המכללה האקדמית לחינוך –אורנים

מנהיגות בחינוך –הפקולטה ללימודים מתקדמים

ניהול וארגון מערכות חינוך ב .M.Edתואר שני

:M.Edכחלק מחובות הלימודים לתואר עבודת גמר יישומית מורחבת

חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של

"צונחות"ומנהלות " צומחות"ות מנהל

מרב שרון : מגישה

59290601: ז"ת

ר מירה המאירי"ד: מנחה

: מועד הגשה

2010אוקטובר

תודות

הכוונתה והדרכתה במהלך הכנת , תמיכתה, ר מירה המאירי על הנחייתה"ברצוני להודות מקרב לב לד

ההארות וההערות שהשביחו את העבודה ועל הזמן שהקדשת לי , החשיבה המשותפתתודה על . העבודה

. ללא לאות ובכל עת

. ר מירה קרניאלי על עזרתה והכוונתה בנבכי המחקר האיכותני"תודות שלוחות גם לד

את ביתם ואת בית הספר ואפשרו לי לשאול , פתחו את ליבם, תפי המחקר שפינו מזמנםתודה לכל משת

. לצפות בהם בעבודתם ולעיין במסמכים, לתהות תהיות ,שאלות

תודה שויתרתם על אמא במשרה מלאה ואפשרתם לי לשקוד על . אחרונים חביבים בני משפחתי היקרים

. הכנת העבודה

תוכן עניינים

תקציר

1מבוא . 1

2 רציונל תיאורטי. 2

2 בית הספר כארגון 2.1

2 תרבות ארגונית ותרבות בית ספרית 2.1.1

3 זירה של קונפליקטיםבית הספר כ 2.1.2

4 סוגי קונפליקטים 2.1.2.1

4 התמודדות עם קונפליקטים 2.1.2.2

6 מנהל בית הספר 2.2

6 מורכבות התפקיד 2.2.1

7 שלבי התפתחות מקצועית 2.2.2

9 שלב הכניסה לתפקיד 2.2.3

11 מבית ספר אחר" צניחה"מתוך בית הספר ו "צמיחה" 2.2.4

13 מתודולוגיה. 3

13הגישה שנבחרה למחקר 3.1

13 שאלת המחקר 3.2

14משתתפי המחקר 3.3

14 כלי המחקר 3.4

15אמינות המחקר 3.5

15 אתיקה במחקר 3.6

17ממצאים . 4

52דיון ומסקנות . 5

55סיכום והמלצות . 6

58ביבליוגרפיה . 7

Іון מדריך ראי –נספח . 8

תקציר

סדר יומו מושפע מגורמים רבים . בעל חשיבות מכרעת להצלחת בית הספרא הו תפקידו של המנהל

עליו להתמודד מידי יום .פקודית- עמימות בהגדרת התפקיד וקונפליקט בין, יתר-עומס: והעיקריים שבהם

פיתוח תרבות , תהליכי הוראהנהגת ה, אישיים וניהול צוות-יחסים בין: גוןמורכבות ומגוונות כ עם סוגיות

ומחויב מית אמנהל בית הספר פועל במציאות דינ, לפיכך. כלכליכספי פדגוגי וניהול ניהול , ספרית-בית

.משימות רבות ושונותל

, ניהול קונפליקטים :כגוןבהתמודדות עם מגוון קשיים ןמתאפייה ,הינו שלב קריטי הכניסה לתפקיד שלב

. גיבוש חזון ועוד, ניהול מערך תכניות הלימודים, עיצוב אקלים בטוח, הסתגלות לתרבות ארגונית

חלקם . מנהלים חדשים לתפקיד המורכב של ניהול בית ספרכשלוש מאות מדי שנה נכנסים , בישראל

מרביתם. )"צונח" להלן(ואחרים מגיעים מבתי ספר אחרים )"צומח" להלן(וות בית הספר צמחו מתוך צ

מהווה , גם אם מילאו תפקידי ריכוז וסגנות, ושינוי חד ומהיר זה, מורים שהיו לאחר לתפקיד מתקדמים

.שונה מזו שהיו מורגלים לה עד כהנקודת מבט והם נדרשים לעבורם טלטלה

וויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות בתי ספר על המחקר שלהלן מתאר את ח

תוך התמקדות , מתוך בית הספר ושל מנהלות שהגיעו לתפקיד מבית ספר אחר" צמחו"יסודיים ש

, כפי שבאים לידי ביטוי בשלב הכניסה לתפקיד, בהיבטים של תרבות בית הספר וניהול קונפליקטים

.תפתחות המקצועיתהנחשב כתקופה קריטית בה

שהמנהלות , ושני מפקחים" צונחות"וארבע " צומחות"מהן ארבע , במחקר השתתפו שמונה מנהלות

כלי המחקר בהם נעשה שימוש היו ראיונות פתוחים שנותחו באמצעות . נמצאות בגזרת הפיקוח שלהם

. תצפיות ומסמכים שנמצאו רלבנטיים, ניתוח תוכן איכותני

" צומחות"ינים את שלב הכניסה לתפקיד נמצאו דומים בקרב המנהלות ההקשיים שתוארו כמאפי

בכובד אחריות בתנאים של נשיאה, חששות מהתפקיד, תחושת בדידותוהתייחסו בעיקר ל" צונחות"וה

תחושה של עמידה , החדשההתנגדות הצוות לפעולות המנהלת ,ניהוליידע היעדר, עומס ואינטנסיביות

. ובמעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים תפקידקושי בהתמקמות ב, במבחן

בחוויית המפגש עם התרבות " צונחות"והמנהלות ה" צומחות"נמצאו הבדלים בין המנהלות ה, לעומת זאת

תארו " צונחות"המנהלות ה. כלומר קבלתה או הרצון לשנותה, הבית ספרית ועם תהליך ההתקרבות אליה

הכירו את התרבות הבית ספרית לפני כניסתן " צומחות"ן המנהלות המפגש זה כמוזר ומנוכר ולעומת

בסוגיית ההתמודדות עם קונפליקטים נמצא . גם אם היתה להן ביקורת, לתפקיד ולכן נראתה להן טבעית

נוטות להשתמש בדרכים כוחניות ואפילו מאבק בבואן להתמודד עם קונפליקטים " צונחות"כי מנהלות

. נוקטות בעיקר בשיחות ובדרך של פתרון בעיות" צומחות"הבעוד המנהלות , בצוות

לבחון ולהכיר לעומק את , נראה כי בבחירת מנהל לבית ספר חשוב למפות, כמסקנה מניתוח הממצאים

, זאת. ת לניהול/כלומר את צרכי בית הספר בנקודת הזמן המסוימת ואת הרקע של המועמד, שני הצדדים

שמחויב בו תהליך שינוי בתרבות במקרה של בית ספר בעייתישוי להיות ע, "צומח"מינוי מנהל מכיוון ש

ללא מחויבות חברתית או רגשית למורים , מישהו מבחוץ שיהיה אמיץהבית ספרית אותו יכול להוביל

צורך הו, מנהל שצמח מהצוות יתאים לבית ספר בו מתקיימים סדרי עבודה ברורים, לעומת זאת ,בצוות

.וחיזוק הקיים המשכיותהוא דווקא המרכזי של בית הספר

מבוא. 1

המחקר שלהלן מתאר את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות בתי ספר על

תוך התמקדות , מתוך בית הספר ושל מנהלות שהגיעו לתפקיד מבית ספר אחר" צמחו"יסודיים ש

, ם כפי שבאים לידי ביטוי בשלב הכניסה לתפקידבהיבטים של תרבות בית הספר וניהול קונפליקטי

.הנחשב כתקופה קריטית בהתפתחות המקצועית

סדר יומו מושפע מגורמים רבים . מנהל בית ספר הוא תפקיד בעל חשיבות מכרעת להצלחת בית הספר

ם עליו להתמודד מידי יו .תפקודי- עמימות בהגדרת התפקיד וקונפליקט בין, יתר-עומס: והעיקריים שבהם

פיתוח תרבות , תהליכי הוראהנהגת ה, אישיים וניהול צוות-יחסים בין: גוןמורכבות ומגוונות כ עם סוגיות

, ספריים-גורמים חוץ ביתלמנהל מחויבות ואחריות כלפי , כמו כן. ניהול כספי וכלכלי, ספרית-בית

מענה למגוון הצרכים המנהלים לתת נדרשים כיום, כך .יסודי גם כלפי הבעלויות השונות- ובחינוך העל

למרות . ידי משרד החינוך-סטנדרטים הנקבעים עללעמוד בובו בזמן ,של אוכלוסיית התלמידים וההורים

וקיימת עמימות לגבי הגדרת התפקיד, תפקידי המנהל במערכת החינוךגבולות אין הגדרה ברורה של , זאת

).א2008, אבני ראשה; 2006, וורגן(

) Catano & Stonge, 2007; 2007, אופלטקה; 2002 ,יובאני'סרג(וספים נ מהמתואר לעיל ומחקרים

הכניסה לתפקיד שלב .משימות רבות ושונותומחויב למית אעולה כי מנהל בית הספר פועל במציאות דינ

הסתגלות לתרבות , ניהול קונפליקטים :כגוןבהתמודדות עם מגוון קשיים ןמתאפייה ,הינו שלב קריטי

מדי שנה נכנסים , בישראל. גיבוש חזון ועוד, ניהול מערך תכניות הלימודים, וב אקלים בטוחעיצ, ארגונית

חלקם צמחו מתוך צוות בית הספר . מנהלים חדשים לתפקיד המורכב של ניהול בית ספרכשלוש מאות

לאחר לתפקיד מתקדמים מרביתם. )"צונח" להלן(ואחרים מגיעים מבתי ספר אחרים )"צומח" להלן(

והם נדרשים מהווה עבורם טלטלה , גם אם מילאו תפקידי ריכוז וסגנות, ושינוי חד ומהיר זה, מורים ושהי

. נקודת מבט שונה מזו שהיו מורגלים לה עד כהל

מחקרים רבים נכתבו בארץ ובעולם על סוגיית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר בשלבי החינוך השונים

)Oplatka, 2001 ; Earley & Weindling, 2004( , אך לא נכתב כלל על מנהלי בתי ספר על יסודיים

המחקר שלהלן , לפיכך .)2006, וורגן( הן נשיםכולה מהמנהלים במערכת החינוך 57.5%בה , בישראל

ובוחן את חווית הכניסה לתפקיד בהיבטים " צנחו"או " צמחו"מתמקד במנהלות בתי ספר על יסודיים ש

ממצאי המחקר עשויים לסייע למנהלים חדשים הנכנסים . ונפליקטיםשל תרבות בית הספר וניהול ק

כמו כן עשויים ממצאי המחקר להאיר .לתפקידם ולתרום לידע על מאפייני תקופת הכניסה לתפקיד

. שיקולים נוספים בפני מקבלי ההחלטות בבואם להצביע על התאמת מועמד זה או אחר לניהול בית ספר

ד ניהול מבית ספר אחר או הצמיחה מתוך הצוות מעסיקה מועמדים למרות שסוגיית הכניסה לתפקי

. חסרה בידע מחקרי עדכני ומכאן חשיבותה, היא לא נחקרה בארץ, לתפקידי ניהול ואת הרשויות

רציונל תיאורטי. 2

בית הספר כארגון 2.1

עימה מאפשרת הכרות. בית ספר הינו ארגון ובתוקף זאת מתנהל בהתאמה לתרבות הארגונית הנהוגה בו

ומנהלי בתי הספר נדרשים לפעול בהתאם לתרבות זו על , הבנת תהליכים ואירועים המתרחשים בארגון

התרבות הארגונית מהווה מסגרת התייחסות בסיסית לתחילת דרכו של מנהל חדש ועל . מאפייניה השונים

. בתרבות הבית ספרית ,ובמיוחד במאפייניה בתוך בית הספר, כן יעסוק בה החלק הראשון של הסקירה

תרבות ארגונית ותרבות בית ספרית 2.1.1

. כל אחת מהן מייצגת תפיסה מעט שונה של המונח, בספרות המחקרית הגדרות שונות לתרבות ארגונית

שמוחזקות , מובנות מאליהן, מדובר בתבנית של הנחות בסיסיות משותפות) Schein, 2004(על פי שיין

הגדרה . נלמדות בקרב חברי הקבוצה ועוברות מדור לדור, לכן מקבלות תקפותו, על ידי חברי הקבוצה

רואה בה מערכת של אוריינטציות משותפות שמחזיקות את ) Hoy & Miskel, 2005(מאוחרת יותר

הכרות עם התרבות הארגונית מאפשרת , כך. היחידה הארגונית יחדיו ומעניקות לה את זהותה הייחודית

. תופעות שונות המתרחשות בארגוןלנו להמשיג ולהבין

המתמקד , התרבות הבית ספרית, כאשר עוסקים בארגון הבית ספרי מתייחסים למונח הספציפי יותר

מדובר . בקשרים החברתיים בקרב המורים ובקשר שבין המנהל למורים, בתלמידים, בעיקר במורים

הנורמות הללו קובעות מה נכון .למעשה בנורמות המתוות את הדרך בה אמורים לפעול באי בית הספר

ומשקפות אמונות וערכים , ומהן הציפיות מחבריו, מה נחשב מקובל ומוסכם בבית הספר, וראוי להיעשות

). 2007אופלטקה : 2003 ,שלמה(משותפים לבאי בית הספר

ת והיא משקפ, התרבות הבית ספרית היא תוצר ההידברות הרעיונית בין השותפים למערכת הבית ספרית

ומרגע שעוצבה וגובשה , לכל בית ספר יש תרבות משלו. עמדות ותחושות שהללו חולקים יחדיו, דעות

גיבוש תרבות בית ספרית , אבל. היא פועלת כגורם חיברות רעיוני רב עוצמה היכול לשמש מנוף לצמיחה

ם של כאשר נוצרים בבית הספר מצבי, בעלת זהות ברורה יכול לשמש גם מעצור לחידוש וחדשנות

מנהל בית . תוך יצירת מאבקי כוחות לא קלים, השקפות מנוגדות או אידיאולוגיות שונות המתחרות זו בזו

אם כן , התרבות הבית ספרית. הספר נדרש להתמודד עם מאבקים אלו והשפעתו על תוצאותיהם היא רבה

היא מעניקה . הספרלכוון את דרך הפעולה ולייצג את הייחודיות של בית , עשויה לתת מענה לאמונות

תכלית ומשמעות לקהילת בית הספר ולעבודה הבית ספרית ומהווה מקור לתחושת הזהות של מורים

). 2002, יובאני'סרג(ותלמידים כאחד

ונעשה ניסיון להגדיר , בשנים האחרונות ישנה התייחסות מפורשת של משרד החינוך לתרבות בית הספר

דפוסי , כמקבץ הנהליםשרד החינוך מוגדרת תרבות בית הספר על פי אתר מ. סטנדרטים ולמדוד אותם

, באופן מעשי. שהעובדים בארגון סיגלו לעצמם במשך הזמן, הסמלים והריטואלים, החשיבה וההתנהגות

נורמות העבודה ) 2(; דרכי ההתנהגות של חברי הארגון) 1: (מושג זה מוגדר באמצעות שישה רכיבים

כללי הניהול ) 5(; הפילוסופיה ותפיסת העולם) 4(; ים שהארגון קובעהערכים הדומיננטי) 3(; בארגון

כך למשל מוגדר .האווירה הנוצרת בארגון כתוצאה מן המערך הפיזי שלו) 6(; וההפעלה של הארגון

אישית וקשר בין באי בית הספר-תקשורת ביןבתחום של ) 2(במסמך הרשמי של המשרד סטנדרט מספר

בין הצוות החינוכי , בין באי בית הספרהרצויות רכות יחסי האנוש למעובו התייחסות מפורטת

).2009, שדמי( ן/עצמםות לבין /בין התלמידיםו, ות/לתלמידים

כי הכרות והבנה מעמיקה של התרבות הבית ספרית הינה תנאי בסיסי בהצלחתו של מנהל , ברור אם כן

ווית מציבה בפני המנהלים את הצורך המציאות החינוכית העכש. אך אין די בכך, חדש בבית הספר

דילמות ותהליכים ניהוליים וחינוכיים צולבים וסותרים שמציבים , להתמודד עם בחירה בין ערכים ראויים

על . נדמה כי בית הספר הינו למעשה זירה של קונפליקטים, כך). 2009, ענבר(בפניהם אתגרים חדשים

.קטים בבית הספר ודרכי ההתמודדות עימםיעסוק החלק הבא בהרחבה בנושא של קונפלי, כן

בית הספר כזירה של קונפליקטים 2.1.2

שושן - במילון אבן .משמש אותנו בחיי היומיום בהקשרים שונים ומשמעויות שונות" קונפליקט"המונח

התנגשות עניינים בין אנשים או בין מדינות וכיוצא , ניגוד, סכסוך ,מוגדר קונפליקט כמאבק) 2004(

). ובה ועודבין הרגש והח, בין היצר והמצפון(קונפליקט בין כוחות שונים בחיי הנפש . באלה

מצאו כי קונפליקט הוא מרכיב משמעותי בדינאמיקה ) Desivilia & Eizen, 2005(ואייזן סיביליה -דה

ם חברים בקבוצות עבודה וצוותי עבודה מתנסים ומנהלים קונפליקטים עם שותפיה. של קבוצות בארגון

כלל במשימות שבעיקרן קשורות לשיתוף -קבוצות עבודה מעורבות בדרך. לעבודה על בסיס יומיומי

קונפליקטים , כך. פעולה ולכן רוב הקונפליקטים המתעוררים הם בהקשר של קבלת החלטות וקונצנזוס

שונות בצוותי עבודה קשורים בחלק גדול מהמקרים לאינטרסים מנוגדים כמו גם להשקפות ונקודות מבט

חלק מן החיים , קונפליקט הוא תהליך טבעי בין אנשים, מכאן. ולעיתים אף לערכים ואידיאולוגיות שונות

).(Chan, Huang & Ng, 2008הארגוניים ולכן הוא בלתי נמנע ממשרת המנהל

נתקלים ומתמודדים עם קונפליקטים מסוגים שונים הקשורים , והמנהל העומד בראשו, בית ספר כארגון

כל אחת , בספרות המחקרית הגדרות שונות למונח קונפליקט. מטרות וערכים, משימות, גוון של קהליםבמ

המחקר הנוכחי עוסק בהתמודדותן של מנהלות חדשות עם קונפליקטים בין מורים . מדגישה היבט אחר

לפיכך . הם חווים תלות הדדית, שבהיותם חלק מצוות, לבין עצמם או בינן לבין אחד או יותר מהמורים

נראה כי ההגדרה המתאימה ביותר היא זו המתייחסת לקונפליקט כאל אינטראקציה בין ישויות בעלות

הגדרה זו מתאימה לקונפליקטים מסוגים ותחומים שונים . תלות הדדית הנתקלות בניגוד מטרות וערכים

). Dirks & Mclean-Parks, 2003(כפי שיש בסביבה המורכבת של בית הספר

סוגי קונפליקטים 2.1.2.1

בשנים האחרונות מוצע . במשך שנים רבות רווחה הדעה כי קונפליקטים מזיקים לארגון ויש להימנע מהם

התשובה לכך טמונה בסוג הקונפליקט והדרך . לבחון היכן ובאילו תנאים הקונפליקט יזיק או יועיל לארגון

עים החוקרים להבחין בין שלושה סוגי לשם כך מצי). Dirks & Mclean-Parks, 2003(בה הוא מנוהל

חלוקת משאבים , נובע מהבדלים בגישות ובדעות לגבי משימות שגרתיות: קונפליקט משימתי: קונפליקטים

קונפליקט . הקונפליקט יכול להסיח את דעת העובדים ולהביא לירידה בתפוקה. או מדיניות החברה

יש מקרים בהם . על הכבוד ועל תחושת הסיפוק, תמשימתי משפיע באופן שלילי על האמון בין חברי הצוו

ואז יכול להשפיע לחיוב על , הוא מועיל לביצוע משימות ולפיתוח חשיבה יצירתית לגבי דרכי הפעולה

תפיסות אישיות , נובע ממחלוקות ועימותים אישיים: קונפליקט רגשי. יחסי העבודה בארגון או בצוות

חיכוכים בין אישיים , עוינות בתוך הצוות, תסכול, מאופיין בכעס .שונות או סגנונות חיים אישיים שונים

כלל השפעות מזיקות להמשך עבודת הארגון -לקונפליקט מסוג זה ישנן בדרך. ורגשות שליליים נוספים

. מחלוקת המתבטאת בעיקר לגבי חלוקת תחומי אחריות: קונפליקט תהליכי. והצוות

מתייחס למימד הערכי ונובע מאי הסכמה ושונות בין ערכים Pauline, 1999)(סוג נוסף של קונפליקט

עקב מצב של , קונפליקט ערכי רווח בבתי הספר כיום. החשובים לפרט זה או אחר בארגון או בצוות

ניסיונות להבין את התרבות הבית ספרית , לכן. מודרנית-עמימות לגבי תפקיד בית הספר בחברה פוסט

חשוב שהמעורבים בקבלת . ים הכרוכים בפתרון קונפליקטים אלהיעזרו להבין את טבעם של התהליכ

החלטות יוכלו לזהות ולהבין את טבעו של הקונפליקט הערכי ויפעלו לקראת תרבות בית ספרית המקלה

. על פתרון קונפליקטים מסוג זה

בא במגע בית ספר הוא ארגון ה. רגשי וערכי, תהליכי, משימתי: בחלק זה הוצגו ארבעה סוגי קונפליקט

מכאן ניתן לצפות כי מנהלי בתי ספר יידרשו . עם קהלי יעד שונים והעיסוק בו קשור לתחומים מגוונים

מה שישפיע על התנהלות הקונפליקט ותוצאותיו היא דרך . להתמודד עם קונפליקטים מהסוגים השונים

יורחב להלן , ליקטיםמאחר והמחקר הנוכחי עוסק בהתמודדותן של המנהלות עם הקונפ. ההתמודדות עימו

. ההיבט של דרכי התמודדות עם קונפליקטים

התמודדות עם קונפליקטים 2.1.2.2

ושורש הרע נעוץ בהיעדרה בקרב מנהלים , ניהול קונפליקט היא מיומנות בסיסית לה נדרשים מנהלים

ות עלולות להביא דרכי טיפול לא יעיל). 2001, שני(דבר המוביל לטיפול שגוי , ובעלי תפקידים בארגון

הותרת משקעים הפוגעים באיכות העבודה והישנות , לתופעות לוואי שליליות כמו הרס מערכת היחסים

הסיבות שמנהלים נוקטים בהן היא חוסר מיומנות בניהול קונפליקטים וחשש להתמודד . הסכסוך בעתיד

לצד זאת ניהול . ות הארגוןלאיים על יציב העלולדבר , ולהיתקל במצבים של אי נעימות ואיבוד שליטה

.להנעה ולתחרות בונה, לתקשורת אפקטיבית, נכון וראוי שלהם יכול להוות מקור לצמיחה והתפתחות

ניהול קונפליקטים הוא תהליך שבו מסיר המנהל מחסומים קוגניטיביים להסכמה בין חברי הצוות ויוצר

על מנת לנהל . מטרות הארגוןמחויבות לקיומו של מהלך של שיתוף פעולה חיובי למען השגת

גיוס משאבים ובכך הפחתת מתחים הנובעים מתחרות על : קונפליקטים עומדות בפני המנהל מספר דרכים

. הבהרת תפקידים ותחומי אחריות וכן גישור, יצירת אינטראקציות ודיאלוגים משותפים, משאבים נדירים

וכן לאמץ ככל האפשר גישה , וחוסר אמוןמומלץ למנהלים לנהל דיאלוגים המסייעים להפחתת חשדנות

). 2007, אופלטקה(שבה כל הצדדים יוצאים נשכרים , win-win', כל אחד זוכה'של

פותחו מודלים , בד בבד עם ההכרה כי ניהול קונפליקטים הינו חלק בלתי נפרד מארגונים, בעשור האחרון

להלן יוצגו שלוש גישות לניהול .שונים לניהולם באופן שיביא להצמחת הארגון וקידום מטרותיו

, השנייה, מתייחסת לקונפליקטים רציונאליים וגלויים, "מודל העניין הכפול", האחת. קונפליקטים

מדגישה את התהליך , "תזמור", מתייחסת למימד הסמוי של הקונפליקט והשלישית, "מהלכים ומפנים"

. אם לאולהתמודדות עם הקונפליקט ללא קשר לעובדה אם הושג פתרון

" העניין הכפול"בהתבססו על מודל . מתייחס לקונפליקטים רציונאליים וגלויים) Rahim, 2001(ראחים

הוא מדגיש שני שיקולים Rahim,2001) :בתוך Blake & Muton( 1964של בלייק ומוטון משנת

שלי לגבי מידת הנחישות –דאגה לעצמי : מרכזיים המשפיעים על הבחירה בסגנון ניהול הקונפליקט

מתוך שיקולים . מידת הרצון שלי להתחשב בצד השני –ודאגה לזולת , האינטרסים שלי והצורך להשיגם

; דאגה גבוהה לעצמי ודאגה נמוכה לאחרים - מאבק: אלה נגזרים חמישה סגנונות לניהול קונפליקטים

; ה לעצמי ולאחריםדאגה גבוה - פתרון בעיות ;דאגה נמוכה לעצמי ודאגה גבוהה לאחרים - וותרנות

.דאגה נמוכה לעצמי ולאחרים - הימנעות; דאגה בינונית לעצמי ולאחרים - התפשרות

נעשים , בסגנון של מאבק, לפיכך. האסטרטגיות השונות הולמות במצבים שונים ויעילות בתנאים שונים

. מצופהלסיים את הקונפליקט ולהבטיח את ההתנהגות השל שליטה והפעלת עוצמה על מנת מאמצים

סגנון זה ועל כן מתאים , כמקור לסיכון היציבות בארגוןתפיסת הקונפליקט במקרה הזה היא כבעיה ו

ההנהלה מתעלמת , מנעותבסגנון ההי. בדרך הנכונה בטוחים וכאשר יש בטחוןבעיקר למצבי חירום

,וי לפתרוןכשאין סיכ, זו נמצאה יעילה בנושאים שגרתייםדרך . מקווה שהבעיה תחלוףו מהקונפליקט

המערכת , בסגנון של וותרנות. כשהנושא הוא סימפטום לבעיה אחרתאו כשיש צורך במידע נוסף

גם אם הדבר בא על , הניהולית מוותרת ליחיד מתוך רצון לשמור על אווירה טובה ועל יחסים תקינים

לצמצם , אמינות רוצים לבנות, נמצא כאפקטיבי ביותר במצבים בהם מכירים בטעות. חשבון ביצוע המטלה

שבו נעשה מאמץ להגיע , הסגנון של התפשרות אופייני למשא ומתן. הרמוניה ויציבותליצור , הפסדים

נמצא יעיל ביותר כאשר למתנגדים עוצמה שווה והם מייצגים מטרות . לפתרון טוב עבור שני הצדדים

יבוי כאשר שיתוף או כשרוצים להשיג פתרון מהיר או זמני למצב מורכב וכמטרה להשיג ג, סותרות

התפיסה היא שיש סיכוי , כשנוקטים בסגנון של שיתוף פעולה או פתרון בעיות. משמעת אינם מצליחים

נמצא הולם ביותר כאשר . סגנון זה מתבסס על אמון הדדי ושיתוף פעולה. למצוא דרך שתיצור מצב חדש

).2000, ענבר(ות לפעולה העמדות מייצגות ערכים חשובים או כשרוצים להשיג קונצנזוס ומחויב

ולפיה במקביל למשא )Kolb, 2004(תפיסת הקונפליקט כתהליך של משא ומתן מוצגת על ידי קולב

לצד הסוגיות המהותיות , כך. 'צללים'משא ומתן , ומתן גלוי מתרחש מתחת לפני השטח משא ומתן סמוי

הכוח , על לגיטימיות העמדות, של הקונפליקט מתמקחים הצדדים על הזהות שלהם כנושאים ונותנים

תוך ניסיון של כל אחד מהם למקם את עצמו בעמדת יתרון , היחסים ביניהם ועוד, והסמכות לה טוענים

אלא ניתן , אלה אינם שני תהליכים נפרדים. באמצעות שימוש במגוון מהלכים ומפנים אסטרטגיים

או (דים על הסוגיות ומתקדמים איך הצדדים עוב. באמצעותם להסתכל על המתרחש משתי נקודות מבט

קביעת (ובאותו זמן לשים לב איך מה שהם עושים ואומרים מייצג תהליך של מיצוב , לקראת הסכם) לא

איך הם טוענים ושומרים על לגיטימיות ואמינות ואיך הם מכריזים . כיצד הם מנהלים את עצמם, )מיקום

. מה הכוח שלהם וההשפעה

אך משתנים ולובשים , ינת כי קונפליקטים מתרחשים ומתנהלים כל הזמןמצי) Putnam, 2001(פאטנם

היא מדגישה את הרובד הסמוי ומתייחסת לקוטביות . ומנהלים משקיעים זמן רב בפתרונם, צורה אחרת

; זירת הקונפליקט שיכולה להיות ציבורית או פרטית: הבאה לידי ביטוי בשלושה ממדים, בקונפליקט

היות פורמאלי או בלתי פורמאלי והגישה לקונפליקט שיכולה להיות רציונאלית המבנה החברתי שיכול ל

מסתירות קונפליקטים , פורמאלי ורציונאלי, גישות המתמקדות במישורים הפומבי. או לא רציונאלית

במאמרה מציעה . רבים שמתרחשים בממד הסמוי ולא מתמודדות עם בעיות מערכתיות בארגונים

גישה זו הופכת את הקונפליקט לבעיה נורמאלית ומעבירה אותו ". תזמור"אלטרנטיבה וקוראת לה

גישה זו מתאימה בעיקר לקונפליקטים מערכתיים שהסוגיה . מהרמה האישית לרמה מערכתית ארגונית

הגישה המוצעת מדגישה ומעודדת את התהליך לפתרון . בהם היא משמעותית ובעלת השפעה על העתיד

כך שהארגון ילמד , ונפליקט וההתמודדות עימו יהיו חלק מהתרבות הארגוניתומציעה כי הק, קונפליקטים

.לאו דווקא אם הושג פתרון, להפיק תועלת מהם

עם דרישות רבות ועם הצורך , מנהל בית הספר מתמודד מידי יום ביומו עם קונפליקטים מסוגים שונים

והתלמידים לקראת שיפור ובה בעת להצעיד את בית הספר , לפעול בהתאם לתרבות הבית ספרית

המחקר שלהלן עוסק במנהלות מתחילות . )2000, ענבר Oplatka, 2001, 2004a ;(בהישגים

לפיכך יעסוק החלק הבא בתפקיד מנהל בית הספר על , והתמודדותן עם התפקיד והאתגרים הכרוכים בו

. מורכבותו הרבה

מנהל בית ספר 2.2

פרמורכבות התפקיד של מנהל בית הס 2.2.1

ברמה מקומית הן ברמה לאומית והן , הנוף החינוכי כיום שונה מזה שהיה בשני העשורים הקודמים

)Catano & Stonge, 2007.( החל בתפיסת . תהפוכות רבות ועבר זהמעמדו וחשיבותו של תפקיד

עיל מפ, מארגן מקצועי, מנהל חברתי, אדמיניסטרטיבי ובהמשך בתפיסתו כמנהל, המנהל כמורה ומחנך על

שמתפתחת כיום של מנהיגות חינוכית ומקצועית תהליכי הוראה למידה וכלה בתפיסהמוביל , מערכת

, נכנסו לבתי הספרחברה הפוסט מודרנית המאפיינים את השינויים , בנוסף לכך). 2009, ענבר(רחבה

, ביותרני תובעומנהל למורכב ה ו שלהפכו את תפקידו, הביאו להתפתחות טכנולוגית והעשרת הידע

כיוצרים ומובילים תרבות למידה , הכולל מערך מגוון של תחומים החל בבניית חזון המשך כסוכני שינוי

כמומחים בתכניות לימודים והערכה ומנהלי המשאבים בבית הספר , המובילה לשיפור ההישגים

)Pounder & Merrill, 2001; Darling-Hammond, LaPointe, Meyerson, Orr, & Cohen,

2007. ; 2006 ,Crow.(

לעסוק גם עליהם ,תכנון וניהול פעילות בית הספר, להתמקד רק ארגוןלא יכולים בתי ספר מנהלי, לפיכך

פישיתו עליהם לייצר. ואת הישגי התלמידים צוותההתנהלות את ושפרלמידה שי- בהובלת תהליכי הוראה

המוטלת עליהם שינתה פניההאחריות . ןיגפעולה והתלכדות סביב מטרות לימודיות והמחויבות להש

, למשל. זולזו העומדות בסתירהבפניהם הרבות של בלהטוטנות בין המשימות ופעפעמים רבות עליהם לו

שמפעילה לחץ על בתי הספר להתמקד בהיבטים , מצד אחד דרישה גוברת בנוגע לשיפור הישגים

תוך המנהלים צריכים לפעול מכל אלו ברור כי .ומנגד הדרישה לשים דגש על צרכים רגשיים, קוגניטיביים

). Catano & Stonge, 2007(בצורה היעילה ביותר הדרישות הרבותאחר איזון כדי למלא

ונמצא כי ניהול בית ספר ,)Pounder & Merrill, 2001( מורכבות התפקיד תלויה גם בגיל התלמידים

הספר ולהנהיג שיפור ופים להוביל חזון בביתמנהלים מצ. תיכון הינו תפקיד מורכב ומאתגר אף יותר

כלומר לספק סביבה בטוחה , עליהם להיות אחראים לתמיכה הוראתית כוללת. בתהליכי ההוראה והלמידה

לנטר את , לפתח צוות חזק, לקדם יחסים טובים בבית הספר, לטפח הוראה טובה ולמידה, וחיובית

פחות מסודר , את התפקיד ליותר מסובך כיםהופש ,זאת בנוסף לתפקידים נוספים. התקדמות התלמידים

אחת הסיבות לכך יכולה , )Crow, 2006( במנהלים טוביםמורגש מחסור , בשנים האחרונות .ובלתי צפוי

,Pounder & Merrill(תנאי העבודה וסביבת העבודה , האתגרים, להיות ההשפעה של מורכבות התפקיד

2001 .(

בעל אחריות רבה , עבר שינויים בעשורים האחרונים והפך למורכב תפקיד ניהול בית הספר, כאמור

לאחר ששימשו , כחלק מהתפתחותם המקצועית, רוב המנהלים מגיעים לתפקיד הניהול. ומחויבות גדולה

ובמיוחד בשלב הכניסה לתפקיד , לכן יש חשיבות בהבנת התפתחות הקריירה המקצועית שלהם, כמורים

). Crow, 2006(הניהול

שלבי התפתחות מקצועית 2.2.2

המושג קריירה הרווח בשפה . בחירת התפקיד היא חלק מהקריירה המקצועית אותה עוברים מנהלים

למקצוע מבוקש או להיותו של אדם , )2007(כפי שמתאר אופלטקה , כלל-היומיומית מתייחס בדרך

חינוכי חשובה לכל מי שרוצההבנת הקריירה של בעלי תפקידים בארגון , לפיכך. בראש פירמידה ארגונית

הקריירה המקצועית . להבין טוב יותר את עולמם של המורים והמנהלים ואת דרכי עבודתם בבית הספר

, במהלכה חווים שינויים בצרכים. אישיים וארגוניים, היא דינאמית וגמישה בהתאם לגורמים סביבתיים

אלא יש בה , ל מורים אינה ליניאריתכך גם התפתחותם המקצועית ש. בעמדות כלפי המקצוע והארגון

לצד זאת . ולעיתים חלקה נראה חסר סדר והמשכיות, עליות וירידות או מסלולים שונים אצל אותו אדם

ישנם אנשים המתכננים את השלבים שהם עוברים ובכך משפיעים במידת מה על רצף התפתחותם

גיעים לתפקיד הניהול לאחר שיש מנהלים המ) 2002, אופלטקה(מקובל להניח ). 2005, אשרת(

והניהול , הם מלאי מוטיבציה ותחושת שליחות. שהתבססו מבחינה מקצועית ומילאו תפקידים בבית הספר

לעומתם יש מנהלים שהגיעו לניהול מתוך רצון להיחלץ ממעגל של תסכול ושגרה . הוא המשך טבעי לכך

. והניהול הוא פריצת דרך עבורם, כמורים

על פי תיאוריית בחירת . מה מניע מורים לקבל על עצמם תפקיד ניהול בית ספר, שאלה מעניינת היא

מועמדים לתפקיד מושפעים מתכונות התפקיד ומתכונות ) Pounder & Merrill, 2001(התפקיד

, שכר והטבות, יש מצבים בהם המועמד יטה להחליט על פי גורמים אובייקטיביים כמו קידום. הארגון

על סמך גורמים סובייקטיביים של ההתאמה בין צרכיו הפסיכולוגיים ודפוסי אישיותו ומצבים בהם יחליט

כי מועמד מושפע בנסיבות Newton & Witherspoon, 2007)(אחרים טוענים . לבין דימוי הארגון

,הכלכליים כך מועמדים לניהול מונעים מגורמים התואמים לצרכיהם. שונות מגורמים שונים בו זמנית

החינוך ומהצורך לקבל מידע על העבודה והתפקיד הפסיכולוגיים בעיקר השאיפה לשפר את לצורכיהם

במחקרם מצאו גם כי נשים נוטות יותר לבסס את. מבחינת הזמן הנדרש למלא אחר דרישות התפקיד

. להיות מעורבות בהנהגת תהליכי הוראה למידהגורמים סובייקטיביים כמו רצונן החלטתן על פי

: שלבים עיקריים שלושהרובן מתארות , רבות קיימות בנושא שלבי המעבר שחווים מנהלים תיאוריות

ישנם חוקרים המציעים מודל מפורט , יחד עם זאת. ביסוס וייצוב, הסתגלות, מפגש הכולל ציפייה ועימות

הציג מודל 1998שבשנת ) Earley & Weindling, 2004: בתוך Ribbins(כך למשל ריבינס . יותר

הסוציאליזציה המוקדמת מושפעת מגורמים שונים – התהוות: מסלולים טיפוסיים למנהיגי בית ספרשל

תקופת – תפיסות. התקדמות בקריירה והכנה לקראת הניהול – הצטרפות. שעיצבו את אישיותו של המנהל

פארקיי והאל כפי שטענו, חשוב לזכור, יחד עם זאת. עזיבת הניהול - הלאה. הניהול מהמינוי ועד העזיבה

כי מנהלים מתחילים בשלבים , )Earley & Weindling, 2004: בתוך Parkay & Hall ( 1989בשנת

ואין גורם אחד שקובע , הם מתפתחים בתוך השלבים בקצב שונה, שונים ולא כולם מתחילים בשלב אחד

כמו כן . תפקיד ההקשר של בית הספר והמנהל הקודם כולם משחקים, מאפייני האישיות. את ההתפתחות

.מנהלים יכולים להימצא ביותר משלב אחד בו זמנית

מודל מפורט ) Earley & Weindling, 2004(בנו ארליי וווינדלינג , בהתבסס על מודלים מוקדמים יותר

במהלך הקריירה אנשים – הכנה לפני ההנהגה – 0שלב : יותר המציג את המעברים בדרך להנהגה

. פורמאלי ובלתי פורמאליבאופן עובריםמתוך סוציאליזציה מקצועית שהם מפתחים תפיסה לגבי הנהגה

אך הניסיון בעבודה כסגן מנהל הוא משמעותי יותר ומכין , ההכשרה הפורמאלית היא חשובה, לדעתם

הימים והשבועות הראשונים הם תקופה - )חודש ראשון(כניסה ופגישה – 1שלב .יותר לתפקיד הניהול

ומודגשת , זה זמן בו תחושת העשייה היא חשובה. פוגש את המציאות של בית הספר מנהלקריטית כשה

הבעיות , האנשים, המנהל מתחיל לפתח מפה קוגניטיבית של מורכבות המצבבה כסוציאליזציה ארגונית

המנהל החדש שואף לקחת אחריות ומתחיל - )חדשים 12 – 3(אחיזה – 2שלב . ותרבות בית הספר

ומזהה נושאי מפתח כדי , הוא מפתח הבנה עמוקה יותר. ים המובנים מאליהם בבית הספרלערער על הדבר

משך הזמן . והצוות יותר ותרן ופתוח לשינויים" ירח הדבש"זוהי גם תקופת . לעשות סדרי עדיפויות

למשל במצב של מינוי . משתנה ולעיתים מסתיים על ידי תגובה שלילית של הצוות כלפי פעולה של המנהל

)שנה שנייה(עיצוב מחדש – 3שלב .שרוב הצוות מחשיב כאדם הלא נכון לתפקיד ,"צומח"מנהל , ימיפנ

הצוות למד להכיר , החוזקות והחולשות של הצוות אתהם למדו , רוב המנהלים מרגישים יותר ביטחון -

זהו שלב . רמאפשרים להוביל שינוי משמעותי בבית הספ התנאים. והציפיות נעשות יותר ריאליות, אותם

השינויים השתנו ו בבית הספר רוב המבנים - )שנים 4 – 3(עדינות – 4שלב . של שינויים משמעותיים

תקופה - )שנים 7 – 5(ביסוס וייצוב – 5שלב . לערוך שינויים בתכנית הלימודים המנהל מתפנה. התבססו

פונים יש ה. שחרור מאשליות ,מיצוי - )שנים ומעלה 8(מישור – 6שלב . של חקיקה ושינויים מבחוץ

אם כי הם עדיין נהנים , אצל אלה הנשארים יורדת המוטיבציה. לניהול בית ספר אחר וחוזרים לשלב אחד

. מהתפקיד

מתבססת על ההנחה כי אנשים מתקדמים לאורך , )2007(שמציג אופלטקה כפי , גישת שלבי הקריירה

, וכי כל שלב מאופיין בעמדות והתנהגויות, להםסדרה של שלבים המובחנים זה מזה במהלך הקריירה ש

כך העובד משנה את עמדותיו כלפי . צרכי התפתחות והיבטים של העבודה הייחודיים לו, דפוסי יחסים

יחד עם זאת בקריירה . העבודה והתנהגויותיו המקצועיות כאשר הוא עובר משלב קריירה אחד למשנהו

שבו המנהל – לתפקיד שלב הכניסה: מובחנים ומרכזייםשל מנהלי בתי ספר ניתן למצוא כמה שלבים

הכרת התרבות , החדש עובר תהליך חברות לתוך בית הספר ומתמודד עם השגת לגיטימציה מצד הצוות

שלב . המנהל חש שולט בנעשה בבית הספר. המאופיין בצמיחה והתלהבות – שלב הבנייה. הארגונית ועוד

קיפאון בתפקיד ואובדן של , זדמנויות מעטות לצמיחהכלל ה-המנהל חש בדרך – אמצע הקריירה

, המנהל חש לכוד בתפקידו. בדרך כלל לקראת פרישה –שלב אובדן ההתלהבות . ההתלהבות הראשונית

. קיפאון ואובדן דרך

כי ההתפתחות המקצועית לאורך הקריירה של מנהלי בתי ספר מתוארת במודלים , ניתן לראות אם כן

שונים אשר לכולם משותפת הידיעה כי מדובר בתהליך דינאמי ומאפיינים ספציפיים שונים ומציגה שלבים

. אשר יוצג בהרחבה בחלק הבא, המחקר שלהלן עוסק בשלב הכניסה לתפקיד. לכל שלב

שלב הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר 2.2.3

זהו . יסתית ומעשיתהמעבר מהוראה לניהול אינו ליניארי ותיתכן אף סתירה בין התפקידים מבחינה תפ

תפקיד הניהול כולל . מרחב ותוכן, מעבר המהווה קפיצה למערכת מושגית שונה מבחינת ממדי זמן

במעבר מהוראה לניהול משתנה המרחב החברתי . מסגרות התייחסות שונות שאינן מותאמות ביניהן

ת שינוי בדפוסי עובדה זו מחייב. והעיסוק עובר להיות מול מבוגרים בעיקר ופחות מול התלמידים

, קבלת ההחלטות מבוססת בעיקר על רצון טוב ושיתוף פעולה של הצדדים, למשל. המחשבה וההתנהגות

מרחב הפעולה של המנהל הוא בית . בעוד למורה אין כמעט גבול לסמכות ולעוצמה בקבלת ההחלטות

לימודים מבחינת ההתייחסות היא לפרקי זמן ארוכים של שנת . הספר והקהילה הרחבה ולא רק הכיתה

, המנהל עוסק בתחומי תוכן שונים כמו פדגוגי. תכנון תקציב ומדיניות ולא רק פרק הזמן של השיעור

אלא כל תפקיד דורש , אין לכידות זמן ומרחב. סמלי ותרבותי ועוד, חינוכי, טכני, אדמיניסטרטיבי, אנושי

. )2000, ענבר(ולחץ על המנהל הדבר יוצר עומס . זמן ומרחב שונה

הם מתארים את כניסתם לתפקיד . מורים שהיו לאחר לתפקיד מגיעים הספר בתי מנהלי מרבית, כאמור

כניסת מנהל חדש דורשת הסתגלות בין המנהל לבין הארגון ."וטלטלה מקצועית" שינוי ראש", "הלם"כ

ו מסתגלים ב - חקירה וכניסה, מאופיין בציפייה -תכנון הכניסה לתפקיד : והיא כוללת ארבעה שלבים

איסוף מידע ויצירת קשרים , בניית הצוות - בניה, מאופיין במוטיב ההישרדות. לסביבה החדשה ולארגון

הקשיים המלווים את . בו המנהיג החדש השתלב ונוצר משא ומתן שוטף בינו לבין הארגון- ותרומה

תחושת , רחשויותדרישה לטפל בו זמנית במספר רב של הת, הכניסה לתפקיד כוללים מעבר חד ומהיר

, יחסי מנהל צוות, גבולות, נהלים, עמימות ובלבול לגבי תפיסת הגדרת התפקיד מבחינת סמכות ואחריות

קשיים : ניתן להצביע על שלושה מקורות עיקריים לקושי בהסתגלות לתפקיד. אי ודאות פנימית וחיצונית

פקיד וקשיים שמקורם במבנה קשיים שמקורם במהות ובמבנה הת, הממוקדים בתהליך העובר על הפרט

). 2005, אשרת(ובדפוסי הניהול של הארגון

מרמות , מאינטנסיביות העבודה, בשנים הראשונות לתפקיד חווים מנהלי בית ספר הלם מהמיקום החדש

, תחושה עמוקה של בדידות, חוסר ידע מעשי וניסיון, חוסר מקצועיות, גבוהות של חוסר בטחון אישי

הם עומדים אל מול אחריות . בוהות וספק עצמי לגבי מסוגלותם להתמודד עם התפקידרמות מתח ג, חרדה

ולפתור בעיות עבור ,ללמוד ולבנות תרבות ארגונית, להכיר, עצומה לרבות הצורך להפחית קונפליקטים

למצוא דרכים לשלוט ולקדם שינוי , לפיכך הם מנסים להגדיר סדרי עדיפויות. מגוון רחב של בעלי עניין

אחת השאלות הנפוצות נוגעת לתגובת הצוות לכניסת מנהל חדש ונמצא כי בחלק . שמעותי בבית הספרמ

התנגדות הצוות . גדול מהמקרים התגובה היא עוינת וחשדנית וגורמת למתח בין הצוות לבין המנהל החדש

, אם כן, מנהלים חדשים נזקקים. נובעת בעיקר מהקושי לקבל את השינוי ומפחד וחשש מהבלתי ידוע

פעמים רבות להתעמת עם מורל ירוד בצוות ומורים לא אפקטיביים ועם כעס והכחשה מצד המורים

). Oplatka, 2004a, 2004b(הותיקים

מודל מפורט ) Earley & Weindling, 2004: בתוך Reeves et al(הציגו ריבס וחבריו 1998בשנת

שלבי הכניסה לתפקיד . כותי בניסיון המנהלהכולל שמונה שלבים שכל אחד מהם מצביע על שינוי אי

ובית הספר , כניסה וחפירת יסודות בהם המנהל מנסה להסתגל לבית הספר, תוארו כשלבים של חימום

אלה . רק לקראת סוף השנה הראשונה המנהל יכול להתחיל לנקוט פעולות ולבצע שינויים. מסתגל למנהל

נויים ממשיים יותר שמתאימים לאמונות ולערכים של שינויים קטנים ורק אחריהם ניתן יהיה לבצע שי

. המנהל

בחלק מהמקרים מתמנה. רבות נכתב על שלב הכניסה לתפקיד ניהול בית הספר, כפי שניתן לראות

המחקר הנוכחי מנסה להבין את החוויה . ובאחרים מגיע מורה מבית ספר אחר, לתפקיד מורה מתוך הצוות

. ובכך יעסוק החלק הבא, ניהול בית ספר לתפקיד" צניחה"מול , צמיחה"של

מבית ספר אחר" צניחה"בית הספר ומתוך " צמיחה" 2.2.4

, הוא מקצועי בתחום העיסוק של הארגון, ככזה. יש הטוענים כי על המנהל לצמוח לתפקידו מתוך הארגון

ת והתנהגותו הוא מכיר את המסורת והתרבות הארגוני, תהליך הלמידה שלו קצר וההתאקלמות טבעית

ובתהליך הצמיחה מתפתח אמון בינו לבין , נהנה מאשראי פנימי מצד חברי הארגון" צומח"מנהל . ידועה

לו לנהוג בשלווה יחסית ולהביא לרגיעה ניהולית דבר המאפשר , עמיתיו על בסיס של הכרות הדדית

כדי , ה שמרנית קמעהישמר את הסדר הקיים ויגלה גיש" צומח"הסברה היא שהמנהל ה. ודאות ויציבות

הוא יטה לערוך מעט שינויים ). א1996, שלום(שלא לסכן הישגים קודמים ולא לפגוע במעמד ובסמכויות

,Earley & Weindling: בתוך Gabarro, 1987(ולהתקדם לאט יותר מאשר מנהלים שהגיעו מבחוץ

, לה לפגוע ביוזמה ובחדשנותהמתנגדים למינוי מנהל מתוך הארגון טוענים כי גישת הצמחה עלו). 2004

ולפתח עימותים ומאבקים ניהוליים שישפיעו על הניהול השוטף ועל תהליכי קבלת ההחלטות ואף יביאו

, היא הישרדות וחיזוק מעמדו אל מול עמיתיו" צומח"מטרת המנהל ה, לדעתם. לקיבעון של הארגון

לפיכך הוא יגלה רגישות . ונה עליהםשעשויים לקנא בו על שהתקדם יותר מהם ולהקשות על תפקודו כממ

). א1996, שלום. (גבוהה להדים ולתוצאות מעשיו

של " הצנחה"יש הטוענים כי במצבים מסוימים חשוב לרען את הארגון ואת הדרג הניהולי הבכיר על ידי

היות , מביאים לצמיחה רבה יותר של הארגון" מוצנחים"מנהלים , לדעתם. כוח אדם חדש ובעל יוזמות

. מאפשרים רענון פרסונאלי וביצוע שינוי ארגוני שההנהלה הקיימת לא מעוניינת או לא מסוגלת לבצעו

הוא איננו. מיחסים וקשרים קודמים ומלחצים חברתיים, איננו מושפע מהיכרות קודמת" מוצנח"מנהל

ביר אתדבר שמס "הצנחתו"נהנה מאשראי פנימי ולכן חייב להוכיח במהרה את כישוריו ולהצדיק את

עלולה לפגוע בשגרה הארגונית ולהגביר את העוינות זו עובדה ,אולם. גבוהה לשנות ולחדשה ונכונות

לעיתים גם , נטייתו תהיה ליטול סיכונים. להקשות עליו לטפל בנושאים החשובים באמת, וכתוצאה, כלפיו

. ובדיו וליצור מחויבותתוך ניסיון להבטיח הבטחות כחלק מהרצון להתקרב לע, בעלי תוצאות שליליות

אך מגלה פחות רגישות לארגון ועלול ליצור , לארגון חדשנות ויוזמהאמנם הוא מביא " מוצנח"בהיותו

עלולים להוביל אותו , הייחודי על הארגון בו הוא מתפקד והתנהגותו הנמרצתחוסר הידע . פנימיניכור

יקפיד על פיקוח צמוד ויהיה מעורב באופן , תלכן הוא יאציל מעט סמכויו. לשגיאות רבות ופגיעה בעובדים

יגדיר , יפעיל שיטות לקבלת החלטות ולמעקב על ביצוען, תקצוב ובקרה, יקבע דפוסי תכנון. שוטף בנעשה

מנהל שהגיע מבחוץ ) 2001(לדעת קולינס ). ב1996, שלום. (סמכויות ויאמץ שיטות ניהול מתקדמות

ואילו מנהל שצמח מתוך החברה סיכוייו גבוהים , למצוינת יוצר מתאם שלילי להובלת חברה מרמה טובה

. יותר

במחקר שבחן סיפורי חיים של מנהלות מתחילות בבתי ספר יסודיים בישראל מתוארים הקשיים

מעלה שני קשיים ) Oplatka, 2001(ניתוח הקשיים כפי שחושף אופלטקה . והמשימות בפניהן עמדו

החשש לתת הוראות ולהפעיל את סמכותן על ): insiders" (חותצומ"עיקריים איתם מתמודדות מנהלות

קשיים אלה שויכו בעיקר . המלווה כל אדם חדש בתפקידו שנובע מעומס ומתח" רגיל"והחשש ה, הצוות

רובן זכו יחד עם זאת. לתפקידן הקודם כמורות בבית הספר ולהיותן עד לפני זמן לא רב חלק מהצוות

) outsiders" (מוצנחות"לעומתן מנהלות . את בית הספר באורח חיובי לתמיכה ולשיתוף פעולה ותפסו

אותן מנהלות . חוו קונפליקטים ומכשולים רבים שנבעו מהתנגדות הצוות וההורים להשקפתן החינוכית

לכן לא . קונפליקטים וללא מבנה ארגוני, כארגון עם בעיות רבות, תפסו את בית הספר באורח שלילי

דבר שהגביר את העוינות , ם באופן מיידי שינויים משמעותיים בבית הספרמפתיע שהן ניסו לקד

בעלות סגנון ניהול סמכותי המונע שיתוף , הן תוארו כקשוחות. וההתנגדות של הצוות ושל בעלי עניין

.פעולה

חלקן . המחקר הנוכחי עוסק בחוויית הכניסה לתפקיד בקרב מנהלות בתי ספר על יסודיים בישראל

, לאורם של מחקרים קודמים. לתפקיד מבתי ספר אחרים" צנחו"וך צוות בית הספר ואחרות מת" צמחו"

מבקש המחקר לחשוף את הקשיים שחוו ולתאר את התמודדותן עם , כפי שתוארו בסקירת הספרות

. היבטים של התרבות הבית ספרית ועם קונפליקטים ברבדים שונים בתפקיד החדש שנטלו על עצמן

המתודולוגי. 3

הגישה שנבחרה למחקר 3.1

הדרך המתודולוגית . הנוכחי היא לבחון את חווית הכניסה לתפקיד בקרב מנהלותמטרתו של המחקר

המנסה להבין תופעות כפי שהן מתרחשות במציאות , המתאימה לבחון מטרה זו הינה הדרך האיכותנית

הסובייקטיבית של הנחקרים , האישית תוך ניסיון להתחקות אחר נקודת הראות, הסובייקטיבית של הנחקר

הכוונה היא לזהות את החוויה האישית ודפוסי ). 2010, קרניאלי, 2003, שקדי(כפי שהם חווים אותה

הוא הוליסטי ונערך , אלא להפך, לכן המחקר איננו מבודד משתנים, הפעולה כפי שמתרחשים במציאות

שפע של מידע ולהבין את נקודת מבטם של בעוד החוקר מנסה לקבל, בסביבה הטבעית של הנחקרים

ולאו דווקא להסבירן על ידי , במחקר איכותני שואפים החוקרים להבין תופעות). 2003, שקדי(הנחקרים

). 2010, קרניאלי, 1997, צבר בן יהושע(חוקים והכללות

במונחים תתופעו לפרש או משמעות להפיק ומנסה ,שלהם הטבעי בהקשר דברים חוקר ינהאיכות המחקר

לכן שיטת מחקר איכותנית אינה ). Denzin & Lincoln, 2000( בהם משתמשים עצמם האדם שבני

אלא מטרתה היא , ניסוח חוקים ואישוש תיאוריות, מציאת מתאמים, עונה על צרכים כגון מתן הסבר

ברות מתגבשת עם הצט, מערכתית, התפיסה היא כוללנית. הבנתן והעשרת הראיות, חשיפת התנסויות

עדויות ופיסות מידע שנאספים בהליך דינמי של בניית , והתיאוריה נבנית על יסוד ראיות, הנתונים

או השערה אחת מתוך משתנים החוקר אינו מצטמצם בבחינת משתנה בודד. תיאוריה המעוגנת בשדה

כיביה והכוונה היא לחשוף את מר, גישה זו רואה את האדם כחלק ממערכת רחבה, אלא להיפך, אחרים

הדגש הוא על . וכיצד כל אלה פועלים במשותף כדי לעצב שלמותהשונים כפי שהם מתקיימים במציאות

החוקר מקשיב ולומד את תפיסותיו של נשוא המחקר מנקודת מבטו . נקודת מבטו של נשוא המחקר

). 1997, צבר בן יהושע(האישית ואינו מחפש אמת אובייקטיבית או חותר להכללות ולאישוש השערות

הנראות להם , מטרות החוקר הינן לחלוק עם הנחקרים את המשמעויות בתרבות בית ספרית מסוימת

הבנת העולם . שיועמדו לרשות הקורא, ואחר כך לשרטטה במילים למשמעויות חדשות, כמובנות מאליהן

בקש את בדרך איכותנית תיאורית מעוגנת בפילוסופיה העומדת ביסוד הגישה ומי שנוקט בדרך זו מ

על פני מצב המבוקר על ידי גורמים , ומעדיף את המצב הטבעי, ולא רק את החלקי והקטוע, השלם

השיטה הכמותית אינה מתירה דרך כזו שכן מחקר כמותי מפקח על הגורמים הרבים . מתערבים חיצוניים

תופס את , החוקר האיכותני לעומת זאת. מבודדם ומעבד אותם, המאפיינים את הסיטואציה הנחקרת

ולכן כל נתוניה נאספים ומתועדים וגם תוצאות לא טיפוסיות , המציאות כשלמות שאינה ניתנת לפירוק

).1997צבר בן יהושע . (נדונות לפרטיהן

ת המחקרשאל 3.2

? את הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר" צונחות"ו" צומחות"כיצד חוות מנהלות -

אשר תוארו בפרק התיאורטי של , בשלב הכניסה לתפקידבספרות המחקרית זוהו נושאים מרכזיים

. ונוסחו כשאלות משנה לשאלת המחקר, העבודה

: שאלות משנה

? בשלב הכניסה לתפקיד" צונחות"ו" צומחות"מהם הקשיים עימם מתמודדות מנהלות -

?כיצד חוות המנהלות את המפגש עם התרבות הבית ספרית -

?לב הכניסה לתפקידבאילו קונפליקטים נתקלות המנהלות בש -

?כיצד הן מנהלות את הקונפליקטים בהם נתקלות -

המחקר משתתפי 3.3

כולן . בשלב הכניסה לתפקיד, למחקר נבחרו שמונה מנהלות בתי ספר על יסודיים בעלי מאפיינים דומים

פר ארבע מנהלות צמחו מתוך צוות בית הס. מהמגזר היהודי ומאותו מחוז והיו מורות טרם הבחרן לניהול

. וארבע הגיעו לתפקיד מבית ספר אחר

שהיו מורות בבתי ספר אחרים ולא בכאלו שהגיעו מהתעשייה או מהצבא " צונחות"הבחירה במנהלות ה

4הגדיר את הוותק של ) 2010, 7/ל תשע"חוזר מנכ, משרד החינוך(ל האחרון "נובעת מכך שחוזר מנכ

כך שגם אם כיום יש במערכת החינוך מנהלים ,שנות הוראה בבית ספר כתנאי סף לגשת למכרז ניהול

.זוהי אפשרות שאיננה פתוחה עוד, ממערכות וארגונים אחרים" צנחו"ש

וזאת כדי להרחיב , רואיינו מפקח ומפקחת אשר המנהלות הנחקרות נמצאות בגזרת הפיקוח שלהם, בנוסף

.את נקודת המבט ולבסס את הממצאים על מקורות נוספים

כלי המחקר 3.4

.תצפיות וניתוח מסמכים, ראיונות: במחקר זה נבחרו שלושה כלים מרכזיים המקובלים במחקר האיכותני

המחקר שלהלן מתעתד להעמיק את ההבנה ולחשוף עמדות ותפיסות של המנהלות בנוגע לשלב הכניסה

הנחקר ולכן הכלי המרכזי שנבחר הינו ראיונות עומק פתוחים שמטרתם להבין את החוויה של , לתפקיד

). 2003, שקדי(תוך התמקדות במספר נושאים כלליים , ואת המשמעות שמייחס לחוויה זו

החוקר , בראיון פתוח. מטרת הראיון היא לקבל מידע רב ככל האפשר מהמרואיין באמצעות שיחה

המראיין ממעט לכוון את השיחה . כמראיין שואל שאלות כלליות ומאפשר למרואיין להוביל את השיחה

ראיון פתוח בדרך . אירועים חשובים בעיניו ולהביע את דעתו ועמדתו, דד את המרואיין לספר חוויותומעו

כי הידע טמון , הנחת היסוד היא. כלל עשיר בנתונים ולכן מאפשר להגיע להבנה עמוקה של עמדות ודעות

בהדרגה . הםבמשמעות שאנשים נותנים לחייהם וכי זו משפיעה על דפוסי התנהגויותיהם ועל אמונותי

). 2010, קרניאלי(אוסף החוקר את המידע ומגיע לידי יצירת תמונה שלמה

וכדי לקבל מידע מקיף ומהימן ככל האפשר התקיימו גם ) 2008, קרניאלי(במטרה ליצור מסד ידע עשיר

.ראיונות עם המפקחים

תכנית ימי , ר למוריםדף קש, מסמכים כמו דפי מידע להוריםכלי נוסף שנעשה בו שימוש במחקר הינו

אלה. ניתוח ארגוני, נהלת בפתיחת שנההמדבר , שנתון בית הספר, מכתבי הערכה למורים, הערכות

מטרתם לספק מידע . משקפים את סביבת העבודה של המנהלות ואת הדרך בה הן פועלות בסביבה זו

צבר (ישיבות צוות ועוד , םכיווני פעולה סיכומי, עמדות, עובדתי מפורט ותיאור עשיר של עולמו החלטות

).1997, יהושע- בן

באמצעות תצפיות פתוחות בסביבת העבודה של המנהלות נאסף עוד מידע על הגורמים המרכיבים את

. נערכו מספר תצפיות על כל מנהלת וכל תצפית ארכה מספר שעות. סביבת עבודתן ואופן התנהלותן בה

הנחקר ולקבל מידע על כל הגורמים המרכיבים את התצפית מאפשרת להתרשם מהמערך הפיזי בו פועל

). שם(הסביבה הנחקרת

אמינות המחקר 3.5

ינות אמניתן להשיג . המושג אמינות במחקר איכותני מוצע כתחליף לתוקף ומהימנות במחקרים כמותיים

מיתעצ וביקורת כנות ,הקפדה על איסוף נתונים מקצועיביניהן גבוהה באמצעות שימוש במספר דרכים

).2005, יהושע- בןצבר (הצלבה של הנתונים ממקורות שונים והנתונים ניתוח על בקרה, החוקרים של

במטרה להגביר את אמינות המחקר הנוכחי נעשה איסוף הנתונים תוך הקפדה על תיעוד מלא ומפורט ככל

ו בשם אומרם ללא הקלדתם התבצעה ביום בו התקיימו והדברים נכתב, הראיונות נכתבו בכתב יד, האפשר

, במגוון מקורות מידע כמו ראיונות נעשתה הצלבת מידע באמצעות שימוש, בנוסף. כל שינוי או שכתוב

הראיונות התקיימו ביחידות עם המנהלת . תצפיות ומסמכים וכן רואיינו גם המפקחים על בתי הספר הללו

משתתפי המחקר וניתנה ל, םהתקיימו מספר מפגשי. או המפקחים תוך יצירת סביבה בטוחה ונינוחה

.הזדמנות לחדד ולהבהיר את דבריהם

אתיקה 3.6

שמירת . כל משתתפי המחקר הביעו את הסכמתם להשתתף במחקר לאחר שהוסברה להם מטרת המחקר

במנהלות מדובר . הפרטיות של הנחקרים היוותה סוגיה מרכזית שנלקחה בחשבון ונשקלה בכובד ראש

והכרחי , אשר בכל אחד מהם מרקם אנושי רגיש, יד ובבתי ספר פעיליםבתפקמכהנים במפקחים אשר ו

כמו גם שמות ,הספר אינם מצוינים תילכן שמות ב, לשמור על אמון ודיסקרטיות של כל הנוגעים בדבר

נערכו גם הן בהסכמת משתתפי המחקר התצפיות. המנהלות והמפקחים שרואיינו וכל פרט מזהה אחר

המסמכים בהם נעשה שימוש הם המסמכים אותם הסכימו המשתתפים . הםובבחירת המועד המתאים ל

שמירת פרטיות ואנונימיות משתתפי המחקר עמדה במקום ראשון וכחלק ממגבלות , כאמור. לחשוף

גם אם לעיתים , המחקר הושמטו בממצאים תיאורים של זמן ומקום מחשש שיאפשרו זיהוי המשתתפים

, הועברה למשתתפי המחקר לקריאה והתרשמות טרם הגשתה העבודה. הדבר פגע בעושר של המידע

להשמיט או להוסיף משהו , אף מרואיין לא ביקש לשנות. וניתנה להם אפשרות להאיר ולהעיר על הכתוב

.מהכתוב

המציינות , )2006(יהושע - האתיות כפי שמסבירות דושניק וצבר בןהחלטות אלה מסתמכות על הסוגיות

, חקר במחקר האיכותני מחייבת הקפדה על כללי אתיקה כגון הסכמה מדעתכי הקרבה בין החוקר לנ

במחקר לאחר שקיבל הסכמה מדעת היא הסכמת הנחקר להשתתף. פרטיות ואנונימיות והדדיות ושותפות

השמירה על פרטיות ואנונימיות מחויבת עקב התעניינותו של החוקר במגוון היבטים של . מידע רלבנטי

עובדה המחייבת את משתתפי המחקר לחשוף בפני , ת הנחקרים את התנסויותיהםהאתר הנחקר ובפרשנו

אך גם אז לא , הזכות לפרטיות מיושמת בעיקר באמצעות שמירה על אנונימיות. החוקר מידע פרטי ואישי

מטבעו המחקר האיכותני הוא מחקר עם נחקרים . ניתן להבטיח בוודאות כי איש לא יזהה את המשתתפים

. נחקרים דבר ההופך את הנחקרים לשותפים ויוצר הדדיות בינם לבין החוקר ולא מחקר על

ממצאים. 4

אשר נסובו סביב שאלת המחקר , של הראיונות איכותני ניתוח תוכןבאמצעות נעשה ניתוח הממצאים

הממצאים מוצגים . את הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר" צונחות"ו" צומחות"כיצד חוות מנהלות , הראשית

חווית המפגש , קשיים בשלב הכניסה לתפקיד: על פי נושאי שאלות המשנה הנגזרות מהשאלה הראשית

בכל אחד מהנושאים הללו . סוגי קונפליקטים בהן נתקלו ודרכי ההתמודדות, עם התרבות הבית ספרית

גו לסיכום פרק הממצאים יוצ". צומחות"בנפרד מממצאי המנהלות ה" צונחות"יוצגו ממצאי המנהלות ה

וכן המלצותיהם למנהלת חדשה מתוך " צניחה"מול " צמיחה"דעות ומחשבות של משתתפי המחקר על

. החוויה שלהם ובהתייחס לנושא המחקר ברמה הכללית

אלו . של הראיונות מוצגים ממצאים מתוך מסמכים שהמנהלות הסכימו לחשוף איכותני תוכן ניתוח לצד

מרחיבים ומשלימים את התמונה המתקבלת הם ו, ים שהן נותנותאפשרו ללמוד עוד על דרך עבודתן והדגש

מסמכי אבחון , תכתובת פנימית, המסמכים בהם נעשה שימוש כללו עלונים שבית הספר מפיץ .מהראיונות

כל המסמכים שמורים אצל החוקרת והוצגו בפני . דפי קשר להורים ולמורים, תכנית ימי הערכות, ארגוני

.שמור על אנונימיות המשתתפים ובתי הספר הוחלט לא לפרסמם במחקראך מפאת הרצון ל, המנחה

מאפשרים הללו. בבתי הספרהנתונים שנאספו בתצפיות אשר נערכו רוכזו , בנוסף לראיונות ולמסמכים

נדבך נוסף להרחבת היריעה המתקבלת ובכך מהווים סביבת עבודתן הטבעית של המנהלות לתאר את

. מהראיונות והמסמכים

קשיים עימם מתמודדות המנהלות בשלב הכניסה לתפקיד ה .א

בלא קשר , אותם חוו כל המנהלות, עולה כי ישנם קשיים מסוימים בשלב הכניסה לתפקיד ראיונותמתוך ה

בכובד אחריות נשיאה, חששות מהתפקיד, תחושת בדידות הן תארו". צומחות"או "צונחות"להיותן

התנגדות הצוות לפעולות , ניהולי ובמיוחד בנושא תקציבידע דרהיע, בתנאים של עומס ואינטנסיביות

ובמעבר מעבודה מול תלמידים קושי בהתמקמות בתפקיד, עמידה במבחן תחושה של , החדשההמנהלת

. לעבודה מול מורים

בדידות תחושת . 1.א

או "צומחות"הקושי להתמודד עם תחושת הבדידות תואר על ידי כל המנהלות בלא קשר להיותן

גם לאחר התייעצות , לדבריהן. כולן ציינו כי להיות מנהלת בית ספר משמעותו לחוות בדידות". צונחות"

תוך , הרגישו שהיה עליהן לקבל החלטות לבד, מלווה או חברה קרובה, ולבטים עם הצוות או עם מפקח

. תחושת אחריות כבדה המוטלת על כתפיהן

אתה לא יכול . אתה חייב מהר מאד להבין שאתה לבד... ודדתפקיד של מנהל הוא תפקיד ב"... :'ש

"...אתה לא יכול להתייעץ על הכל, לרכל עם אנשים

בדברים . אבל בסוף אני לבד... יש הרבה דברים שמטרידים אותי והולכת לישון איתם"... :'ח

אבל , זה קשה אני לוקחת אחריות גם אם, אם זה מהלכים שאני הובלתי. זה לא קל. הקשים אני לבד

..."אם לא אני הובלתי זה קשה יותר להתמודד

..." את המהלכים והתכניות עשיתי אחר כך עם עצמי"... :'ג

מלדבר , כי כשאתה מנהל נזהרים מלהיות חברים שלך, מרגיש נורא בודד...כל מנהל חדש: "... 'ה

.." .לידך

..."אלא כמנהלאף אחד לא רואה אותך נקי . כמנהל אתה בודד: "... 'ס

..." נורא חשוב שיהיה מישהו מבחוץ שמבין את החומר ויהיה אוזן קשבת בשבילו: "... 'ט

עליהן ומנסים להקל ותשמודעים לבדידות המנהל, חיזוק לכך ניתן למצוא בדברי המפקחים

.בהיותם אוזן קשבת עבורן בכל זמן שהן מבקשות

ועל פי כל נושא שמעלים ורוצים אוזן ... שעות 24בשבילו אני , אם מנהל רוצה להסתייע בי: "... 'ט

...." קשבת ועין מרוחקת טיפה

לא יכול , כמנהל, מנהל צומח שהיה מעורב בצוות. מנהל צריך שיהיה לו עם מי לדבר: "... ''ש

...." יש לכל אחד אינטרס שונה. לדבר עם החברים הקודמים מהצוות

מבתי הספר נרשם כי אחת החולשות של בית הספר עשויה להיות שנערך באחד אבחון ארגוניבמסמך

".תחושת ייאוש של המנהלת"

חששות מהתפקיד . 2.א

או " צומחות"לעובדה אם הן משותפים לכל המנהלות ללא קשר ה ,הכניסה לתפקיד מלווה בחששות

חששות מהכניסה מציינות בעיקר " צונחות"המנהלות ה. יחד עם זאת אופי החששות מעט שונה". צונחות"

אך המנהלת לא מכירה , אחרת שבה כולם מכירים את כולם, למערכת חדשה ,לבית ספר וצוות חדשים

. ולא מכירים אותה

הכל מציף . החששות והחרדות התחילו כשנכנסתי. לא חששתי לפני שנכנסתי לתפקיד "... :'ג

..."אותך

..".להיות כל כך אאוטסיידרית, שהחששות היו להגיע לצוות חד... חששתי מאד "... :'ש

אני הגעתי לכאן ואני זו שצריכה ללמוד את הדברים ולהכיר , יש אנשים שזה הבית שלהם: "... 'ח

כולם מכירים ויש גם קרובי , צריך להיזהר, הכל מורכב... ההתנהלות פה היא לא כמו. את המקום

..." צריך לשקול כל מילה. משפחה

... ועד מורים חזק ודומיננטי... חדר מורים ותיק וגדול, נס למערכת מורכבתזה היה להיכ : "...'נ

..."מבחינתם התחלתי מאפס והייתי צריכה להוכיח את עצמי מול כל דבר שעשיתי

דברי הפתיחה של אחת המנהלות ביום הערכות מסמך בו נכתבו החשש להיכנס לבית ספר לא מוכר ניכר ב

. לקראת פתיחת שנת הלימודים

..."אין לי הבטחות ומטה קסמים.אלה תחושות במקומן ,ה וו'דה ז,אי ודאות, ברור לי שיש חששות.. ". -

מתארות חששות הקשורים בעיקר לתחושת המסוגלות שלהן להתמודד עם " צומחות"המנהלות ה, לעומתן

ל כל חששות הקשורים לרצון שלהן לקחת על עצמן את התפקיד ולעמוד בציפיות ע. התפקיד והדרישות

. המשתמע מכך

מי יגיד , תהיתי איך אני אעשה את זה... כי ידעתי איפה אני חלשה, בלב היו לי המון חששות "... :'ה

איך להתמודד ... שתי מזה שמצפים ממני להיות קוסמתחש... לי מה לעשות ומתי אני עושה לא נכון

..." י כבדזה הכ, עם הציפייה שאעשה נס

מה שמאפיין את השנה יותר משנה קודמת זה ... שאקח ללב... יו לי חייםבעיקר שלא יה "... :'ט

..".אבל לא פוחדת להגיד דברים, אני מוטרדת. שאני לא מרגישה מאוימת משום דבר

..".פחדתי להעיר למורים, פחדתי לשנות דברים ולקבוע דברים חדשים "... :'ס

אבל לא כל דבר , אני לא חסרת ביטחון, כולהי, רוצה להיות מנהלת או לא רוצה, חששתי : "...'ב

..."יש לי את החששות שלי. עושה מהר

בכך " צומחת"המנהלת הבוטא הקושי של מסמך ניתוח חוזקות וחולשות שנערך באחד מבתי הספר ב

". ילכו אחרי ההנהלה המורים לא"שחששה כי

ץ זמן תחת לח, בכובד האחריות בתנאים של עומס ואינטנסיביות נשיאה. 3.א

. מציינות כי זו עבודה קשה עם אחריות עצומה" צונחות"חלק מהמנהלות ה

האחריות היא... ועכשיו, כולם רוצים תשובות. את לא מבחינה בין אירוע בהול לדחוף"... : 'ג

כי זה שואב בלי , אתה חייב להיות פנוי אישית. אי אפשר להבין אותה עד שיושבים על הכסא. עצומה

..." העבודה לא נגמרת גם בבית... גבול

..." זו עבודה מאד קשה: "... 'נ

המציינות "צומחות"המנהלות ה תיאוריהקושי להתמודד עם עומס התפקיד והאינטנסיביות בולט יותר ב

. ריבוי הנושאים והתחומים בהם עוסקת המנהלת וריבוי הקהלים להם יש לתת מענה, את תובענות התפקיד

יש הרבה סוגי נושאים שצריך .. .שיח עם מאות אנשים-מים ביום אחד אני נמצאת בדולפע: "... 'ט

..." כך אינטנסיבי-זה כל. וזה קשה, להיות ערני ולזכור

וסוגי , הורים, מורים, תלמידים –המון סוגי קהל , המון אחריות, מדיר שינה, כך עמוס-זה כל: "... 'ס

–מבחינת האינטנסיביות .. .זה תפקיד מאד תובעני וקשה... מטלות שונות ומגוונות בעומס זמן מטורף

. ואני צריכה ללמוד מהר ולתת תשובות, לא בכל נושא יש לי מושג. כל שעה יש פגישה בנושא אחר

בשנה . כל זה בשבוע אחד. שיפוצים ופוליטיקה, תקציב, פדגוגיה, הנושאים מגוונים יחסי אנוש

אחד הקשיים שלי .. .וררת מוקדם עם מחשבות והרהוריםהראשונה הרבה לא ישנתי והייתי מתע

כי Vמאד קשה לי שעל הרבה דברים אני לא יכולה לשים . Vבתפקיד זה שאני אוהבת לעשות ולשים

..." הם תהליכיים

..." כי הוא צריך להיות בו זמנית בהמון מציאויות, מנהל צריך פיצול קשב: "... 'ב

, בעני גם בעיני המפקחים שמתארים את הדרישות הסותרות בין בעלי הענייןעמוס ותו, התפקיד אינטנסיבי

: הקושי להבדיל בין חשוב לפחות וחשוב וכמות שעות העבודה הרבות

הדרישות הן סותרות גם בין בעלי העניין . מנהל בית הספר עומד בפני מצבים בלתי אפשריים: "... 'ט

..".וגם בתוך בעלי העניין

כדי להרגיש , הם עובדים שעות רבות. וחזון ומרץ ונחישות, ביאים הרבה קשייםהם מ: "... 'ש

יש ... יש מנהלים שבשנה הראשונה לא מבינים מה חשוב ומה לא חשוב... שהתהליכים מצליחים

..." פגישות וקשה לדעת מה חשוב ומה לא, שאלונים, למנהלים המון מיילים

, כולל פגישות רבותסדר יומן של המנהלות . יות שנערכואינטנסיביות התפקיד נצפתה גם במהלך התצפ

, תוך כדי הפרעות של טלפונים מהורים, ברמות שונות של דחיפות, בנושאים שונים, עם אנשים שונים

הנהלת , יועצות, צוות מקצועי ,עימם נפגשו המנהלות היו מוריםאנשים ה. ת או מהרשות/ממפקח, ממורים

קושי רגשי של , כמו למשל שהובאו לדיון היו בטווח רחב מאודושאים נה .גזבר או הורים, בית הספר

תכנית לפדגוגי ע דיון, התאקלמות של מורים חדשים במערכת, בעיות משמעת או אלימות, תלמיד

או עניינים הקשורים תלמידים חדשים קליטת, נהלים שיש לרענן ,בינויתקציב ל, לימודים חדשה

למשל , תחושת הדחיפות המרחפת בחדר המנהלת בלטה בכל התצפיות .תלפוליטיקה פנים וחוץ בית ספרי

או בעל תפקיד מורה, הצורך לקבל החלטות מהירות בנוגע לבגרות במתמטיקה שהתקיימה באותו יום

או מכתב דחוף שצריך , תגובות של הורים ותלמידים המביעים אי שביעות רצון ממורה, שנקלע לבעיה

קריאת והכנת , קריאת מסמכים, המנהלות בטיפול בדואר אלקטרוניעסוקות אנשים בחדרןכשאין . להוציא

, בו הן מנסות להיות מרוכזות במשימות המנהלתיות, בכל הזמן הזה. ולטלפוניםמכתבים מענה ל, דוחות

, לחתום על מכתב דחוףכמו למשל על הדלת ומבקשים את המנהלת בנושא זה או אחר אנשים מתדפקים

. שור ואפילו רק להתחלק בחוויה מרגשת או לחילופין עצובהלבקש אי ,להתייעץ

ניהולי ובמיוחד בנושא תקציבידע היעדר. 4.א

ההיבטים הכרוכים בניהול ארגון תואר על ידי רוב המנהלות ובמיוחד הודגש התחום הקושי להתמודד עם

ן הקודמים ולכן אין להן כל שלא נפגשו איתו כלל בתפקידיה, מדובר בנושא שאינו פדגוגי חינוכי. הכלכלי

הדורש עבודה אל מול תקציב ולעיתים בניית תכנית , הנושא קיומי קריטי, ובה בעת, ניסיון או הכרות עימו

אך , לחלק מהמנהלות יש עזרה ממנהל אדמיניסטרטיבי. קיצוצים ואף פיטורי מורים או פגיעה בזכויותיהם

. לא לכולן

היה ברור לי שצריך . לכאן היתה פה זריקת כספים גדולה כשהגעתי. הקיצוץ בתקציב: "... 'ח

.." .הוצאת כספים בלי גבול, היו חריגות. לעשות מהלך

זה ... וע במוריםהייתי צריכה לקצץ שעות וזה אומר לפג.. .שנה שעברה היתה קשה כלכלית"... : 'ש

.." .כי הכי קל זה להתנגד למנהל, אותי 'לקבור'משבר שיכול היה

.." .המנהל האדמיניסטרטיבי מאד עזר לי מבחינה כלכלית"... : 'ב

קושי כלכלי ... שיש לי מחסור בידע בכלכלת הניהול, שחסר לי הרבה ידע אדמיניסטרטיבי"... : 'ה

.." .היה צורך בתכנית קיצוצים... עצום

.." .ואני צריכה ללמוד מהר ולתת תשובות, לא בכל נושא יש לי מושג"... : 'ס

אם כי הם רואים את חוסר הידע גם בתחומים נוספים , שי זה מתואר גם בראיונות עם המפקחיםקו

. יומיומיים ולא רק בתחום הכלכלי

זה יתרון כי .הבורות וחוסר הידע כמה חיי היומיום הם קשים מנשוא. לא יודע לאן הוא נכנס: "... 'ט

..." אחרת לא היו מסכימים להיות מנהלים

מנהל חייב לדעת איך בנוי . זה להחדיר להם מודעות לתקציב ...אחד הדברים הנוספים: "... 'ש

.." .ויהיו מודעים להשלכות, מאד משמעותי שמנהלים ידעו את זה. זה מאד מורכב. תקציב בית ספר

במסמך פנימי של אחד מבתי הספר המנתח את תמונת מצב ההנהלה צוין חוסר הניסיון של המנהלת

באחת התצפיות על ישיבה בנושא פעילות חברתית נכח . שה שמשפיעה על חוזק ההנהלה כולהכנקודת חול

גם בעל תפקיד האמון על החלק האדמיניסטרטיבי בבית הספר ונתן תמיכה למנהלת בכל הפן הארגוני

לאחר שמילאה את השאלון בעצמה . היא נעזרה בו גם למילוי שאלון להערכת עובד מינהל. כלכלי

. תו לעיון נוסף על מנת שיגיעו להסכמההעבירה או

החדשההתנגדות הצוות לפעולות המנהלת . 5.א

משותף למנהלות ,לפעולות השונות אותן נוקטת המנהלת החדשה ,הקושי להתמודד עם התנגדות הצוות

תוארה התחושה כי כל דבר שהמנהלת עושה יוצר " צונחות"בקרב המנהלות ה". צונחות"וה "צומחות"ה

ההתמודדות מול התנגדויות המורים תופסת חלק נכבד מסדר היום של . המנהל לא פופולארי, ותהתנגד

". צונחות"המנהלות ה

הצוות הורגל לכך שבכל . קבעתי פורומים שונים להיוועצות ומי שותף באיזה פורום ומתי"... : 'ג

..." זה היה מהלך קשה. ישיבה משתתפים כולם

דורשת וזה , צופה בשיעורים, מעירה, כי אני מבקרת... ולארי בחדר מוריםמנהל הוא לא פופ"... : 'ג

.." .התנגדות לעבוד בבית, התפרצויות, בכי... לא תמיד מתאים להם ונוח להם

כשמנהל חדש נכנס הוא צופה שיהיו . התנגדויות לא קשורות למנהל חדש או ותיק"... : 'ח

לפעמים גם שינוי מאד קטן עושה כל כך . יודעים מה זה אבל עד שלא חווים את זה לא.. .התנגדויות

.." .הרבה גלים שקשה לתאר

יש גם . מאמינה שלומדים מזה. החוכמה היא לדעת איך לא להתנגח ולמשוך אותם אלינו"... : 'ח

.." .זה לא קל, מקרים שלמדתי לא להגיב

תי אולי צריכה להכניס את זה בדרך בדיעבד היי... לא חשבתי שזה יעשה רעש כל כך גדול"... : 'ח

אני יודעת שאני צריכה לשנות המון דברים ועצרתי את ... לכן אחר כך נזהרתי בכל אמירה. אחרת

.." .בשנה הבאה אכניס שינויים מאד בקטן. עצמי

.. .ועד מורים חזק ודומיננטי... חדר מורים ותיק וגדול, זה היה להיכנס למערכת מורכבת"... : 'נ

הייתי צריכה ללמוד לעבוד עם ועד ... ד לדרוש הרבה דברים שלא עשו קודםי צריכה מצד אחהיית

הם שאלו שאלות והייתי ... כל דבר שביקשתי... חזק ששומר על הזכויות יש ועד מורים. מורים

.." .צריך לעבוד איתם בשיתוף. לא להיבהל מהם ולא לזלזל בהם, צריכה לבנות אמון

..."שרציתי לעשות יצר איזשהו קונפליקט כל דבר"... : 'נ

כי זה גודל אחר , ובצדק, ולא תמיד זה התאים להם, באופן טבעי אתה משתמש בניסיון שלך"... : 'ש

..." ואוכלוסייה אחרת

כל שינוי שהן מנסות . חוות קושי להתמודד עם התנגדות הצוות לפעולותיהן "צומחות"המנהלות גם ה

בשלב הכניסה לתפקיד הן לא תמיד מספיק בטוחות בעצמן . שאלות והתנגדויות, להטמיע נתקל בתהיות

. כדי להתמודד ולהפעיל את סמכותן ומרגישות שלמורים קשה לקבל אותה והם בוחנים אותן

לשבת על הגדר ובסוף ראו , היו שרצו לבחון אותי, בתחילת השנה לא כולם היו על הרכבת"... : 'ב

..".הם על הרכבת את טובת בית הספר והיום

כל אחד רוצה שיאהבו אותו וזו סיטואציה , 'תפסה תחת' החברה... המורים מרגישים ש"... : 'ה

..".בעייתית

..."החלטתי גם לייצר שקיפות מוחלטת כדי להרגיע ולהפחית התנגדויות"... : 'ה

רוב ... אחת המחנכותהיה קשה עם . היכולת שלי להתמודד עם האירוע אל מול חדר המורים"... : 'ט

למחנכת הזו קשה לקבל את הסמכות שלי או . גם של מורים, ההתמודדות היא עם אירועי משמעת

..".ליישם החלטות שלא נראות לה

כי , מצד שני לאנשים יותר קשה... והקושי של המורים להסתגל למשמעת שאני דורשת"... : 'ס

.." .דוגמא אישית ,יש סטנדרטים אחרים, מעירים להם, דורשים מהם

התנגדות הצוות למנהל חדש מתוארת גם בראיונות עם המפקחים שמתארים שלוקח למנהלים זמן לתפוס

חוסר שיתוף פעולה ולעיתים אף , כעס מצד המורים, את מקומם בתפקיד ועד אז הם חווים התנגדויות

. פניה למפקח לעזרה

פעם ראשונה שהרגשתי ... מה לו כל הזמן רגלייםשש... המנהל הוצנח על אפה וחמתה של: "... 'ט

הוא תפס . וגם בגלל שלוקח לו זמן לקשור קשרים... היה לו קשה גם בגלל . שהוא מגיע אל הצוות

..." אמר מה לעשות ושיתף פעולה עם , מקום

המורים . הם מנסים לעכב, שפגעה בהם, המורים כועסים על המנהלת שלא התחשבה בהם: "... 'ש

.." .בדקתי את הטענות שלהם ושל המנהלת. מכתב תלונה אליי כתבו

עמידה במבחן תחושה של . 6.א

הדבר בא לידי " צונחות"בקרב המנהלות ה. מנהלותה צוין על ידי כלהקושי להיות חשופה ולעמוד במבחן

לכל , תנבחנות בכל פעולה שהן עושות או לא עושו, ביטוי בתחושה קשה שהן נמצאות תחת זכוכית מגדלת

בחלק מהמקרים היו ביטויים הדדיים של חשדנות . מילה שלהן יש משמעות כמו גם למי היא נאמרת וכיצד

. בין המנהלת והצוות

הבנתי שכמנהלת אני צריכה יותר . אני יודעת שאני צריכה רגישות מאד גבוהה למורים"... : 'ח

..." לעבוד עם המורים

כשיש שמחות אני נזהרת שלא .. .בכל שיחת טלפון, ם יום שעה שעהואני נבדקת ונבחנת יו"... : 'ח

חושבת שזה . אני שומרת מרחק. לכן לא הולכת לאף אחד. יקרה מצב שלאחד אני באה ולשני לא

.." .נכון

..." לא ידעתי עד כמה נכון להיות פתוחה כמנהלת ועד כמה לשמור מרחק"... : 'ש

לכל מילה יש , מילה שאני אומרת נתפסת ויש לה משמעות בהתחלה לא הבנתי כמה כל"... : 'ש

הגעת , חייכת לא חייכת, כן אמרת שלום. המון כוח וצריך להיות מאד זהיר ומודע למה שאומרים

... דברים שאתה עושה לא במודע מקבלים משמעות מאד עמוקה. לישיבת צוות אנגלית או מתמטיקה

..." ה או אומר נמדדכל מה שאתה עוש. תיקח בחשבון שנפגעים ממך

, איך אני מתייחסת. כל דבר שאני רוצה לעשות כל הזמן בודקים אותי בשבע עיניים"... : 'נ

.." .עם מי אני מתלחששת, מה אני אומרת, מתלבשת

חושבת שזה שאני לא צמחתי ולא התקדמתי בסולם התפקידים זה יוצר הרבה דיסוננס מול : "... 'נ

זה , אותם והם אותי אני, ללמוד להעריך, להסתגל לשינויים, בנות אמוןל, להכירחדר המורים של

.." .תמיד יש חשדנות בהתחלה. תהליך מורכב

מדברות על חשיפה ועל הכוח שיש בידן שהופך כל תנועה ופעולה שלהן "צומחות"המנהלות ה

ת תחת זכוכית גם הן מתארות את העובדה שהן נבחנות ונמצאו. למשמעותית ובעלת משקל עבור הצוות

. אך פחות נתנו לזה משקל, מגדלת

מצד אחד אתה זוכה למחיאות כפיים ומצד . להיות מנהל יש בזה דברים טובים ולא טובים"... : 'ב

.." .שני אתה חוטף

..." שלכל דבר שאני עושה יש משמעות וכולם מסתכלים"... : 'ב

כולם , פתאם הבנתי כמה אני חשופה. השהפתיע אותי וגם חששתי ממנו היה החשיפמה "... : 'ס

צריך להיות מודעים לזה וזה . זה כבר לא משהו פרטי, רגישים לתנועות שלי ולהבעות פנים שלי

מיד כולם . עכשיו אני שולחת פתקים למורים שאני רוצה להיפגש איתם לקראת שנה הבאה. קשה

עושה הופך להיות נורא כל דבר שאני. נלחצים על מה הפגישה ולמה חלק מוזמנים וחלק לא

.." .משמעותי לאחרים

עושה להם את זה ופתאם ' המנהלת'גם יש אנשים שהתואר . הפתיע אותי הכוח שיש למנהל"... : 'ט

.." .מתייחסים אליי אחרת

המפקחים מודעים לקושי של החשיפה ועמידה במבחן ולמשמעות שיש לפעולות המנהלות וניתן לזהות

. בכדי הם מייחסים את שלב הכניסה לתפקיד לתקופה של עד שלוש שנים לא. זאת גם בדבריהם

. ההתמקמות בתפקיד נמדדת על ידם בעיקר במצבי משבר אותם בחרו לתאר

ותו המנהל תפקד יפה בא. ששמה לו כל הזמן רגליים... המנהל הוצנח על אפה וחמתה של: "... 'ט

פעם . הוא עבד יפה עם הצוות. איתור ילדים מתקשים, תכניות מניעה... כל הזמן בליווי הצוות, אירוע

. גם בגלל שלוקח לו זמן לקשור קשרים... היה לו קשה. ראשונה שהרגשתי שהוא מגיע אל הצוות

.." אמר מה לעשות ושיתף פעולה , הוא תפס מקום

ק את לפני כן רק מתחז... אני רואה את הכניסה לתפקיד ניהול נמשכת על פני שלוש שנים: "... 'ש

.." .המערכת ולא מביא לידי ביטוי את עצמו

כולם ציינו ... היא תפקדה יפה מאד. בצורה מושכלת, היא עברה את המשבר ממש יפה: "... 'ש

שיש מישהי שמובילה את , בבית הספר הרגישו שיש מנהיג. ציינו אותה לשבח. שהמנהלת פעלה נכון

.." .הדברים

התמקמות בתפקיד . 7.א

תיארו קושי להיכנס למצב הקיים וצורך לבצע שינויים מיידיים כחלק מההתמקמות " צונחות"ההמנהלות

צורך להתארגן , אי סדרים אדמיניסטרטיביים, הן מתארות הזנחה. לעיתים תחת לחץ של זמן, בתפקיד

וס ובלגן ושצריך לעשות כאכניסה לשל היא תחושה ה. לעיתים צוות שחוק וכועס, תחת לחץ של זמן

. ו ומהרמשה

שיניתי פיזית מיקום , הגדרתי מחדש תפקידים. עשיתי סדר... ברמת הניהול היו אי סדרים : "... 'ג

זה ... קבעתי פורומים שונים להיוועצות ומי שותף באיזה פורום ומתי. הכל היה כאוס. של משרדים

, יד עשיתי סדר מקיףמ... להכיל את הכעסים של הצוות.. .זה הדיר שינה מעיניי... היה קושי עצום

..".פה אני לא מחכה אלא מיד פועלת. ציוד ותקציבים, מבחינת ניקיון

, את האנשים... כמנהלת שלא מכירה.. .לא היתה לי חפיפה מסודרת... קיבלתי את התפקיד"... : 'ח

כשנכנסתי לא היתה מערכת ולא... ולהתחיל להוביל' לקפוץ עמוק למים'את ההתנהלות זה היה ממש

הרגשתי שאני צריכה ... קודם כל הייתי צריכה לעשות את זה כדי להתחיל את השנה. היו ימי הערכות

אבל , עשיתי מהלך שאולי היו אומרים לי לחכות שנה ולהכיר... לעשות משהו כאן ועכשיו ומהר

ת ביום הערכו. לא ידעתי ממה להתחיל. היו הרבה תלונות. התחלתי לראיין מורים.. .התחלתי הפוך

..." הראשון עשיתי תיאום ציפיות

בשנה הראשונה את צריכה לעשות ... הייתי צריכה למצוא את הדרך שישתפו איתי פעולה"... : 'נ

רק אחרי שפעם ראשונה עושה משהו ורואה שזה לא טוב .. .אבל לא יכולה לעשות מהפכות, שינויים

.." .עבור עליהם ובהם ניתן לשנותיש דברים אלמנטאריים שאת לא יכולה ל. את מכניסה שינוי

, בחלק גדול מהמקרים. אך בקצב איטי יותר, מציבות סדרי עדיפות חדשים" צומחות"לעומתן המנהלות ה

הן היו שותפות למה שהיה קודם ולהחלטות שהתקבלו והדבר מקשה , כסגניות או כחברות בצוות הניהול

אך פועלות באופן זהיר , ם החלפת בעלי תפקידיםהן מתארות צורך להתמודד ע. עליהן לבטל את מה שהיה

. מבלי להצהיר הצהרות גם אם יש להן ביקורת

לא עשיתי ... היתה שנה לא פשוטה. התחלתי את התפקיד בנקודת משבר של בית הספר"... : 'ב

..."הקמתי מערך אנשים מקורב... ועם המון זהירות. ..מהפכות

בלייצר ...אמרתי שאתעסק. כי לא הבנתי עוד את המערך, ותהצהרתי הצהרות פדגוגי לא: "... 'ה

הודעות שוטפות , התראות, מצאתי במשרד אוסף של מכתבים... למצב ולייצב את המערכת, סדר

הייתי צריכה לחפש אחורנית ולזהות את מי לשאול ועם מי להתייעץ . שלא טופלו, ממשרד החינוך

"...כדי לטפל בזה ולקבל אישורים מתאימים

בית הספר עם במקביל לזה הייתי צריכה לנהל את... היה צריך להתמודד עם ההחלפה שלה"... : 'ט

ואני , ניסיתי מאד... טעויות שאולי לא הייתי עושה היוםבהתחלה עשיתי ... בעלי תפקידים חדשים

.." .מאד ברורה העלייה בסולם הדרגות. לשים גבולות, חושבת בהצלחה

... כי היתה לי ביקורת... היה קשה מצד אחד... ה ברור שאני נותנת את הנשמהכשנכנסתי הי"... : 'ס

כי , מצד שני לאנשים יותר קשה. החזרתי פורומים שבוטלו, שאני עושה דברים, ראו שאכפת לי

הכנסתי לא מעט שינויים לבית ...דוגמא אישית, יש סטנדרטים אחרים, מעירים להם, דורשים מהם

..." אשונהאפילו בשנה הר, הספר

מעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים. 8.א

המעבר ממורה העובדת מול תלמידים למנהלת העובדת בעיקר מול מורים מציב בפני המנהלות קושי

לדבריהן הקושי הוא להבין ". צונחות"או " צומחות"שצוין על ידי כל המנהלות בלא קשר להיותן , נוסף

וצריך להיות שם , המורים, העבודה היא בעיקר מול אנשים מבוגריםש, שמסגרת ההתייחסות שונה

. לתמוך בהם ולעודד כל הזמן, לחזק אותם, להכיל, בשבילם

אתה כבר לא , המרחק מהילדים הוא תובנה קשה. להבין שהעבודה היא מול המבוגרים "... :'ש

..".הילדים אלא בעיקר על המבוגרים ודרכם על, משפיע ישירות ביומיום על הילדים

אני ... אני מרגישה שהמורים נורא רגישים וזקוקים להמון חיזוקים ואני נורא נורא משתדלת: "... 'ח

הבנתי שכמנהלת אני צריכה יותר לעבוד עם . יודעת שאני צריכה רגישות מאד גבוהה למורים

..."זה לא קל השינוי הזה, לנהל מורים ולא תלמידים... המורים

צורך לתת מענה גם למבוגרים כדי שיצליחו לנתב את החששות והכעסים לערוצים היה "... :'ג

.." .אחרים ולא לכיתה

בישיבות צוות תמיד הקפדתי שהחדר יהיה : ההוקרות לצוות היו בצורות שונות למשל "... :'ג

יום ב. הם הגיבו רק בהתנהגות ולא במילים... שהאוכל יהיה מוגש בצורה נקייה ומסודרת, מסודר

לכך היו הרבה תגובות מופתעות –ים לחדר מורים 'הורים דאגתי להביא סיר מרק חם וסנדוויצ

החלטתי לשלם עבור ... המורים לא נסעו –השתלמויות ... אף פעם לא דאגו לנו: ונלהבות כמו

אבל הדרך עוד , ידי מעשים קטנים והוקרות-בניתי אמון על. ההשתלמויות ומאז המורים משתלמים

..".הארוכ

, לתחזק אותם, להתפעל מהם, צריך לחזק אותם, המנהל הוא קודם כל בשביל המורים"... : 'ט

לתת להם סמכות וכלים , שיכולים להתקשר ושהם לא לבד, להכיל ולתת לגיטימציה שאתה בשבילם

..." להתמודד

... של בית הספרמאמצים בחלק האנושי השקעתי הרבה, הייתי נוכחת המון בחדר המורים"... : 'ב

..".שקעתי הרבה בטיפוח הצוות ורתמתי אנשיםה

כי אני רוצה ... אי אפשר לנהל בית ספר בלי מורים, בישיבה אמרתי שאני צריכה אותם: "... 'ה

..." ניהול האנשים זה הכי חשוב והכי קשה ... לפרגן להם

צריך להשקיע ... רגיש, שובלהיות ק. צריך לשים את האגו בצד לפחות בשנה הראשונה: "... 'ס

זה יוצר הדדיות שהיא , כמנהל אתה מרוויח מזה. כך יצאו מגדרם כדי להחזיר לך-הם אחר, באנשים

..." חשובה לעבודה

בשבילם להיות, להוקיר אותם, לעודד, לחזק את המורים, הצורך להתמודד עם מסגרת ההתייחסות השונה

קשר פיבמידעון או ד, ונים שמתפרסמים באתר בית הספרבא לידי ביטוי גם במסמכים ש ולתמוך בהם

. שמופצים להורים

שחלקו הגדול עוד ממשיך לעבוד בימים אלו על –לכבוד הוא לי להודות לכל הצוות החינוכי ... " –

להודות בעיקר על האכפתיות ועל . האחריות והתוצאות להן הגענו בשנה זו, המקצועיות, המסירות

"...בכל תחומי עבודתם הרוח שהם מכניסים

..."אחד היעדים לשנה זו הוא חיזוק צוות המורים בהעשרת דרכי הוראה ובניווט כיתה"... –

ולהפוך את החזון , ס לפרוץ גבולות"ההשקעה וצוות המורים המקצועי והמסור מאפשר לביה... " –

.." .למציאות

הרבה על המקצועיות והרגישות ,ורההרבה על עבודתך המס יהערכת את להביע יברצונ " ... -

בשנה הבאה בתפקיד שתרומתך אין לי ספקאני מברכת על הצטרפותך לצוות המוביל ... לתלמידיך

..".ס"ואיכותי בביה היה משמעותישאת לוקחת על עצמך י

..." לגיבוש הצוות ומתן מיומנויות פדגוגיות... נקיים השתלמות בית ספרית"... -

ארבעת את לחזק יש ,ביצועיים ויעדים למטרות להפכו נתמל וע ס"ביה חזון את םלקד כדי"... -

..."יסוד ראשון טיפוח צוות המורים :העיקריים היסודות

..." אחת מנקודות החולשה של ההנהלה היא ראיית התלמידים במקום הראשון לפני המורים"... -

בשאלוני סוף השנה , קיבלו שבחים מתלמידיםש, הנך בין המורים... ל... " -מכתב אישי למורים -

"...תלמידים ציינו אותך .'ויב' של כיתות י

בכל בוקר עוברת המנהלת בחדר . ניתן היה לראות את ההתייחסות אל המורים גם בתצפיות

אותו . מברכת כל אחד בבוקר טוב ומתייחסת באופן אישי, פוגשת את המורים השונים, המורים

המנהלת מפנה את זמנה כדי להגיע לחדר המורים ולפגוש את , גם בהפסקהנוהל חוזר על עצמו

. לעודד ולהסדיר עניינים שונים ומגוונים, להיות שם בשבילם, לתמוך, להתייחס אליהם, המורים

האם הקשיים שתיארו מאפיינים , לסיכום חלק זה של הממצאים יתוארו דברי המנהלות שהתייחסו לסוגיה

קשיים היות ואלו , לדעתן כל מנהל חדש באשר הוא חווה אותם. ל חדש יחווה אותםרק אותן או שכל מנה

."צונחות"או "צומחות" ללא קשר להיותןמאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד ש

עזר לי לעבור את זה , זה שהייתי חדשה... הקשיים של הקיצוצים לא קשורים למנהל חדש. "... : 'ש

.." .הבינו שאין ברירה וצריך ללכת איתייותר חלק כי נתנו לי קרדיט ו

. לפי מה ששמעתי בקבוצת המנהלים, הקשיים שאני נתקלת בהם הם לא ספציפיים אליי"... : 'ג

הבנתי שאלה הם קשיי כניסה של מנהל חדש שלומד את התפקיד וגם קשיים ספציפיים של מקום

.." .שעובר שינוי

חלק מהמנהלים . אני מניחה שהן משותפות לכולם, ה שאני עושההתהיות נכון או לא נכון מ"... : 'ה

, כמוני, אחרים נכנסים לכאוס, נכנסים לבית ספר עם תרבות ארגונית מסודרת ויותר קל להם

..".ומתמודדים וזה יותר קשה

כוח אדם אלה הדברים , אירועי משמעת, קונפליקטים. כל מנהל חדש וותיק חווה אותם"... : 'ט

.." .ולא קשורים רק למנהל חדש, ייםהיומיומ

..." משתתפת בפורום של מנהלים חדשים ושומעת שמנהלים חווים הרגשות דומות"... : 'ס

תרבות ארגונית בית ספרית .ב

ובד , המנהלות מתארות את חוויית המפגש עם התרבות הבית ספרית כתהליך הסתגלות שלהן למצב הקיים

ות מסוימות או דפוסי התנהגות שאינם נראים להן כנכונים ואליהם הן לא בבד רצון לערוך שינויים בנורמ

. מצליחות להתרגל

המפגש עם התרבות הבית ספרית. 1.ב

זר ומפתיע עם עולם , כמפגש מנוכר" צונחות"את המפגש עם התרבות הבית ספרית תיארו המנהלות ה

מצד אחד הן מבינות שעליהן להתרגל . בהרגלים ואף לעיתים בלבוש ובשפה, פער במושגים, מוזר, אחר

. ומצד שני מרגישות צורך לשנות את מה שאינן יכולות לקבל, לחלק מהדברים

–קוד הלבוש אחר , אני אפילו לא מדברת את השפה שלהם. להיות כל כך אאוטסיידרית: ".. 'ש

המון דברים בהתחלה היו . התרגלתי... יש פער גדול מאד במושגים. אפילו המלתחה שלי השתנתה

... לפעמים שאמרתי בבית הספר הקודם... תרגלתי ואני פחות רואה את זהכיום ה. שנראו לי מוזרים

..." כן אבל אצלנו זה לא ככה: היו הערות כמו

אני באה מתרבות ארגונית . הכל קבוע מראש, על קיום ישיבות, הקפדה גדולה על לוח זמנים: "... 'ש

מקובל שמנהלים . ונורא לא אהבו את זה, פנה אליי תלמיד ונעניתי לו .שתלמידים מדברים עם המנהל

באים אליי ילדים ואני רק . ואני נופלת על זה כל פעם מחדש, עניינים עם הילד יחד עם המחנך שלו

עוד לא החלטתי אם אני רוצה להיאבק על זה או שיכולה . אחר כך מעדכנת את המחנך וכועסים עליי

מצד שני נראה . ן בכך שהמחנך מאד מרכזי בבית הספר ובחיי הילד ויודע הרבהיש הגיו. לקבל את זה

.." .לי מגוחך לא לאפשר לילד לדבר איתי בלי המחנך

אלא כי היה צריך לשנות ואתה נוגע הרבה , כמנהלת חדשה באתי לא כי הכל היה בסדר: "... 'נ

.." .בתרבות ארגונית וצריך לעשות שינויים

הבנתי שפה מורים רוצים תגמול על מה , י רגילה לעשות דברים בלי שמשלמים ליהיית: "... 'ח

..".שעושים

תלבושת , למשל. רוב הדברים שלא נגעתי בהם השנה זה בגלל התרבות של בית הספר: "... 'ח

אחד יום . פה יש תלבושת אחידה. אני בעד לחנך ולהסביר איך נכון להתלבש ולמה. אני נגד. אחידה

אמרתי שצריך להוציא אותם מהכיתה והיו כאלה , ם הגיעו לבחינת מתכונת בלי תלבושתתלמידי

אבל בשלב , יש נהלים שאני לא רגילה להם. שאמרו שלבגרות מותר לבוא כך וכאלה שאמרו שאסור

היא , בעלת התפקיד כל ההתנהלות מול. אני צריכה לתכנן לאן להוביל את זה.. .זה מקבלת אותם

, כרגע זה נוח לי. לא בהנהלה ופה היא מאד משמעותית שתפקיד כזהני תמיד מכירה א. היתה בהנהלה

אם , יש דברים שברור לה שהיא עושה ואני זורמת עם זה. שלי זה לא צריך להיות ככה אבל בתפיסה

..."זאת מציאות שלומדים להכיר. כי לא בטוחה שזה נכון

יתה היררכיה של בעלי תפקידים שטיפלו לא ה ...זה עולם אחר מבחינת רוח המקום: "... 'ג

..." באירועים השונים

זרות או , מכירות את התרבות הבית ספרית ואינן מתארות חווית ניכור" צומחות"המנהלות ה, בניגוד להן

יחד עם זאת יש להן לעיתים , בחלק מהמקרים היו שותפות לעיצובה ויש בהן רצון לשמרה. הפתעה

הן מודעות לכך שזה תהליך שלא נעשה ביום אחד ואפילו לא בשנה . לשנות ביקורת על מה שקיים ורצון

.אחת

לתפיסת העולם שלי יש . אני חושבת שלאישיות המנהל יש השפעה על תרבות בית הספר: "... 'ב

הדרך , ההשתלמויות שאתה מביא, זה הדגשים שאתה שם, זה תהליך.. .השפעה בתוך בית הספר

הנוכחות , רמת הזמינות שאתה מוכן לה, אלוגים עם המורים והתלמידיםהדי, לנהל את פורום ניהול

.." .שלך

כל אחד עשה מה .. .והמורים לא ידעו איך להתנהל... זה גם קשה כי אין פה תרבות ארגונית: "... 'ה

כי אלה היו סתם , היה חזון שלא היה חזון. יש פה הרבה עמדות שונות לגבי תפיסת בית הספר. שרצה

זה היה קיים . ההתנהלות היתה נאה דורש ולא נאה מקיים. ולא בנו סדר יום מכוון להשיגם היגדים

... לא ברור לי איך המקום התנהל.. .הפתיע אותי עומק האי סדר האדמיניסטרטיבי. ולא הפתיע אותי

..." אין פה תכניות עבודה עם מטרות ויעדים

ם שהעביר לרכזי שכבה והם העבירו למחנכי מסרים או דרישות –לא היתה שדרת ניהול : "... 'ס

משהו בתרבות הארגונית נפגע מזה ...המסורת של היררכיה לא חזקה... ולמורים מקצועיים וכך הלאה

..." שההיררכיה היא לא דבר מובן מאליו

הדדית בין המנהלת לבין התרבות הבית ספרית תקרבותה. 2.ב

המנהלות תהליך הדדי של התקרבות הכולל קבלה שלמתארות מפגש עם התרבות הבית ספריתל בהמשך

במקביל קבלה של דפוסים ו את חלק מדפוסי ההתנהגות והנורמות המקובלות בבית הספר המנהלות

תופסות את הפער בין תרבות בית הספר לבינן כגדול " צונחות"נראה כי המנהלות ה. חדשים על ידי הצוות

. הגות שקשה להן לקבל וברצונן לשנותומתארות בעיקר נורמות ודפוסי התנ, יותר

כיום התרגלתי ואני פחות רואה את . בהתחלה היו המון דברים שנראו לי מוזרים. התרגלתי: "... 'ש

...ולי היה קשה עם זה... הטקסים לא קונבנציונאליים. גילאיזה תמיד רב ... טקסים למשל. זה

, לקראת יום העצמאות, השנה הצעתי.. פי בזההיום אני רואה את היו. בהתחלה הטקסים מאד צרמו לי

..." היא קיבלה את זה ועובדת על זה. ולא רק טקס זיכרון, לקיים גם משהו שמח

הם היו . בתרבות הבית ספרית היה מעט מאד דגש על אסתטיקה וטיפוח. יש הרבה דברים: "... 'נ

והל שלא משאירים כיתה שיהיה נ, דאגתי שיקשטו את הכיתות. צריכים להתאים את עצמם אליי

, בסוף שנה לא היה נוהל פרידה כמו שצריך של לברך.. .שיהיו תורני חצר ותורני כיתה, מלוכלכת

בהתחלה זה עורר . תללמוד מהצלחו, לכתוב דברים, אני חייבתי אותם לעשות ישיבות סיכום. לפרגן

חילקנו מדליות , ה זו ברכנובסוף שנ. את זה עשיתי מיד בשנה הראשונה. אבל היום הם נהנים ,תהיות

..." אחד לשני ושיתפנו בסיפורי הצלחה

לא יכולתי לשבור ... התנהלות לא תקינה שתלמידים שנעדרו היו צריכים להשלים שעות: "... 'ח

מעבר לזה רציתי למנוע את זה כדי לא להגיע . והסברתי שזה לא תקין... מילה של אנשים ולאט לאט

עם מה שפחות אני חיה בשלום אנסה לראות איך מובילה את , י אמשיךמה שטוב אנ... למצב כזה

..".זה ייקח זמן. הצוות לאן שאני רוצה

הכנסתי השתלמות בית .... קבעתי פורומים שונים להיוועצות ומי שותף באיזה פורום ומתי: "... 'ג

ם וטיול לצוות בסוף הקפדתי להמשיך ולקיים מסורת של חגי... המורים פה לא השתלמו שנים. תספרי

ובחרנו דרכי תגובה ומדרג ... ם מרכזיים שהפריעו להוראה וללמידהבחרנו שלושה דברי.. .שנה

. את התלמידים ואת ההורים, כי היה להם ברור, זה מאד חיזק את המורים... תגובות והיררכיית טיפול

..." זה הכניס שקט במערכת

ההתקרבות ההדדית של המנהלים והמנהלות לתרבות גם בדברי המפקחים ניתן לראות תאור לתהליך

גם אם זה לא , המפקחים מתארים מנהלים שעושים שינויים בתרבות הבית ספרית. הבית ספרית ולהפך

למרות צורך שקיים והם , לעומת מנהלים שמכבדים מאד את הקיים ומתקשים להכניס שינויים, קל

.מודעים לו

צומחים הרבה ,רבה בקשיים הקשורים לתרבות הבית ספריתמנהלים צונחים נתקלים ה"... : 'ט

בתרבות הארגונית שאליה . בבית הספר שלו היתה הגדרת תפקידים ברורה... למשל שיתופיות. פחות

אלא , הגיע למקום שלא הוא מחליט... המנהל שלמד הגדרה ברורה... אין הגדרת תפקידים, הגיע

כי לא יכול היה , א החליט לפטר את כל שדרת הניהולהו. מחליטים ברוב קולות בהנהלת בית הספר

אם בהתחלה היתה . שזיהה בצוות או שהביא מבחוץ, הוא שם בתפקידי ניהול אנשים שלו. להסתדר

כי לא יודעים איך , היום אנשים מרגישים שהם מאוימים, הרבה עוינות של שדרת הניהול כלפיו

..." לבנות לובי בשדרת הניהולאני חושבת שלאט לאט הוא מתחיל ... לפעול איתו

הבית מתחשב גם בתרבות , אבל בגלל שמתחשב באנשים, מנהל צונח שבא מתרבות אחרת: "... 'ט

שום דבר הוא לא העז לשנות כמעט... היום הוא מאד משתף, ולמרות שלא עבד כך בעבר, ספרית

.." .ספרלמרות שבשנה הראשונה עלה על כל הבאגים של בית ה. במערך הבית ספרי

הן מביעות כבוד לקיים , מרגישות שייכות לבית הספר ולתרבות הנהוגה בו" צומחות"לעומתן המנהלות ה

, בהיותן בתפקידי מפתח בבית הספר, חלקן היו שותפות. ורצון לשמר ופחות ממהרות להכניס שינויים

. לנורמות ולדפוסי ההתנהגות הקיימים, לעיצוב התרבות

, למשל. ה דברים שקשורים לתרבות שאני נותנת להם מקום כי הם חשובים לייש הרב: "... 'ב

אבל אני מאמינה בזה והשקעתי בזה הרבה ... לא אני הכנסתי את זה. צת בית ספריש חול. משמעת

לדעתי . בשנים האחרונות גייסנו הרבה משאבים וחלקם הלכו לרווחת המורה. מאמצים כדי שישתפר

אני משקיעה מאמץ בנושא של . מפנק אותם, ירגישו שמישהו דואג להםשמורים .. .זה מאד חשוב

..".טיפוח האנשים

יש דברים .. .כי הם נהדרים, יש הרבה דברים שאני עושה מאמצים גדולים לשמור אותם: "... 'ב

יש דברים שהם החלטת המנהלת ואותם אני לא מביאה לפורום כדי ... שאני מביאה לפורום ניהול

..." הרבה דברים טובים בתרבות כמו ההתמסרות של המורים יש. להחליט

כי , הרכזים ציפו שאני אפתור את כל הבעיות.. .בעיות משמעת הן עבודתו של המורה בכיתה: "... 'ה

קשה לרכזי ... זה עוד לא נעלם. כך היו רגילים וכעסו עליי שלא עשיתי זאת ונתתי להם להתמודד

ברור לכולם .. .יש ניצנים של תרבות ארגונית ... תיים כלפי העמיתיםהמקצוע להיות סמכותיים וסמכו

..".זה צומח מחדש. אבל הביטויים ההתנהגותיים לא תמיד קיימים ,שיש שפה ארגונית

גם לרכזי מקצוע היתה בעיה להיכנס ... בכלל אצלנו בבית הספר יש בעיה עם היררכיה: "... 'ס

הם צריכים לראות ... ני מקיימת פורום חדש של רכזי מקצועעכשיו א. לשיעורים ממקום של פיקוח

..".להעיר וזה לא היה מובן פה, הם צריכים לדרוש, את עצמם כמנהלים

אבל , אני מעירה שמשחררים לפני הזמן ולפעמים כועסת, לדעתי צריך להיות יותר פיקוח: "... 'ס

. כך היו רגילים, הישר בעיניו יעשה איש, העדר מסורת היררכית.. .עדיין לא הלכתי עם זה הלאה

..".זה יוצר התנגדויות, להיכנס ולשנות את זה. הרבה שנים של אי אכיפה כלפי המורים

רצינו לתת מקום יותר . אף פעם לא שמו דגש על הישגים וזה יוצר בעיה שאין התכוונות: "... 'ט

היו הרבה . נסתי הוא בשיח בישיבותשינוי עצום שהכ.. .גדול לשדרה הפדגוגית ולא לשדרה החינוכית

להרגיל את האנשים והמורים לפנות .. .אני לא מאפשרת את זה. היו מתלהמים... פעמים שבישיבות

.." .כי אין לי זמן לזה וזה מעקר את מי שמתחת, ולא שאני מסדרת הכל... פי שדרת הניהול-על

ראש ואז מגדילים ראש גם איפה שלא המורים נורא מגדילים . יש קושי שהוא גם יתרון: "... 'ט

יותר ויותר אנשים כן . גם אני פעם הייתי כזאת. לא תמיד כולם מקבלים את כללי ההתנהגות .. .צריך

אני כותבת .. .מנסה להתמודד ולא תמיד מצליחה... אבל יש כאלה שלא עושים, הולכים בתלם

, אני לא עושה את זה הרבה. רבה זמןצריך להשקיע בזה ה. מכתב נזיפה שנכנס לתיק האישי, מכתבים

כי אני מגייסת לכך , בנושא סיורים כיום יוצאים יותר.. .אבל מקווה שזה יעשה בלגן ושיספרו לאחרים

כי הגדלת הראש נותנת את , יש בזה הרבה יופי. לא תמיד אני מצליחה. ונותנת משמעות לסיור

.." .הנשמה של בית הספר

בא לידי ביטוי גם , התרבות הארגונית והכבוד שהיא רוחשת לה עם" צומחת"המפגש של המנהלת ה

ההחלטה התקבלה לפני כניסתה . במאמץ שמשקיעה אחת המנהלות בהקפדה על הגעה בתלבושת אחידה

והיא מתוך כבוד להחלטה ורצון ליישמה פוגשת את התלמידים כל בוקר בשער בית הספר , לתפקיד

כמו כן היא . עוזרת לו למצוא פתרון, מתאימה ומי שלאומוודאת שאכן כולם מגיעים עם תלבושת

לתלות בחדר הישיבות תעודות של , כמו קודמיה, ממשיכה ומשמרת את העבר של בית הספר ומקפידה

.בית הספר בתחומים שונים ופיסות היסטוריה הקשורות לבית הספר

, ברי המפקחיםלתרבות הבית ספרית משתקף גם בד" צומחות"תהליך ההתקרבות של המנהלות ה

שמדברים דווקא על הרצון לשנות ועל ההתנגדות הגדולה של הצוות לקבל את השינויים בתרבות הבית

: ולהסתגל למשהו אחר וחדש, ספרית

בית הספר היה מאד לא . מנהלת צומחת שצמחה לתוך תרבות בית ספרית מאד בעייתית: "... 'ט

היתה עוינות עצומה של .. .מה בסמכותם ומה לא... היא ארגנה חלוקת תפקידים. מאורגןמסודר ו

היא זיהתה את הבעיות בתרבות הבית . יש מהפך בגישה כלפי בית הספר.. .ההורים כלפי בית הספר

.." .ספרית והצליחה לשנות

ועכשיו זה , כשהיה מורה נלחם בכך. מנהל שצריך היה לשנות את כל התרבות בבית הספר: "... 'ש

. המזל הוא שההנהלה טובה ועובדת איתו... הוא נתקל בקשיים ויש לו מתנגדים. לויותר ויותר חשוב

..." הוא מצליח לגייס יותר ויותר מורים

והשפעתה על התרבות הבית , "צונחת"וה" צומחת"ה, תהליך ההסתגלות של בית הספר אל המנהלת

ידע או מסמכים מ פיד, ספרית ניכר גם במסמכים שמתפרסמים להורים כמו שנתון בית הספר

המתפרסמים למורים על לוח המודעות בהם המנהלות מציינות ומדגישות את מה שחשוב להן ובכך

.משפיעות על התרבות הבית ספרית ותורמות לעיצובה מחדש

"...ס"לביה המיחזור נושא והעצמת 'כיתה קישוט'מבצע כולל והכיתות ס"ביה חזות את נטפח... " –

,כן כמו.. .הכתה תלמידי כל על חלה ורהיטיה הכתה וניקיון ס"ביה רכוש על רההשמי חובת... " -

של ושלמותם ניקיונם על וישמרו יקפידו הכיתה שתלמידי כך על האחראים תורנים ימונו כיתה בכל

"...ס"ביה וקירות ריהוט על לחרוט או/ו לכתוב אין.. .ובחצר בכיתה הציוד

אני שוב חוזרת ומזכירה לך בשיחות שהתקיימו בינינו נאמר לך ...לצערי הנך ממשיכה לאחר"... -

ברצוני להבהיר לך שמעבר לעובדה שהשיעור מתקצר את ...באופן מפורש שאין מקום לאיחור כלל

.. .בכיתה דקות אלהמשאירה תלמידים בכיתתם ללא השגחה והאחריות הינה שלך לכל המתרחש ב

..." ס"ביהאני מעבירה את הנושא לפיקוח , לידיעתך

המטרה הינה ... 'חיסורים ומועדי ב, ערכנו רענון בכללי ההיעדרויות... סיכום ישיבת המורים"... -

כל הנהלים ... אחידה מצד כל המורים במהלך השיעורים בניית תרבות ארגונית המבוססת על שפה

..." הורים ומורים, תלמידים : יהיו ברורים ומוכרים לכל הגורמים במערכת

בנית : מטרה :בנית תכנית עבודה ביום הערכות הראשון-סדנא צוותית בהנחיית רכזי מקצוע"... -

תכנית : תוצר מצופה .שנקבעו בפורום רכזי מקצוע תכנית עבודה של צוות המקצוע בהתאם ליעדים

.." .עבודה מלאה של צוות המקצוע

מטרה נוספת שיפור ... תכניות עבודהנו לנו צוות המורים במהלך הקיץ ולהמשך השנה קבע... " -

"...כל צוות קבע לעצמו דרכים שמתאימות למקצוע שלו שעשויות לשפר את ההישגים... ההישגים

אנא הקפידו יתר הקפדה על הדברים , היות ואנו נכנסים למקצה האחרון של שנת הלימודים... " -

אם סיימו בחינה . ידים לפני הצלצולנא לא לשחרר משום סיבה תלמ, תחילת השיעור וסיומו -הבאים

" ...שיעשו עבודה נוספת בהשגחה בכיתה

עימם מתמודדות המנהלות בשלב הכניסה לתפקידסוגי קונפליקטים .ג

ובין " צומחות"בין אם הן , ניתן לראות כי רוב הקונפליקטים איתם מתמודדות המנהלותמתוך הראיונות

הבדלים בגישות ובדעות לגבי משימות שגרתיות בבית המתייחסים להם קונפליקטים ,"צונחות"אם

אלא , אך המוקד לא היה בינאישי, חלק גדול מהקונפליקטים הכילו בתוכם רגשות קשים וכעסים. הספר

לפיכך תוארו קונפליקטים שהתבססו על חילוקי דעות לגבי דרך הביצוע של משימות יומיומיות . מקצועי

. צועי בבית הספר או התנהלות של מורה יחיד שחורגת מהמקובלבבית הספר כמו התנהלות של צוות מק

בנוסף , לא מנהל אותה נכון, בעיניי... רכז מגמת.... קונפליקט מתמשך מול צוות מגמת: "...'ש

..." יש להם עמדות מנוגדות ואין גיבוש צוות. הם יחידים ולא מצליחים לעבוד כצוות... הצוות

לאט לאט ... א תקינה שתלמידים שנעדרו היו צריכים להשלים שעות היתה פה התנהלות ל: "... 'ח

מעבר לזה רציתי למנוע את זה כדי לא להגיע למצב . והסברתי שזה לא תקין... הבאתי את התקנון

..." הכנסתי משהו שלא חשבתי שיעשה הדים גדולים. כזה

דעות על הדרך שצריך היה לבצע היו חילוקי, הקונפליקט היה סביב ניהול עניין בבית הספר: "... 'ב

..." במהות זה היה תחושה של אחד השותפים שלא שיתפו אותו... את אותו עניין

...בסוף שנה שעברה קיבלתי ערעור של תלמיד על ציון מגן. כשמורה עושה לא מה שצריך"... : 'ה

מול ההורים היתה פה סיטואציה כפולה שמורה פגעה בקולגה... אנחנו שגינו בהתנהלות שלנו

במחנכת –בשני אנשים 'נזוףל' היה צורך ...והתנהלות לא נכונה של בית הספר מול ההורים

..." וברכז

קונפליקטים אלה בלטו בעיקר בקרב . תחום נוסף היה הכנסת שינויים שמנהלת חדשה מנסה להטמיע

דשים על מנת לשנות את שהגיעו למערכת במשבר וניסו להטמיע הרגלים ודפוסים ח" צונחות"המנהלות ה

. המערכת ולהביאה לתפקוד יעיל יותר

ההתנגדות נבעה מכמה סיבות ועל זה ... היתה התנגדות גדולה. זה היה במאמצים אדירים... : "'ג

לדעתי ככה אפשר להסתיר דברים ... הצוות פה לא מורגל לכך... בנו אידיאולוגיות שלמות

האם עשו , מה היה, תת דיווח של מי השתתף בשיעורצריך ל, והכנסת המערכת מחייבת שקיפות

..."מבחן

החלטתי שבמקום ארבעה תורני חצר . כל דבר שרציתי לעשות יצר איזשהו קונפליקט: "... 'נ

המורים בא לדבר איתי שאני משנה סטאטוס נציג, המורים התנגדו... בהפסקות יהיו עשרה תורנים

..." צותהסברתי לו את השיקולים ואת הנחי. קוו

העברתי הודעה ... מעקב ככלי במערכת ממוחשבתהכנסת השימוש – קונפליקט מול הצוות: "... 'ה

יש מצבים שאין זמן ... שמהיום אני מעבירה את כל התכתובות במחשב וכולם חייבים להשתמש בו

ראו מה כך צצו התנגדויות מה פתאם שי-אחר ... לתהליכים וסיעור מוחות וצריך לקבל החלטה לבד

..."אני עושה

כחלק משגרת היומיום בבית הספר מתגלים גם חילוקי דעות מקצועיים בין המנהלת לבין אחד או יותר

כמה זמן נכון להיות , חילוקי הדעות יכולים להיות על הדרך שבה נכון לנהל שכבה. מהמורים בבית הספר

קונפליקטים אלה דווקא בלטו . תנאים או מי יכול לגשת לבגרות ובאילו, רכז שכבה ומתי נכון להחליף

". צומחות"יותר בקרב המנהלות ה

..."היו בינינו חילוקי דעות מקצועיים על דרך ניהול השכבה והריכוז החברתי: "... 'ש

כי צריך להחליף כל , ואנחנו חושבים שזה לא נכון... רוצה להמשיך ...רכזת השכבה: "... 'ט

..."שנתיים

רכז ...ר"טענה שילד שלא יכול לגשת לשלוש יחידות בגרות לא יכול להיות במב. ..רכזת: "... 'ס

..".ר והמחנכת התנגדו לכך"מב

והתייחסו למנהיגות בלתי פורמאלית " צונחות"קונפליקטים בינאישיים תוארו בעיקר על ידי המנהלות ה

ה מורה מסוימת ממלאת לאי הסכמה לגבי אופי התפקיד והדרך ב, בבית הספר ומעמדה אל מול המנהלת

. ואף לידע קודם שיש למנהלת שמאיים על מורה בצוות, אותו שלעיתים הגיעה לפיטורין

תוך כדי ... ההנהגה הבלתי פורמאלית או אני –זה היה מאבק על מי מנהיג את בית הספר .. : ".'ג

..".השנה יצרתי קשרים והמאבק פחת

היא התחילה לדבר בחדר מורים ואחר כך באה , נותנת לההיא רצתה להיות מחנכת ואני לא : "... 'ח

בהמשך השנה ... אני רוצה לזמן אותה לשיחה ולהסביר לה איפה היא לא בסדר... גם לבקש להיות

..." היא מסרבת להיות... בעקבות קונפליקט אחר בינינו

יש יותר ...אבל היום... ועל רקע זה היה המון כעס... באיזשהו שלב פיטרתי אותה מריכוז : "... 'ש

..."למדתי להכיר ולהוקיר את מה שהיא עושה. זה בסדר, תאום בינינו

..."וזה קצת איים עליה ...אני באתי גם מרקע: "... 'ש

תואר קונפליקט אחד של מנהלת . בראיונות ניתן היה למצוא מעט מאד קונפליקטים על בסיס ערכי

קונפליקט . ה אותה אנו משרתיםילבית הספר ומהי האוכלוסיעל הבדלים בגישות לגבי מי מתאים "צונחת"

הלת והצוות ערכית משמעותית שהעסיקה את המנסוגיה . נוסף היה על דרכו ואופיו של בית הספר בעתיד

. לאורך זמן ועוררה רגשות קשים

י היו ל... של ילדים שקצת חריגים מהאוכלוסייה של בית הספר... נתקלתי בשתי פניות"... :'ש

מאד התנגדו ואני התעקשתי בעלות תפקיד שתי ... לא מבוססת בקהילה, ידעתי שאני חדשה. חששות

יש לו שפה משותפת עם , ידעתי שאיתו זה יצליח... היה מגויס בעד בעל תפקיד נוסף. כן לקבל

...." היה מאבק של שלושה שבועות. התלמידים

כאן היה מאבק מאד מאד . ייעוד בית הספר בשינויהאינטרסים בשטח הצביעו על צורך ... " :'ג

יש מורים שצריכים לחפש מקום אחר אם בית הספר ... יש עליות ומורדות, יש הרבה מתח ...קשה

..."ייסגר

עד כמה אני יכולה להיות סביב ההתלבטות "צומחת"על ידי מנהלת גם תוארה ערכיתדילמה

. שנמצא במצוקה מולינאמנה לצרכי המערכת ועד כמה אנושית כלפי האדם ש

לי זה היה ברור שזה נכון ולה לא ... הייתי צריכה לראות את האינטרסים של בית הספר "...: 'ס

כך אמרתי לעצמי -אחר... כי הזדהיתי רגשית, בהתחלה הייתי נסערת מאד. כי היא נפגעה, היה ברור

..."לבין צרכי המערכת זו היתה דילמה בין להיות אנושי.. .קיבלתי החלטה, שזו אחריות שלי

התמודדות עם קונפליקטיםדרכי .ד

מצביע על כך כי כל המנהלות נוקטות דפוסי התמודדות מגוונים המתאימים שלהלןניתוח הממצאים

ההתמודדות יכולה להיות במישור הגלוי והפורמאלי או במישור הסמוי והבלתי פורמאלי . למצבים שונים

. פשרנות והימנעות או פתרון בעיות, וותרנות, ועשויה להתאפיין בדרך של מאבק

מישור גלוי .1.ד

מבצעות מהלכים באמצעותם הן מביעות את נחישותן לגבי , "צונחות"המנהלות ה ,במישור הגלוי

הן נוקטות מהלכים כוחניים שלעיתים . הקונפליקט בדרך כלל סוער ומכיל התנגדויות וכעסים. הסיטואציה

. טיםמובילים להסלמת הקונפליק

. ביטלתי אותה בצורה אגרסיבית –הם ניסו לעשות ישיבה בתוך בית הספר ללא ידיעתי "... : 'ג

מיד ביקשתי ממנה להוציא מכתב ... הנחיתי שאין ישיבות שמתקיימות ללא ידיעתי וללא אישורי

. הם מאד נבהלו מהתגובה שלי. במקביל דברתי עם מארגני הישיבה והוצאתי העתק לפיקוח. ביטול

לאחר מכן הם פנו אליי בצורה מסודרת ושאלו אם יוכלו לקיים כינוס מחוץ ... ככה הם היו רגילים

מי , מה הנושא, לכתוב מה המטרה, יש לתאם איתי, אם רוצים בתוך בית הספר... לבית הספר

"...המוזמנים

היא הפכה , קוםברגע שהעמיד אותה במ. כדי שיעצור אותה... הבאתי את –הרבה אי סדרים : "... 'ג

יתכן שהם , ברגע שראו שהיא עשתה תפנית שינו גם הם עמדה, תכן שהאחריםי.. .להיות שותפה שלי

..."ראו שזה חסר תועלת וכל אחד פנה לדרכו

לא , עשיתי את הפיטורים ברמה מקצועית ... מה שעזר לי שהייתי מאד מוכנה לקרב הזה"... : 'ש

היא חשבה , היו לה תלונות על הדרך בה עשיתי את המהלך... תאלא מקצועיו, טענתי טענות אישיות

..."וכעסה שהמשרה שלה תקטן, שהייתי צריכה להתייעץ איתה ולא להכתיב לה

כי , זה היה מאד קשה. יצאתי החוצה ונכנסתי לסירוגין. אפשרתי להם... הם רצו לדבר איתו: "... 'ח

נכנסתי קצת כדי להגיב וקצת יצאתי כדי שיוכלו . ..חלק מהדברים שמעתי... מהם' חטפתי'כל הזמן

..." זו היתה התמודדות לא פשוטה שקשה להכיל אותה. לדבר בחופשיות

עומדות על דעתן גם אל מול . הן מציבות יעד ומנסות לחתור להשגתו אם בשיחות ואם בקביעת נהלים

. התנגדות הצוות ולא בקלות מוותרות

..".ינינו לעדכון והתעדכנות של שני הצדדיםקבעתי נוהל פגישות ב : "...'ג

הצגתי , חקרתי חלופות. היתה לי תכנית עבודה... טפטוף השינוי והוקרות על השינוי, נחישות: "... 'ג

..".זו גם דרך להתמודד עם התנגדויות. שיתפתי, הבאתי מידע, אותן

הכנסנו גם את . כן ומתעקשתואני אומרת , ולמה לא, הרבה מאד שיחות שהן אומרות לא: "... 'ש

..."אבל אולי זה גם לא יצליח, בסוף הצלחתי לשכנע שיש סיכוי להציל ילד... פסיכולוג בית הספר

עמדתי על דעתי ולא . הסברתי לו את השיקולים ואת הנחיצות... בא לדבר איתי נציג המורים: "... 'נ

..." ויתרתי

מקבלים החלטה דמוקרטית ... נעזרתי באנשים נוספיםלפעמים , ההתמודדות היא בשיחות: "... 'נ

כדי לעורר כמה שפחות , גם על האיך... צריך לחשוב. וחושבים יחד איך להוריד את זה למטה

..." ניסיתי לדבר איתם לפני כן כדי למזער נזקים, ברגע שזיהיתי אנשים בעייתיים... התנגדויות

חניים ובדרך כלל המהלכים אותם נוקטות במישור ממעטות לנקוט במהלכים כו" צומחות"המנהלות ה

את . בדרך זו הן מנסות להגיע למטרה אותה הציבו ולהתמודד עם התנגדות הצוות. הגלוי הם שיחות

. השיחות בדרך כלל הן יוזמות מתוך תחושת אחריות ורצון להגיע לפתרון

אותי לשיחה כדי לשכנע הצוות שלה לקח... ניסתה להלחם בשיחות, היה לה קשה לקבל: "... 'ט

..."אותי

לקחתי מכל צד את ... במהלך הפגישה הקשבתי... כינסתי ישיבה של כל הנוגעים בדבר: "... 'ס

כדי לא להמשיך , המעשיים וניסיתי להוביל את זה למקום של עשייה לשנה הבאה, הרעיונות הטובים

תי ודליתי מתוך המטענים שנצברו הקשב, לדעתי, הכל-בסך... הסכסוך הופג. להאשים אחד את השני

..."והרגשות את העיקר והובלתי את זה למקום מעשי פרקטי

היה צד אחד פוגע וניסיתי , ניסיתי לברר את נקודת המבט של כל אחד, דיברתי עם שניהם: "... 'ב

...." ברובד הגלוי זה טופל. הנושא עצמו טופל טכנית... לשקף את הפגיעות

אפשרתי לאנשים השונים להציג את ... געים בדבר הוזמנו לשיחהכל הנו: "... . 'ב

...."גם העלבון והכעס, גם החששות, גם הרגשות, הדברים הונחו על השולחן...עמדותיהם

ובפורום אישרנו את ... הבאתי לפורום ניהול... תיארתי את התהליך. הבאתי את זה לדיון: "... 'ב

..."אבל לא מוחלט, קרטיהיה תהליך דמו. תהליך קבלת ההחלטות

מישור סמוי .2.ד

אם בדיונים , אם בניסיון לגייס לובי, אם ביצירת קואליציה. חלק גדול מהקונפליקט מתנהל במישור הסמוי

הקונפליקט יותר " צונחות"נראה כי בקרב המנהלות ה .או בשיחות לאחר שעות העבודה, בלתי פורמאליים

ועל תגובות הצד מוי יש השפעה רבה על המשכו של הקונפליקטולמהלכים שנעשים במישור הס, מתמשך

.השני

ההנהגה ...ההנהגה הבלתי פורמאלית או אני –זה היה מאבק על מי מנהיג את בית הספר : "... 'ג

אסור להגיד אף פעם שנגמר צריך להיות עם יד ... הם הבינו שזה לא מתאים. הבלתי פורמאלית גוועה

אין ... עם מי הוא מתייעץ, כל אחד יודע את המקום שלו, פר מתנהלאבל בית הס, על הדופק

..."בלבול

זה היה מהלך לא . בתוך בית הספר גם בניתי קואליציות. בניתי קואליציה חיצונית למהלך"... : 'ג

..".תוך כדי השנה יצרתי קשרים והמאבק פחת... פשוט מול הצוות

..."רציתי להדגיש אותן אבל לא, היו גם סיבות אחרות: "... 'ש

)..."כך אמר אחד המורים(מלחמות אגו בין המורים לילדים : "... 'ש

ניסיון שבדרך כלל . ניסיון לגייס תמיכה ולהתסיס את חדר המורים, והתנגדות המורים יש סערה צוותב

.לא עולה יפה

ינוי בית ספרי הם ערכו לצד הדיונים שערכתי לש... הם ניהלו ישיבות בינם לבין עצמם "... : 'ג

לא נעשו . המטרה של הפגישות היתה להביא קול של צוות העובדים... התכנסויות של צוות העובדים

..."הם רק דנו בינם לבין עצמם, דברים נגד החוק

... אלא התלוננה באוזני אחרים, עליי אבל לא אישית' לכלכה'היא , הכל היה ברמה מנומסת: "... 'ש

"...היא לא הצליחה ליצור לובי. וחלקם באו לספר לי... איתם לא שיתפו פעולה גם אלה שדיברה

שבוע שבועיים מקטרים מתחת לשפם ...עמדתי על דעתי ולא ויתרתי ... המורים התנגדו"... : 'נ

..."אחר כך זה נרגע, בהתחלה תמיד מקטרים... ואחר כך זה עובר

לא באו אליי ואמרו ...בתי שזה יעשה רעש כל כך גדוללא חש. למורים זה היה נורא קשה: "... 'ח

המנהלן בא ... אבל הוא היה גדול, המרחק הפיזי מחדר מורים קטן. הכל נשאר בחדר מורים... לי

..."לספר לי ולידע אותי במה ששמע

לא . אבל צריך ללמוד לחיות עם זה שחדר מורים קצת תוסס, היו דברים שטיפה התסיסו: "... 'נ

בטווח הקצר זה עימות . בטווח הארוך האנשים הנכונים יעריכו את זה, לתת לזה לתסוס, ל מזהלהיבה

..." או קונפליקט

. עיקר הקונפליקט מתנהל במישור הגלוי, יש פחות מהלכים במישור הסמוי "צומחות"הבקרב המנהלות

נגדות שקטה ופחות ההתנגדות מצד הצוות היא בדרך כלל הת. המהלכים נעשים ברובם באמצעות שיחות

. בעיקר התנגדות של יחידים ולא של קבוצות או של כל הצוות. סוערת

מה פתאם שיראו מה אני ... לא סומכים עליי... היו התנגדויות מצד הצוות כמו מה פתאם"... :'ה

..."את זה אמרו בשקט –עושה

אני מחכה שהם יבואו ... מןגוזל ז שהכליברקע שמעתי שני מוקדים שחיפשו שותפים לזה : "... 'ה

גם לא לטפל ברמה אישית כי זה טכני , זו התמודדות עקיפה עם ההתנגדויות. עד כה לא הגיעו, אליי

..".וטריוויאלי ואין טעם להיכנס לויכוחים

..."היו גם הורים שהתקשרו. תלמידים שלו באו לדבר לטובתו: "... 'ט

..".י שהדברים יגיעו למשרד החינוךנתנו לה אפשרות ללכת בשקט מבל: "... 'ס

... " זה אף פעם לא בגלוי. הם ניסו לשכנע אותי בצדקתם... כל צד רצה שאני אצדד בו: "... 'ב

הזמנתי אותן לפורום ניהול כדי ... 'טחנו אותי, 'המורות שנפגעו האשימו אותי בחדר המורים: "... 'ב

הן קיבלו את זה . את התהליך ואת ההחלטה, דרךשישמעו כיצד התבצע התהליך ושוב אשררנו את ה

.וכך זה נגמר

מאבק .3.ד

בדרך של כוחנות ומאבק יותר מאשר נוהגות " צונחות"מתוך הממצאים ניתן לראות כי המנהלות ה

הן . די מהר הקונפליקט מגיע לנקודה של מאבק ומקור הכוחנות נובע מהמנהלת". צומחות"המנהלות ה

מתעקשות על דעתן ומצפות מהמורים לקבל על , מפטרות, להסביר את השיקוליםמחליטות מבלי ליידע ו

, המורים מצידם מנסים לגייס תמיכה מחבריהם וליצור לובי בחדר המורים. עצמם את ההחלטה או השינוי

. בדרך כלל לא בהצלחה רבה

למרות . בביתהתנגדות לעבוד , התפרצויות, בכי, צעקות... השינויההתנגדות להכנסת : "... 'ג

..."שלחתי כל הזמן הערות, כי כל הזמן הגבתי, ההתנגדות שיתפו פעולה

... הם ניסו לעשות ישיבה בתוך בית הספר ללא ידיעתי. הם ניהלו ישיבות בינם לבין עצמם: "... 'ג

לצד , לאחר מכן... במקביל דברתי עם מארגני הישיבה. מיד ביקשתי ממנה להוציא מכתב ביטול

הם היו מביאים מידע . ערכתי לשינוי בית ספרי הם ערכו התכנסויות של צוות העובדיםהדיונים ש

..."מהעמותה שלי לא היה

...."בשנה שעברה הוצאתי את ההנהגה מכל פורום של מקבלי החלטות: "... 'ג

..."ועל רקע זה היה המון כעס... באיזשהו שלב פיטרתי אותה מריכוז: "... 'ש

אם כי באו לשאול , אבל לא ממש הצליחה לגייס לובי, תה גם להפעיל את המוריםהיא ניס: "... 'ש

..." הם קיבלו את דעתי... אותי והסברתי

הכנסנו גם את . ואני אומרת כן ומתעקשת, ולמה לא, הרבה מאד שיחות שהן אומרות לא: "... 'ש

..."אולי זה גם לא יצליח אבל, בסוף הצלחתי לשכנע שיש סיכוי להציל ילד... פסיכולוג בית הספר

מבלי , אותי בשבועיים האחרונים' האכילו'שפכתי עליהם את כל מה ש, עשיתי טעות טקטית: "... 'ש

ואני מסכימה במידה , הם נפגעו ממני והטענה היתה. יריתי בכל התותחים... לחשוב במי אני פוגעת

היה כעס . הסכמתי לו, רצה להתפטראחד המורים . היה משבר... שהם לא קיבלו ממני גיבוי, מסוימת

... " גדול של מחנכים עליהם

..."הם היו צריכים להתאים את עצמם אליי... בגדול אני לא מוותרת על העקרונות: "... 'נ

היא רצתה ... היא התחילה לדבר בחדר מורים, היא רצתה להיות מחנכת ואני לא נותנת לה: "... 'ח

בעקבות כך היא מסרבת . היא לא מודעת להם בחרתי במישהי אחרתלנסוע ואני משיקולים אחרים ש

..."להיות מרכזת חטיבת הביניים

היו . החלטתי לחבר קבוצות וכך לחסוך מורה שנעדר... עשיתי משהו שעשה רעש גדול: "... 'ח

..."היה מאד קשה. לא הסכמתי לוותר. המורים לא היו מוכנים, הרבה צעקות

. שהופץ על ידי אחת המנהלות מכתבמתואר גם ב עם מחלוקות ואי הסכמות המאבק כדרך להתמודדות

אני שוב חוזרת ומזכירה לך בשיחות שהתקיימו בינינו נאמר לך ... לצערי הנך ממשיכה לאחר"... -

ברצוני להבהיר לך שמעבר לעובדה שהשיעור מתקצר את ...באופן מפורש שאין מקום לאיחור כלל

.. .בכיתה דקות אלהם ללא השגחה והאחריות הינה שלך לכל המתרחש במשאירה תלמידים בכיתת

..." ס"אני מעבירה את הנושא לפיקוח ביה, לידיעתך

אם , הכוחנות. משתמשות הרבה בשיחות ולכן פחות מגיעות למאבקים" צומחות"המנהלות ה, כאמור

תרה ברירה אחרת ולא הן נוקטות בצעדים כוחניים רק כשלא נו. נובעת יותר מצד המורים, קיימת

המראות על חוסר הרצון להיכנס ,אין ברירה, הן משתמשות במילים כמו נאלצתי. כאפשרות ראשונה

. למאבק

. וכולם חייבים להשתמש בו במחשבהעברתי הודעה שמהיום אני מעבירה את כל התכתובות "... :'ה

יש מצבים שאין . ותית לחלוטיןההחלטה היתה עריצה ושריר... מדי פעם אני בודקת ומעירה למורים

..."זמן לתהליכים וסיעור מוחות וצריך לקבל החלטה לבד

הצוות שלה לקח אותי , השאירה מפתחות, ניסתה להלחם בשיחות, היה לה קשה לקבל: "... 'ט

חברה שלה . הלכה לסגנית שלי וניסתה לשכנע גם אותה לשנות את דעתה... לשיחה כדי לשכנע אותי

..."איתי התקשרה לדבר

להבהיר שזה מה , לכתוב מכתב ולהפיץ למועצה, למשל. אלא להפעיל כוח, אז אין ברירה: "... 'ט

..." אני מפעילה את הסמכות שלי כמנהלת. הליך משפטי, שאני מצפה

בן היא גם ערבה . המורים ארגוניהיה מאבק קשה איתה ועם . נאלצתי לפטר אותה: "... 'ס

בפניה שתי אפשרויות או שתלך בשקט או שנאלץ לפנות ולמעשה הוצבו וחפיקנעזרתי ב... משפחה

... " למשרד החינוך

לשיחה והיא התנהגה בחוצפה ודיברה ... זימנתי ...התנגדה מאד והתפרצה עליי, היא קינאה: "... 'ס

א זה שהתנהגה ל. אבל זה אנושי, אולי זה קצת נקמני. זה בעצם חיזק אצלי את ההחלטה... לא יפה

למעשה היא רק . לקחתי סיכון ואמרתי לה שתאבק, ניסתה להיכנס למאבק...זה היה לרעתה, יפה

..."איימה והבינה מיד לאחר מכן שאין טעם להיכנס למאבק

וותרנות .4.ד

אינה שכיחה זו התמודדות דרך . הראיונות עולים מעט מצבים בהם נוקטות המנהלות וותרנות מתוך

, שבחרו בה כדי להימנע ממאבק, אחת" צומחת"ומנהלת "צונחות"הלות ההמנשתיים מנמצאה בקרב ו

או כחלק מפתרון רחב יותר המכיל בתוכו גם , מתוך ידיעה שזו הדרך היחידה להגיע לפתרון שהן רוצות

. ויתורים מצידן

..."המורים מנסים לבעוט במקומות הקטנים שהם לא חייבים ואני לא נכנסת לזה: "... ''נ

החוכמה היא לדעת איך לא להתנגח ולמשוך , דופקים על השולחן, כשמורים עונים בחוצפה.. : ".'ח

..." זה לא קל, יש גם מקרים שלמדתי לא להגיב... אותם אלינו

מנקודת מבט . הויתור בא ממקום אחר... כי לא רציתי לריב, ויתרתי לו... מי שלא רצה: "... 'ח

, אלא ממקום של להגיע לפתרון הבעיה, ות זה לא מכניעההותרנ. המנהל אתה צריך להיות מפשר

ברור לי שלא יאהבו . אני מנסה למצוא כל הזמן פתרונות ושמישהו יוותר קצת. לסוג של פשרה

..." חושבת שזה מסוג של בשלות ומהניסיון שיש לי. הויתור בא ממקום של למצוא פתרון. אותי

לדעתי הם ... אני יכולה להבין למה לא הלכתי עד הסוף ...אולי גם לא התעקשתי עד הסוף: "... 'ב

...." ולכן לא הסכימו לשוב ולדבר על העניין, לא יכולים לעמוד בזה

התפשרות והימנעות .5.ד

בדרך כלל המנהלות לא . מעט מאדוהימנעות מצויות ניתן לראות כי דרך ההתמודדות של התפשרות

זהו חלק מפתרון רחב יותר שהתפשרות היא , בוחרות בדרך זו במידה וכן. נוקטות בדרכי התמודדות אלה

. או שעדיין לא מצאו את הדרך הנכונה, חלק ממנו

..." ביקשתי רעיונות מהמורים, הגענו לפשרה: "... 'ח

..." אני מצליחה להתמודד איתה בדרכים שונות אם בדרך של פשרה: "... 'ט

בבסיס אני צריכה להחליף רכז ואני לא עושה את . טפתאני מרגישה שהטיפול הוא במע: "... 'ש

בשלב . עוד לא החלטתי מה גובר על מה... אבל יש לו הרבה יתרונות, הוא רע בניהול צוות... זה

..." אבל נרגעתי, הפיצוץ רציתי להיפרד ממנו

פתרון בעיות .6.ד

ים בסופו של דבר למצב של מגיע, אם כי לא כולם, מתוך הממצאים עולה כי חלק גדול מהקונפליקטים

. יש קונפליקטים שלא יכולים להגיע לפתרון. כזה או אחר פתרון בעיות

המאבק והצעדים הכוחניים מובילים לשיתוף פעולה או ויתור מצד " צונחות"נראה כי בקרב המנהלות ה

צמם את המורים מבינים שהמנהלת לא נגדם או מקבלים על ע. בדרך כלל רצון המנהלת מתקבל. המורים

, לעיתים יש חיפוש הדדי של פתרונות. דבר המאפשר להגיע לפתרון הקונפליקט, השינוי והמאבק מסתיים

. ויתורים ופשרות להצלחת המהלך

מאז הם בחרו .. .הם פנו אליי בצורה מסודרת ושאלו אם יוכלו לקיים כינוס מחוץ לבית הספר.. : ".'ג

המטרה של הפגישות היתה להביא קול של צוות . ן אותיליידע אותי ולהזמי, לקיים בתוך בית הספר

..".העובדים

כיום אין מהלך שהיא עושה . היא הפכה להיות שותפה שלי, ברגע שהעמיד אותה במקום... : "'ג

יתכן שהם , ברגע שראו שהיא עשתה תפנית שינו גם הם עמדה, יתכן שהאחרים. מבלי ליידע אותי

... " לדרכו ראו שזה חסר תועלת וכל אחד פנה

אמרה לי יש מספיק מורים שרוצים ...אחת המורות... הם הבינו שאני איתם ולא נגדם... : "'ג

.." .יהיה עם מי להמשיך ולקיים את בית הספר, המשמעות היא אנחנו איתך -להישאר

ובדות מאד השנה אנחנו ע. הדברים נרגעו... ועושה את זה מצוין ... רכזת זה נגמר שהיא רק: "... 'ש

..."יפה

התעשתנו ובעזרת היועצת והפסיכולוג החלטנו על בניית ... באיזשהו שלב אני ורכז: "... 'ש

..."תהליך

צריך לחשוב ... ניסיתי לדבר איתם לפני כן כדי למזער נזקים, ברגע שזיהיתי אנשים בעייתיים: "... 'נ

..."תנגדויותכדי לעורר כמה שפחות ה, אלא גם על האיך, לא רק על המה

מצאתי . כי הבנתי שזה יכול ליפול על זה, לאט לאט ניסיתי לראות איך לתת להם את הכסף: "... 'ח

המהלך הזה עבר כי הבינו ... הגענו לפשרה. כי לא רציתי לריב, ויתרתי לו... מי שלא רצה. פתרונות

..." שזה טוב

להחלפת דעות ועמדות בדרך של שיחותמנסות להגיע לפתרון בעיקר " צומחות"לעומתן המנהלות ה

תהליכי גישור וניסיון להגיע , גיוס אנשים לתמיכה ועזרה, הסברה חוזרת ונשנית, וניסיונות לשכנע

.מפשרות בין הצדדיםאף בחלק מהפעמים הן . להבנה והסכמה

. י אותובשיחה ציינת. כדי לברר את הדברים... זימנתי שיחה. זיהיתי שהיה קצר בתקשורת"... :'ה

. זה עבד, כל המורים מדברים באותה שפה מול ההורים, גיבוי למורים –יצאו מהתהליך דברים טובים

..." אותו מורה אמר לי את צודקת

ופו של עניין היא קיבלה ובס ... נתתי לה אופציה לבחור, לקחתי אותה לשיחה אצלי בבית: "... 'ט

. ולפעמים יש לזה מחירים, ם אם לא נעים לשמועג, משתדלת להגיד כמה שאפשר אמיתי... את זה

אי אפשר , כשהופכים את השיח למה חשוב לך ומה חשוב לי. לי השימוש בכלי הגישור עוזר

או מגייסת אנשים ... זו הדרך שלי, לסכם ולומר מה חשוב לצד השני, להקשיב.. .להתווכח על זה

..." שיעזרו לי

קודם כל מתקיימת ... טים עם מורים מרכזיים בתוך הצוותהדברים הכי קשים זה קונפליק: "...'ט

יש , יש כאלה שפונים כדי לגייס תמיכה... ... שיחה שמטרתה להגיע למצב של פתרון בעיות

..." שמקבלים וממשיכים הלאה ויש שמקבלים וממשיכים לרטון

הרעיונות לקחתי מכל צד את . זה סכסוך מתמשך ביניהם. במהלך הפגישה הקשבתי: "... 'ס

כדי לא להמשיך להאשים , המעשיים וניסיתי להוביל את זה למקום של עשייה לשנה הבאה, הטובים

..."הסכסוך הופג. אחד את השני

זה נפתר באופנים ... ניסיתי לברר את נקודת המבט של כל אחד, דיברתי עם שניהם: "... 'ב

..." טכניים

והגדרתי מחדש שני צמתים אותם עלינו ... עמדותיהםאפשרתי לאנשים השונים להציג את : "... 'ב

אבל , זו היתה החלטה משותפת. במעמד ההוא זה היה סוג של הגעה לפתרון. לבחון ולקבל החלטה

..." הקונפליקט לכאורה הסתיים... עוצמת הרגשות השתנתה, כשנפרדנו. היא נבנתה במהלך השיחה

זמן ישיבה בנושא פעילות חברתית על רקע אי תמיכה נוספת לכך ניתן למצוא בתצפית שנערכה ב

המנהלת כינסה את כל הנוגעים בדבר הסבירה . הסכמות לגבי דרך ההתארגנות וההכנות לפעילות

אך בדבריה , אפשרה לכל צד להשמיע את דעתו תוך שהיא בעיקר מקשיבה, את מטרת הפגישה

הציעה רעיונות לעבודה היא. המועטים כל הזמן ניסתה למצוא פשרה ודרכים לשיתוף פעולה

השיחה התחילה עם תחושות . הציעה עזרה והביעה רצון להיות שותפה לנעשה, משותפת

שליליות של חוסר שיתוף פעולה והסתיימה עם הבנות והסכמה לגבי ההמשך וכיצד לשפר את

.שיתוף הפעולה בין הגורמים השונים

" צניחה"ו" צמיחה"מחשבות משתתפי המחקר על .ה

בראיונות מתוארים . פנים לכאן ולכאן "צניחה"וה" צמיחה"חוויית הצאי הראיונות עולה כי למתוך ממ

כמו כן ניתן לזהות קשיים המאפיינים את ". צונחת"ואחרים למנהלת " צומחת"יתרונות מסוימים למנהלת

בשיחות עם ". צונחת"וקשיים המאפיינים את התמודדותה של ה" צומחת"ההתמודדות של המנהלת ה

להלן . על בסיס החוויה האישית, "צניחה"ו" צמיחה"מנהלות והמפקחים הובעה דעתם האישית לגבי ה

.התייחסותם

"צניחה" 1.ה

. בתחילה יתוארו היתרונות להגעת מנהלת מבית ספר אחר ובהמשך יתוארו קשיים של מעבר כזה

יותר קל להטמיע " צונחת"למנהלת . המרואיינים תיארו יתרונות מסוימים להגעה לתפקיד מבית ספר אחר

. לעיתים היא מתמנה למטרה זו ומצפים ממנה לשנות את המצב הקיים. שינויים

גם בתרבות הארגונית יש מצב שמבפנים לא ניתן לשנות וצריך להביא מישהו חיצוני שיפיח : "... 'ג

.." .רוח חיים

..."את המורים מהמקום הנוחשתוציא , מי שמינה אותי רצה מנהלת מנהיגה שתעשה שינוי: "... 'נ

, אז לא בכל מחיר, אם הארגון לא מתפקד טוב וצריך שינוי ואין מישהו מבפנים שיכול: "... 'מ

לא כל . הרבה פעמים בתוך בית הספר אין מישהו מבפנים שיכול לנהל. וצריך להביא מישהו מבחוץ

.." .סגן יכול לנהל

שיודע מקצועית מה הוא , שהוא מתוך מערכת החינוך יותר קל למנהל חדש צונח בתנאי: "... 'ש

המערכת מצפה לשינויים , כשאתה חדש לגמרי, רענן למערכת, הוא בא עם נקודת מבט חדשה. עושה

..." לשמוע מה יש לך להגיד, שלך

יש פחות מחויבות , אין סנטימנטים" צונח"דברי המפקחים מחזקים ומגבים נקודה זו ומציינים כי למנהל

. ולכן יותר קל לו לשנות, תקודמ

שבגללו הוא בא לבית , יש לו את סדר היום שלו. מנהל צונח לא עושה חשבונות כל כך: "... 'ט

..." הספר

.. .למנהל צונח אין סנטימנטים והוא יכול לבצע תהליכי שינוי פרסונאליים ביתר הצלחה: "... 'ש

למנהל צומח יהיה יותר קשה להעביר ... שינויכלל רוצים שיהיה תהליך כשמביאים מנהל צונח בדרך

וההחלטה היתה לקחת , לפני שנתיים היה דיון אם לקחת מנהל צומח או צונח לבית ספר מסוים. שינוי

אין ספק שמנהל צונח מצליח יותר מהר לעשות ... כי היה צורך בתהליך שינוי בבית הספר.. .צונח

..."שינויים

היא לא מכירה את . לערער על הקיים, לה יותר להעז ולשנות סדרי עולםיש יכולת גדו" צונחת"למנהלת

. ולכן ואינה מחויבת, לא היתה שותפה לעיצובו, מה שהיה קודם

יש לזה הרבה יתרונות כי את . הרוב צומחים, להיכנס לבית ספר חדש אין הרבה כאלה: "... 'ח

אבל אולי גם כצומחת , זמן ויותר מורכבאולי זה לוקח יותר , מתחילה לבנות משהו שהוא באמת שלך

לא יודעת אם . מרגישה שעושה מהלכים משמעותיים.. .פה אני רק בונה. צריכה להרוס כדי לבנות

.." .הייתי יכולה לעשות זאת כצומחת

לא היה כאן מישהו בצוות שהיה מסוגל להוביל מהלך ולהגיד מה שהיה נגמר ועכשיו פונים : "... 'ג

הוא שואל . יותר מעז לשנות סדרי עולם ...הוא רואה מבחוץ, לא מחויב... מנהל צונח.. .לדרך חדשה

.." .כי הוא רגיל לזה, מי שבפנים לא רואה את זה. למה זה לא עובד, למה זה תקוע –שאלות

.." .ודווקא אני כי אני אאוטסיידרית יותר מעיזה: "... 'ש

זה נתן לי אישור , מי ומהסביבה רק ללמוד בשנה אחתזה שצנחתי נתן לי לגיטימציה מעצ: "... 'ש

לא עשיתי שום , בשנה הראשונה רק שאלתי שאלות.. .לשאול שאלות על דברים שהיו ברורים מאליו

..." השאלות גורמות לאנשים לחשוב מחדש וזה הרבה פעמים הוביל לדרך אחרת. שינוי מהותי

במיוחד , היות שאני שבויה בקונספציות קיימותיש יתרונות למי שבא מבחוץ כי יכול ל: "... 'ט

מי שבא מבחוץ הוא כמו אורח לרגע שרואה כל . וחלק מהדברים הם תוצר שלי בעלת תפקיד שהייתי

.. " .יכול להיות שהופך יותר אבנים, פגע

לעשות שינויים גם , יש לה הזדמנות להתחיל דף חדש, מגיעה לבית הספר כלוח חלק" צונחת"מנהלת

. הספר וגם בהרגלים של עצמה בבית

.." .לא מזוהה עם שום צד וזה יתרון, אני ניטראלית: "... 'ח

הם באים נקיים . לזהות חוזקות וחולשות שלך, כשאתה צונח לוקח זמן לאחרים להכיר אותך: "... 'ש

הבין וגם ל, אז גם עושים מאד מאמץ להכיר. חברויות הכל נקי, אין משקעים כעסים, אין עבר, מולך

.. .לא יודעים עליך הכל מהיום הראשון. אתה יכול להרשות לעצמך לחשוף לאט לאט את עצמך

לא . כשהגעתי לניהול יכולתי לעשות שינוי. בבית הספר הקודם ידעו שיש לי בעיה עם ניהול זמן

שינוי זה אפשר לי לעשות .. .המזכירה מסודרת ומאורגנת והיא מגנה עליי. גיליתי להם שאני כזאת

.." .והיום אני עובדת מאד מסודר

היא באה כמנהלת ולא כחברת . למילה שלה יש יתר תוקף, יותר קל לבסס את סמכותה" צונחת"למנהלת

. צוות

.." .כשאתה צונח הכוח של המילה שלך יותר חזק: "... 'ש

עם הבנה , ערכת החינוךהוא בא עם כלים ניהוליים של מ. איומים וחוזקות, יש לזה הזדמנויות: "... 'ב

..." זה נראה לי בסדר. אתה יודע מה זה בית ספר ומבין את המהות... עמוקה של הארגון

כולם , הוא מתחיל דף חלק. אין לו סנטימנטים, יותר קל כי הוא המנהל צונחלמנהל : "... 'ס

..." מתחנפים אליו

הוא יכול להיות יותר סמכותי , רכי שלושיקבלו את המקום ההיר, הוא יכול ליצור דיסטנס: "... 'ס

..."ורשמי

. להלן הקשיים שתוארו בראיונות. המהלך של הבאת מנהלת מבית ספר אחר טומן בחובו גם קשיים

למידה שיכול וזקוקה לזמן , לא מכירה את הארגון על נהליו ונורמות ההתנהגות שבו" צונחת"מנהלת

לחוות קשיים והתנגדויות מצד הצוות ואף לפגוע בחלק בזמן זה היא עלולה. חודשים רביםלהימשך

. מאנשי הצוות

, היה מאד קשה. להכיר את האנשים ,זה ללמוד דינאמיקה של אנשיםלהיכנס למקום חדש : "... 'ח

..." ל הרבה דברים היו הרבה התנגדויותחדר המורים געש ע

פתאם אני מפריעה להם בהתנהלות מה –וגם הקשו . בדקו אותי יותר בגלל שאני מבחוץ: "... 'ג

.." .שהיו רגילים לה

הוא גם ... הוא רואה מבחוץ... הוא לא מוטמע, ת התרבות הארגוניתלא מכיר אמנהל צונח : "... 'ג

.." .אבל תמיד יש, יש התנגדויות. כי לא תמיד מבין את הפוליטיקה הפנימית, טועה

אני אפילו לא מדברת את . היות כל כך אאוטסיידריתל, החששות היו להגיע לצוות חדש: "... 'ש

זה ... במושגים יש פער גדול מאד. אפילו המלתחה שלי השתנתה –קוד הלבוש אחר , השפה שלהם

היום . בעבר זה איים עליי והלחיץ אותי. גדלת ככה או שלא/או שחיית. פער שלא ניתן ללמוד אותו

..".א מבינה על מה מדבריםאני אומרת כשל. אני רגועה עם מה שאני מביאה

באחד , למשל. הפער בין מה שהם מכירים ומצפים לבין מה שאני מביאה הוא גדול: "... 'ש

הראיונות הגעתי עם נעלי עקב והם סיפרו לי שטיול שנתי זה אירוע מכונן בבית הספר ושאלו איך

בית הספר . ה קיים בהתחלהלפחות הי, אני מרגישה שזה קיים באוויר.. .אוכל ללכת עם נעליים כאלה

, ולא תמיד זה התאים להם, באופן טבעי אתה משתמש בניסיון שלך. בו לימדתי היה ההפך המוחלט

: היו הערות כמו... לפעמים שאמרתי בבית הספר הקודם. כי זה גודל אחר ואוכלוסייה אחרת, ובצדק

..." אבל זה צרם לי, וןלרוב זה התברר כנכ. היה סוג של התנשאות. כן אבל אצלנו זה לא ככה

לא מכיר את בית הספר כי הוא , ההבדל הוא שמנהל צונח לוקח לו יותר זמן להיכנס לניהול: "... 'ס

..." ואת העובדים

..." למי שבא מבחוץ לוקח לפחות שנתיים עד שמבין מה קורה פה: "... 'ב

מי מנהיג בלתי , ך ובמי לתת אמוןלא יודעת על מי יכולה לסמו, לא מכירה את האנשים" צונחת"מנהלת

היא . אך היא לא, הצוות מכיר אחד את השני. לא מכירה את הדינאמיקה בין המורים, פורמאלי ומי לא

. הכרות ובניית אמון עם הצוות, זקוקה לזמן למידה

.." .כי עוד לא מכירה את הצוות לעומק ולא יכולה לתת אמון, אני לא יכולה לשתף אף אחד: "...'ח

אני הגעתי לכאן ואני זו שצריכה ללמוד את הדברים ולהכיר , יש אנשים שזה הבית שלהם: "... 'ח

מדברים זה עם זה גם אחרי , כולם מכירים אחד את השני... ההתנהלות פה היא לא כמו. את המקום

ם ויש כולם מכירי, צריך להיזהר, הכל מורכב. בית הספר ואני לא חלק מזה ולא מכירה התנהלות כזו

רוב בתי הספר מגדלים .. .יש יתרונות וחסרונות לכל דבר.. .צריך לשקול כל מילה. גם קרובי משפחה

אני מאד . פה ברור לי שאין לי חברות ...ולכן לקבל ניהול בבית ספר אחר זה לא קל, מנהלים מבפנים

... " אוהבת לשתף וברור לי שאני לא יכולה לשתף פה באופן טוטאלי

את המנהיגים הבלתי , הייתי מכירה את התרבות הארגונית. כי הייתי מכירה מבפנים: "... 'ג

הייתי . יש דברים גלויים וסמויים שהייתי צריכה לזהות... יודעת נקודות חוזק וחולשה, פורמאליים

.." .נקודות חוזק וחולשה של העובדים, צריכה ללמוד אינטראקציות של כל מיני קבוצות

ת שזה שאני לא צמחתי ולא התקדמתי בסולם התפקידים זה יוצר הרבה דיסוננס מול חושב: "... 'נ

זה , אני אותם והם אותי, ללמוד להעריך, להסתגל לשינויים, לבנות אמון, חדר המורים של להכיר

.." .תמיד יש חשדנות בהתחלה. תהליך מורכב

לא כל אחד שצמח בבית ... וחדחייב ללמוד לעומק והוא צריך להיות מי, מי שלא מכיר: "... 'ה

..." מארג היחסים מאד מורכב... הספר יכול גם לנהל אותו

..." להתמודד עם דברים חדשים, ר מוריםיהיו קשיים ללמוד דינאמיקה של חד: "... 'ב

אם בא מאוכלוסיה אחרת ולא , את החומר האנושי, מצד שני צונח שלא מכיר את המורים: "... 'ט

..".לה ואת הפוליטיקות הפנימיות והאזוריות אז יש לו חסרונותמכיר את הקהי

וההתקרבות בין המנהלת ההכרות, משקפות את תהליך הלמידהבבתי הספר השונים תכניות ימי ההערכות

תכנית ימי , כשהמנהלות לא מכירות אף אחד בבית הספר, ומראות כי בתחילת דרכן לצוות "צונחת"ה

לאחר מכן כשיש יותר הכרות ויותר אמון זה משתנה וניתן , ומעט רגש ההערכות מכילה הרבה מידע

. למצוא יותר רגש ופניה אישית אל הצוות

דברי פתיחה הצגה , התכנסות... יום הערכות לפתיחת שנת הלימודים... " –כך בשנה הראשונה -

שינוי בעבודה - שיפור-סדנא שימור ... פרידה והתחלה חדשה מה זה עושה לי, של מנהלת בית הספר

"...הבית ספרית

מקווה שכולכם נהניתם בחופשה ... !ס היקר השלום והברכה"צוות ביה... " –וכך בשנה השניה -

שנה המבשרת לכולנו ... חידשתם כוחות ומלאתם מצברים לקראת השנה חדשה ... הארוכה

מחופשה , צוותי עבודה ,שלנו'' בראנץ'ארוחת ה, ברכות, התכנסות: בתכנית... !התחדשות וצמיחה

"...רענון נהלי עבודה והצגת בעלי תפקידים, לעבודה

כמנהלת בית במהלך הקיץ נכנסתי לתפקיד... פתיחה -יום הערכות "... –כך בשנה הראשונה -

החשיבה והעשייה ... כרותי הקצרה עם המקום יש לי תחושה שאנו בגן עדןימה .הספר

הבוקר התכנסנו ליומיים הערכות .דים והתחושה שהמקום הוא ביתהמחויבות של צוות העוב,החינוכית

אין לי .אלה תחושות במקומן ... י ודאותא, ברור לי שיש חששות.לקראת שנת הלימודים החדשה

אסיים במילות תודה לצוות המנהלה ... בהמשך מספר הודעות מנהליות... הבטחות ומטה קסמים

" ...שנרתם לעבודה בקיץ

... ימי ההערכות לקראת שנת הלימודים... צוות בית הספר שלום לכולם"... –ניה וכך בשנה הש -

ת /אחת מתבקש/כל אחד. ארוחת הבוקר באחריות כל הצוות(התכנסות וארוחת בוקר בחדר מורים

, הפסקת כיבוד ושתיה... ס לשנת הלימודים"ערכות ארגונית של ביהה.. ).להביא משהו מזין טעים

התכנסות בחדר מורים לפרידה ואיחולים ... הצגת תכנית שנתית של בית הספר ...סדנא לכל הצוות

"...לשנה עם כוחות ולמידה

עליה להוכיח את עצמה ולהצדיק את . אינה מוכרת בבית הספר על חוזקותיה וכישוריה" צונחת"מנהלת

. מינויה

כשהתחלתי ללמד והגיע רק , אף אחד לא ידע שאני מורה מצוינת. אני הגעתי כלוח חלק: "... 'ג

.." .אף אחד לא ידע שיש לי כישורים. משוב מהתלמידים

כל דבר .. .מבחינתם התחלתי מאפס והייתי צריכה להוכיח את עצמי מול כל דבר שעשיתי: "... 'נ

, מה אני אומרת, מתלבשת, איך אני מתייחסת. שאני רוצה לעשות כל הזמן בודקים אותי בשבע עיניים

..".זו עבודה מאד קשה. לחששתעם מי אני מת

. אני בטוחה שאני מצטיירת בעיניהם באור לא טוב. אני מנסה לחשוב איך הן מסתכלות עליי: "... 'ח

מי שמרגיש טוב לא . 'האניה טובעת'יש כאלה שכן מפרגנים ורואים שינוי ויש כאלה שמרגישים ש

לדעתי מעבר ללצעוק צריך גם . לצעוקיש כאלה שרוצים כל הזמן לקטר ו. תמיד מעיז להגיד בקול רם

.." .לעשות

אני יודעת שגם את . בכל שיחת טלפון, יש חדר מורים ואני נבדקת ונבחנת יום יום שעה שעה: "... 'ח

כשיש שמחות אני נזהרת שלא יקרה מצב שלאחד אני . המכתבים האישיים הם ישוו אחד עם השני

..".חושבת שזה נכון. שומרת מרחק אני. לכן לא הולכת לאף אחד. באה ולשני לא

חיזוק ותמיכה לקשיים שתוארו ניתן למצוא גם בדברי המפקחים המתארים את הקלות בה מנהלות

. יכולות לשגות ולפגוע רק בגלל שלא מכירות את בית הספר ואת הנפשות הפועלות בו" צונחות"

ויש שלא רוצים להיעזר כי פוחדים . םבעיקר הצונחי, מנהלים חדשים לא יודעים איך להיעזר: "... 'ט

..." לפתוח צוהר לחולשה

במיוחד אלה , כי הם נופלים כמעט לכל מוקש שקיים בדרך, מתאימים למנהלים חדשים: "... 'ש

והם יכולים לפגוע מבלי לדעת , כי הם לא מכירים את הנפשות הפועלות בבית הספר, שבאים מבחוץ

או שאתה מוריד , או שאתה בונה על פי הצלחות, מקומך במערכת כל העניין של לבנות את. ולהרגיש

..."מישהו אחר ומעלה את עצמך

"צמיחה" .2.ה

ואת האנשיםמכירה את ,לפני ולפנים מכירה את הארגוןהיא , יש יתרונות" צומחת"גם למנהלת

. ןהכרות זו חוסכת ממנה זמן למידה יקר ומשמעותי להתנהלות הארגו. בצוות הדינאמיקה

.." .אם את מקובלת ורגילים אלייך אז הכל יותר חלק, כשצומחים: "... 'נ

אם הייתי צומחת היה לי יותר ברור והיה יותר סיכוי שאכנס ראש בראש בפחות עדינות : "... 'ש

..".ממה שאני עושה היום

כל המצוקות עם , אין אף אחד שמכיר יותר טוב ממני. מכירה את בית הספר מכל הרבדים: "... 'ט

. אז אין דבר שאני לא מכירה, בנוסף הניסיון שלי והעובדה שעשיתי כאן את כל התפקידים.. .שיש

הכרתי את . ההכרות המעמיקה עם התוכן של התפקיד ועם האנשים.. .מכירה את כל האנשים

..." זה היה יתרון עצום. הדו שיח העם ההורים, הפדגוגיה, המורים, התלמידים

צריך לצמוח מבפנים כדי להבין את הרבדים העמוקים כמו תחומי ... אדם שצומח יודע מה זה: "... 'ב

להבין מה זה טיול שנתי זה לא רק טיול זה ניצחון קטן של , הדינאמיקה בתוך כיתה, הפדגוגיה, הדעת

אי אפשר ללמוד אותו . זה המון מידע שנרכש בתוך החיים. לדעת לנהל מפגש עם הורים, כל ילד

. כי ידעתי מה זה בית ספר, בשנה הראשונה לא התחלתי דף נקי.. .לומדים את זה מהניסיון, צאהבהר

מאד עוזר שאתה מכיר את ...מנהלת צומחת באה עם הרבה ידע. הכרתי את הדינאמיקות מכל הזוויות

ידעתי לזהות את הרשת . זו נראית לי חוויה קשה לא להכיר ולדעת איך קוראים לאנשים. הצוות

, לדעת מי אתה –כל הדברים האלה זה כלים ניהוליים . ויש לה משקל, ברתית של בית הספרהח

את השיח של בית , אתה מכיר את המורים, הרשויותלדעת את הפיגורות שאתה עובד איתם כמו

..." הספר

ובד ר. בכל מיני רבדים, היום אני חושבת שזה לא נכון להצניח מנהלים לתוך מערכת החינוך: "... 'ב

הצנחת מנהלים זה אומר ומעביר מסר שאין לנו אנשים כאלה שיכולים .. .אחד הוא הרובד הציבורי

ברובד המקצועי לנהל בית ספר זה .. .למנהל צומח יש ערך ציבורי.. .וזה לא נכון, לעשות את זה

ונים ארגלנהל בית ספר צריך מיומנויות אובייקטיביות כמו לניהול ... מקצוע שלומדים אותו. מקצוע

אם אני ... .לנהל את העתיד, לנהל תפיסה חינוכית, לנהל בני אדם... אבל יש לזה עוד משהו, אחרים

אז זה לנהל את , משכנעת הורים של ילד שבית הספר שלנו לא מתאים לו והוא צריך חינוך מיוחד

וא אחר חינוך היח במערכת ההש... פרוצדוראלי, חינוכי, ל רובד ערכייש בניהו .העתיד של הילד הזה

..."מבחינה כלכלית וערכית

אם מערכת יכולה להצמיח מתוכה אדם שיגיע לניהול זה עדיף , למרות שאני צונחת, לדעתי: "... 'נ

.." .גם מתוך זה שהאדם הוא חלק מהארגון ויש המשכיות, גם מבחינת זה שיש לאנשים אופק

את המארג מבחינת , המערכת מבפניםמי שלא מכיר את , לשרוד במערכת כה מורכבת: "... 'ה

בזה היתרון שלי על כל ... לא יכול לשרוד' צנועים וכו, עצלנים וחרוצים, קומבינות, קליקות, יחסים

את , מכירה את כל המערכותאני ... קשה לעבוד עליי... אני מכירה הכל מהכל.. .מה שהיה לפניי

בהרבה דברים לא נזקקתי לזמן ... חפש כל דבראני יודעת איפה ל... 'שטיקים'ה', מניירות'ה, האנשים

.." .זה חוסך המון זמן, למידה

וצריך ללמוד גם את , כי לא מכיר את האנשים, חווה דברים אחרים צונחאני חושבת שמנהל : "... 'ס

למרות שיש לי גם , כי אני מכירה את האנשים ',למכור'יכולים אותי לא . התפקיד וגם את האנשים

כמנהלת צומחת כולם יודעים שאני מכירה אותם ולא יכולים...מכירה אנשים באור שונה הפתעות ואני

ידעתי מי לצידי ואת מי אני , כי הכרתי את הנפשות הפועלות, זה שצמחתי פה ...לי פוזות 'לעשות'

.." .יותר קל כשמכירים את האנשים. צריכה לגייס ומה לעשות כדי לגייס אותו

ים ורוצים בה מתוך הכרות והערכת החוזקות והיתרונות שזיהו בה במהלך סומכ" צומחת"על מנהלת

התחושה שחדר המורים רוצה בה היא תחושה . ומילאה תפקידים שונים, השנים בהן עבדה בבית הספר

. הנותנת כוח למנהלות להתמודד, טובה ומחזקת

. ויש לי שם טוב, רה טובהאני נחשבת למו. מועצה, הורים –היה פרגון גדול גם מהקהילה : "... 'ט

יש לי שיתוף פעולה ... כי הוא זה שהמליך אותי וגם כי פה יש לי גם שם טוב, גם מצד חדר המורים

.." .ומצד שני יש מסגרת, היחסים הם מאד טובים וחבריים. גם מצוות המנהלה

דעת שחדר המורים אם הייתי נכנסת ולא יו... גם סייע לי שחדר המורים חיזר אחרי נואשות: "... 'ט

..." הלא יודעת אם הייתי לוקחת את ז, מאחוריי

המינוי שלי היה ברגע של משבר ובאותו רגע רוב חדר המורים חשב שאף אחד מלבדי לא : "... 'ב

בנוסף היה חשש מעוד אדם . כי אף אחד לא מכיר את בית הספר כמוני, יכול לנהל את בית הספר

.." .חדש לא מוכר

אולי היו פחות התנגדויות בגלל זה . רצו שאחזור ופרגנו לי, אני גם באתי ממקום שרצו אותי : "...'ה

.." .או התנגדויות אחרות

אנשים מכירים ... ומצד שני יש לי יותר תוקף לדרוש מאחרים את מה שאני עושה בעצמי: "... 'ס

הרבה באים אליי . ת אליומרגישים נוח עם זה שמכירים את המנהל ויכולים לגש. אותי לטוב ולרע

..." ומתייעצים איתי

שמעדיפים מנהלות , יתרונות משמעותיים כפי שניתן למצוא גם בדברי המפקחים" צומחת"למנהלת

לזהות את הכוחות בבית הספר , ליצור אמון, צומחות ומאמינים ביכולתן להשתלב בצורה טובה יותר

. ולנהל אותו

, לבית ספר כושל אולי באמת צריך מנהל צונח. ות מנהלת צונחתבאופן אישי חששתי להי: "... 'ט

שכן יכולים להוביל את בית הספר , אבל אולי קודם לנסות לזהות אנשים בצוות עם אור בעיניים

אם , יכולים להפוך אותה לאגם, יש מנהלים שגם אם הם צומחים מביצה. זה כן אפשרי. למקום אחר

הר לזהות את הכוחות שיעזרו להם להתמודד אחרת המערכת הם צריכים מ. יש להם אור בעיניים

.." .תשקיע אותם בביצה

הוא לא צריך ללמוד . מכיוון שההשתלבות שלו הרבה יותר קלה, אני מעדיף מנהל צומח: "... 'ש

בית ספר במצב משברי יתכן שכדאי להביא . יחד עם זאת זה תלוי בנסיבות. שנתיים את בית הספר

כי מחכים , אני ממליץ לכל מנהל שייקח יועץ ארגוני. ת ספר רגיל עדיף מנהל צומחלבי. מנהל צונח

..." צריך שעוד מישהו יחשוב איתו על זה, ואסור שהם יהיו פופוליסטים, ממנו לשינויים

אבל כולם מכירים אותו , הוא צריך לבנות אמון כמנהל. למנהל צומח יותר קל ליצור אמון: "... 'ש

..." והחוזקותעל החסרונות

שנעשה לצורך הצבת מטרות ,ההכרות העמוקה עם הצוות ניכרת גם במסמך פנימי של אחד מבתי הספר

.ומתאר את חוזקות ההנהלה ואת הדברים הטובים שבה שצריך לשמר לטובת בית הספר, להנהלה

"...י מהצוותנכונות לעשות יש אשרא -יש גיבוי... מקבלת פרגון מהצוות, הצוות מחויב לה... " -

להלן יתוארו חלק מהם כפי שבאו לידי ביטוי . הצמחת מנהלת מתוך הצוות מביאה עימה גם קשיים

קשרים אישיים בבית הספר והמעבר מחברה למנהלת עלול להיות קשה "צומחת"למנהלת . בראיונות

ים בצוות לקבל קשה לחלק מהמור. ואף ליצור התנגדויות וקושי לקבל את סמכותה, עבורה ועבור הצוות

ולהשקיע בבניית המעמד , עליה לזכור שלא הכל מתקבל כמובן מאליו. את המנהלת כמנהלת ולא כחברה

. הניהולי שלה

.." .כרכזת בבית הספר הקודם לא היה לי קל עם מורות חברות שעבדו איתי: "... 'ח

.." .יכול ליצור קונפליקטים אם את סגנית שלא אוהבים אותך ולא רוצים אותך בתפקיד זה גם: "... 'נ

להתחיל תפקיד ניהול בית ספר במקום שצמחתי , ברמה האישית, לא חשבתי שזה נכון לי: "... 'ג

החברות שלי . והקשרים הם קשרים חברתיים ממש משפחתיים, עבדתי המון שנים בבית הספר. ממנו

. כך זה היה במקום ממנו באתי. יאם רוצים להוביל שינו, הן כמו בנות משפחה ואי אפשר לעבוד ככה

.." .ולכן היה לי נכון לצאת למקום אחר, כך הרגשתי

זה צריך להיות במודעות . מנהל צומח צריך לזכור שלפעמים לחדר המורים קשה לקבל אותו: "... 'ב

.." .ששום דבר לא מובן מאליו

היפוך זה , ו היו מורים שליחשש נוסף היה איך אני אעמוד מול אנשים שהם חברים שלי א: "... 'ה

..." כשיהיה צריך' נו, נו, נו'איך אצליח להגיד , תפקידים

.." .מה היא ממציאה עכשיו דברים חדשים, כמו היא שכחה שהיא היתה מורה: "... 'ה

כשאתה צומח כולם מכירים ... יים בכעס והרמת גבהונאנשים יקבלו שי, אם אתה צומח: "... 'ש

יותר ...לצומח יותר קשה לבסס את הסמכות שלו. לייחס לכל מילה שלך חשיבות ולצוות ייקח זמן

. איתם קשה לו להתמודד מול אנשים שעבד. כי ישר אומרים לו פתאם זה לא בסדר, קשה לו לשנות

.." .אבל זה ייקח זמן ויהיה יותר רעש ואי שביעות רצון, יכול להיות שיצליח

בגלל שבית . לי יותר קל להביא לידי ביטוי את הסמכותיות שלי נחת היהויכול להיות שכצ: "... 'ס

..." הספר זה שלי וצמחתי כאן יותר קשה לי

, לעשות ריחוק בצורה מלאכותית, אין לו בעיה של צומח שצריך לוותר לפעמים על חברויות: "... 'ס

אמנם מעמדה של , ומנהל צומח צריך לבנות את המקום הניהולי של. לגרום לזה שיקבלו אותו כמנהל

יותר קשה לצומח . אבל ממקום אחר ולפעמים לאנשים קשה לקבל את זה, יודע ומכיר את בית הספר

.." .לעומת צונח שזה ברור שהוא בא לנהל, להיכנס לנישה של המנהל

מצד אחד רצו אותך . כשצומחים בארגון קשה לאנשים לקבל אותך כמנהל ולא כחבר צוות: "... 'ס

להשמיץ ושתהיה לך אשת סוד בבית , את לא יכולה יותר לרכל, מה את חושבת לעצמך ומצד שני

.." .הספר

מתקשות לעיתים להפעיל " צומחות"חיזוק נוסף לכך ניתן למצוא בתיאורי המפקחים המציינים כי מנהלות

הן מאד זהירות ונמנעות. ולעבור ממעמד של חברה למעמד של מנהלת, את סמכותן אל מול הצוות

מלווים ותומכים במנהלות , כאן בא לידי ביטוי ביתר שאת תפקיד המפקחים כמדריכים. מלהעביר ביקורת

. בעת ביסוס מעמדן

האנשים מכירים אותם כל כך מקרוב שעושים מניפולציות על החולשות , מנהלים צומחים: "... 'ט

לצמוח ולהפוך המפקח עוזר, למנהל כזה. הקולגות לא עושות הנחות ולא נותנות להם לצמוח. שלהם

..".אבל צריך עזרה בלהפוך למנהיג, יש לו הרבה יתרונות כי מכיר את המערכת. למנהיג/למוביל

ונזהר מלהיכנס , הוא היה קולגה עד היום. זה עתה הגיע לתפקידו. מנהל צומח נזהר: "... 'ט

, לנסח כללים שלא יאהבו, להגיד בקול את האני מאמין שלו, לעשות ניקוי אורוות, לקונפליקטים

..."להשליט סדר יום או ניהול מערכתי שונה

למנהל צומח ... שיוכל לגרור אחריו, כריזמה, תמי שצומח חשוב שיהיה עם אישיות מיוחד: "... 'ש

אני רואה את זה בהרבה . כי הוא היה אחד מהצוות, יותר קשה להתמודד עם בעיות אישיות של מורים

..." העיר למורים או להעביר ביקורת על עבודתםקשה להם ל. בתי ספר

ומתאר את החולשות והדברים , מסמך פנימי של אחד מבתי הספר שנעשה לצורך הצבת מטרות להנהלה

: להפעיל את סמכותה" צומחת"שצריך לשפר מצביע גם על הקושי של המנהלת ה

..." מהווה דוגמא אישית אך מתקשה באכיפה על המורים... " -

את עברה כמורה וכבעלת ,מכירים אותה ואת כישרונותיה .יש ציפיות גדולות "צומחת"מנהלת מ

אי לכך , יחד עם זאת היא מרגישה מחויבות למערכת. ולכן מצפים ממנה לעשייה משמעותית, תפקידים

. מתקשה להכניס שינויים

..." זה גם מסוכן כי יש ציפיות גדולות: "... 'ט

היה שאני מכירה את כולם על יתרונותיהם וחסרונותיהם ולכן לא היה לי ברור עוד חשש : "... 'ה

איך , איך אחזיר ברק לעיניים ואמונה שאנחנו שווים... איך אצליח להקים את הגוף החבוט הזה

..." אשרש נורמות שהשתרשו ולא מאפשרות לארגון להתפתח

יודעים שהשקעתי והפחיד , תי כמחנכתשיודעים איך עבד, לטוב ולרע, בטוח שיש אנשים: "... 'ס

..." זה מאיים מצד אחד, אותם שאני טיפוס משקיען ופרפקציוניסט

מנהל צומח יותר מתחשב במה . אני שואלת את עצמי עד כמה אני יכולה לשנות ולזעזע: "... 'ס

..."יש לו יותר יראה למסורת, שהיה

למנהלת חדשה של משתתפי המחקר המלצות .ו

צות המנהלותהמל. 1.ו

ללא קשר להיותם ,אלו המלצות גורפות. במהלך הראיונות עלו המלצות וטיפים מהמנהלות ומהמפקחים

ההמלצות העיקריות הן להיות נחוש ועקבי אך . אלא להיותם חדשים בתפקיד, "צונחים"או "צומחים"

, יכרות עם האנשיםלה, להשקיע זמן ללמידה מעמיקה את המערכת, להבין שהאחריות היא עצומה, רגיש

אוזן , ולכן חשוב שיהיה למנהל או למנהלת מישהו להתייעץ איתו, המנהל הוא בודד. לבניית צוות מחויב

ובשנה הראשונה לעשות רק שינויים , כמו כן יש חשיבות גדולה לכבד את הניהול שהיה קודם. קשבת

. קטנים אם בכלל

, להיות מאד נחושה ומצד שני מאד רגישה ,להאמין בעצמךבשנה הראשונה את צריכה "... :'נ

לקבל הכל באהבה וכל הזמן רק לחזק , להיות מסוגלת לספוג מצד אחד ולא לשמור טינה לאף אחד

..."את הדברים החיוביים ולעודד התנהגויות חיוביות

אתה חייב להיות פנוי . אי אפשר להבין אותה עד שיושבים על הכסא. האחריות היא עצומה: "... 'ג

..." כי זה שואב בלי גבול, אישית

ההתנהלות היא מול המורים בלבד וצריך לנסות לזהות .. .צריך להכיר את הנפשות הפועלות: "... 'ח

... התפקיד הוא לבנות צוות ...כוחות חזקים בכל אחד ולגייס אנשים לעשייה במקומות החזקים שלהם

לא להתבייש לבקש טיפים מאנשים שיש להם ... לרכוש את אמון הצוות וזה לא קל. שיהיה מחויב

..." זה יתרון גדול לדעת לנצל משאבים שיש בבית הספר. ניסיון

בעיקר ... להיזהר ולכבד את הניהול שהיה לפניך. בשנה הראשונה לא לעשות שום שינויים: "... 'ש

מאד מודע לכוח אתה צריך להיות... להבין שהעבודה היא מול המבוגרים, להכיר את האנשים, ללמוד

יקח ת... להיות מאד זהיר לכל מילה יש המון כוח וצריך... במקביל למגבלות הכוח, שלך על אנשים

אתה חייב מהר מאד להבין שאתה .. .כל מה שאתה עושה או אומר נמדד. בחשבון שנפגעים ממך

.." .אתה לא יכול להתייעץ על הכל, אתה לא יכול לרכל עם אנשים. לבד

על .. .לאסוף כמה שיותר מידע על המקום גם מבחינת התנהלות וגם מבחינת מי עושה מה : "...'ה

במחצית ... שכל מי שמדבר איתו יש לו אינטרס ולקחת בחשבון.. .מערכת הקשרים בין האנשים

אבל לא לצאת בהצהרות , כדאי להגיד את השקפת העולם. הראשונה צריך ללמוד את המקום

הכי . האנשים הם כלי העבודה והמפעילים והם מאד חשובים. ות חתךלעשות שיח... בומבסטיות

את השקפת העולם 'ולמכור'במחצית שנייה אפשר להתחיל לבנות .. .חשוב זה לא לפחד ולהיות ברור

ניהול האנשים . זו פוליטיקה מאד מורכבת... שלו באופן שמתאים לבית הספר ולהתחיל לגייס אנשים

צריך . זה חשוב שיש עם מי להתייעץ... דע שהוא לבד חלק גדול מהזמןשי. זה הכי חשוב והכי קשה

..." אין קסמים. המון סבלנות ואורך רוח

... קודם כל נורא חשוב שיהיה מישהו מבחוץ שמבין את החומר ויהיה אוזן קשבת בשבילו: "... 'ט

לא לקפוץ ... דבריםכל הזמן צריך לבדוק מה קורה ולשנות . הקטע של דוגמא אישית קריטי בעיניי

הנושא שבאמת . להתעקש. להיות עקביים.. .זה ממש קריטי 100% -ב 10%לעשות , מדבר לדבר

תה לא מוותר על שום דבר חשוב הוא הסמכות החדשה אל מול הילדים והמורים שמצד אחד א

בירה אני מע. לתת להם סמכות וכלים להתמודד... המנהל הוא קודם כל בשביל המורים... שחשוב לך

להרגיל את האנשים ... אבל ביחד נצליח, נותנת לגיטימציה לקושי. מסר של חשיבות עבודת הצוות

..." פי שדרת הניהול-והמורים לפנות על

לקיים הרבה . להקשיב וללמוד. קודם כל להתבונן וללמוד ולעשות כמה שפחות שינויים: "... 'ס

שנה הראשונה לעשות שינויים הכי קטנים ב. עם כולם עד אחרון העובדים, שיחות עם המורים

... 'ברגל גסה'אתה נכנס לבית של אנשים אחרים ואי אפשר לעשות זאת . והכרחיים ומאד בעדינות

הם , צריך להשקיע באנשים.. .רגיש, להיות קשוב. צריך לשים את האגו בצד לפחות בשנה הראשונה

זה יוצר הדדיות שהיא חשובה , מזהכמנהל אתה מרוויח . כך יצאו מגדרם כדי להחזיר לך-אחר

..." לעבודה

המלצות המפקחים. 2.ו

גם הם ממליצים שתהיה למנהל החדש אוזן קשבת . המלצות המפקחים דומות בחלקן להמלצות המנהלות

לדעתם לצד זאת . חשוב שיכיר את בית הספר והאנשים, וממי לקבל עזרה ושיהיה לו עם מי להתייעץ

עליו להציב לעצמו מטרות ויעדים . ונושאים שלאורם יוביל את בית הספר חשוב שלמנהל יהיה חזון

. שיכוונו את עבודתו

למנהל אין ... לבוא עם אני מאמין, באמונותיךלהישאר דבק . להישאר תמים שבע שנים: "... 'ט

הוא צריך לבחור את הכן ולתלות את הדברים החזקים בבית הספר , פריבילגיה להגיד זה לא וזה לא

דרך זה ללמוד את בית . ודרך זה להטמיע את החזון שלו, אותם להעצים ולהמשיך.. .על החזון שלו

למנהל חדש ... הוא כן צריך לאתר מה רוצה לשנותבשנה השניה ... את הכוחות ואת האנשים, הספר

יך כל הזמן צר. כי כמנהל חדש משתנים כללי המשחק, זה קריטי בעיניי. חשוב כל הזמן לקבל הנחייה

בבית הספר אין לך שום . אתה כל כך לבד שבלתי אפשרי שלא תקבל עזרה. ליווי של אדם מקצועי

.." .במועצה יש מעט מאד ולכן העזרה מאד חשובה, תמיכה

לנסות לצאת מנקודת המבט שהיה רגיל ולהסתכל על , אם המנהל צומח. הרבה אורך רוח: "... 'ש

למנהל צומח הייתי ממליץ לעשות . וק ציפיות הצוות ממנולבד, בית הספר ממבט על ולזהות מטרות

למנהל צונח הייתי . כדי לשמוע מה מצפים ממנו, הורים/תלמידים/שיחות עם קבוצות מיקוד של מורים

.. .צריך להגדיר יעדים לטווח קצר ולאן הוא רוצה להגיע בהמשך. ממליץ ללמוד ולהיות בתנועה

, לא לתת לפגוע בך, לא להתבטל בפניהם. דבר החשוב ביותראמון זה ה –ליצור אמון בקרב הצוות

. תן להם יד חופשית ואחריות, לך עם זה, אם אתה מזהה שהצוות עובד איתך.. .לשמור גם על כבודך

לקבוע בתחילת השנה נקודות ביקורת בהן להזמין ... להיות פתוח ולעבוד בשקיפות

הוא צריך ... דעת להבחין בין עיקר לטפל בעבודההמנהל חייב ל... הורים למתן משוב/תלמידים/מורים

..." כדי להצמיח את הצוות, לדעת לחלק סמכויות

ומסקנות דיון. 5

" צונחות"ו" צומחות"מחקר זה בחן את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות

, שלהן עם התרבות הבית ספרית בחוויית המפגש, תוך התמקדות בקשיים המאפיינים את שלב הכניסה

. סוגי הקונפליקטים עימם מתמודדות ודרכי ההתמודדות שלהן עם קונפליקטים אלה

קשיים " צונחות"וה" צומחות"בבחינת הקשיים המאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד תיארו המנהלות ה

או " צומח"יותו ללא קשר לה, באשר הוא, דומים שלדעתן מאפיינים שלב זה וחווה אותם מנהל חדש

התנגדות הצוות , חוסר ידע ניהולי, עומס ואינטנסיביות, חששות, קשיים כמו תחושת בדידות". צונח"

, המעבר מעבודה מול תלמידים לעבודה מול מורים ותחושה של חשיפה ועמידה במבחן, לפעולות המנהלת

,Oplatka(ופלטקה מתאימים גם לממצאים קודמים של א, אשר תוארו על ידי כל משתתפי המחקר

2004a; 2004b (במחקרו נמצא כי תקופת הכניסה לתפקיד מאופיינת . בקרב מנהלות בתי ספר יסודיים

תחושה עמוקה של בדידות והתנגדות , חוסר מקצועיות, בקשיים שונים ביניהם אינטנסיביות העבודה

ית ספר מתוארים גם בסקר הקשיים המאפיינים את שלב הכניסה לתפקיד ניהול ב. הצוות לקבל מנהל חדש

, אבני ראשה" (אבני ראשה"מנהלים ובוצע על ידי המכון הישראלי למנהיגות בית ספרית 1,907שכלל

2009 .(

בעוד שהמנהלות . הוא ההתמקמות בתפקיד, קושי שנחווה באופן שונה על ידי המנהלות, יחד עם זאת

" צומחות"הרי שתיאורי המנהלות ה, ידייםתארו תחושה של כאוס וצורך לבצע שינויים מי" צונחות"ה

חלקן כיהנו טרם בחירתן לתפקיד . גם אם יש להן ביקורת, מצביעים על כך שהן פועלות ביתר זהירות

והדבר מקשה עליהן , היו שותפות קודם לעיצוב התרבות הבית ספרית, כסגניות או כחברות בצוות הניהול

שנוטה לערוך " צומח"לגבי המנהל ה) ב1996, א1996(תמונה דומה מתאר שלום . לבטל את מה שהיה

הישגים כדי שלא לסכן, מנסה לשמר את הסדר הקיים ולגלות גישה שמרנית קמעה, רק מעט שינויים

. הוא בעל נכונות גבוהה לשינויים על מנת להצדיק את הצנחתו" צונח"ולעומתו המנהל ה, קודמים

ה לידי ביטוי גם בחוויית המפגש עם התרבות הבית בא" צומחים"הנטייה לשמרנות בקרב המנהלים ה

" צומחות"התרבות הבית ספרית אינה זרה למנהלות ה. שתוארה באופן שונה על ידי המנהלות, ספרית

מרגישות , הן רואות הרבה דברים ראויים לשימור. ובחלק גדול מהמקרים היו אף שותפות לעיצובה

את המפגש " צונחות"לעומתן תיארו המנהלות ה. ות לשנותוגם כשיש להן ביקורת הן לא ממהר, מחויבות

הן הדגישו את . מציף פערים במושגים ובהרגלים, עם התרבות הבית ספרית כמנוכר ואפילו מוזר ומפתיע

דפוסי התנהגות או הרגלים טובים , ומיעטו לתאר נורמות, הדברים הפחות טובים בבית הספר אליו הגיעו

תמיכה . להמשכיות וחשות את הדחף לשנות בעוצמה גבוהה יותרמחויבות הן פחות . שהיו רוצות לשמר

נוטות " צונחות"המציין כי מנהלות ) Oplatka, 2001(לכך ניתן למצוא בהתייחס לדבריו של אופלטקה

. והדבר מגביר את תחושת העוינות וההתנגדות מצד הצוות כלפיהן, לתפוס את בית הספר באורח שלילי

ים עימם מתמודדות המנהלות נמצא במחקר הנוכחי כי כולן מתמודדות עם קונפליקטים בבחינת הקונפליקט

רוב הקונפליקטים עימם . וניהולם הוא חלק בלתי נמנע מסדר יומן, רבים בשלב הכניסה לתפקיד

קשורים למשימות בבית הספר ולדרך ביצוען ומעורבים " צומחות"וה" צונחות"מתמודדות המנהלות ה

לפיכך ניתן להסיק כי . למרות שמקורם בדרך כלל אינו בינאישי, תסכול וכעס, בהם רגשות קשים

Dirks(פארקס - המנהלות מתמודדות בעיקר עם קונפליקטים משימתיים כפי שהגדירו זאת דירקס ומקלין

& Mclean Parks, 2003 (הממצאים . הנובעים מהבדלים בגישות ובדעות לגבי משימות שגרתיות

לפיו בשלב הכניסה , )2007(פליקטים ערכיים והדבר מתאים לתיאורו של אופלטקה מראים מעט מאד קונ

ערכיים עלולים לתפקיד המנהלות מתמודדות ועסוקות בעיקר בהתמקמות והישרדות ואילו קונפליקטים

תמיכה לכך ניתן למצוא גם במודל של . ולהטמיע שינויים התואמים את חזונןלצוץ בהמשך כשירצו לבצע

המתאר את שלבי הכניסה לתפקיד ) Earley & Weindling, 2004: בתוך Reeves et al(ריו ריבס וחב

ורק לאחריהם , כשלבים של חימום והסתגלות הדדית של המנהל לבית הספר ושל בית הספר אל המנהל

. ניתן לבצע שינויים ממשיים יותר שמתאימים לאמונות ולערכים של המנהל

נמצא גם במחקר הנוכחי כי הקונפליקטים אינם , )Putnam, 2001(ת בהתאמה למתואר בספרות המחקרי

כך שחלק מהזמן הם מתנהלים במישור הגלוי ובחלק אחר במישור , אלא מתפתחים ומשתנים, סטטיים

מנהלות " צונחות"המנהלות ה. יחד עם זאת ניתן להבחין בדפוס שונה של ההתמודדות עימם. הסמוי

. אה כי הם חלק מתהליך בניית מערכת היחסים בינן לבין צוות המוריםמהלכים רבים במישור הסמוי ונר

המנהלות ביחס לצוות והצוות ביחס , כל צד מנסה לבדוק את מקומו ולמקם את עצמו ביחס לאחר

המובילים את המורים , לעיתים כוחניים, הנוקטות מהלכים אסטרטגיים גלויים וסמויים שונים,למנהלות

מנהלות את הקונפליקט בעיקר בשיחות " צומחות"המנהלות ה, לעומתן. שותלעיתים בסערת רג, להגיב

יחד . ומערכת היחסים ביניהם יותר ברורה, הצוות, להן יש הכרות מוקדמת עם הצד האחר. במישור הגלוי

ולכן , בעיקר המורים צריכים לבדוק את מקומם ואת מערכת היחסים החדשה בינם לבין המנהלת, עם זאת

טוענתה )Kolb, 2004( הדבר תואם את גישתה של קולב. מהלכים גם במישור הסמוי נעשים על ידם

תוך כדי עיסוק בסוגיות . מתחת לפני השטח, שבמקביל למשא ומתן גלוי מתרחש משא ומתן סמוי

. מתמקחים הצדדים על היחסים ביניהם, הקונפליקט

המנהלות . מאבק ופתרון בעיות, איםבסיכום דרכי ההתמודדות יודגשו שתי דרכים עיקריות שזוהו בממצ

נתקלו בקונפליקטים רבים כתוצאה מניסיונן להנהיג שינויים בבית הספר או על רקע חילוקי " צונחות"ה

וזאת בהלימה לממצא , נטו מהר יותר לנקוט מהלכים כוחניים ולבחור בדרך של מאבקהן . דעות מקצועיים

חוו התנגדות של הצוות לדרכן והתמקדו "צונחות"ת מנהלולפיו ) Oplatka, 2001(קודם של אופלטקה

דבר שהגביר את , ניסו לקדם באופן מיידי שינויים משמעותיים בבית הספרהן . בקבלת לגיטימציה

. העוינות וההתנגדות של הצוות ושל בעלי עניין

רה בידן ונוקטות במהלכים כוחניים רק כשלא נות, נמנעות מלהגיע למאבק" צומחות"לעומתן המנהלות ה

" צמחו"מנהלות שהמתייחס לכך ש) Oplatka, 2001(גם ממצא זה נתמך בממצאיו של אופלטקה . ברירה

יחד עם זאת עליהן לחזק . חששו להפעיל את סמכותן בעיקר בגלל היותן עד לפני זמן קצר חלק מהצוות

. אבקשל מ ולכן גם הן נוקטות לעיתים בדרך, )א1996, שלום(את מעמדן אל מול עמיתיהן

נבעה הכוחנות בעיקר " צונחות"במחקר זה ממצא מעניין נוסף המצביע על כך כי בקרב המנהלות ה

לעומת זאת . ועקב הדינאמיות של הקונפליקט הובילה גם למהלכים כוחניים של הצד השני, מהמנהלת

. הכוחנות נבעה ברוב המקרים בעיקר מהצוות" צומחות"בקרב המנהלות ה

סגנון המזוהה עם זהו . ונחישות גבוהות ובדאגה נמוכה לאחרופיין בדאגה עצמית הסגנון של מאבק מא

לא בכדי המנהלות .)Rahim, 2001( מנת לנצח את עמדת האחר-דומיננטיות וניסיון לכפות התנהגות על

להוכיח את , שכן עליהן להטביע חותם, "צומחות"נזקקות לסגנון זה יותר מאשר המנהלות ה" צונחות"ה

.)א1996, שלום(הן ולהצדיק את הצנחתן כישורי

ננקטת בעיקר כאשר יש בעיה ו, דאגה גבוהה לעצמי ולאחריםב מאופיינת פתרון בעיותהגישה של

מנת להגיע -בפתיחות בהחלפת מידע ובבחינת ההבדלים על כהכרו אסטרטגיה זו. משותפת לשני הצדדים

אכן . )Rahim, 2001( ל לפתרונות יצירתייםעשויה להוביוהיא ,לפתרון יעיל המקובל על שני הצדדים

הנהנות מאשראי ארגוני פנימי הרגישו מספיק בטוחות לנהוג , במחקר הנוכחי" צומחות"המנהלות ה

. לקיים שיחות של החלפת מידע ולנסות להגיע לפתרון הקונפליקט בדרך של שכנוע והסכמה, בפתיחות

וכיח את עצמן ולכן נוקטות סגנון ניהול סמכותי שצריכות לה, "צונחות"לא כך המצב בקרב המנהלות ה

.המונע שיתוף פעולה

היו פחות , ארכו פחות זמן" צומחות"ממצא מעניין במחקר זה הוא כי הקונפליקטים שתארו המנהלות ה

שהיו " צונחות"סוערים והצליחו להגיע לפתרון בזמן קצר יותר מאשר הקונפליקטים שתארו המנהלות ה

. מן רב יותר עד ההגעה לפתרוןסוערים ונמשכו ז

מבית ספר אחר זכתה להתייחסות של כל משתתפי " צניחה"בתוך בית הספר אל מול " צמיחה"סוגיית ה

מעדיפים באופן ברור , כמלווי מנהלים, אולם המפקחים. אשר ציינו יתרונות וחסרונות לכל מצב, המחקר

לדעתם . רות המערכת וזמן למידה מועטהצמחת מנהלים מתוך המערכת וזאת בזכות היתרונות של הכ

. רצויה רק במקרים בהם בית הספר במשבר או שדרוש שינוי מהיר ומשמעותיהצנחת מנהלת תהיה

הקובע כי במצבים בהם חשוב לרענן את הארגון ולבצע ) ב1996(עמדתם זו עולה בקנה אחד עם שלום

קודמת לארגון והוא אינו מושפע מקשרים שאין לו מחויבות, "צונח"יש עדיפות למנהל , שינוי ארגוני

. ולכן יותר קל לו לשנות, קודמים ולחצים חברתיים

המלצותסיכום ו. 6

ישנה מסורת של הצמחת , דרג בינייםבבתפקיד ניהול , שנים שתים עשרהבבית הספר בו אני עובדת מזה

ובמיוחד , מרתקת אותי הרגשתי שסוגיית הכניסה לתפקיד ניהולבמשך השנים .מורים לתפקידי ניהול

במהלך . או שעדיף לפתוח דף חדש בבית ספר אחר, בו צומח המורה ת ספרהשאלה האם עדיף ניהול בבי

מה פתאום , ברור שעדיף להצמיח עתודה ניהולית"כמו למשל שמעתי דעות שונותעסקתי במחקר זמן בוה

ואחרים שהביעו עמדה " ?מבחוץ מה זה אומר על המורים אם מביאים להם מישהו? להביא מישהו מבחוץ

בלי דעות , צריך לבוא בראש נקי. לא הגיוני בכלל? לנהל בתוך הצוות בו גדלתי"הפוכה לחלוטין

".קדומות

, והן מהקשבה למשתתפי המחקר, הן מקריאת מאמרים ומחקרים מהארץ והעולם, ככל שהעמקתי בנושא

, למידה השיטתיתה .עית הלכה והתרחקהוהתשובה החד משמ, כך נראתה השאלה מורכבת יותר ויותר

מציאות מורכבת המצביעה על כך יחשפה בפני, ם קשובות ועיניים מתבוננותיזניוההגעה לבתי הספר עם א

אלא לשאול איזהו , לא לנסות להכריע האם עדיף לצנוח או לצמוח. כי לפני הכל יש לשנות את השאלה

. ו הוא נמצא כארגון מתפתחהמנהל המסוים שיתאים לבית הספר המסוים בשלב ב

מחקר זה ניסה לחשוף ולתאר את חוויית הכניסה לתפקיד ניהול בית ספר מנקודת מבטן של מנהלות , ואכן

להיערך , במטרה לסייע למנהלים חדשים להבין, ולהעמיק את הידע בנושא" צונחות"ומנהלות " צומחות"

י המדיניות הבוחרים את המנהל מבין שורת ובה בעת לסייע לקובע, ולהתמודד עם שלב הכניסה לתפקיד

. לבחור במועמד המתאים ביותר לבית הספר באותה נקודת זמן, מועמדים

ובמחקר נמצא כי קשיים אלו , השלב הקריטי של הכניסה לתפקיד מאופיין בקשיים שונים ומגוונים

, לקשיים הצפוייםההמלצה לכל מנהלת חדשה היא להיות ערה ומודעת , מכאן. משותפים לכל המנהלות

, הכרות זו תסייע לה לקבל אותם בהבנה. להתכונן אליהם ולדעת שהם חלק בלתי נפרד מהכניסה לתפקיד

מלמידה מוקדמת על הקונפליקטים הצפויים ניתן להשקיע . לדבר עליהם ולא להתבייש או להסתירם

לתי נפרד והימצאותם בידיעה כי הקונפליקטים הם חלק ב, מחשבה מעמיקה בבחירת דפוסי ההתמודדות

.נקיטת עמדה והתמקמות בעמדת הובלה, אלא מהווה הזדמנות לצמיחה, אינה שלילית בעיקרה

ועל כן ליווי אישי בתחילת הדרך הינה ,הבדידות המאפיינת את התפקיד תוארה על ידי כל המנהלות

מכון הישראלי המלצה הנובעת מהמחקר הנוכחי ועולה בקנה אחד עם המדיניות של משרד החינוך וה

ט יש לכל מנהל חדש מדריך אישי בשנתיים "ולפיה החל משנת תשס ,"אבני ראשה"למנהיגות בית ספרית

מתמנים מדי שנה. אשר תפקידו ליצור עם המנהל מרחב בטוח להתמודדות עם הקשיים, הראשונות

בשנתו ישיתהדרכה אשעות 45כל מנהל בל יק ע"ובשנת תש מנהלים חדשים 350-ל 300בין בישראל

שעות של הדרכה אישית למנהלים 16,000- כ סך כולל של .השנייהשעות בשנה 30הראשונה ועוד

ציינו את , כמו גם המפקחים, המנהלות). ב2008, אבני ראשה( בכל הארץ ע"תוכננו לשנת תשחדשים

וההכרעות עם שלב הכניסה לתפקיד המסייעת להן להתמודד, התמיכה מהמפקחים ומהמדריכים האישיים

יש מודלים הרואים את . לפיכך יש לברך על מדיניות זו וחשוב ומומלץ להמשיך ולקיימה. הנלוות אליו

. שלב הכניסה כנמשך על פני שלוש שנים ויתכן כי יש לשקול להרחיב ליווי זה גם לשנה השלישית

רבת משקל תוארה כ, המהווה את נושא המחקר, לתפקיד הניהול" צניחה"וה" צמיחה"הסוגיית

, לכל אחד מהמצבים ניתן למצוא יתרונות וחסרונות, אמנם. בהתמודדות עם כניסה לתפקיד ניהול בית ספר

הניסיון עדיפות זו מקבלת משנה תוקף באם ו, "הצנחה"יש עדיפות על "הצמחה"לברוב המקרים אבל

כפי שזוהו " צמחהה"היתרונות המרכזיים של . ת הקודמים/למנהלהניהולי שנצבר היה בתפקיד סגן

טחון בקרב יהמשכיות וב, ועם הדינאמיקה של הצוות הכרות עמוקה עם בית הספר: במחקר הנוכחי הם

זמן למידה קצר והתאקלמות , ומניעת זעזועים תרבות הבית ספריתהכרות וכבוד ל, המורים והקהילה

סי ההתמודדות של בנוסף לכך דפו. מהווים גורם כבד משקל בבחירהיתרונות אלה . מהירה בתפקיד

מחזקים את האמון והמחויבות בינן לבין צוות , "צומחות"המאפיינים את המנהלות ה, שיתוף ופתרון בעיות

לצד כל אלו יש לזכור כמובן את הקושי להפעיל סמכות מול מורים אליהם יש להן מחויבות . ההוראה

עת מהמחקר היא כי מנהלי בתי המלצה הנוב, על כן. רגשית וחברתית ואת הנטייה לשמרנות בשלב הזה

יטילו עליהם משימות , בעלי יכולת הובלה ומוטיבציה, הספר והמפקחים יאתרו מבעוד מועד מורים ראויים

שתאפשר בבוא העת , ויצרו עתודה ניהולית מקומית, יכוונו אותם ללימודי ניהול, ותפקידים ניהוליים

על איזון בין השינוי ההכרחי והשימור המתבקש החלפת מנהל שיוכל להוביל תהליכי שינוי תוך שמירה

. לביטחון והמשכיות

בעיקר בעת , מסוימיםבמצבים וממצאי המחקר הנוכחי מצביעים על כך כי, המלצה זו אינה גורפת, אולם

בבחירת מנהליש עדיפות , ועמוק בתרבות הבית ספריתמשבר בבית הספר או צורך בשינוי משמעותי

, עם פחות חששות מעימותים והתנגדויות כול להוביל ולהטמיע שינויים ביתר קלותשי ,ממוסד חינוכי אחר

גם . ויצירת הזדמנות אמיתית להצעיד את בית הספר לדרך חדשה, פחות מחויבויות רגשיות וחברתיות

על המצוקה והזרות שחשו במפגש עם " צונחות"במצב זה מומלץ לקחת בחשבון את תיאורי המנהלות ה

את הקושי לבנות , את משך הזמן הרב הנדרש ללמידה והכרות עם המורים והקהילה, התרבות החדשה

.ואת דפוסי המאבק והכוחנות בזירת הקונפליקטים הבית ספריים, אמון

מפני שכל תופעה היא תלוית , השלם וההקשרנת להב תחותר גישה האיכותנית שנבחרה למחקר זהה

שמנסים שלם אותו מהו השאלהנשאלת , הלים החדשיםוהמנ ההחלטות מקבלי של מבחינתם, לכן. הקשר

המחקר כפי לאור ממצאי). 2005, סבר?( להחליט צריכים הם שלגביו השלם את תואם הוא האם ?להבין

למפות ,בפני קובעי המדיניות ובעלי התפקידים הנמצאים בוועדות מכרזי הניהול מומלץ, שתוארו עד כה

בשלב ההתפתחותי בו הוא נמצא בעת את צרכי בית הספר, תרבצורה מעמיקה ביו, טרם ביצוע המכרז

של נותאת היתרוזהות על מנת ל, זאת. ובמקביל להכיר היטב כל אחד מהמועמדים ,החלפת המנהלים

עם מנהל נעדר התחייבויות לבית ספר שדרוש בו שינוי ויציאה מתרבות קיימת לתרבות חדשה "הצנחה"

כך .הוא בביטחון והמשכיותהמרכזי לבית ספר שבו הצורך "הצמחה"של נות ואת היתרו, רגשיות לצוות

תתקבל תמונה של השלם הכולל את הצרכים של המוסד החינוכי מחד ואת המנהל שיתאים לו באותה

. נקודת זמן

המחקר הנוכחי עסק בקבוצה אחת . וכך גם המסקנות וההמלצות, מחקר זה מוגבל בהיקפו, מטבע הדברים

אמנם . יהודיים במחוז אחד על יסודייםבמנהלות בתי ספר , ות המגיעות לניהול בית ספרממגוון האוכלוסי

אבל לא ניתן להסיק מהן באופן וודאי על כלל בתי , המסקנות במחקר מבוססות כולן על ממצאים מוצקים

ובכללה כמובן הבחירה , לאור החשיבות העצומה של הכנה נכונה לשלב הכניסה לתפקיד. הספר בישראל

מומלץ לערוך מחקרים נוספים ולבחון מהם המאפיינים של מנהלים גברים , מועמד המתאים ביותרב

אוכלוסיה נוספת שכדאי לבדוק בהקשר של . והאם יש הבדל בינם לבין הנשים" צנחו"או " צמחו"ש

וגם בבתי הספר של , למשל במגזר הלא יהודי, הינה קבוצות ממגזרים אחרים" צניחה"מול " צמיחה"

ויאפשרו ,מחקרים נוספים בתחום זה יעשירו את הידע וההבנה שלנו על המתרחש. נוך הממלכתי דתיהחי

לקובעי, "צניחה"לעומת " צמיחה"לתפקיד ועל סוגיית המענה רחב ומעמיק יותר על שלב הכניסה

.המדיניות ולמנהלים החדשים

תי ויצרה אצלי תובנות חדשות הקריאה המקיפה במקורות מידע שונים ריתקה או, אסיים בנימה אישית

לסוגיית התייחסש 2000)(ס 'אדיגתיאורו של אהבתי במיוחד את . ומבט עמוק הרבה יותר על הנושא

, איש הרוח, משה היה הנביא. ראו למשל את משה ואת יהושע" :החלפת יהושע את משה בכניסה לארץ

כנס לארץ ילצלוח את הירדן ולההמקרא מספר לנו שאלוהים לא התיר למשה . ויהושע היה איש המעשה

לו . אני טוען שזה היה פרס שנתן האל לעבדו הנאמן. אינני סבור שאלוהים העניש את משה. המובטחת

ולהיעשות איש , אלים שלויהיה משה נאלץ להתפשר על האיד, הרשה אלוהים למשה לצלוח את הירדן

ה ומהשלילה ייה משה סובל מהדחיה, במקום להיות נערץ לנצח. ורק אחר כך איש רוח, מעשה תחילה

).51עמוד , שם". (שניסו להגשים את נבואותיהם, שמהן סבלו לימים נביאים ואנשי רוח אחרים

ביבליוגרפיה. 7

. כרך חמישי. שושן מחודש ומעודכן לשנות האלפיים-מילון אבן. קונפליקט). 2004(' א, שושן-אבן

. 1647מ "ע. אחרונות ביתן דביר וידיעות-כנרת זמורה, עובד-עם

ח ועדה מקצועית לגיבוש "דו. תפיסת תפקיד מנהל בית הספר במדינת ישראל ).א2008(אבני ראשה

.המלצות למדיניות משרד החינוך

מתוך 27.9.10: אוחזר בתאריך .הדרכה אישית למנהלים חדשים). ב2008(אבני ראשה

http://www.avneyrosha.org.il/DevelopAndLearn/Pages/PrivateTrain.aspx

תמונת מצב בעקבות סקר בקרב מנהלים . על מנהלים ומנהלות בבתי הספר בישראל). 2009(אבני ראשה

מתוך 5.10.10: אוחזר בתאריך .וסדרת ראיונות

http://www.avneyrosha.org.il/About/AboutDocs

צמיחה : מבט מורחב ומעודכן על הספר הקלסי: ניהול הצמיחה והתחדשות הארגון). 2000(' י, ס'אדיג

. מטר, המרכז הישראלי לניהול: אביב- תל. והתחדשות בארגונים

: שבע-באר. סיפור חייהן של מנהלות בתי ספר בישראל. התחדשותשחיקה ו). 2002( 'י, אופלטקה

.גוריון-רסיטת בןאוניב

. פרדס: חיפה .מנהיגות וניהול בארגון חינוכי –יסודות מינהל החינוך ). 2007(' י, אופלטקה

מקצוענות , מקצועיות, מים ירחון לקידום מנהיגות"ארבעת המ. כניסה לתפקיד). 2005(' י, אשרת

האגף מוסדות חינוך' אגף א, המנהל הפדגוגי, ירושלים, התרבות והספורט משרד החינוך .תומצוינו

. 17- 1 ,14 , יסודי לחינוך

מסורות , )עורכת(יהושע - צבר בן' נ: בתוך. אתיקה של המחקר האיכותי). 2006(' נ, יהושע- וצבר בן' ל, דושניק

. דביר, זמורה ביתן, כנרת: יהודה-אור). 368 – 343' עמ( וזרמים במחקר האיכותי

, הכנסת: ירושלים. התרבות והספורט, מוגש לועדת החינוך. מעמד המנהל במערכת החינוך). 2006(' י, וורגן

. מרכז המחקר והמידע

7/ל תשע"חוזר מנכ. ב"תשע –א "התכנית להכשרת מנהלים בשנות הלימודים תשע). 2010(משרד החינוך

מתוך 27.9.10אוחזר בתאריך . 2010במרץ 02, ע"ז באדר התש"ט 8.4-2סעיף

-http://cms.education.gov.il/EducationCMS/Applications/Mankal/EtsMedorim/8/8

2.htm-4-8-7-2010-4/HodaotVmeyda/H

של פרדיגמות מחקר איכותניות וכמותניות בביסוס ראיות למקבלי החלטות במערכת מקומן). 2005(' ר, סבר

. 27 – 24 ,12, שבילי מחקר. החינוך

האוניברסיטה : אביב-תל, רמת אביב. ניהול בית ספר היבטים עיוניים ומעשיים ).2002(' ג', ת, יובאני'סרג

. הפתוחה

. רכס: יהודה-אבן. ניהול שונות האתגר החינוכי. )2000( 'ד ,ענבר

. 54 – 52, )4( 83 ,הד החינוך. מנהיגות חינוכית בעידן של סתירות). 2009(' ד, ענבר

.מודן: שמן-בן. המחקר האיכותי בהוראה ובלמידה). 1997(' נ, יהושע- צבר בן

. 29 – 28, 12, שבילי מחקר. אמינות במחקרים נטורליסטיים). 2005(' נ, יהושע- צבר בן

. פקר: אביב- תל .מטוב למצוין –גלגל התנופה ). 2001(' ג, קולינס

,שבילי מחקר. המחקר האתנוגרפי ככלי להתפתחות המקצועית בהכשרת עובדי הוראה). 2008(' מ, קרניאלי

15 ,82- 88.

. אביב -אוניברסיטת תל: ותרמ. אבני היסוד בהתעצמות המורה סקרנות וחקרנות). 2010(' מ, קרניאלי

לניהול ולבקרה של תרבות ואקלים בית , סטנדרטים ליצירה: מסמך טיוטה בנושא). 2009(' ח, שדמי

מתוך 27.9.10אוחזר בתאריך . ספרי

http://cms.education.gov.il/EducationCMS/Units/Shefi/aklim/aklimHinuchi/nediniyu

t/StandartAklim.htm

,97 ,ניהול אנשים ועסקים: משאבי אנוש. דילמה של קידום –צמיחה או הצנחה בניהול ). א1996(' ד, שלום

18- 22 .

,98 ,ניהול אנשים ועסקים: משאבי אנוש. דילמה של קידום –צמיחה או הצנחה בניהול ). ב1996(' ד, שלום

26 – 31 .

: קשר עין. שנתיים-ס השש"יהוזיקתה לבעיות האינטגרציה בבת ספרית בית תרבות). 2003(' צ, שלמה

. 17 – 16 ,133 ,יסודיים-ירחון ארגון המורים העל

. 70- 68 ,124 ,הירחון לחשיבה ניהולית: סטטוס .סכסוכים ככלי הנעה בידי המנהל). 2001(' א, שני

- רמות : אביב- תל. תאוריה ויישום –מחקר איכותני : מילים המנסות לגעת). 2003(' א, שקדי

. אביב-תלאוניברסיטת

Catano, A. & Stronge, J. H. (2007). What do we expect of school principals? Congruence

between principal evaluation and performance standarts. Leadership in Education. 10 (4).

pg. 379-399.

Chan, K. W. Huang, X & Ng, P. M. (2008). Manager's conflict management style and

employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust. Asia Pacific Journal

Manage. 25. pg. 277-295.

Crow, G. M. (2006). Complexity and the beginning principal in the United States:

perspectives on socialization. Journal of Educational Administration. 44 (4). pg.

310-325.

Darling-Hammond, L., LaPointe, M., Meyerson, D., Orr. M. T., & Cohen, C. (2007).

Preparing School Leaders for a Changing World: Lessons from Exemplary

Leadership Development Programs. Stanford, CA: Stanford University, Stanford

Educational Leadership Institute.

Denzin, N. K., & Lincoln, Y. S. (2000). Introduction: The discipline and practice

of qualitative research. In: N. K. Denzin & Y. S. Lincoln (Eds.), Handbook of

qualitative research. pg. 1-28. Thousand Oaks, CA: Sage.

Desivilia, H. & Eizen, D.(2005). Conflict Management in Work Teams: The Role of

Social Self-Efficacy And Group Identification. The International Journal of Conflict

Management. 16 (2). pg. 183 – 208.

Dirks, K. T. & Mclean-Parks, J. (2003). Conflicting Stories: The State of the Science of

Conflict. in Greenberg, J. (ed). Organizational Behavior: The State of the Science (2th

ed). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. pg. 283-324.

Earley, P & Weindling, D. (2004). Understanding school leadership. London: Paul

Chapman Publishing.

Hoy, W. K., & Miskel, C. G. (2005). Educational administration: Theory, research and

practice. (7th ed). New York: McGraw-Hill.

Kolb, D. M., (2004). Staying in the Game or Changing It: An Analysis of Moves and

Turns in Negotiation. Negotiation Journal. 20, pg. 253-268.

Newton, R. M. & Witherspoon, N. (2007). Recruiting Teachers, Principals and

Superintendents: A Job Choice Theory Perspective. Journal of Scholarship and

Practice. 3 (4). pg. 37-43.

Oplatka, I. (2001). Types of Difficulties in The Induction Stage: Retrospectives Voices

of Women Principals. . Planning and Changing. 32 (1 & 2). Pp. 46-57.

Oplatka, I. (2004a). The Arrival of a New Woman Principal and Teachers' Self-

Renewal: Reflections from Life Stories of Mid-Career Teachers. Planning and

Changing. 35 (1 & 2). pg. 55-68.

Oplatka, I. (2004b). The principal`s career stage: an absent element in leadership

perspectives. Leadership in Education. 7 (1). pg. 43-55.

Pauline, L. (1999). Understanding the dimension of school culture: value orientations

and value conflicts. EAF.Journal. 13 (2). pg. 48 – 76.

Pounder, D. G. & Merrill, R. J. (2001). Job Desirability of the High School

Principalship: A Job Choice Theory Perspective. Educational Administration

Quarterly. 37 (1). pg. 27 – 57

Putnam, L. (2001) The Language of Opposition: Challenges in Organizational Dispute

Resolution. In: Eadie, W., F., and P., E., Nelson, (Eds.). The Language of Conflict

and Resolution. Thousands Oaks, CA: Sage Publications, pg.10-21.

Rahim, M. A., Antonioni, D. & Psenicka, C. (2001). A Structural Equatios Model of

Leader Power, Subordinates' Styles of Handling Conflict and Job Performance. The

International Journal of Conflict Management. 12 (3). pg. 191-211.

Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership. (3rd ed). San

Francisco:Jossey – Bass.

נספח .8

ון מדריך ראי

האם היו דברים שחששת מהם טרם (? ספרי לי קצת על עצמך ומה הניע אותך לבחור בניהול )1

)מהם, הכניסה לתפקיד

)?מה הלהיב אותך? ממה חששת? איך התכוננת. (בתפקיד תקופה הראשונהתארי לי את ה )2

? או מה סייע לך/מי ו, כיצד התמודדת עם הכניסה לתפקיד )3

שותף /מעורבמי היה . (י קשה שקרה לך בשנה הראשונהתארי לי בבקשה את האירוע הכ )4

האם היו נקודות מפנה ? כיצד הדברים התפתחו, מה היו התגובות, מה עשית, מתי זה קרה, באירוע

) ?איך זה נגמר? משמעותיות

? האם הם ספציפיים אלייך או שכל מנהל חדש חווה אותם? האם יש קשיים נוספים שהתמודדת עימם

לאחרונה עם בו היית מעורבת )חלוקי דעות משמעותיים, מריבה, מחלוקת( יקטתארי לי קונפל )5

האם ?כיצד הדברים התפתחו, איך הגיבו, מה עשית, מתי, עם מי, מה קרה(אחד או יותר מחברי הצוות

. )?כיצד הסתיים? היו נקודות מפנה משמעותיות

? במסגרת תפקידך כמנהלת עם איזה קונפליקטים נוספים את מתמודדות או יצא לך להתמודד )6

על קונפליקטים , על ההתמודדות שלך עם התפקיד" צנחת"/"צמחת"כיצד משפיעה העובדה ש )7

?איתם את מתמודדת ודרכי ההתמודדות

)דוגמאות(י על הצלחות שיש לך /ספר )8

שלך בשנה הראשונה ושעזרו לך להתמודד עם הכניסה " יתרון"מהם הדברים שהרגשת שהם )9

). רצון לחשוף כמה שיותר בעוד ועוד שאלות ראיון( ?יש עוד? לתפקיד

? מתוך/האם נתקלת בקשיים הקשורים לתרבות של בית הספר כתוצאה מהיותך מנהל מבחוץ )10

?מדוע לדעתך? אילו

.תארי מספר מאפיינים מרכזיים של תרבות בית הספר )11

? מה דעתך על מנהל שצומח מתוך הצוות לעומת מנהל שמגיע מבית ספר אחר )12

?ייתה ממליצה למנהל מתחיל לקראת כניסתו לתפקיד ניהולמה ה )13

ABSTRACT

The role of the principal is of crucial importance to the success of a school. The

principal's agenda is influenced by many factors; the major ones are an overwhelming

amount of tasks, ambiguity of obligations, and inter-functional conflicts. A school

principal has to deal daily with a variety of complex issues which can include

overseeing the interpersonal relationships of teaching staff, leading the teaching

process, development of a school culture and making pedagogical and economic

decisions. Therefore, the school principal operates within a dynamic reality and is

committed to a wide range of tasks.

The first period as a principal is a critical stage, characterized by coping with a variety

of challenges, e.g., conflict management, adapting to organizational culture, creating a

safe school climate, managing the curriculum, and formulating the school vision.

In Israel, about three hundred new principals annually take on the complex role of

managing a school. Some of them are "home grown" emerging from within the local

school staff (hereinafter "home grown" principals), while others have come from a

different school (hereinafter "parachute" principal). Most of them became a principal

after working as a teacher. Some of them may have been pedagogic coordinators or

even vice-principals, but they are all still shaken up by the sharp, swift change that

requires a different perspective.

This study explores the experience of becoming a school principal from the point of

view of high school principals who have emerged from the teaching staff of their

school versus principals who have landed the position and transferred in from another

school. The study focuses on the issues of school culture and conflict management as

expressed in the initial stage of becoming a school principal; considered as a critical

period of professional development.

The participants in the study were eight principals – four "home grown" principals

and four "parachuted" ones – as well as two supervisors. The research tools that were

used were open interviews that were analyzed by using qualitative content analysis, as

well as observations of the principal's workspace and relevant documents.

The findings showed similar difficulties among both "homegrown" and "parachuted"

principals, These difficulties were described as characteristic of becoming a school

principal. They consisted mainly of a sense of loneliness, concern about the position,

the weight of responsibility under the conditions of stress and intensity of work, lack

of management knowledge, teacher staff resistance to the new principal initiatives, a

sense of being tested, difficulty of finding their own place in the new position and

working with teachers instead of teaching students.

However, differences between the "home grown" and "parachuted" principals have

been found in how they cope with the school culture and their readiness and

receptiveness versus their willingness to change it. The "parachuted" principals

described such encounters as strange and alienating, in contrast to the "home grown"

principals, who had been familiar with the school culture before becoming a principal,

and therefore, despite criticism, found it easier to deal with. The findings showed that

"parachuted" principals dealt with conflict in more aggressive ways sometimes

actually struggling with the staff, while "home grown" principals preferred talking

directly to the staff personnel in order to resolve conflicts

The implications for the study show that when choosing a school principal it is

important to examine school needs at that particular period of time and the applicant's

background. The appointment of a "home grown" principal might be problematic for

a school wanting to change the organizational culture. This process maybe better lead

by a "parachuted" principal committed to change and free of social or emotional ties

towards the staff. However, the principal who is home grown out of the staff would be

more appropriate for a school with clear work habits, and whose central needs are

maintaining and improving the how the school functions.

Oranim – The Academic College of Education

The Faculty of Graduate Studies - Educational Leadership

M.Ed. in Management and Organization of Education Systems

Extended Applied Final Project as a Condition for Receiving M.Ed

The Experience of Becoming a School Principal

from the Point of View of a "Home grown" and

"Parachuted" Principals

Submited by: Merav Sharon

ID: 59290601

Supervised by: Dr. Mira Hameiri

October 2010