LE TABLEAU DE BORD

PLANIntroductionPilotage dune entrepriseMatrise de lenvironnementLes informations financires disponiblesLes outils de pilotage en perspectiveAnalyse des outils de pilotage

1. IntroductionFacteurs cls de la russite dune entreprise :Capacit danticipation (volution du march, des clients, des concurrents, de la conjoncture, )Capacit dinnovation (renouvellement des produits, volution des technologies, etc )Capacit de raction (saisir les opportunits de march, djouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, )Capacit de gestion financireCapacit de gestion des ressources humainesCapacit de communication (vers les partenaires extrieurs et le personnel)

1. IntroductionMtier de dirigeant dentreprise requiert :

Des comptences techniques, commerciales et financiresAfin dagir et de ragir rapidement

2. Des aptitudes informer, animer et motiverAfin de mobiliser lnergie de tous vers la ralisation de lobjectif commun

1. IntroductionMission du dirigeant dentreprise :

Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant des priorits : parts de march, diversification, amlioration de la productivit, etc

Se doter dinstruments de pilotage efficaces et synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la ractivit par rapport aux performances de lentreprise et son environnement

2. Pilotage dune entrepriseStratgie L.T.Plan dactions M.T.Budget (M.T.) (Business Plan)

TABLEAU DE BORD GENERALRtroviseurRtroviseurComptabilit gnrale

Comptabilit analytiqueContrle budgtaireLeviers dactionsManagerPoste de pilotage

3. Matrise de lenvironnement LA CONCURRENCE LE MARCHELES TECHNOLOGIESLES BESOINS DES CLIENTS ENTREPRISELES CAPACITES DES FOURNISSEURS LA CONJONCTURE

LA LEGISLATIONFiscaleSociale

4. Les informations financires disponiblesLes comptes annuels

Avantages

PrcisionRigueurContrleTransparence

Inconvnients

Etats priodiquesEtat synthtiquePertinence des donnesAbsence dindicateurs de performanceAbsence danalyse par objectifAbsence danalyse par projet ou par activit

5. Les outils de pilotage en perspectiveTrois catgories doutils :

Les outils prvisionnelsLes outils de mesure des performancesLes outils de comparaison des rsultats aux objectifs

6. Analyse des outils de pilotage6.1. La comptabilit analytique6.2. Gestion budgtaire6.3. Tableau de bord gnral

6.1. La comptabilit analytique6.1.1. Dfinition, objectifs, buts6.1.2. Dfinition des objectifs et du tableau de bord6.1.3. Types de comptabilit analytique6.1.4. Conditions remplir6.1.5. Mise en place dune comptabilitsimultane6.1.6. Comparaison des mthodes dimputationdes cots

6.1.1. Dfinition, buts et objectifsDfinition

Comptabilit par destination

Buts

Connatre les cots et les rsultatsDes fonctions Des produits, des services, des commandesDes secteurs dactivit

6.1.1. Dfinition, buts et objectifsButs

Etablir des prvisionspar fonction par produit, service, commandepar secteur dactivit

Calculer des cartssur cotssur chiffre daffairessur volumesur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

6.1.1. Dfinition, buts et objectifsObjectifs

Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnairesDfinir des priorits et des responsabilitsValoriser et programmer des objectifsEngager les actions correctives ncessairestre une tape vers la mise en place dun contrle de gestion completVia une gestion budgtaire approprie

6.1.2. Dfinition des objectifs et du tableau de bord Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des gestionnaires et non linverse.

La comptabilit base sur le pass a fait place au calcul prvisionnel de gestion.

Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit permettre de rapprocher la politique de lentreprise (gestion prvisionnelle) des informations donnes par la comptabilit analytique.

La comptabilit analytique doit tout naturellement tre le support de la gestion budgtaire mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements.

6.1.3. Types de comptabilit analytiqueComptabilit ddouble (Autonome)Utilisation de comptes rflchisComptabilit simultane (Intgre)Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit gnraleDfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins et lorganisation de lentrepriseTableau analytique dexploitationDirectement li aux comptes de la comptabilit gnrale qui auront t pralablement dtaills, subdiviss et tris en fonction de la prsentation souhaiteUtilisation dun tableur pour limputation secondaire des charges variables et fixes des sections

6.1.4. Conditions remplirOrganisationBase = organigramme de lentrepriseProcdure, contrle interneDescriptions claires et prcisesVrification sur le terrain de leur bonne application Etablissement des standards techniquesNomenclaturesGammes opratoiresDfinition des units duvre des centres oprationnelsChoix de la mthode de calcul des cots de productionUtilisation des cots standards

6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultaneDfinition des centres suivant le but recherch

Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de certaines charges

Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement des tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la performance)

Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent toujours tre solds)

Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique (transfert dun centre vers un autre centre)

6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultaneABC COSTING

Principes gnraux

Tout produit ou service rsulte dun processus intgr, cest--dire dun droulement dactivits qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service aprs-vente

A chaque tape du processus, lentreprise doit organiser des activits cratrices de valeur ajoute afin dobtenir un avantage comptitif sur ses concurrents

Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits

Une activit est un ensemble significatif de tches ralises par une quipe faisant appel un ensemble homogne de savoir-faire ayant un comportement cohrent au niveau des cots et performances permettant de fournir un output un client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes

Lactivit (et non le volume) engendre les cots en consommant les ressources en matires, travail, technologie et mthodes. Exemples dactivits : Clients : tudes de march, contrats, encoursProcessus : Planification, mthodesProduits : R&D

6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultaneChaque activit reprsente une partie des processus, chaque activit est cliente dune autre activitLa manire dont une activit est exerce a un impact sur les activits en aval des processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilit de la clientle en amont est efficace, plus le cot de rcupration des crances est faibleLes activits de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus la valorisation des produits et services sur le march

Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des ressources consommes rparties en - 5 fonctions principales oprationnelles:

La logistique entrante (objet du cot = fournisseur)La production (objet du cot = produit ou client)La logistique sortante (objet du cot = client)La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution)les services (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)

Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent intressant de calculer et danalyser le cot

6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane- 4 fonctions de support:

InfrastructureAchatsRessources humainesDveloppement technologique

6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultaneB) Mthodologie

Dterminer la chane des activits de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources ncessaires en personnel, machines, Dterminer le cot des activits : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune dentre elles.Regroupement comptable des activits en centres de responsabilitAttribution du cot des activits aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duvre de lactivit.

C) Comptabilisation

Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes.La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :

Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable, tablis par activit.Allocation du cot des activits aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective dactivits.D) Commentaires

LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).

6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultaneE) Illustration : Activit facturation

Approche traditionnelle : les cots sont allous au service financier (centre de cot) par des imputations comptables et des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires.

Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du mtier client, au niveau du client individuel, sur base du gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.

(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le cot du traitement des factures.

6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

6.2. Gestion budgtaire6.2.1. Etablissement du budgetDfinition, moyens disposition, tapes, hirarchieBudget des ventes et cots de distributionBudget de productionBudget des charges gnralesEtablissement du compte de rsultats et du bilan6.2.2. Contrle budgtaireAnalyse des ventes et margesAnalyse de la productionAnalyse des cartsMise en parallle des ralisations avec le budget

6.2.1. Etablissement du budgetDfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Compromis entre les prvisions dactions court terme souhaites et lesmoyens dont on dispose

La gestion prvisionnelle ne se conoit pas sans un contrle de gestion encours daction et a posteriori

Pour les prvisions et le contrle, la gestion prvisionnelle dispose de :

La comptabilit (analyse des cots)La statistique (calcul des probabilits)La recherche oprationnelle (pour rsoudre les problmes complexes)La gestion budgtaire (prsentation des donnes chiffres rsultant des prvisions)

6.2.1. Etablissement du budgetDfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Trois phases interviennent dans le processus budgtaire :

Plan oprationnel

Programmes dactivits pour raliser les orientations choisies :

Examen et choix des actionsEvaluation des moyensChiffrage des rsultats prvisionnels

Budgtisation

Dtermination des objectifs court termeDfinition des ressources pour atteindre les objectifsAttribution des responsabilits

Contrle budgtaire

Analyse des carts et mesures correctivesContrle des hypothses

6.2.1. Etablissement du budgetCls du succs dun systme budgtaire

Articulation du systme budgtaire avec la planification stratgique

Application de la dmarche budgtaire lensemble des composantes de lorganisation (la totalit des fonctions et des activits)

Cohrence de la dmarche budgtaire avec le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit.

Cohrence des orientations de la politique du personnel avec la dmarche budgtaire (incitation atteindre des objectifs ambitieux)

Flexibilit en cas de modifications significatives de lenvironnement

6.2.1. Etablissement du budgetBudget des ventes et cots de distribution

La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures en quantit et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposes lentreprise

La prvision des ventes est donc la base delensemble de la gestion budgtaire.

Les cots de distribution tant troitement lis auxventes, leur prvision en dcoule logiquement.

6.2.1. Etablissement du budgetBudget de production

Compromis entre contraintes de distribution (voir prvisions de ventes) et contraintes de production (matriel, matires, main duvre)

Etablissement du programme de production

Budget en quantitsBudget en valeur

Les cots prtablis

Il sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise, des cotsprvisionnels considrs comme normaux, en vue de calculer par la suitedventuels carts entre cots constats et cots prtablis.

6.2.1. Etablissement du budgetBudget de production

Les cots prtablis

Cot prtabli gnralement utilis : cot standard

Calcul des cots standards

Matires (prix moyen par priode)Main duvre (cot moyen par sections, charges sociales comprises)Frais industriels (voir budget des centres dactivit)

Chacune de ces composantes sera impute au prix de revient suivant les paramtres desnomenclatures et des gammes opratoires (en fonction de lunit duvre choisie telle quemain duvre, nombre de rglages, nombre de lignes de factures, )

6.2.1. Etablissement du budgetBudget des centres dactivit

Avant dtablir le budget des centres dactivit, il faut dabord dterminer :

La production raliser (nombre dunits de produits)Lactivit fournir pour obtenir la dite production (exprime en nombre dunits duvre)

La ralisation dune production ne ncessite pas uniquement des centres deproduction mais galement des sections auxiliaires qui permettront le bonfonctionnement des premiers.

Lactivit tant dfinie, chaque responsable pourra calculer :

Les charges fixes correspondant la structure du centre dactivitLes charges variables correspondant lactivit prvue

6.2.1. Etablissement du budgetBudget des centres dactivit

Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services delentreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix derevient des produits, il faut les rpartir suivant des cls aux diffrentscentres dactivits.

En divisant le cot total de ceux-ci par le nombre dunits duvrencessaires pour raliser la production, on obtiendra le cot unitaire imputer.

LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOITCOUVRIR LENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LECENTRE DACTIVITE

CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRELes diffrents budgets tablis doivent couvrir lensemble de lactivit de lentreprise et permettre, dtablir un budget gnral comprenant un compte de rsultats prvisionnel et un bilan prvisionnel.

Le problme des liquidits tant souvent lobjet dune attention particulire, il nest pas inutile de dresser un Etat des sources et utilisations des liquidits qui justifiera la variation de trsorerie dune anne lautre.

Comptabilit de gestion

6.2.2. Contrle budgtaireDfinition

Outil de gestion mesurant de faon rgulire lacomparaison entre les rsultats rels et lesprvisions chiffres budgtes afin de :

Rechercher la(es) cause(s) des cartsInformer les responsablesPrendre les mesures correctives ventuellesApprcier lactivit des responsables

6.2.2. Contrle budgtaireContrle des ventes et marges

Analyse de la variation du chiffre daffaires

Les variations du chiffre daffaires sanalysent sous trois aspects :

Le volume = cart de quantits venduesLe prix = augmentations / diminutions de prixLe mixte = changement de proportion entre les articles vendus

On compare les ralisations une date donne et lebudget cette mme date ou avec les ralisations delanne prcdente.

6.2.2. Contrle budgtaireContrle des ventes et marges

Analyse de la variation des marges

Marge s/ cots std = Prix de vente cots prtablis

La diffrence entre les deux marges compares (relle et prvisionnelle) faitgalement apparatre un cart sur marge provenant des :

Variations de quantits venduesVariations de prixVariations dans la rpartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications donnes par ces carts doivent permettre devrifier si les actions se rpercutent bien dans la ralit.

6.2.2. Contrle budgtaireContrle de la production = contrle des cots prtablis

Les carts sur cots sont toujours calculs au niveau de la productionrelle.

Lcart cot rel cot standard provient des variations de :

Quantits : nombre dheures, dunit de matires, dunit duvre = variations de rendement

Cot unitaire : taux de salaires, cot des matires, des units duvre

Ecarts sur matires

Ecart s/ quantits = (quantits relles consommes quantits prvues) x cot unitaire standardEcart s/ cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) x quantits consommes

6.2.2. Contrle budgtaireContrle de la production

Ecarts sur main duvre

Ecart s/temps = (temps rel temps prtabli) x taux horaire std = lefficience ou linefficience

Ecart s/taux = (taux rel taux standard) x temps rel

Ecarts sur charges

Lcart global est gal la diffrence entre les charges rellesconstates et les charges imputes la production

Origine :

Lactivit na pas t celle prvueLa prvision de rendement na pas t respecteVariations de prix

Budget flexible : budget en cots et revenus prtablis adapts au niveau des ventes effectivement ralises, constats a posteriori. Il dtermine ce quauraient d tre les ventes et les cots au niveau du volume des ventes ralis.

6.2.2. Contrle budgtaireComptes de rsultats et bilan

Il est intressant de comparer les bilans etcomptes de rsultats (par natures et pardestinations) prvisionnels aux bilans et comptesde rsultats rels en effectuant une table desmutations qui fera ressortir les carts.

Ltablissement dun tat des sources (Cash flow)et utilisations des liquidits compltera lanalyse.

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)1. Objectif

Traduire la stratgie de lentreprise au travers dindicateurs capables de mesurer le degr de ralisation de cette stratgie

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)2. MthodologieLe mode de gestion du tableau de bord stratgique est cyclique et comprend quatre tapes

FORMULER (I)

COMMUNIQUER STRATEGIEEVALUER (II) (IV)

EXECUTER (III)

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)I. FORMULER Dcliner une vision pour lentit O voulons-nous positionner notre entreprise long terme? Quelle est la mission statement de lentreprise?

Dcliner les thmes stratgiques prioritaires:

Comment passer de la situation prsente la situation vise?

- Analyse des points forts et faibles de lentreprise- Analyse de lenvironnement de lentreprise

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)Exemples :

Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;Crer de nouveaux produits ou services;Certification ISO, AB, etc Fusion joint venture

Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes stratgiques :

Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de comptences, processus, clientle et finances :

Comptences :

Quelles comptences internes ou externes recruter ?Quelles formations spcifiques ?Quels incitifs ? Quelles recherches et dveloppements ?

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)Processus :

Comment amliorer le COSO ?Quels systmes dinformations ?

Clientle :

Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?

Finances :

Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la productivit, rduction des cots, etc

Croissance, quilibre, demandes, R.O.I., etc

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisation des objectifs fixs :

Ils se dfinissent pour chaque axe stratgique

Il faut distinguer les indicateurs par :

Nature :

Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la formation interne en informatiqueRalisation : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique par employRsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les employs au test dinformatiqueDimpact : mesure de la contribution de lactivit la ralisation de lobjectif Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers archiver

Caractristique dun indicateur :

Prcision MesurabilitPertinence (fiabilit)Comparabilit Unicit

Remarque : Veiller pouvoir collecter de faon exhaustive, exacte et rapide les informations requises lindicateur

Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et estimer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)Dcliner un plan daction pour passer du niveau actuel de performance celui dsir :

Quelles initiatives (projets) mettre en uvre pour faire valuer les situations actuelles vers les performances dsires ?

Chaque initiative doit tre claire, matrisable, planifiable, mesurable, ralisable (en terme dimpact), efficace, efficiente, responsabilise.

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)II. COMMUNIQUERElaborer un plan de communication qui intgre les paramtressuivants: Niveau de responsabilit: qui communique? Niveau de contenu: que va-t-on communiquer? Niveau de cible: qui va-t-on communiquer en interne et externe? Niveau de frquence et dopportunit: quand? combien de fois? Niveau de mode: oral, internet, intranet, site, etc

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)III. EXECUTER

Etablir un niveau de coordination gnrale (top management) et de gestion locale des projets (dpartements, activits).

La gestion des projets exige les mesures de timing, ressources matrielles, financires et humaines :

Le respect des procdures

La communication de lavancement des projets et des alas rencontrs

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)IV. EVALUER

Organiser un mode opratoire efficace :

de collecte et consolidation des donnes dans un timing prdfini;

de traitement des donnes en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur cibles;

de reporting aux diffrents niveaux concerns.

Analyser les performances par rapport aux objectifs stratgiques.

Prendre les mesures correctrices adquates :

Adapter la stratgie ou non ?Adapter les indicateurs ou non ?Adapter les processus ou non ?Adapter les comptences ou non ?

Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions stratgiques prises en consquence.

6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)V. CONCLUSIONS

Le TBP fournit un schma oprationnel qui traduit la vision et lastratgie en termes quantifiables de performances.

Il faut faire de la stratgie un processus intgr permanent volutif.

Il faut dvelopper une culture du changement et de sa mesure.

Lengagement doit partir du conseil dadministration.

Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bnfices nesobtiennent pas court terme.

TB STRATEGIQUE(Conseil dAdministration)

TB STRATEGIQUE(Conseil dAdministration)

TB STRATEGIQUE(Conseil dAdministration)

TB STRATEGIQUE(Conseil dAdministration)

TBS DE MANAGEMENT priodique et comparatif