartner.
Wij wensen u veel leesplezier.
Amstelveen, juni 2014
Jos Sweers Ilse de Graaff
Segmentleider Travel, Senior Manager Travel,
Leisure & Tourism Leisure & Tourism
KPMG Accountants N.V. KPMG Accountants N.V.
[email protected] [email protected]
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
4/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.4| Hospitality Benchmark 2014
Al meerdere jaren zijn Jos Sweers en Ilse de Graaff
werkzaam als accountant voor de branchegroep Travel,
Leisure & Tourism van KPMG. Jos geeft leiding aan
een multidisciplinair team dat zich naast jaarrekening-
controles en auditgerelateerde opdrachten bezighoudt met
adviesopdrachten in relatie tot strategische en tactischevraagstukken, zoals financieringsvraagstukken, fusies en
overnames, centralisatie, outsourcing, haalbaarheidsstudiesen distributiemanagement.
De branchegroep Travel, Leisure & Tourism bestaat uit
een gepassioneerd en toegewijd team. Binnen KPMG zijn
in diverse afdelingen meer dan 40 afgestudeerden van
verschillende hotelscholen werkzaam. Door hun brede
kennis kunnen zij zich goed inleven in actuele vraagstukken
in de hotelbranche. Samen delen Jos, Ilse en het team
een passie voor de hotellerie. Dit jaar is het rapport mede
tot stand gekomen door de inzet van Wendy Hikspoors enRobbert Kock.
Dit rapport past binnen de kernactiviteit van de branche-
groep: het versterken en delen van KPMGs kennis van de
hospitalitysector.
Over de auteurs
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
5/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 5
Het KPMG Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit
vier delen:
1 Marktindicatoren
2 Benchmarkanalyse
3 Hospitality Benchmark 10 jaar
4 Actuele ontwikkelingen
Het eerste deel geeft inzicht in de ontwikkelingen van
de belangrijkste indicatoren die gebruikt worden om een
organisatie aan te sturen. Segmentatie op verschillende
niveaus, zoals provincie, kameromvang, locatie, sterren- en
prijsclassificatie, helpen u om uw organisatie te vergelijken
met andere organisaties in de branche.
Het tweede deel van het Hospitality Benchmark-rapportbestaat uit de benchmarkanalyse. Hier kunt u uw winst-en-
verliesrekening vergelijken met die van andere hotels in de
markt. De winst-en-verliesrekening wordt weergegeven inpercentages van de totale omzet. Door de verschillende
segmentatieniveaus kunt u de ontwikkeling van uw hotel(s)
op een betrouwbare manier beoordelen. Daarnaast biedt
de benchmark de mogelijkheid om uw begrotingsproces te
toetsen en zo nodig te verbeteren.
Vanwege ons tienjarig jubileum zetten we dit jaar tevens de
belangrijkste cijfers van het afgelopen decennium op een rij.
Aan de hand van deze cijfers kunt u de ontwikkelingen van
de afgelopen jaren in een breder perspectief plaatsen enterugkijken op deze periode.
Het laatste deel van het rapport bestaat uit enkele actuele
ontwikkelingen. De onderwerpen die dit jaar worden
besproken zijn de marktontwikkelingen, de Nederlandse
sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data in de
hotelbranche.
Inleiding
Conform voorgaande jaren heeft KPMG in de eerste helft van 2014
onderzoek verricht in de hotelbranche. Dit jaar heeft wederom een
groot aantal hotels deelgenomen aan de tiende editie van dit
onderzoek. Een uitgebreide en betrouwbare benchmark kan hotels
gedurende het herstel van de economische crisis een beeld helpen
te scheppen over hun positie in de markt. In lijn met vorige jarenstellen wij het brancherapport kosteloos beschikbaar.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
6/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.6| Hospitality Benchmark 2014
De informatie in het rapport is verkregen door middel
van kwantitatief onderzoek. Een digitale vragenlijst is naar
circa 1.000 drie-, vier- en vijfsterrenhotels met meer dan
20 kamers in Nederland verstuurd. De vragenlijst maakte
het mogelijk om de resultaten te vergelijken met voor-
gaande jaren en hierdoor de validiteit te waarborgen.Op de gegevens is geen accountantscontrole toegepast.
Methodologische verantwoording
Aantal hotels Aantal kamers Gemiddeld aantal kamers per hotel
2013 2012 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Totaal 252 220 26.699 25.283 28.856 106 115 102
Provincie
Groningen, Friesland en Drenthe 19 16 1.025 1.004 1.583 54 63 69
Overijssel 12 12 669 941 1.100 56 78 73
Gelderland 29 30 2.265 2.339 1.973 78 78 70
Utrecht en Flevoland 19 19 1.882 1.860 1.496 99 98 83Noord-Holland 74 57 10.935 10.386 12.414 148 182 150
Zuid-Holland 44 32 5.303 4.387 5.014 121 137 111
Zeeland 8 8 424 459 604 53 57 67
Noord-Brabant 27 21 2.663 2.144 2.683 99 102 93
Limburg 20 25 1.533 1.763 1.989 77 71 62
Kameromvang
< 50 kamers 58 47 1.869 1.662 2.708 32 35 33
50 - 100 kamers 104 87 7.946 6.492 8.216 76 75 75
101 - 150 kamers 47 40 5.895 4.945 5.227 125 124 124
> 150 kamers 43 46 10.989 12.184 12.705 256 265 259
LocatieAmsterdam + Schiphol 59 52 9.827 9.860 10.111 167 190 169
Overig 193 168 16.872 15.423 18.745 87 92 84
Sterrenclassificatie
Drie sterren 82 57 7.043 5.524 7.049 86 97 71
Vier sterren 159 153 18.081 18.101 20.035 114 118 118
Vijf sterren 11 10 1.575 1.658 1.772 143 166 136
Prijsclassificatie
< 65 68 42 6.132 4.082 5.095 90 97 84
65 - 80 76 65 7.257 6.798 6.462 95 105 80
81 - 105 65 70 7.897 8.489 7.963 121 121 97
> 105 43 43 5.413 5.914 9.336 126 138 161
Samenstelling van deelnemers
In 2013 hebben circa 1.630 hotels zich geregistreerd als
hotel in het drie-, vier- en vijfsterrensegment in Nederland
(bron: Bedrijfschap Horeca en Catering). Van de 1.000
benaderde hotels hebben 252 hotels, wat gelijk is aan
25 procent, de enqute ingevuld en geretourneerd.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
7/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 7
Verdeling vastgoedbeheer (%)Volgens het Bedrijfschap Horeca en Catering waren er in
2012 88.000 kamers op de markt van logiesverstrekkende
bedrijven in het drie-, vier- en vijfsterrensegment. In 2013 is
dit gegroeid naar 92.000 kamers. Het totale aantal kamers
van de 252 deelnemende hotels is 26.699, in procenten
uitgedrukt vertegenwoordigt dit 29 procent van de markt.
Er is een significante stijging te zien in het aantal deel-nemende hotels. Vooral in de provincies Noord-Holland
en Zuid-Holland hebben meer hotels deelgenomen.
De procentuele verdeling van de samenstelling is
nagenoeg gelijk gebleven.
De tabel hiernaast geeft de deelwaarneming op basis
van de indeling naar vastgoedbeheer weer. Vorig jaar was
de verdeling 56 procent eigendom en 44 procent huur.
De trend van meer scheiding tussen bezit van vastgoed
en exploitatie van het hotel is ook in 2013 te zien.
Volledigheidshalve wijzen wij erop dat het niet onzebedoeling is om voor de gehele populatie aan logies-
verstrekkende bedrijven conclusies te trekken, maar
om handvatten te bieden bij de interpretatie van trends
in de hotelbranche.
Eigendom
Huur53
47
53
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
8/40
8| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
1. Marktindicatoren
1.1 Belangrijkste indicatoren
De belangrijkste indicatoren voor een hotel de bezettings-
graad, de gemiddelde kamerprijs, de opbrengst per beschik-
bare kamer (RevPAR) en de totale opbrengst per kamer
zijn in de tabel hiernaast opgenomen, gesegmenteerdnaar provincie, kameromvang, regio en sterren- en prijs-
classificatie.
De landelijke stijging van 1,1 procent van de bezettingsgraad
is te danken aan het herstel binnen het vier- en vijfsterren-
segment. Ondanks deze stijging, blijft de bezettingsgraad
van 65,2 procent nog drie procentpunten achter op die van
voor de crisis van 68,2 procent in 2007.
De gemiddelde kamerprijs is gedaald van 92 euro in 2012
naar 87 euro in 2013. Hiermee is de gemiddelde kamerprijs
weer terug op het niveau van 2010.
De daling van de gemiddelde kamerprijs lag in lijn derverwachting gezien de toename van het hotelaanbod en
de geringe groei van de bezettingsgraad. Samen leverde
dit een RevPAR op van 57 euro in 2013 ten opzichte van
59 euro in 2012.
Het herstel van de bezettingsgraad start zoals verwacht in
de regio Amsterdam en Schiphol, waar een stijging is te zien
van 3,3 procentpunten ten opzichte van 2012. De bezettings-
graad stabiliseert zich in de rest van Nederland en groeit
slechts 0,1 procentpunt.
In 2013 valt op dat onder andere het duurdere segment
beter presteert. Uit het feit dat de duurdere hotels zich
voornamelijk in de Randstad bevinden kunnen we voorzichtig
concluderen dat het herstel is gestart in de regio Amsterdam
en Schiphol. Hotels met een gemiddelde kamerprijs van
meer dan 105 euro laten een stijging van zowel de bezet-
tingsgraad als de gemiddelde kamerprijs zien van ongeveer
2 procent. Dit leidt tot een stijging van de RevPAR van107 euro in 2012 naar 112 euro in 2013. Ondanks de stijging
in het duurdere segment is de gemiddelde kamerprijs vanvijfsterrenhotels met 14 euro gedaald naar 220 euro, ten
opzichte van 234 euro in 2012. De oorzaak hiervoor ligt
waarschijnlijk in het grotere hotelaanbod door de opening
van veel nieuwe hotels. De gemiddelde kamerprijs is
hierdoor onder druk komen te staan.
Er is een opvallende daling van de bezettingsgraad bij hotels
in de laagste prijsklasse (< 65). Zij zien de bezettingsgraad
dalen met 2,2 procent. Betrekken we eerdere jaren hierbij,
dan zien we dat de bezettingsgraad van hotels in de laagsteprijsklasse daalde tussen 2007 en 2013 van 65,3 naar 58,7
procent. Aangezien ook de gemiddelde kamerprijs in dezeperiode daalde van 58 naar 53 euro, was de RevPAR het
afgelopen jaar 7 euro lager dan in 2007. Ook driesterren-
hotels laten een daling zien van zowel de bezettingsgraad als
de gemiddelde kamerprijs in 2013. Het lijkt erop dat de gast
een keuze maakt tussen hotels in een hoger segment of
goedkopere overnachtingsmogelijkheden. Viersterrenhotels
en hotels met een prijsclassificatie tussen de 65 en 80 euro
zagen hun bezettingsgraad stijgen. Daarnaast is er meer
concurrentie van goedkopere overnachtingsmogelijkheden
zoals Airbnb, couchsurfing en bed & breakfasts. In onsonderzoek onderkent bijna 40 procent van de hoteliers dat
zij concurrentie ondervinden van deze particuliere logies-
verstrekkers.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
9/40
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
10/40
10| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
(in %) 2013 2012 2011
Driesterren
Viersterren
Vijfsterren
Totaal Driesterren
Viersterren
Vijfsterren
Totaal Driesterren
Viersterren
Vijfsterren
Totaal
Totaal 64,7 65,5 65,0 65,2 65,1 64,3 63,6 64,5 64,8 65,7 63,1 65,2
Locatie
Amsterdam + Schiphol 79,1 81,5 71,6 79,6 78,4 77,0 66,8 76,3 80,5 78,3 67,7 77,7
Overig 59,1 61,8 57,1 60,9 59,2 61,4 58,9 60,8 60,8 62,7 55,6 61,9
Tabel 1.1.2 Bezettingsgraad
(in ) 2013 2012 2011
Driesterren
Viersterren
Vijfsterren
Totaal Driesterren
Viersterren
Vijfsterren
Totaal Driesterren
Viersterren
Vijfsterren
Totaal
Totaal 72 85 220 87 76 88 234 92 76 88 216 90
LocatieAmsterdam + Schiphol 89 118 288 124 89 113 297 126 96 110 274 125
Overig 65 77 139 75 70 82 140 81 71 83 122 80
Tabel 1.1.3 Gemiddelde kamerprijs
In de tabellen 1.1.2 en 1.1.3 is een nadere specificatie van
de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs voor de
jaren 2011 tot en met 2013 gegeven.
De totale bezettingsgraad in de regio Amsterdam en
Schiphol is gestegen met 3,3 procentpunten ten opzichte
van 2012. Dit is echter ten koste gegaan van de gemiddeldekamerprijs, die is gedaald met 1,6 procent naar 124 euro.
Bij de vier- en vijfsterrenhotels in Amsterdam en Schiphol
zien we stijgingen in de bezettingsgraad van respectievelijk
5,8 en 7,2 procent. Aangezien in Amsterdam en Schiphol ook
de gemiddelde kamerprijs in het viersterrensegment is
gestegen van 113 naar 118 euro, lijkt het tij te zijn gekeerd
voor dit segment.
De verwachting voor 2014 is dat de bezettingsgraad en degemiddelde kamerprijs in de regio Amsterdam en Schiphol
stabiel zullen blijven. Dit komt enerzijds doordat de
economie licht aantrekt, maar anderzijds doordat diversenieuwe hotels geopend zullen worden.
1.2 Marktsegmentatie
Traditioneel is de markt in de hotelbranche gesegmenteerd
naar verschillende gastenprofielen; de hoofdvormen hier-van zijn zakelijk en vrije tijd. Tabel 1.2.1 geeft inzicht in de
marktsegmentatie 2011 tot en met 2013. Om inzicht te
krijgen in de ontwikkeling van het boekingsgedrag van degast, is de marktsegmentatie weergegeven op basis van
distributiekanalen op pagina 12 en 13. Tevens is de verdeling
naar de herkomst van het gastenbestand terug te vinden op
deze paginas.
Zakelijk/vrije tijd
Dit jaar is een lichte stijging waarneembaar van het aandeel
van de zakelijk individuele gast. Bedrijven lijken weer
te investeren in hotelovernachtingen voor personeel enlijken vooral hotels in het viersterrensegment te boeken.
Het aandeel vrije tijd groepen is, met uitzondering van de
hogere prijsclassificaties, overal toegenomen. Zij blijkenprijsbewuster te zijn bij het boeken van een hotel.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
11/40
Hospitality Benchmark 2014 | 11 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Overigens geven hoteliers aan dat het onderscheid tussen
zakelijk/vrije tijd steeds lastiger te maken is door de groei
van boekingen via online travel agencies (hierna ook OTAs).
Bij online boekingen is namelijk niet altijd duidelijk welk type
gast een kamer reserveert.
Regio van herkomst
Tabel 1.2.2 geeft inzicht in de regio van herkomst vangasten. Ondanks een daling blijft de binnenlandse gast de
voornaamste afnemer van hotelovernachtingen. Hierna
komen de meeste gasten uit West-Europa en Amerika.
Marktsegmentatie distributiekanalen
In 2013 zien we het aandeel van OTAs verder groeien van
28,9 procent naar 32,2 procent. De afgelopen jaren zien
we in deze categorie jaarlijks een stijging van ongeveer
(in %) Zakelijk individueel Zakelijk groep Vrije tijd individueel Vrije tijd groep
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Totaal 33 30 35 14 16 16 42 45 39 11 9 10
Kameromvang
< 50 kamers 31 33 34 12 11 12 45 45 44 12 11 10
50 - 100 kamers 38 30 39 12 14 16 40 47 35 10 9 10
101 - 150 kamers 33 23 27 19 25 23 40 45 40 8 7 10
> 150 kamers 27 37 32 16 21 21 44 33 35 13 9 12
Locatie
Amsterdam + Schiphol 27 32 29 11 10 15 51 51 42 11 7 14
Overig 35 30 37 15 18 17 39 42 37 11 10 9
Sterrenclassificatie
Drie sterren 30 32 37 12 13 13 45 43 38 13 12 12
Vier sterren 35 29 34 15 18 17 41 45 39 9 8 10
Vijf sterren 36 37 30 22 15 27 36 46 36 6 2 7
Prijsclassificatie
< 65 33 24 39 13 23 15 40 43 34 14 10 12
65 - 80 35 30 37 15 17 17 38 42 36 12 11 10
81 - 105 35 35 35 13 12 15 44 45 41 8 8 9
> 105 28 29 28 16 17 18 50 47 43 6 7 11
Tabel 1.2.1 Marktsegmentatie
3 procentpunten. Enerzijds dient een hotel zich aan te sluiten
bij een OTA om zichtbaar te blijven voor de gast en nieuwe
markten aan te boren. Een voordeel hiervan is dat het eigen
marketingbudget kan afnemen. Anderzijds zorgt het voor
commissiekosten die in rekening worden gebracht.
Eerst werd dit kanaal vooral door de vrije tijd gast gebruikt,maar een boeking kan ook vanuit een zakelijk perspectief
worden gemaakt. Hierdoor is het voor de hotelier lastigerin te schatten welk type gast een kamer reserveert door
boekingen via OTAs. De stijging van het aantal boekingen
via OTAs lijkt ten koste te gaan van boekingen die via direct
contact worden gemaakt. Echter is dit nog steeds het
meest gebruikte distributiekanaal. Ook boekingen via een
touroperator/ reisbureau en veilingsites nemen verder af.
De verwachting is dat deze verschuiving de komende jaren
verder zal doorzetten.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
12/40
12| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 1.2.2 Marktsegmentatie herkomst gastenbestand
(in %) NederlandWest-Europa(inclusief UK)
Oost-Europa(inclusief Rusland)
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Totaal 52,6 56,1 56,2 28,9 28,8 26,2 5,1 4,4 5,2
Provincie
Groningen, Friesland en Drenthe 77,1 76,7 74,4 15,1 16,7 17,9 2,9 2,5 2,4
Overijssel 82,9 83,7 69,3 11,5 10,2 20,8 3,2 3,4 4,4
Gelderland 76,3 73,3 76,5 13,8 15,8 12,2 3,1 2,5 3,7
Utrecht en Flevoland 64,2 67,0 63,6 24,5 23,5 16,8 3,7 3,2 11,4
Noord-Holland 29,7 20,3 31,0 39,2 49,1 38,1 7,9 7,4 6,6
Zuid-Holland 48,3 51,7 55,8 33,2 35,1 26,4 4,4 2,8 5,9
Zeeland 47,7 49,2 52,0 45,0 45,1 45,0 2,3 1,8 0,7
Noord-Brabant 59,4 58,0 55,0 23,5 24,0 25,1 5,4 10,4 6,9
Limburg 64,1 63,6 70,8 24,1 23,5 20,5 4,1 4,6 2,6
Locatie
Amsterdam + Schiphol 23,9 18,3 26,6 39,8 49,9 37,5 8,7 7,6 7,5
Overig 61,0 65,6 63,3 25,7 23,7 23,4 4,1 3,6 4,6
Sterrenclassificatie
Drie sterren 50,2 47,7 54,4 31,1 31,5 27,6 5,0 6,4 5,6
Vier sterren 55,1 59,3 58,8 26,8 28,4 25,2 5,3 3,6 4,9
Vijf sterren 43,1 56,6 40,5 34,7 24,5 28,5 4,6 3,5 5,1
(in %) Walk-inns Direct contactEigen website /
Smartphone-applicatie
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Totaal 4,2 4,9 4,9 32,6 32,4 34,3 12,8 11,9 15,0
Provincie
Groningen, Friesland en Drenthe 3,8 2,4 3,6 49,3 47,6 44,4 9,4 12,3 15,7
Overijssel 2,2 1,8 3,1 43,3 41,0 39,2 13,9 18,5 21,6
Gelderland 3,3 4,0 2,7 22,7 22,2 36,5 20,4 18,0 20,8
Utrecht en Flevoland 2,1 0,8 2,7 29,3 30,2 44,7 15,5 16,0 18,5
Noord-Holland 4,9 3,4 7,0 23,4 28,0 25,8 14,0 9,4 13,8
Zuid-Holland 4,3 11,0 4,1 37,7 31,7 34,9 11,3 13,9 11,2
Zeeland 4,4 7,3 2,5 27,2 36,3 32,4 11,3 11,5 14,9
Noord-Brabant 4,4 5,3 4,4 42,5 43,0 35,7 7,8 10,1 12,1
Limburg 4,9 6,3 6,6 38,4 32,0 35,6 9,7 13,8 11,7
Sterrenclassificatie
Drie sterren 5,0 4,9 5,1 30,9 30,9 33,1 12,8 10,7 14,8
Vier sterren 3,2 3,3 4,3 33,8 33,9 34,2 12,9 12,4 15,4
Vijf sterren 7,4 18,5 10,3 32,8 27,2 39,6 12,9 13,5 12,7
Tabel 1.2.3 Marktsegmentatie distributiekanalen
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
13/40
Hospitality Benchmark 2014 | 13 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Noord- en Zuid-Amerika Afrika / Midden-Oosten Azi / Oceani
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
7,4 6,0 5,9 1,7 1,1 1,5 4,3 3,6 5,0
2,5 2,0 2,5 0,8 0,3 0,9 1,6 1,8 1,9
1,4 2,1 1,3 0,2 0,1 0,8 0,8 0,5 3,4
3,0 3,9 2,8 1,2 1,2 0,6 2,6 3,3 4,2
3,4 2,8 3,0 1,3 1,0 1,2 2,9 2,5 4,0
14,0 14,9 13,1 2,6 2,2 2,6 6,6 6,1 8,6
7,2 5,4 4,8 1,8 1,1 1,9 5,1 3,9 5,2
2,9 2,1 1,0 0,5 0,5 0,5 1,6 1,3 0,8
5,3 2,6 5,7 1,5 1,3 1,6 4,9 3,7 5,7
4,2 4,7 3,0 1,2 0,6 0,8 2,3 3,0 2,3
16,9 15,6 15,7 3,1 2,3 2,8 7,6 6,3 9,9
4,6 3,5 3,6 1,2 0,8 1,1 3,4 2,8 4,0
7,2 7,1 5,1 1,8 1,5 1,4 4,7 5,8 5,9
7,3 4,7 5,5 1,5 1,0 1,4 4,0 3,0 4,2
10,4 11,8 17,0 2,0 1,1 2,2 5,2 2,5 6,7
Eigenreserveringssysteem
Online travel agencies Touroperator / reisbureau Veilingsites
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
8,5 9,9 9,3 32,2 28,9 26,4 6,2 7,1 7,2 3,5 4,9 2,9
6,4 6,3 11,5 25,2 24,1 17,4 3,1 4,1 3,6 2,8 3,2 3,8
4,6 8,1 7,6 32,0 21,8 18,3 2,2 3,8 5,5 1,8 5,0 4,7
10,4 7,8 8,3 29,7 26,4 22,3 6,6 10,5 4,8 6,9 11,1 4,6
10,6 15,3 6,1 32,1 24,2 20,2 4,6 6,8 5,3 5,8 6,7 2,5
8,6 10,9 10,7 37,7 37,4 31,1 8,9 10,2 9,9 2,5 0,7 1,7
7,2 6,4 8,5 32,5 22,9 29,0 4,6 6,6 7,5 2,4 7,5 4,8
17,3 16,0 9,8 31,3 23,2 27,1 7,6 4,5 11,4 0,9 1,2 1,9
10,3 6,7 12,6 23,4 26,3 27,5 5,8 3,7 5,9 5,8 4,9 1,8
3,6 5,1 8,7 34,5 34,5 28,7 5,5 5,7 6,7 3,4 2,6 2,0
8,9 10,2 6,4 33,3 33,1 28,9 6,1 7,6 8,7 3,0 2,6 3,0
8,4 10,6 11,7 31,4 26,1 25,1 6,3 7,2 6,2 4,0 6,5 3,1
6,6 3,0 5,7 31,8 31,3 23,5 6,1 4,0 7,9 2,4 2,5 0,3
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
14/40
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
15/40
Hospitality Benchmark 2014 | 15 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
1.4 Personeel
Personeelskosten beslaan in hotels ongeveer een derde deel
van de omzet. Om het resultaat van een hotel te verbeteren
is het daarom belangrijk grip op deze kostenpost te houden,
zonder het personeel tekort te doen. In deze paragraaf staatdan ook het personeel centraal. Hierbij wordt ingegaan op
de ontwikkeling van het absolute aantal ftes, de kosten enopbrengsten per fte en het ziekteverzuim.
Sinds 2008 is een dalende trend te zien in het aantal ftes
op totaalniveau. In 2013 zien we echter een stijging van het
aantal ftes. Deze stijging vindt plaats in alle hotels, met
uitzondering van hotels met 50 tot 100 kamers.
(in ftes) < 50 kamers 50-100 kamers 101-150 kamers > 150 kamers Totaal
Totaal 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Afdeling
Administratief, Algemeen& Personeelszaken
2,1 1,6 1,9 2,5 2,0 2,9 3,0 2,7 2,7 5,2 4,0 5,0 3,1 2,5 2,8
Kamers 6,0 6,1 4,9 10,1 10,5 9,6 14,2 12,3 12,0 23,6 18,8 29,8 12,7 12,0 9,9
F&B 8,5 7,0 8,5 13,1 15,2 15,9 17,5 15,3 17,4 23,4 25,5 30,7 15,0 16,2 18,1
Verkoop & Marketing 1,7 1,0 0,9 1,4 1,2 1,4 2,3 1,6 2,2 2,9 3,0 8,1 2,0 1,7 2,0
Vastgoedbeheer &Onderhoud
1,1 1,1 0,7 1,3 1,7 1,2 2,0 1,6 1,9 2,7 1,9 4,4 1,7 1,6 1,5
Overige afdelingen 1,5 0,5 1,6 2,0 2,3 2,3 3,2 2,9 4,2 3,6 3,1 7,4 2,4 2,3 3,0
Totaal aantal ftes 20,9 17,3 18,5 30,4 32,9 33,3 42,2 36,4 40,4 61,4 56,3 85,4 36,9 36,3 37,3
(in ftes) Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal
Totaal 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Afdeling
Administratief, Algemeen & Personeelszaken 1,9 0,8 1,6 3,1 2,9 3,1 7,0 3,9 4,8 3,1 2,5 2,8
Kamers 7,8 7,0 4,2 13,4 12,8 11,5 27,4 24,7 24,6 12,7 12,0 9,9
F&B 8,8 8,7 7,5 16,8 17,7 16,5 24,7 29,8 37,3 15,0 16,2 18,1
Verkoop & Marketing 1,2 0,9 0,7 2,0 1,8 2,2 4,8 2,7 6,2 2,0 1,7 2,0
Vastgoedbeheer & Onderhoud 1,2 0,9 0,6 1,8 1,8 1,8 3,0 2,2 4,5 1,7 1,6 1,5
Overige afdelingen 1,8 1,6 1,5 2,5 2,5 3,3 6,0 3,3 7,0 2,4 2,3 3,0Totaal aantal ftes 22,7 19,9 16,1 39,6 39,5 38,4 72,9 66,6 84,4 36,9 36,3 37,3
Tabel 1.4.1 Personeelsbezetting per hotel naar kameromvang
Tabel 1.4.2 Personeelsbezetting per hotel naar sterrenclassificatie
Wanneer een hotel gebruik maakt van outsourcing, zal het
aantal ftes dalen. Het aantal ftes dat wordt uitbesteed,
wordt namelijk niet meegenomen in deze personeelsanalyse.
Voorgaande jaren zagen we het aantal ftes dalen en waren
er meer hotels die gebruik maakten van outsourcing
(tabel 1.4.5). Dit jaar zien we een verandering, het aantalftes stijgt en minder hotels maken gebruik van outsourcing.
De stijging van het aantal ftes komt voornamelijk door een
toename op de afdelingen Administratief, Algemeen &
Personeelszaken en Kamers. De daling van het aantal ftes
in de afdeling F&B zette dit jaar door. Dit lijkt in lijn te liggen
met voorgaande jaren, waarbij ook het omzetpercentage uit
F&B daalt ten gunste van het omzetpercentage Kamers.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
16/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.16| Hospitality Benchmark 2014
(in )Administratief,Algemeen & PZ
Kamers F&BVerkoop &Marketing
Vastgoedbeheer &Onderhoud
Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Totaal 63.442 59.709 62.480 45.552 44.930 39.281 37.516 42.147 35.672 42.186 44.500 41.847 41.814 35.494 39.238 41.592 43.252 43.392
Tabel 1.4.3 Gemiddelde loonkosten per fte (fulltime werknemer)
(in )Totale opbrengst per fulltime
werknemerTotale kameropbrengst per fulltime
kamerwerknemerTotale F&B opbrengst per fulltime
F&B werknemer
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Totaal 118.936 118.535 116.058 182.604 194.628 187.256 94.817 103.298 93.003
Tabel 1.4.4 Opbrengst per fte (fulltime werknemer)
Gemiddelde loonkosten per fte
De vraag uit ons vorige benchmarkrapport of de loonkosten
per fte nog verder kunnen dalen, wordt door de cijfers van
dit jaar op totaalniveau bevestigd. De kosten per fte dalen
dit jaar licht. Dit is te verklaren doordat het totale aantal
ftes stijgt en het aandeel personeelskosten in de winst-en-
verliesrekening gelijk blijft. Hierdoor dalen de gemiddelde
kosten per fte. De afdelingen F&B en Verkoop en Marketing
laten een daling zien van de gemiddelde kosten per fte.
Het terugvallen van de loonkosten per medewerker F&B
kan duiden op het vergroten van het gebruik van nuluren-contracten.
Opbrengst per fteDe opbrengst per fte op totaalniveau is het afgelopen jaar
praktisch gelijk gebleven. De afgelopen jaren probeerden
hotels hun personeel zo efficint mogelijk in te zetten en
ook dit jaar is dit terug te zien. Op basis van positieve
economische groeiverwachtingen van het CBS, verwachten
we dat de omzet van hotels licht zal stijgen. Indien hotels
erin slagen het aantal ftes net als afgelopen jaar stabiel te
houden, zal de opbrengst per fte de komende jaren licht
toenemen.
(in %) Outsourcing
2013 2012 2011
Totaal 72 74 62
Kameromvang
< 50 kamers 33 59 33
50 - 100 kamers 84 79 71
101 - 150 kamers 82 87 76
> 150 kamers 89 76 71
Sterrenclassificatie
Drie sterren 70 73 43Vier sterren 73 75 64
Vijf sterren 78 75 80
Prijsclassificatie
< 65 76 79 70
65 - 80 68 70 50
81 - 105 72 72 52
> 105 71 76 67
Tabel 1.4.5Aantal hotels dat gebruikt maakt van outsourcing
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
17/40
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 17
Ziekteverzuim
Afgelopen jaar is er een lichte stijging in het ziekteverzuim
naar 3,0 procent. Hiermee ligt het ziekteverzuim in de
hotelbranche ruim onder het landelijk gemiddelde van
3,9 procent (bron: CBS) en 1 procentpunt lager dan op het
hoogtepunt van de crisis in 2009 (4,0 procent). De stijgingis het grootst in het viersterrensegment, waar het ziekte-
(in %) Ziekteverzuim
2013 2012 2011
Totaal 3,0 2,9 3,2
Sterrenclassificatie
Drie sterren 2,6 2,7 3,2
Vier sterren 3,1 2,8 3,2
Vijf sterren 3,5 4,1 3,5
Tabel 1.4.6 Ziekteverzuim naar sterrenclassificatie
(in %) Ziekteverzuim
2013 2012 2011
Totaal 3,0 2,9 3,2
Kameromvang
< 50 kamers 2,7 2,8 2,7
50 - 100 kamers 3,0 3,0 3,9
101 - 150 kamers 3,6 2,8 2,7
> 150 kamers 2,8 2,7 3,3
Tabel 1.4.7 Ziekteverzuim naar kameromvang
verzuim toeneemt van 2,8 naar 3,1 procent. Opvallend is
verder de daling van 14,6 procent in vijfsterrenhotels naar
3,5 procent. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er in
dit segment een stijging van outsourcing plaatsvond ten
opzichte van het jaar ervoor. Door gebruik te maken van
outsourcing, komt het ziekteverzuim niet voor rekeningvan het hotel.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
18/40
18| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
2.1 Benchmarkanalyse 2013/2012/2011
Het tweede deel van het KPMG Hospitality Benchmark-
rapport bestaat uit de benchmarkanalyse. Hier vindt u vier
winst-en-verliesrekeningen naar provincie, kameromvang,
sterren- en prijsclassificatie. Met behulp van de benchmarkkunt u uw cijfers vergelijken met de onderzoeksresultaten en
beoordelen hoe uw organisatie zich ontwikkelt ten opzichtevan de markt.
2. Benchmarkanalyse
(in %)Groningen, Friesland
en DrentheOverijssel Gelderland
Utrecht enFlevoland
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Opbrengsten
Kamers 48 39 45 40 43 43 34 36 34 46 49 52
F&B 41 46 47 47 42 42 48 47 48 41 40 38
Zalen 5 7 3 9 10 10 7 9 4 9 8 7
Overig 6 8 5 4 5 5 11 8 14 4 3 3
Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers 6 5 5 6 6 6 5 5 5 5 6 4
F&B 11 14 13 14 13 9 15 14 14 11 11 10
Overig 3 2 3 1 3 2 2 3 3 2 1 2
Totale kosten verkoop 20 21 21 21 22 17 22 22 22 18 18 16
Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Kamers 14 12 14 12 12 9 12 12 11 14 15 14
F&B 17 19 19 19 18 15 18 18 18 15 16 13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken 7 5 4 5 4 3 8 5 4 7 5 5
Verkoop & Marketing 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2
Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 3 3 1 3 3 2 3 5 1 4 1
Totale personeelskosten 41 41 42 38 38 32 41 39 39 38 41 35
Onverdeelde operationele kosten
Administratief & Algemeen 4 3 5 3 3 4 2 3 3 3 4 4
Verkoop & Marketing 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2
Vastgoedbeheer & Onderhoud 4 9 5 5 6 5 4 5 4 4 5 6
Overig 3 5 4 2 3 5 3 4 5 2 5 2
Totale onverdeelde operationele kosten 14 19 17 12 15 16 12 15 14 11 17 14
Totale kosten 75 81 80 71 75 65 75 76 75 67 76 65
Inkomen voor vaste lasten 25 19 20 29 25 35 25 24 25 33 24 35
Tabel 2.1.1 Winst-en -verliesrekening naar provincie
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
19/40
Hospitality Benchmark 2014 | 19 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
69 69 66 59 59 57 52 49 57 56 59 56 50 45 53 60 57 59
23 23 27 31 31 34 34 43 43 32 28 36 43 35 38 31 32 33
4 4 3 6 6 4 8 1 0 7 10 4 3 6 3 5 6 3
4 4 4 4 4 5 6 7 0 5 3 4 4 14 6 4 5 5
100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
10 9 9 8 7 6 8 12 8 7 7 7 7 7 11 8 7 8
8 8 9 10 11 10 10 13 13 10 10 11 12 10 11 10 10 10
1 1 2 2 3 3 1 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2
19 18 20 20 21 19 19 25 21 19 18 20 21 19 23 20 19 20
13 13 12 13 14 12 13 12 13 14 13 14 13 12 12 13 13 12
10 10 11 13 13 13 14 18 16 13 14 14 16 15 14 12 13 13
4 4 3 4 4 4 4 4 5 6 5 4 5 3 4 5 4 4
1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1
2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 5 3 2 2 2 2 1 2
30 31 29 34 35 33 34 39 39 37 38 36 37 33 33 33 33 32
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3
3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2
4 5 3 4 5 6 5 6 7 5 7 4 6 5 3 4 5 4
2 3 4 4 6 6 4 2 9 2 6 5 3 3 3 3 5 4
12 14 12 14 17 17 14 13 20 13 19 13 13 13 11 13 16 13
61 63 61 68 73 69 67 77 80 69 75 69 71 65 67 66 68 65
39 37 39 32 27 31 33 23 20 31 25 31 29 35 33 34 32 35
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
20/40
20| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
(in %) < 50 50 - 100 101 - 150 > 150 Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Opbrengsten
Kamers 54 52 48 49 47 50 56 56 59 68 65 65 60 57 59
F&B 36 38 44 39 39 40 35 33 32 23 25 27 31 32 33Zalen 7 5 4 6 5 3 5 8 5 5 6 4 5 6 3
Overig 3 5 4 6 9 7 4 3 4 4 4 4 4 5 5
Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers 8 8 8 7 6 7 8 7 7 9 8 8 8 7 8
F&B 12 12 15 12 11 12 10 10 10 8 8 9 10 10 10
Overig 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2
Totale kosten verkoop 22 22 25 21 19 21 20 19 18 19 18 19 20 19 20
Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Kamers 14 14 14 14 12 12 13 13 13 13 13 12 13 13 12
F&B 14 14 16 16 16 15 14 14 13 9 11 11 12 13 13Administratief, Algemeen & Personeelszaken 5 5 4 6 5 5 6 4 5 4 4 4 5 4 4
Verkoop & Marketing 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1
Vastgoedbeheer & Onderhoud 1 1 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 1 2
Totale personeelskosten 36 35 38 39 37 36 36 34 35 29 31 30 33 33 32
Onverdeelde operationele kosten
Administratief & Algemeen 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3
Verkoop & Marketing 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2
Vastgoedbeheer & Onderhoud 4 6 6 4 6 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4
Overig 3 3 5 3 5 4 3 4 3 2 4 4 3 5 4
Totale onverdeelde operationele kosten 12 15 16 13 17 15 13 15 13 12 14 12 13 16 13
Totale kosten 70 72 79 73 73 72 69 68 66 60 63 61 66 68 65
Inkomen voor vaste lasten 30 28 21 27 27 28 31 32 34 40 37 39 34 32 35
Tabel 2.1.2Winst-en -verliesrekening naar kameromvang
2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
21/40
Hospitality Benchmark 2014 | 21 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
22/40
22| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
(in %) Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Opbrengsten
Kamers 63 68 69 58 55 59 64 59 49 60 57 59
F&B 28 24 25 33 33 33 26 31 37 31 32 33
Zalen 4 3 3 5 7 3 6 5 8 5 6 3
Overig 5 5 3 4 5 5 4 5 6 4 5 5
Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers 8 7 8 8 7 8 11 8 9 8 7 8
F&B 9 7 7 10 10 10 10 11 14 10 10 10
Overig 1 1 1 2 2 2 3 4 4 2 2 2
Totale kosten verkoop 18 15 16 20 19 20 24 23 27 20 19 20
Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Kamers 15 16 15 13 12 13 12 10 8 13 13 12
F&B 10 8 8 13 14 13 13 14 17 12 13 13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 4 4
Verkoop & Marketing 1 1 1 1 1 2 3 3 2 1 2 1
Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2
Totale personeelskosten 33 32 30 33 32 34 34 32 34 33 33 32
Onverdeelde operationele kosten
Administratief & Algemeen 2 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3
Verkoop & Marketing 2 2 1 3 3 2 4 4 3 3 3 2
Vastgoedbeheer & Onderhoud 4 5 4 4 6 5 4 4 3 4 5 4
Overig 3 5 3 2 4 5 4 8 4 3 5 4
Totale onverdeelde operationele kosten 11 14 10 12 16 15 16 20 13 13 16 13
Totale kosten 62 61 56 65 67 69 74 75 74 66 68 65Inkomen voor vaste lasten 38 39 44 35 33 31 26 25 26 34 32 35
Tabel 2.1.3 Winst-en -verliesrekening naar sterrenclassificatie
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
23/40
Hospitality Benchmark 2014 | 23 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 2.1.4 Winst-en -verliesrekening naar prijsclassificatie
(in %) < 65 65 - 80 81 - 105 > 105 Totaal
2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011
Opbrengsten
Kamers 45 47 49 53 50 58 63 58 58 68 65 62 60 57 59
F&B 43 41 42 37 39 34 27 30 33 24 26 30 31 32 33
Zalen 7 7 5 6 7 4 4 4 3 5 5 4 5 6 3
Overig 5 5 4 4 4 4 6 8 6 3 4 4 4 5 5
Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers 7 7 8 7 6 7 8 7 7 11 9 8 8 7 8
F&B 12 12 12 11 11 11 9 9 10 9 9 10 10 10 10
Overig 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2
Totale kosten verkoop 21 21 22 20 19 20 19 18 18 22 20 21 20 19 20
Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Kamers 15 16 15 14 13 14 13 12 13 12 11 11 13 13 12
F&B 16 16 15 14 14 13 11 13 12 11 11 12 12 13 13
Administratief, Algemeen & Personeelszaken 6 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4
Verkoop & Marketing 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1
Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 5 3 1 4 2 1 3 3 1 3 2 2 1 2
Totale personeelskosten 40 43 38 35 36 35 31 34 33 30 31 31 33 33 32
Onverdeelde operationele kosten
Administratief & Algemeen 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Verkoop & Marketing 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 2 3 3 2
Vastgoedbeheer & Onderhoud 5 6 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 5 4
Overig 3 5 5 3 5 5 3 4 4 3 5 4 3 5 4
Totale onverdeelde operationele kosten 12 16 15 11 14 15 13 15 14 13 17 12 13 16 13
Totale kosten 73 80 75 66 69 70 63 67 65 65 68 64 66 68 65Inkomen voor vaste lasten 27 20 25 34 31 30 37 33 35 35 32 36 34 32 35
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
24/40
24| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Het is dit jaar voor de tiende maal dat de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van
KPMG haar onderzoek naar de Nederlandse hotelbranche publiceert. Tien jaar waarin de
branche door de vergaande digitalisering onmiskenbaar is getransformeerd tot een
transparante en concurrerende markt. Veranderende wensen van de gast en creatieve
ondernemers zorgden voor productinnovatie en toevoeging van beleving aan het verblijf.
Daarnaast heeft de economische crisis sinds 2008 de nodige klappen uitgedeeld enontwikkelingen teweeggebracht. In dit hoofdstuk kunt u aan de hand van de benchmark-
cijfers terugkijken op deze periode.
3. Hospitality Benchmark 10 jaar
3.1 Markontwikkelingen
Uit cijfers van het CBS blijkt dat de groei van het brutobinnenlands product (BBP) aan het begin van deze eeuw
(tussen 2000 en 2002) terugliep van 3,9 naar 0,1 procent.
De economie kwam in een laagconjunctuur met een
afnemende groei van de consumentenbestedingen van
3,7 naar 0,9 procent in dezelfde periode (bron: CBS).
Het knappen van de internetbubbel in 2001 versterkte
deze economische dip. Tevens ondervond de reisbranche
in dat jaar de negatieve gevolgen van de aanslagen van
9/11 door een dalend aantal toeristen.
Toen KPMG in 2004 begon met het Hospitality Benchmark-
rapport, groeide het BBP volgens cijfers van het CBS met
2,2 procent. Deze groei zette door tot en met 2007, toenhet BBP groeide met 3,9 procent ten opzichte van het
voorgaande jaar. De belangrijkste kengetallen uit het
benchmarkrapport vertoonden tussen 2004 en 2007 ook
een groei: de bezetting van 63,4 tot 68,2 procent en de
gemiddelde kamerprijs van 81 tot 97 euro.
Interessant is dat ontwikkelingen in de hotelbranche het
eerst merkbaar zijn in de regio Amsterdam en Schiphol en
worden gevolgd door de rest van Nederland. Toen in 2008de kredietcrisis begon, was dit dan ook het eerst merkbaar
in deze regio. De bezettingsgraad daalde van 81,1 procent
in 2007 naar 70,9 procent in 2009. Een jaar later, in 2008,daalde ook de bezettingsgraad in Nederland op totaalniveau,
gevolgd door de gemiddelde kamerprijs.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
25/40
Hospitality Benchmark 2014 | 25 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
63,464,2
66,7
68,2
65,8
63,6
65,2
64,5
65,2
77
95
116 114
106
8690
97 9699
125
110
143141 140
122 123125 126 124
Wanneer de bezettingsgraad wordt geanalyseerd op basis
van de segmentatie zakelijk/leisure, valt op dat voornamelijk
de zakelijke markt in 2009 duidelijk terugliep met 10 procent.
De leisuremarkt liet in deze periode een fractionele groeizien van 1 procent. Er kan zodoende gesteld worden dat de
conjunctuur een grotere invloed heeft op de zakelijke markt.Sinds 2010 heeft de totale markt zich deels hersteld, al
blijven de cijfers nog onder het niveau van 2007. De bezetting
en gemiddelde kamerprijs zijn met 79,6 procent en 124 euro
Tabel 3.1.1 Ontwikkeling marktindicatoren Amsterdam + Schiphol
Tabel 3.1.2 Ontwikkeling marktindicatoren Nederland op totaalniveau
2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013
in Amsterdam en Schiphol en 65,2 procent en 87 euro op
totaalniveau, ongeveer vergelijkbaar met de cijfers van 2005.
De daling van het BBP in 2013 met 1,2 procent (bron: CBS),
benvloedde de gemiddelde kamerprijs op totaalniveaunegatief met een daling van 5,4 procent. Het blijkt dat de
economische situatie in Nederland veel invloed heeft op deprestaties van de hotelbranche. Het herstel dat in 2010 is
ingezet is daarom nog fragiel te noemen.
Bezetting (%)
Gemiddelde kamerprijs ()
RevPAR ()
Bezetting (%)
Gemiddelde kamerprijs ()
RevPAR ()
2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013
69,8
62,5
76,0
81,481,1
75,5
70,9
73,1
77,776,3
79,6
51 54
60
6663
56 55
59 59 57
9795
929087
9087
8184
90
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
26/40
26| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3.2 Vastgoed
De economisch slechtere periode tussen 2000 en 2004
zorgde ervoor dat hotelketens te maken kregen met een
verminderende liquiditeit. Dit lag aan verschillende factoren.
De opkomst van het internet vergrootte de transparantievan de markt, een van de factoren waardoor de gemiddelde
kamerprijs daalde. Er is destijds gekeken naar manierenom de liquiditeitspositie te verbeteren, waarbij ook naar sale
& leaseback van vastgoed is gekeken. Deze zogenoemde
asset-light strategie werd door veel hotelketens toegepast,
waarin wel de exploitatie, maar niet het vastgoed in handen
van de keten bleef. Dit gaf hotelketens de mogelijkheid om
de liquiditeitspositie te verbeteren en ondanks de crisis
verder uit te breiden.
Middels constructies als sale & leaseback en sale &
manageback draagt de exploitant geen vastgoedrisicos
en worden stille reserves omgezet in extra liquiditeit en
eigen vermogen. Door de balansverkorting stijgt ook de
solvabiliteit, hetgeen toekomstige financieringen makkelijker
maakt. Zeker in deze tijd waarin verstrekkers van vreemdvermogen hoge eisen stellen is dit van belang. Er zitten
ook nadelen aan dergelijke constructies. Een hotel kanlangdurig vast komen te zitten aan hoge huurlasten, die
vaak jaarlijks stijgen. Ook heeft het hotel geen voordeel
bij een eventuele stijging van de waarde van het vastgoed
en willen vastgoedeigenaren meestal inspraak in de
exploitatie van het hotel.
In onze cijfers is de scheiding tussen bezit van vastgoed en
exploitatie duidelijk waarneembaar. Het aandeel hotels met
vastgoed in eigen beheer daalde van 72,5 procent in 2005
naar 53 procent in 2013.
Standalone hotel
Zelfstandige operator met franchiseformule
Onder management van (internationale) keten
Onderdeel van een keten van eigen hotels
Standalone hotel
Zelfstandige operator met franchiseformule
Onder management van (internationale) keten
Onderdeel van een keten van eigen hotels
44
18
24
14
Tabel 3.2.1 Exploitatievormen 2005 (%) Tabel 3.2.2 Exploitatievormen 2013 (%)
26
15
52
7
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
27/40
Hospitality Benchmark 2014 | 27 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3.3 Ketenvorming
Een soortgelijke ontwikkeling is te zien aan de stijging van
het aandeel hotels dat is aangesloten bij een keten (keten
van eigen hotels en onderdeel van een (internationale)
keten). Onder de respondenten is dit aandeel gestegen van42 procent in 2005 naar 67 procent in 2013, voornamelijk
ten koste van standalone hotels (een daling van 44 naar26 procent in dezelfde periode). Een keten biedt aan een
hotel onder andere de voordelen van een gezamenlijk
reserveringssysteem, loyaliteitsprogrammas, naams-
bekendheid, makkelijkere financiering en het delen van
de overheadkosten. Aspecten die in crisistijd extra belangrijk
zijn.
Tabel 3.4.1 Ontwikkeling ziekteverzuim (%)
3.4 Ziekteverzuim
De economische situatie lijkt ook effect te hebben op het
ziekteverzuim. In 2009 was het ziekteverzuim 4 procent,
1 procentpunt hoger dan in 2007. Na het eerste herstel van
de markt in 2010, daalde het ziekteverzuim weer naar hetoude niveau van voor de crisis. Dat reorganisaties als gevolg
van personeelsbezuinigingen in crisistijd vaak zorgen vooreen hogere arbeidsdruk en steeds meer stress kunnen
redenen zijn dat het ziekteverzuim toeneemt.
2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013
3,7
2,9
3,3
3,03,2
4,03,9
3,2
2,9
3,0
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
28/40
28| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
De distributie van hotelkamers is in de afgelopen tien jaar
tijd volledig veranderd. OTAs werden belangrijker en zagen
hun marktaandeel ruim verdubbelen van 15,2 procent in
2004 naar 32,2 procent in 2013. Voornamelijk het aandeeldirecte kamerboekingen is ten gevolge hiervan gedaald van
54 procent in 2004 tot 36,8 procent in 2013. Vier jaar geledendeden online kamerveilingsites hun intrede, maar lieten
dit jaar een daling zien. Ze bezitten nu een marktaandeel
van 3,5 procent. Ook touroperators en reisbureaus zagen
hun marktaandeel aanzienlijk teruglopen van 11,7 naar
6,2 procent.
De positie van OTAs zorgt voor de nodige discussies.
Enerzijds bieden OTAs hotels nieuwe boekingskanalen,
een hoger bereik naar potentile gasten en vergroten ze
zodoende de bezettingsgraad. Ook kan een hotel ervoor
kiezen om het eigen marketingbudget te verkleinen wan-
neer een groot deel van de boekingen via OTAs geschiedt.
Anderzijds dient een hotelier rekening te houden met
commissiekosten die in rekening worden gebracht. Ook zienwe dat hotels zich beperkt kunnen voelen door zogenoemde
best-price clausules. Deze clausules betekenen dat hotelsgeen lagere prijs mogen vragen voor hun kamers dan de prijs
die zij vragen via OTAs. Elk hotel dient voor zichzelf de
voor- en nadelen af te wegen in hoeverre gebruik wordt
gemaakt van OTAs.
De afgelopen tien jaar stonden ook in het teken van de
opkomst van social media. Daarmee kunnen prijzen direct
met elkaar worden vergeleken, recensies zijn online
beschikbaar en het boeken van kamers vindt plaats via
apps op elk moment en elke plek. Tevens hebben hotels,
Tabel 3.5.1 Ontwikkeling distributiekanalen (%)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013
Veilingsites
Touroperator/reisbureau
Online travel agencies
Eigen website/eigen
reserveringssyteem
Direct contact/walk-ins
3.5 Distributie, digitalisering en verpersoonlijking
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
29/40
Hospitality Benchmark 2014 | 29 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
net als andere ondernemingen, social media op grote schaal
aangewend als marketingtool om zich te positioneren in de
markt. Customer relationship management vindt hierdoor
grotendeels online plaats. In de benchmark van 2010 is reeds
aangegeven dat online reviews een essentieel aandeel
hebben in het keuzeproces van de gast. Dit belang is verdertoegenomen, waardoor het essentieel is reviews consequent
te managen, op te volgen en te beantwoorden.
Het begrip beleving is de laatste jaren verder verankerd in de
hotelbranche. De huidige gast zoekt een hotel dat past bij
zijn levensstijl. De mate waarin een hotel erin slaagt om zich
aan te passen aan zijn doelgroep, draagt eraan bij dat een
gast zich meer met dit hotel verbonden voelt. Hierdoor zal hij
niet enkel terugkomen, maar zal hij het hotel ook (online!)
aanbevelen. De toenemende populariteit van boutique- en
lifestylehotels is een goed voorbeeld van deze trend.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
30/40
30| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
3.6 Benchmarkanalyse
De benchmarkanalyse laat een duidelijke conjunctuurgolf
zien in de ontwikkeling van het inkomen voor vaste lasten.
In de periode 2004 - 2007 steeg dit resultaat als percentage
van de omzet van 28 procent naar 32 procent. De crisis van2008 zorgde voor een daling van het inkomen voor vaste
lasten tot 27 procent in 2010, waarna er een nieuwe stijgingplaatsvond tot 34 procent in 2013. De recente stijging van
het inkomen voor vaste lasten is voornamelijk te danken
aan een daling van de onverdeelde operationele kosten
(zoals Vastgoedbeheer & Onderhoud). Bij hotels komen
deze kosten in crisistijd het eerst in aanmerking voor
bezuinigingen. Ook zorgt de vergaande ketenvorming van
de hotelbranche ervoor dat overheadkosten worden gedeeld
en de kosten per hotel dalen.
48
8
44
Tabel 3.6.1 Omzetverdeling 2004 (%)
Kamers
F&B
Overige
Kamers
F&B
Overige
60
9
31
Tabel 3.6.2 Omzetverdeling 2013 (%)
Gedurende de laatste tien jaar is er tevens een verschuiving
waarneembaar binnen de omzetuitsplitsing kamers, F&B
en overig. Het aandeel kameromzet van de totale omzet is
door de jaren heen geleidelijk gestegen van 48 procent in2004 naar 60 procent in 2013. In de huidige tijdsgeest valt
dit te plaatsen met de opkomst van no-frills concepten.Hierbij maken gasten minder gebruik van aanvullende
services. Prijsbewustheid en teruglopende consumenten-
bestedingen zijn hier de voornaamste oorzaken van.
Ook zorgt individualisering onder reizigers ervoor dat gasten
met behulp van bijvoorbeeld restaurantreviewsites meer
hun eigen weg zoeken in een stad en minder tijd door-
brengen in het hotel.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
31/40
Hospitality Benchmark 2014 | 31 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Tabel 3.6.3 Ontwikkeling benchmarkanalyse
(in %) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Opbrengsten
Kamers 48 49 54 49 48 50 50 59 57 60
F&B 44 44 37 41 41 40 39 33 32 31
Overig 8 7 9 10 11 10 11 8 11 9
Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)
Kamers 4 4 7 4 4 6 7 8 7 8
F&B 13 12 10 12 13 12 11 10 10 10
Overig 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2
Totale kosten verkoop 19 18 20 19 19 20 20 20 19 20
Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)
Kamers 7 9 11 11 11 12 10 12 13 13
F&B 16 14 14 14 15 15 13 13 13 12
Administratief, Algemeen & Personeelszaken 7 6 5 5 5 4 4 4 4 5
Verkoop & Marketing 2 2 2 1 1 1 3 1 2 1
Vastgoedbeheer & Onderhoud 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2
Totale personeelskosten 35 33 34 33 33 34 32 32 33 33
Onverdeelde operationele kosten
Administratief & Algemeen 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3
Verkoop & Marketing 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3
Vastgoedbeheer & Onderhoud 5 6 4 5 5 6 7 4 5 4
Overig 7 5 4 5 6 5 6 4 5 3
Totale onverdeelde operationele kosten 18 17 15 16 17 17 21 13 16 13
Totale kosten 72 68 69 68 69 71 73 65 68 66
Inkomen voor vaste lasten 28 32 31 32 31 29 27 35 32 34
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
32/40
32| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
4 Actuele ontwikkelingen
4.1 Marktontwikkelingen
In 2013 daalde de gemiddelde kamerprijs en nam de
bezettingsgraad toe. Dit zorgde voor een lichte daling van
de RevPAR. Ondanks een fractionele daling van de RevPAR
maakt de Nederlandse hotelier zich minder zorgen dan
voorgaande jaren. 42 procent van de ondervraagden
verwacht dat de gemiddelde kamerprijs zal stijgen in
het eerste halfjaar van 2014. Een iets groter deel van deondervraagden gaat er ook vanuit dat de bezetting over
de eerste helft van 2014 zal toenemen in vergelijking metde eerste helft van 2013.
Het lijkt erop dat er na jaren van onrust enige stabiliteit in
de markt ontstaat. De economie herstelt licht in de eerste
periode van 2014 en de huidige spelers vinden hun positie in
de markt. Herpositionering was in veel gevallen noodzakelijk.
Met name hotels in de provincie hebben een zware tijd
achter de rug.
Toch zijn de moeilijke tijden nog niet voorbij. De concurrentiekwam twee jaar geleden uit onverwachte hoek. Privverhuur
van appartementen nam toe. Ineens is ieder individu met
een beschikbare kamer een potentile concurrent gewordenvan de hotelier. Bijna 40 procent van de hoteliers die deel
namen aan ons onderzoek gaf aan dat zij concurrentie
hiervan ervaren. De nationale politiek heeft zich nog geen
duidelijke mening gevormd. Lokaal zijn er echter bepalingen
opgesteld, zoals in Amsterdam. De particuliere verhuurder
moet toeristenbelasting afstaan en zijn inkomsten aangeven
bij de Belastingdienst. In hoeverre dit beleid wordt nageleefd
door de particuliere verhuurder is onduidelijk.
In het laatste deel van dit rapport beschrijven we enkele actuele
ontwikkelingen in de hotelbranche. Een ieder jaar terugkerend onderwerp
is marktontwikkelingen, dit jaar aangevuld met veranderingen van de
sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
33/40
Hospitality Benchmark 2014 | 33 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
We signaleren nieuwe initiatieven om vraag en aanbod
samen te brengen, zoals de online marktplaats Bidroom.
Hierop plaatst de gast een oproep en kunnen hotels een
bieding doen. Daarnaast zijn er websites die werken met
particulieren die op zoek gaan naar de beste aanbieding
voor de gast, weliswaar tegen een kleine vergoeding. In detoekomst verwachten we dat naast de huidige OTAs andere
vormen van online intermediairs opkomen. Dit zorgt ervoordat de markt dynamisch wordt en voorkomt dat een aantal
grote spelers de zeggenschap in handen krijgt.
Amsterdam/Schiphol
2013 was een bijzonder jaar voor Amsterdam. In 2013
heropende het Rijksmuseum, vierde de stad 400 jaar
grachten, werd Willem-Alexander gekroond en waren er
veel grote conferenties die zakelijke gasten naar de stad
trokken. Amsterdam liet hiermee zien een stad te zijn met
internationale allure en faciliteiten voor de zakelijke envrije tijd reiziger. Dit resulteerde in een stijging van de
bezettingsgraad met 3,3 procentpunten tot bijna 80 procent.
Hoe ziet de toekomst eruit? Wij hebben onze bedenkingen
bij de huidige ontwikkelingen in de markt. Deze bedenkingen
richten zich op de ontwikkeling van hotelvastgoed voor
de komende jaren. De gemeente Amsterdam heeft grote
plannen met de ontwikkeling van hotels aan de rand van
de stad. Een aantal jaar geleden werd de regionale hotel-
strategie van Amsterdam vastgesteld. Hierbij wordt
gestreefd naar een toename van 9.000 hotelkamers in
Amsterdam tot 2015. De ontwikkeling in het hotelaanbodgroeit gestaag. Op het moment van schrijven is reeds
88,3 procent van het beoogde aantal van 9.000 hotel-
kamers gerealiseerd (bron: Gemeente Amsterdam).
Het aantal gasten dat Amsterdam jaarlijks verwelkomt,
laat een stijging zien. In 2012 waren er 9,7 miljoen
hotelovernachtingen. De toeristische barometer van
de gemeente Amsterdam geeft aan 11,3 miljoen
hotelovernachtingen in 2013 te hebben geregistreerd.
Dit komt neer op een stijging van 1,6 miljoen, ofwel een
toename van 16,5 procent. Weliswaar zijn er veel meer
hotelovernachtingen in Amsterdam, maar door de groei van
het aantal kamers is de gemiddelde kamerprijs gedaald.
De zogenaamde one-offs (bijvoorbeeld 400 jaar grachten en
de kroning) in 2013 zorgden voor een goed jaar. De vraag is
nu hoe deze one-offs worden opgevangen in de komendejaren. De vooruitzichten voor de stad Amsterdam zijn
positief, maar wij vragen ons af of de vraag het alsmaartoenemende aanbod van hotelkamers kan blijven volgen.
4.2 Sterrenclassificaties
De sterrenclassificatie is ooit in het leven geroepen om
hotels te kunnen beoordelen op basis van hun faciliteiten
en service. De gast heeft afhankelijk van de classificatie een
bepaalde verwachting en weet welke prijs hij ongeveer zal
betalen. Het sterrenclassificatiesysteem dat in Nederland
wordt gevoerd zal wellicht worden overgenomen in 2015door een (inter)nationaal systeem en de discussie zal weer
losbarsten over de waarde van zon classificatie.
Een gebrek van de huidige sterrenclassificatie is dat het
internationaal niet uniform is. Een hotel met dezelfde
faciliteiten en service kan in een ander land een andere
classificatie hebben. Dit zorgt voor verwarring bij de gast.
Daarnaast is de vraag wat voegt een sterrenclassificatie dan
toe aan een hotel?
Bij de gasten zien we een opkomst van een nieuwe
generatie. Deze generatie wil een hotel vinden dat zo veelmogelijk past bij haar kijk op het leven. Hotels met een
bepaald thema krijgen steeds meer voet aan de grond.
Budgethotels met een moderne uitstraling en hotels die100 procent duurzaam zijn, zijn hier voorbeelden van. Zij
staan voor een nieuwe manier van overnachten, waarbij
niet de sterrenclassificatie doorslaggevend zal zijn, maar de
aansluiting van de visie en faciliteiten op de overtuiging van
de gast. In de toekomst zal de gast zich minder laten leiden
door een sterrenclassificatie, maar meer door brands of
reviews in de social media.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
34/40
34| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Gekeken vanuit het perspectief van de investeerder, die
zich doorgaans zal laten leiden door het verwachte
rendement en benchmarkdata, zullen er veranderingen
komen. Investeringsbeslissingen worden veelal genomen op
basis van harde benchmarkcijfers en verwachtingen in de
markt. In de benchmark wordt uitgegaan van bijvoorbeeldalle viersterrenhotels in de regio. Als de uniformiteit
verdwijnt, dan is het ene viersterrenhotel het andere hotelniet meer. Neem als voorbeeld het vijfsterrensegment in
Amsterdam anno 2013. De prijzen van een vijfsterrenhotel
verschillen enorm door de service en faciliteiten die worden
geboden aan de gast. Met het verdwijnen van de uniformiteit
zal het lastiger worden om inzicht te krijgen in de cijfers door
middel van benchmarks. Een (internationale) uniformiteit in
sterrenclassificaties is dus een pr.
4.3 Big Data
Duurzaam ondernemingssucces vraagt om het voortdurend
inspelen op actuele ontwikkelingen. De opkomst van dedatagedreven maatschappij is in dat kader niet te missen.
Er is veel informatie beschikbaar in en buiten de organisatie,
maar die leidt niet automatisch tot betere inzichten in
marktontwikkeling, klantbehoeften, kosten, fraude, risicos
en/of omzetontwikkeling. Het nemen van beslissingen op
basis van juiste en realtime data is belangrijk om succesvol
te ondernemen.
De hotelbranche leent zich bij uitstek voor de inzet van Big
Data-analyses om beter aan te sluiten op de behoeften vande gasten. In het online kanaal voor reserveringen worden
de mogelijkheden al volop benut om gasten zo goed mogelijk
van informatie te voorzien in het voortraject.
Uitgebreide profielen helpen bij het in kaart brengen van de
wensen en behoeften van de gasten. Daarbij wordt naast
demografische en historische informatie meer en meer
gebruikgemaakt van de communitygedachte. Door gasten
informatie te laten delen met andere gasten, worden twee
vliegen in n klap geslagen. Ten eerste ontstaat er meer
kennis over de gast die informatie deelt en kan er dus beter
worden ingespeeld op zijn wensen en behoeften en ten
tweede komt er meer relevante informatie beschikbaar
om als hotel andere gasten te benaderen.
Door aansluiting tussen de verschillende partijen in hetproces kunnen de hotels zich beter voorbereiden op de
gasten die ze ontvangen. In combinatie met allerlei nieuwemogelijkheden om gedrag van gasten in kaart te brengen
met behulp van bijvoorbeeld gegevens van smartphones
(zoals locatie, netwerkgebruik, etc.), kan een op maat
gemaakte beleving worden aangeboden. Dat is essentieel
in tijden waar vergelijkingsmateriaal tussen verschillende
hotels met minimale inspanning toegankelijk is en waarbij
onderscheiding niet meer alleen op de prijs wordt gemaakt.
Uiteraard zit er ook een keerzijde aan deze bediening op
maat. Big Data wordt vaak geassocieerd met de Big Brotheruit de boeken van George Orwell en dat is zeker in de
hotelbranche een grens die men niet wil overschrijden.Zolang gasten de service als gemak ervaren, zal er
waardering zijn voor de genomen initiatieven. Zodra er
echter een oncomfortabel gevoel ontstaat inzake de privacy,
loopt men het risico op reputatieschade. Het zal interessant
zijn om in de komende jaren de ontwikkelingen in de
hotelbranche op dit thema te volgen. Gaat er differentiatie
optreden? Gasten die kiezen voor minder gemak, in de
wetenschap dat het hotel geen enkele poging zal doen
om een profiel van ze op te bouwen. Tegenover gasten
die verwachten dat alles tot in de puntjes op hun wensenen behoeften is afgestemd en daar wellicht een beetje
privacy voor opgeven. Welke keuze maakt uw hotel?
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
35/40
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
36/40
36| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Branchegroep Travel, Leisure & Tourism
De branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG is
deskundig op het gebied van hotels, conferentieoorden,
bungalowparken, reisorganisaties, restaurantketens encateringbedrijven en begrijpt niet alleen de wereld van, maar
ook de wereld achter de cijfers. Het is een multidisciplinairegroep van professionals, werkzaam in deze branche.
Vele leden van onze groep hebben naast een economische
opleiding ook een Hotelschoolopleiding afgerond.
Hieronder vindt u een aantal concrete voorbeelden van
wat de branchegroep KPMG Travel, Leisure & Tourism
voor u kan betekenen.
Controle van de jaarrekening
U kunt KPMG inschakelen voor de controle van uw
jaarrekening, beoordelingsopdrachten en voor hetsamenstellen van de jaarrekening. Door onze kennis van de
hotelbranche vindt u in ons een deskundige sparringpartner.
Benchmark quick scan
KPMG vergelijkt uw cijfers met de benchmarkcijfers en
analyseert de verschillen. Naar aanleiding van opmerkelijke
verschillen, kan KPMG u van advies voorzien om zo beter
inzicht te krijgen in de prestaties van uw hotel(s).
Interne beheersing smartcard
Hoe goed kent u de processen binnen uw onderneming, en
in welke mate is uw personeel op de hoogte van de internecontroles binnen de processen? KPMG brengt de processen
en interne controles van uw onderneming in kaart met
behulp van handzame smartcards.
Optimaliseren van de financile functie
Samen met u lichten wij uw financile organisatie door.
We brengen de sterke en zwakke punten in kaart en maken
op basis daarvan een plan van aanpak. Aspecten waarwij op beoordelen zijn onder meer de kwaliteit van de
rapportageprocessen, competenties van managementen medewerkers en efficiency (bijvoorbeeld de integratie
van financile systemen).
Beoordelen websites
Wij kunnen u assisteren bij het verbeteren van uw eigen
website teneinde meer boekingen te reserveren via dit
kanaal. Tevens geven wij aanbevelingen hoe beter gebruik
kan worden gemaakt van de diverse bookingssites.
Verbeteren planning-en-controlproces
Binnen veel ondernemingen wordt de planning-en-
controlcyclus gezien als een zware opgave. KPMG
ondersteunt u daarom bij het ontwikkelen van eenproces dat efficint is, aansluit bij uw bedrijfsvoering
en helpt te komen tot duidelijke targets. Dankzij onze
multidisciplinaire teams kunnen we daarvoor ook ICT-
oplossingen inzetten.
Werkkapitaalmanagement
Hoe meer werkkapitaal, hoe meer ruimte u hebt om te
investeren in huidige of nieuwe hotels. KPMG licht uw
bedrijfsprocessen door vanuit de cashflowinvalshoek engeeft concrete suggesties om het werkkapitaalbeslag
te reduceren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan betere
betalingsafspraken met leveranciers, voorraadreductiedoor beter bestelproces, etc.
Over KPMG Nederland
KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een
brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven,
non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze clinten
vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Onze professionals blinken uit in hun eigen
specialisme en werken tegelijkertijd nauw samen om de toegevoegde waarde te bieden
die het onze clinten mogelijk maakt te excelleren in hun eigen omgeving. Daarbij puttenwe uit een rijke bron van kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest
uiteenlopende organisaties en markten.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
37/40
Hospitality Benchmark 2014 | 37 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Kostenoptimalisatie
KPMG kan u adviseren over het reduceren van uw kosten
op korte termijn en u helpen met het verhogen van het
kostenbewustzijn binnen uw organisatie. Wij prioriterende besparingsmogelijkheden en ondersteunen u bij het
doorvoeren van de verbeteringen.
Versnellen en verbeteren van rapportageprocessen
Er ontstaat voor bedrijven een steeds groter spanningsveld
tussen eisen aan de kwaliteit van cijfers enerzijds en eisen
van transparantie anderzijds. Dat legt een grote druk op
rapportageprocessen. KPMG analyseert zorgvuldig de
totstandkoming van de rapportages. Daarbij worden
niet alleen bottlenecks gedentificeerd, maar wordt
ook vastgesteld welke informatie cht nodig is.
Duurzaam ondernemen
Klimaatverandering dwingt ondernemingen om hun manier
van ondernemen te overdenken. Hotelketens zullen op denduur strategien moeten ontwikkelen om de belasting voor
het milieu (de carbon footprint) te beheersen. KPMG kan
u helpen met het berekenen van de carbon footprint en
inzicht geven in het beheersen en reduceren hiervan.
Fraude
Hoe goed is uw bedrijf gewapend tegen fraude?
KPMG kan u ondersteunen bij het voorkomen van fraude
en helpen met een actieplan als fraude is ontdekt.
Btw / VPB / Loonbelastingscan
Hoe goed zijn uw administratieve afdeling en
personeelsafdeling op de hoogte van de fiscale wet- en
regelgeving? De fiscale scans geven u hier inzicht in.
Haalbaarheidsonderzoeken
Wat is de haalbaarheid van uw plan om een nieuw hotel te
openen, te investeren in een SPA? KPMG kan voor u een
haalbaarheidsonderzoek uitvoeren.
Uitbreiding naar nieuwe en opkomende markten
KPMG kan assisteren bij het identificeren en uitvoeren
van kansen in nieuwe en opkomende markten.
Begeleiding fusie, koop of verkoop van uw onderneming
Bent u op zoek naar een koper voor uw ondernemingomdat u geen bedrijfsopvolger hebt, graag uw belang
wilt verzilveren, of als gevolg van andere (externe)
ontwikkelingen? Of ziet u mogelijkheden tot uitbreidingvan uw onderneming? KPMG kan u assisteren bij een
zorgvuldig geleid proces dat leidt tot minimale verstoring
van uw dagelijkse activiteiten en een optimaal resultaat.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
38/40
38| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.
Overname- en verkoopadvies
KPMG kan u assisteren bij een analyse van mogelijke
overnamekandidaten; wij helpen met behulp van industrie-
experts bij het in kaart brengen van risicos en kansen die
zich kunnen voordoen bij een eventuele overname van een
vastgoedinvesteerder of een vastgoedportefeuille. KPMGkan u assisteren bij duediligenceonderzoeken; zodra contact
gelegd is tussen partijen assisteren wij onze clintenzowel in binnen- als buitenland bij het in kaart brengen
van de verdere kwantificering van mogelijke risicos bij
een eventuele transactie. KPMG geeft advies bij verkoop-
trajecten; onze brede advisering omvat onder andere de
assistentie van management tijdens het verkoopproces,
de opstelling van vendor duediligencerapportages alsmede
de inrichting van datarooms.
Financiering
KPMG adviseert bij het structureren van financieringen;wij structureren vastgoedfinancieringen voor zowel
objectgebonden als portefeuille- en kapitaalmarkt-financieringen.
Informatiebeveiligingsscan
KPMG ondersteunt u bij het vormgeven van een gedragen
en toepasbaar beveiligingsbeleid dat is afgestemd op de
organisatiedoelen en strategische prioriteiten. Indien het
beveiligingsbewustzijn en -gedrag in een organisatie
ontoereikend is, kan dit fraude, ongeautoriseerde toegang,
verlies van persoonlijke en bedrijfsgevoelige gegevens en
imagoschade tot gevolg hebben. Deze scans kunnenworden uitgevoerd middels ethical hacking. IT-specialisten
onderzoeken daarmee of de IT-systemen en -data van
het hotel veilig zijn.
Bedrijfsopvolging
KPMG ondersteunt u bij een bedrijfsopvolging.
Overdragen en/of verkopen is een proces waar de directeur-
grootaandeelhouder (DGA) veelal zeer beperkt mee te
maken heeft. Vanwege de complexiteit op meerdere
aspecten, heeft de DGA behoefte aan deskundige onder-
steuning gedurende het gehele proces (gemiddeld tussen
drie en zeven jaar). KPMG beschikt over de juiste bedrijfs-economische en fiscale kennis om de DGA gedurende het
proces van overdracht of verkoop van de onderneming
optimaal te ondersteunen.
Businessplan
KPMG begeleidt hotels actief bij het opstellen, herijken
of bijstellen van het businessplan van de onderneming,
bijvoorbeeld door het cordineren van het proces, het
vervullen van de klankbordfunctie en het bieden van
ondersteuning met behulp van onze KPMG-tools.
PakketselectieKPMG ondersteunt u bij het selecteren van het gewenste
IT-pakket, zoals ERP, Human Resource Management,
Customer Relationship Management, Consolidatie en
Rapportering.
Begeleiding (IT-)implementatie
KPMG ondersteunt u bij IT-pakketimplementaties en
onderdelen daarvan zoals testen, conversie en interne
controlemaatregelen. Wanneer een organisatie zekerheid
wenst over de projectinhoud en -voortgang van eenIT-implementatie kunnen wij een Quality Assurance-rol
vervullen met betrekking tot het projectmanagement.
Big Data Analytics
KPMG werkt met een team van voormalig CERN
wetenschappers aan complexe data analyses voor
grote organisaties. KPMG heeft een platform ontwikkeld
waarop grote hoeveelheden data op een schaalbare manier
kunnen worden verwerkt. Dit platform is voorzien van een
privacy proof laag die ons in staat stelt om data van
allerlei bronnen met willekeurige structuur te combineren
tot nieuwe inzichten. De combinatie van sector expertise,juridische kennis en zeer gespecialiseerde data scientists
is uniek in de markt. Opdrachten van dit team reiken van
operationele strategie, workshops, privacy analyses, totaan turn-key implementaties van oplossingen en meer.
Speerpunten zijn operationele efficintie en het kennen
van uw klant.
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
39/40
Hospitality Benchmark 2014 | 39
-
8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014
40/40
2014 KPMG Accountants N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263683, is een dochter-
maatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
Contact
KPMG Accountants N.V.Laan van Langerhuize 1
1186 DS Amstelveen
Postbus 74555
1070 DC Amsterdam
Jos Sweers
Travel, Leisure & Tourism
T: (020) 656 8081
Ilse de Graaff
Travel, Leisure & Tourism
T: (020) 656 8774
www.kpmg.nl