mitä elintarvikeala on syönyt?

1

Toimialatutkimus elintarvikealasta

MITÄ ELINTARVIKEALA ON SYÖNYT?

Jesse Heimonen

Marko Kohtamäki

2

Kuva: Thinkstock

3

Sisällys

1 Menestyminen elintarvikealalla .............................................................................4

2 Mitä elintarvikeala on syönyt? ...............................................................................72.1 Elintarvikealan määrittely .................................................................................................82.2 Elintarvikealan liiketoimintaympäristö ........................................................................122.3 Strategiset ryhmät ..........................................................................................................142.4 Arvojärjestelmä ...............................................................................................................202.5 Kilpailu elintarvikealalla .................................................................................................222.6 Elintarvikeyritysten sisäisiä kasvun ja kannattavuuden vaikuttimia ......................32

2.6.1 Yrityksen resurssit, osaaminen ja kyvykkyydet ..............................................342.6.2 Nopeasti kasvavat yritykset ovat yrittäjämäisiä ...............................................352.6.3 Hyvin kannattavien elintarvikevalmistajien omaksumiskyvykkyys .............46

Lähteet ........................................................................................................................53LIITE FoodIR-kyselytutkimuksen taustatiedot.................................................................54

4

Elintarvikealan liikevaihto 2012

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott. valmistus

102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus ja säilöntä

103 Hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä

104 Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus

105 Maitotaloustuotteiden valmistus

106 Mylly- ja tärkkelystuotteiden valmistus

107 Leipomotuotteiden, makaronien yms. valmistus

108 Muiden elintarvikkeiden valmistus

109 Eläinten ruokien valmistus

2 423

265

363

160

2 747

394

1 100

1 695

601

Milj. €

Lähde: Tilastokeskus 2014

5

Elintarvikkeiden valmistus Suomessa vuonna

2012

9 747 milj. €

Liikevaihtoa

1 634

Yritystä

29 966

Henkilöä

6,6 %

Käyttökatetta

4,0 %

Kokonaistulosta

9

Alatoimialaa

2,1 %

Nettotulosta

Lähde: Tilastokeskus 2014Ei sisällä juomateollisuutta.

6

Miksi niinkin perinteisellä toimialalla kuin elintarvikkeiden valmistuksessa osa yrityksistä menestyy selvästi toimialan keskiarvoa paremmin? Liiketoimintaympäristö on jokaiselle Suomessa tuotteensa valmistavalle ja myyvälle alan yrityk-selle sama.

Yritykset varioivat kilpailuetunsa suhteen - osa yrityksistä kasvattaa liikevaihtoaan toimialaa huomattavasti nopeam-min tai kykenee näyttämään vuodesta toiseen toimialan keskiarvoa korkeampaa tulosprosenttia. Harva pystyy näitä kahta asiaa tekemään yhtä aikaa. Yhtäaikaiseen kasvuun ja kannattavuuteen kykeneviä yrityksiäkin löytyy.

Tähän kirjaan olemme keränneet esimerkkejä tavoista tar-kastella yksittäistä toimialaa ja toimialalla toimivien yritysten strategisiin valintoihin vaikuttavia tekijöitä. Yrityksen ulkoi-sen ympäristön lisäksi menestymiseen vaikuttavat yrityk-sen sisäinen maailma, resurssit, prosessit ja kyvykkyydet, joiden tuotoksena syntyy yrityksen tuotteiden ja palvelujen kautta arvoa asiakkaille. Tämän vuoksi esittelemme myös menestyvien yritysten sisäistä maailmaa, tavalla tai toisel-la kiinnostavia tuotteita ja palveluita sekä tarkastelemme yritysten uudistumiskykyyn vaikuttavia tekijöitä kuten yrit-täjämäisyyttä sekä yrityksen kykyä hyödyntää markkinoilla avautuvia mahdollisuuksia.

Toivottavasti tämä kirja avaa lukijalle hyvin käytännöllisellä tavalla elintarvikealaa sekä illustroi toimiala-analyysin työka-luja. Kiitokset kaikille meitä tässä työssä auttaneille.

Vaasassa 2.9.2014Jesse Heimonen ja Marko Kohtamäki

Menestyminen elintarvikealalla

7

Kuvio1. Strategisen toimiala-analyysin eteneminen toimialatasolta yritystasolle.

Mitä elintarvikeala on syönyt?

Tässä kirjassa menestymistä selvittävän toimiala-analyysin prosessi etenee laajasta toimialan ja liiketoimintaympäris-tön analysoinnista strategisiin ryhmiin, arvojärjestelmään, yritysten rajoihin ja yritysten välisiin riippuvuuksiin arvojär-jestelmän sisällä sekä edelleen yritystasoiseen liiketoimin-talogiikoiden tarkasteluun.

Analyysit esitellään useiden toimialalta poimittujen esi-merkkien valossa, mikä mahdollistaa toimialan luonteen, rakenteen ja menestymisen vaikuttimien ymmärtämisen laajemmin. Lukijan on hyvä huomioida, että esitetyt analyy-sit edustavat vain esimerkkejä tavoista hahmottaa liiketoi-mintaympäristöä ja yritysten sisäistä maailmaa, eivätkä ne edusta yhden tarkasti rajatun elintarvikealan alatoimialan tai yksittäisen yrityksen maailmaa.

Kirjan tarkastelu etenee yleisestä erityiseen ja makrotasoi-sesta mikrotasoiseen siten, että eri vaiheet ovat toistensa kanssa vuorovaikutuksessa. Etenemisen jälkeen voidaan palata taaksepäin ja uudelleenmääritellä analyysin tuloksia tarvittaessa. Kuvio 1 kuvastaa analyysin etenemistä. Tarkka pitäytyminen pelkästään toimialan analysoinnissa ei mah-dollista liiketoimintalogiikoiden tarkastelua. Tästä syystä muotoilemme toimiala-analyysin käsitteen laajemmin, jotta liiketoimintakohtainen tarkastelu mahdollistuisi ja analyysis-sä päästäisiin kiinni toimialan yritysten todellisuuteen. Pelk-kä toimialan tarkastelu saattaa jäädä sellaiselle yleisyyden tasolle, joka ei mahdollista kiinnostavien yrityskohtaisten havaintojen hyödyntämistä.

Markkinaympäristön ymmärtäminen

Kilpailuasetelmanymmärtäminen

Markkina-asemanymmärtäminen

Valta-asetelmienymmärtäminen

Voittavan liiketoimintalogiikan löytäminen

Liiketoimintalogiikat

Kilpailuvoimat

Arvojärjestelmät

Strategiset ryhmät

Liiketoiminta-ympäristöt

8

Kuvio 2. Tehdasteollisuuden liikevaihto Suomessa 2012


2.1 Elintarvikealan määrittely

Tämän kirjan tarkastelun kohteena ovat elintarvikkeita itse tuottavat yritykset. Tarkastelun ulkopuolelle on rajat-tu juomateollisuus, raaka-aineiden tuottajat sekä tukku- ja vähittäiskaupat. Toimialan määrittely seuraa Euroopassa käytettävää NACE10- toimialaluokkaa. Tilastokeskuksen mukaan elintarvikkeiden valmistuksen päätoimialakseen ilmoittamien (NACE10) yritysten yhteenlaskettu vuotuinen liikevaihto Suomessa oli vuonna 2012 noin 9,7 miljardia euroa, joka on noin 7 % Suomen valmistavan tehdasteol-lisuuden liikevaihdosta. Suurempia teollisuudenaloja ovat vain metsäteollisuus (15 %), kemianteollisuus (19 %) ja suurimpana metalliteollisuus (52 %).

Suomen teollisuuden liikevaihto 2012

Tilastokeskus: Elintarvikkeiden valmistus Suomessa (NACE 10)

Suomen teollisuuden liikevaihto 2012

SOURCE:Official Statistics of Finland (OSF): Official Statistics of Finland [e-publication].Helsinki: Advisory Board of OSF [Referred: 23.1.2014].Access method: http://www.stat.fi/meta/svt/index_en.html

Muu tehdasteollisuus (9,0 mrd. €)7 %7 %

15 %

19 %

52 %

Elintarvikkeiden valmistus (9,7 mrd. €)*

Metsäteollisuus (20,3 mrd. €)

Kemianteollisuus (25,3 mrd. €)

Metalliteollisuus (68,0 mrd. €)

* ei sisällä juomateollisuutta

9


Kuvio 3.Elintarvikkeiden valmistus Suomessa 2006 – 2012

Vuodesta 2006 vuoteen 2012 elintarvikkeiden valmistuk-sen toimiala on kasvanut 24,1 %, joka tarkoittaa keski-määrin noin 3,7 % vuotuista kasvua. Vuonna 2008 alkanut talouden epävakaus on näkynyt myös elintarvikealan liike-vaihdon kehityksessä hienoisena niiauksena ja toimialan lii-kevaihdon pohja koettiin vuonna 2010 (8,6 miljardia euroa).

Elintarvikkeiden valmistus Suomessa 2006-2012Elintarvikkeiden valmistus Suomessa 2006-2012

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Toimialan yhteenlaskettu liikevaihto

Milj. €

Liikevaihdon muutos vuodessa keskimäärin 3,7 %


10

Kuvio 4. Elintarvikkeiden valmistus alatoimialaluokittain Suomessa 2006 – 2012

Ala koostuu kaikkiaan yhdeksästä alatoimialaluokasta (ku-vio 4), joista suurimmat vuotuisella liikevaihdolla mitattu-na ovat maitotalous- ja lihatuotteita tuottavat alatoimialat. Keskimääräinen vuotuinen liikevaihdon muutos poikkeaa eri alatoimialoilla päätoimialan kehityksestä. Toimialan keskiar-voa nopeampia kasvajia ovat olleet vuotuisella liikevaihdon muutoksella mitattuna kalatuotteita (11,9 %), myllytuotteita (10,6 %), muita elintarvikkeita (6,4 %) ja maitotaloustuot-teita (5,6 %) valmistavat yritykset. Kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen valmistus (-5,2 %) sekä hedelmien ja kasvisten jalostus ja säilöntä (-4,8 %) alatoimialoilla liikevaihdon muu-tos on ollut negatiivinen.

Myös käyttökatteella mitattuna eri alatoimialat eroavat toi-sistaan. Koko toimialan keskimääräinen käyttökateprosentti oli vuonna 2012 6,7 %. Korkein käyttökate oli kasvi- ja eläinöljyjen (11,3 %), muiden elintarvikkeiden (10,5 %) ja hedelmien ja kasvisten (8,0 %) valmistajilla. Heikoin käyt-tökate oli eläinten ruokien valmistajilla. Kokonaistuloksen vertailtavuutta hedelmien ja kasvisten valmistajien osalta heikentää vuoden 2012 aikana tapahtunut suuri yritysfuu-sio. Liikevaihdoltaan verraten pienellä alatoimialalla yksit-täisen yrityksen liiketoimintojen myynnistä syntyvä kerta-luonteinen voittoerä voikin näin ollen sotkea koko toimialan tunnuslukuja väliaikaisesti. Toimialan keskiarvoa parempia alatoimialoja kokonaistuloksen valossa olivat mylly- ja tärk-kelystuotteiden valmistus (7,2 %) sekä muiden elintarvik-keiden valmistus (4,4 %). Kokonaistulosprosentti kertoo yrityksen tuloksen suhteessa liikevaihtoon ennen kuin siitä on vähennetty veroja.

Elintarvikealan alatoimialojen liikevaihto 2006-2012 Lähde: Tilastokeskus 2014

Milj. €

0

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Elintarvikealan alatoimialojen liikevaihto 2006-2012










11

Kuvio 5. Elintarvikealan kannattavuus 2012

Elintarvikkeiden valmistuksessa päätoimialanaan toimi vuonna 2012 yhteensä 1634 yritystä, mikä on noin 4 % vähemmän kuin vuonna 2006. Alan yritykset työllistävät suoraan noin 30 000 ihmistä. Myös työpaikkojen määrä alalla on laskenut vuodesta 2006 (4,6 %). Elintarvikkei-den merkitys myös vähittäiskaupalle on suuri, sillä vuonna 2012 noin 21 % koko vähittäiskaupan liikevaihdosta syntyi hedelmistä, vihanneksista, lihasta, kalasta, leipomo- ja mei-jerituotteista sekä munista. (Tilastokeskus 2014)

Elintarvikealan kannattavuus 2012 Lähde: Tilastokeskus 2014

Käyttökate-%


Kokonaistulos-%

Elintarvikealan kannattavuus 2012

10 Elintarvikkeiden valmistus










0 10 20 30 40 50

6,7 4 5,5 3,5 5,1 1,6 8 44,1 11,3 1,5 5,3 0,5 6,5 7,2 7,6 0 10,5 4,4 3,82,9

12

Kuvio 6. Liiketoimintaympäristön muutokset

2.2 Elintarvikealan liiketoimintaympäristö

Yrityksen liiketoimintaympäristöä ja toimialaa voidaan tar-kastella useista eri näkökulmista. Tarkastelu voi liittyä liike-toimintaympäristön muutosnopeuteen, monimutkaisuuteen, kilpailullisuuteen tai resurssien rajoittuneisuuteen. Lisäksi liiketoimintaympäristöä voidaan tarkastella ajallisessa pers-pektiivissä kuten historiassa, nykyisyydessä tai tulevaisuu-dessa. Usein toimialaa kuvailevaa analyysiä tehdään myös laajojen yhteiskunnallisten muutosten näkökulmasta jakaen muutokset 1) poliittisiin, 2) ekonomisiin, 3) sosiaalisiin, 4) teknologisiin, 5) ekologisiin ja 6) laillisiin.

POLIITTISET

TEKNOLOGISET

EKONOMISET

SOSIAALISET

LAILLISET

EKOLOGISET

Liiketoiminta-ympäristön muutokset

13

Yleisesti ottaen elintarvikkeiden valmistusta pidetään hyvin perinteisenä ja vakiintuneena toimialana. Toimialan kypsyy-destä kertoo alan maltillinen liikevaihdon muutos, joka vuo-sien 2006 ja 2012 välillä oli keskimäärin 3,7 % vuodessa. Samalla tavalla kuin missä tahansa valmistavassa teollisuu-dessa elintarvikeyrityksen toimintaan voi sitoutua merkittä-viäkin pääomia kone-, laite- ja toimitilainvestoinneista joh-tuen. Tavallisesti elintarvikevalmistajan investoinnit uuteen teknologiaan tehdään toiminnan aloitusvaiheessa ja toimin-nan laajentuessa. Myös tuotantoprosessien tehostamiseen suunnattuja investointeja toteutetaan, mutta kilpailu alalla käydään suurelta osin muualla kuin tuotantoteknologioiden alueella. Tästä viestii toimialan vähäinen patenttien määrä.

Elintarvikealan yrityksille Suomea voidaan pitää suhteellisen vakaana liiketoimintaympäristönä. Suomen kuuluessa Eu-roopan unioniin liiketoimintaympäristöön vaikuttavat poliit-tiset, lainsäädännölliset ja taloudelliset tekijät ovat yhteisiä tai vähintäänkin voimakkaassa vuorovaikutuksessa unionin laajuisesti. Viime vuosikymmeninä vapautunut kansainväli-nen kaupankäynti on myös omalta osaltaan lisännyt kansal-listen toimintaympäristöjen vaikutusta yritysten toimintaan. Tästä erinomaisena esimerkkinä on keväällä 2014 Ukrai-nan kriisin johdosta kiristynyt poliittinen tilanne länsimaiden Venäjä-suhteissa ja sen suorat vaikutukset elintarvikkeiden vientirajoituksiin ja sitä kautta yritysten menestymiseen. Sen vuoksi toimialaa ja yrityksen liiketoimintaympäristöä analysoidessa on ymmärrettävä myös kotimarkkinoiden sidokset muihin tekijöihin.

Elintarvikealan yritykset, joiden päämarkkina-alue on Suo-mi, hyötyvät siitä, että Suomessa vakiintunut demokraat-tinen poliittinen järjestelmä helpottaa toimintaympäristön ennustettavuutta ja tasapainon ylläpitämistä. Euroopan unionin tasolla elintarvikkeiden valmistusta koskevat lait säätävät Euroopan unionin neuvosto ja Euroopan parla-mentti Euroopan komission valmistelemien ehdotusten perusteella. Kansallisella tasolla eduskunta on lakimuutok-sista päättävä elin. Elintarvikkeiden valmistusta koskevat lait ovat yksityiskohtaisesti säädettyjä ja valvonta tarkoin määriteltyä. Jokaista elintarvikealan alatoimialaa koskevat

omat erityisvaatimuksensa, joiden noudattamista Suomes-sa valvoo elintarviketurvallisuusvirasto Evira. Sen tehtävänä on tutkimuksella ja valvonnalla varmistaa Suomessa myytä-vien elintarvikkeiden turvallisuus ja laatu. Lakimuutokset ja muutokset sääntelyssä ovatkin toimintaympäristön tekijöitä, joita jokaisen elintarvikkeita valmistavan yrityksen on vält-tämätöntä seurata.

Toimiala heijastaa myös mielenkiintoisesti vallitsevien ar-vojen ja muiden yhteiskunnallisten tekijöiden kehittymistä. Suomessa valtaväestön uskonto ei juuri aseta rajoitteita elintarvikkeiden pääraaka-aineille. Väestön ollessa evanke-lis-luterilaisia 75,2 %, ortodokseja 1,1 % ja uskontokuntiin kuulumattomia 22,1 % (Tilastokeskus 2013), ei esimerkik-si muslimeille tyypillinen porsaanlihan välttäminen vaikuta toimialaan. Sen sijaan esimerkiksi kasvissyöjäksi on siirrytty muista kuin uskonnollisista syistä. Samoin erilaiset erikois-ruokavaliot, kuten hiilihydraatittomat ja gluteenittomat ruo-kavaliot, ovat nousseet suosituiksi suurtenkin ihmisjoukko-jen keskuudessa. Osittain juuri tästä syystä terveellisyys, ekologisuus, puhtaus, luonnonmukaisuus ja läheltä tulevat raaka-aineet ovat arvoja, joita useat elintarvikevalmistajat viestivät vaalivansa.

Yhtenä mielenkiintoisena kehityssuuntana voidaan pitää myös eläinten, erityisesti lemmikkien, merkityksen kasvua osana perheyhteisöä. Toimialan keskiarvoa merkittävästi nopeammin kasvia yrityksiä löytyy mm. kotieläinten raaka-ruokaa (Mush Barf), koirien kanalastuherkkuja ”Chicken Chipsejä” (Eläinruokatehdas lemmikki) ja kissojen ja koirien kakkuja valmistavien (Lemmikki leipuri) yritysten joukosta.

14

2.3 Strategiset ryhmät

Vaikka elintarvikeyritykset kuuluvatkin samaan toimiala-luokkaan ja liiketoimintaympäristö on toimialalle yhteinen, ei se merkitse sitä, että kaikki yritykset kilpailevat suoraan kaikkien toimialan yritysten kanssa. Yksi suosituimpia ta-poja jäsentää toimialaa ja yrityksen kilpailukenttää on jakaa toimialan yrityksiä erilaisiin ryhmiin. Strategisten ryhmien määrittelyä käytetään perinteisesti apuna tilanteessa, jossa alatoimiala halutaan määritellä keskenään suorassa kilpailu-tilanteessa olevien yritysten ryhmiin. Määrittelyä havainnol-listamaan voidaan piirtää visuaalinen kuvaaja eri ryhmien si-joittumisesta suhteessa muihin ryhmiin valittujen kriteerien näkökulmasta (ks. Kuvio 7). Strategiset ryhmät ja suorat kilpailijat voidaan tunnistaa kullekin toimialalle sopivien, esi-merkiksi seuraavien, kriteerien perusteella (Porter, 1980):

Toiminnan laajuus

E Tuotediversiteetti

E Toiminnan maantieteellinen kattavuus

E Palveltujen markkinasegmenttien määrä

E Käytetyt jakelukanavat

Resurssien sitoutuminen

E Liikemerkkien määrä

E Markkinointipanostukset

E Vertikaalisen integraation aste

E Tuotteiden ja palveluiden laatu

E Teknologinen johtajuus

E Organisaation koko

Strategisten ryhmien analyysi terävöityy entisestään, kun tarkasteluun otetaan jonkin alatoimialan yritykset, jotka val-mistavat saman tuotekategorian tuotteita. Elintarvikealalla voisimme tarkastella esimerkiksi lihatuotteita valmistavien yritysten alatoimialaa ja sen sisältä vielä leikkelevalmista-jia. Mikäli haluaisimme tarkastella kilpailua vielä tarkemmin jonkun tietyn asiakasryhmän kuten keliaakikoiden näkö-kulmasta, ottaisimme mukaan vain gluteenittomia tuottei-ta valmistavat yritykset. Koska strategiset ryhmät eroavat tyypillisesti toisistaan yritysten tuotestrategioiden osalta, voisimme käyttää leikkelevalmistajien luokittelukriteereinä esimerkiksi tarjooman keskittyneisyyttä, erikoistumisen ja kustannustehokkuuden välillä tehtyjä valintoja, yrityksen kokoa sekä jakelukanavaintegraatiota. Kuviossa 7 on vi-sualisoitu esimerkinomaisesti Vaasassa myytävien kulut-tajapakattujen leikkeleiden valmistajien strategisia ryhmiä tarjooman keskittyneisyyden ja yrityksen koon suhteen.

Keskittyneisyydellä tässä tarkoitetaan yrityksen tuoteport- folion leveyttä. Leikkelevalmistajan tuoteportfolio voi olla hyvin kapeasti keskittynyt tietyn tyyppisiin leikkeleisiin, hiukan laajemmin leikkeleisiin yleensä, tai sillä voi olla va-likoimassaan myös muita lihatuotteita. Suurimmalla osalla leikkelevalmistajista onkin tuoteportfoliossaan monenlaisia lihavalmisteita. Tyypillisesti leikkelevalmistajat ovat kooltaan muutamista kymmenistä pariinsataan henkeä työllistäviä yrityksiä. Suurempia alan yrityksiä ovat Snellman (700 hen-keä), Saarioinen (1 500 henkeä), Atria (2 150) ja HKScan Finland (2 600). Vähittäiskauppaketjut Kesko (42 000 hen-keä) ja S-ryhmä (45 000 henkeä) ovat mukana kuviossa, koska ne valmistuttavat leikkeleitä omilla tuotemerkeillään.

15

Kuvio 7. Leikkelevalmistajien strategiset ryhmät – yrityksen koko ja tarjooman keskittyneisyys

TARJOOMAN KESKITTYNEISYYS

pieni

suuri

Käyttötavarat(sisältäen elintarvikkeet)

Elintarvikkeet(sisältäen leikkeleet)

Leikkeleet

YR

ITY

KS

EN

KO

KO

Kesko Oyj(Pirkka, Euroshopper, K-menu)

S-ryhmä(Rainbow, X-tra, S-kotimaista)

HKScan Oyj, Atria Oyj, Saarioinen

Snellman

Pouttu

Kylmänen FoodLapin Liha

BjörkensOravaisten Savustamo

Maalahden LihaMerikaattos

WurstiKotivara

Veljekset MattilaMakuliha

Lihajaloste KorpelaHuhtahyvätPajuniemiWidgren

Maalaistuote Vataja

16

Yrityksen kasvaessa tuoteportfolio useimmiten kasvaa mukana. Tästä hyvänä esimerkkinä yksi merkittävimmistä lihatuotteisiin erikoistuneista yrityksistä on Snellman, joka on hiljattain ottanut haltuunsa myös muuta elintarvikkeiden valmistustoimintaa kuten Kokkikartano Oy:n valmisruoka-liiketoiminnot (vuosina 2006 ja 2008) ja Oy Mush Ltd:n eläintenruokatehtaan (vuonna 2011). Näin ollen yritys on siirtymässä lähemmäs Suomen suurimpien elintarvikeval-mistajien HKScanin, Atrian ja Saarioisten strategista ryh-mää. Kolmen suurimman yrityksen valikoimista löytyykin hyvin laajasti kaikenlaisia elintarvikkeita kuten valmisruokia, salaatteja ja kastikkeita.

Kuvio 8. Leikkelevalmistajien strategiset ryhmät – strategian painopiste ja jakelukanavaintegraatio

Elintarvikkeiden rinnalla leikkelevalmistajalla voi olla vali-koimissaan myös muuta käyttötavaraa. Käytännössä suo-malaiset leikkeleitä valmistavat yritykset eivät kuitenkaan tällä hetkellä pääsääntöisesti valmista ruoan lisäksi muuta. Poikkeuksiakin löytyy, kuten liikelahjoja valmistavat Kylmä-nen Food ja Lapin Liha. Silti pääraaka-aineena näissäkin tuotteissa toimii muiden tuotteiden tapaan liha. Laajin tuoteportfolio on kahdella Suomen suurimmalla vähittäis-kauppaketjulla, Keskolla ja S-ryhmällä, jotka valmistuttavat leikkeleiden ja muiden elintarvikkeiden lisäksi kaikenlaista käyttötavaraa omilla tuotemerkeillään. Nämä kaksi eivät ole päätoimialaluokaltaan elintarvikevalmistajia eivätkä näin ol-

JAKELUKANAVAINTEGRAATIO

Kustannus-tehokkuus

Erilaistaminen

KorkeaMatala

STR

ATE

GIA

N P

AIN

OP

ISTE

Kesko Oyj(Pirkka, Euroshopper, K-menu)

S-ryhmä(Rainbow, X-tra, S-kotimaista)

HKScan Oyj, Atria Oyj, Saarioinen

SnellmanWursti

PouttuLihajaloste Korpela

Huhtahyvät

Kylmänen Food

KotivaraBjörkens

Oravaisten SavustamoMerikaattos Veljekset Mattila

Makuliha

Lapin LihaPajuniemiWidgren

Maalaistuote VatajaMaalahden Liha

17

len kuulu varsinaisesti toimialalle, mutta niiden tuotemerkit kilpailevat suoraan alan yritysten kanssa leikkeleissä. Tä-män vuoksi niiden rooli on syytä huomioida strategisten ryhmien analyysiä tehtäessä. Kolmas merkittävä vähittäis-kauppaketju, Suomen Lähikauppa, ei valmistuta ja myy leikkeleitä omilla Eldorado tai First Price -tuotemerkeillään.

Toinen tapa rakentaa strategisia ryhmiä leikkeleiden valmis-tuksessa voisi olla strategian painopisteen ja jakelukana-vaintegraation mukainen luokittelu. Strategian painopisteel-lä tarkoitetaan tässä yrityksen perusvalintaa siitä, pyrkiikö se suurilla tuotantovolyymeilla hakemaan kilpailukykyä edul-lisista myyntihinnoista, vai yrittääkö yritys kilpailla tuotta-malla muihin yrityksiin nähden riittävän erilaisia tuotteita pyytäen korkeampaa hintaa. Suurimmilla toimijoilla volyymit ovat suuruusluokaltaan sen kokoisia, että hinnalla kilpailu

Pienemmillä alan toimijoilla ei juuri ole valinnanvaraa kustannustehokkuuden ja erilaistamisen välillä, vaan pääpaino on lähes poikkeuksetta erilaistamisessa eli tuote-differoinnissa.

on jo mahdollista. Pienemmillä alan toimijoilla ei juuri ole va-linnanvaraa kustannustehokkuuden ja erilaistamisen välillä, vaan pääpaino on lähes poikkeuksetta erilaistamisessa eli tuotedifferoinnissa. Suurilla yrityksillä voi olla myös tuote-merkkikohtaisia strategioita käytössään ja ne saattavatkin pyrkiä kilpailemaan sekä kalliimman että edullisemman hin-taluokan tuotekategorioissa eri tuotemerkeillä. Lisäksi osa yrityksistä tarjoaa vähittäiskauppaketjuille tuotekehitys- ja sopimusvalmistuspalvelua. Sopimusvalmistusta Keskon Pirkka, Euroshopper ja K-Menu sekä S-ryhmän Rainbow, X-tra ja S-kotimaista tuotemerkeille tekevät ainakin Huh-tahyvät, Lapin Liha, Pouttu, Lihajaloste Korpela, Kotivara, HKScan ja Snellman.

18

Erilaistamisen tapoja on useita. Hyvin korkealuokkaisen tai muuten jotakin tiettyä kohderyhmää puhuttelevan brän-dikuvan synnyttäminen voi olla yksi tapa. Myös tiettyihin valmistustapoihin kuten perinteiseen leppäpuilla savusta-miseen, tunturituulessa kuivaukseen, luonnonmukaiseen valmistukseen, käsityöhön tai pääraaka-aineena käytetyn lihakarjan tietyntyyppisen ruokavalion suosimiseen perustu-vaa erikoistumista voi olla. Lisäksi gluteenittomuus ja lisäai-neettomuus toimivat erilaistamisen lähteinä. Erilaistamista-pojen lista onkin pitkä ja paljolti yrityksen mielikuvituksesta ja toteutuskyvystä kiinni.

Jakelukanavaintegraatioasteella tarkoitetaan yrityksen ky-kyä hallita omat jakelukanavansa. Suomessa vähittäiskaup-pa on erittäin keskittynyttä ja tavanomaisin jakelukanava leikkeleillä on ruokakauppojen kylmähyllyt. Tästä syystä suuret vähittäiskaupan toimijat hallitsevat lähes kokonaan arvojärjestelmän viimeisen lenkin kuluttaja-asiakkaisiin. Leikkeleitä valmistava yritys voi kuitenkin pyrkiä kehittämään omia jakelukanaviaan. Yrityksellä voi olla tehtaanmyymälä, omaa ravintola-, kahvila- tai muuta suurkeittiötoimintaa, suoramyyntiä kuluttajille tai yrityksille, omia erillisiä myyn-tipisteitä tai verkkokauppa.

Useilla leikkelevalmistajilla onkin oma tehtaanmyymälä tuo-tantolaitoksen yhteydessä. Esimerkiksi Veljekset Mattilalla on tehtaanmyymälä ja makkarabaari, Makulihalla on tilapuoti ja palvelutiskejä vähittäiskauppojen sisällä, Kylmänen Foo-dilla on kolmen tehtaanmyymälän lisäksi oma verkkokaup-pa, josta voi tilata lihaherkkuja suoraan kotiovelle. Toreilla ja tapahtumissa näkee myös usein varsinkin pienempien yritysten omia myyntivaunuja. Yksi kevyt tapa integroitua vähittäiskaupan sisälle on laittaa aika-ajoin oma myyntikon-sulentti tarjoamaan tuotemaistiaisia. Yrityksillä voi olla myös muita erilaisia shop-in-shop palvelukonsepteja kuten Atria Conceptilla Sibylla-pikaruokakonsepti. Pääsemällä suo-raan asiakaskontaktiin loppuasiakkaan eli kuluttajan kans-sa, yritys saa mahdollisuuden ottaa itselleen suuremman osan tuotteen myyntikatteesta ja erottautua muista alan yrityksistä.

Pääsemällä suoraan asiakas-kontaktiin loppuasiakkaan eli kuluttajan kanssa, yritys saa mahdollisuuden ottaa itselleen suuremman osan tuot-teen myyntikatteesta ja erottau-tua muista alan yrityksistä.

19

Edustaja Svante Smedlund, Oravaisten Savustamo Oy

Korkeammat katteet, suuremmat tai nopeammin kasvavat markkinat, vähäisempi kilpailu tai oman kilpailukyvyn paran-taminen voivat olla syitä yritykselle pyrkiä siirtymään stra-tegisesta ryhmästä toiseen. Joskus yritys voi myös löytää strategisten ryhmien välistä alueen, jossa ei vielä toistaisek-si ole suoraa kilpailua. Tällöin tavoiteltu asiakassegmentti, yrityksen tuotteet ja palvelut tai tapa resursoida tuotanto tai jakelu yleensä poikkeavat tavanomaisesta. Leikkelevalmis-tajia ajatellen jokin tällainen merkittävä liiketoimintamallin muutos voisi olla vaikkapa lihatuotteita jakeleva myyntiauto, jonka päivittäistä jakelureittiä ja pysähdyspisteitä määrittäisi sähköisen verkkopalvelun ja mobiiliaplikaation avulla reaa-liaikaisesti kerätty asiakkaiden ilmaisema kysyntä.

Ryhmän vaihtaminen tai uuden ryhmän luominen ei vält-tämättä ole täysin mutkatonta. Siirtymiselle voi olla useita esteitä tai hidasteita, kuten yrityksen nykyisten resurssien sopimattomuus tai riittämättömyys, uusien tarvittavien liike-suhteiden synnyttämisen vaikeus tai markkinoiden kypsy-mättömyys. Esimerkiksi leikkelevalmistajan siirtyminen ei-nesten valmistukseen vaatii koneita, laitteita ja prosesseja, jotka eivät välttämättä ole yritykselle entuudestaan tuttuja. Pääseminen vähittäiskauppaketjujen omien tuotemerkkien sopimusvalmistajaksi puolestaan vaatii riittävän suurta tuo-tantokapasiteettia tai täysin uuteen jakelukanavaan pääse-minen uusia liikesuhteita. Jos markkinoille tuodaan uusia innovatiivisia tuotteita, niin tuotekehitykseen käytettyjen panosten takaisin saaminen voi olla aikaa vievää, mikäli kohderyhmän innostuminen tuotteesta on hidasta. Tällöin epäonnistumisen riski voi tehdä tarvittavista investoinneis-ta epähoukuttelevia ja estää yritystä siirtymästä ryhmästä toiseen.

20

Kuvio 9. Esimerkki elintarvikealan arvojärjestelmästä

2.4 Arvojärjestelmä

Arvojärjestelmän hahmottaminen täydentää yrityksen ky-kyä ymmärtää oma toiminta osana suurempaa toimialan kokonaisuutta. Arvojärjestelmällä tarkoitetaan tässä sitä järjestelmää, jossa raaka-aineesta valmistuu lopputuote, kun taas arvoketju viittaa yrityksen sisäiseen jalostusket-juun. Esimerkkinä voidaan mainita elintarvikkeiden arvojär-jestelmä, jossa maatilan tuottamasta lihasta ja maidosta valmistetaan ja jaellaan erilaisia lopputuotteita kuluttajille, ravintoloille ja suurtalousasiakkaille. Siinä missä pääosa tuotteista jaellaan tukkujen ja vähittäiskauppojen kautta, osa tuotteista myydään suoraan loppuasiakkaille – joitakin arvojärjestelmän toimintoja voidaan sivuuttaa kustannuk-sien leikkaamiseksi tai toimituksen läpimenoajan lyhentä-miseksi. Arvojärjestelmä siis muodostuu yritysten arvoket-juista

Esimerkki Suomen elintarviketeollisuudesta

Raaka-aineen alkutuotanto

Raaka-aineen käsittely

Elin

tarv

ikke

enva

lmis

tus

Oma HORECA- toiminto

Tehtaanmyymälä

Oma erillinen myyntipiste

Suora / sopimus- myynti

Oma verkkokauppa

Suoramyyntivähittäiskaupoille

SuoramyyntiHORECA- asiakkaille

Vähittäiskaupat

HORECA

??? ??? ???

Kuluttaja

MyyntiHORECA- tukuille

Myyntikeskusliikkeille

Myyntiyrityksille / teollisuudelle

Kuluttaja

21

Yrityksen sijainti arvojärjestelmässä määrittelee sen, kuinka jalostettuja tuotteita se käyttää omien tuotteidensa valmis-tukseen sekä sen, kuinka pitkä matka yrityksen tuotteilla on kulutukseen. Yritys voi joissain tapauksissa hallita suurtakin osaa arvojärjestelmästä, johon se kuuluu. Tällainen tilanne syntyy silloin, kun sillä on omassa arvoketjussaan paljon toimintoja, joita tavallisesti hoitaisivat erilliset yritykset. Jos yritys hankkii osaksi omaa organisaatiotaan esimerkiksi yrityksiä, jotka käsittelevät tai tuottavat yritykselle tärkei-tä raaka-aineita, puhutaan arvojärjestelmässä ylävirtaan integroitumisesta. Jos yritys hallitsee pitkälle tuotteiden valmistuksen jälkeisiä osia arvojärjestelmästä, puhutaan silloin alavirtaan integroitumisesta. Yrityksen paikka arvo-järjestelmässä riippuu yrityksen strategiasta, osaamisesta, sekä kyvystä vahvistaa omaa valta-asemaa arvojärjestel-män sisällä. Valta-asema vaikuttaa yrityksen neuvotteluvoi-maan, joka määrittelee yrityksen katteita ja kannattavuutta. Suomen elintarviketeollisuudessa muutamat suuret toimijat kuten Atria voidaan nähdä esimerkkinä merkittävästä ver-tikaalisesta integraatiosta. Atria siis hallitsee merkittävää osaa tuotteidensa arvojärjestelmästä.

Perinteinen sijainti elintarvikkeita valmistavalla yrityksellä arvojärjestelmässä on raaka-ainetuottajien, raaka-aineita käsittelevien yritysten, tai raaka-aineita kauppaavien yritys-ten ja tukkukauppiaiden välissä. Tällöin ensimmäisen tason toimittajia ovat suorassa myyjäsuhteessa olevat yritykset. Ensimmäisen tason asiakkaita puolestaan ovat keskusliik-keet kuten Kesko, INEX ja Lidl, toisen tason asiakkaita vä-hittäiskaupat ja kolmannen tason asiakkaita vasta kuluttajat eli niin kutsutut loppuasiakkaat. Toinen yleinen ensimmäi-sen tason asiakasryhmä elintarvikevalmistajalle on hotel-li-, ravintola- ja catering (HORECA) -tukkukaupat (esim. Metro, Heino, Kespro) ja tällöin vähittäiskaupan sijasta toisen tason asiakkaita ovat suurkeittiöt, jotka puolestaan tarjoilevat ruoan kolmannen tason asiakkaalle, kuluttajalle. Näin siis tilanteessa, jossa elintarvikkeita valmistavan yrityk-sen tuotteen tai palvelun kuluttaa kuluttaja. Elintarvikkeita valmistava yritys voi käydä kauppaa suoraan myös vähit-täiskauppiaiden, suurkeittiöiden tai muiden alojen yritysten kanssa. Jos kyse on tuotteesta, jonka loppuasiakas on ku-luttaja, lyhyimmillään arvojärjestelmä on silloin kun kauppaa käydään suoraan elintarvikevalmistajan ja kuluttajan välillä.

Yrityksen sijainnista arvojärjestelmässä on hyvä huomi-oida se, että mitä pidempi matka yrityksellä on tuotteen loppuasiakkaaseen, sitä enemmän järjestelmässä on toi-mijoita, jotka haluavat myös oman osuutensa katteista kor-vauksena tuotteiden jälleenmyynnistä ja jakelusta. Sijainti arvojärjestelmässä määrittelee myös pitkälle kilpailuvoimat, jotka yritys kohtaa toiminnassaan. Yrityksen sijoittumista ar-vojärjestelmän sisällä voidaan pitää strategisena valintana.

22

Kuvio 10. Alatoimialojen kilpailuintensiteetin määrittely viiden kilpailuvoiman kautta (mukailtu Porter, 1980).

2.5 Kilpailu elintarvikealalla

Elintarvikkeita valmistavan yrityksen kokema kilpailu voi-daan nähdä syntyvän viidestä kilpailuvoimasta. Toimialalla vallitsevan kilpailun lisäksi asiakkaat, tavarantoimittajat, alal-le mahdollisesti pyrkivät yritykset sekä korvaavat tuotteet ja palvelut muodostavat yhdessä yritykselle sen kilpailuym-päristön voimat, jotka vaikuttavat ympäristön kilpailullisuu-teen. Kilpailuvoimista useimmat ovat läheisesti sidoksissa yrityksen sijaintiin arvojärjestelmässä. Yrityksen tarjooma,

Mahdolliset uudetalalle tulijat

Korvaavat tuotteet

Toimittajat AsiakkaatToimialan Kilpailu*

Neuvotteluvoima Neuvotteluvoima

Korvaavien tuotteiden

uhka

Uusien alalletulijoiden

uhka

eli tuotteet ja palvelut ja niiden kautta asiakkaalle tuotet-tu arvo, puolestaan määrittelee yrityksen sijaintia arvojär-jestelmässä. Vastaamalla kysymykseen ”millä tuotteilla ja palveluilla ja mitä arvoa tuotamme kohdeasiakkaillemme” yritys valitsee toimintaansa vaikuttavia kilpailuvoimia. Täs-tä johtuen yrityksen tarjooma on koetun kilpailun kannalta keskeisessä osassa.

24

Toimialalla vallitseva kilpailu ja kilpailuintensiteetti

Toimialalla vallitsevaa kilpailua määrittelee muun muassa toimialan vuotuinen kasvu, alalla toimivien yritysten määrä, alalla tarjolla olevan tuotantokapasiteetin määrä suhteessa kysyntään, toteutettujen investointien suuruudesta riippuvat alaltapoistumiskustannukset sekä kilpailijoiden aktiivisuus markkinoilla. Kuten jo edellä mainittiin, elintarvikkeiden val-mistus on kasvanut vuosien 2006 ja 2012 välisenä aikana keskimäärin 3,7 % vuodessa, joten toimialaa ei voida pitää erityisen nopeasti kasvavana. Hidas markkinoiden kasvu perinteisellä toimialalla, kuten elintarvikkeiden valmistuk-sessa, jossa Suomenkin mittakaavassa toimii jo noin 1600 yritystä, voidaan nähdä kilpailua kiristävänä tekijänä. Lisäksi vapaa tavaroiden liikkuminen EU:ssa kasvattaa valtavasti kilpailijoiden määriä. Strategista analyysiä tehtäessä onkin tärkeää ymmärtää, että nykyinen globaali markkina asettaa aivan uudenlaiset maantieteelliset rajat kotimarkkinoille.

Kuten mikä tahansa tehdasteollisuus, myös elintarvikkei-den valmistuksessa yritys voi tarvita mittavia investointeja toimintansa pyörittämiseen ja kehittämiseen. Investointien tarve on kuitenkin hyvin yrityksen tuoteportfoliosidonnais-ta ja riippuu strategisista valinnoista: mitä ulkoistetaan ja mitä tehdään itse. Raskaat investoinnit joissain tapauksissa saattavat estää yrityksiä poistumasta kannattamattomilta tuotealueilta, mitkä puolestaan pitävät markkinoilla olevan tuotantokapasiteetin suurena suhteessa kysyntään. Suuri kapasiteetin tarjonta nostaa hintakilpailua ja pienentää toi-mijoiden katteita.

Toimialalla vallitsevaan kilpailuun vaikuttaa suuresti yhtälailla myös toimijoiden aktiivisuus. Kilpailuintensiteetti mittaa sitä, miten aggressiivisesti kilpailijat yrittävät houkutella samoja asiakkaita samankaltaisilla tuotteilla ja palveluilla*. Elintar-vikealan alatoimialat näyttäisivät hiukan eroavan kilpailuin-tensiteetin näkökulmasta toisistaan, mutta tilastollisesti merkitseviä (sig>0,05) erot eivät kuitenkaan ole. Kuvio 11 havainnollistaa eri alatoimialojen kilpailuintensiteettiä.

25

Kuvio 11. Kilpailuintensiteetti elintarvikealalla

Kuvaaja kertoo, että kovinta kilpailun koetaan olevan mai-to- ja leipomotuotteiden valmistuksessa ja kevyintä kilpailu tuntuisi olevan kasvi- ja eläinöljyjen ja -rasvojen sekä ka-latuotteiden valmistuksessa. Alatoimialojen kilpailuintensi-teettien erot ovat tässä tapauksessa vain viitteellisiä, sillä tilastollisesti erot eivät ole merkitseviä.

* Perustuu FoodIR-tutkimushankkeen vuodenvaihteessa 2013–2014 toteutettuun kyselyyn. Kilpailuintensiteettiä voidaan mitata viiden kysymyksen summana asteikolla 1-5:

E Kilpailu toimialallamme on erittäin kovaa?

E Toimialamme yritykset mainostavat todella usein?

E Kilpailijoiden tarjoamat tuotteet ja palvelut ovat hel-posti kopioitavissa?

E Toimialallemme on tyypillistä kova hintakilpailu?

E Kilpailijamme ovat erittäin aktiivisia?


0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00

Kilpailuintensiteetti (n=107)










10 Elintarvikkeiden valmistus

26

Asiakkaiden neuvotteluvoima

Toimialalla vallitsevan kilpailun ja kilpailuintensiteetin lisäksi yhtenä kilpailuvoimana voidaan nähdä yrityksen asiakkaiden neuvotteluvoima, joka voi vaikuttaa yrityksen kokemaan kil-pailuun ja kilpailukykyyn. Onkin oleellista tunnistaa, ketkä oikeastaan ovat yrityksen asiakkaita. Tärkeä kysymys, jo-hon yrityksen tulee vastata on: ”Kenelle tai keille kaikille olemme tuottamassa arvoa?”. Monesti valmistava yritys ei ole suorassa vuorovaikutuksessa loppuasiakkaaseen, vaan tuotteet voivat kulkea pitkänkin matkan toimijalta toiselle ennen kuin päätyvät kulutukseen. Jos arvojärjestelmä on kovin pitkä, voi olla epäselvää, että kenet yritys itse asias-sa kokeekaan asiakkaakseen. Onko asiakas se, joka ostaa valmistajan tuotteet ja palvelut valmistajalta itseltään vai se, joka kuluttaa valmistajan tuotteet ja palvelut?

Yritys voi tarjota esimerkiksi vähittäiskauppaketjulle tuo-tekehityspalvelua ja tuotteen valmistus- ja kuljetuspalve-lua, jolloin palvelun loppuasiakas on vähittäiskauppaketju, mutta itse tuotteen kuluttaa vähittäiskauppaketjun kulut-taja-asiakas. Tällaisessa tilanteessa vähittäiskauppaketju saa sekä palvelun kuluttamisesta että tuotteiden myynti-katteiden kautta arvoa ja tuotteen loppuasiakas, kuluttaja, saa arvoa kuluttamalla tuotteen. Elintarvikkeita valmistavan yrityksen asiakkaita näin ollen voivat olla kuluttajat, vähit-täiskaupat, suurkeittiöt (HORECA) kuten ravintolat, vä-hittäiskauppojen keskusliikkeet (esim. Kesko, INEX, Lidl), suurkeittiöiden tukkukaupat (esim. Metro, Heino, Kespro) tai muut eri alojen yritykset. Yrityksen sijainnista arvojärjes-telmässä riippuen asiakassuhteet voivat olla suoria, jolloin yritys on suorassa suhteessa asiakkaaseen, tai epäsuoria, jolloin yrityksen ja asiakkaan välissä on muita toimijoita.

Elintarvikevalmistajan perinteinen paikka arvojärjestelmäs-sä tuottajien ja tukkukauppojen välissä koetun kilpailun näkökulmasta ei välttämättä ole mielekkäin. Elintarvikkei-den jakelua hallitsevat muutamat suuret keskusliikkeet ku-ten Kesko, INEX ja Lidl sekä suurkeittiöiden tukkukaupat kuten Metro, Heino ja Kespro, ovat lähes poikkeuksetta elintarvikevalmistajaa merkittävästi paremmassa neuvotte-luasemassa.

Toimittajien neuvotteluvoima

Toimialan kokonaiskilpailuun voidaan ajatella myös vaikut-tavan toimittajien neuvotteluvoima, joka viestii yritykselle tärkeiden resurssien saatavuuden rajoittuneisuudesta. Toimittajalla voi olla hallussaan ostajan kannalta tärkeitä raaka-aineita tai erityistä osaamista, joita voi olla hankalaa hankkia muutoin markkinoilta. Toimittajan neuvotteluvoima voi nousta myös palveluasteen kasvaessa tai toimitusvolyy-mien noustessa. Näin ollen hankintojen keskittyminen yh-delle toimittajalle voi nostaa toimittajan neuvotteluvoimaa. Ylipäätään toimittajan neuvotteluvoimaa voidaan arvioida toimittajan vaihtoajan ja vaihtokustannuksen kautta. Mitä pidempi toimittajan vaihtoaika on, ja mitä korkeammat ovat toimittajan vaihtokustannukset, sitä suurempi on toimitta-jan neuvotteluvoima. Korkeat vaihtokustannukset voivat olla seurausta toimittajasuhteeseen kohdennetuista investoin-neista tai sosiaalisista sidoksista toimittajan ja asiakkaan välillä.

Raaka-ainehankintojen tai tuotekehitysostojen keskittämi-nen yhdelle tai harvalukuisalle joukolle toimittajia voi pie-nentää hankintakustannuksia, mutta samalla se voi myös lisätä yrityksen haavoittuvaisuutta toimittajan päässä tapah-tuville muutoksille. Toisin sanoen keskittäminen lisää riip-puvuutta. On myös tilanteita, joissa jotakin raaka-ainetta ei saa kuin tietyltä toimittajalta ja todellinen valinnan va-paus puuttuu täysin. Suurimmat elintarvikevalmistajat pyr-kivät turvaamaan oman pääraaka-ainesaannin sopimuksin omien toimittajiensa kanssa. Samalla tavalla kuin asiakkaan neuvotteluvoimankin suhteen, mikäli raaka-aineet hankitaan pääsääntöisesti tukuista, elintarvikevalmistajalla on taval-lisesti melko vähän neuvotteluvoimaa hinnan ja muiden kauppaehtojen suhteen.

Toimittajien neuvotteluvoiman hallintaan voidaan nähdä olevan neljä tapaa. Mikäli toimittajalta ostettavaa resurssia on saatavilla helposti markkinoilta, voidaan ostoja hajaut-taa hankkimalla osa resursseista muilta markkinatoimijoilta. Mikäli markkinoilla on tarjolla vain vähän haluttua resurssia, yritys voi yrittää kehittää itselleen omavaraisuutta kyseisen resurssin suhteen, eli hankkia omaan organisaatioonsa toi-mittajalta aiemmin ostettua osaamista tai tuotantovälineitä.

27

Kolmas tapa on ostaa toimittaja osaksi omaa organisaati-ota ja integroitua näin itse arvojärjestelmässä ylävirtaan. Neljäs toimintatapa, johon viime vuosina on voimakkaasti yrityksissä ja tutkimuslaitoksissa on herätty, on strategisten kumppanuuksien kehittäminen. Tämä käytännössä tarkoit-taa hyvin syvän suhteen luomista ja kehittämistä toimitta-jan kanssa, mikä usein merkitsee yhteisten strategisten päämäärien tunnistamista ja sopimista, yritysten rajapin-taprosessien voimakasta integroimista ja yhteistoiminnalla saavutettujen hyötyjen jakamista.

Alalle mahdollisesti pyrkivät yritykset

Neljäs kilpailuun vaikuttava voima muodostuu yrityksen kanssa samoista asiakkaista samankaltaisella tarjoomal-la kilpailuun mahdollisesti ryhtyvistä yrityksistä. Uudet kil-pailijat voivat tulla joko toimialan sisältä tai ulkopuolelta. Toimialan sisällä uhka on suurin, sillä yrityksiä erottavat monesti ainoastaan tuotekategoriat, joiden leventäminen voi olla suoraan mahdollista yrityksen olemassa olevilla re-sursseilla. Toimialan ulkopuolelta mahdollisesti tulevat kil-pailijat ovat useimmiten joltakin lähitoimialalta, jossa yritys on jo tutustunut samankaltaisiin prosesseihin ja heillä on jo hallussaan suurelta osin toiminnan aloittamiseen tarvittavat resurssit.

Myös täysin erilaiselta toimialalta tulevat yritykset voivat olla uhka, mikäli toimialalle tulemisen esteet ovat alhaiset, tarkoittaen esimerkiksi sitä, että tuotantoprosessit ovat melko yksinkertaisia, erityistä osaamista ei valmistuksessa vaadita tai tarvittavaa osaamista ja muita resursseja on run-saasti saatavilla työvoima- ja hyödykemarkkinoilta. Joissain tapauksissa toiminta voi olla lisäksi säädeltyä tai sille on viranomaisten asettamia erityisvaatimuksia. Elintarvikkeiden valmistukselle keskeisimpiä rajoituksia asettavat tuotteiden turvallisuuteen liittyvät vaatimukset, jotka vaihtelevat valmis-tustoiminnan luonteen mukaan. Esimerkiksi viljatuotteiden valmistusta koskevat hyvin erilaiset vaatimukset kuin liha-tuotteiden valmistusta.

Onko asiakas se, joka ostaa valmistajan tuotteet ja palvelut valmistajalta itseltään vai se, joka kuluttaa valmistajan tuotteet ja palvelut?

28

On myös mahdollista, että arvojärjestelmän ylä- tai alavir-rasta, eli toimittajasta tai asiakkaasta, tulee ajan saatossa kilpailija. Elintarvikevalmistajalla tällainen tilanne voisi olla esimerkiksi sellainen, että tavarantoimittaja päättääkin ko-rottaa omien tuotteiden jalostusastetta ja alkaa suoritta-maan toimintoja, joita asiakas on aiemmin tehnyt. Toinen esimerkki voisi olla se, että private label -asiakas kuten Kes-ko tai S-ryhmä alkaisi itse valmistaa omat Pirkka ja Rainbow -tuotemerkkinsä. Jo omien tuotemerkkien alla elintarvikkei-den valmistuttaminen ja myyminen voidaan nähdä osittai-sena alalle tunkeutumisena.

Nopeasti kasvavien ja toimialan keskimääräistä parempaa tulosta tekevien yritysten on myös hyvä huomioida, että taloudellinen menestyminen herättää muiden yritysten kiinnostuksen yrityksen edustamia tuote- ja palvelukate-gorioita kohtaan. Taloustieteestä tuttu ajatus täydellisestä kilpailusta olettaakin, että hyvin kannattavien markkinoiden tarjonta lisääntyy pitkällä aikavälillä saaden aikaan sen, että koko markkinoiden kannattavuus laskee heikentäen mah-dollisuuksia erityisen merkittäviin voittoihin. Lisääntynyt tarjonta lisää näin kilpailua, ja Porterin (1980) geneeristen strategioiden mukaisesti yrityksen valittavaksi jää matalien kustannusten tavoittelu skaalaetuja hakemalla tai tuottei-den erilaistaminen suhteessa kilpailijoihin. Monesti yritykset pyrkivät yhdistämään matalat kustannukset erilaistettuihin tuotteisiin. Vaarana on kuitenkin juuttuminen keskelle. Pa-kokeinona kilpailun kovenemista vastaan yritys voi pyrkiä pitämään tuotekehityksensä jatkuvassa liikkeessä etsimällä, tunnistamalla ja hyödyntämällä uusia korkean kannattavuu-den liiketoimintamahdollisuuksia.

Korvaavat tuotteet ja palvelut eli substituutit

Toimialan kilpailua mietittäessä myös substituutit eli kor-vaavat tuotteet ja palvelut ovat hyvin olennaisessa roolissa ja ne on hyvä tunnistaa. Substituutit tunnistetaan tarvepe-rustaisesti. Silloin kun asiakas tyydyttää nälästä johtuvaa tarvetta, voidaan kaikki nälän poistavat tuotteet tai palvelut nähdä korvaavina tarpeentyydyttäjinä ja samalla kilpailevina ratkaisuina. Esimerkiksi erilaisilla kapseleilla tai runsaalla veden juomisella saattaa joku pyrkiä poistamaan nälän

tunnetta. Toinen elintarvikkeiden kulutuksen taustalla usein oleva tarve on ihmiselle tärkeiden ravintoaineiden saami-nen. Substituuttina voidaan tällöin nähdä mikä tahansa tapa täydentää ravintoainevarastot. Kaupallisia ratkaisuja ajatellen toistaiseksi lähimpänä puhtaasti tämän tarpeen tyydyttämiseen suunnattuna substituuttina voidaan pitää erilaisia ravintoainevalmisteita kuten Yhdysvalloissa lan-seerattu Soylent-ravintopirtelö, joka ravintoarvoiltaan pys-tyy tyydyttämään päivittäisen ravintoainetarpeen.

Mikäli tarve on kohottaa mielialaa, saattaa jollekulle suklaan substituutti olla urheilu. Tai jos tarve on ilahduttaa jotakuta, voivat suklaa, kukat tai vaikka elokuvaliput olla toistensa substituutteja. Elintarvikkeet voivatkin toimia myös lahjata-varoina, jolloin potentiaalisten substituuttien määrä kasvaa merkittävästi. Esimerkkinä tästä Kuopion torilla myytävä paikallinen Hanna Partasen kalakukko voidaan monissa tapauksissa nähdä lahjatavarana, jolloin se kilpailee suo-raan kaikkien muiden lahjatavaroiden kanssa. Jos asiak-kaalla on tarve löytää jokin paikallinen lahjatavara Kuopion torin poikki kulkiessaan, niin vaihtoehdot ovat käytännössä ruiskuoreen pakattu kalakukko tai käsityöt.

Asiakkaan tarve voi olla myös hyvin monimutkainen. Täl-löin asiakas arvottaa eri ratkaisuvaihtoehtoja mielessään. Esimerkiksi kaupungin keskustassa työskentelevän no-peaa lounasta etsivän kasvissyöjän vaihtoehdot saattavat olla lähimarketin valmissalaatti, läheinen kasvisvaihtoehtoa tarjoava lounasravintola, työpaikalle tilattu salaattilounas tai mukaan töihin pakatut kasviseväät. Viimeisimpänä kisaan ovat tulleet suurempien markettien sisälle rakennetut sa-laattibaari-palvelukonseptit, joiden ideana on antaa kulut-tajalle mahdollisuus valita haluamansa täytteet salaattiinsa ja maksaa annoksen painon mukaan. Siinä missä valmis-salaatteja marketteihin toimittavan elintarvikevalmistajan suorat kilpailijat toimittavat hiukan erilaista valmissalaattia, erilaisissa pakkauksissa ja eri hintaan, on kokonaiskilpailun kannalta ymmärrettävä kaikki nämä vaihtoehtoiset tavat tyy-dyttää asiakkaan tarve.

29

Marketin salaattibaari

30

Tarpeen tyydyttämistä voidaan analysoida eri arvoelement-tejä huomioivalla arvokäyräanalyysillä. Arvokäyräanalyysi osoittaa kunkin vaihtoehtoisen ratkaisun ominaisuudet suh-teessa toisiin ratkaisuihin. Jos oletetaan, että edellä maini-tun esimerkin kasvissyöjän päätöstä ohjaavat hinta, tarpeen tyydyttämiseen käytetty aika, koettu vaiva, tuoreus, ruoan nauttimispaikan viihtyisyys, ruokailutilanteen sosiaalisuus ja vapaus valita salaatin täytteet, ja että työpaikalla nautittu lounas aterioitaisiin omalla työpisteellä yksin, niin arvokäyrä voisi näyttää esimerkiksi seuraavanlaiselle.

Arvokäyräanalyysi osoittaa nopeasti, että ajansäästöä ja vaivattomuutta arvostavan ruokailijan ykkösvalinta voisi olla työpaikalle tilattu salaattilounas, kun taas sosiaalista kokemusta ensisijaisesti arvostava saattaisi valita lounas-ravintolan. Jos taas lounaaksi haluttaisiin melko pienellä

vaivalla tuoretta salaattia juuri itseä miellyttävällä täyte-vaihtoehdoilla järkevään hintaan, niin salaattibaari-konsepti voisi palvella tarvetta parhaiten. Kustannustehokkaimman ratkaisun haluava tekisi salaatin kotona ja ottaisi sen mu-kaan töihin. Arvokäyräanalyysin etuna onkin eri vaihtoehto-jen nopea suhteuttaminen toisiinsa, ja yritykset voivat sitä käyttää niin nykyisten tuotteiden kuin uusien tuoteideoiden puntarointiin.

On myös tilanteita, joissa esimerkin kasvissyöjän tarve voi hetkellisesti kadota ilman tarvetta tyydyttävää tuotetta. Täl-löin jokin tekijä estää tarpeen syntymisen tai poistaa tar-peen varsinaisesti sitä tyydyttämättä. Salaattilounaan nä-kökulmasta tällaisia voivat olla lämmin ilma ulkona tai jokin ruokahalut vievä tapahtuma.

Kuvio 12. Arvokäyrä (mukailtu Kim & Mauborgne 2004)

KORKEA

MATALA

Marketin valmissalaatti

Työpaikalle tilattu salaattilounas

Marketin salaattibaari

Lounasravintola

Kotona pakatut eväät

hinta ajansäästö vaivattomuus tuoreus viihtyisyys sosiaalisuus Vapaus valita täytteet

3131

Kuva: Thinkstock

32

2.6 Elintarvikeyritysten sisäisiä kasvun ja kannattavuuden vaikuttimia

Kuvio 13. Toimialan yritysten liikevaihdon keski-määräinen vuotuinen muutos ja keskimääräinen kokonaistulos.

Tähän saakka kirjassa esitetyt analyysit ovat koskeneet pääosin yrityksen ulkoista ympäristöä. Toimiala- tai alatoi-mialaluokat, vaikka ne eroavatkin usein toisistaan keskimää-räisen kannattavuuden tai kasvunopeuden suhteen, ovat monesti epätarkkoja selittäjiä yksittäisen yrityksen menes-tymiselle. Tästä viestii se, että tarkastellessa tarkemmin yri-tysten kannattavuutta ja kasvunopeutta muutaman vuoden keskiarvojen avulla huomataan yritysten eroavan toimialan ja alatoimialankin sisällä merkittävästi tosistaan.

Osa yrityksistä kasvaa selvästi toimialaa nopeammin ja osan tulos on pysynyt erinomaisena useamman vuoden peräkkäin. Joukosta löytyy myös niitä yrityksiä, jotka ovat onnistuneet menestymään molemmilla mittareilla toimialan keskiarvoja paremmin. Kuviossa 13 on havainnollistettu kuinka elintarvikealan yli 5 henkeä työllistävät yritykset si-joittuvat kokonaistulosprosentin kolmen vuoden keskiarvon (2010, 2011, 2012) ja kolmen vuoden (2009–2012) kes-kimääräisen liikevaihdon muutoksen näkökulmasta. Liike-vaihdon muutosprosentti kertoo vuotuisesta muutoksesta.

Lähde:ORBIS-tietokanta, joulukuu 2013

-60,00

-50,00

-40,00

-30,00

-20,00

-10,00

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

-100,0 % -50,0 % 0,0 % 50,0 % 100,0 % 150,0 % 200,0 % 250,0 % 300,0 % 350,0 %

Kes

kim

äärä

inen

kok

onai

stul

os-%

(201

0-20

12)

Keskimääräinen liikevaihdon muutos - % (2009-2012)

ORBIS- tietokanta: Elintarvikkeita valmistavia yrityksiä Suomessa

Lähde: Orbis-tietokanta 2014

33

Kolmen vuoden keskiarvolla (2010, 2011, 2012) mitaten erittäin hyvän kokonaistulosprosentin yrityksiä ovat muun muassa Kalakukkoleipomo Hanna Partanen Oy (33,5 %), Eläinruokatehdas lemmikki Oy (32,3 %), makkaraa valmis-tava Tampereen Lihajaloste Oy (29,2 %), kastikevalmista-ja Veljekset Taberman Oy (23,4 %) ja Suomen Hiiva Oy (21,7 %). Tilastokeskuksen mukaan samalla aikavälillä elin-tarvikevalmistajien keskimääräinen kokonaistulos on ollut 3,3 % liikevaihdosta.

Pitkät juuret ja perinteet näyttäisivät kuvaavan monia kan-nattavia yrityksiä. Suomen Hiiva on perustettu jo vuonna 1889, hyvänä kakkosena ja kolmosena iässä seuraavat 1930-luvun alussa perustettu Hanna Partasen kalakuk-koleipomo sekä 1940-luvulta saakka toiminut Tampereen lihajaloste. Näyttäisi myös sille, että useimmat hyvin kannat-tavista yrityksistä nauttii vuosien aikana kasvaneen maineen ja tunnetun tuotemerkin eduista. Esimerkiksi mikäli turisti kysyy Kuopiossa käydessään mistä saa parasta paikallista kalakukkoa, vastaus lienee lähes aina, että torilla myydään Hanna Partasen kalakukkoja. Samoin Veljekset Tabermanin valmistamat Kapteenin kastikkeet ovat erittäin tunnettuja kuten myös Suomen Hiivan tuotteet. Tuoteportfolio näyt-täisi pysyneen näillä yrityksillä melko maltillisen kokoisena. Moni hyvää tulosta tekevä yritys on myös perheyhtiö, ja tätä havaintoa tukevat vuodenvaihteessa 2013–2014 toteutta-mamme kyselytutkimuksen tulokset.

Toimialan nopeita kasvajia ovat olleet liikevaihdon keski-määräisellä vuotuisella muutoksella (2009–2012) mitattu-na muun muassa Kaffa Roastery Oy (165,3 %), Ruislandia Oy (70,9 %), R-Menu Oy (40,5 %), Leipurin Tuoteapu Oy (35,5 %) ja Pizzeria Dennis Oy (22,7 %). Näiden yritysten tuote- ja palvelutarjooma vaikuttaa mielenkiintoisella tavalla tavanomaisesta poikkeavalle. Esimerkiksi Kaffa Roastery valmistaa korkealaatuisia kahveja ja tarjoaa kahvila-, laite-myynti-, huolto- ja koulutuspalveluita. Asiakkaat voivat valita jopa kahvissa käytetyn papulaadun, paahtoasteen ja omat pakkausmerkinnät tilaamaansa kahvia personoimaan.

Ruislandialla on hiljattain kauppojen sipsi- ja kuivatuotehyl-lyille ilmestyneitä ruislastuja ja -naksuja. Puhtaat raaka-ai-neet, luomu ja erilaiset makuvaihtoehdot ruistuotteissa ovat

löytäneet paikkansa perinteisten sipsien ja voileipäkeksien rinnalla. R-Menulla puolestaan on uudentyyppinen palve-lukonsepti, joka on suunnattu ravintolayrittäjille. Konseptiin voi ravintolayrittäjä valita haluamansa tuotevalikoiman ja valmistuksessa tarvittavat laitteet. Palvelukonseptin tavoit-teena onkin helpottaa ja sujuvoittaa ravintolayrittäjän pro-sesseja tarjoten samalla annoksen nauttivalle kuluttajalle laadukas ruokailukokemus.

Leipurin Tuoteavulla on valikoimassaan mielenkiintoisia uu-tuuksia, kissojen ja koirien kakkuja. Kakut ja leivokset eivät sinällään ole mitenkään uusia tuotteita markkinoilla, mutta aivan uudelleenmääritelty asiakassegmentti on laajentanut perinteisiä kakkumarkkinoita kokonaisuutena. Pizzeria Den-nis on puolestaan aloittanut tapahtumajärjestäjille suunna-tun palvelukonseptin tarjoamisen. Ravintolaliiketoiminnoista ruokateollisuuteen ja nyt pikaruokakonseptiin toimintaansa laajentanut Dennis pyrkii tuottamaan Dennis2Go palvelul-laan helppoutta ja tehokkuutta tapahtumajärjestäjille ja tarjoamaan tuttuja Dennis-tuotteita tapahtumien yleisölle.

Nopeita kasvajia tuntuisikin yhdistävän tapa uudelleen määritellä kohdeasiakkaat, tuotettu arvo ja toteutustapa. Tarjooma on tavanomaisesta poikkeava sisältäen lisäarvoa tuottavia palveluelementtejä, mikä auttaa vähentämään suorien kilpailijoiden määrää ja vahvistamaan omaa asemaa arvojärjestelmässä.

Nopean kasvun ja korkean kannattavuuden yhdistämises-sä ovat onnistuneet muun muassa Polarica Oy (liikevaihto +54,5 % ja kokonaistulos 15,5 %), Kaslink Foods Oy Ltd (liikevaihto +53,9 % ja kokonaistulos 11,75 %) ja Haka-food Oy (liikevaihto +21,6 % ja kokonaistulos 18,5 %). Lapin liha ja Polarica -tuotemerkkien alla pohjoisen riista-, sieni- ja marjatuotteita valmistavalla ja myyvällä Polaricalla on Rovaniemellä 70 henkeä työllistävä tuotantolaitos. Enim-mäkseen poronlihatuotteista tunnetun yrityksen toiminnot kattavat teurastuksen, tuotannon ja jalostuksen sekä myyn-nin omassa myymälässä. Toiminta on siis vertikaalisesti hyvin integroitunutta. Korkea jalostusaste, riittävän suuret volyymit tehokkuuden nostamiseksi ja erilaistetut tuotteet auttavat yritystä menestymään.

34

Kaslink on puolestaan nestemäisiin meijerituotteisiin ja kastikkeisiin erikoistunut perheyhtiö. Yritys tarjoaa omien Maire-tuotemerkin alla myytävien maitojen ja kermojen li-säksi sopimusvalmistusta ja tuotekehityspalvelua. Kaslinkin pääraaka-aine, maito, tulee suoraan paikallisilta sopimus-tuottajilta, mikä pitää toimitusketjun lyhyenä ja raaka-aineen tuoreena. Hakafood on taas puhtaasti alihankintaan keskit-tyvä kakkujen valmistaja Valkeakoskelta. Yritys kehittää yh-dessä vähittäiskauppa- ja HORECA-asiakkaidensa kanssa asiakkaan toiveiden mukaisia ja Hakafoodin tuotantokapa-siteettiin istuvia tuotteita ja valmistaa niitä. Valikoimasta löy-tyy marsipaanista tehtyjä käpy-, banaani-, prinsessa- ja se-sonkikakkuja sekä kinuski-, kuningatar- ja porkkanakakkuja.

Kuten katsaus menestyvien yritysten tuotteisiin, palveluihin ja toimintaan kertoo, yrityksen menestymistä osaltaan mää-rittää yrityksen tuottama arvo. Tuotettu arvo voidaankin näh-dä yrityksen sisäisen maailman ja ulkoisen toimintaympä-ristön toisiinsa liittävänä elementtinä. Yrityksen tuottaman arvon syntyyn ja kehittymiseen vaikuttavat voimakkaasti yri-tyksen sisäinen maailma, resurssit, prosessit ja kyvykkyydet.

2.6.1 Yrityksen resurssit, osaaminen ja kyvykkyydet

Toimialaa ja yrityksiä toimialalla voidaan analysoida myös niiden sisäisten ominaisuuksien perusteella. Tämä tarkoit-taa sitä, että yrityksen menestymistä voidaan määritellä re-surssien, prosessien ja kyvykkyyksien kautta. Resurssipe-rustainen lähestymistapa määrittelee yrityksen kilpailuedun taustalle resurssit ja prosessit – prosesseilla luodaan ar-voa resursseista ja osaamisista. Prosesseja määrittelevät toimintatavat ja aktiviteetit siinä missä resursseja voidaan eritellä osaamisiin, teknologisiin resursseihin, koneisiin ja laitteisiin, liikemerkkiin ja muihin sellaisiin.

Yrityksen erityinen ja pidempiaikainen kilpailuetu syntyy resurssien ja prosessien yhdistelmistä ja näkyy yrityksen toimialan keskimääräistä tai samaa tuotetta tuottavien yritysten keskimääräistä parempana kannattavuutena tai kasvunopeutena. Ajatellaan, että mikäli yritys tekee kes-kimääräistä parempaa sijoitetun pääoman tuottoa tai kas-vaa toimialan keskiarvoa selvästi nopeammin, sen täytyy nauttia jonkinlaisesta kilpailuedusta. Yrityksen kilpailukykyä

parantavia resurssien ja prosessien yhdistelmiä kutsutaan strategisiksi kyvykkyyksiksi.

Strategiset kyvykkyydet voivat liittyä mihin tahansa olennai-seen osa-alueeseen yrityksen toiminnassa, kuten tuoteke-hitykseen, hankintaan, tuotantoon, myyntiin, markkinointiin, jakeluun, kumppanuuksien hallintaan tai johtamiseen. Yri-tykselle kilpailuetua tuovat kyvykkyydet ilmenevät yritykselle itselleen tai yrityksen asiakkaille tuotetun tavanomaisesta poikkeavan arvon kautta. Kyvykkyyden tuottama arvo voi ilmetä tehokkaina tai innovatiivisina sisäisinä prosessei-na tuottamalla asiakkaille arvoa, jota on muiden yritysten vaikea imitoida. Resursseille ja prosesseille, joiden päälle strategiset kyvykkyydet rakentuvat onkin ominaista, että ne ovat arvokkaita, harvinaisia, vaikeasti kopioitavissa ja vah-vasti organisaatiosidonnaisia.

Yrittäjämäisyys mittaakin ennen kaikkea yrityksen tahtoa luoda jotain uutta.

35

2.6.2 Nopeasti kasvavat yritykset ovat yrittäjämäisiä

Yritysten menestymiseen vaikuttavia sisäisiä tekijöitä on tutkittu paljon. Useilla eri toimialoilla on tarkasteltu muun muassa yrityksen yrittäjämäisyyttä. Vaikka ensimmäinen mielikuva termistä voikin olla yrittäjään yksilönä viittaava, voidaan yrittäjämäisyyttä pitää organisaation ominaisuute-na. Organisaatiotasolla yrittäjämäisyys ilmenee yrityksessä vallitsevana kiinnostuksena seurata aktiivisesti markkinoi-ta, etsiä uusia houkuttelevia liiketoimintamahdollisuuksia ja tuoda markkinoille tuotteita ja palveluita, joita markkinoilla ei ole ennen nähty. Yrittäjämäisillä yrityksillä on myös taipu-mus tehdä rohkeita ja kauaskantoisia valintoja tilanteissa, joissa valintojen seuraamuksia on vaikea ennustaa. Yrittä-jämäisyys mittaakin ennen kaikkea yrityksen tahtoa luoda jotain uutta.

Kuviossa 14 on kuvattu elintarvikealan yritysten yrittäjämäi-syyden ja liikevaihdon muutoksen välistä suhdetta. Kuten kuviosta ilmenee, yritysten yrittäjämäisyys vaikuttaa liike-vaihdon kasvunopeuteen. Huomattavaa kuitenkin on, että yrittäjämäisyyden on oltava keskimääräistä korkeammalla tasolla, jotta näin kävisi. Näyttää myös sille, että erittäin kor-keilla yrittäjämäisyyden tasoilla kasvunopeus on kiihtyvää. Tämä tarkoittaa sitä, että keskitason jälkeen pieni muutos yrittäjämäisyydessä vaikuttaa enenevissä määrin yrityksen kasvunopeuteen.

Kuvio 14. Liikevaihdon muutos ja yrityksen yrittäjämäisyys.

Liikevaihdon keskimääräinenvuotuinen muutos 2009-2012

Yrityksen yrittäjämäisyys1) Riskinotto2) Proaktiivisuus3) Innovatiivisuus

Korkea

Matala Korkea

37

Yrittäjämäisyyden kasvulla ei ole samanlaista positiivista suhdetta yrityksen kannattavuuteen. Aineiston perusteel-la ei voida silti sanoa, että yrittäjämäisyys suoraan myös-kään heikentäisi kannattavuutta, vaikka aineiston mukaan elintarvikevalmistajien liikevaihdon keskimääräisen kas-vunopeuden ja keskimääräisen kannattavuuden välillä on negatiivinen suhde. Tämä taas kertoo siitä, että yrityksen kasvaessa toimialan keskiarvoa nopeammin sen tulos on todennäköisemmin toimialan keskiarvoa heikompi. Yrityk-sen kokonaismenestymistä mitatessa onkin hyvä ymmärtää, että ylenpalttinen innokkuus ja riskinotto eivät välttämättä tee yrityksen toiminnasta kannattavaa, vaikka todennäköi-syys liikevaihdon kasvulle on suurempi.

Yrittäjämäisyyttä voidaan pitää keskeisenä osana yrityksen uudistumiskykyä, joka puolestaan voidaan nähdä yrityksen tärkeimpänä kyvykkyytenä turvaten yrityksen menestymistä markkinoiden muuttuessa. Uudistumiskyvyssä on kysymys siitä, että yrityksen keskeiset toimijat kykenevät havainnoi-maan markkinoilla tapahtuvia muutoksia, prosessoimaan havaintoja ja löydettyjä mahdollisuuksia, sekä toteuttamaan tehokkaasti valittuja toimenpiteitä. Olennaista on yrityksen keskeisten toimijoiden kyky ajatella yhdessä – tämä mah-dollistaa sopivien mahdollisuuksien havainnoinnin, tehok-kaan päätöksenteon ja toteuttamisen.

Seuraavilla sivuilla kerromme neljä tarinaa yrityksistä, jotka ovat toimialan keskimääräistä yrittäjämäisempiä.

Yrittäjämäisyyttä voidaan pitää keskeisenä osana yrityksen uudistumiskykyä,joka puolestaan voidaan nähdä yrityksen tärkeimpänä kyvykkyytenä turvaten yrityksen menestymistä markkinoiden muuttuessa.

37

Yrittäjämäisyyttä Yrittäjämäisyyttä voidaan pitää voidaan pitää keskeisenä osana yrityksen uudistumiskykyä,joka puolestaan voidaan nähdä yrityksen tärkeimpänä kyvykkyytenä turvaten yrityksen menestymistä markkinoiden muuttuessa.

38

Case: Kaff a Roastery OyNopeaa kasvua

Kaffa Roastery on Helsingissä toimiva suomalainen kah-vipaahtimo, joka on nuoren historiansa aikana onnistunut säilyttämään huimaavan kasvuvauhdin. Yrityksen toiminta sai alkunsa vuonna 2007, kun ystävysten kahvinpaahtohar-rastus popcornkoneella muuttui liiketoiminnaksi. Yrityksen asiakaskannan kasvaessa sen ydinliiketoiminnan eli kahvin paahtamisen rinnalle on noussut myös muita palveluita: kahvilaitteiden myyntiä, vuokrausta, huoltoa, puhdistusta, verkkokauppaa sekä oma kahvila.

Toiminnan alkuaikoina yritys palveli vain HORECA-asiak-kaita, mutta niiden rinnalle nousivat nopeasti myös toimisto- ja yksityisasiakkaat. Tänä päivänä asiakkaan on mahdollista saada tuote- ja palvelukokonaisuuden lisäksi tilaamansa kahvi haluamallaan paahtoasteella, valitsemillaan papulaa-duilla ja omin tunnuksin varustetuissa pakkauksissa. Tuo-teja palvelutarjooman perimmäinen tavoite onkin tarjota asiakkaalle mahdollisuus autenttiseen kahvielämykseen, sillä ”Kahvin on tehtävä vaikutus” – kuten Kaffa Roasteryn tunnus kuuluu.

Verkostoitumalla mahdollisuus keskittyä ydintoimintoihin

Kaffa Roasteryn tarjooma on nopeasti kasvanut sen ydin-liiketoimintaa huomattavasti laajemmaksi. Yritys tarjoaa asiakkailleen kokonaista one-stop-shop-palvelua, jossa asiakas pystyy yhdeltä toimittajalta saamaan kaikki kahviin liittyvät tuotteet ja palvelut. Tarjooman laajentaminen palve-luihin auttaa yritystä erottumaan kilpailijoista ja kilpailemaan tehokkaasti markkinoilla.

”Kahvin on tehtävä vaikutus”

“Erityisosaamista verkostoitu-misessa ja yhteistyösuhteiden

hallinnassa”

Laajasta portfoliosta huolimatta Kaffa Roastery ei itse tuota tarjoamistaan tuotteista ja palveluista kuin murto-osan. Yri-tys pyrkii siihen, että se keskittyisi omassa toiminnassaan vain kahvin paahtamiseen. Tästä johtuen yritys on kehittänyt itselleen erityisosaamista verkostoitumisessa ja yhteistyö-suhteiden hallinnassa. Valtaosa Kaffa Roasteryn palveluista onkin yhteistyöyritysten tuottamia, vaikkei tämä yleensä asi-akkaalle näykään. Yritys tarjoaa asiakkailleen kahvilaitteiden myynti-, vuokra- ja leasing-palveluita sekä näiden laitteiden huolto-, täyttö- ja puhdistuspalveluita. Yrityksen jakelemat laitteet eivät ole heidän itsensä valmistamia, vaan laitteita tilataan usealta eri valmistajalta. Laitteiden huollot sekä ta-kuuhuollot hoitaa kumppaniyritys, jonka kanssa toimitaan tiiviissä yhteistyössä. Laitteiden puhdistuksesta ja täytöstä vastaa puolestaan toinen yhteistyökumppani.

Kaffa Roastery tarvitsee laajan valikoiman erilaisia kahvi-papuja eri puolilta maailmaa valmistaakseen eksklusiivisia kahveja. Tämän takia yritys on luonut itselleen globaalin hankintaverkoston, jossa yrityksen kansainväliset yhteistyö-kumppanit auttavat sitä hankkimaan ensiluokkaisia kahvipa-puja lähes suoraan kahvitiloilta. Nämä yhteistyökumppanit mahdollistavat tuotekehityksen paikallisten kasvattajien kanssa ja myös pienempien tilauserien toimituksen. Pienillä tilauserillä varmistetaan, että Kaffa Roasteryn käyttöpää-omaa ei sitoudu valtaviin varastoihin.

Kaffa Roastery ei ole rajoittanut verkostoaan pelkästään ali-hankkijoihin, vaan yritys tekee yhteistyötä myös valikoitujen, erityistä kahviammattitaitoa vaalivien HORECA-asiakkai-den kanssa. Näiltä asiakkailta Kaffa Roastery ammentaa arvokasta kokemusta ja tietoa, jota pystytään käyttämään parempien tuotteiden kehittämiseen. Asiakkaiden ja ali-hankkijoiden lisäksi Kaffa Roastery on yhteistyössä ulko-maalaisten kahvipaahtimoiden kanssa. Yhteistyöpaahtimot jakavat keskenään avoimesti tietoa ja osaamista, sillä vaikka yritykset toimivat samalla alalla, ne eivät suoranaisesti kil-

39

paile alueellisesti samoilla markkinoilla. Tästä johtuen Kaffa Roastery saa muilta alan toimijoilta arvokasta tietoa, osaa-mista ja inspiraatiota.

Kaffa Roastery on erikoistunut kahvin paahtamiseen, ja liiketoiminnan mahdollistavat pitkälle kehitetyt verkosto-resurssit. Ilman yhteistyökumppaneitaan yritys ei pystyisi tarjoamaan asiakkailleen kokonaista tuote- ja palveluport-foliota tai tuottamaan ja kaupallistamaan tehokkaasti ydin-tarjoomaansa, ensiluokkaista kahvia.

Kuvio 15. Kaff a Roastery Oy – Liikevaihdon ja kan-nattavuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

20

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

2009 2010 2011 2012

(100

0 €) EBIT- %

Liikevaihto

Liikevaihdon vuotuinen muutos 2009-2012 165,3 %

KAFFA ROASTERY OY

Kuva: Max Edin

40

Case: Kotivara OyVuosikymmenten osaaminen

Kotivara on meetvurstien ja muiden kylmäsavutuotteiden valmistamiseen erikoistunut yritys, joka sai alkunsa Oulussa vuonna 1943. Yrityksen alkutaivalta leimasi jatkosota, mistä myös yrityksen nimi juontaa juurensa. Kotitaloudet pitivät tuolloin varastossa ”kotivaraa” eli välttämättömiä ruokia so-tatilanteiden varalle. Ensimmäisinä vuosina yritys kauppasi eineksiä osuuskaupoille ja nahkiaisia Etelä-Suomen ravin-toloihin, muttei vaikeiden olosuhteiden vuoksi menestynyt. Osakkeiden myyminen ja omistajien vaihdos, säännöstelyn aikakausi ja lakot, teollisuuden rakennemuutos, lama sekä EU:n vaatimuksiin mukautuminen ovat vain osa Kotivaran pitkään historiaan mahtuvista käänteistä.

1990-luvulla Kotivara alkoi lisätä vientiä Ruotsiin, ja vuon-na 2012 Kotivaran Ruotsin osuus muodosti liikevaihdosta yli viidenneksen. Kasvua on nopeuttanut järjestelmällinen yhteistyö ruotsalaisten keskusliikkeiden kanssa ja pää-määrätietoinen panostaminen tunnettuuden lisäämiseen. Markkinoinnissa otetaan huomioon ruotsalaisten erilaiset mieltymykset designin suhteen, ja pakkauksissa käytetään enemmän värejä, kuvia ja yksityiskohtia.

Suomessa Kotivaran tuotteita löytyy lähes kaikista kau-poista, ja meetvursteja tarjotaan myös HORECA-sekto-rille. Tuotteilla on vankka kannattajajoukko, mistä kertoo esimerkiksi Kärkkäri-grillimakkaran lopetusuhan synnyttä-mä kohu. Oululaisten valpastuminen ja adressin perustami-nen turvasivat makkaran säilymisen yrityksen valikoimissa, vaikka tuote ei ole linjassa kylmäsavutuotteisiin keskittyvän strategian kanssa. Kotivaran kuuluisin tuote on aito Venä-läinen Meetvursti, jota yritys on tehnyt jo yli 60 vuoden ajan. Venäläinen Meetvursti on vakiinnuttanut asemansa yhtenä Suomen suosituimmista meetvursteista ja se on toiminut yrityksen kärkituotteena, jonka avulla muitakin tuotteita on saatu kauppoihin.

Rohkeasti kohti uudistuksia

Kotivara sai ensimmäisen ulkopuolisen toimitusjohtajan vuonna 2004, ja johtamismallimuutoksen lisäksi 2000-lu-vulla alettiin investoida uusiin laitteisiin ja volyymin kasvat-tamiseen. Vuodesta 2009 lähtien investointeja ryhdyttiin tekemään vuosittain miljoonalla eurolla, ja merkittävimpiin investointeihin kuuluvat kaksi uutta energiatehokasta kyp-sytysuunia. Tavoitteena on ollut nostaa tehokkuutta, tuot-tavuutta ja kilpailukykyä, ja samalla tuotantokapasiteetin nykyaikaistaminen on korostunut. Yritys työllistää nykyään noin 40 henkeä.

Kotivara pysyttelee ajan hermolla ja kehittää erilaisia meet-vursteja kuluttajien tarpeiden mukaan. Yleinen keskustelu lisäaineista ja huomion kiinnittyminen ruokavalion terveel-lisyyteen saivat yrityksen lisäämään valikoimiinsa Luomu-meetvurstin, lisäaineettoman meetvurstin ja Kevyt meet-vurstin. Uusi markkina on löytynyt myös snack-tuotteista. Vanha slogan ”Perinne parantaa makua” on muuttumassa.Kotivaran liiketoiminta on merkittävästi vauhdittunut onnis-tuneen erikoistumisen, tuotannon tehostamisen ja ulkois-tusten ansiosta. Yrityksen markkina-asema niin kotimaassa kuin länsinaapurissa on vahvistunut: vuonna 2012 Kotiva-ran liikevaihto nousi 19,20 prosenttia 17,1 miljoonaan eu-roon, ja myös tuloskehitys on ollut myönteinen. Haasteita tuottaa raaka-aineiden hintojen ja muiden kustannusten nousu, joita ei täysin pystytä siirtämään myyntihintoihin.

”…tehokkuutta, tuottavuutta ja kilpailukykyä… Kotivara pysyttelee ajan hermoilla…”

41

Yrityksen menestyminen on jatkuvan ja onnistuneen toi-mintaympäristön ja yhteiskunnan muutoksiin sopeutumisen tulos. Kotivaralla on kyky kuunnella markkinoita ja rohkeus tarvittaessa uudistaa tuotantoa ja prosesseja. Meetvurs-tien mestariksi itseään tituleeraavan Kotivaran tuotteet ovat osa suomalaista ja pohjoiseurooppalaista ruokakulttuuria, ja kovasta kilpailusta huolimatta myynnin kasvun uskotaan jatkuvan sekä Suomessa että Ruotsissa. 71-vuotiaan yri-tyksen suunta on kokoajan eteenpäin, ja visiona on laajen-taa toimintaa muihin Pohjoismaihin sekä Itämeren alueelle.

Kuvio 16. Kotivara Oy – Liikevaihdon ja kannatta-vuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

14 000

16 000

18 000

2009 2010 2011 2012

(100

0 €)

KOTIVARA OY

EBIT- %

Liikevaihto

Liikevaihdon vuotuinen muutos 2009-2012 11,1 %

KOTIVARA OY

42

Case: Oy Mush LtdIdeasta miljoonien liikevaihtoon

Oy MUSH Ltd on korkeilla standardeilla valmistettuja lem-mikkien BARF-tuotteita (Bones And Raw Food) tarjoava yritys. MUSH:in tarina alkoi 1980-luvulla, kun Stig Snell-man sai idean yrityksen perustamisesta työskennelles-sään lihanleikkaamossa. Hän alkoi jauhaa rustoa ja muita sivutuotteita omille koirilleen, jotka rakastivat saamaansa ruokaa. Hänellä oli tunne, että puhtaalle raakaruoalle olisi kysyntää laajemminkin – ja hän oli oikeassa. Vuonna 2004 visio koirien raakaruokayrityksestä vihdoin toteutui.

BARF-tuotteet on suunniteltu jäljittelemään eläinten luon-nonmukaista ruokavaliota, ja ne sisältävät lihaa, luita, si-säelimiä ja vihanneksia. Toiminnan alussa yrityksen asiak-kaita olivat kennelit, rekikoirien omistajat sekä metsästäjät, mutta vuonna 2010 lanseeratut kuluttajapakkaukset mah-dollistivat myynnin myös yksityisille koiranomistajille. Vuon-na 2011 yrityksestä tuli osa Snellman-konsernia.

MUSH on kasvanut kovaa vauhtia, ja vuonna 2012 sen liikevaihto ylsi 4,8 miljoonaan euroon. Samana vuonna yritys myös alkoi laajentaa toimintaansa kansainvälisille markki-noille. Ruotsissa MUSH:illa on jo 250 jälleenmyyjää, ja yri-tys on perustanut Saksaan myyntiyhtiön. Kansainvälisestä kasvusta huolimatta yritys valmistaa yhä kaikki tuotteet omassa tehtaassaan Pietarsaaressa. Valikoimaan on lisätty myös kissojen raakaruokaa sekä MUSH Snacks -koiran-herkkuja.

”Yritys haluaa pystyä kommuni-koimaan kuluttajien kanssa, ja yksi tärkeimmistä viestintävälineistä on Facebook.”

Kasvavan trendin harjalla

MUSH panostaa vahvasti tutkimukseen ja tuotekehitykseen ja on BARF-ruokinnan edelläkävijä Suomessa. Yritys huo-mioi tuotekehityksessä aina viimeisimmän tieteellisen tut-kimustiedon, ja lisäksi tuotteita on kehitetty tiiviissä yhteis-työssä koiranomistajien ja koira-asiantuntijoiden kanssa. Tuotekehitysprosessia tukee yhteistyö Helsingin yliopiston kanssa. Yleinen keskustelu ruoan puhtaudesta on herät-tänyt ihmiset ajattelemaan tarkemmin myös lemmikkiensä ruokintaa ja lisännyt BARF-tuotteiden kysyntää. MUSH on ottanut trendistä hyödyn keskittämällä tuotantonsa tähän kapeaan segmenttiin ja painottamalla markkinoinnissaan barffauksen positiivisia vaikutuksia koirien terveyteen. MUSH:in periaatteena on tuottaa koiranruokaa, joka on mahdollisimman lähellä koiran lajityypillistä ravintoa. Tuot-teissa ei käytetä lisä- tai säilöntäaineita eikä viljaa, ja suuri osa raaka-aineista hankitaan paikallisilta tuottajilta. Yritys on kerännyt toiminnallaan uskollisen käyttäjäkunnan ja va-kiinnuttanut barffauksen suosiota. MUSH on saavuttanut aseman Pohjoismaiden suurimpana BARF-tuotteiden val-mistajana ja on lisäksi yksi suurimmista koiranruoan valmis-tajista Pohjoismaissa.

MUSH on panostanut markkinoinnissa oman online-ka-navan rakentamiseen, ja sosiaalisella medialla on suuri merkitys yrityksen ja barffauksen suosion kasvattamises-sa. Yritys haluaa pystyä kommunikoimaan kuluttajien kans-sa, ja yksi tärkeimmistä viestintävälineistä on Facebook. Syksyllä 2013 MUSH toteutti Suomessa ja Ruotsissa lisäksi laajan digitaalisen kampanjan Vaisto-tuotesarjan lanseerauksen yhteydessä ja jakoi koiranomistajille tuhan-sia ilmaisnäytteitä. Kampanjalla tavoitettiin onnistuneesti paljon uusia potentiaalisia asiakkaita. MUSH antaa kulut-tajien luoda sisältöä myös yrityksen kotisivulle kertomalla omista BARF-kokemuksistaan, ja sivuille on kertynyt jo satoja tarinoita barffauksen eduista. Lisäksi MUSHin oma ”BARF-asiantuntija” auttaa kuluttajia kaikissa barffaukseen liittyvissä kysymyksissä. MUSH on kasvattanut suosiotaan ja saanut näkyvyyttä sadoissa blogeissa myös hyvänteke-väisyyden kautta lahjoittamalla jokaisesta Facebook-tyk-käyksestä yhden ruokapullan kodittomille koirille ja kissoille. MUSH on tehnyt kovasti töitä visionsa toteuttamiseksi ja

43

uskonut vankasti asiaansa, vaikka matkan varrella on riittä-nyt epäilijöitä. Eläinruokatoimialan kasvu on jatkunut voi-makkaana, ja MUSH-tavaramerkin odotetaan vahvistavan asemaansa yhä entisestään niin Suomessa kuin vientimark-kinoilla Ruotsissa ja Saksassa.

Kuvio 17. Oy Mush Ltd – Liikevaihdon ja kannatta-vuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2009 2010 2011 2012

(100

0 €)

OY MUSH LTD

EBIT- %

Liikevaihto

Liikevaihdon vuotuinenmuutos 2011-2012164,4 %

OY MUSH LTD

44

Case: Pizzeria Dennis OyDennis on nopeasti kasvava ravintolaliiketoiminnasta elin-tarvikkeiden valmistukseen ja palvelukonseptien kehittämi-seen laajentanut yritys, joka sai alkunsa vuonna 1975, kun Dennis Rafkin perusti ensimmäisen ravintolansa Ristoran-te Pizzeria Denniksen Turun Linnankadulle. Tämän jälkeen Denniksen toiminta on laajentunut Helsinkiin, Tampereel-le sekä Kirkkonummelle, ja ravintolatoiminnan rinnalle on noussut muuta ruokateollisuuden toimintaa. Vuonna 1985 avattiin Kaarinan kuntaan Dennis Food Factory tehdas, joka valmistaa HORECA-tuotteita niin yrityksen omaan kuin myös muiden ravintoloiden käyttöön. Lisäksi tehtaal-la valmistetaan tuotteita kuluttajien tarpeisiin myytäväksi vähittäistavarakaupassa sekä tuotteita Denniksen uuden palvelukonseptin, Dennis2Go:n, tarpeisiin.

Matka ravintolasta elintarviketuottajaksi

Ravintolatoiminta on ollut aina Denniksen liiketoiminnan yti-messä. Pitkän ravintolahistoriansa aikana yritys on onnistu-nut kartuttamaan itselleen osaavan ja sitoutuneen henkilö-kunnan sekä luotettavan ja tunnistettavan Dennis-brändin. Menestyksekkään ravintolatoiminnan ansiosta yritykselle on avautunut mahdollisuus laajentaa toimintaansa muille sek-toreille, minkä seurauksena Kaarinaan perustettiin Dennis Food Factory -tehdas.

”Pikaruokakonseptissa yritys on yhdistänyt ravintolatoiminnois-ta ja elintarvikevalmistuksesta keräämänsä osaamisen ja resurssit uudeksi palveluksi”

Food Factory ei alun perin syntynyt vastaamaan markki-noiden kysyntään, eikä sen taustalla ollut sen tarkempaa strategiaa. Tehdas pyörikin alkuaikoina hyvin pienellä käyt-töasteella. Yritys alkoi kuitenkin pian valmistaa tehtaalla monenlaisia tuotteita niin HORECA-sektorille kuin vähit-täistavarakauppaan kuluttajille myytäväksi. Food Factoryn valikoimaan kuuluvat erilaiset leipomotuotteet, valmispizzat sekä kastikkeet. Tuotteiden myynnissä hyödynnettiin Den-nis-ravintoloiden luomaa vahvaa Dennis-brändiä ja ravinto-laliiketoiminnoissa kehittynyttä osaamista.

Tarjooman kehittyminen palvelukonseptiksi

Yrityksen Dennis2Go-konsepti sai alkunsa Tradekan pyy-täessä pikaruokapalvelua Helsingin Nordenskiöldinkadun jäähalliin. Dennis kehitti uudenlaisen pikaruokakonseptin yhdistämällä kokemuksensa ja ammattitaitonsa HORE-CA-sektorin alihankintayrityksenä Food Factoryn valmistus-kapasiteettiin. Konseptissa lisäarvoa tuotetaan sekä palve-lun tilaajalle eli konseptin operoijalle että loppuasiakkaalle eli kuluttajalle. Asiakkaita ovat esimerkiksi urheilutapahtu-mat, konsertit, ostoskeskukset ja huoltoasemat. Käytännös-sä kyseessä on palvelupaketti, jota Dennis ei tarjoa suoraan loppuasiakkaalle, vaan tapahtumanjärjestäjälle.

Asiakkaan ostaessa Dennis2Go-konseptipalvelun tilaisuu-teensa Dennis toimittaa paikan päälle tuotteet, ja niiden valmistamiseen tarvittavan kaluston sekä opastaa myyjiä tuotteen valmistuksessa ja tarjoilussa. Palveluntilaaja puo-lestaan järjestää itse haluamansa määrän henkilökuntaa, varaa Dennis2Go:lle myyntipisteen, ja myy tuotteita halua-maansa hintaan. Dennis2Go-pikaruokakonsepti on kehitet-ty mahdollistamaan tuotteiden helppo ja nopea valmistus ja myynti. Palveluntilaaja pystyy palvelemaan useampia asiakkaita lyhyessä ajassa ja vähemmällä hävikillä kuin kilpailevilla palveluilla. Loppuasiakas puolestaan saa Den-nis2Go-myyntipisteestä tuttuja ja laadukkaita Dennis piz-za-sliceja kätevästi ja helposti valmiina nautittavaksi.

45

Dennis2Go-pikaruokakonseptissa yritys on yhdistänyt ra-vintolatoiminnoista ja elintarvikevalmistuksesta keräämänsä osaamisen ja resurssit uudeksi palveluksi, joka tarjoaa ta-pahtumanjärjestäjille helpon ratkaisun yleisön ruokailusta huolehtimiseen.

Kuvio 18. Pizzeria Dennis Oy – Liikevaihdon ja kan-nattavuuden kehitys. Lähde: Orbis-tietokanta 2014

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

2009 2010 2011 2012

(100

0 €)

PIZZERIA DENNIS OY

EBIT- %

Liikevaihto

Liikevaihdon vuotuinenmuutos 2009-201222,7 %

PIZZERIA DENNIS OY

46

2.6.3 Hyvin kannattavien elintarvikevalmistajien omaksumiskyvykkyys

Yrityksen kykyä hyödyntää uutta tietoa ja osaamista omas-sa toiminnassaan kutsutaan omaksumiskyvykkyydeksi (absorptive capacity), joka voidaan jakaa neljään osa-aluee-seen: tiedon keräämiseen, tiedon jakamiseen, tiedon käyt-tämiseen ja tiedon kaupallistamiseen. Tiedon keräämisellä tarkoitetaan uuden ja yrityksen kannalta merkittävän tie-don hankkimista ja tallentamista. Tiedon jakamiseen liitty-vät puolestaan ne prosessit, jotka mahdollistavat hankitun tiedon tulkinnan ja levittämisen yrityksen sisällä. Kolmas omaksumiskyvykkyyden osa-alue, tiedon käyttäminen, to-teutuu yrityksen tuotekehitysprosessien kautta, kun uusi tieto yhdistetään aiempaan osaamiseen kehittämällä uusia tuotteita, palveluita tai toimintatapoja. Tiedon kaupallista-misella taas viitataan niihin toimiin, joilla uusi idea lopulta saadaan tuotteen tai palvelun muodossa markkinoille.

Hallitsemalla nämä neljä osa-aluetta yrityksellä on mahdol-lisuus uudistaa tarjoomaansa, yltää korkeampaan kannat-tavuuteen ja tehdä toimialan keskiarvoa parempaa tulosta. Omaksumiskyvykkyys mahdollistaa yrityksen kehittymisen kilpailijoita nopeammin. Siksi omaksumiskyvykkyyttä voi-daan pitää yhtenä kyvykkyyksien keskeisimmistä alueista. Omaksumiskyvykkyydestä puhutaan usein yrityksen dynaa-misena kyvykkyytenä.

Joulukuussa 2013 ja tammikuussa 2014 keräämämme ky-selyaineiston perusteella olemme tehneet klusteri- eli ryh-mittelyanalyysin yrityksen kyvykkyyksistä. Kuviossa 19 on havainnollistettu yrityksen uudistumiskyvyn eli yrittäjämäi-syyden ja uutta tietoa hyödyntävän omaksumiskyvykkyyden yhteisvaikutusta yrityksen kannattavuuteen. Kannattavuu-den ilmaisimena kuvaajassa on kolmen vuoden keskiarvos-ta (2010, 2011 ja 2012) laskettu yrityksen EBIT-prosentti, jolla tarkoitetaan yrityksen tulosta ennen kuin siitä on vä-hennetty veroja ja rahoituskuluja.

Kuvio 19. Yrityksen kannattavuus ja yrittäjämäisyys.

-30,00

-25,00

-20,00

-15,00

-10,00

-5,00

0,00

5,00

10,00

15,00

4,30 4,40 4,50 4,60

EB

IT-

% (2

010,

2011

ja 2

012)

Yrittäjämäisyys

n = yritysten määräEBIT = tulos ennenrahoituskustannuksia ja veroja(aineiston keskiarvo 3,2%)OK = omaksumiskyvykkyysY = yrittäjämäisyys

4,70 4,80

RYHMÄ 1n = 26

EBIT = 12,86OK = 5,21Y= 4,55

RYHMÄ 3n = 7

EBIT = -23,32OK = 4,74Y = 4,76

4,30 4,30 4,30 4,40

RYHMÄ 2n = 65

EBIT = 2,16OK = 4,78Y = 4,37

47

Klusterianalyysin perusteella toimialalta pystytään tunnis-tamaan tilastollisesti toisistaan poikkeavia yritysryhmiä, kuten toimialan ylisuoriutujien yritysryhmä (ryhmä 1) ja kaksi muuta. Tämä mahdollistaa sen, että voimme käytös-sä olevan aineiston valossa varmuudella sanoa yritysten sisäisten ominaisuuksien poikkeavan toisistaan. Erityisen hyvin menestyvien, tässä tapauksessa kannattavien yritys-ten, ominaisuuksien poikkeaminen tilastollisesti ryhmänä muista toimialan yrityksistä tarjoaa meille mahdollisuuden tunnistaa menestyvistä yrityksistä piirteitä, jotka voidaan nähdä vaikuttavan suoriutumiseen.

Analyysi osoittaa esimerkiksi, että yritysryhmällä 1 on noin 10 prosenttiyksikköä korkeampi EBIT-prosentti kuin aineis-ton yrityksillä keskimäärin. Ryhmän yrittäjämäisyys eli halu ottaa riskiä, kiinnostus aktiivisesti kehittää ja tuoda mark-kinoille uusia tuotteita ja palveluita on selvästi keskiarvoa korkeampi. Lisäksi ryhmän kyky hyödyntää uutta tietoa on merkittävästi korkeampi kuin millään muulla klusterilla. On kuitenkin hyvä huomata, että pelkkä yrittäjämäisyys ei näytä takaavan kannattavuutta, vaan yrityksen pitää pystyä myös olemaan taitava uusien ideoiden ja tiedon havainnoinnissa, jakamisessa, jalostamisessa ja kaupallisessa hyödyntämi-sessä. Analyysin perusteella voidaankin sanoa, että yrityk-sen uudistumiskyvykkyys, silloin kun se koostuu sekä tah-dosta luoda uutta ja riittävästä rohkeudesta kokeilla uusia ideoita että kyvystä kaupallistaa ideat, näyttäisi vaikuttavan positiivisesti kannattavuuteen.

Keväällä 2014 kerättiin mittava haastatteluaineisto mie-lenkiintoisista ja erittäin hyvin menestyneistä yrityksis-tä. Seuraavissa kappaleissa esitellään kuvaus siitä, mitä omaksumiskyvykkyys käytännössä tarkoittaa. Esittelemme synteesin 11 haastattelusta kuudessa toimialaa paremmin kannattavassa yrityksessä. Kaikki haastatteluaineiston yri-tykset kuuluvat ryhmittelyanalyysin menestyvien yritysten ryhmään (ryhmä 1).

Kannattavat tuoteinnovaatiot syntyvät asiakkaan ilmaisemista tarpeista

Hyvin kannattavat yritykset saavat ideoita monista eri läh-teistä: omalta henkilökunnalta, asiakkailta, arvojärjestelmän loppukäyttäjiltä eli kuluttajilta, tavaran toimittajilta, alan jul-kaisuista, messuilta, kuluttajamediasta sekä matkoilta. Ide-oita kerätään asiakkailta sähköisesti verkkosivujen kautta, myymälöissä tietoa hankkivat yrityksen aktiiviset edustajat, ja kuluttajat kertovat toiveistaan suoraan myyjille yrityksen omissa toimipisteissä. Lisäksi trendejä seurataan tiiviis-ti. Vaikka yritykset saavat tietoa monia eri polkuja pitkin, tuoteideat vaikuttavat olevan vahvasti asiakaslähtöisiä ja niillä usein pyritään vastaamaan asiakkaan ilmaisemaan tarpeeseen. Tarpeen tunnistaminen vaatii kuitenkin yrityk-seltä usein herkkyyttä poimia tarpeita myös sivulauseista ja rivien väleistä. Menestyvillä yrityksillä ei ole käytössään erityisiä kannustinjärjestelmiä ideoiden keräämiseksi, vaan yritysten organisaatiokulttuuri sekä vastaan tulevat haasteet motivoivat henkilökuntaa ideoiden keräämiseen.

Yksi yleisimpiä haasteita menestyvien yritysten ryhmässä ideoiden keräämisessä tunnistetaan olevan yritysjohdon ajanpuute. Yritysjohdolla on toivottua vähemmän työtun-teja käytettävissä ideointiin ja tiedon keräämiseen. Vaikka osa yrityksistä kokee virallisten tutkimusten teettämisen markkinatiedon keräämiseksi olevan liian kallista ollakseen kannattavaa, kiinnostus tulevaisuudessa teettää enemmän asiakastutkimuksia tiedon keräämiseksi on noussut. Lisäksi uusien ideoiden etsiminen maailmalta ja messuilta vaikuttaa tulevaisuudessa mielenkiintoiselta vaihtoehdolta. Useam-massa korkeasti kannattavassa yrityksessä uskotaan, että tietoa tulisi jatkossa kerätä järjestelmällisemmin, toistuvia tapahtumia pitäisi analysoida syvemmin ja tiedonkäsittelyyn voisi käyttää tilastollisia menetelmiä.

48

Tieto liikkuu rennossa ja avoimessa ilmapiirissä

Menestyvissä yrityksissä tiedon jakaminen on luonteeltaan rentoa ja avointa. Henkilökunta keskustelee tuotekehitys-aiheista epäviralliseen sävyyn muun muassa kahvitauoilla, tupakkapaikoilla tai muuten vaan työn ohessa. Lisäksi tietoa jaetaan niin muodollisissa kuin epämuodollisissa palave-reissa. Tiedon jakamiseen organisaation sisällä käytetään pääsääntöisesti perinteisiä kommunikaatiovälineitä, eli tie-don jakaminen hoidetaan kasvotusten, puhelimitse sekä sähköpostitse. Yleinen mielipide on, että tiedon ja ideoiden tulisi liikkua organisaatiossa mieluiten suoraan ylimmälle johdolle, mutta henkilökunnalla vaikuttaa kuitenkin olevan taipumusta keskustella ideoista keskenään ennen niiden välittämistä johdolle.

Valtaosassa korkean kannattavuuden yrityksistä on on-gelmia avainhenkilöiden keräämisessä samaan paikkaan kehityspalaverin pitämistä varten. Avainhenkilöiden aika on sidottu operatiivisiin tehtäviin, mistä johtuen heidän läsnä-olonsa kehityspalavereissa on melko satunnaista. Ongel-ma korostuu erityisesti lyhyellä varoitusajalla järjestettävissä kokouksissa.

Yritysten johtohenkilöiden mukaan heidän organisaatios-saan on havaittavissa ongelmia tiedon jakamisessa. Val-taosassa yrityksistä omistajat ja toimitusjohtajat uskovat, ettei kaikki tarpeellinen tieto kulkeudu organisaation halki johtohenkilöille asti. Syynä voi olla pelko töiden lisäänty-misestä tai yksinkertaisesti asian eteenpäin välittämisen unohtaminen. Lisäksi osa johtohenkilöistä kokee organi-saationsa ongelmaksi sen, ettei yrityksessä jakseta tai ha-luta kerätä tietoa järjestelmällisesti yhteen paikkaan, mistä johtuen tiedon käsittelyssä voi ilmetä vaikeuksia.

Monet hyvin menestyneistä yrityksistä ovat havainneet tie-don jakamisen tehostuneen organisaation keskustelukult-tuurin muututtua avoimemmaksi ja rennommaksi. Lisäksi yritykset ovat huomanneet digitaalisten järjestelmien yleis-tymisen ja käyttöönoton helpottaneen tiedon jakamista ja käsittelemistä.

Uuden tuotteen tulee poiketa riittävästi myös omasta tarjon-nasta, sillä liian samanlaiset tuotteet heikentävät toistensa myyn-tiosuuksia.

49

Maku ja kate tuotekehityksen keskiössä

Hyvin kannattavien yritysten tuotekehitysprosesseissa on paljon yhtäläisyyksiä. Yrityksissä tuotekehitystä tehdään pääsääntöisesti kokeilun kautta maistattamalla koeversioita omalle henkilökunnalle ja mahdollisuuksien mukaan myös ensimmäisen tason asiakkaille sekä kuluttajille. Koevedok-sista saadun palautteen perusteella tuotetta muokataan vastaamaan paremmin asiakkaiden ja kuluttajien tarpeita. Tuotekehityksen aiheista, kuten tuotteen halutuista ominai-suuksista keskustellaan epämuodollisesti niin työn ohessa kuin kahvipöydissä.

Yritysten uudet tuotteet ovat tavallisesti riittävän lähellä vanhoja tuotteita, mistä johtuen tuotekehityksessä ei tar-vitse yleensä tehdä mittavaa selvitystyötä. Aiemman ko-kemuksen ansiosta valmistusmenetelmät, prosessit sekä tarvittavat yhteistyökumppanit ovat usein selvillä entuu-destaan. Tuotteiden samankaltaisuudesta huolimatta tietyt asiat on kuitenkin välttämätöntä selvittää tuotekohtaisesti. Tuotekehityksessä tulee esimerkiksi punnita mahdollisia raaka-ainetoimittajia parhaiden raaka-aineiden saamiseksi sopivaan hintaan.

Tuotekehitysprosessin aikana korkeasti kannattavissa yri-tyksissä arvioidaan jatkuvasti tuotteen kustannuksia, mah-dollista myyntihintaa sekä tuotteesta saatavaa katetta. Tuotteen kate on koko ajan tuotekehitysprosessin ytimes-sä. Korkean katteen tuotteista voidaan tarjota korkeampaa katetta myös tuotteen eteenpäin myyville asiakkaille. Kor-kea kate lisää kauppojen halukkuutta ottaa tuote valikoi-miinsa, vaikka se merkitsisikin pienempää myyntivolyymiä. Hyvän katteen lisäksi tuotteilta vaaditaan hyvää makua ja niiden tulee olla tarpeeksi erilaisia verrattuna jo olemassa oleviin tuotteisiin. Menestyvät yritykset eivät tee tuotteita, jotka eivät oman henkilökunnan mielestä ole maukkaita. Jos tuote puolestaan on liian samankaltainen kilpailijoiden tuotteen kanssa, se koetaan kopionniksi eikä tunnu silloin omalta. Uuden tuotteen tulee poiketa riittävästi myös omas-ta tarjonnasta, sillä liian samanlaiset tuotteet heikentävät toistensa myyntiosuuksia. Toisaalta omien tuotteiden jat-kuva kannibalisointi voidaan nähdä uudistumisen kannalta elintärkeänä – yrityksen on uskallettava kannibalisoida tar-

joomia kehittymistä tukeakseen. Kokonaismyynnin kasvat-tamisen ja lisäarvon aikaansaamisen kannalta tuotteiden lukumäärää tärkeämpää on niiden keskinäinen erilaisuus ja täydentävyys siten, että asiakkaat löytävät tuotteet. Tässä mielessä täydentävät ja toisiinsa liittyvät tuotteet luovat yh-tenäisemmän kuvan valmistajasta, minkä kautta asiakkaat löytänevät tuotteet helpommin.

Vastuun jakaminen tuotekehitysprosesseissa on menesty-neissä yrityksissä selkeää, ja kukin tuotekehitykseen osal-listuva henkilö tietää mitkä tehtävät ovat heidän vastuul-laan ja kenelle heidän tulee raportoida. Samat henkilöt ovat vastuussa samoista tehtävistä kaikissa yrityksen tuotekehi-tysprojekteissa, minkä ansiosta tehtäviin on kehittynyt pro-sessia nopeuttavia rutiineja. Menestyneiden yritysten ryh-mässä ylin johto tekee suurimmat tuotekehitykseen liittyvät päätökset kuten laiteinvestoinnit, markkinointikampanjat ja tuotteiden julkaisut.

Useat hyvin kannattavat yritykset ovat valmiita julkaisemaan tuotteita ilman tarkempia analyyseja tai arvioita kysynnästä tai myyntivolyymista. Osa yrityksistä kokee kuluttajan miel-tymysten ymmärtämisen vaikeaksi, mistä johtuen ennus-tuksia mahdollisesta kysynnästä tai kuluttajan maksuhaluk-kuudesta ei pystytä tekemään tai sitä pidetään erityisen haastavana. Monet yrityksistä ovat organisaatioltaan ja tuo-tannoltaan niin kevyitä ja ketteriä, että ne pystyvät tuomaan markkinoille uusia tuotteita pienin kustannuksin ja lopetta-maan huonosti menestyvät tuotteet vaivattomasti. Yritykset pysyvät markkinoiden hermoilla ja kykenevät reagoimaan pieniinkin markkinoiden muutoksiin ja nouseviin trendeihin ilman suuria riskejä tai investointeja. Monet menestyneistä yrityksistä kokevat puutteellisen laitekannan kuitenkin rajoit-tavan ideoiden toteuttamista. Laiteinvestoinnit ovat kalliita, eikä laitekantaa välttämättä pystytä päivittämään uusien tuotteiden vaatimalle tasolle.

Asiakkaiden toiveet voivat olla aika ajoin hyvin lennokkaita ja suunnattu vastaamaan olemassa olevaan ongelmaan. Asiakas ei kuitenkaan välttämättä toivetta esittäessään edes harkitse tuotteen toteutusmahdollisuuksia, mistä johtuen joitakin asiakkaiden toiveista on yksinkertaisesti mahdotonta toteuttaa. Kun asiakkaiden kanssa tehdään

50

yhteistyötä, onnistutaan kuitenkin usein kehittämään mo-lempien osapuolten tarpeet tyydyttävä tuote.

Kerätyn tiedon jäsentelemättömyys ja suuri määrä han-kaloittavat sen hyödyntämistä korkeasti kannattavien yri-tysten tuotekehityksessä. Yritykset eivät pääsääntöisesti kerää tietoa kollektiivisesti yhteen paikkaan tai jäsentele sitä kovinkaan laadukkaasti. Jäsentelemätön informaatio jää roikkumaan tietokantoihin hyödyntämättömänä. Tiedon jäsentämiseen ja hyödyntämiseen ei investoida riittävästi työaikaa eikä muita resursseja. Osassa yrityksistä vallitsee lisäksi jatkuva kiire. Tuotekehitykseen osallistuvat henkilöt ovat usein sidottuina yrityksen muihin toimintoihin, eikä tuotekehitykseen ole siihen varta vasten nimettyä henkilöä.

Menestyneiden yritysten ryhmässä on tietoisesti lisätty panostusta tuotekehitykseen. Yritykset pyrkivät keskitty-mään omaan ydinosaamiseensa ja tarjoamaan asiakkaille ainutlaatuisia tuotteita, mikä tehostaa myös omaa tuoteke-hitystoimintaa. Yrityksissä tuntuu olevan vahva käsitys siitä, minkälaisia tuotteista asiakkaat haluavat, ja yritykset ovat alkaneet analysoimaan ja tarkkailemaan tuotteiden valmis-tus- ja suunnitteluprosesseja tarkemmin. Huonosti menes-tyvien tuotteiden kohdalla pyritään selvittämään, miksi tuote ei kelvannut markkinoille ja mitä olisi pitänyt tehdä toisin. Onnistumisista ja epäonnistumisista pyritään oppimaan aktiivisesti, kehittymistä ja oppimista johdetaan tietoisesti.

Suhteet muihin toimijoihin ja yrityksen notkeus määrittelevät uusien tuotteiden kauppalista menestystä

Menestyvien yritysten ryhmässä tiedon kaupallistamisen käytännöt ovat lähellä toisiaan. Yritykset eivät panosta suu-ria summia markkinointikampanjoihin tai mainoksiin, mutta pienimuotoiset lehtimainokset eivät ole poissuljettuja. Mai-noskampanjoita pidetään yrityksissä liian kalliina. Mainosta-misen sijaan tuotteita ja niiden ominaisuuksia käydään aktii-visesti esittelemässä potentiaalisille asiakkaille. Asiakkaille kerrotaan tuotteiden ominaisuuksista niin kuluttajan kuin kauppiaan näkökulmasta. Suurten markkinointipanostusten sijaan yritykset antavat tuotteiden puhua puolestaan. Yri-tykset näyttävät uskovan ”puskaradio”-markkinointiin. Jos asiakas ei ole kiinnostunut uudesta tuotteesta, yritykset eivät tyrkytä tuotetta asiakkaalle väkisin. Ajan ja resurssien tuhlaamisen ei koeta olevan sen arvoista, ja asiakkaista liian kovat myyntipainostukset voivat tuntua ärsyttäviltä.

Korkeasti kannattavien yritysten mukaan tuotteiden kaupal-listamisessa suhteiden merkitys korostuu. Monet yrityksistä kertovat, että kaupallistamisen vaikeimpana osana on tuot-teiden saaminen kauppojen hyllyille. Pitämällä hyvät suhteet kauppojen ostajiin ja omien sektoriensa osastojen henkilö-kuntiin tuotteiden saaminen valikoimiin onnistuu kuitenkin helpommin.

Valtaosa hyvin kannattavista yrityksistä on kooltaan kilpai-lijoita pienempiä, ja niiden toiminta on suuria yrityksiä jous-tavampaa. Pienen koon ja notkean organisaation ansiosta asiakkaiden tarpeisiin ja markkinoiden muutoksiin pysty-tään vastaamaan nopeasti, kun taas isojen kilpailijoiden toiminta voi olla byrokraattisempaa ja hitaampaa. Pienet yritykset pystyvät vastaamaan asiakkaiden pyyntöön uu-denlaisesta tuotteesta parhaimmillaan viikon tai kahden varoitusajalla. Isommilla kilpailijoilla tiedon liikkuminen sekä tuotekehitys- ja julkaisuprosessit ovat merkittävästi jäykempiä. Ongelmaksi kuitenkin koetaan, ettei nykyisessä keskusliikejohtoisessa elintarvikekaupassa yritys enää itse pysty määräämään tahtia ja toimimaan niin nopeasti kuin haluaisi. Kaupat nimittäin vaativat omat prosessinsa tuot-teiden myyntiin ottamiseen. Lisäksi kaupat pyytävät yrityk-siltä uusia tuotteita vain tietyissä sykleissä, minkä koetaan

Monet yrityksistä kertovat, että

Kaupallistamisen vaikeimpana osana on tuotteiden saaminen kauppojen hyllyille.

51

rajoittavan yrityksen omaa toimintaa ja tuotteiden julkaisua.Menestyneiden yritysten ryhmässä koetaan ongelmia en-nen kaikkea tuotteiden saamisessa kauppojen hyllyille. Vaikka kuluttajat olisivat kiinnostuneita tuotteesta, tuote ei käy kaupaksi ennen kuin kauppojen ostajat on saatu va-kuutettua ottamaan tuote valikoimiinsa. Kun tuote lopulta onnistutaan saamaan myyntiin, voi puolestaan kuluttajien ennakkoluuloisuus koitua sen kohtaloksi. Vaikeiden neu-vottelujen ja käyttäytymisen ennustamattomuuden lisäksi yrityksille on usein kaupoissa vain rajoitettu määrä hyllytilaa, jolloin uuden tuotteen valikoimiin saaminen edellyttää toi-sen tuotteen poistamista. Kilpailu elintarvikealalla on kovaa ja markkina-alue on katettu, minkä vuoksi alalla vallitsee nollasummakilpailu: yhden kilpailijan voitot ovat aina pois toiselta.

Pärjätäkseen kovasti kilpailluilla markkinoilla yritykset pyr-kivät aktiivisesti kehittämään myyntiprosessejaan. Osa menestyneistä yrityksistä uskoo myynnin tehostuvan ul-koistusten kautta. Kun asiakassuhteiden hallinta siirretään kokeneelle ja muitakin brändejä kantavalle toimijalle, yri-tyksen neuvotteluvoima myymälöiden suuntaan paranee. Voimakkaassa kilpailussa on tärkeää pysyä lähellä asiak-kaita ja tarjota heille juuri niitä tuotteita, joita he kulloinkin tarvitsevat.

Kannattaville yrityksille on yhteistä, että ne tahtovat erottau-tua kilpailijoista ja tarjota sellaisia tuotteita, joita markkinoilta ei vielä löydy. Yritykset pyrkivät myös keskittymään omaan ydinosaamiseensa ja jättämään mahdollisimman paljon muita toimia yhteistyökumppaneiden hoidettavaksi. Me-nestyneiden yritysten ryhmässä uskotaan, että markkinoilla pärjääminen vaatii keskittymistä selkeämmän ja vahvemman brändin rakentamiseen. Yrityksen kasvaessa panostaminen markkinointitoimenpiteisiin korostuu entisestään.

51

Kuva: Max Edin

52

Yhteenveto kannattavien yritysten omaksumiskyvykkyydestä

Hyvin kannattavien yritysten omaksumiskyvykkyys vaikuttaa pääosin tuottavan inkrementaaleja eli vähäisiä muutoksia si-sältäviä tuote- ja palveluinnovaatioita. Tuoteideat nousevat useista kanavista, mutta yleensä toteutukseen ja markki-noille saakka päätyvät ideat saavat alkunsa asiakkaan ilmai-semasta tarpeesta. Avoin ja rento työilmapiiri pitää huolen siitä, että tuoteideat päätyvät yrityksessä oikean henkilön tietoisuuteen epämuodollisten keskustelujen välityksellä. Yrityksen uusiin tuotteisiin tehtävien muutosten laajuutta useimmiten rajoittavat käytettävissä olevien resurssien val-miudet toteuttaa uudistukset ilman lisäinvestointeja. Uudet tuotteet ja palvelut ovatkin useimmiten tuotantotavoiltaan hyvin samankaltaisia kuin yrityksen aiemmat tuotteet ja pal-velut. Kannattavat yritykset pyrkivät kuitenkin tuottamaan omaan tarjontaan nähden riittävän erilaisia innovaatioita, jotta uudet tuotteet eivät kannibalisoisi vanhojen tuottei-den markkinoita.

Omaksumiskykyiset yritykset hyödyntävät tehokkaasti myös kumppaneidensa osaamista sekä muita resursseja ja kes-kittyvät itse mielellään omaan ydinosaamiseensa. Uusia ideoita kokeillaan rohkeasti, mutta riskinotto on hallittua ja kehitysprosessin ytimessä pidetään tuotteen valmistetta-vuus ja kannattavuus. Kaiken kaikkiaan tuotteiden markki-natestaus on menestyvissä yrityksissä tehokasta. Menes-tyvissä yrityksissä ymmärretään myös jälleenmyyjien tarve saada riittävä myyntikate, joka tekee uudesta tuotteesta houkuttelevan. Uusien tuotteiden kaupallistamisen kannalta tärkein onnistumista määrittelevä tekijä merkittävän uuden tuotteen kulutusarvon ohella on hyvin hoidetut suhteet ar-vojärjestelmän alavirtaan eli jälleenmyyjiin ja loppuasiakkai-siin.

53

LÄHTEET

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained compe-titive advantage. Journal of Management 17, 99-120.

Cohen, W. M. & D. A. Levinthal (1990). Absorptive capa-city: a new perspective on learning and innovation. Admi-nistrative Science Quarterly 35, 128-152.

Covin, J. G. & D. P. Slevin (1991). A conceptual model of entrepreneurship as fi rm behavior. Entrepreneurship Theo-ry and Practice 16:1, 7-24.

Dyer, J. H. & H. Singh (1998). The relational view: coope-rative strategy and sources of interorganizational compe-titive advantage. Academy of Management Review 23, 660-679.

Kim, W. C. & R. Mauborgne (2004). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review 82:10, 76-84.

Porter, M. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York, NY: The Free Press.

Wiklund, J. & Shepherd, D. (2005). Entrepreneurial orien-tation and small business performance: a confi gurational approach. Journal of Business Venturing, 20(1), 71–91.

Zahra, S. A. & G. George (2002). Absorptive capacity: a review, reconceptualisation, and extension. Academy of Management Review 27, 185-203.

Zahra, S., & Covin, J., (1995). Contextual infl uence on the corporate entrepreneurship–performance relationship: a longitudinal analysis. Journal of Business Venturing 10, 43–58.

http://kaffaroastery.fi /http://oravaisrokeri.fi /http://veljeksetmattila.fi /http://www.bjorkens.fi /http://www.dennis.fi /http://www.elainruoka.com/http://www.eurooppatiedotus.fi /http://www.hakafood.fi /http://www.hannapartanen.com/http://www.huhtahyvat.fi /http://www.kapteeninkastikkeet.fi /http://www.kaslink.fi /http://www.kotivara.fi http://www.kylmanen.fi /http://www.lapinliha.fi http://www.lemmikkileipuri.fi /http://www.lihajaloste-korpela.fi /http://www.maalahdenliha.fi /http://www.maalaistuotevataja.fi /http://www.makuliha.fi /http://www.mushbarf.comhttp://www.pajuniemi.fi /http://www.pouttu.fi /http://www.r-menu.fi /http://www.ruislandia.fi /http://www.saarioinen.fi /http://www.snellman.fi /fi http://www.stat.fi /http://www.suomenhiiva.fi /http://www.tampereenlihajaloste.fi /http://www.wursti.fi /http://www.yrjowigren.fi /

54

LIITE FoodIR-kyselytutkimuksen taustatiedot

Vuodenvaihteessa 2013–2014 toteutettuun kyselytutki-mukseen vastasi yhteensä 118 elintarvikeyrityksen johta-jaa, päällikköä ja asiantuntijaa, mikä on noin 40 % puhe-limella tavoitetuista 293 yrityksestä. Tutkimukseen valittiin päätoimialakseen elintarvikkeiden valmistuksen ilmoittaneet yli 5 henkeä työllistävät yritykset Suomessa. Kuten liikevaih-don ja henkilöstön keskiarvoja mediaanitiedoista näemme, vastanneet yritykset ovat valtaosin pieniä ja keskisuuria yri-tyksiä. Alla on muutamia perustietoja vastaajista.

Yritysten taustatiedot n=vastaajia Keskiarvo MediaaniLiikevaihto vuonna 2012 (€) 103 11 831 524 4 219 000Kokonaistulos-% vuonna 2012 103 3,1 2,8Henkilöstömäärä vuonna 2012 91 38,7 23,0

Vastaajien taustatiedot n=vastaajia Keskiarvo MediaaniMontako vuotta vastaaja oli toiminut elintarviketeollisuudessa vuoden 2012 loppuun mennessä? 107 19,7 20,0

107 Leipomotuotteiden, makaronien yms.


101 Teurastus, lihan säilyvyyskäsittely, lihatuott.




102 Kalan, äyriäisten ja nilviäisten jalostus



38,3

19,6

15,0

7,5

6,5

5,6

4,7

1,9

0,9

Vastaajien jakauma alatoimialoittain (%)

55

Vastaajien jakauma perheyrityksiin (%)

Vastaajien jakauma tehtävän mukaan (%)

Ei perheyritys

Perheyritys 63,6

36,4

Ylinjohto (toimitusjohtaja tms.)

Keskijohto (myyntipäällikkö tms.)

Asiantuntija (tuotekehittäjä tms.)9,3

0,9

89,7

Tutkija, KTM

Jesse Heimonen

GSM: +358(0) 29 449 8550

EMAIL: [email protected]

Yksikönjohtaja, professori, KTT

Marko Kohtamäki

GSM: +358(0) 44 971 0432

EMAIL: [email protected] FoodIR- tutkimushanke on Euroopan aluekehitysrahaston ja Etelä-Pohjanmaan korkeakoulusäätiön rahoittama ja Vaasan yliopiston toteuttama.

C2

Adv

ertis

ing

2014

C2

Adv

ertis

ing

2014

MIT

Ä ELIN

TA

RV

IKEA

LA O

N S

YÖ

NY

T?

Toim

ialatutkim

us elin

tarvikealasta

Toimialatutkimus elintarvikealasta

MITÄ ELINTARVIKEALA ON SYÖNYT?

Jesse Heimonen

Marko Kohtamäki

mitä elintarvikeala on syönyt?

Documents