Денег.net

Денег.net?

Б о р и с С т а р и н с к и й

Все события, описанные в этой истории, максимально

приближены к реальности. Всем, кто узнал себя

в приведённом примере, – сочувствую. Данная статья

может быть полезна компаниям, столкнувшимся

с острым дефицитом оборотных средств.

«Количество денег в тумбочке посчитать не удалось ввиду отсутствия таковых»

Управление компанией 6_201244

45

На практике фиНаНсы

УСЛОВИЯ ЗАДАЧИУкраина. Компьютерная индустрия. Дистрибьюция компью-

теров и оргтехники. До кризиса отрасль росла бурными темпами. Но в отличие от других отраслей, растущих бурными темпами (например, автомобильной), рентабельность здесь и до кризиса была низкая. Сезонность, конечно же, не такая, как на рынке мороженого, но в горячий сезон (сентябрь – декабрь) объём продаж составляет больше 50% от годового оборота. Осенью цены обычно растут, и есть дефицит по хитовым позициям. Дистрибьюторы, чтобы сгладить такой скачок спроса и заработать, закупают товар заранее, ориентируясь на прогнозы продаж. Прогноз на осень 2008-го был отличный: как обычно, ожидался 30–50-про-центный рост по сравнению с предыдущим годом. При низкой рен-табельности и высоких темпах роста закупки осуществлялись за счёт кредитов. Основная валюта в отрасли – доллар. Соответственно – кре-диты долларовые. А поступления от продаж – в гривнях. Фактические продажи осени 2008 года оказались ниже прогноза в несколько раз. Вся отрасль влетела в убытки. Стоимость доллара выросла с пяти гривень до девяти! Игроки в этом секторе остались со сверхнормативными запасами и без денег. Низкие продажи повлекли за собой обострение конкуренции и ценовой демпинг. В 2009-м в отрасли все начали урезать затраты, сокращать персонал, вести переговоры с банками, поставщиками и предпринимать другие оптимизационные меры. Это помогло уменьшить масштаб трагедии, но не вывело из зоны убытков. Поскольку классические подходы не привели к обнадёживающим результатам, пришлось искать более эффективные методы. Необхо-димость перемен была неоспоримой – стоял вопрос о выживании. Но даже в такой экстремальной ситуации многие предпочли банкрот-ство (то есть смерть) принципиальному изменению модели бизнеса. Давайте рассмотрим на примере процесс трансформации компании из этой отрасли. У неё, помимо дистрибьюции, есть ещё и собствен-ное производство компьютеров, и розничная сеть. Но мы остановим-ся на дистрибьюции.

К ОНФЛИКТ ЗАКУПКИ-ПРОДАЖИ Анализ показал, что даже при острой нехватке оборот-

ных средств в компании имеются неликвиды и товары с низкой оборачиваемость ю. Почему? Здесь исторически сложился конфликт между закупками и продажами. Вот его суть. Итак, отдел закупок. Это бренд-менеджеры, связи с поставщиками-вендорами, прогнозирование спроса, закупка, чёткая специализация по брендам. Небольшая группа опытных сотрудников-экспертов считает, что на них держится бизнес и что именно они зарабаты-вают деньги, закупая дефицит или добиваясь невероятных скидок. При закупке ориентируются не только на цену и спрос, но и на акции вендоров, ретробонусы… То есть, если купите 300 ноутбуков, получи-те «в-о-о-о-О-О-О-Т такой бонус». Понятно, что большинство постав-щиков работает по принципу «выталкивания», всевозможными спо-собами стимулируя сбыт. А задача для отдела закупок обычно фор-мулируется просто – «закупать дёшево». Вот они и закупают дёшево и много. А затем оказывается, что большая партия не продаётся

› Денег.net?

Оборотные средства

Ассортимент

Выход из кризиса

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА


так быстро, как мечталось, потому что хитом сезона оказалась другая модель. Но у компании уже нет денег, чтобы её купить! С другой стороны баррикад – отдел продаж. Значительно более многочисленный, с регионально-филиальной структурой. Задача этих людей – продавать всё, что есть. Они-то и взаимодействуют с клиентами, получают обратную связь. И всегда чем-то недоволь-ны: «у нас нет того, что пользуется спросом», «у нас не такие цены», «наши условия не подходят клиентам». Вялотекущий, тлеющий годами конфликт заключается в том, что в сложившейся ситуации непонятно, с кого спрашивать за объём и выполнение плана продаж, оборачиваемость запасов и рентабель-ность. Попытка поднять этот вопрос превращает конфликт в откро-венную разборку: «вы не то закупаете» против «нет, это вы не умеете продавать». Этот конфликт не устранялся годами, потому что не толь-ко отделы закупок и продаж, но и топ-менеджеры с собственниками не знали, как его устранить. Теперь пришлось задуматься. Начали с классического вопроса: «В чём суть нашего бизнеса?» Удивительно, что вопрос этот встал перед компанией после 15 лет работы. В чём на самом деле суть дистрибьюторского бизнеса, вроде бы понятно. В обеспечении наличия товара при минимальных издержках и запасах. Но в компа-нии разгорелись жаркие споры. Вспоминались разные позитивные случаи: «…А помните, мы закупили большую партию мониторов и придержал и? И потом они были только у нас, и мы тогда класс-но заработали…» Приводились контрдоводы: «…Да, зато теперь у нас затоварка по мониторам на полгода вперёд, цена упала. И сколько мы на этом потеряем?» Ситуацию усложняли ещё и особенности этого бизнеса. На дистри-бьюцию оргтехники, в отличие от большинства других товаров, силь-но влияет фактор морального устаревания. Производители посто-янно выпуска ют улучшенные модели. Как только появляется новая, предыдущая морально устаревает и обычно падает в цене. Даже в изменчивом мире моды на рынке одежды и аксессуаров изменения не столь часты. Цикл жизни многих моделей в IТ-индустрии – три-четыре месяца! В результате долгих и жарких споров команда менеджмента пришла к заключению, что суть их бизнеса состоит в обеспечении наличия товара. Просто поразительно, какие глубокие изменения вызвали эти два канцеляризма – «обеспечение наличия». Если описывать весь проект изменений, получится целый роман. Поэтому в рамках данной статьи остановимся лишь на нескольких проблемах и сложностях внедрения, методология преодоления которых может быть полезна многим компаниям. В этом проекте мы применили логику теории ограничений. Она пред-лагает менеджерам практичный алгоритм из пяти фокусирующих шагов: 1. Выявить ограничение. 2. Придумать, как максимально это ограничение использовать. 3. Подчинить всё решению из пункта 2. 4. Расширить ограничение. 5. Вернуться к пункту 1 – найти новое ограничение. По такому алгоритму мы и действовали.

Автор

Борис СтаринСкий

Предприниматель, консультант, управляющий партнёр группы компаний «инталев»

[email protected]

47


ПОИСК ОГРАНИЧЕНИЯИскать долго не пришлось. Главное ограничение ока-

залось явным – острая нехватка оборотных средств, в част-ности денежных. Основные инвестиции в дистрибьюции делаются в товарные запасы, за счёт продажи которых ком-пания и зарабатывает. Поэтому нехватка денег для закупки является, по сути, внутренним ограничением компании (так же, как внут ренним ограничением на производстве чаще всего оказывается ограничение мощности – то, что не позволяет про-изводить и зарабатывать больше). Нехватка оборотных средств – это замкнутый круг (рис. 1). «Недостаточно денег, чтобы закупить товар, – нечего про-давать – упали продажи – операционные затраты были поне-сены – денег стало ещё меньше». Это простая форма. Есть и более сложная: «договорились с поставщиками об отсрочке платежа – вовремя не заплатили – нам прекратили отгрузку – продажи упали…» Финал всё тот же – денег всё меньше. И в такой ситуации день-ги становятся ограничением бизнеса. Если этот круг не разо-рвать, то в скором времени бизнес останавливается.

К АК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ? Раз у нас есть ограниченный ресурс, нам нужно получать

от него максимальную отдачу. А если такой ресурс – день-ги, то надо максимально ускорить оборот, а также увели-чить проход от единицы ресурса, то есть от каждого доллара (каждой гривни). Как это делать? Основная доля оборотных средств компании вложена в товарные запасы. Ассортимент

Таблица 1. АНАЛИЗ АССОРТИмЕНТА

SKU

Зак

упоч

ная

себе

стои

мос

ть

Цен

а, $

Зап

ас, ш

т.

Нац

енка

, %

Объ

ём п

род

аж

за г

од, ш

т.

Условия поставки Оборачиваемость, дн. Анализ

Код Наименование

Срок

по

став

ки, д

н.

Пре

доп

лата

, % О

тсро

чка

опла

ты, д

н.

Кре

ди

торк

а

Деб

ито

рка

Зап

асы

Фи

нанс

овы

й

ци

кл, д

н.

Про

ход

на

$1

в д

ень,

%

A Монитор 19'' Samsung 106 118 50 11,3 500 7 30 30 21 14 36,5 36,5 0,31

B Монитор 21,5'' LG 160 180 50 12,5 500 14 100 0 0 14 36,5 64,5 0,19

C MB Gigabyte GA-M68MT 50 55 48 10 490 14 100 0 0 14 35,8 63,8 0,16

D Мышь Logitech Wireless Mouse 5 10 400 100 5000 30 100 0 0 14 29,2 73,2 1,37

E Ноутбук Acer Aspire 5755 1000 1100 50 10 300 30 50 14 7 14 60,8 97,8 0,10

F Видеокарта Asus PCI-Ex Radeon 33 35 50 6,1 1400 2 0 30 30 14 13,0 – 1,0 – 6,29

GОптический привод Pioneer DVR-XD10T

45 46 80 2,2 1100 14 100 0 0 14 26,5 54,5 0,04

Рисунок 1. НЕДОСТАТОК ОбОРОТНых СРЕДСТВ – хОЖДЕНИЕ ПО КРУГУ

Упали продажи и доходы

Не закупили достаточно товара

Нехватка денежных средств


большой – несколько тысяч SKU. Он расширялся годами. Доба-вим к этому давление со стороны отдела продаж: «клиенты хотят покупать всё у одного поставщи-ка – мы должны держать всё». Но при нехватке оборотных средств и большом ассортименте возникает проблема с обеспечени-ем наличия всех позиций. Вчера было, сегодня закончилось, будет через две недели… Наверное…Идея существенно сократить ассор-тимент настолько противоречила упрочившейся корпоративной культуре, что логика не помогала. Пришлось апеллировать к клиен-там, проводить неформальный опрос: что для них лучше – боль-шой ассортимент без гарантии наличия или небольшой ассорти-мент, на который можно всегда рассчитывать? Клиенты однозначно высказались в пользу стабильности наличия. В итоге идея обес печения наличия с закономерным следстви-ем из неё – уменьшением ассорти-мента – была принята компанией. Следующим был вопрос, как сокра-тить ассортимент: что выбросит ь, что оставить, что добавить? Посколь-ку текущим ограничением бизнеса были деньг и, то приоритетными ста-новились позиции, которые давали

максимальный проход на вложенный доллар или гривню. Чтобы рассчитать проход, нужно учесть такие факторы: { Цена закупки + транспортные расходы + растаможка. { Объём продаж, объём и оборачиваемость запасов. { Длительность поставки. { Условия взаиморасчётов с поставщиком: процент предопла-

ты, отсрочка платежа, ретробонусы. Пример расчёта и методика вычисления показателей приведе-ны в таблицах 1 и 2. Давайте рассмотрим похожие товары А и B. Для А показател ь прохода на вложенный доллар в день выше, несмотря на то что наценка ниже. Товары D и F оказались лидерами по проходу на вложенный доллар. Причём с D ситуация понят-ная: это произошло за счёт высокой наценки – 100%. F попал в лидеры при самой низкой среди других товаров наценке – 6%. Это обусловлено высокой оборачиваемостью денег и боль-шой отсрочкой перечисления платежа поставщику. По това-ру F вообще отдельный разговор, так как у него отрицатель-ный финансовый цикл: 2 + 13 + 14 − 30 = −1. Это означает, что он не затрагивает наше ограничение, поскольку мы успе-ваем получить деньги за товар раньше того срока, когда нужно платить поставщику. Вывод: товары и поставщики, у которых финансовый цикл отрицательный, рассматриваются «вне конкурса». В данном примере это был украинский поставщик с коротким сроком поставки и работающий без предоплаты. Однако нужно сле-дить, чтобы эти условия выполнялись и финансовый цикл оста-вался отрицательным. Потому что, как только мы с энтузиаз-мом закупим такого товара больше, оборачиваемость запасов замедлится и показатель ухудшится. До тех пор пока финансо-вый цикл отрицательный, этот товар (или поставщик) нас кре-дитует. Подвела логистика (получили позже, чем рассчитыва-ли), заказали лишнее, и как следствие – ухудшилась оборачи-ваемость запасов, увеличилась дебиторка за счёт изменения

Таблица 2. РАСЧЁТ ПОКАЗАТЕЛЕй

Показатели Методика

Оборачиваемость дебиторкиПосчитали по факту и приняли величину как плановую. Для большинства клиентов это контрактное условие: отсрочка – две недели. Часть клиентов покупает за наличные и по предоплате, некоторые нарушают условия и платят позже. В среднем, деньги за товар поступают в компанию через 14 дней после отгрузки

Оборачиваемость кредиторки

Считаем исходя из контрактных условий оплаты поставок по формуле: «Отсрочка × (1 − % предоплаты)». Например, для товара А расчёт будет такой: «30 × (1 − 30%) = 21 день». Вычислять фактическую оборачиваемость кредиторки здесь нецелесообразно, поскольку по факту из-за нехватки денег обязательства по платежам нарушались, но это приводило также к задержкам поставок, штрафным санкциям и т. д.

Финансовый цикл «Срок поставки + Оборачиваемость запасов + Оборачиваемость дебиторки – Оборачиваемость кредиторки». Для товара А это будет выглядеть так: «7 + 36,5 + 14 – 21 = 36,5 дня».

Проход на $1 в день

То, сколько мы зарабатываем на товаре, нужно соотнести с объёмом и длительностью инвестиций в этот товар. Сколько зарабатываем – это маржа, равная цене, за вычетом закупочной себестоимости (в гривнях). Сумму, которую нужно инвестировать, отражает закупочная себестоимость. Период, на который нужно вложить деньги в товар до момента их возврата от клиента, определяется финансовым циклом. Получается такая формула: «Маржа / (Закупочная себестоимость × Финансовый цикл)».

49


условий отгрузки. Всё это приведёт к тому, что финансовый цикл станет положительным. Но если он положительный (то есть тре-бует от нас инвестиций в товар) и при этом короткий (несколько дней), то показатель прохода на один вложенный доллар будет высоким. Найти товары и постав-щиков с отрицательным или очень коротким финансовым циклом – это реальная возможность повы-сить прибыльность, когда ограни-чением являются деньги. После показательного анализа по нескольким позициям компа-ния должна была провести такой анализ по всему ассортименту. Но тут мы столкнулись с пробле-мой: самописная учётная система не может анализировать данные. Поэтому информацию загружали в Excel, обрабатывали вручную и анализировали с учётом мнений экспертов. Процесс длился дольше, чем обычно, и результат получился не столь объективный. Впослед-ствии, когда самописную систему заменили программным продуктом на платформе 1С 8 с расширенны-ми возможностями для анализа данных, стало легче. Полученную таблицу упорядочиваем, сортируя показатели прохода на вложен-ный доллар по убыванию. Вверх у окажетс я приоритетный ассорти-мент. Дальше в теории всё прост о:

закупаем и продаём приоритетные позиции. На практике так красиво не получается. В нашу экономическую модель вклиниваются соображения логистики, политики, маркетин га. Например, если анализ показал, что из 50 позиций, получен-ных от одного поставщика, приоритетными оказались только 10, то просто так оставить только приоритетные позиции может не получиться в таких аспектах: { Поставщик. Отказывается отгружать очень ограниченный

ассортимент или соглашается, но меняет условия в худшую сторон у. { Логистика. Транспортные затраты не уменьшатся пропорцио-

нально уменьшению объёма закупки. Соответственно, себесто-имость по приоритетным позициям увеличится (и ещё вопрос – останутся ли они после этого прежними?). { Маркетинг. Нелогично и неудобно для клиентов иметь разо-

рванную линейку товаров, например, только 17- и 19-дюймо-вые мониторы определённого бренда. Учитывая эти и другие нюансы, после анализа ассортимента мы провели анализ поставщиков в разрезе товарных групп. Составили ещё одну таблицу, аналогичную первой, но теперь уже консолидированную до уровня «поставщик – бренд – товарная группа» (табл. 3). Потом свои «пять копеек» добав-ляла логистика: какие будут затраты на доставку с учётом изменения объёма, возможности сокращения цикла за счёт более частой доставки и т. д. И уже после этого утверждали ассортимент. Как определяем приоритетный ассортимент? С одной стороны, у нас есть ограничение – объём оборотных средств: деньги, дебиторка, товарные запасы. Дебиторка никуда не денется, денег почти нет, поэтому потенциальный объём можно опре-делить исходя из товарных запасов. Как это сделать? Слож-ность заключается в том, что одновременно нужно учесть два параметра – время и деньги. Например, если у нас есть $1000, сколько товара мы можем закупить? На $1000, конеч-но же. А если у нас есть $1000 на 1 месяц – сколько товаров мы можем обслужить (купить и продать)? В расчёт вступа-ет финансовый цикл. Если он короткий, например 5 дней,

ЕСлИ ЕСТь ОГРАНИЧЕННый

РЕСУРС, НУжНО ПОлУЧАТь

ОТ НЕГО мАКСИмАльНУю

ОТДАЧУ


это означа ет, что через 5 дней после инвестирования в товар деньги вернулись и их можно инве-стировать в другой товар… В упро-щённом виде мы можем опреде-лить виртуальную ёмкость (лимит) нашего склада в долларо-днях, умножив текущие товарные запасы на величину среднего финансового цикла. Так, если текущие запа-сы – $5 млн, а финансовый цикл – 10 дней, то наш текущий ресурс оцениваем в 50 млн долларо-дней. Теперь нужно вычислить, сколь-ко этого виртуального ресурса потреб ляет каждая товарная груп-па, включённая в ассортимент. Объём связанных денег определя-ется по каждой SKU исходя из необ-ходимого планового уровня запаса в системе (в пути, на центральном и региональных складах) и дли-тельности финансового цикла. Суммируем по товарной группе и получаем объём связанных денег по данной группе в долларо-днях. Затем составляем таблицу для при-нятия решений. А теперь представьте, что ёмкость нашего центрального склада выражена не в площади или объ-ёме, а в долларо-днях, и больше мы принять (качественно обслу-жить) не можем. Тогда мы начи-наем мысленно загружать свой склад группами товаров (постав-щик – бренд – товарная группа),

причём по каждой такой группе рассчитан объём связан-ных денег – сумма, которая потребуется для качественного обслуживания рынка (обеспечения наличия). Загружаем, пока не исчерпае м возможности склада. Всё, что помести-лось, – это и есть приоритет ный ассортимент. При расчётах данные в таблице 3 сортируем по убыванию прохода на вло-женный доллар в день. Затем проводим границу (начиная сверху), чтобы сумма по колонке «Объём связанных денег» равнялась нашему ограничению (или была чуть меньше) – 50 млн долларо-дней. При внедрении надо учесть множество нюансов. Например, нужен переходный период, чтобы распродать складские запасы и заполнить склад нужным ассортиментом. При этом очень важно составить бюджет на переходный период, иначе есть риск, что старый ассортимент продадим, а новый не закупим в нужном объёме, – операционные затраты, задолженност и банкам и поставщикам легко поглотят высвобожденные деньг и. При составлении переходного бюджета нам пришлось решать массу «экзистенциальных» проблем: кому платить, а кому нет, какие затраты ещё урезать и т. д. А потом ещё важнее – следо-вать утверждённому бюджету. Нужно провести также большую работу с поставщиками и клиентами. До клиентов – донести информацию об измене-нии ассортимента, а также мысль, что мы теперь – надёжный поставщик, и на нас можно рассчитывать. В дальнейшем работа по анализу ассортимента в целом должна проводиться не реже одного раза в месяц. И еженедельно – по отдельным «аномальным» позициям (по которым ухудшился показатель прохода на доллар в день).

ПОДЧИНЯЕм ВСЁ ГЛАВНОмУ РЕШЕНИЮПри нехватке денег компании стараются экономить

на всём, чтобы выжить. И на логистике в том числе. Есть заказы, они консолидируются по поставщикам и направ-лениям доставки. менеджер-логист анализирует целесооб-разность и сообщает: не набралось достаточного количества

Таблица 3. АНАЛИЗ АССОРТИмЕНТА ПО ПОСТАВщИКАм И ТОВАРНым ГРУППАм

Пос

тав щ

ик

Бре

нд

Това

рная

гру

ппа

Срок

пос

тав к

и, д

н.

Пре

д оп

ла та

, %

Отс

роч к

а оп

латы

по

став

щи

ку, д

н.

Объ

ём п

род

аж

за г

од

Обо

ра чи

вае м

ость

за

па со

в, д

н.

Сред

няя

нац

енка

Фи

нан с

овы

й ц

икл

, д

н.

Про

ход

на

$1

в д

ень,

%

Объ

ём с

вяза

н ны

х д

енег

Сумма по полю должна быть меньше лимита на складе в долларо-днях (приоритетный ассортимент)

Сортируем по убыванию

51


заказов, поэтому доставка из Европы будет не на этой недел е, а на следующе й… К чему это приво дит? Следствий как мини-мум два: 1. По возможности менеджеры компа нии держат сверхнорма-тивный запас. 2. мы нарушаем обязательства по срокам, нам не верят клиен-ты, мы не можем продавать «товар в заказах и в пути», прода-жи падаю т. Как всегда, локальная оптимизация наносит ущерб эффек-тивности компании в целом. Эмоциями против математики не попрёшь, вернее – это не всегда проходит. И в данном про-екте нам пришлось делать сложные расчёты, которые пока-зывали, что экономия на логистике часто ухудшает отдачу от нашего внутреннего ограничения – оборотных средств. И нам приходилось часто повторять мантру про «обеспечение наличия». В итоге по определённым направлениям было уста-новлено регулярное расписание сборных доставок. Это значи-тельно упростило систему. Одно дело – недельное планирова-ние, другое – управление системой с непостоянным поведени-ем и непредсказуемым циклом поставок. Транспортные затра-ты на международную логистику превратились из переменных в постоянные и выросли в абсолютном значении. Но по отно-шению к обороту уменьшились – поскольку продажи увеличи-лись. Это как с качеством по Демингу: если повысить качество продукта, то затраты скорее всего вырастут, а прибыль упадёт. Но если продолжать делать качественный продукт, то в итоге вырастут продажи, а затраты на рекламации, возвраты, сервис и брак сократятся – и прибыль увеличится.

РАСШИРИТЬ ОГРАНИЧЕНИЕ И НАйТИ НОВОЕПоскольку оборотные средства – это специфическое огра-

ничение, а не станок, то успешная работа компании по новым принципам позволила постепенно наращивать деньги и запасы в системе. Компания вошла в зону прибыли. Зарабатывает (или восстанавливает) репутацию надёжного поставщика. Помимо этого, акционеры взяли дополнительные кредиты. Идёт постоянная работа над логистикой – закупочной, транс-

портной, складской – с целью уско-рить оборачиваемость. Чем всё закончилось? Компания выжила и дальше развивается. С учё-том исходных условий это хороший результат. Сейчас она выполня-ет одновременно два действия по вышеописанному алгоритму – 3 и 4 (в силу специфичности ограни-чения). К пункту 5 ещё не перешли, но периодически об этом размышля-ют. Компания внедряет принципы теории ограничений в своём произ-водстве и ритейле. И ведёт постоян-ный поиск способов максимального расширения зоны влияния на цепоч-ку поставок.

В этой статье я акцентировал вни-мание только на некоторых зве-ньях проекта. Повторять хорошо проработанную методологию тео-рии ограничений для дистрибью-ции нет смысла. А вот описание практических аспектов, над кото-рыми пришлось думать и которые характерны для многих других подобных ситуаций, надеюсь, поможет менеджерам при решени и схожих задач. В частности, показа-тели прохода на вложенный дол-лар (гривню, рубль…) вместе с классическим показателем финансового цикла необходимы для эффективного анализа и опти-мизации бизнеса не только в кри-зисной ситуации.

ТОВАРы И ПОСТАВщИКИ

С ОТРИЦАТЕльНым

ФИНАНСОВым ЦИКлОм –

ХОРОШАЯ ВОЗмОжНОСТь

ПОВыСИТь ПРИбыльНОСТь


Денег.net

Documents