PROFESOR:

SECCION: “B”

Alumnos:

JULCAPARI ROJAS IVAN 20072555C

LINDO PASCUAL FERNANDO 20102044A

ILLANES ANDALUZ EDDY 20100097K

CHAVEZ CANDELA LUIS 20067506H

SUYO PEREZ CHRISTYAN 20062037J

JIMENEZ MEJIA WILLIAM 20107032A

VERAMENDI ESPINOZA ROBERTO 20090089K

UNI

UNIVERSIDAD NACIONALDE INGENIERÍA

Facultad de Ingeniería

2014“EMPRESAS FAMILIARES”

Ing. SILVA JORGE

Monografía N° 1

Gestión Integral de la Calidad MS-525

INTRODUCCIÓN:

Las Empresas Familiares son instituciones, organismos, vivos que nacen, se desarrollan, se transforman y unas veces se mantienen de generación en generación en el mercado, y otras desaparecen.

Las Empresas familiares son consideradas como una unidad productiva fuertemente ligada a la actividad económica; a nivel mundial continúa tomando cada día más importancia en vista de los permanentes cambios y evoluciones en sus dos componentes básicos: la familia y la empresa

La empresa familiar debe comprender que existen vínculos de consanguinidad y amor fraternal que unen emocionalmente a los miembros de la familia propietaria, pero se deberá tener muy claro que también hay unos vínculos establecidos y de funcionamiento para las personas vinculadas a la organización, sean éstas pertenecientes o ajenas a la familia.

Es por esto que surge la necesidad de conocer los elementos implícitos en una empresa familiar que tienen injerencia tanto en su escenario externo como el interno, para poder orientarlas con seriedad y profundidad.

Definición de empresa familiar:

En vista de la gran cantidad de definiciones de empresa familiar, se aborda los términos a partir de los cuales diferencia a la empresa familiar de aquella que no lo es, definiendo así los límites entre unas y otras empresas. En este sentido, se puede considerar la definición que realizó Donnelley (1964), Para este autor, ¨las empresas familiares son aquéllas que se identifican con al menos dos generaciones de la familia y donde ese vínculo lleva a una influencia en la compañía de los intereses y objetivos de la familia

SECCIÓN I: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.1 Características de las Empresas Familiares:

Son numerosas las características que pueden encontrarse en las empresas familiares .En algunos casos, se dan en forma coincidente; en otros, aisladamente. Es más, puede que algunas se den en forma parcial o total. Pero, lo que interesa es la aproximación que se intenta en esta enunciación.

1. Mantiene un marcado estilo autocrático en la dirección, que las hace resistente a los cambios.

2. Muchos miembros de la familia ocupan cargos directivos.3. Se aprecia una excesiva rigidez en el liderato, lo que impide el desarrollo de

otras personas para acceder a puestos claves.4. La experiencia aparece como un valor casi irremplazable y motivo de escasa

discusión.5. No se admite el cuestionamiento del poder.6. Se valora mucho más la fidelidad que la habilidad.7. Por lo general son pequeñas y medianas empresas.

8. Existen dificultades o se traba la incorporación de extraños expertos.9. Tienden a familiarizar todas las relaciones, incluyendo las que existen con

proveedores y clientes.10. Los antepasados surgen, en ocasiones, como mitos intocables y altamente

idealizados. 11. La sucesión directiva, deviene de la posición familiar.12. La solidaridad de los miembros familiares, en situaciones de crisis empresarial,

hacen a su permanencia en la misma.

1.2 El ciclo de vida de la Empresa Familiar

El ciclo de vida de la Empresa Familiar pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

1.3 Crecimiento, Evolución, Etapas de Prosperidad y Crisis

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador “ve la

oportunidad donde los demás viendo no la ven”. Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.

Primera crisis: por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.

El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades:

• La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.

• El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.

• La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.

• Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para

comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.

Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.

Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional

De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.

Crecimiento de la empresa familiar

El crecimiento de la empresa familiar puede significar: conseguir más clientes, ofrecer más productos o servicios a la clientela actual, generar más ingresos, lograr mayores utilidades, incrementar su productividad, acrecentar sus activos, aumentar su plantilla de personal o mejorar su rentabilidad.

En cualquier caso, las empresas familiares tienen 4 caminos principales para crecer: mejorar sus procesos actuales, innovar en sus productos o servicios, escalar su tamaño o realizar la adquisición estratégica de una empresa.

El primer camino es mejorar los procesos de la empresa. Esto implica hacer las cosas con mejor calidad, de una manera más rápida y más barata. Para ello, la empresa debe estar dispuesta al aprendizaje en todo lo que hace. Es decir, debe intentar nuevas formas de actuar y experimentar lo que razonablemente permita lograr una mejora.

El segundo camino es innovar. Innovar significa hacer algo nuevo o diferente en la empresa. No requiere que sea algo nuevo en el mercado, pero sí algo que la empresa no haya intentado nunca. Las empresas pueden aprender de sus competidores o incluso de otras industrias y otros mercados y transferir tales innovaciones a su empresa y su mercado. El desafío es preguntar: ¿Por que no? Y estar dispuesto a retar el “status quo”, con pequeñas modificaciones sobre las que se pueda construir para llegar a algo verdaderamente innovador.

El tercer camino es escalar el tamaño de la empresa. Escalar implica hacer mucho más de lo que la empresa hace en la actualidad. Esta tarea requiere conseguir más clientes o bien vender más productos y servicios a los clientes actuales. Para lograrlo se puede ofrecer productos complementarios, desarrollar nuevos productos, ofrecer nuevas variantes de los productos actuales, procurar la compra más frecuente de nuestros clientes (programas de lealtad), buscar nuevos canales de distribución (Internet), ampliar las garantías de los productos o promocionar nuevos paquetes de productos y servicios.

El cuarto camino es la adquisición estratégica de empresas. Una adquisición es estratégica, cuando permite que la empresa obtenga nuevos clientes, nuevos productos, nuevos servicios, incremente su cobertura geográfica o bien desarrolle nuevas competencias. Para realizar un buen proceso de adquisición la empresa debe contar con los conocimientos para diagnosticar y analizar la situación de la empresa por comprar (“due diligence”), habilidades de valuación para fundamentar el monto de la operación y capacidad de integración (humana y técnica) de la empresa adquirida a la empresa compradora.

1.4 Fortalezas y debilidadesFortalezas de la empresa familiar derivan precisamente de la interrelación existente entre familia y empresa. Destacan entre esos valores los siguientes:

Mayor grado de compromiso y dedicación con el negocio.El empresario arriesga, de forma permanente, el patrimonio, el prestigio y el futuro de su familia. Necesita el éxito y extrema su empeño en lograrlo.

Mayor grado de autofinanciación y reinversión de beneficios para financiar el futuro crecimiento de la empresa- ello conlleva, asimismo, un control más riguroso del gasto.

Mejor orientación al mercado. Las empresas familiares, generalmente, tienen sus formas propias de “hacer las cosas”, un Know how comercial que no poseen sus competidores y que se transmite a las siguientes generaciones, perpetuándolo como estrategia de dirección.

Mayor vinculación con los clientes. el compromiso que caracteriza a las empresas familiares suele manifestarse bajo la forma de una atención más cordial y esmerada y una calidad de servicio más alta, lo que origina un mayor grado de confianza y reputación entre los clientes.

Comportamiento más entusiasta de los trabajadores. Generalmente el fundador tien una mejor relación y siente una mayor

responsabilidad hacia sus trabajadores, que le han ayudado al inicio de la empresa, lo que se traduce en una buena valoración de estos hacia el y en sentirse que formar parte de un equipo.

Importante afán de superación y capacidad de progreso, resultado de la alta motivación del fundador por el éxito.

Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del ciclo económico, con efectos notables sobre la estabilidad del empleo.

DebilidadesLa misma interacción entre familia y empresa puede ser fuente de debilidades en la empresa familiar. Entre estas limitaciones se pueden destacar las siguientes:

1. En materia financiera: Limitación financiera.

Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un préstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios, necesitara financiar el crecimiento, lo que le llevara a reinvertirlo todo y a seguir endeudándose.

Dificultad para la venta de participaciones propias.Como las acciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta fácil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difícil la financiación para el crecimiento.

Dificultades para la recompra de participaciones.Al llegar el momento de la sucesión en la empresa familiar, se suele plantear la recompra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean continuar en la empresa. Ello supondrá un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella.

2. En materia de gestión

Se puede confundir la propiedad del capital con la capacidad profesional para dirigir, de manera que se colocan en puestos de responsabilidad directa a personas no cualificadas y, de igual modo, se pueden producir incoherencias retributivas entre familiares y no familiares.

Se puede identificar a la empresa con el concepto de una gran familia y abolir leyes económicas que deben imperar en toda actividad empresarial.

Suelen relegarse aspectos de formación y reciclaje que frenan la incorporación de nuevas tecnologías, lo que puede suponer una limitación a la financiación de procesos de desarrollo.

El parentesco familiar en propietarios y directivos incide en toma de decisiones empresariales y puede dar lugar a determinadas perturbaciones en la empresa, ya que confluyen tres factores de posibles crisis. Relaciones intrafamiliares, relaciones entre accionistas y relaciones entre gestores con responsabilidades.

Las dificultades que tiene que abordar la empresa familiar en relación con estos factores, se convierte en críticas en el momento de la sucesión.

1.5 Tipos de Empresas FamiliaresLa empresa familiar no forma un todo homogéneo, sino que pueden distinguirse cinco grandes tipologías cuyas características y comportamientos son distintos.Capitán. El 24% de las empresas familiares españolas reúnen las características de una organización capitán. Cuentan con escasa complejidad tanto de familia como de empresa; son pymes en gran medida controladas por el fundador y su edad media es de 28 años. La recomendación que el estudio hace a las compañías que siguen este esquema es que se afanen en buscar otro capitán que garantice el relevo.Emperador. Dos de cada diez empresas pertenecen al modelo emperador. La complejidad de la empresa es mucho mayor, tienen una dimensión considerable y la complejidad de la familia también es mayor. La edad media de la organización es de 41 años. ¿El consejo? Necesitan una mayor estructuración.Equipo familiar. Constituyen el 22% del total. La complejidad de la empresa es baja y, por el contrario, la de la familia es elevada. ‘Coloquialmente podría decirse que ‘hay mucha familia para poca empresa”, se explica en el informe. Su edad media es de 45 años y el consejo que se les da es que limiten en lo posible la complejidad familiar.Estructurado. En las empresas estructuradas la complejidad de la empresa es alta con una complejidad de familia relativamente baja. La edad media de estas compañías es de 37 años y el consejo que los expertos ofrecen es que restrinjan el futuro acceso de los accionistas a la compañía.Corporación. Constituyen el 18% de las compañías. Tanto la complejidad de la empresa como la de la familia son elevadas. Se trata de empresas grandes y de familias extensas formadas por hijos, primos y nietos. Su edad media es de 61 años. El consejo que se les da: es importante que traten de desarrollar más la comunicación.

1.6 La Empresa Familiar: Cómo Generar una Visión Sistémica

Las posibilidades de continuidad de una empresa familiar a lo largo de las generaciones, en manos de los familiares descendientes del fundador, depende en gran medida del nivel de formación e información que existe en el núcleo familiar.

Esta afirmación sólo tiene sentido si partimos de la base de que la empresa sigue siendo competitiva y goza de buena salud.

Desde mi experiencia, y basado en el pensamiento sistémico, que dice que todos los elementos de un sistema son absolutamente interdependientes, puedo afirmar que lo que hoy sucede en la cocina, en un salón o el lecho conyugal del hogar de uno de los miembros de la familia empresaria tiene una gran influencia en las posibilidades de continuidad de esa empresa familiar a lo largo de las generaciones. Una conversación, un momento educativo con los hijos, una confidencia a la esposa o esposo de un accionista o un gestor, un anhelo o expectativa poco realista de un adolescente… Todo ello es importante de cara a la continuidad porque va construyendo una cultura que es el tejido del que está hecha la familia empresaria.

 La cultura familiar y los valores de la familia no tienen una influencia directa en la cuenta de resultados pero sí la tienen a largo plazo (que es el marco temporal en el que debemos situarnos si estamos pensando en continuidad, en generaciones).

La cultura familiar y los valores de la familia no tienen una influencia directa en la cuenta de resultados pero sí la tienen a largo plazo. Dice la segunda ley de la termodinámica que cuanto más grande es un sistema, más energía se necesita para mantenerlo unido. Y ello es así porque mayores son las fuerzas que operan en él, y estas fuerzas tienen una tendencia a la expansión, a la separación.

Si estamos en primera generación, con un fundador como socio único y unos hijos todavía en edad escolar, el sistema es muy pequeño y las voluntades muy fáciles de alinear: básicamente estamos hablando de las voluntades del fundador y su esposa.

Cuando estamos en segunda generación y tenemos 4 hermanos accionistas, con sus respectivos cónyuges, y con hijos también en edad escolar, el sistema ya se ha hecho mayor. Ahí es donde empieza a ser necesario poner energía en el sistema para mantenerlo unido. Y más aún si de esos 4 hermanos accionistas, unos trabajan en la empresa como gerentes o directores y otros no. Entonces es cuando empezamos a necesitar pensar en la organización y el desarrollo de la familia empresaria.

Si estamos en tercera generación y tenemos a los 4 hermanos y todavía como accionistas y gestores pero los hijos de estos (pongamos que hay 8 en total) en edad de empezar a trabajar, unos con profesiones liberales, otros sin una profesión clara y otros con ganas de dedicarse al mundo de la empresa, y con ilusión por entrar en la empresa familiar (la empresa que fundó el abuelo), aquí el sistema es tan grande que sin un adecuado proceso de organización y desarrollo de la familia empresaria es casi un milagro haber llegado aquí con un mínimo de unión y consenso en las cosas importantes.

Pues aquí viene la respuesta a la pregunta planteada anteriormente: la influencia de la familia empresaria sobre las posibilidades de continuidad generacional se cuece en las relaciones interpersonales de los hermanos accionistas entre sí, las de cada accionista con su cónyuge, las de ambos con sus hijos, y las de estos con sus tíos y sus primos.

Lo más importante que una familia empresaria puede hacer para garantizar la continuidad es la inversión constante en formación de sus accionistas y familiares.

Los directivos influyen en la empresa, pues son los que la lideran. Los accionistas también influyen tanto si participan (por ejemplo a través del consejo de administración) como si no. Y los cónyuges de ambos influyen, y mucho, sobre sus respectivos esposos o esposas, y también sobre sus hijos, los futuros accionistas y directivos de la siguiente generación.

¿Cómo conseguir que sus voluntades, sus ambiciones, sus legítimas necesidades, sus aspiraciones, sus expectativas, sus intereses o simplemente sus puntos de vista sean constructivos y estén alineados en una misma dirección en lo que se refiere a la empresa?

 La respuesta está en la frase de Iván Lansberg, líder mundial en consultoría de empresas familiares: lo más importante que una familia empresaria puede hacer para garantizar la continuidad es la inversión constante en formación de sus accionistas y familiares.

 

SECCIÓN II: FUENTES DE CONFLICTO EN LA EMPRESA FAMILIAR

2.1 Análisis de las 4 fuentes de conflicto de las Empresas familiares

La complejidad de las empresas familiares que presentan de por sí, se les debe sumar el hecho de que cada uno de los subsistemas crece y evoluciona en el tiempo. A medida que pasan los años, crece la familia: aparecen los hijos, las nueras, los yernos, los nietos. Esto puede influir en el subsistema de la compañía con nuevas personas que quieran sumarse, pero repercute, sin lugar a dudas, en la propiedad.

Lo que comienza con un accionista fundador, pasa a ser una sociedad de hermanos y con el tiempo se transforma en un consorcio de primos. En este contexto, los conflictos son inevitables. De acuerdo a lo expuesto por Antognolli, existen cuatro fuentes de conflicto clave:

1. LA AUSENCIA DE VISIÓN COMPARTIDA: Los objetivos de la empresa no están aclarados y no son compartidos por toda la compañía.

2. LA FALTA DE ÓRGANOS DE GOBIERNO: Cada subsistema debe contar con un órgano de gobierno con tareas y roles específicos como la junta de accionistas para propiedad, el consejo de familia para familia y el directorio o alta gerencia para empresa.

3. LA CARENCIA DE UN PLAN DE SUCESIÓN: La sucesión es el momento más crítico que atraviesa una compañía familiar y debe ser parte del plan estratégico, no puede ser algo que simplemente pase. "Dentro de ese plan, se debe incluir tres etapas clave: enseñar a hacer, hacer, y dejar hacer. Si falta alguna, la sucesión es fallida", aseguró Antognolli.

4. NO ENTENDER LAS ETAPAS DE CRECIMIENTO QUE ATRAVIESA UNA COMPAÑÍA: Toda empresa experimenta una evolución que comienza con el arranque y continúa con la expansión/formalización, la madurez, y la reinvención. No saber acoplarse a estos cambios puede llevar al fracaso.

2.2 La Visión Compartida

Es relativamente sencillo definir el conceptos de visión, sin embargo es más difícil realizar un análisis profundo de lo que significa compartir, es decir alcanzar una visión compartida. Compartir adquiere significado cuando nos damos cuenta de la importancia de relatar o comentar con otros el destino hacia donde nos dirigimos. Tener unavisión compartida significa que tanto uno mismo, como el resto de quienes formamos el equipo u organización, entendemos lo mismo cuando hablamos de la misma visión. Entonces, todos vamos hacia el mismo lugar.

¿Qué espacios se requieren crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena confianza? ¿Qué modelos necesitamos desplazar para que surja el “lugar” donde compartir y este se convierta en participación real? ¿La visión compartida es un objetivo? Como respuesta a estos cuestionamientos Meta inteligencia propone diseños donde la sumatoria de las riquezas individuales promueve la riqueza organizacional. Lo hacemos a partir de circunstancias en las cuales un grupo de personas con el agregado de recursos tecnológicos y financieros, deciden emprender la construcción de una empresa. Nos referimos a un proyecto efectivizado por medio de la persona jurídica. Persona institucional que ha de gestar un aporte específico a la sociedad realizando su misión y sosteniendo valores específicos. 

Al describirlo en estos términos introducimos un estado consciente acerca de lo que significa este nuevo ser denominado empresa o como señalamos persona jurídica. Al

mismo tiempo las expectativas acerca de los objetivos comerciales, industriales y sociales quedan delineados por la capacidad de explicitar misión, visión y valores.

De esta manera primero el órgano de gobierno y luego el resto de la organización se involucra en la cultura que ha de marcar el rumbo. En este contexto la definición de visión compartida cobra relevancia. Es por medio de ella que la suma de las acciones individuales alcanza resultados superlativos. Se corrobora la máxima de la Gestalt 1que señala “el todo (la visión compartida) es mayor que la suma de las partes”, dicho en otras palabras cuando la mirada de los diferentes estamentos de la organización se alinean en el mismo sentido, la visión se comparte. Hay un destino que se comparte y se procura de manera mancomunada.

En la tarea empresaria existen muchas acciones que forman parte de un plan mayor. Ejemplo de ello son los Planes de Negocios de la organización. Si una compañía que hasta ahora fabrica y revende por intermedio de terceros pretende desarrollar venta directa al público mediante locales propios, esta visión, tiene que estar inmersa en el conjunto organizacional porque habrá que desarrollar habilidades hasta entonces inexistentes. Por ello este paso de la visión organizacional solicita coordinar nuevas formas de trabajo. Como sabemos, toda novedad en los procedimientos cuando no es acompañada con el debido entrenamiento, puede llevar a fracasos o estados emocionales alterados. Al compartir la visión u objetivos hacia donde vamos abrimos áreas para que todos “tomemos conciencia”. Así podemos estar adecuadamente preparados y respondemos con lo mejor de cada Uno.

En estas condiciones las organizaciones promueven la armonía, el orden y la efectividad, todos ellos factores que multiplican valor.

2.3 El Gobierno Corporativo

Los que dedicamos nuestro tiempo al trabajo con Empresas Familiares siempre insistimos en que este tipo de empresas son problemáticas por naturaleza, por su constitución, este tema ha sido perfectamente explicado por varios autores y por mí mismo en artículos anteriores.Pero los consultores también sabemos que esa misma estructura contiene en si misma escondido un tesoro, que, si es descubierto, transforma a la Empresa Familiar en un organización casi indestructible.Ese tesoro es el sistema de gestión y la relación que cada uno de los integrantes mantiene con la empresa.A medida que la empresa crece se incorporan más integrantes (hijos, nietos, políticos) a la familia y se generan distintos tipos de intereses y relaciones con la empresa.Cuanto más grande es la empresa, mayor es el conflicto de intereses.En las situaciones conflictivas que se desatan, cuando el consultor pretende entender cuáles son los intereses de cada uno de los involucrados, casi siempre son intereses encontrados, y lo peor es que todos tienen razones valederas para mantener su posición. Es por esto que los conflictos en las Empresas Familiares, cuando se desatan, son muy

difíciles de resolver y, generalmente, terminan destruyendo a la familia, a la empresa o a ambas.En la empresa pequeña y mediana es importante atacar las cuatro fuentes de conflicto que siempre aparecen en las Empresas Familiares: Definir una Visión compartida, definir estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno, definir un plan de sucesión y ayudar a la Familia Empresaria a salir de las trampas del crecimiento (estos temas ya fueron explicados ampliamente en otros artículos) Pero en las empresas grandes el foco de la consultoría debe cambiar.Hay muchas prácticas que este tipo de empresas ya tiene perfectamente definidos, por algo llegaron a esos tamaños. El consultor solo debe verificar que esas prácticas no sean destructivas a largo plazo.El mayor énfasis debe ser puesto en dos aspectos fundamentales. Verificar que la Visión es compartida por todos los integrantes de la Familia Empresaria, de no ser así, replantear la misma a fin de que todos estén compenetrados y comprometidos con la misma. Esto es lo que pretende asegurar que cada uno de los miembros de la Familia Empresaria priorice el tratar de alcanzar este objetivo superior, a sus intereses individuales de corto plazo.La definición de la Visión debe ser acompañada de la definición de los valores que la Familia Empresaria se compromete a afianzar y adquirir para transmitirlos a las futuras generaciones.El otro foco debe ser puesto en el armado de la arquitectura de los Órganos de Gobierno Corporativo. Y en esas prácticas es donde pretendo centrar el objeto de este artículo.

Según Wikipedia: “Un buen gobierno corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de información”.“Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las empresas. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como empleados, los proveedores, los clientes y el público en general.” (N.R. Narayana Murthy, presidente del Comité sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores y bolsa de India, 2003).En las Empresas Familiares el Gobierno Corporativo es el instrumento que asegura que en el camino de construir la Visión, cada uno de los involucrados con la Empresa Familiar reciba lo que es justo.En los involucrados consideramos a los familiares, los directivos no familiares, los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad.La estructura adecuada de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar es aquella que asegura el equilibrio de poder entre las ramas familiares a través de las sucesivas generaciones.En estas empresas se debe considerar, además, el gobierno de la Familia. El consejo de

Familia adquiere una relevancia singular como diseñador y centinela del funcionamiento del Gobierno Corporativo.El Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar debe:

Proteger los derechos de los familiares, accionistas y futuros accionistas Asegurar el tratamiento equitativo para todos los familiares manteniendo el

equilibrio de poder entre las distintas ramas de la familia, incluyendo a las ramas que por cualquier razón tengan una porción minoritaria

Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieramente sustentables.

Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración

Asegurar que todas las interacciones entre familia y empresa no perjudiquen a una o a otra

Asegurar que el funcionamiento del consejo de familia mantenga el equilibrio emocional de la Familia Empresaria con respecto a la Empresa

Asegurar que el consejo de familia será el Controlador de que la familia sea una cantera de socios responsables y directivos eficientes.

Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración

Asegurar transmisión de los valores familiares a través de las sucesivas generaciones

Arquitectura del Gobierno Corporativo

La estructura de gobierno de la Empresa familiar debe diseñarse de forma artesanal. Ninguna estructura es igual a otra, cada familia debe ser considerada como un caso único e irrepetible.

No se debe perder de vista que estos órganos de gobierno deben asegurar el equilibrio de las ramas familiares a través de las sucesivas generaciones.

Entonces el número de directores/consejeros estará sujeto a que todas las ramas estén, y se sientan representadas. La participación de consejeros externos e independientes debe asegurar un aporte de visiones imparciales que no se vean afectadas por los afectos e intereses sectoriales.

Se debe dejar bien definido, además del número de directores, quien los designa, sistema de elección y, sobre todo, requisitos para ser director/consejero.

Un mecanismo habitual, dependiendo del número de ramas de la familia, es que cada rama nombre a su director, muchas veces se agrega un director/consejero externo designado en conjunto.

El mismo tratamiento se debe aplicar para el Consejo de Familia. Este es el órgano que regula todas las relaciones entre la empresa y la familia.

Se debe definir cuantos consejeros, quien los nombra y requisitos para formar parte del consejo.Este es el mecanismo de gestión de la familia, el consejo debe asegurar el cumplimiento de las reglas definidas entre todos en el Protocolo Familiar y el que custodia el mantenimiento y el ejercicio de los valores definidos.

El que aplica los medios para que la familia sea una cantera de socios responsables y directivos competentes.

Que la familia esté informada de los objetivos generales y de generar, mediante el reconocimiento de una representación equitativa, la sumisión a la mediación y arbitraje del Consejo.

Muchas veces es muy conveniente definir un Consejo Juvenil, esto impulsa la participación de los jóvenes y los capacita para trabajar deliberando y tomando decisiones en los órganos de gobierno.

Este Consejo juvenil puede tener responsabilidades sobre algunas cuestiones de índole particular de la familia, como bienes que puedan ser usados por todos, y deben redactar un reglamento de funcionamiento similar al de la junta de dirección/directorio.

El directorio/Junta de dirección puede también, si el Protocolo así lo define, constituir comisiones especiales permanentes o temporales para tratar temas específicos de la marcha de los negocios.

Dentro de la arquitectura del Gobierno Corporativo debe quedar en claro que tipos de decisiones estarán bajo responsabilidad del Consejo de administración y cuales los serán del Consejo de Familia, a fin de evitar un conflicto de poderes.

En esta cuestión no habrá recetas ni sugerencias, cada familia debe colocarse dentro de los dos límites de poder, uno la familia es lo primero y la empresa debe adaptarse y el otro la empresa debe permanecer y la familia obedece.

La familia pondrá las decisiones en aquel órgano de gobierno (Familia/ dirección) de acuerdo a su cultura y donde se sienta más cómoda.

Algunas de las prácticas y acciones imprescindibles del Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar que se pueden enumerar:

1. Derechos y trato equitativo de accionistasa.-Una acción un votoEl principio general reconoce el derecho de una acción un voto, o la igualdad entre acción y voto, de modo que a una misma participación en el capital social de una compañía se le debe atribuir los mismos derechos de voto. Esto asegura la percepción de equidad del accionista.

b.- Informe de directorio para acciones que afecten a minoritariosExiste una preocupación evidente por los casos de apropiación indebida de la riqueza generada por la compañía por parte de los directores, accionistas y miembros de la alta gerencia. En el caso de operaciones que puedan afectar los derechos de los accionistas minoritarios (como en una ampliación de capital o una fusión), éstas deberán explicarse detalladamente en el informe previo del Directorioc.-Publicidad de los informesLos informes deben ponerse a disposición de los accionistasd.- Comunicación con accionistas, mecanismosEl consejo de Familia deberá establecer los cauces precisos para facilitar la comunicación con los accionistas, a través de los cuales estos puedan dirigirse a la empresa para requerir información o para plantear cuestiones de interés a la compañía, la familia o a su condición de accionistas.e.- Información corporativaAdemás de difundir información por los medios tradicionales de comunicación, las grandes Empresas familiares deberán fomentar el uso de las nuevas tecnologías de comunicación a distancia (caso del correo electrónico) y podrán mantener una página web corporativa que deberá contener, de forma permanente y actualizada, al menos la siguiente información:(i) Estatutos; (ii) Reglamento Directorio y Reglamento Asamblea, así como el texto del Protocolo Familiar que regula todas estas acciones, otras normas corporativas, y (iii) Estructura y organización de la Sociedad y del Directorio. Además información para accionistas e inversores, tal como (i) Información financiera, incluyendo estados financieros trimestrales e históricos; (ii) Actas de las Asambleas celebradas en los últimos dos años; (iii) Política de dividendos; (iv) acuerdos entre accionistas; (v) Informes anuales, así como hechos relevantes.Desde la fecha del anuncio de convocatoria de la Asamblea, la compañía incorporará a la página web corporativa la información relativa al anuncio de la convocatoria y su documentación complementaria, además de toda aquélla que estime conveniente para facilitar la asistencia de los accionistas a la mismay su participación activa.f.- Registro de accionistasAdicionalmente, para facilitar el flujo de comunicación entre cualquier tipo de sociedad y sus accionistas, sería recomendable que, en la medida de sus posibilidades, éstas tengan habilitado un registro de accionistas que permita mantener con los mismos un cauce electrónico de comunicación directo y flexible, siempre que la Asamblea de Accionistas así lo apruebe y el Directorio establezca los mecanismos de carácter técnico adecuados. g.- Régimen de transmisión de accionesEl protocolo Familiar debe establecer formalmente el mecanismo de transmisión de acciones, y este debe, siempre, propender a mantener el equilibrio entre las ramas familiares a través de las sucesivas generaciones.h.- Criterio de evaluación de acciones en caso de venta

A efectos de proteger al familiar que necesita vender sus acciones, el Protocolo Familiar debe definir un mecanismo de valuación de las acciones. Las prioridades de compra deben siempre tratar de mantener el equilibrio entre las ramas familiares.2.- Asamblea de sociosa.-Reconocimiento de competencias exclusivas e indelegablesLa Asamblea General de Accionistas es el órgano supremo de la compañía y, por lo tanto, el Protocolo Familiar y los estatutos sociales deben recoger ese carácter y atribuirle las funciones fundamentales de gobierno de la sociedad, la competencia para adoptar toda clase de acuerdos referentes a su gobierno y, en general, todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos y el interés común de los asociados. Tendrán atribuidas a su competencia exclusiva e indelegable determinadas facultades, que entre otras, serán: (i) la aprobación de las cuentas anuales; (ii) la aprobación de la gestión del Directorio y la propuesta de aplicación del resultado (utilidades); (iii) el nombramiento y la separación de los miembros del Directorio; (iv) la designación de los auditores externos; (v) la aprobación de la política de remuneración del Directorio y de la Alta Gerencia; (vi) la venta o pignoración de activos estratégicos y (vii) la aprobación de las operaciones de fusión o escisión de la compañía. Estos últimos actos es preferible que estén monitoreados y aprobados también por el Consejo de Familia

b.- Reglamento de organización y funcionamientoEl reglamento tendrá por objeto la regulación del régimen de organización y funcionamiento de la propia Asamblea, y ha de contener, por tanto, el régimen de convocatoria, preparación, información, concurrencia, desarrollo y ejercicio de los derechos políticos. El reglamento se ha de aprobar por la Asamblea, a propuesta normalmente del Directorio, o del Consejo de Familia que pueden además proponer modificaciones.c.- Convocatoria, métodoLa Asamblea ordinaria se deberá celebrar dentro del plazo fijado en los estatutos, que no debería ser nunca más tarde de los tres meses primeros del año siguiente al de cierre del ejercicio social. Si no fuere convocada expresamente, los estatutos podrán fijar una fecha y hora concreta para su celebración anual en el domicilio social o en la oficina principal de la compañía. Cualquier limitación al derecho de asistencia deberá ser conocida por los accionistas.d.- Capacidad de introducir temasEn busca del necesario pragmatismo que debe impregnar el ejercicio de este derecho, recomendamos que reglamentariamente el Consejo de Familia apruebe la obligación a responder sólo aquellas solicitudes apoyadas como mínimo por una cantidad definida de familiares (Esto debe quedar definido en el Protocolo Familiar).En caso de que el Consejo de Familia desestimase una solicitud apoyada por una participación de la familia que obligue al Directorio a

responder a la misma, deberá responder por escrito las razones que motivaron la declaración de su desestimación o improcedencia e.- Derecho a solicitar información previaEl principio de transparencia informativa debe impregnar todas las relaciones de la compañía con sus accionistas, de modo que el ejercicio del derecho de información sólo podrá ser matizado o modulado por razones justificadas en razones de confidencialidad, razonabilidad o irrelevancia de la información que se solicite. Si bien este principio de transparencia se debe predicar a lo largo de la actividad cotidiana de la empresa, es en relación con la Asamblea General de Accionistas donde tiene su máximo desarrollo y aplicación.f- Derecho a solicitar información verbalSería aconsejable que los estatutos admitieran que los accionistas puedan, durante la celebración de la Asamblea, solicitar verbalmente las informaciones o aclaraciones que consideren convenientes acerca de los asuntos comprendidos en la agenda.g.- Agenda precisa, puntos detallados (no ítem otros) La agenda previa a la asamblea de socios debe ser precisa en cuanto a los temas a tratar y no ser permitido el ítem otros. Esto puede desviar el foco de trabajo de los socios.h.- Delegación de votoEl coste de la participación para el accionista en la Asamblea es en algunos casos muy elevado, lo que dificulta notablemente su asistencia a la Asamblea. Las compañías deberían intentar reducir al máximo dicho coste, lo que refuerza la conveniencia de introducir los mecanismos de voto electrónico, computando como presentes a aquellos accionistas que emitan su voto a distancia. Asimismo, en aquellos supuestos en los que no sea posible implementar el voto a distancia, las sociedades deben de establecer mecanismos sencillos y a la vez seguros para que los accionistas puedan conferir su representación y que el voto que emitan los representantes sea de acuerdo a las instrucciones recibidas del propietario nominal de las acciones.i.- Acción de responsabilidad contra directores, sin necesidad de estar en agendaDentro de la Asamblea, los accionistas deberían tener la posibilidad de formular preguntas sobre algún punto de la agenda, siempre que tales puntos sean de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Los estatutos deberían recoger expresamente la posibilidad de que los accionistas puedan solicitar en la Asamblea el cese o el ejercicio de acciones de responsabilidad contra los miembros del Directorio, sin necesidad de que para ello deba de estar previamente incluido en la agenda de la Asamblea.j.- No delegación en blanco, si es posible no en directoresSe debe evitar que el accionista, además de delegar su voto, deje a la total voluntad de su representante el sentido del mismo. Esta es una práctica que, lejos de favorecerse, debería tratar de erradicarse, lo que no obstante, presenta muchos problemas de orden práctico. En realidad, es también cierto que el

accionista queno da instrucciones precisas sobre su voto, no parece tener una voluntad decidida acerca del sentido del mismo. La compañía deberá procurar que no haya delegaciones en blanco de los accionistas. En cualquier caso, es imprescindible que el documento que recoja la delegación de voto contenga el detalle de las propuestas de acuerdos objeto de la deliberación y decisión en la Asamblea. k.- Asistencia de asesores y gerentes MetodologíaEn línea con la tendencia actual de revitalizar el papel de la Asamblea en la conformación de la voluntad societaria y hacer de ella un órgano mucho más dinámico, entendemos que los miembros del Directorio deberán asistir a la Asamblea, salvo excepción justificada comunicada al Presidente. No obstante, la inasistencia de los mismos no afectará a la válida constitución de la Asamblea. El Presidente de la Asamblea podrá autorizar la asistencia de cualquier otra persona que juzgue conveniente, aunque no obstante la Asamblea podrá revocar dicha autorización. En general sería conveniente que el ejecutivo principal informede la marcha de los asuntos sociales a la Asamblea. Asimismo, con el fin de facilitar la máxima información y aclaraciones a los accionistas, deberían asistir el Auditor de Cuentas de la Compañía, el Presidente de la Comisión de Auditoria y Control y el de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, si estas estuvieran conformadas así como los ejecutivos principales.3.- Funcionamiento del Directorio/Consejo de administracióna.- Facultades indelegables definidasLas normas internas deberán establecer algunas facultades que no deberán ser objeto de delegación: a) La aprobación de los presupuestos anuales y plan de negocio, las estrategias

corporativas y los planes y políticas generales de la compañía. b) La política de Responsabilidad Social Corporativa. c) El nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los altos directivos de la compañía. d) El control de la actividad de gestión y la evaluación de los altos directivos. e) La identificación de los principales riesgos de la compañía, incluidos los asumidos en operaciones fuera de balance y en especial la implantación y seguimiento de los sistemas de control interno y de información adecuados. f) La determinación de las políticas de información y comunicación con los distintos tipos de accionistas, los mercados y la opinión pública. g) Servir de enlace entre la compañía y los accionistas, aplicando los principios de transparencia y paridad de trato, creando los mecanismos adecuados para prestar una veraz información transmitida en tiempo útil sobre la marcha de la compañía b.- Reglamento de régimen interno de organización y funcionamientoLas empresas deberían contar con un Reglamento de Régimen Interno que regule la organización y funcionamiento del Directorio, que será de carácter vinculante para sus miembros y cuya trasgresión acarree responsabilidadc.- Dimensión adecuada del directorio

Una recomendación sobre el tamaño óptimo dependerá de la dimensión de la propia compañía, y de la constitución de la familia lo que en una buena parte de los casos justificaría que se fijara un número de cinco o siete miembros, sin que normalmente el Directorio deba tener nunca más de once miembros. Como recomendación el Presidente del Directorio no debería tener voto dirimente, sería recomendable que el número de directores fuera impar, en orden a evitar la formación de posibles empates.d.- Directores externosEl director independiente tiene la misión de velar por los intereses generales de la sociedad, por el conjunto de los intereses difusos que concurren en ella y, en particular, por los intereses de los accionistas minoritarios, sin tener en cuenta la carga emocional que pueden tener los directores representantes de cada rama familiar. 

e.- Quien elige a los directoresA fines de asegurar el equilibrio entre las ramas familiares en el presente y en la futura evolución de la familia, la elección de los directores debe generar la confianza de que cada rama tendrá en ellos la defensa de sus intereses particulares. Muchas veces es conveniente que cada rama familiar nombre “su” Director.f.- Requisitos para ser directorCada familia decidirá que requisitos le exigen a los directores a designar, entendiendo que este órgano es esencial para mantener la competitividad de la empresa.g.- RemuneracionesComo principio general podría afirmarse que para el buen funcionamiento de una empresa, el Directorio debe estar suficientemente remunerado. h.- Política retributiva aprobada por Consejo de familiaLa retribución de los directores podría ser aprobada por el Consejo de Familia o la Asamblea de socios, de acuerdo a lo que mejor represente la cultura familiari.- Retribución transparenteLa retribución de los directores será transparente. El Directorio debería incluir en la información anual y en el informe anual de gobierno corporativo la información de la remuneración total y global percibida por los directores de cualquier empresa del grupo.j.- Separación entre dirección y gestiónDe forma congruente con la separación entre administración o gobierno, propia del Directorio, y gestión, ésta se deberá delegar en el ejecutivo principal y en la alta gerencia de la compañía, como colectivo técnico y ejecutivo de gestión bajo la dirección del ejecutivo principal. Por tanto, la importancia de la figura del ejecutivo principal motiva que le sea de aplicación el mismo régimen de derechos y deberes aplicables a los

miembros del Directorio, aun en el caso de que el ejecutivo principal no sea director.k.- Periodicidad de reunionesCon el fin de aumentar la eficacia en el funcionamiento del Directorio, es necesario que su Reglamento de Régimen Interno establezca las reglas de convocatoria, la periodicidad de las reuniones y los procedimientos para su desarrollo. Es claro que en una buena parte de las empresas, los Directorios no cumplen adecuadamente sus funciones por cuanto que no tienen una organización sistemática de sus reuniones y en muchos casos funcionan como verdaderos "Directorios de papel".l.- Comisiones especialesEl Directorio, podrá conformar comisiones para ejercer ciertas funciones, siendo las más frecuentes la Comisión de Auditoría y la Comisión de Nombramientos y Remuneraciones y, en función de las característicasdel negocio, las sociedades valorarán la oportunidad de dotarse de una Comisión de Riesgos.m.- Evaluación del directorioEl consejo de familia puede ser el encargado de elevar un informe a la Familia empresaria sobre las prácticas del directorio. Donde debería constar su profesionalidad, eficiencia y alcance de objetivos y resultados.4.- Gobierno de la familiaa.- Estructura del consejo de familiaEl protocolo familiar debe dejar perfectamente especificado como se diseñará el Consejo de familia, cantidad de miembros, quien los elije y requisitos para ser consejero. Siempre teniendo en cuenta que su constitución y accionar debe preservar el equilibrio entre las ramas familiares, y estas deben percibir que son representadas por este.b.- Responsabilidades y tipo de decisiones, límite entre empresa y familiaLa responsabilidad mayor del Consejo de Familia es la de preservar los límites entre la empresa y la familia. Este límite estará definido en el protocolo y será el que la familia disponga de acuerdo a su cultura e idiosincrasia.Además deberá asegurar. a) La garantía de que el proceso de propuesta y elección de Directores es formal y transparente. b) La definición de la estructura de la sociedad y/o grupo societario. c) Que se respete la política en materia de recompra de acciones propias o (autocartera) según lo acordado en el Protocolo Familiar. d) En general, proponer las operaciones que comprometan la disposición de activos estratégicos del patrimonio familiar como las grandes operaciones societarias, incluyendo la gestión de los conflictos de interés entre accionistas, alta gerencia y miembros del Directorio y el control de las operaciones vinculadas. e) La eficiencia de las prácticas de gobierno corporativo implementadas y f) El cumplimiento del

plan de sucesiónc.- Clausulas de sumisión al arbitraje del consejo La inexistencia de mecanismos ágiles para resolver conflictos internos en el seno de una Familia empresaria representa en general una preocupación, tanto para los familiares/accionistas como para una serie de grupos de interés (proveedores, clientes, entidades financieras, etc.), que prefieren relacionarse con una determinada empresa en la que la resolución ágil de este tipo de conflictos contribuya a su estabilidad. En esta dirección, el arbitraje es una magnifica opción alternativa a la administración de justicia, que en ocasiones se ha demostrado como lenta e ineficaz para la resolución de conflictos en el ámbito de las Familias empresarias Recomendamos establecer la sumisión, con carácter general, al arbitraje y mediación de parte del Consejo de Familia para la práctica generalidad de las mismas.El texto de la cláusula compromisoria debería establecer que, además de la sumisión al arbitraje para la resolución de controversias derivadas de la aplicación de los preceptos de buen gobierno por la Sociedad, que en todo caso debería ser aplicable, cualquier disputa entre accionistas relativas a la sociedad, a la relación entre accionistas y el Directorio, a la impugnación de acuerdos de la Asamblea y el Directorio, a la exigencia de responsabilidad de los directores, y a conflictos intrafamiliares que puedan influir en el normal desarrollo de la empresa.d.- Información y transmisión de valoresEl consejo de familia será el responsable de velar por la transmisión y cumplimiento de los valores familiares a través de las distintas generaciones. Deberá implementar mediante los medios que considere adecuados los mecanismos para que toda la familia empresaria, no solo los accionistas, sino también los futuros accionista y los parientes políticos, tengan la información y la educación imprescindible para transformar a la familia en una Real Familia Empresaria, unida por un objetivo en común.

2.4 Plan de sucesión

En toda empresa familiar llega el momento de pensar en la sucesión. Este proceso regularmente se ve afectado por tendencias sentimentales con alto grado de subjetividad.

Asimismo su oportunidad y estrategia de transferencia en el tiempo no siempre tienen un nivel suficiente de preparación y análisis, lo que puede nublar una toma efectiva de decisión. Es un paso crucial para que la compañía logre permanecer en el tiempo y, por lo tanto, es necesario estar preparado para este proceso, el cual es inevitable.

LA SUCESIÓN

La sucesión en una empresa es un proceso natural que tarde o temprano se tiene que dar, y es fundamental en cualquier organización, sea o no de carácter familiar. Sin dar una receta, podemos asegurar que cada caso es diferente y único, en el cual se deben tomar en cuenta las características mismas de la compañía, la industria en la que se desarrolla, la naturaleza del mercado, cuánta gente participa en el proceso, la madurez y reconocimiento en el mercado de la organización, etc

Por lo general los empresarios tienen en mente que los hijos son los que deben continuar el negocio. Esto es lógico y natural, pues al ser una empresa de origen familiar, el objetivo fundamental es asegurar el entorno económico y legar el patrimonio empresarial a sus dependientes. Sin embargo, tal vez ésta no sea la decisión más profesional. Quizá porque no es la persona indicada, o porque el sucesor no está capacitado o simplemente no le interesa el negocio. El tema es complejo porque el lazo consanguíneo es invisible y el fundador desea - no siempre con la percepción adecuada - que la empresa continúe en poder de la familia. A pesar de lo doloroso que pudiera resultar el hecho de que el hijo no sea la persona adecuada, es mejor que se tome una decisión lo más objetiva posible para garantizar la supervivencia de la compañía, y así asegurar el patrimonio familiar y prevenir qué problemas de negocio pudieran eventualmente afectar a la familia

PERFIL DEL SUCESOREl candidato elegido para suceder debe poseer un conocimiento profundo e integral de todas las áreas de la empresa y de la industria, a la vez que debe ser reconocido moral y técnicamente, tanto en forma interna como al exterior de la organización. Según se ha observado suele darse una falla entre los dueños de empresas familiares al no traspasar el control a tiempo. Sin embargo, es natural que esto ocurra porque dado que los emprendedores levantaron el negocio, les resulta doloroso y difícil desprenderse y entregar el patrimonio construido.Hay ciertas características que un candidato a la sucesión debe tener para que sea considerado, como son: liderazgo, audacia, capacidad de decisión, capacidad de

aprendizaje, preparación, carisma y conocimiento tanto de la empresa como de la industria a la que pertenece.Si una persona cumple con estas características es un buen inicio. En cambio, si no las tuviera todas, el fundador deberá cultivar las que le hacen falta como parte de su entrenamiento o considerar otro posible candidato. A excepción del liderazgo, todas son características que se pueden fomentar. En caso de que alguien cumpliera con todas estas características, e incluso más, pero no fuera un líder nato, otra opción deberá ser considerada.Un punto muy importante a considerar es que la segunda generación no tiene que perseguir los mismos objetivos de negocio que la primera. No es lo mismo una compañía que inició sus operaciones en 1950 a una que continua operaciones actualmente. El sucesor deberá tener capacidad de aprendizaje y mantenerse actualizado en cuestiones de su negocio. Debe ser una persona que se meta a investigar lo último en la industria y el mercado, pero sobre todo deberá comprender hacia dónde se está moviendo el mercado y cómo puede lograr que el negocio subsista y se desarrolle conforme al plan mismo.La vida de los sucesores tiene una curva: regularmente no es conveniente incorporarse a los 18 años de edad, ni tampoco se debe iniciar un proceso de enseñanza cuando tienen 50 años. Entre los 25 y los 35 años de edad se considera que es el tiempo perfecto para iniciar un esfuerzo de enseñanza y transferencia, ya que en dicho periodo tienen la fuerza, juventud y algo de experiencia -apoyados de la guía de la primera generación- para tener más posibilidades de ser exitosos.Conforme el negocio va creciendo y evolucionando, éste demandará otras responsabilidades y deberá tener otras características. Las motivaciones de las diferentes generaciones también pueden llegar a ser muy diferentes. La pasión que el fundador imprimió en su negocio por lo general puede haber evolucionado en la segunda o tercera generación, por lo que hay que identificar cuál es el perfil que el negocio requiere en la siguiente etapa. Hay un gran reto sentimental a vencer en la sucesión. El fundador debe tener la inteligencia y la frialdad para saber delegar la empresa a quien sea la persona indicada, y para ello debe establecer un plan de sucesión. Recuerde que “más vale un hijo accionista rico que un hijo director general pobre”.El tiempo de preparación del sucesor es muy variable y dependerá de cada empresa y de las personas involucradas. No hay un tiempo ideal ni reglas determinadas, pues cada compañía es diferente. Este proceso tiene como objetivo lograr la confianza de todos los involucrados en la empresa -empleados, clientes, proveedores- así como demostrar sus capacidades al mando.Con la experiencia de campo que tenemos en el tema de empresas familiares y sucesión, podemos decir que para iniciar un plan de sucesión es necesario fijar algunos puntos:

Identificar a los aspirantes- ya sea que se tenga pensado en un hijo, hija, familiar o algún externo, no se puede hablar de un sucesor único o tener un solo candidato sucesor.

Analizar y seleccionar al candidato(s)- se recomienda hacer un análisis

detallado de las habilidades e idiosincrasias de los seleccionados. Se debe seleccionar al sucesor más apto basado en sus fortalezas y áreas de oportunidad en general y descartar a los que no cumplen con las expectativas que se tienen para el puesto (no debe considerarse como factor único o primordial su grado de parentesco).

Preparar al aspirante- durante la preparación, el fundador debe asegurarse que el sucesor conozca todas las áreas de la empresa: comercial, operacional, estratégica, productiva, financiera. El sucesor tiene que inmiscuirse en los procesos de negociación, el manejo de la producción, conocer a los clientes y proveedores, etc. Estos son procesos que el fundador domina y que deberá transmitir a su sucesor.

No existe un tiempo ideal para llevar a cabo la sucesión. Cada empresa identificará los tiempos de capacitación del seleccionado. La preparación del sucesor puede tomar años.

Observar sus acciones, reacciones y comportamiento- es labor obligada del fundador identificar el potencial de liderazgo en el candidato (en caso de que carezca de esta habilidad, será necesario buscar otro u otros aspirantes). La figura de la dirección general no es de alguien que únicamente sea bueno para arrastrar el lápiz. Se trata ni más ni menos de la cara pública de la empresa. Conseguir esta imagen no es cuestión de unas cuantas semanas o meses; el candidato debe generar confianza con los terceros relacionados.

Comunicar a la organización que se está eligiendo al siguiente al mando- existen varias audiencias a las que hay que considerar y no se recomienda que el anuncio se haga a todas al mismo tiempo, sino que exista un plan y calendario para hacerlo. Las audiencias a considerar son: la familia, equipo directivo, clientes y proveedores.

5 GRANDES PASOS PARA ESTABLECER EL PLAN DE SUCESIÓNEl plan de sucesión del consejo familiar se debe de establecer como una estrategia de negocio en la administración del desempeño en 5 grandes pasos:

1) Crear un instrumento válido y confiable de requerimientos del negocio que le permita la toma de decisión idónea. Donde los criterios que se escriben no tengan vigencia pero que le permita la flexible necesaria para cambiarlos.

2) Identificar roles y posiciones claves debido a la importancia de la sucesión en la transición genera cambios en la estructura del consejo de administración y del consejo familiar si es su caso.

3) Definir habilidades y competencias clave del consejo de familiar y accionario para la sucesión.

4) Identificar y diagnosticar diferentes candidatos de manera válida para la decisión en la sucesión del consejo familiar o el presidente del consejo de administración si es su caso.

5) Elaborar un programa de desarrollo con acciones claras que aseguren la continuidad operativa en un marco de incertidumbre en los puestos estratégicos y directivos en la empresa.

La responsabilidad del plan de sucesión en las empresas familiares recae en el consejo de administración el cual puede tomar la decisión más acertada al crear un comité de sucesión de consejeros independientes asegurando su imparcialidad, transparencia y objetividad en la decisión final.

Este plan abarca también a la administración el cual busca promover el desarrollo interno de puestos clave, si el talento y el compromiso existe; el compromiso de igualdad de oportunidades de crecimiento para todos sin importar su apellido, raza, credo, sexo, o nacionalidad.

En cuanto a los candidatos internos o externos se evalúa el mercado para identificar y asegurar al líder más capaz para la organización.

Límite de edad para prestar servicio a la empresa activa o pasivamente este es un punto clave para no fracturar o herir sentimientos en la organización el respeto a los fundadores y/o accionistas aún si su caso fuera minoritario para su retiro honroso para su reemplazo asegurando la transición sin riesgos ni fricciones.

Ahora se mencionan algunos lineamientos del plan de sucesión:

a. Comunicación con la dirección de la empresa.b. La sucesión como asunto de alta prioridad. 

En cuanto a la comunicación con la dirección de la empresa:

1. El Consejo de Administración mantendrá contacto permanente con la Dirección General y los miembros de alta dirección a efecto de reconocer, documentar y responder a las verdaderas necesidades de la organización en tiempo y forma.

2. En aquellos casos que proceda, debe recabarse las opiniones de los miembros de Dirección respecto a aquellos candidatos que mejor puedan desempeñar los cargos sujetos del programa de sucesión.

3. El Director General deberá presentar información adecuada al Consejo de Administración sobre los perfiles requeridos y alternativas de candidatos recomendados” (Cruz, 2005).

En cuanto a la sucesión como un asunto de alta prioridad:

a. El Consejo de Administración y la Dirección General deberán asegurar que el desarrollo de sucesión sea un asunto de alta prioridad, coordinando al menos dos reuniones de Consejo de Administración al año para una discusión del programa de sucesión, avances y limitaciones.

b. Como parte de la cultura de sucesión, el Consejo de Administración explorará constantemente con el Director General, las maneras de retener talentos ejecutivos proporcionando premios financieros, psicológicos, y organizacionales apropiados.

Por último para conocer se definen las competencias clave de la organización de acuerdo a la jerarquía que tiene en la organización definiendo 2 ejes: 1. Donde se establece: Consejo Familiar, Presidente del Consejo de Administración, Consejo de Administración, Administración, Consejeros Independientes. 2. En este se describirá las competencias clave: Conocimiento, Comunicación, Trabajo en equipo, Liderazgo

Estas competencias clave definidas son la evaluación que se puede hacer a través de una escala de Likert para conocer cual es el mejor en su puesto, cual debe cambiarse o en cual debe de salir de acuerdo a los criterios cumplidos.

Esta ejemplificación así como el extender los parámetros clave para el éxito de las organizaciones familiares nos ayuda a dirigir y redirigir a la organización hacia su continuidad o renovación de su estructura de gobierno.

2.5 La trampa del emprendedor

Se estima que más del 80% de todas las empresas en el mundo son familiares. Se confunde pensar que una empresa familiar es sinónimo de pequeña empresa. Las diez empresas familiares más grandes en términos de facturación son Walmart, Ford Motor, Samsung, LG, Carrefour, Fiat, Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A., PSA Peugeot Citroën S.A, Cargill y BMW. Todas facturan más de 2 billones de dólares al año (hay más de 200 empresas en el mundo que cumplen con este criterio). Sin embargo, la norma no es que una empresa familiar es sinónimo de éxito y crecimiento. Todo lo contrario. 70% de las empresas familiares fracasan o son vendidas antes de la segunda generación. Únicamente 10% permanecen activas en la tercera generación. En México se tiene un refrán popular que lee "padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero". Mientras en una empresa pública el CEO (o máximo directivo) tiene una estadía promedio de 6 años, en las empresas familiares su duración es de 20-25 años en promedio. ¿Existen patrones comunes a las que fracasan? ¿Se puede hacer algo al respecto? George Stalk y Henry Foley han publicado un trabajo en progreso en Harvard Business Review que podría darnos indicios de que sí existen patrones.

Trampa 1. "Siempre habrá un lugar para ti en la empresa". Es usual que con ser el familiar cercano del propietario se tenga asegurada una posición en la empresa. Es común también que se seleccionen familiares sin las competencias necesarias para ser

ejecutivos en la organización. Finalmente, la empresa familiar es percibida como la salvaguarda por si "todo sale mal en lo profesional". Las empresas familiares exitosas tienen una ruta muy clara de cómo incorporar miembros de la familia a la misma. Algunas norman, por ejemplo, que la persona tenga un grado académico determinado, años de experiencia en empresas fuera de la empresa familiar y trabajar en posiciones donde hay una necesidad real y vacantes. Escuché a un presidente de una empresa familiar muy exitosa recomendar "mis hijos no son dueños de nada aún; lo único que tienen seguro siendo parte de esta familia es su educación para luego poder optar, si lo desean y son aptos, a un puesto en la empresa familiar".Trampa 2. "El negocio crecerá al ritmo que crece la familia". Las familias crecen más rápido que los negocios usualmente. Crece el número de hijos, sobrinos, nietos, yernos, nueras. Si la empresa no ha ordenado el proceso mencionado anteriormente, ésta tiene el riesgo de volverse una agencia de empleo y no una organización para agregar valor de largo plazo a quienes sirve. Recuerdo a un estudiante de maestría que dijo una vez en clase sin darse cuenta de la implicación de su aseveración "en realidad no tengo tanta presión por sacar buenas notas pues siempre tengo la empresa de mi papá para ir a trabajar." Imagine a todos los familiares pensando igual. Ninguna empresa tendrá ese número de puestos para todos. Las empresas exitosas regulan la incorporación de miembros familiares no solo con mecanismos meritocráticos, sino con alineamiento de estrategias de crecimiento a la familia. Es decir, contemplan en sus planes futuros espacios específicos donde miembros familiares calificados pueden ejercer liderazgo.

Trampa 3. "Crear silos por grado de consanguineidad". Hay empresas que caen en la tentación de dar ciertas posiciones a apellidos específicos. Inclusive, hay áreas completas o unidades que son comandadas bajo este criterio. Las empresas exitosas también aplican criterios meritocráticos y, además, tienen la sana práctica de asignar mentores externos que tengan autoridad real. En la multitud de consejeros está la sabiduría.

 Emprender es apasionante y emprender en familia lo puede ser más. ¿Cómo resolver la potencial rivalidad del amor y el dinero? Alinear expectativas desde el inicio y aplicar buenas prácticas son clave.

2.6 Estrategias de resolución de conflictos

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LA FAMILIA EMPRESARIA Los valores que aporta la familia empresaria representan un punto fuerte muy importante para su empresa, paradójicamente esta misma familia empresaria puede llevarla al cierre por causas ajenas a la propia marcha del negocio. Es por esta razón que es esencial gestionar adecuadamente los conflictos que puedan derivar de la relación entre las personas que además de tener un vínculo familiar comparten la propiedad, el gobierno y la gestión de su pyme.

La familia empresaria puede tener diversas maneras de entender los conflictos, en función de esta vivencia será más o menos posible efectuar una adecuada gestión de los mismos:

CUATRO POSIBLES MANERAS DE ENTENDER LOS CONFLICTOS EN LA FAMILIA EMPRESARIA

1. Entender que los conflictos son actos de rivalidad o de oposición entre miembros de la familia empresaria. En esta modalidad los sentimientos juegan un papel importante.

2. Los entienden como una situación de enfrentamiento entre ideas o intereses divergentes. Así la razón juega el papel más importante.

3. Vivirlos como un encuentro hostil: una lucha, batalla, o incluso guerra con otros miembros de la familia empresaria. Entonces sentimientos y razón se mezclan en el proceso.

4. Entender los conflictos como el tiempo de comportamiento que tiene lugar cuando dos o más personas de la familia empresaria se oponen o luchan para llegar a un entendimiento o acuerdo. Esta visión requiere la madurez de los miembros de la familia empresaria para no mezclar los sentimientos en el proceso, mi querer hacer valer la razón , sino estar dispuestos a ceder en beneficio de todos, de la familia empresaria y de la empresa familiar. La comunicación juega un papel fundamental.

Para una buena gestión de los conflictos, además de vivirlos como el tiempo de comportamiento necesario para llegar a acuerdos, hará falta que estás familias empresarias tengan suficiente capacidad de reflexión y aprendizaje que las lleve a incorporar las siguientes visiones en su sistema de valores:

1. Con el paso del tiempo, es inevitable que surjan conflictos en el seno de la familia empresaria y entre esta y su empresa familiar.

2. Los conflictos no son intrínsecamente malos, pudiendo ser saludables o malsanos y funcionales o disfuncionales.

3. La manera como se actúa en los conflictos determina la medida en que la familia empresaria y su empresa familiar siguen siendo sanas y fuertes.

4. Son varias las estrategias posibles delante de un conflicto, asimismo ninguna de ellas no es ninguna panacea.

5. Si se establecen por adelantado las normas del juego pueden obviarse muchos conflictos en la familia empresaria y en la empresa familiar.

6. El objetivo tiene que ser el de maximizar las posibilidades de que todas las partes afectadas salgan, de alguna manera, beneficiadas y llegar a la mejor decisión teniendo en cuenta la misión, las metas y los objetivos de la familia empresaria y de la empresa familiar.

Después de asegurarnos que entendemos el conflicto de una manera adecuada y haber incorporado en el sistema de valores las visiones a las que hemos hecho referencia, será necesario que nos preguntemos qué estrategia utiliza nuestra familia empresaria para

gestionar los conflictos que surgen: 1. ELUDIRLO

Las partes pueden optar por hacer caso omiso del conflicto. Aunque sepan que existe, deciden pasarlo por alto, bien porque no tienen coraje para abordarlo, o porque creen no tiene la suficiente importancia como para plantear un problema.

Aunque se reconoce que existe un conflicto no hay nadie dispuesto a afrontarlo ni a recurrir a un mediador. Se deja que el destino, el tiempo, resuelva el conflicto.

2. REMITIRLO

Las partes reconocen que hay un conflicto, y no pudiéndolo resolver por sí mismas se remiten a otra instancia. El árbitro puede ser un empleado de confianza no perteneciente a la familia empresaria, un abogado asesor de confianza, etc.

En este caso el árbitro hará el papel de juez dando la razón a alguna de las partes. No estaremos delante de una solución para llegar a pactos, de diálogo, de encontrar soluciones satisfactorias para todos, por esta razón no es muy aconsejable.

3. AFRONTARLO

Cuanto más haya en juego o cuanto más serio sea el conflicto, es mejor afrontarlo. Supone un diálogo cara a cara entre las partes. Si estas no son capaces de afrontar el conflicto por si solas, pueden recurrir a profesionales expertos que les ayuden a encontrar soluciones aceptables para todos.

HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE LA FAMILIA EMPRESARIA PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y PREVER CONFLICTOS

1. Organizarse como Familia Empresaria creando los órganos de información y de gobierno a medida, los que se precisen en cada momento.

2. Mantener el diálogo en nuestra familia y compartir tiempo. Hace falta que les expliquemos lo bueno y lo malo de nuestras vivencias en la empresa. La historia de esta. Las oportunidades profesionales que les puede ofrecer la empresa familiar. Será positivo si la pueden conocer desde bien jóvenes haciendo trabajos de verano.

3. Establecer los pactos o reglas del juego por adelantado, antes de que surja el conflicto. Elaborando el Acuerdo Familiar de su Familia Empresaria. Es un proceso y será necesario trabajar el consenso.

4. Prever las medidas para gestionar los posibles conflictos que puedan surgir. Deberá formar parte del Acuerdo Familiar. Es necesario que el conflicto se afronte.

5. Trabajar la transmisión de los valores de la Familia Empresaria a las nuevas generaciones y sobretodo como modificar los contravalores (valores a alcanzar).

6. Velar porque en la empresa familiar se creen y se hagan funcionar los órganos de gobierno y dirección adecuados. El Consejo de Administración o Comité de Estrategia con determinados directivos familiares, directivos relevantes no familiares y profesionales externos. El Comité de Dirección con los directivos relevantes familiares y no familiares.

SECCIÓN III: MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA EMPRESAS FAMILIARES EXITOSAS

3.2 Cómo gestionar a la familia

Esta sección consiste en cómo preparar a la familia, con el objetivo que no se presenten inconvenientes con el negocio o empresa. Aunque el ámbito familiar era visto como de ámbito doméstico y por tanto, como “no formal”, este enfoque ha sido engañoso e incluso perjudicial para muchas empresas familiares. Afortunadamente, como se sabe que todo lo que es humano es gestionable y lo que es de interés y para tener en cuenta son los códigos de relaciones, se puede hablar de gestión familiar.

De acuerdo a una publicación en la página web de la revista estadounidense Inc., especializada en publicaciones de crecimiento empresarial, se pueden encontrar ocho pautas para la gestión de la familia, con el fin de hacerla apta para dirigir una empresa.

Se necesita que la familia del fundador esté comprometida en el proceso de transición de tener un trabajo asalariado a ser dueño del propio negocio. Cuando se empieza un nuevo negocio, la familia entera se ve afectada, y no siempre de una manera positiva, ya que ser un empresario puede ser extenuante y abarcar bastantes horas al día. La situación se complica cuando la propia familia no colabora o no está interesada en el negocio. Por esto, se debe, de una forma bastante profesional, manejar el negocio desde el inicio, y orientar a la familia para que pueda brindar el respeto, apoyo y confianza necesarios.

De acuerdo a Schwerzler, es mejor tener mucha documentación que no la suficiente, porque, afirma, van a haber problemas independientemente de que haya miembros familiares o no trabajando en el negocio. El inconveniente es que en un negocio familiar la solución de los problemas se hace más penosa. Por ejemplo, si su cónyuge le da $10000 como inversión en el negocio, ¿es o no un préstamo? O en el caso que su cónyuge trabaja gratis para la empresa o contribuye intelectualmente a refinar la idea de empresa, una vez que se perciban ganancias, ¿se deberá devolverle el dinero? Por tanto, es mejor tener estos casos documentados.

A continuación, se muestran las ocho pautas arriba mencionadas.

1. Asegúrese del apoyo familiar: Los expertos en negocios pequeños opinan que tensiones significativas surgen en el hogar cuando la familia no comparte las mismas expectativas que el empresario con respecto a la dirección del negocio, y con mayor razón si la familia no cree en el éxito de la idea de empresa, llevando esto a líos de pareja y en las relaciones familiares. Por lo tanto, se debe convencer a la familia de que la inversión llevará a buen recaudo.

2. Tener estrategia con las finanzas:

Se debe tener en cuenta que se parte de un punto en el que hay dos ingresos familiares a otro donde como empresario no podría percibir ingresos. Si el cónyuge gana lo suficiente como para cubrir los gastos del hogar, no tendría problemas en dicha situación (temporalmente, claro está). En caso contrario, tendrá que hacerse con ahorros suficientes para cubrir la disminución de ingresos durante los primeros meses.

3. Entender y decidir qué “sacrificios familiares” serán necesarios Se debe decidir qué miembros deberían renunciar a cosas tales como entretenimiento, vacaciones, salidas frecuentes y compra de ítems costosos. Esto se hace para el caso de fracaso del negocio, ya que una falta en los ahorros ocasionaría problemas importantes en el hogar.

4. Conversar abiertamente con los miembros de la familia Si tu negocio está basado en casa, no está de más conversar con la gente con la que se vive, como son los familiares, con el objetivo de informarles de las tareas que son necesarias, como por ejemplo un nuevo avance, o un nuevo cliente, y con el fin de evitar que no se realiza trabajo. Así, en caso de un suceso inesperado, la familia sabrá cómo tomar las riendas del negocio.

5. Convocar regularmente a reuniones familiares Se necesita una gestión profesional para el negocio, así como un sistema de comunicación con la familia, es decir, que sean estructuradas y coordinadas en horario, con una agenda, porque se quieren problemas y decisiones racionales, en vez de problemas irracionales y decisiones emocionales.

6. Hablar con los hijos acerca del negocio Se recomienda honestidad con los hijos, a pesar de la edad corta que puedan tener. No está mal explicarles conceptos como el flujo de efectivo en el negocio, pero claro está, no forzarlos a trabajar para el negocio. Además, es deseable que desde pequeños se asocie el concepto del empresariado con trabajo duro y dedicación. Si los hijos no están interesados en la línea de trabajo y lo encuentran aburrido, hay que encontrar algo que les guste hacer. Por ejemplo, si les gusta el diseño gráfico, comentarles de la importancia de tener una buena página web.

7. Crear un plan familiar de negocios Idealmente, un empresario querría establecer tres conjuntos de planes: un plan familiar en el cual los miembros determinan las metas generales de la familia y los recursos necesarios para lograr dichos objetivos; un plan individual que sirva para ayudar a cada miembro de la familia determinar sus propias metas personales, y cómo amoldar esas necesidades con las de la familia y las del negocio, y un plan de negocios, que aborda temas como la propiedad y gestión del rol de la familia en el negocio, y la dirección estratégica general del negocio. El plan familiar puede ser útil para conducir el negocio, especialmente si el plan de sucesión considera a los hijos como una primera opción.

8. Equilibrar la vida familiar con la vida empresarial Es bastante difícil trabajar en el negocio y tener un buen rol en el hogar. Cada persona tendrá un nivel distinto de comprometimiento a ambas tareas. Pero es importante que se invierta el tiempo suficiente con la pareja, los hijos y con uno mismo. Schwerzler

recomienda: “cuando uno empieza un negocio hay varios recursos limitados. El dinero es escaso, el tiempo es oro, uno tiene que dedicarse largas horas. Los niveles de estrés se disparan cuando se espera un ingreso que al final no se manifiesta”.

Se sabe que los nuevos empresarios fallan en darse cuenta cuántas horas (que podrían ser tantas como 70 u 80 por semana) tienen que dedicarse para hacer el recién iniciado negocio algo exitoso. “Uno no puede tener la mentalidad de un trabajador, donde el trabajo llega a uno, sino que uno mismo tiene que salir en su búsqueda”. Por ejemplo, si uno solía trabajar solamente 40 horas por semana como un trabajador, significa que el tiempo gastado en otras cosas, incluyendo la familia, es sacrificado y consumido por el negocio. Se requiere por tanto un horario para poder estar con la familia y otras relaciones sociales.

Finalmente, se recomienda asegurarse que se reúnen puntos de referencia para el negocio, lo que vendría a ser la visión, ya sea en un mes a partir de hora, dos años, cinco años, etc. A medida que se va desarrollando la empresa, la familia va teniendo un mayor rol en esta y pueden haber diferencias y conflictos, para lo cual se ha desarrollado también la gestión de conflictos en familias empresarias, lo cual ya ha sido expuesto en esta presente monografía.

3.3 La transformación de Empresa Familiar en Familia Empresaria

Podría decirse que es un juego de palabras, pero estos dos conceptos difieren entre sí, como podrá verse enseguida:

Empresa familiar, es aquella empresa cuya administración y propiedad está en poder de una o más familias, y en la cual, aún, no se ha identificado, analizado y formalizado las interacciones entre los miembros de la familia y la empresa de la cual son propietarios, por lo que es usual que existan “trampas o confusiones” que le están restando competitividad. 

La empresa familiar mantiene ciertas particularidades en relación a la estructura de propiedad, el ejercicio de poder y la dirección de negocio que se diferencian claramente de las empresas no familiares.

Familia Empresaria, un equipo de personas, con vínculos familiares entre ellos, que promueven la implantación de “buenas prácticas” y el desarrollo de las ventajas competitivas en los negocios de los cuales son propietarios, entendiendo que estas empresas son y/o serán fuente de generación de valor para ellos.

Según un artículo publicado en el diario Gestión, existe una diferencia entre empresa familiar y familia empresaria. La primera es la más común, que es la que se inicia con el emprendimiento de un fundador debido a su esfuerzo, trabajo y visión del negocio, y además que perdure en el tiempo a través de sus descendientes directos, para este caso ya se han visto los mecanismos de sucesión y mantenimiento de la continuidad. De no haber esto, la situación de la familia tendrá una clara influencia en la empresa y viceversa.

Ahora bien, hay un componente importante que transforma a la Familia de esta empresa familiar, en una Familia Empresaria, y este es la capacidad de desarrollar en los miembros de las generaciones siguientes el espíritu emprendedor y la iniciativa, que los empujará de una manera u otra a tener diversos negocios o empresas en distintos rubros, pudiendo la familia participar como accionista parcial o total de cada uno de ellos.

Del nivel de orientación emprendedora e iniciativa que tenga la Familia Empresaria va a depender la generación de valor transgeneracional, lo que indica, que si la familia tiene una poderosa orientación hacia “intentar e innovar”, ese valor generado se irá transmitiendo de

generación en generación. Este aspecto último es muy valioso, ya que si bien se podrán pasar por diversas situaciones críticas, como siempre sucede, pero si la familia tiene una fuerte orientación emprendedora, surgirán ideas que se concretarán en soluciones y/o nuevos proyectos, los cuales serán el sustento para seguir con el negocio familiar a través de los años con la misma o diferentes empresas, pensando siempre en la transmisión de valor para las futuras generaciones.

El camino no es sencillo, pasar de una empresa familiar exitosa a un Grupo Familiar empresarial sólido requiere de mucha visión por parte del fundador, tanto para lograr transmitir el espíritu emprendedor, la iniciativa y además lograr que estos dos ámbitos, que son empresa y familia, que se cruzan inevitablemente, se mantengan cada uno dentro de su competencia.

Ahora bien, ¿todas las empresas familiares deben llegar a ser Familias empresarias? No necesariamente, como todo lo relacionado con la familia, dependerá de la particularidad de cada una, del entorno en el que se desarrollan ya que todas son diferentes en esencia, sin embargo quien quisiera llegar a serlo requiere un espíritu emprendedor enmarcado como uno de los principales valores familiares y como todo buen Grupo Empresarial Familiar, una muy buena profesionalización de la dirección y el gobierno.

Adicionalmente, es la falta de conocimiento de las características y particularidades del sistema que se crea al interactuar familia con empresa, lo que origina un proceso involuntario de “confusiones”, siendo estas circunstancias las que desencadenan la paulatina pérdida de competitividad del negocio, pudiendo llegar un momento, en que bajo la propiedad de la familia, la empresa ya no es viable en el mercado. Estas crisis suelen implicar una pérdida de patrimonio familiar, y a veces, algo peor, un deterioro de las relaciones familiares, lo cual ya se especificó que debe evitarse.

Por tanto, todos los empresarios que han logrado éxito en sus empresas y que desean mantener la propiedad y/o gestión en poder de su siguiente generación, deben participar en el proceso de cambio a “Familia Empresaria” ,es una oportunidad que debe ser aprovechada, más bien, podría ser una debilidad o amenaza, el no realizarlo.

También existe un aspecto importante a considerar para iniciar este proceso, y es la responsabilidad que tiene el empresario de prevenir y evitar que la interacción entre “familia y empresa” no se convierta en un factor de riesgo o amenaza, pues cuando no se logra éxito en la continuidad, no solo se afecta a la familia propietaria, es usual que también se vean afectados otros participantes, tales como, los trabajadores, proveedores, sistema financiero, clientes, etc. 

Así, el proceso de cambio a “Familia Empresaria”, es paulatino y estructurado, e incluye el análisis, evaluación, definición e implantación de un conjunto de actividades que buscan lograr lo siguiente:

1.- Mantener la competitividad de la empresa, a fin de mantenerla como fuente de bienestar económico de la familia. 

Lo anterior, entre otras actividades, se logra con la implantación de las llamadas buenas prácticas de gestión y gobierno en las empresas propiedad de la familia, es decir su profesionalización, hay que considerar que es necesario, pues las empresas operan en mercados muy competitivos, sujetos a riesgos; económicos, nuevos productos, competencia, etc.; que impactan en los resultados empresariales. 

2.- Constituir y/o mantener a la familia, o parte de ella, como un equipo de trabajo; es decir, un

conjunto de personas que tienen la misma visión, metas y reglas en la relación con la empresa de la cual son y/o serán propietarios. 

Para que un negocio familiar tenga éxito, es importante mantener una familia: unida; con respecto a su empresa; preparada, para los roles que les corresponda desempeñar, “La clave no está en preparar el patrimonio empresarial para la familia sino, al contrario, en preparar a la familia para el patrimonio empresarial”, y comprometida, para evitar y prevenir la confusión entre familia y empresa.

Un punto bastante importante, a tomar en cuenta, es que una “familia empresaria” tiene menos riesgos que una “empresa familiar”, de ahí que las primeras logren generar mayor valor para sus miembros, mientras que la mayoría de las “empresas familiares” tienden a desaparecer o perder una parte importante de su patrimonio durante la segunda generación o en el tránsito hacia la tercera. 

A efectos de incorporación de un socio, evaluación crediticia, reestructuración patrimonial o ingreso al mercado de capitales, una “empresa familiar” implica mayor riesgo que un negocio propiedad de una “familia empresaria”.

3.7 Los Valores Familiares, el Objetivo en Común, el Compromiso

3.8 Los Órganos de Gobierno Corporativo

1.- Propiedad

En este apartado existen la Junta General de Accionistas y el Consejo de Administración Familiar si existe.

A continuación analizaremos cada uno de ellos: 

• Junta General de Accionistas, que es el foro de encuentro de todos los accionistas donde se les rinde cuentas y conocen las estrategias empresariales y la situación patrimonial

• Consejo de Administración, que se constituye para supervisar la gestión del patrimonio de la familia y supervisar cuatro parámetros económicos fundamentales:

• Índice crecimiento deseado

• Rendimiento del capital

• Nivel de riesgo

• Liquidez

2.- Empresa

En este apartado analizaremos: 

• Consejo de Administración, para elaborar la estrategia empresarial de acuerdo con los criterios que defina el holding y la familia.

Responsable de la selección y evaluación del CEO y de los máximos ejecutivos sean o no miembros de la familia.

debe integrar a miembros de la familia, consejeros independientes, asesores y directivos.

• Comité de capacitación y planificación carrera para elaborar criterios de entrada a la empresa y supervisa la involucración de familiares en puestos de gestión y gobierno.

Supervisa el desarrollo profesional de los miembros de la familia y planifica su formación.

3.- Familia

• El Consejo de familia es un grupo de trabajo entre 7 y 9 socios ( actuales y descendientes) para gestionar las actividades relacionadas con la continuidad de los valores familiares, identidad, educación y socialización de la familia.

• Las funciones que debe realizar son:

• Informar a la familia de la marcha de la empresa

• Protocolo familia

• Resolver los problemas que surjan en las relaciones de la familia con la empresa

• Estudiar y proponer medidas al Consejo de Administración

• Dirigir e impulsar la sucesión

• Procurar la separación de patrimonios y cuentas

• Aceptar el nombramiento del CEO y de los maximos directiva

3.9 El Plan de Sucesión:

Se exponen algunas pautas generales para el plan de sucesión:

1. Visión de la familia empresaria.2. Reglas comunes para el proceso de sucesión.3. Plan para integrar el conocimiento entre generaciones.4. Plan de vida y carrera de los sucesores.5. Reglas para el proceso de selección-transición.6. Plan de retiro del fundador.