Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës ka për qëllim Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës ka për qëllim studimin e të gjithë faktorëve që veprojnë , me qëllim studimin e të gjithë faktorëve që veprojnë , me qëllim përcaktimi te dobësive dhe fuqive të saj.përcaktimi te dobësive dhe fuqive të saj.

Të pakten tre elementë janë kritikë në suksesin e një strategjie:Të pakten tre elementë janë kritikë në suksesin e një strategjie:• Së pari, strategjia duhet të ndërtohet në përputhje me kushtet e Së pari, strategjia duhet të ndërtohet në përputhje me kushtet e

mjedisit konkurues.mjedisit konkurues.• Së dyti, strategjia duhet të mbështetet në analizat realiste të Së dyti, strategjia duhet të mbështetet në analizat realiste të

mjedisit të nbrendshëm të firmës.mjedisit të nbrendshëm të firmës.

• Së fundi, strategjia duhet të zbatohet me kujdes. Së fundi, strategjia duhet të zbatohet me kujdes.

Analiza e mjedisit të brendshëmë brendshëm

Struktura e organizatësStruktura e organizatës

• Struktura e organizatës shpesh përkufizohet me termat e Struktura e organizatës shpesh përkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe marrdhënieve të ndërsjella brenda komunikimit, autoritetit dhe marrdhënieve të ndërsjella brenda organizatës.organizatës.

• Ajo ka të bëjë me kordinimin e roleve dhe marrdhënieve të Ajo ka të bëjë me kordinimin e roleve dhe marrdhënieve të punonjësve brenda firmës. punonjësve brenda firmës.

• Në qoftë se struktura përputhet me ndryshimet e propozuara Në qoftë se struktura përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji, kemi të bëjmë me një fuqi, dhe në të kundërtën në strategji, kemi të bëjmë me një fuqi, dhe në të kundërtën kemi të bëjmë me një dobësi të firmës.kemi të bëjmë me një dobësi të firmës.

Dimensionet e strukturës së organizatësDimensionet e strukturës së organizatës

Strukturen duhet shiqu në tri dimensione: Strukturen duhet shiqu në tri dimensione:

PërqëndrimiPërqëndrimi

Specializimi Specializimi

FleksibilitetiFleksibiliteti

• Përqëndrimi Përqëndrimi ka të bëjë me shkallën e autoritetit në nivelet më ka të bëjë me shkallën e autoritetit në nivelet më të larta. Organizatat e mëdha kanë nevojë për një strukturë të të larta. Organizatat e mëdha kanë nevojë për një strukturë të përqëndruar. përqëndruar.

• Një strukturë e decentralizuar mund të jetë më efektive për Një strukturë e decentralizuar mund të jetë më efektive për inkurajimin e kreativitetit dhe novacioneve.inkurajimin e kreativitetit dhe novacioneve.

• Lind pyetja: Lind pyetja: Është përqendrimi apo decentralizimi strategjia Është përqendrimi apo decentralizimi strategjia më e mirë?më e mirë?

• Decentralizimi këshillohet në rastet kur kemi të bëjmë me Decentralizimi këshillohet në rastet kur kemi të bëjmë me organizata që operojnë në një mjedis të ndryshueshëm. organizata që operojnë në një mjedis të ndryshueshëm.

• P.sh.një organizatë me strukturë të përqëndruar, që mbështet P.sh.një organizatë me strukturë të përqëndruar, që mbështet veprimtarinë e saj me kërkim zhvillimin, mund të krijojë veprimtarinë e saj me kërkim zhvillimin, mund të krijojë brenda strukturës së saj një departament të kërkim zhvillimit brenda strukturës së saj një departament të kërkim zhvillimit që punon në mënyrë të decentralizuar. që punon në mënyrë të decentralizuar.

• SpecializimiSpecializimi është shtrirja në të cilën aktivitetet janë ndarë në është shtrirja në të cilën aktivitetet janë ndarë në funksione të veçanta. p.sh. personeli, financa, prodhimi dhe funksione të veçanta. p.sh. personeli, financa, prodhimi dhe marketingu, kemi të bëjmë me një shkallë të moderuar të marketingu, kemi të bëjmë me një shkallë të moderuar të specializimit. specializimit.

• Në çfarë shkalle duhet specializuar një organizatë?Në çfarë shkalle duhet specializuar një organizatë? • Janë bërë shumë studime për të përcaktuar se cili Janë bërë shumë studime për të përcaktuar se cili

departamentizim është më efektiv, ai gjeografik, i prodhimit departamentizim është më efektiv, ai gjeografik, i prodhimit apo funksional. apo funksional.

• Këtu duhen marrë konsideratë si faktorët teknologjikë ashtu Këtu duhen marrë konsideratë si faktorët teknologjikë ashtu edhe ata ambjentalë. edhe ata ambjentalë.

• Dimensioni i tretë është shkalla e fleksibilitetit. Në Dimensioni i tretë është shkalla e fleksibilitetit. Në përcaktimin e strukturës së organizatës manaxhertët duhet të përcaktimin e strukturës së organizatës manaxhertët duhet të kenë parasysh të bëjnë një kompromis midis fitimeve kenë parasysh të bëjnë një kompromis midis fitimeve afatshkurtëra të strukturës së fuqishme me mundësinë për afatshkurtëra të strukturës së fuqishme me mundësinë për ndryshimin e kësaj strukture në të ardhmen. ndryshimin e kësaj strukture në të ardhmen.

• Nëse struktura ndjek strategjinë apo strategjia ndjek kulturën, Nëse struktura ndjek strategjinë apo strategjia ndjek kulturën, ka vazhduar me dekada.ka vazhduar me dekada.

• Supozojmë se një kompani vendos se strategjia e saj Supozojmë se një kompani vendos se strategjia e saj konkurruese do të jetë intensive, e mbështetur në kërkim konkurruese do të jetë intensive, e mbështetur në kërkim zhvillimin, me qëllim përmirësimin e produktit ekzistues dhe zhvillimin, me qëllim përmirësimin e produktit ekzistues dhe krijimin e produkteve të reja. krijimin e produkteve të reja.

• Ndërtimi i këtij departamenti do të kushtëzojë një ndryshim në Ndërtimi i këtij departamenti do të kushtëzojë një ndryshim në strukturën organizative. strukturën organizative.

• Ndërkohë që kompania dëshiron të konkurrojë mbi bazën e Ndërkohë që kompania dëshiron të konkurrojë mbi bazën e cilësisë së produktit, por drejtuesi i cilësisë raporton tek cilësisë së produktit, por drejtuesi i cilësisë raporton tek drejtuesi i prodhimit, kështu që kemi një konflikt interesash. drejtuesi i prodhimit, kështu që kemi një konflikt interesash. Zbatimi i kësaj strategjie duhet të çojë edhe në ndryshimin e Zbatimi i kësaj strategjie duhet të çojë edhe në ndryshimin e marrdhënieve të raportimit.marrdhënieve të raportimit.

• Nga ana tjetër strategjia duhet të ketë parasysh strukturën Nga ana tjetër strategjia duhet të ketë parasysh strukturën organizative. Pra, në një farë shkalle ajo duhet të ndjekë organizative. Pra, në një farë shkalle ajo duhet të ndjekë strukturën. Nëse kompania ka një strukturë të centralizuar, pra strukturën. Nëse kompania ka një strukturë të centralizuar, pra çmimet përcaktohen në qendër, atëherë vetëm do të çmimet përcaktohen në qendër, atëherë vetëm do të ndryshohen çmimet dhe do të hartohet lista e re. ndryshohen çmimet dhe do të hartohet lista e re.

• Nëse kemi një strukturë të decentralizuar, pra çdo magazinë ka Nëse kemi një strukturë të decentralizuar, pra çdo magazinë ka të drejtë të ndryshojë çmimet, do të kemi një tjetër strategji.të drejtë të ndryshojë çmimet, do të kemi një tjetër strategji.

Ciklet e jetës së organizatësCiklet e jetës së organizatës

Strukturat e organizatës varen në një masë të madhe edhe nga Strukturat e organizatës varen në një masë të madhe edhe nga ciklet e jetës së organizatës. ciklet e jetës së organizatës.

Stadi I: Organizata të vogla – drejton një person (lindja).Stadi I: Organizata të vogla – drejton një person (lindja).• Megjithatë ky person shpesh posedon aftësi intuitive, Megjithatë ky person shpesh posedon aftësi intuitive,

sipërmarrëse dhe krijuese. Strategjia e organizatës sipërmarrëse dhe krijuese. Strategjia e organizatës përqëndrohet në një produkt/shërbim të vetëm apo në një përqëndrohet në një produkt/shërbim të vetëm apo në një familje produktesh/ shërbimesh. familje produktesh/ shërbimesh.

Stadi II: Organizata funksionale (rritja).Stadi II: Organizata funksionale (rritja).• Nëse organizata rritet, sipërmarrësit do të zëvendësohen nga Nëse organizata rritet, sipërmarrësit do të zëvendësohen nga

manaxherë profesionistë ose sipërmarrësi do të adoptojë një manaxherë profesionistë ose sipërmarrësi do të adoptojë një stil delegues.stil delegues.

Stadi III: Organizata e diversifikuar (pjekja)Stadi III: Organizata e diversifikuar (pjekja)• Në këto organizata, manaxhimi i lartë ushtron një kontroll të Në këto organizata, manaxhimi i lartë ushtron një kontroll të

centralizuar ose të decentralizuar mbi SBU-të.centralizuar ose të decentralizuar mbi SBU-të.

Stadi IV: Organizata në rënie (plakja).Stadi IV: Organizata në rënie (plakja).• Kërcënimet e mjedisit të jashtëm e detyrojnë organizatën të Kërcënimet e mjedisit të jashtëm e detyrojnë organizatën të

instrukturohet. Likuidimin e mjeteve joproduktive dhe instrukturohet. Likuidimin e mjeteve joproduktive dhe mbylljen e linjave të prodhimit.mbylljen e linjave të prodhimit.

Kultura e organizatësKultura e organizatës

Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas mishëruara në anëtarët e organizatës dhe që transmetohen brez pas brezi. Kjo krijon normat që përcaktojnë sjelljen e punonjësve të brezi. Kjo krijon normat që përcaktojnë sjelljen e punonjësve të firmës. Kultura e organizatës reflekton misionin e saj. Kultura firmës. Kultura e organizatës reflekton misionin e saj. Kultura përfshin orientimin kryesor të kompanisë. Disa kompani orientohen përfshin orientimin kryesor të kompanisë. Disa kompani orientohen drejt tregut. Disa kompani janë të orientuara drejt teknologjisë. drejt tregut. Disa kompani janë të orientuara drejt teknologjisë.

Vlerat Vlerat shpesh janë të shkruara në formën e deklarimeve, misionit, shpesh janë të shkruara në formën e deklarimeve, misionit, ojektivave apo strategjive.ojektivave apo strategjive.

Besimet Besimet janë më specifike. p.sh. një besim që kompania nuk do të janë më specifike. p.sh. një besim që kompania nuk do të bëjë tregti me Afrikën e Jugut.bëjë tregti me Afrikën e Jugut.

Supozimet (shpresat)Supozimet (shpresat) e kulturës së organizatës. Ato janë aspekte të e kulturës së organizatës. Ato janë aspekte të cilat anëtarët e organizatës i kanë përfituar nga mjedisi dhe i cilat anëtarët e organizatës i kanë përfituar nga mjedisi dhe i trashëgojnë nga një brez punonjësish në tjetrin. Kompania Delta trashëgojnë nga një brez punonjësish në tjetrin. Kompania Delta Airlines ka krijuar një frymë familjare midis punonjësve. Punonjësit Airlines ka krijuar një frymë familjare midis punonjësve. Punonjësit zëvendësojnë njëri tjetrin me kënaqësi. zëvendësojnë njëri tjetrin me kënaqësi.

Mënyrat Mënyrat rutinë rutinë që anëtarët e organizatës sillen kundrejt njëri që anëtarët e organizatës sillen kundrejt njëri tjetrit, shpesh sigurojnë një kompetencë dalluese për organizatën.tjetrit, shpesh sigurojnë një kompetencë dalluese për organizatën.

RitualetRitualet e jetës organizacionale, si programet e trainimit, e jetës organizacionale, si programet e trainimit, vlerësimi dhe promovimi i punonjësve, negociatat me sindikatat vlerësimi dhe promovimi i punonjësve, negociatat me sindikatat përcaktojnë mënyrën e vlerësimit të punëve në organizatë.përcaktojnë mënyrën e vlerësimit të punëve në organizatë.

HistoritëHistoritë që kanë të bëjnë me jetën e organizatës, që anëtarët i që kanë të bëjnë me jetën e organizatës, që anëtarët i tregojnë njëri tjetrit, punonjësve të rinj, personave jashtë tregojnë njëri tjetrit, punonjësve të rinj, personave jashtë organizatës, krijojnë historinë aktuale të organizatës dhe nxjerrin organizatës, krijojnë historinë aktuale të organizatës dhe nxjerrin në pah ngjarje apo personalitete të rëndësishme të organizatës. në pah ngjarje apo personalitete të rëndësishme të organizatës.

Aspekte Aspekte simbolikesimbolike të organizatës, të tilla si zyrat, automjetet, të organizatës, të tilla si zyrat, automjetet, titujt, lloji i gjuhës dhe terminologjia e përdorur, japin një titujt, lloji i gjuhës dhe terminologjia e përdorur, japin një prezantim të natyrës së organizatës. prezantim të natyrës së organizatës.

Sistemet e Sistemet e kontrollitkontrollit, matësit dhe sistemet e shpërblimit. p.sh. , matësit dhe sistemet e shpërblimit. p.sh. organizatat e shërbimit publik përgjithësisht i janë nënshtruar organizatat e shërbimit publik përgjithësisht i janë nënshtruar kontrollit të përdorimit të fondeve sesa cilësisë së shërbimeve.kontrollit të përdorimit të fondeve sesa cilësisë së shërbimeve.

• Njohja e kulturës së organizatës ka rëndësi për drejtimin efektiv Njohja e kulturës së organizatës ka rëndësi për drejtimin efektiv strategjik të saj. strategjik të saj. Në rast se kultura përputhet me ndryshimet e Në rast se kultura përputhet me ndryshimet e strategjisë, ajo është një fuqi për organizatën. Në të kundërtën ajo strategjisë, ajo është një fuqi për organizatën. Në të kundërtën ajo është një dobësi.është një dobësi.

Si burime të organizatës konsiderohen burimet financiare, Si burime të organizatës konsiderohen burimet financiare, fizike, njerëzore si dhe aftësitë teknologjike dhe organizative fizike, njerëzore si dhe aftësitë teknologjike dhe organizative të saj. të saj.

Burimet fizikeBurimet fizike. Ka të bëjnë me përcaktimin e paisjeve dhe . Ka të bëjnë me përcaktimin e paisjeve dhe makinerive disponsibël.makinerive disponsibël.

Burimet njerëzoreBurimet njerëzore. Kanë lidhje me numrin dhe llojin e . Kanë lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre burimeve me profesioneve si dhe me përputhjen e këtyre burimeve me vendet e punës.vendet e punës.

Burimet financiareBurimet financiare. Përfshin burimet dhe përdorimin e parave, . Përfshin burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e kapitalit, manaxhimin e parave, kontrollin e sigurimin e kapitalit, manaxhimin e parave, kontrollin e debitorëve dhe kreditorëve dhe manaxhimin e relacioneve me debitorëve dhe kreditorëve dhe manaxhimin e relacioneve me furnitorët e parave. furnitorët e parave.

Burimet e paprekshme. Emri i markës, kontakteve të mira, Burimet e paprekshme. Emri i markës, kontakteve të mira, imazhit të kompanisë.imazhit të kompanisë.

Burimet e organizatësBurimet e organizatës

Analiza e zinxhirit të vlerësAnaliza e zinxhirit të vlerës

• Hapi i parë është gjetja e rrugës së lidhjes së profilit të Hapi i parë është gjetja e rrugës së lidhjes së profilit të burimeve të organizatës me rezultatin strategjik.burimeve të organizatës me rezultatin strategjik.

• Aktivitetet primare të organizatës grupohen në pesë fusha Aktivitetet primare të organizatës grupohen në pesë fusha kryesore: logjistika e brendshme, operacionet, logjistika e kryesore: logjistika e brendshme, operacionet, logjistika e jashtme, marketingu dhe shitjet, dhe shërbimi.jashtme, marketingu dhe shitjet, dhe shërbimi.

• Në Në logjistikën e brendshmelogjistikën e brendshme përfshihen aktivitet që kanë të përfshihen aktivitet që kanë të bëjnë me marrjen, magazinimin dhe shpërndarjen e inputeve bëjnë me marrjen, magazinimin dhe shpërndarjen e inputeve

• Logjistika e jashtmeLogjistika e jashtme magazinon dhe shpërndan produktin tek magazinon dhe shpërndan produktin tek klientëtklientët

• Marketingu dhe shitjetMarketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e të cilave sigurojnë mjetet me anën e të cilave konsumatorët njohin produktin apo shërbimin.konsumatorët njohin produktin apo shërbimin.

• ShërbimiShërbimi mbulon të gjitha aktivitetet që rrisin ose ruajnë mbulon të gjitha aktivitetet që rrisin ose ruajnë vlerën e produktit/shërbimit, të tilla si instalimet, riparimet, vlerën e produktit/shërbimit, të tilla si instalimet, riparimet, trajnimi, rezervat etj. trajnimi, rezervat etj.

• Secili prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet Secili prej këtyre aktiviteteve primare lidhet me aktivitetet ndihmëse. Këto të fundit ndahen në katër lloje:ndihmëse. Këto të fundit ndahen në katër lloje:

Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve për Furnizimi. Ky i referohet procesit të blerjes së imputeve për aktivitetet primare.aktivitetet primare.

Zhvillimi i teknologjisë.Zhvillimi i teknologjisë.

Manaxhimi i burimeve njerëzore. Rekrutimin, trajnimin, Manaxhimi i burimeve njerëzore. Rekrutimin, trajnimin, zhvillimin dhe shpërblimin e punonjësve të organizatës.zhvillimin dhe shpërblimin e punonjësve të organizatës.

Infrastruktura.Infrastruktura.

Përdorimi i burimeve.Përdorimi i burimeve.

Analiza e burimeve nuk duhet të mjaftohet me studimin e Analiza e burimeve nuk duhet të mjaftohet me studimin e burimeve, por të shkojë më tej, të vlerësojë si janë përdorur burimeve, por të shkojë më tej, të vlerësojë si janë përdorur këto burime. këto burime.

Kontrolli i burimeve. Kontrolli i burimeve.

Analiza krahasueseAnaliza krahasuese

Analiza historikeAnaliza historike• Analiza historike studion shfrytëzimin e burimeve të një organizate Analiza historike studion shfrytëzimin e burimeve të një organizate

në krahasim me vitet paraardhëse. Për këtë analizë mund të përdoren në krahasim me vitet paraardhëse. Për këtë analizë mund të përdoren raportet financiare shitje/kapital, ose shitje/punonjës. raportet financiare shitje/kapital, ose shitje/punonjës.

Krahasimi me normat e industrisëKrahasimi me normat e industrisë• Në rast se bëhet krahasimi i treguesve të shfrytëzimit të burimeve të Në rast se bëhet krahasimi i treguesve të shfrytëzimit të burimeve të

kompanisë me ato të industrisë, duhet patjetër të krahasohen edhe kompanisë me ato të industrisë, duhet patjetër të krahasohen edhe sasia edhe cilësia e këtyre burimevesasia edhe cilësia e këtyre burimeve

Analiza e praktikës më të mirëAnaliza e praktikës më të mirë• Është të përcaktohet praktika më e mirë dhe të krijohen standarte të Është të përcaktohet praktika më e mirë dhe të krijohen standarte të

rezultatit që kanë lidhje me praktikën më të mirë.rezultatit që kanë lidhje me praktikën më të mirë. Profili i konkurrentitProfili i konkurrentit StandartetStandartet, objektiva që duhen arritur gjatë zbatimit të aktiviteteve , objektiva që duhen arritur gjatë zbatimit të aktiviteteve

kyçe të vlerës.kyçe të vlerës.

Identifikimi i faktorëve kyçIdentifikimi i faktorëve kyç

Aspekti i fundit i analizës së burimeve është identifikimi i Aspekti i fundit i analizës së burimeve është identifikimi i faktorëve kyç. faktorëve kyç.

Vlerësim i hollësishëm i fuqive dhe dobësive kryesore të Vlerësim i hollësishëm i fuqive dhe dobësive kryesore të organizatës dhe rëndësisë strategjike të tyre. organizatës dhe rëndësisë strategjike të tyre.

Kërcënimet dhe shanset e mjedisit të jashtëm me fuqitë dhe Kërcënimet dhe shanset e mjedisit të jashtëm me fuqitë dhe dobësitë e mjedisit të brendshëm të firmës.dobësitë e mjedisit të brendshëm të firmës.

Procesi i ballafaqimit të këtyre faktorëve shpesh emërohet Procesi i ballafaqimit të këtyre faktorëve shpesh emërohet analiza SWOT.analiza SWOT.

Analiza SWOTAnaliza SWOT

• Shanset:Shanset: Është një situatë e favorshme në mjedisin e jashtëm të një Është një situatë e favorshme në mjedisin e jashtëm të një firme.firme. Identifikimi i një segmenti të ri tregu, ndryshimet Identifikimi i një segmenti të ri tregu, ndryshimet teknologjike, përmirësimi i marrëdhënieve furnitor-blerës, teknologjike, përmirësimi i marrëdhënieve furnitor-blerës,

• Kërcënimet:Kërcënimet: Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në Një kërcënim është një situatë e pafavorshme në mjedisin e jashtëm të një firme.mjedisin e jashtëm të një firme. Hyrja e konkurrentëve të rinj, rritja e Hyrja e konkurrentëve të rinj, rritja e ngadalshme e tregut, rritja e fuqisë së blerësve apo furnitorëve, si ngadalshme e tregut, rritja e fuqisë së blerësve apo furnitorëve, si dhe ndryshimet teknologjike dhe ndryshimet teknologjike

• Fuqitë:Fuqitë: Një fuqi është një burim, mjeshtëri ose një tjetër avantazh Një fuqi është një burim, mjeshtëri ose një tjetër avantazh kundrejt kopnkurrentëvekundrejt kopnkurrentëve. Fuqitë, imazhin e firmës, udhëheqjen e . Fuqitë, imazhin e firmës, udhëheqjen e tregut, relacionet blerës-furnitor.tregut, relacionet blerës-furnitor.

• Dobësitë:Dobësitë: Një dobësi është një kufizim apo mungesë në burime, Një dobësi është një kufizim apo mungesë në burime, mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës.mjeshtëri dhe kapacitet që dëmtojnë seriozisht rezultatet e firmës. Burime të dobësive mund të jenë mjetet e prodhimit, burimet Burime të dobësive mund të jenë mjetet e prodhimit, burimet financiare, kapacitetet e drejtimit, mjeshtëritë e marketingut dhe financiare, kapacitetet e drejtimit, mjeshtëritë e marketingut dhe imazhi i markës.imazhi i markës.

• Mjedisi i jashtëm:Mjedisi i jashtëm: Të gjitha kërcënimet pasqyrohen në Të gjitha kërcënimet pasqyrohen në kutizën T, kutizën T, ndërsa shanset në kutizën O. Si kërcënimet ashtu edhe shanset ndërsa shanset në kutizën O. Si kërcënimet ashtu edhe shanset mund të kategorizohen në ekonomike, sociale, politike, mund të kategorizohen në ekonomike, sociale, politike, demografike, teknologjike dhe të tregut.demografike, teknologjike dhe të tregut.

• Mjedisi i brendshëm:Mjedisi i brendshëm: Fuqitë dhe dobësitë pasqyrohen Fuqitë dhe dobësitë pasqyrohen përkatësisht në kutizat S dhe W.përkatësisht në kutizat S dhe W.

• Kutiza WT (mini-mini).Kutiza WT (mini-mini). Të tilla firmave u duhet të luftojnë për Të tilla firmave u duhet të luftojnë për mbijetesë ose të zgjedhin likuidimin. p.sh. disa firma preferojnë mbijetesë ose të zgjedhin likuidimin. p.sh. disa firma preferojnë shkrirjen, disa të tjera mund të reduktojnë operacionet e tyre me shkrirjen, disa të tjera mund të reduktojnë operacionet e tyre me qëllim që të kapërcejnë dobësitë ose me shpresën që kërcënimet do qëllim që të kapërcejnë dobësitë ose me shpresën që kërcënimet do të zvogëlohen me kalimin e kohës.të zvogëlohen me kalimin e kohës.

• Kutiza WO (mini-max).Kutiza WO (mini-max). p.sh. në treg rritet kërkesa për paisje p.sh. në treg rritet kërkesa për paisje elektronike, por kompanisë i mungon teknologjia e përparuar e elektronike, por kompanisë i mungon teknologjia e përparuar e prodhimit. Egzistojnë dy alternativa, ose kompania të blejë prodhimit. Egzistojnë dy alternativa, ose kompania të blejë teknologjinë e re, duke kooperuar me një firmë që ka teknologjinë e re, duke kooperuar me një firmë që ka kompetenca në këtë fushë, ose tja lërë këtë shans kompetenca në këtë fushë, ose tja lërë këtë shans konkurrentëve.konkurrentëve.

• Kutiza ST (maxi-min).Kutiza ST (maxi-min). Kjo strategji ka për qëllim që të Kjo strategji ka për qëllim që të maksimizojë fuqië dhe të minimizojë kërcënimet. Duhet të maksimizojë fuqië dhe të minimizojë kërcënimet. Duhet të kemi parasysh që edhe fuqitë e firmës duhen përdorur me kemi parasysh që edhe fuqitë e firmës duhen përdorur me kujdes, sikundër kërcënimet duhet të vlerësohen objektivisht. kujdes, sikundër kërcënimet duhet të vlerësohen objektivisht.

• Kutiza SO (maxi-maxi).Kutiza SO (maxi-maxi). Cdo kompanie i pëlqen të jetë në një Cdo kompanie i pëlqen të jetë në një pozicion ku ajo të mund të maskimizojë fuqitë dhe shanset. pozicion ku ajo të mund të maskimizojë fuqitë dhe shanset. Kompanitë e suksesshme që përdorin strategjinë e mësipërme, Kompanitë e suksesshme që përdorin strategjinë e mësipërme, do të përpiqen që në bazë të fuqive të brendshme të do të përpiqen që në bazë të fuqive të brendshme të shfrytëzojnë shanset e jashtme. Nëqoftëse ato kanë dobësi, do shfrytëzojnë shanset e jashtme. Nëqoftëse ato kanë dobësi, do të përpiqen t’i kapërcejnë ato duke i kthyer në fuqi. të përpiqen t’i kapërcejnë ato duke i kthyer në fuqi.

Kompetencat dallueseKompetencat dalluese

• Kompetencat dalluese kanë të bëjnë me identifikimin e atyre Kompetencat dalluese kanë të bëjnë me identifikimin e atyre fuqive të veçanta që i japin organizatës epërsi mbi fuqive të veçanta që i japin organizatës epërsi mbi konkurrentet, dhe të atyre dobësive që duhen shmangur.konkurrentet, dhe të atyre dobësive që duhen shmangur.

• Dy kompani nuk mund të jenë të ngjashme midis atyre sepse Dy kompani nuk mund të jenë të ngjashme midis atyre sepse ato nuk mund të kenë të njëjtën eksperiencë, nuk mund të ato nuk mund të kenë të njëjtën eksperiencë, nuk mund të posedojnë të njëjtat mjete apo kulturë organizacionale.posedojnë të njëjtat mjete apo kulturë organizacionale.

• Testi i paimitueshmërisë: Është e vështirë për tu kopjuar?Testi i paimitueshmërisë: Është e vështirë për tu kopjuar?• Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt kompetenca dalluese Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt kompetenca dalluese

zhvlerësohet?zhvlerësohet?• Testi i përkatësisë?: Cili e zotëron vlerën që përmban Testi i përkatësisë?: Cili e zotëron vlerën që përmban

kompetenca dalluese?kompetenca dalluese?• Jo të gjitha fitimet e një burimi automatikisht zotërohen nga Jo të gjitha fitimet e një burimi automatikisht zotërohen nga

kompania që e përdor burimin. kompania që e përdor burimin. • Testi i zëvendësueshmërisë: A mundet që të zëvendësohet nga Testi i zëvendësueshmërisë: A mundet që të zëvendësohet nga

një tjetër?një tjetër?• Industria e çelikut, p.sh. njëzetë vitet e fundit ka humbur një Industria e çelikut, p.sh. njëzetë vitet e fundit ka humbur një

treg të konsiderueshëm si rezultat i përdorimit të aluminit.treg të konsiderueshëm si rezultat i përdorimit të aluminit.• Testi i superioritetit konkurrues: Cila kompetencë është Testi i superioritetit konkurrues: Cila kompetencë është

realisht më e mira? realisht më e mira? • Është se ato nuk i vlerësojnë këto burime në krahasim me Është se ato nuk i vlerësojnë këto burime në krahasim me

konkurrentët.konkurrentët.• Ajo duhet të rezultojë nga një vlerësim i jashtëm: çfarë ne Ajo duhet të rezultojë nga një vlerësim i jashtëm: çfarë ne

bëjmë më mirë se konkurrentët?bëjmë më mirë se konkurrentët?