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商学部標準科目マーケティング

#03 #03 マーケティング戦略の策定と実行（１）

顧客価値（定義はp. 80参照）の創造においてマーケティングが果たす役割を2回に分けて考えます １回目は 企業の

一橋大学大学院商学研究科

松井 剛

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グが果たす役割を2回に分けて考えます。１回目は、企業の戦略計画および事業部の戦略計画について検討します。

#matsuimktg2010

マーケティング・マネジメント・プロセスの全体像（講義の構成）

R STP MM I CPart I Introduction

ResearchSegmentationTargetingPositioning

MarketingMixProduct, PricePlace, and Promotion

Implemen-tation Control

R STP MM I C

2Part II R Part IV MM

Part V Application

Part II STP

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目次

■マーケティングと顧客価値

■企業の戦略計画および事業部の戦略計画■企業の戦略計画および事業部の戦略計画

■事業単位の戦略計画

■製品計画：マーケティング計画の性質と内容

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■マーケティングと顧客価値価値創造と価値提供シークエンス（P. 29図2‐1 (B)）

価値の選択 価値の提供 価値の伝達

顧客の細分化

市場の選択／集中

製品・サービス開発

価格設定

資材調達 製造

セールス・フォース

販売促進

広告

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価値ポジショニング 流通・サービス広告

STPProduct

PricePlace

Promotion

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価値連鎖（VALUECHAIN）（P. 30）

５つの基本活動（Primary Activities）1 内向きのロジスティクス（Inbound logistics）：原材料1. 内向きのロジスティクス（Inbound logistics）：原材料

の社内への導入

2. オペレーション：最終製品への変換

3. 外向きのロジスティクス（Outbound logistics）：最終製品の出荷

4. マーケティングと販売：

買い手が製品を買える手段を提供

買い手が買いたくなるようにし向ける活動（広告、プロモーション、流通チャネルの選択など）

5. サービス：据付、修理など

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価値連鎖（P. 30）

４つの支援活動（Support Activities）1 企業のインフラストラクチャー：1. 企業のインフラストラクチャ ：

本社経営、企画、財務、経理、法規対策、対政府関連業務、品質管理など

他の３つの支援活動とは異なり、通常は価値連鎖全体を支援し、個々の活動には関与しない

2. 人的資源の管理

3. 技術開発

製品の品質を上げる活動製品の品質を上げる活動

生産工程を向上させる活動

4. 資材調達

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4

コア・コンピタンス（CORECOMPETENCE, 中核能力）（P. 31）

個別的なスキルや技術が組織的な学習の積み重ねを通じて統合された技術や生産についての能力通じて統合された技術や生産についての能力

３つの特徴

1. 顧客ベネフィットの知覚に大きく貢献し競争優位の源になる

2. 応用範囲が広く、多様な市場に通用する

3. 競争相手が模倣しにくい

ケイパビリティ（Capability）：もっと広い業務プケイパビリティ（Capability）：もっと広い業務プロセスにおける優秀さ

例：Dell

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ホリスティック・マーケティング志向（１）（PP. 31‐32）

価値の探求：企業はどうすれば新しい価値を見いだせるのか？

1 認知空間：実在するニーズと潜在的なニー

価値の探求

1. 認知空間 実在するニ ズと潜在的なニズのこと

2. コンピタンス空間

幅：広い事業範囲か絞り込んだ事業範囲か

深さ：物理的なケイパビリティか知識をもとにしたケイパビリティか

3. 資源空間

水平的パ トナ シップ：企業が関連性のある市

価値の創造

1. 水平的パートナーシップ：企業が関連性のある市場機会を利用する能力を求めてパートナーを選ぶ

2. 垂直的パートナーシップ：価値創造に寄与する能力を求めてパートナーを選ぶ

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価値の提供

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ホリスティック・マーケティング志向（２）

価値の創造：企業はどうすればより有望な新しい価値提供物を効率よく創造できるのか

価値の探求

るのか

マーケターは顧客の視点から新しい顧客ベネフィットを見つけ出し、自社の事業領域からコア・コンピタンスを活用し、協力ネットワークから事業パートナーを選んでマネジメントしなくてはならない

価値の創造

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価値の提供

ホリスティック・マーケティング志向（３）

価値の提供：企業は自社のケイパビリティとインフラストラクチャーをどのように使えば、新しい価値提供物をより効率

価値の探求

よく提供できるのか

1. カスタマー・リレーションシップ・マネジメント：顧客が誰で、どのように行動し、ニーズや欲求が何であるかを知る

2. 社内資源マネジメント：主要な業務プロセス（注文処理、一般会計、給与計算管理、生産）を いくつものソフトウェア・モジ

価値の創造

生産）を、いくつものソフトウェア・モジュールにまとめた単一の集合体に統合する

3. 事業パートナーシップ・マネジメント：製品の資材調達、加工、提供の取引パートナーとの複雑な関係をさばく 10

価値の提供

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■企業の戦略計画および事業部の戦略計画

４つのレベル：

企業レベル

企業レベル

事業部

事業

単位

事業

単位

事業部

事業

単位

事業

単位

企業レベル

事業部レベル

事業単位レベル

製品レベル

４つの計画立案

1. 企業ミッションの明確化

戦略的事業単位（SBU）の設定

製品

製品

製品

製品

製品

製品

製品

製品

2. 戦略的事業単位（SBU）の設定

3. 各SBUへの資源配分

4. 成長機会の評価

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企業ミッションの明確化

ミッション・ステートメント

明確でよく考え抜かれたミッション・ステートメント明確でよく考え抜かれたミッション ステ トメントがあれば、従業員は目的、方向性、機会について共通の意識を持つことができる

これがなかなか難しい

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★考えてみよう：どこの会社？

■ウェイ（企業理念）

消費者と顧客の立場にたった“よきモノづくり”を支える、■グループの企業理念「■ウェイ」

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戦略的事業単位（SBU）の設定、各SBUへの資源配分

戦略的事業単位（SBU; Strategic Business Unit）の３つの特徴

1 企業の他の部分とは独立して計画

顧客

1. 企業の他の部分とは独立して計画を立案できる単一事業または関連事業の集合

2. 独自の競争相手を有する

3. 戦略計画と利益成果に責任を持つと同時に、利益に影響を与える要因の多くをコントロールしているマネージャーがいる 機能マネージャーがいる

事業の定義：３つの次元

誰に（どのような顧客に）

何を（どのような機能を）

いかにして（どのような技術で）14

出所：エーベル『事業の定義―戦略計画策

定の出発点』千倉書房, 1984.

技術

機能

8

富士ゼロックスとゼロックス本社の事業の定義

顧客 顧客

機能 機能

大手

中小

PPC

コピーPPC

大手

OA

コンピュータ通信機

技術

機能

技術

機能コピー

大手

富士ゼロックス ゼロックス本社15

★考えてみよう

事業の定義の３つの次元を用いて、なんらかのビジネスを説明してみよう

顧客

う

誰に（どのような顧客に）

何を（どのような機能を）

いかにして（どのような技術で）

機能

16技術

機能

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成長機会の評価

新規事業の計画と古い事業の合理化ないし廃止

成長のための方法成長のための方法

1. 集中的成長：アンゾフの製品／市場拡大グリッド

2. 統合的成長

後方統合

前方統合

水平統合

3. 多角的成長：既存事業以外に有望な機会が存在する場合3 角 長 業 在 場に有効

同心円的多角化戦略

水平的多角化戦略

コングロマリット的多角化戦略

古い事業の合理化ないし廃止：こちらの方が難しい17

製品／市場拡大グリッド

新製品

Ansoff, I., “Strategies for Diversification,” Harvard Business Review, 35(5), 113-124

市場浸透新製品

開発市場

既存

新

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市場開拓 多角化新

製品既存 新

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★考えてみよう

アンゾフの製品／市場拡大グリッドでの４つの展開に 市場浸透

新製品既グリッドでの４つの展開についての具体例を挙げてみよう

市場浸透新製品

開発

市場開拓 多角化

市場

既存

新

既存 新

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製品