Slide 1

Decha Kusumaningtyas 125020307111032Galuh Ayu Maharani 125020307111046Elok Hendiono 125020307111050Dina Andri Tri R. 125020307111063MANAJEMEN LINTAS BUDAYABAB 4PENGIKLANAN LINTAS BUDAYAApakah Produk Global Ada ?Pemasaran Lintas Budaya Proses kompleks dari keseimbangan sumber daya dan efektifitas antara membangun kekuatan produk dan identitas pada satu sisi dan meningkatkan cakupan geografi pada sisi lain .(Gogel dan Larreche, 1991)3Penerjemahan Tingkat dasar dalam pemasaran internasional yang harus diadaptasi pada budaya yang berbeda. Kemudian tingkat selanjutnya adalah adaptasi produk pada perbedaan tingkah laku pada setiap budaya, fisik dan cara menggunakan produk.4Produk Global, Berarti Global ?J. W. Eenhoorn, grup eksekutif (es krim dan makanan ringan), Unilever mengatakan

Michael Porter mengatakan

Berpikir Global , Berperilaku Lokal Globalisasi Pasar berarti menstandarisasi dan menyeragamkan cara pemasaran di setiap negara.5Produk yang sukses lintas budaya terdiri dari 2 kategori :PRODUK HIGHPRODUK LOW6

7Potensi Pesan GlobalContoh : Amerika, konteks budaya rendah dimana memulai dari asumsi bahwa pendengar tidak mengetahui apapun. Perancis, konteks budaya tinggi yang mengasumsi bahwa pendengar mengetahui segalanya.Sehingga Perancis berpikir Amerika itu bodoh karena ia menjelaskan segalanya dalam mengiklankan produknya.Perbedaan gaya komunikasi yang efektif dan dapat diterima di budaya yang berbeda. 8

9

10Konsep Produk yang Sama: Standarisasi PeriklananMemasarkan produk dan jasa melalui stretegi iklan yang sama dan umum pada internasional karena menganggap seluruh dunia semakin homogen.

Dimaksudkan untuk menghasilkan media yang besar dan penghematan biaya produksi, karena perusahaan multinasional hanya perlu mengembangkan kampanye periklanan umum di seluruh pasar dunia.11Konsep Produk yang Sama : Adaptasi Lokal dari Pesan

Strategi yang dirancang untuk meningkatkan cakupan geografis produk dan membangun kekuatan merek lokal dengan konsep globalisasi merek dan memungkinkan adaptasi lokal dari pesan.Contoh : Kasus Unilever Food Mengelola arti merek untuk produk dan layanan tampak pada level di mana banyak organisasi yang mengglobal dalam upaya pemasaran dan periklanan.

Menyampaikan Pesan ke Konsumen Lokal :Pendekatan Nilai Tambah untuk Pemasaran dan Periklanan Lintas Budaya

Analogi antara konsep pasar ini dan perusahaan transnasional yang ideal adalah dekat.Pencarian makna global yang kuat atau identitas budaya bagi perusahaan, yang dapat dimodifikasi sesuai dengan kepentingan lokal tanpa kehilangan integritas penting.Contoh : Kasus Steelcase Strafor

Potensi merek global yang diiklankan dengan pesan global tampaknya sangat terbatas.Ruang lingkup yang sempit di Produk High dan Produk Low.Perbedaan budaya nasional mempengaruhi cara pesan yang dirasakan.Agar komunikasi efektif terjadi, makna yang dirasakan konsumen dari produk/jasa harus sesuai dengan makna yang dimaksud pengiklan. Pemasar internasional dapat lebih efektif mengelola proses ini dengan mempertimbangkan konsep dan iklan dalam kerangka kebudayaan yang berbeda-beda. KESIMPULANBAB 5MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA LINTAS BUDAYA

Manajemen SDM mengacu ke fungsi dari manajemen SDM dan tantangan organisasi di semua budaya dari 'pengelolaan akal manusia'.

Dalam pandangan dunia Anglo-Saxon :Fungsi sumber daya manusia dapat diharapkan untuk 'mengelola' sumber tersebut, memaksimalkan nilai yang mereka berikan seperti fungsi produksi diharapkan untuk memaksimalkan output produk dan kualitas. KonteksDua ide yang muncul dari literatur perilaku organisasi membantu untuk menempatkan pengelolaan sumber daya manusia dalam konteks lintas budaya. 1. Paul Evans dan Yves Dos dari sekolah bisnis Insead di Perancis2. Profesor Universitas Cambridge, Meridith Belbin di Inggris.

Evan dan DozTantangan manajerial dalam organisasi internasional yang kompleks dalam hal menyeimbangkan dualitas yang bertentangan.Langkah perubahan dan kompleksitas baru perusahaan yang beroperasi secara global membuat perlunya harmonisasi tekanan yang tampak bertentangan.Profesor Universitas Cambridge Merindith Belbin Kerangka lain yang berguna di mana untuk mempertimbangkan dampak budaya pada berbagai aspek manajemen sumber daya manusia.Belbin mengidentifikasi 'peran tim' yang dapat individu mainkan ketika bekerja dalam tim dan yang diperlukan untuk kerja tim yang efektif.Belbin mengkarakteristikan salah satu konsekuensi dari keragaman peran tim yang tidak memadai sebagai 'Apollo sindrom'. Apollo tim dihasilkan kompetisi internal dan menunjukkan sedikit minat dalam memperbaiki efektivitas mereka sendiri sebagai sebuah tim.Mengartikulasikan Nilai-nilai Perusahaan Secara Eksplisit di Seluruh DuniaPerbedaan budaya mempengaruhi kemampuan untuk mengembangkan nilai-nilai perusahaan :Budaya menetapkan arti yang berbeda dengan isi dan pencapaian nilai-nilai yang dinyatakan.Pengalaman kerja karyawan perusahaan berbeda antara unit atau divisi.Jika pernyataan nilai tidak cocok tehadap lokal, atau berbeda dari apa yang orang setempat akui sebagai realitas dalam organisasi mereka, pernyataan itu bisa lebih destruktif daripada konstruktif.Cara perusahaan dapat menangani dampak perbedaan budaya:Perijinan interpretasi lokal dari laporan.Mencari penggabungan pandangan lokal sebagai bagian dari sarana untuk membuat pernyataan.Melaksanakan proses formal konsultasi multikultural untuk membahas cara-cara di mana nilai-nilai yang dinyatakan dapat diterapkan secara lokal.Kesesuaian strategi masing-masing tergantung pada tingkat komitmen untuk membangun dan memperkuat seperangkat nilai-nilai di seluruh dunia dan sejauh mana seperangkat nilai-nilai bersama benar-benar ada.Setiap Tindakan Penciptaan adalah Tindakan PerusakanDalam konteks karya Evans dan Doz :Semakin kompleks dan beragam organisme, semakin besar perlunya menyeimbangkan kekuatan yang timbul berlawanan.

Menurut Vincent O'Neill :Masalah sumber daya manusia menjadi dilema dalam perusahaan global.SeleksiModel Organisasi Pengembangan Karir

The Anglo-Dutch modelThe Germanic modelThe Japanese modelThe Latin modelThe Anglo-Dutch model

Potensi Pengembangan:Potensi pengembangan Dikelola1. Berhati-hati dalam pemantauan potensi tinggi oleh komite manajemen peninjau2. Review untuk menyesuaikan kinerja dan potensi dengan pekerjaan dan pengembangan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang3. Pentingnya pengembangan staf manajemen

Potensi identifikasi:Percobaan Fungsional yang tidak di kelola1. rekrutmen ELTE Sedikit2. perekrutan Desentralisasi untuk pekerjaan teknis atau fungsional3. Percobaan 5-7 tahun4. Tidak ada pemantauan perusahaan5. Masalah identifikasi potensial internal yang melalui penilaian, penilaian lokasi pusat, indikator6. Kemungkinan perekrutan melengkapi potensi tinggi

The Germanic model

Potensi Pengembangan:tahapan fungsional1. karir fungsional, hubungan dan komunikasi2. Kompetisi berbasis Expertise3. multifungsi mobilitas terbatas beberapa rekrutan elitis, atau tidak ada4. kontak multifungsi Sedikit di bawah tingkat kepala divisi dan Vorstand (komite eksekutif)

Potensi Identifikasi:Program magang Kerja1. Rekrutmen Tahunan dari universitas dan sekolah teknik2. 2- tahun 'magang' Percobaan rotasi kerja melalui sebagian fungsi Pelatihan Intensif Identifikasi potensi fungsional seseorang dan bakat3. Beberapa perekrutan elitis

The Japanese model

Potensi Pengembangan:Waktu turnamen dijadwalkan1. kesempatan yang tidak merata, pekerjaan yang baik untuk yang terbaik2. 4-5 tahun dalam pekerjaan, 7-8 tahun meningkat atau keluar3. Perbandingan dengan rekan-rekan kohort4. mobilitas multifungsional, teknis track fungsional untuk minoritas

Potensi Identifikasi:Mengelola Percobaan elite1. Elite pool atau perekrutan kelompok2. Rekrutmen untuk karir jangka panjang3. Rotasi Pekerjaan, pelatihan intensif, mentoring4. Pemantauan reguler performances5. Kesempatan yang sama

The Latin model

The Latin model

Potensi Pengembangan:turnamen politik1. High Fliers2. Kompetisi dan kolaborasi dengan rekan-rekan3. Biasanya multifungsi4. Proses Politik (prestasi terlihat, mendapatkan sponsor, koalisi, membaca sinyal)5. Jika terjebak, pindah

Potensi Identifikasi:Masuknya elit, tidak ada Percobaan1. Pada awal2. Elite pool perekrutan (non-kelompok)3. kualitas prediktif4. Dari sekolah khusus dalam memilih dan mempersiapkan manajer puncak di masa depan

Untuk menjadi sukses di perusahaan 'Sampel Nasional dilakukan di lima perusahaan afiliasi di Frances, West Jerman, Belanda, Inggris dan Amerika Serikat. Berikut 10 item yang dipilih paling sering oleh kelompok dari 262 responden:

1. Ambisi dan dorongan (82%)2. KemampuanKepemimpinan (77%)3. Keterampilan dalam hubungan interpersonal dan komunikasi (75%)4. Menjadi dicap sebagai memiliki potensi tinggi (72%)5. Kemampuan manajerial (69%)6. Pencapaian hasil (69%)7. Kepercayaan Diri (65%)8. Berpikir kreatif (60%)9. Kemampuan untuk menghadapi antar kelompok (58%)10. Kerja keras (58%)

Perbedaan antara lima kelompok nasional terlepas dari konvergensi yang bisa diharapkan dari sistem karir di seluruh dunia sama. ariasi lintas budaya yang paling signifikan adalah sebagai berikut:

Sementara hanya 57% dari manajer Belanda yang dipilih keterampilan dalam hubungan interpersonal dan komunikasi sebagai penentu paling penting dari kesuksesan karir, 89% dari manajer Inggris itu. Menjadi dicap sebagai memiliki potensi tinggi dianggap sebagai yang paling penting oleh 54% dari Jerman dibandingkan dengan 81% dari Perancis Hasil Mencapai memiliki skor Amerika tinggi 88% dan skor Perancis rendah 52%. Kesamaan, 81% orang Amerika memilih keyakinan diri sementara hanya 42% dari Perancis melakukannya. Sebuah pikiran kreatif dianggap sebagai kriteria keberhasilan atas oleh Jerman (77%) sementara itu terlihat sebanyak kurang relevan oleh Perancis.

Penilaian Kinerja

1. Ada perbedaan kualitas yang penting dan dihargai dalam budaya yang berbeda.2. Untuk setiap kualitas yang dapat diidentifikasi ada berlawanan sama-sama menarik.

Peran HRM Profesional dalam Multikultural Dunia

Tom Lester telah meneliti manajemen sumber daya manusia di Eropa, dan membuat laporan awal dalam Manajemen Internasional (Lester, 1994). Dia menunjukkan bahwa:

Sumber daya manusia yang terlibat dari awal dalam perumusan strategi perusahaan. "