管理學概念釋集management concept collect
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波特的“五力模型”与“三大战略”
Michael E Porter Porter five forces analysis/Porter generic strategies
• 迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。
• 目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。
• 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
Born 1947 (1947)Occupation Author, Management Consultant
波特“五力模型”
Porter five forces analysis
• “ 五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力
• 决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特 “三大战略”
Porter generic strategies• 蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略
• 每一个公司必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。
• 而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
波特的“价值链理论”
• 迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。
• 企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
• 价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。
• 实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。
• 成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。
啟示
• 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞
争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力
决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质
与技术上的具体活动与利润所构成，当你
和其他企业竞争时，其实是内部多项活动
在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker）
• 彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
• 德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”
• 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得·德鲁克
(Peter F. Drucker,1909－2005)
• 作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉
及了管理学的方方面面，现在我们熟知的
许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)
• 1965年沃迪恩发展了目标管理的概念，他
把参与目标管理的人员扩大到整个企业范
围。目标管理是一种过程型的激励理论，
它在国外被称为现代企业之导航船。在现
代企业中，强调通过目标的设置来激发动
机，指导行为，使员工需要与企业的目标
挂起钩来，以激励他们的积极性
• 德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示
出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就
预言将有一种新的类型的 劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决
定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁
克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的
原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时
的华尔街股票经纪人 称为“完全不具有生产力
的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
彼得·德鲁克的五项主要习惯
• 德鲁克的“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。
• 1、善于利用有限的时间
他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗 费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
• 2、注重贡献和工作绩效
• 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重 视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩 效为己任。
• 每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人；价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。
• 3、善于发挥人之所长 、
• 德鲁克认为，有效的管理者应注重用
人之长处，而不介意其缺点。对人从来不
问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什
么?”也不问“他不能做什么?”而问：“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都
以一个人能做些什么为基础。
•
• 4、集中精力于少数主要领域，建立有效
的工作秩序
• 他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专
一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟
有限，而且总有许多时间非本人所能控
制。因此，有效的管理者要善于设计有效
的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集
中精力坚持这种秩序。
•
• 5、有效的决策
• 他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的
是有效的决策。决策是一套系统化的程
序，有明确的要素和一定的步骤。一项有
效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成
的，而不是在“众口一词”的基础上做成
的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
彼得·德鲁克的十大兵法&驗證
• 1．「分权与授权」才能引发学习动机
• 验证：当今所有的国际大企业全都是依照「分权、授权」而壮大的。
• 2．用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理
• 验证：「数据、e化、科学分析、考评稽核」已成为一切管理的基石。
• 3．不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微
• 验证：Bill Gates、Google……已替「全球知识经济凌驾政府权力」做出批注。
• 4．不创新的风险，比创新高很多
• 验证：「创新」已成为本世纪所有企业生存发展的马达，墨守成规的公司纵使没做错事，也都活不了了。
• 5．顾客是企业存在的目的
• 验证：「以客为尊，顾客至上，客人第一，以消费者为导师……」已成为企业成功的第一信条。
• 6．管理者的三大使命：「达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任」
• 验证：「利己利人之后，还有社会责任」正是当今倡导最兴盛的「公益、环保、慈善、教育、文化」等五大使命。
• 7．公司经营不能炒短线
• 验证：「永续经营」是现代所有企业绞尽脑汁在追求的宝典。
• 8．化社会问题为商机
• 验证：「化社会问题为商机」的卓见，让所有企业的领域创新了，不但茁壮了自己，也方便了社会。
• 9．组织的目的不在管理人，而是领导人
• 验证：形而下是管理，形而上是领导，彼得·德鲁克从实务的管理到组织的领导，都创立了典范。
• 10．家族企业妨碍企业进步
• 验证：这是「经营权与所有权分开」的理论滥觞。这个兵法让天下「有才却无财」的能人，能够找到发展舞台，创下荣景的二十一世纪。
6σ质量管理方法
Six Sigma• Six Sigma is a business management strategy, initially
implemented by Motorola, that today enjoys widespread application in many sectors of industry.
• 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
• 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具
6σ管理法是一种统计评估法
核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和
市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质
量，又关注过程的改进。
• 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
•
• ★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。
• ★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
• ★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
• ★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
• ★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
DMAIC
• DMAIC• The basic method consists of the following five steps:• Define high-level project goals and the current process.• Measure key aspects of the current process and collect relevant data.• Analyze the data to verify cause-and-effect relationships. Determine what
the relationships are, and attempt to ensure that all factors have been considered.
• Improve or optimize the process based upon data analysis using techniques like Design of experiments.
• Control to ensure that any deviations from target are corrected before they result in defects. Set up pilot runs to establish process capability, move on to production, set up control mechanisms and continuously monitor the process.
• hundred
建議書目
• 迈克尔·波特 競爭三部曲《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》
• 彼得·德鲁克
• 1966年《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
• 1973年《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该书被誉为“管理学”的“圣经”。
• 1985年《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。