KERANGKA KERJA ORGANISASI :

PENILAIAN PERBANDINGAN

TUGAS MLB , KELAS : D

KELOMPOK 5 :

Suci A Y Sitanggang (12010113120048)

Devy Arista (12010113120089)

Khoirul Anam (12010113120114)

Aga fajar A (12010113130247)

Reiner Abeltua (12010113140212)

Muhammad Rafif H (12010113140276)

A. BUDAYA MEMPENGARUHI DESAIN ORGANISASI

Desain organisasi suatu negara sangat dipengaruhi oleh budaya yang tertanam atau budaya yang dominan pada masyarakat di negara tersebut. Budaya dapat memberikan wawasan prosedur, karakter, nilai-nilai, ambisi, sistem manajemen, dan operasi perusahaan.Budaya dapat mempengaruhi desain organisasi melalui tekanan lokal dan sosial maupun kendala pada perilaku, serta juga dapat melalui pandangan manajemen yang dipengaruhi oleh nilai-nilai keluarga, dan sistem pendidikan. Urutan pengaruh budaya terhadap desain organisasi dapat dilihat pada kedua contoh dibawah ini :

Dengan membandingkan kedua desain diatas dapat membantu kita memahami bagaimana perbedaan budaya mempengaruhi operasi bisnis dan manajemen yang diterapkan. Desain organisasi di satu negara tentulah sangat berbeda dengan desain organisasi di negara lain. Factor dominan yang mempengaruhi perbedaan teraebut adalah pola budaya dari satu negara. Untuk melihat perbedaan tersebut maka kita akan membahas lebih detail mengenai sebuah perusahaan dari tren saat ini dan masa depan dalam mengorganisir kerangka (atau pola) untuk lima negara yaitu perusahaan Cina, Jepang, Jerman, Meksiko, dan US corporation

Culture 1: Belief in

centralized power , individual responsib

ility, emphasis on rules for social control

Preference for light manageri

al controls, emphasis

on rule complianc

e and individual responsibi

lity

Tall organizati

on with centralized decision making,

competitive HRM

environment,

extensive employee

policies abd

guidelines

Culture 2: Belief in

distributed power ,coll

ective responsibili

ty, emphasis

on relationshi

p for control

Preference for

democratic forms of organizati

ons, emphasis on teams and cross departme

ntal cooperati

on

Flat organizatio

ns with extensive employee empower

ment , cooperativ

e HRM environme

nt, extensive employee

networking

A. POLA BUDAYA ORANG AMERIKAkecenderungan budaya dari orang Amerika yaitu cukup egaliter, sangat individualistis, sangat bersifat materialistic (matery-oriented), sangat monochromic, dan cukup universal. Penjabaranya sebagai berikut :1. amerika cenderung bersifat individualis Mungkin hal mendasar mengapa orang amerika sangat bersifat individualis karena orang amerika sangat menjunjung tinggi hak Asasi setiap manusia bahkan tidak ada negara lain di dunia yang menekankan hak dan tanggung jawab lebih dari negara ini. Sehingga mereka sangat menghargai privasi sesorang bahkan terkesan cuek dengan lingkungan sekitar. Selain itu orang Amerika beranggapan bahawa semua keberhasilan ditentukan oleh usaha pribadi tanpa ada campur tangan orang lain .

2.orang Amerika cenderung matrealisticsebagai masyarakat yang berfokus pada prestasi, kepemilikan materi sering mewakili simbol kesuksesan, dan konsumsi berlebihan dapat menjadi gaya hidup. Gaya hidup glamour, kekuasaan, jabatan dan harta merupakan prioritas utama yang harus dikejar. Keyakinan ini sering mengarah ke fokus jangka pendek yang membutuhkan energi cukup besar untuk mencapai hasil yang langsung. Itulah mengapa orang Amerika terkesan lebih menghalalkan segala cara untuk mencapai kesuksesan tersebut.

3. Orang Amerika juga cenderung bersikap informal dan menghabiskan waktu mereka dengan nongkrong. mereka sering tidak nyaman dengan formalitas dan cepat untuk menghilangkan mantel mereka, menggunakan nama pertama, dan mendiskusikan rincian pribadi dengan kenalan baru. banyak orang juga merasakan khas linear. Orang Amerika juga cenderung single-minded dalam mengejar tujuan mereka dan sering terburu-buru ditanduk menuju tujuan mereka dengan tekad yang dapat berbatasan obsesi. mereka melakukan hal-hal 24/7 dan tidak pernah jauh dari ponsel mereka, laptop, dan blackberry. pekerjaan sering lebih diutamakan daripada keluarga dan teman-teman

4.Orang Amerika sangat menghargai waktu

Waktu dipandang sebagai terukur dan kadang-kadang berharga. Bahkan terkadang orang Amerika tampak terburu-buru dalam menyelesaikan tugas maupun urusan mereka. Mereka menginginkan segala sesuatu dikerjakan dengan cepat , dan tepat waktu dibandingkan dengan banyak budaya lain orang Amerika berisiko berorientasi.

5. orang Amerika cenderung optimis dan oportunis, dan sering mengambil risiko untuk mencapai tujuan yang diinginkan. mereka menikmati percakapan kecil, tetapi memiliki sedikit kesabaran dengan basa-basi budaya atau ketaatan upacara. mereka kadang-kadang mengalami kesulitan membangun hubungan yang mendalam dan longlasting.

1. US CORPORATION

Dari ke 5 penjabaran diatas, apakah semua orang Amerika sesuai dengan deskripsi ini? tentu saja tidak. Orang amerika adalah masyarakat yang sangat heterogen dimana mereka terdiri dari banyak budaya yang kuat. sebagian besar warganya, atau nenek moyang mereka bermigrasi ke AS dari berbagai wilayah di dunia untuk mencari kehidupan yang lebih baik, dan membawa budaya mereka masing-masing. Karena itu penting untuk menyadari bahwa ketika orang mencoba untuk menggambarkan khas Amerika, mereka sering berfokus pada anglo Amerika, atau lebih tepatnya Eropa Amerika. Padahal budaya Amerika lainnya juga termasuk diantaranya Amerika, Afrika Asia asli Amerika dan sebagainya dapat memiliki perbedaan budaya yang sangat jelas. memang, sifat individualistis AS mendorong dan mendukung keragaman budaya. intinya di sini adalah tidak ada satu orientasi yang unggul dari yang lain. jika mereka benar-benar bisa masuk ke dalam masing-masing kepala orang lain dan belajar apa yang memotivasi mereka. mereka jauh lebih mungkin untuk berhasil dalam membentuk kemitraan atau melakukan bisnis bersama-sama daripada jika mereka tetap terperosok dalam arus lintas budaya mereka sendiri

B.ORGANISASI DAN TREN MANAGEMENT DI US CORPORATION

Organisasi di Amerika cenderung menekankan pada prestasi individu dan tanggung jawab yang besar terhadap perusahaan, kontrol atas lingkungan, pendekatan linier untuk pengambilan keputusan, menghormati aturan dan kebijakan dan rasa ketertiban maupun keyakinan bahwa siapa pun dapat naik jabatan. sebagai hasilnya, penggambaran system organisasi AS adanya sistem yang longgar dimana banyak bagian kunci yang terletak di luar perusahaan untuk tujuan efisiensi dan fleksibilitas

CEO Menjadi kunci kesuksesan suatu perusahaan , CEO Amerika cenderung memiliki kekuatan sebagai pengambil keputusan tertinggi dan memimpin perusahaan selama masih menjabat. Selain itu desain organisasi dalam perusahaan-perusahaan AS yang khas cenderung agak kompleks. Mereka cenderung memiliki banyak aliansi dan mitra dan sering menemukan kembali diri mereka ketika kebutuhan muncul (dalam kondisi emergency keuangan) contohnya ketika mereka membutuhkan modal untuk memperluas bisnis, riset pasar untuk produk baru, atau nasihat hukum mendalam, sebagian besar perusahaan-perusahaan AS biasanya pergi luar perusahaan dan melakukan kontrak dengan beberapa pihak eksternal perusahaan seperti konsultan perusahaan dalam bidang keuangan, dan lain sebagainya. Selain itu baik perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa sering mengandalkan pemasok luar dan distributor yang hanya memiliki hubungan yang renggang kepada perusahaan.

karyawan di semua tingkatan sering dipandang sebagai faktor produksi bukan anggota terhormat dari organisasi. memang, di beberapa perusahaan Amerika. pegawai tetap secara rutin dipekerjakan dan dipecat berdasarkan variasi beban kerja. dari perspektif akuntansi, mereka dianggap sebagai bagian dari biaya variabel, tidak tetap biaya perusahaan. dan penggunaan pekerja kontingen terus meningkat, sebagian untuk menyimpan uang dan sebagian untuk meningkatkan efisiensi operasional. tidak mengherankan, sebagai akibat dari fluiditas ini, komitmen karyawan pada organisasi semakin berkurang mengingat tingginya tingkat individualisme di AS .

pameran ini menggambarkan paradigma umum untuk perusahaan-perusahaan AS. Namun, mengingat sifat yang sangat individualistis budaya yang berlaku, tidak mengherankan untuk menemukan sebuah organisasi yang luas di sekitar model umum ini. Perusahaan-perusahaan AS dapat sangat otokratis atau sangat partisipatif, penguasaan berorientasi dan sebagainya.

A. Pola budaya Jepang

Mungkin cara terbaik untuk memahami bagaimana perusahaan Jepang bekerja dan melakukan bisnis adalah mulai dengan beberapa pengamatan pada budaya lokal. Gambaran budaya Jepang termasuk keyakinan yang kuat dalam hirarki. Keyakinan hirarki di Jepang dapat dilihat pada rasa hormat yang mendalam terbukti pada orang-orang yang memegang kekuasaan. Dalam banyak situasi, arahan dari atasan mereka ditaati segera dan tanpa pertanyaan. Keyakinan ini mengikuti ajaran Konfusianisme awal. Memang, konsep otoritas di Jepang berbeda dari yang biasanya ditemukan di Barat. Pandangan Barat melihat kekuatan umumnya mengalir dalam satu arah. Supervisor atau manajer memberi arah, orang-orang di bawah dia mengikuti mereka. Otoritas adalah konsep satu arah. Di Jepang dan banyak negara Asia lainnya.

2. JAPANESE KAISHA AND KEIRETSU

Misalnya seorang supervisor mengharapkan arahan yang harus diikuti tanpa pertanyaan, tetapi juga akan menghabiskan waktu yang cukup. Karena akan dibarengi dengan membimbing, melatih, dan mengajar bawahan sehingga mereka dapat berkembang dalam karir mereka. Jepang juga merupakan negara yang sangat kolektif. Grup umumnya lebih diutamakan daripada individu. Sebuah pepatah lama, "Paku yang menonjol akan dipalu kebawah," baik mencontohkan pentingnya kepercayaan ini. Orang Jepang sering digambarkan sebagai moderat monochromic. Itu adalah, mereka cenderung untuk fokus pada satu atau hanya beberapa tugas pada satu waktu dan kerja keras. Ini jelas terpisah dan masalah keluarga yang berkaitan dengan tempat kerja. Dan akhirnya, banyak pengamat telah mencatat bahwa masyarakat Jepang cenderung sangat partikularistik. Artinya, aturan yang jelas meliputi masyarakat, pengecualian secara rutin dibuat untuk teman-teman dan keluarga atau untuk kuat dan orang-orang berpengaruh.

B. Tren organisasi dan manajemen di Jepang

Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap, bukan biaya variabel, dan hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke waktu. Pembiayaan lebih kemungkinan berasal dari dalam lembaga keuangan konglomerat Jepang sendiri (Misalnya, perusahaan yang dimiliki bank atau perusahaan asuransi), sementara pemasaran penelitian dan bahkan nasihat hukum sering dilakukan dalam kelompok. Akhirnya, serikat Jepang cenderung akan serikat perusahaan (disebut sebagai serikat perusahaan, terkait dengan kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat. Untuk sukses dalam bisnis, berbagai perusahaan Jepang individu (kaisha dalam bahasa Jepang) bergabung bersama untuk membentuk sebuah kelompok usaha.

Misalnya, ketika Mitsubishi Motors (kaisha a) membutuhkan kaca, embaran logam, komponen listrik, atau kain untuk perakitan mobil nya, kemungkinan bahan-bahan lain yang dibutuhkan dari perusahaan lain dalam Grup Bisnis Mitsubishi (keiretsu a).Tren organisasi Jepang dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal (yoko) dan vertical (Tate). Sebuah keiretsu horisontal terdiri dari kelompok perusahaan biasanya berkerumun di sekitar bank utama, produsen timah, dan sebuah perusahaan perdagangan, dan diawasi oleh Dewan Presiden yang terdiri dari presiden kelompok utama perusahaan. keiretsu horizontal Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-Ichi Kangyo Bank Group. Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri dari manufaktur besar Perusahaan dikelilingi oleh banyak pemasok kecil dan patuh dan distributor yang menjaga operasi berjalan lancar, biasanya melalui just-in-time sistem produksi. Sebagian besar perusahaan mobil Jepang (misalnya, Toyota, Nissan) adalahtipe vertical. Sebuah contoh yang baik dari tipe horizontal dapat dilihat dalam Bisnis Mitsubishi Group. Mitsubishi memiliki bank utama (Mitsubishi Bank), sebuah perusahaan perdagangan (Mitsubishi Shoji), dan produsen unggulan (Mitsubishi Heavy Industries). Selain itu, tiga perusahaan keuangan biasanya berkerumun di sekitar tiga perusahaan utama ini: asuransi jiwa perusahaan, perusahaan asuransi non-jiwa, dan bank kepercayaan. Bersama-sama, keuangan perusahaan, perusahaan perdagangan, dan produsen utama kelompok memberikan identitas yang unik.

Dalam setiap keiretsu horisontal, bank utama melakukan beberapa fungsi. Yang paling peran penting menyediakan dana untuk operasi perusahaan, perluasan, dan R & D. Terlebih Dahulu, bank-bank menyediakan lebih dari dua-pertiga dari kebutuhan keuangan keiretsu berafiliasi perusahaan. Kedua, perusahaan anggota sering memegang saham di perusahaan saudara (Dikenal sebagai stabil kepemilikan saham silang). Bank utama adalah salah satu yang terbesar bangsa pemegang saham untuk perusahaan tersebut, memberikan stabilitas yang cukup untuk manajemen perusahaan tertarik pada strategi pertumbuhan jangka panjang. Bank utama memberikan fungsi audit untuk perusahaan anggota dalam memantau kinerja perusahaan dan mengevaluasi risiko. Bank utama menyediakan sumber modal terbaik untuk perusahaan anggota tertarik dalam meluncurkan usaha baru tapi berisiko. Misalnya, Sumitomo Bank disediakan investasi start-up besar-besaran di perusahaan anggota NEC inisiatif untuk menangkap pasar semikonduktor. Akhirnya, bank utama berfungsi sebagai "Dokter perusahaan" menyelamatkan perusahaan yang menghadapi kebangkrutan. Karena perusahaan kebangkrutan dapat mengancam kepercayaan publik dalam sistem ekonomi Jepang, bukan hanya kelompok bisnis yang spesifik, bank utama sering diam-diam memberikan dukungan keuangan untuk menjaga perusahaan yang sakit akan sampai perusahaan bisa kembali diselenggarakan-atau masalah diselesaikan. Ini Komitmen keuangan kepada perusahaan-perusahaan anggota juga dapat membuat masalah bagi keiretsu, Namun, ketika bank utama diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan non-kompetitif yang mungkin harus dijual atau dibubarkan.

Gambar dari Desain organisasi tipe vertikal

Organisasi besar Jepang keiretsu terintegrasi secara vertikal (misalnya, Sumitomo, Mitsui,Mitsubishi, Matsushita) merupakan pendekatan yang unik untuk organisasi yang telah melayani perusahaan mereka dan negara mereka dengan baik selama bertahun-tahun. Desain organisasi ini berakar dalam sejarah Jepang dan berhasil terutama karena kongruen dengan kebudayaan nasional. Efek dari kongruensi ini dapat dilihat pada gagal upaya dari banyak perusahaan Barat untuk meniru desain keiretsu dasar. Sebaliknya beberapa rekan-rekan Anglo-Amerika dan bahkan sampai batas tertentu mereka Eropa, Perusahaan-perusahaan Jepang cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap, bukan biaya variabel, dan hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke waktu. Eksekutif memiliki lebih sedikit daya dan pengambilan keputusan didistribusikan ke seluruh perusahaan. Pembiayaan lebih berasal dari konglomerat Jepang memiliki lembaga keuangan (Misalnya, perusahaan yang dimiliki bank atau perusahaan asuransi), sementara pemasaran penelitian dan bahkan nasihat hukum sering dilakukan dalam kelompok. Akhirnya, serikat Jepang cenderung akan serikat perusahaan (disebut sebagai serikat perusahaan (lihat di bawah)) dan lebih dekat terkait dengan kepentingan perusahaan daripada yang terjadi di Barat.

Keiretsu Jepang dapat dibagi menjadi dua tipe dasar: horizontal (yoko) dan vertikal

(Tate). Sebuah keiretsu horisontal terdiri dari kelompok perusahaan saling biasanya

berkerumun di sekitar bank utama, produsen timah, dan sebuah perusahaan perdagangan, dandiawasi oleh Dewan Presiden yang terdiri dari presiden kelompok utama perusahaan.

Bukti 6.4 menggambarkan bagaimana keiretsu horizontal terorganisir. The "BigEnam "keiretsu horizontal Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa, dan Dai-Ichi Kangyo Bank Group. Sebaliknya, keiretsu vertikal terdiri dari manufaktur besar Perusahaan dikelilingi oleh banyak pemasok kecil dan patuh dan distributor yang menjaga operasi berjalan lancar, biasanya melalui just-in-time (atau kanban) sistem produksi. Sebagian besar perusahaan mobil Jepang (misalnya, Toyota, Nissan) adalah keiretsu vertikal (lihat di bawah).Sebuah contoh yang baik dari keiretsu horizontal dapat dilihat dalam Bisnis Mitsubishi Group. Mitsubishi memiliki bank utama (Mitsubishi Bank), sebuah perusahaan perdagangan (Mitsubishi Shoji), dan produsen unggulan (Mitsubishi Heavy Industries). Selain itu, tiga perusahaan keuangan biasanya berkerumun di sekitar tiga perusahaan utama ini: asuransi jiwa perusahaan, perusahaan asuransi non-jiwa, dan bank kepercayaan. Bersama-sama, keuangan perusahaan, perusahaan perdagangan, dan produsen utama kelompok memberikan keiretsu yang identitas yang unik. Di luar ini ratusan perusahaan besar dan kecil yang terkait dengan kelompok. Manajer senior dari perusahaan utama sering ditugaskan untuk melayani di posisi manajemen di perusahaan-perusahaan kecil untuk membantu dengan antar perusahaan dukungan koordinasi. Hendak direktorat umum untuk memperkuat Sistem keluarga ini.

Dalam setiap keiretsu horisontal, bank utama melakukan beberapa fungsi. Yang paling peran penting menyediakan dana untuk operasi perusahaan, perluasan, dan R & D. Pertama, bank-bank menyediakan lebih dari dua-pertiga dari kebutuhan keuangan keiretsu berafiliasi

Horizontal Keiretsu (Mitsubisi) dewan direksi presiden kelompok, jasa hukum, jasa keuangan riset pasar penelitian & produk pembangunan

Keiretsu didukung penghubung pemerintah dan pendukung kelompok

Keiretsu dimiliki/dikendalikan bank dan lembaga keuangan

Lemah nasional serikat pekerja dan profesional asosiasi

Keiretsu milik atau dikendalikan pemasuk

Dewan Preside

n (Kinyo – Kai)

Kaisha Presiden Kaisha Pengelolaan supervisor ini pertama, keryawan tetap, perusahaan serikat

Mendukung ke dan dari sister keisha (keisha bersaudara)

Keiretsu-dimiliki/distributor dikendalikan (sogo-shosha)

perusahaan. Kedua, perusahaan anggota sering memegang saham di perusahaan saudara (Dikenal sebagai stabil kepemilikan saham silang). Bank utama adalah salah satu yang terbesar bangsa pemegang saham untuk perusahaan tersebut, memberikan stabilitas yang cukup untuk manajemen perusahaan tertarik pada strategi pertumbuhan jangka panjang. Ketiga, bank utama memberikan penting fungsi audit untuk perusahaan anggota dalam memantau kinerja perusahaan dan mengevaluasi risiko. Keempat, bank utama menyediakan sumber terbaik modal ventura untuk perusahaan anggota tertarik dalam meluncurkan usaha baru tapi berisiko. Misalnya, Sumitomo Bank disediakan investasi start-up besar-besaran di perusahaan anggota NEC inisiatif untuk menangkap pasar semikonduktor. Akhirnya, bank utama berfungsi sebagai "Dokter perusahaan" menyelamatkan perusahaan yang menghadapi kebangkrutan. karena perusahaan kebangkrutan dapat mengancam kepercayaan publik dalam sistem ekonomi Jepang, bukan hanya kelompok bisnis yang spesifik, bank utama sering diam-diam memberikan dukungan keuangan untuk menjaga perusahaan yang sakit akan sampai perusahaan bisa kembali diselenggarakan-atau masalah diselesaikan. Ini Komitmen keuangan kepada perusahaan-perusahaan anggota juga dapat membuat masalah bagi keiretsu, Namun, ketika bank utama diperlukan untuk menyelamatkan perusahaan non-kompetitif yang mungkin harus dijual atau dibubarkan. Perusahaan perdagangan, atau sogo shosha, menyediakan perusahaan anggota dengan akses siap ke pasar global dan jaringan distribusi. Perusahaan-perusahaan ini (misalnya, Mitsubishi Shoji, Sumitomo Busan) menjaga kantor di seluruh dunia dan terus-menerus padamencari pasar baru atau diperluas. Pada saat yang sama, kantor lapangan mereka mengumpulkan dan menganalisis pasar dan intelijen ekonomi yang dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan anggota untuk mengembangkan produk baru atau mendapatkan melompat pada kompetisi. Mereka sering membantu perusahaan anggota dengan berbagai kegiatan pemasaran juga, dan memfasilitasi impor ke Jepang untuk pelanggan bisnis mereka. Bahkan, secara historis, perdagangan Jepang perusahaan telah bertanggung jawab untuk hampir setengah dari impor Jepang dan tiga perlima ekspor. Akhirnya, shosha sogo sering memberikan kredit yang signifikan (melalui kelompok Bank utama) untuk perusahaan kecil dan menengah yang terlibat dalam kegiatan bisnis dengan perusahaan anggota, sekali lagi mendapatkan melompat pada pesaing yang beroperasi jauh dari garis kredit.

Akhirnya, meskipun ratusan perusahaan dapat berafiliasi dengan satu keiretsu, hanyaperusahaan utama diperbolehkan untuk bergabung dengan Presiden 'Council (shacho-kai, atau kinyokai dalam kasus Mitsubishi). Dewan ini (biasanya terdiri dari para CEO atasdua puluh tiga puluh perusahaan group) bertemu setiap bulan untuk membahas strategi utama untuk kelompok, serta masalah koordinasi di berbagai perusahaan adik. Sejakrapat dewan pribadi dan tidak ada catatan dipelihara, sedikit yang mengerti tentangdewan bagaimana seperti benar-benar bekerja. Paling tidak, bagaimanapun, pertemuan ini memfasilitasi kerjasama yang luas di seluruh perusahaan anggota pada pengembangan strategi kelompok dan solidaritas kelompok, serta mediasi perselisihan di perusahaan anggota. Bagi banyak pengamat, struktur konglomerat ini tampaknya memberikankeuntungan yang tidak adil dalam persaingan global. Untuk melihat bagaimana ini bisa bekerja, pertimbangkan contoh Kirin Holdings Company, anggota dari Mitsubishi keiretsu. Sementara Kirin menghasilkan beragam produk konsumen, termasuk minuman ringan, farmasi, dan makanan kesehatan, mereka mungkin paling dikenal untuk bir. Untuk menghasilkan, botol, dan mendistribusikan bir, Kirin membutuhkan bantuan dari banyak sumber. Dalam banyak kasus, itu

bisa mendapatkan bantuan ini dari perusahaan saudara lainnya pada cara yang dapat diandalkan jangka panjang (lihat Exhibit 6.5).

Jaringan keiretsu untuk mitshubishi KM Hidding Company (exhibit 6.5)

Ketika Ketika Kirin Holdings Company membutuhkan kaca untuk botol, itu kontak Asahi Glass,

Mitsubishi perusahaan. Ketika Kirin kebutuhan aluminium untuk kaleng, itu kontak Mitsubishi Aluminium. Ketika Kirin membutuhkan plastik untuk botol minuman ringan, itu kontaknya Mitsubishi Plastik. Ketika Kirin kebutuhan kertas untuk label, itu kontak Mitsubishi Paper. Ketika Kirin kebutuhan pembiayaan untuk operasi, ia kontak Mitsubishi Bank. Ketika Kirin perlu membangun fasilitas baru, jika kontak Mitsubishi Construction. Ketika Kirin membutuhkan mobil dan truk untuk membantu mendistribusikan produknya, itu kontak Mitsubishi Motors. Dan ketika Kirin kebutuhan distribusi global produk-produknya, itu kontak Mitsubishi Shoji. Apakah ini pintar koordinasi dan kontrol oleh manajer keiretsu atau pembatasan perdagangan sejak lainnya Perusahaan (terutama asing) seringkali tidak dapat menerobos hambatan untuk mencari beberapa bisnis? Apa yang mungkin perusahaan asing lakukan untuk masuk ke dalam jaringan keiretsu? Ini set saling perusahaan yang terdiri dari keiretsu seperti Mitsubishi dapat membuatkeunggulan kompetitif yang cukup besar di pasar. Sementara contoh sebanding sumber global, manufaktur terpadu, dan pemasaran multinasional dapat ditemukan di Barat, patut dipertanyakan apakah perusahaan-perusahaan ini mendekati keiretsu Model dalam hal integrasi dan kerjasama. Apa yang membuat sistem keiretsu unik adalah bahwa hal itu merupakan sistem sosial di mana

Chemical Group (botol plastik, kertas karton)

Living Essentials Group (makanan dan gaya hidup

Machinery grup(mesin, mobil,truck)

Metals grup (kaleng alumunium, paket pengeriman)

Kirin(bir,soft drink)

Mitsubisi korporasi (dunia

distribusi, hubungan pelanggan)

Perusahaan pembangunan bagian (IT, R&D

energi, perusahaan kecendurangan)

Industrial (logistik&pemban

gunan grup, pembiayaan,

kontrusi)

seluruh kebudayaan nasional, pemerintah kebijakan, strategi perusahaan, dan praktek manajemen yang terintegrasi, saling mendukung, dan diperkuat melalui insentif dan manfaat yang membuat seluruh perusahaan berjalan lancar dalam jangka panjang. Jadi, sementara ada kesamaan, dan sementara Perusahaan multinasional Barat sering mengejar integrasi vertikal untuk mencapai operasi efisiensi, akan menyesatkan untuk mengklaim bahwa perusahaan-perusahaan Barat telah mengadopsi model bisnis Jepang sebagai milik mereka. Baik budaya mereka atau pemerintahperaturan dalam banyak kasus akan mengizinkannya.

Banyak orang di dunia ini berbicara bahasa Mandarin sebagai bahasa pertama mereka daripada bahasa lain di dunia ini. Seluruh china, model bisnis yang dominan digunakan di sekitar keluarga dan setidaknya secara tradisional, didasarkan pada apa yang disebut prinsip Konfusian.

A. POLA BUDAYA TIONGKOK

Ketika budaya barat berusaha untuk mendefinisikan budaya Tiongkok, mereka selalu memulai dengan Konfusianisme (kepercayaan Kong Hu Cu). Banyak pertentangan yang popular mengenai ini, negara barat percaya bahwa Konfusianisme adalah sebuah filosofi, bukan agama.

Dalam bahasa Latin dikenal dengan nama Kongfuzi atau lebih dikenal dengan ‘Tuan Besar Kong’. Dipercaya karena kebijaksanaan dan wawasan, Kong Qui menyebarluaskan kode etik moral berperilaku dalam hubungan sehari hari. Kode ini di asumsikan dengan sebutan “five cardinal virtue” (lima dasar kebajikan). Dimana sampai saat ini digunakan sebagai pedoman hidup bermasyarakat, mereka juga mengimplementasikannya dalam praktik bisnis saat ini.

Lima dasar kebajikan itu ialah:

Bakti Terhadap Orang TuaBudaya ini mewajibkan seorang anak untuk menghormati orang tuanya sepanjang waktu. Dari prinsip ini kita dapat melihat bahwa Negara Tiongkok menerapkan sistem kekeluargaan di masyarakatnya sampai sekarang ini. Negara Tiongkok adalah salah satu Negara yang menerapkan system marga/nama keluarga. Karena system kekeluargaan yang sangat erat ini maka tidak sedikit terjadi kecurangan kecurangan yang ada dalam budaya berbisnis. Nepotisme adalah salah satunya, nepotism menjadi factor suatu ketidakadilan dikarenakan hubungan saudara mendapatkan jabatan yang lebih baik dari yang lain.

Kesetiaan Absolut

3. CHINESE GONG-SI

Adalah sesuatu yang sangat penting sampai sekarang dalam komitmen kuat yang ditunjukan oleh sebagian besar pekerja di Tiongkok melalui perusahaannya dan pemimpinnya. Kepala perusahaan melalui tradisi mewujudkan citra dari perusahaan tersebut, dengan begitu pekerja merasa dihormati.

Senioritas yang KuatSenioritas adalah pilar utama dalam kehidupan sosial, dengan yang muda menunjukan rasa hormat dan ketaatan pada yang lebih tua dan yang tua merasa bertanggung jawab ataas kesejahteraan dan masa depan terhadap yang muda.

Sikap TundukBerdasarkan gender, wanita harus mematuhi suaminya dalam segala hal. Peran mereka adalah mengatur rumah tangga dan jarang melihat seorang wanita dalam kegiatan berbisnis. Mereka mengatur segala sumber daya dan asset. Tetapi saat ini banyak wanita di Tiongkok mau diperlakukan sama dengan pria. Banyak pekerja di daerah Beijing dan Shanghai lalu mereka melakukan bisnis yang bermacam-macam dari yang kecil hingga besar. Dengan begitu saat ini banyak pengamat yang mengamati wanita di Tiongkok memiliki derajat yang sama dengan pria dibandingkan negara lain di Asia

Saling Percaya Terhadap TemanPercaya terhadap teman adalah kunci dari setiap hubungan manusia dan kebanyakan berasal dari rasa kemanusiaan dan solidaritas dari sebuah budaya. Bahkan saat ini, menjaga keharmonisan hubungan antara pekerja adalah mencari teman pada semua level dalam organisasi. Aktivitas bisnis didasari oleh hubungan pribadi dan kontrak yang tertulis.

Kong Qui dan para pengikutnya melihat dunia dalam hirarki yang dipimpin oleh elite aristocrat. Paham demokrasi dan keseteraan adalah sebuah penghinaan. Masyarakat Konfusian menekankan akan pandangan disiplin, kerja keras, ketekunan, dan kesederhanaan. Sedangkan kesetaraan hubungan masyarakat tidak selalu sederajat tetapi juga antar tingkat. Sikap berperilaku juga dipengaruhi oleh umur, jenis kelamin, dan posisi seseorang dimasyarakat. Jika melanggar akan dikenakan hukuman.

Dalam lima dasar kebajikan tercipta lima karakteristik dan tatanan sosial dimasyarakat Tiongkok;

1. Konsep guanxi Guan xi didefinisikan sebagai ikatan hubungan yang kuat antara 2 orang dengan sebuah implikasi pertukaran pemikiran yang berlanjut. Lainnya mendefinisikan sebagai koneksi yang kuat antara hubungan sosial yang terpercaya, kesamaan latar belakang, dan pengalaman.

2. Menentukan hubungan sosial di TiongkokDalam paham Kong Hu Cu mengenal harmoni sosial jangka panjang. Bedasarkan paham ini seseorang harus menjalin hubungan antar sesama dan menjaga hubungan tersebut. Semua hubungan interaksi terhadap sesama dipengaruhi oleh sikap kepartaian di Tiongkok sendiri. Tiongkok adalah Negara berideologi komunis dengan syarat jika ingin masuk dalam politik maka harus masuk ke dalam partai. Jadi jika seseorang tidak mempunyai partai maka ia kehilangan wibawanya.

3. Faktor renqing atau kewajiban pribadiKewajiban pribadi yang harus dibayar ini adalah hasil dari hubungan guanxi. Menjalin hubungan antara teman dan kolega. Ekspresi yang dikeluarkan ini menjadi factor kedekatan dan pengaruh sentimental seseorang

4. Pentingnya peringkatPaham Kong Hu Cu mengenal tingkatan dalam hirarki antar kelas bermasyarakat. Akibatnya sikap dan sifat seseorang terpengaruhi oleh system tingkatan dalam masyarakat ini.

B. ORGANISASI DAN TREN MANAJEMEN DI TIONGKOKPandangan tradisi Tiongkok yang kuat mencitptakan sebuah perusahaan keluarga yang turun menurun. Perusahan Tiongkok sangat berorientasikan perusahaan milik keluarga. Walaupun diluar Negara RRT, bisnis keluarga Tiongkok dapat ditemukan di belahan dunia manapun. Bisnis keluarga Tiongkok yang bertaraf kecil rata-rata beranggotakan anggota keluargannya sendiri dan orang-orang kepercayaan keluarga. Biasanya perusahaan besar Tiongkok juga lebih mempercayai pekerjanya yang berwarga Negara RRT. Sehingga mereka lebih terarah dan lebih independen dibandingkan Negara Jepang dan Korea dalam hal bisnis.

Gaya manajemen yang dipakai adalah pariotisme, dimana termasuk hirarki, kewajiban, tanggung jawab, kekeluargaan dan koneksi. Sebagai hasilnya, tipikal bisnis keluarga Tiongkok dikarakteristikan sebagai kekuatan dan pengaruhnya terhadap kepemilikan, kepemimpinan dan personalistik manajemen yang di desain untuk membayar honor kepada pemilik perusahaan.

Jerman adalah negara yang dikenal luas dan dihormati karena teknologi yang mutakhir dan keahliannya. Jerman juga dikenal sebagai produser-biaya tinggi. Menggabungkan dua atributmenyebabkan posisinya di pasar global sebagai produsen yang inovatif, berkualitas tinggi,dan barang dan jasa yang mahal. Namun, karena tekanan globalisasi terus dantitik harga menjadi faktor yang semakin penting bagi konsumen global.

Pola budaya JermanPenggambarkan budaya Jerman pada umumnya menurut Geert Hofstede:

relatifindividualistis (meskipun tidak begitu ekstrim sebagai orang Amerika) tinggi pada penghindaran ketidakpastiandan maskulinitas relatif rendah daya.

Hall dan Hall menambahkan bahwaJerman : cenderung sangat tepat waktu mengikuti jadwal ketat close demand order menghargai ruang pribadi mereka menghormati kekuasaan dan posisi dan mencari informasi rincisebelum pengambilan keputusan.

4. GERMAN KONZERN

Memang, Hall dan Hall mengutip seorang eksekutif Perancismengatakan bahwa "Jerman terlalu sibuk mengelola untuk berpikir kreatif." Budaya Jerman yang dominan meliputiorientasi penguasaan, individualisme moderat dan egaliter, aturan berbasis kuatorientasi, dan pendekatan monochronic berdasarkan waktu.Untuk pengamat asing, Jerman cenderung konservatif, formal, dan polite. Ke-formalan penting dalam percakapan, privasi dan protokol dihargai. Dalam bisnis,Jerman cenderung bersikap tegas, tapi tidak agresif. Meskipun perusahaan sering ditandaioleh departementalisasi yang ketat, keputusan cenderung dibuat berdasarkan diskusi berbasis luasdan membangun konsensus di antara para pemangku kepentingan utama. Negosiasi didasarkan padapenilaian yang luas dari data dan rencana dan, karena Jerman adalah budaya konteks rendah(Di mana kejelasan pesan penting), komunikasi eksplisit dan mudah dipahami olehorang asing.Jerman cenderung luas berpendidikan, multibahasa, dan banyak bepergian. Mereka adalahsangat dihargai untuk mitra yang terpercaya, serta untuk memandang ke depan manusia merekakebijakan pengelolaan sumber daya.

Tren organisasi dan manajemen di JermanSeperti Amerika Serikat, Jermanperusahaan umumnya mengambil salah satu dari dua bentuk hukum:

1. Limited Partnership yang ditunjuk oleh GmbH(Gesellschaft mit Beschrankter Haftung) setelah nama perusahaan

2. Public Stock Company yang ditunjuk oleh AG (Aktiengesellschaft) setelah namaPerusahaan Volkswagen AG adalah perusahaan publik dengan saham publik. Di Jermankonglomerat, perusahaan induk sering disebut sebagai Muttergesellschaft(Harfiah "perusahaan induk").Dari sudut pandang organisasi, perusahaan Jerman biasanya dipimpin dari atas olehdua papan. Di bagian paling atas adalah pengawas (atau Aufsichtsrat). Dewan ini, seperti dewan direksi di perusahaan-perusahaan AS, bertanggung jawab untukmemastikan bahwa tujuan perusahaan utama terpenuhi dalam jangka panjang.

Pada tingkat pabrik, pekerja mempunyai pengaruh mereka melalui karya dewan. Pekerjaandewan biasanya tidak memiliki hak dalam pengelolaan ekonomi perusahaan, tetapipengaruh yang cukup besar dalam kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia. Tugas utamanya adalah untuk memastikan bahwa perusahaan mengikuti peraturan yang ada untuk kepentingankaryawan mereka.Hak yang diberikan kepada karya dewan dibagi menjadi :

Codetermination Rights (hak untukmenyetujui atau menolak keputusan manajemen) Participation Rights (hak untukberkonsultasi pada keputusan manajemen)

Jerman sistem hubungan industrial sangat standar, luas terorganisirmelalui peraturan negara, dan ditandai dengan pengakuan formal karyawanhak di semua tingkat firma.Pada tingkat nasional, konstitusi Jerman menjamin semua warga negara hak untuk bergabungserikat pekerja dan terlibat dalam perundingan bersama. Hal ini juga secara tidak langsung menjamin hakperusahaan untuk bergabung dengan asosiasi pengusaha.Selain itu, pemerintah pusat memainkan peran yang kuat dalam hubungan industrial.Semua partai politik memiliki faksi yang kuat mewakili kepentingan pekerja, meskipunPartai Sosial Demokrat memiliki link terdekat dengan serikat. Meliputi undang-undang yang luasstandar buruh, manfaat, diskriminasi, penutupan pabrik, dan hak-hak karyawan.Perjanjian kerja bersama dinegosiasikan secara industri-lebar, baiknasional atau regional. Tawar-menawar langsung kecil terjadi antara serikat pekerja danpengusaha di tingkat pabrik. Akibatnya, perbedaan upah di perusahaan di sejenis

industri kecil. Perselisihan ketenagakerjaan biasanya diselesaikan melalui pengadilan tenaga kerja,terdiri dari tiga orang:

seorang hakim profesional yang merupakan spesialis dalam hukum perburuhan serikat perwakilan perwakilan dari asosiasi majikan.

Pengadilan ini memilikiyurisdiksi atas kedua kontrak kerja individu dan kolektif yang melibatkan kontrakperselisihan industrial.Sebuah tanda dari perusahaan Jerman adalah kompetensi teknis yang mereka bawa ke pembuatanbegitu banyak produk yang beragam. Teknik Jerman terkenal di dunia. Sebuah alasan untuk ini terletak pada pelatihan manajer dan pekerja. Manajer lini dalam bahasa Jermanperusahaan biasanya lebih terlatih secara teknis daripada rekan-rekan Eropa atau Amerika mereka,dengan hubungan yang lebih erat antara mereka dan para ahli teknis dalam perusahaan. Sebaliknyamanajer Amerika, sebagian besar manajer Jerman yang dilatih sebagai insinyur dan memilikimenyelesaikan beberapa bentuk program pelatihan magang kerajinan. Khas Jerman, organisasi dibedakan dengan erat merajut staf teknis yang terkait erat dengan pengawasan dan tugas-tugas manajerial yang bila dikombinasikan, menghasilkan tingkat tinggikinerja. Dibandingkan dengan industri Perancis atau Inggris, perusahaan Jerman memiliki lebih rendahpusat gravitasi; yaitu, mereka memiliki lebih sedikit proliferasi administrasi dan staf pendukungdan lebih ditanganioleh floor-manager.

Dari pengawas lini pertama (biasanya dipegang oleh Meister, atau teknisi master),manajer dihormati karena apa yang mereka ketahui dan bukan siapa mereka. Mereka cenderungjauh lebih sedikit mengendalikan daripada banyak rekan-rekan mereka di AS. Sebaliknya, diasumsikan bahwapekerja dan supervisor akan memenuhi tenggat waktu, jaminan kualitas dan pelayanan, dan tidakmembutuhkan pengawasan yang ketat. Di belakang fasad organisasi perusahaan Jerman adalah gagasan tertentukompetensi teknis biasa disebut sebagai Technik. Ini menggambarkan pengetahuandan keterampilan yang dibutuhkan. Ini adalah ilmu dan seni highquality manufakturdan produkberteknologi maju. Keberhasilan Technik di manufaktur Jerman dibuktikan oleh fakta bahwa lebih dari 40 persen dari gross Jermanproduk domestik berasal dari manufaktur.

Technik merupakan penentu utama dalam pemilihan pengawas danmanajer.Sebuah metode utama untuk mengembangkan kompetensi teknis ini pada pekerja dimulai denganprogram pelatihan magang luas dan intensif.Program magang yang ada tidak hanya untuk pekerjaan manual, tapi juga untukbanyak teknis, komersial, dan manajerial pekerjaan. Ada dua pokokbentuk pelatihan kejuruan di Jerman:

1. Umum dan khusus program pelatihan yang ditawarkan oleh sekolah-sekolah kejuruan dan politeknik.

2. Sistem ganda, menggabungkan in-house training magang dengan parttimepelatihan kejuruan yang mengarah ke sertifikat terampil-pekerja.

Kualifikasi untuk setiap sertifikat yangstandar di seluruh negeri, yang mengarah ke tenaga kerja terlatih dengan keterampilan.Pelatihan sertifikat ini bisa diikuti oleh kehadirandi salah satu dari banyak Fachschule, atau sekolah kejuruan lanjutan. Lulus dari sebuahFachschule memfasilitasi pencapaian Meister (atau teknisi master) sertifikasi. Sistem ganda pelatihan magang merupakan kemitraan antarapengusaha, serikat pekerja, dan pemerintah. Biaya biasanya dibagi antara perusahaandan pemerintah secara dua-pertiga / sepertiga. Pengusaha diwajibkan secara hukum untuk melepaskan tenaga muda untuk pelatihan kejuruan.

Perusahaan Jerman juga banyak dikenal untuk dukungan antusias mereka program pelatihan yang disponsori perusahaan.

Kita melihat sekilas organisasi dan manajemen di Meksiko. Kekuatan kompetitif terletak pada nya tenaga kerja murah dan meningkatnya kualitas manufaktur. Produktivitas pekerja individu sangat bervariasi di seluruh Meksiko. Dalam banyak industri kunci cluster, negara telah mengembangkan tingkat produktivitas tenaga kerja yang membandingkan baik dengan banyak negara industri berat. Dalam beberapa tahun terakhir, Pemerintah mexico telah aktif dalam meningkatkan tingkat produktivitas tenaga kerja Meksiko, termasuk meluasnya penggunaan program pelatihan yang disponsori pemerintah dan program reinvestasi.

A.POLA BUDAYA MEXICO

Antropolog budaya dan ilmuwan sosial lainnya cenderung menggambarkan budaya Meksiko sebagai kolektif, hirarkis, polychronic, paternalistik, kelompok-berpusat, securityoriented, agak formal, dan kadang-kadang fatalistic.39 ini tentu tidak berlaku untuk semua. Meksiko; memang, bahkan tidak menyadari bahwa Meksiko adalah masyarakat multikultural dengan kedua pengaruh Eropa dan pribumi. Meski begitu, pengunjung asing sering mengamati bahwa Meksiko akan di kali berusaha keras untuk melindungi martabat mereka, menegakkan mereka menghormati, dan menjaga nama baik mereka. Keunikan dari individu dihormati di Meksiko, dan orang-orang yang dinilai berdasarkan prestasi masing-masing, sikap, kepercayaan, dan karakter. Hormat diri adalah unsur yang sangat penting dalam

5. MEXICAN GRUPO

hubungan apapun. Bahkan komentar yang relatif tidak signifikan atau tindakan yang dapat ditafsirkan negatif atau mencela cara dan dapat merusak kepercayaan antara dua orang.

Budaya bisnis Meksiko beroperasi di bawah sistem kasta yang ketat. Kebanyakan bisnis dilakukan antara sama, dan judul dan posisi sosial yang penting. Sebagai hasilnya, tidak mungkin bahwa presiden perusahaan Meksiko akan bertemu dengan perwakilan tingkat menengah

dari perusahaan lain, bahkan perusahaan asing yang penting. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan internasional cerdas mengirim presiden untuk bertemu presiden, wakil presiden untuk memenuhi wakil presiden, dan sebagainya. Selain itu, pengenalan pribadi melalui seorang teman yang selalu membantu, seperti di banyak bagian dunia.

Meksiko sopan dalam situasi bisnis formal, tetapi menjadi lebih santai setelah pihak telah membentuk posisi relatif mereka dalam hirarki dan mulai mendapatkan saling mengenal. Untuk alasan ini, sangat penting bagi para manajer global untuk menentukan dan mengakui status orang yang mereka hadapi ketika mempersiapkan untuk wajah-tofacerapat, serta menyampaikan posisi mereka sendiri. Orang-orang juga dievaluasi pada mereka menampilkan luar, citra pribadi mereka (imagen), sehingga mereka harus berpakaian dengan baik. Di Meksiko, aturan formalitas.

Jaringan sangat penting di Meksiko. Memelihara hubungan pribadi dengan orang-orang yang mungkin berada dalam posisi untuk membantu Anda sangat penting untuk bisnis yang sukses di Meksiko.Hubungan ini biasanya dibangun di atas hubungan pribadi yang kompleks daripada hukumkontrak, seperti khas di banyak negara Barat. Diterima sebagai bagian dari jaringan jugamemerlukan timbal balik. Hal ini mengharuskan Anda untuk menggunakan kontak Anda sendiri dan koneksi (disebut Palancas) untuk membantu orang lain ketika dipanggil untuk bantuan. Hal ini mirip dengan Cina Konsep Guanxi yang dibahas di bawah ini. Keberhasilan Anda tergantung sebagian pada siapa Anda tahu. Sebagai bagian dari membangun hubungan ini, hadiah secara tradisional dipertukarkan selama upacara formal, terutama selama kunjungan resmi oleh otoritas pemerintah. Untuk Meksiko, hadiah khas termasuk kerajinan daerah, buku, atau karya seni.

Tipikal Struktur dari mexican grupo

Papan keluarga terkendali direksi

Diangkat sebagian besar oleh pemilik keluarga

untuk melayani Kenyamanan mereka

Keluarga didominasi pemegang saham

Banyak perusahaan mempertahankan hampir

monopoli kontrol atas besar sektor ekonomi (misalnya, Telmex di telekomunikasi)

Pemerintah bisnis Tutup ikatan

Hubungan dekat dengan lainnya perusahaan besar

melalui lintas-board

Pemilik-CEO

Eksekutif kewirausahaan yang kuat; kontrol

keluarga dan partisipasi dalam Tim manajemen

puncak

pekerja kontingen

Supervisor lini pertama

Dipilih berdasarkan loyalitas kepada pemilik dan kemampuan untuk

mendapatkan pekerjaan dilakukan; paternalistik dan gaya pengawasan

otokratis

Karyawan

Sering disewa melalui hubungan dengan

manajemen, supervisor, atau pekerja lain;

kesetiaan kepada bos penting

Pengelolaan

Profesional terlatih; setia kepada keluarga pemilik;

paternalistik dan gaya manajemen otokratis

Banyak perusahaan mempertahankan hampir

monopoli kontrol atas besar sektor ekonomi (misalnya, Telmex di telekomunikasi)

Industri nasional yang kuat serikat; terikat politik pihak fokus terutama

pada upah dan keamanan kerja

Hubungan dekat dengan lainnya perusahaan besar

melalui lintas-board