nlchangemanagement 2010-05-20 1doc.mediaplanet.com/all_projects/5039.pdfsystematisch en methodisch...

CHANGE MANAGEMENT

Business case: Hoe hebben de veranderingen binnen DSM geleid tot succesvolle resultaten?

INSPELEN OP DE REALITEIT

StrategieDe focus van bedrijven is veranderd, het gaat nu om het bedrijfsidee

BegeleidingHoe betrek je medewerkers bij een verander-proces?

ManagementSystematisch en methodisch te werk gaan vergroot de slagingskans van verandering

HR-beleidDe vier b’s van intern talent: binden, boeien, benutten en betekenis geven

3TIPS

FOTO

: SA

ND

ER

KW

AK

ER

NA

AK

Nr.1/mei 2010De kracht van verandering

EEN COMMERCIËLE UITGAVE VAN MEDIAPLANET, GEDISTRIBUEERD DOOR HET FINANCIEELE DAGBLAD.

2 · mei 2010

de uitdaging

Rigoureus veranderen bepalend voor toekomst

de BaakVeranderen vanuit het nu

De Baak staat bekend om haar opleidingen en management development. Sinds twee jaar richt het bedrijf zich steeds meer op nieuwe manieren van leren en leidinggeven. Velen spreken over nieuw leiderschap, maar hoe moet het? Hoe help je met wezenlijk veranderen?

Annemarie de Jong, Director bij de Baak, merkt dat bedrij-ven nog steeds krampachtig reageren op veranderingen. “In de crisis draaien ze de geldkraan dicht wat betreft oplei-dingen en zoeken naar andere manieren van leren, dichter op het werk.” In lijn met de U-theorie van Otto Scharmer gaat de Baak uit van het nu en denkt voorwaarts. “Je be-loont wat nu goed gaat, dat wil je bekrachtigen. Zo zet je betere dingen in werking en wordt veranderen leuker.”

DialoogOm vast te stellen hoe een bedrijf werkt, zoomt de Baak in op talent en meesterschap. Maar hoe pak je dat aan? Om te beginnen starten met lege programma’s. Dit geeft mensen de mogelijkheid om zelf iets nieuws te creëren. “Als je maar met een open mind te werk gaat. Het gaat om de dialoog. Samen richting bepalen. Een klassieke training is meer een laboratoriumopzet.”

Juiste aanpakEen veel gehoorde opmerking van klanten is ‘de markt ver-andert’. Om met een veranderende markt aan het werk te gaan, is het volgens De Jong van belang om deze letterlijk op te zoeken. “Je bevraagt klanten en gaat samen op zoek naar wat de veranderingen voor de samenwerking bete-kent.”Het oude model van leidinggeven voldoet niet meer. Steeds meer bedrijven komen er achter dat directief aansturen

niet die juiste aanpak is. In de trajecten die de Baak bege-leidt, ontstaat volgens De Jong meteen leiderschap door de dialoog. “Een dialoog geeft ruimte, maar schept ook gelijk kaders. De onmiddelijkheid is groot.”

GroeiTwee trends die steeds meer zichtbaar worden, zijn conti-nue verandering en grote zelfstandigheid. Hoe zelfstandig een bedrijf werkt in samenwerking met de Baak is afhan-kelijk van de vraag, maar nooit zal de Baak een bedrijf tij-delijk overnemen. De Jong: “We komen niet gelijk binnen-stormen, maar groeien geleidelijk met het bedrijf mee. Het traject ontwerpen we met de klant samen.”

Director bij de BaakAnnemarie de Jong

[email protected]

Verandering leidt tot change management. En niet andersom. Bedrijven dienen zich anders op te stellen nu de wereld sneller dan ooit verandert, stellen verandergoeroes Peter Senge en Otto Scharmer.

de wereld om ons heen verandert. De cultuur, de econo-mie, het milieu. Het gaat om grote krach-ten en verandering is daarvan een con-

sequentie. Een natuurlijke reactie in feite. Maar wat zijn de grote uitdagin-gen waar organisaties momenteel voor staan waar het gaat om change management? Natuurlijk hebben al-le organisaties te maken met globali-satie. Hoe ontwikkel je de ‘whole ni-ne yards’ van je organisatie, terwijl iedereen zich op andere plekken be-vindt? En niet te vergeten duurzaam-heid, dat te maken heeft met het ver-leggen van de grenzen van de organi-satie naar het complete ecosysteem. Met name bedrijven die dicht tegen de natuurlijke bronnen aanzitten, zoals die in de voedingsmiddelenin-dustrie, hebben hier mee te maken.

Kapitalisme 3.0Niemand weet precies hoe we ons al deze veranderingen precies moe-ten voorstellen, maar we zien wel bepaalde patronen. Niet alleen is er een overgangsfase in het bedrijfsle-

ven, ook in de gehele samenleving. Het lijkt alsof er een verandering is van kapitalisme 2.0 naar kapitalisme 3.0. In kapitalisme 2.0 is het belang-rijkste kenmerk dat er ‘special inte-rest groups’ zijn, terwijl in de 3.0-sa-menleving het bedrijfsleven de mo-gelijkheid heeft om te bewegen op de schaal van het gehele systeem. Je kunt het ook wel de ecosysteemeco-nomie noemen.

ToolkitMaar hoe ga je nu met al die verande-ringen om? In veel bedrijven leeft het gevoel dat we leven in een tijd van grondige en enorme verandering. En dat is ook zo. Maar hun toolkit is oud. Die bood genoeg gereedschap voor kleinere veranderingen in het verleden, maar nu niet meer. Intern, met name in het hogere en middel-management, is de organisatie vaak al zo efficiënt mogelijk ingericht. Daarop moet je als organisatie niet veranderen. Managers zijn bang om de controle te verliezen, maar zullen toch moeten accepteren dat dingen écht anders moeten. Hoe vind je de interne business opnieuw uit? Daar gaat het om.

Menselijk niveauTheory U (boek van Otto Scharmer, red.) is een roadmap voor diepgaan-de innovatie, bedoeld om te navi-geren in de wereld van vandaag, de toekomst. Niet alleen heb je te ma-ken met ‘challenges’ in leiderschap naar buiten, maar ook met interne challenges op het gebied van leider-schap. De ‘voice of judgement’ is een. Die weerhoudt ons van het aanspre-ken van een open mind. De ‘voice of cynicism’, waarin je geestelijk losge-koppeld bent van het proces terwijl het juist gaat om betrokkenheid. En de ‘voice of fear’, de angst om te inno-veren.

Creëer netwerken. Organiseer je business rond ecosystemen. Wie zijn de ‘key players’ in je netwerk? Zoek naar gedeelde agenda’s, organiseer excursies met kleine groepen. Cre-eer ook een omgeving waarin me-dewerkers blijven leren. Wat is be-langrijk voor mij en voor onze orga-nisatie? Daarbij gaat het niet om de doelstellingen van de baas, maar om wat jouw rol in de organisatie is. De uitdaging blijft altijd dat je verschil-lende groepen bij elkaar brengt. Zó innoveer je.

Peter SengeAuteur van onder meer Presence en The Necessary Revolution 2008

Otto ScharmerAuteur van onder meer Presence en Theory U

Hoe kunnen bedrijven zich beter voorbereiden op hun toekomst?

1 Creëer netwerken. Infrastruc-turen die mensen ondersteu-

nen op een individueel niveau, klei-ne supportgroepen. Dit zit niet in de bestaande toolkit.

2 Werk aan je methodes en tools en experimenteer met nieu-

we manieren van samenwerking.

“Als organisatie concentreer je je op wat de toekomst van je vraagt. Je doet dit door eerst maar eens goed om je heen en naar jezelf te kijken.”

Hein Dijksterhuis Organisatieadviseur bij Cordes

Wij raden aan

PAgiNA 15

ChANge mANAgemeNTeeRsTe ediTie, mei 2010

Country Manager: Kristiina KansenEditorial Manager: Birte van Ouwerkerk

Business Development Manager:Ronen Wolf

Sub-editors: Amber van delftColin Wilson

Project Manager: ezri BlaauwTelefoon: 020-7077015E-mail: [email protected]

Gedistribueerd met :Fd, mei 2010Drukkerij: Wegener Nieuwsdruk

Mediaplanet contact informatie: Telefoon: 020-7077000Fax: 020-7077099E-mail: [email protected]

dit is een bijlage bij het Fd. de inhoud van deze bijlage valt niet onder de hoofdredactionele verantwoordelijkheid.

We make our readers succeed!

mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar.

tips

(advertorial)

Focus op presence in action

Wat is het hoogste potentieel van uW organisatie?

Theory U biedt beproefde handvaten om dat potentieel te herkennen. En om van daaruit de uitdagingen waar u voor staat vorm te geven. Te leren diepgaand en vernieuwend te veranderen.Wij verbinden onze authenticiteit van harte in de procesbegeleiding daarvan.

Co

nTa

CT

P

aul D

esm

onds

inge

l 182

306

9 R

W R

otte

rdam

M 0

6 –

249

06 2

02

T 01

0 –

265

34 5

4 E

info

@oo

rspr

ongc

onsu

lt.n

l I w

ww

.oor

spro

ngco

nsul

t.nl

oorsprong_adv_130x195mm_05.indd 1 3-5-2010 17:26:29

Magnitude Consulting is een adviesbureau dat zich in de markt onder-scheidt door uniek te zijn in keuzes en gedrag. We voeren opdrachten uit die zowel strategische, bestuurlijke als veranderkundige aspecten bevat-ten. Vanuit onze visie op changemanagement combineren we inhoud met proces in al onze opdrachten. We helpen opdrachtgevers om nieuwe inzichten te verkrijgen in voor hen relevante vraagstukken en beweging te creëren.

Voor de uitbreiding van ons kantoor zijn wij op zoek naar: Een programmamanager, die in staat is als objectieve regievoerder op te treden in trajecten waarbij (externe) partijen vanuit een business perspectief aangestuurd en gefaciliteerd worden. Een management consultant met 3 – 5 jaar werkervaring. Een management consultant met 5 – 7 jaar werkervaring.

Voor meer informatie gaat u naar www.magnitude.nl. U kunt ook via de site reageren of uw reactie sturen t.a.v. de heer dr. R. Lobry naar: [email protected] of naar Magnitude Consulting, Boulevard 3, 3707 BK Zeist, 030 – 69 347 00.

Magnitude Consulting zoekt

Veranderen met aandacht voor mens en cultuurBij Accenture zijn ze duidelijk: een veranderdoelstelling behalen vergt aandacht voor de menskant, een juiste diagnose en creativiteit.

“Hoewel dat door sommigen gesteld wordt, is de menskant helemaal niet zacht”, stelt Alexandra van der Tuin, Partner bij Accenture en expert in Change Management en Organisatie Effectiviteit. “Er zijn geweldige methoden en technieken om de voortgang op veranderingsbereidheid en de veranderresultaten te meten, waarmee je het onderbuikgevoel deels wegneemt. In elke verandering is het belangrijk om de mensen stap voor stap mee te krijgen met de strategische doelen en (her)nieuwde am-bitie van de organisatie. Wanneer je deze menskant negeert zul je je oorspronkelijke doelstellingen iig niet duurzaam bereiken. Uiteindelijk maken de mensen het verschil.”Inge Oosterhuis, collega Partner bij dezelfde afdeling binnen Accenture: “Het lastige is dat de menskant als minder tastbaar wordt ervaren, dan bijvoorbeeld het in kaart brengen van nieuwe processen, het tekenen van een nieuw organogram, of het ont-werpen van een nieuw IT systeem. Managers praten wel over ‘commitment bereiken’, maar weten vaak niet wat er voor nodig is om dat daadwerkelijk te bewerkstelligen. Daar is meer voor nodig dan bijvoorbeeld een enkele workshop.” Dit vergt conti-nue aandacht. En als een project gereed is, dan begint voor de meesten de verandering pas.

Verandermanagement kent volgens Accenture geen ‘one size fits all’-aanpak, elke organisatie is immers anders. Elk traject dat het bedrijf begeleidt, kent wel vaste componenten met onder andere aandacht voor de culturele aspecten. Oosterhuis: “Het verschilt hoe je mensen in verschillende landen aanspreekt, nog los van de bedrijfscultuur. Maar ook technologische veranderin-gen in bedrijven waar veel ouderen werken vraagt weer om een andere aanpak dan het opzetten van een nieuwe afdeling in een jonge-honden bedrijf.”

Summer SchoolVan der Tuin: “We zien wel dat steeds meer organisaties zich bewust worden van de noodzaak om veranderingen professi-

oneel te begeleiden.” Waarop Oosterhuis aanvult: “Daarnaast zorgen toegenomen externe veranderingen, zoals de economi-sche crisis of meest recent de vulkaanuitbarsting in IJsland die vliegverkeer ongemogelijk maakte, voor een grotere behoefte van organisaties om als geheel flexibeler te worden. Om zelf ook beter in te springen op nieuwe ontwikkelingen.” Om bedrijven daartoe in staat te stellen, introduceert Accenture deze zomer zijn ‘Change Management Summer School voor organisaties’. Van der Tuin: “Wij willen ons gedachtegoed in de markt zetten en andere bedrijven de gelegenheid geven om in onze kennis, ervaring en methodieken te delen en zelf meer verandermanage-ment expertise op te doen.”

SenioriteitHet stellen van een goede diagnose is één van de eerste en meest cruciale stappen van een verandering. De stap is grofweg samen te vatten in vragen als ‘Waar willen we heen?’, ‘Welke groepen worden er geraakt?’, ‘Hoe groot is de impact van de veranderingen?’ en ‘Wat leeft er in de organisatie (‘sensing’)’?. Van der Tuin: “Een goede diagnose betekent het kunnen aan-brengen van de juiste focus. Daardoor is een veranderingstraject vele malen effectiever en efficiënter, want je focust je op groepen die het nodig hebben.”Veel gehoord is dat bedrijven veranderingen met veel enthousi-

asme inzetten, maar deze na een tijdje tot mislukken gedoemd blijken te zijn. Het is cruciaal dat een verandermanager voldoen-de senioriteit heeft om de bedrijfsleiding te blijven betrekken in alle fases van het traject. Als verandermanager ben je daarover duidelijk naar je stakeholders. Oosterhuis: “Geef aan bij sleutelfi-guren dat het begeleiden van het traject bijvoorbeeld 20 procent van zijn of haar de tijd kost En vertaal dat heel concreet naar één werkdag per week. Dan zie je snel genoeg of het management echt bereid is tijd vrij te maken om hun mensen te begeleiden in dat voor hen zo belangrijke project”

CreatieverMedewerkers meekrijgen met een verandering vergt creativiteit. De boodschap moet blijven hangen en tweerichtingsverkeer moet mogelijk gemaakt worden. Een belangrijk punt hierbij is het meenemen van het middenmanagement als communicatiekanaal. Oosterhuis: “Koppel managers aan groepen van twintig personen en laat ze op regelmatige basis persoonlijke gesprekken voeren om de boodschap over te brengen. Een nieuwsbrief of website is niet afdoende. Ook inzet van nieuwere middelen als weblogs, sms en bijvoorbeeld twitter kan een effectievere methode zijn dan de eeuwige emails die toch niet gelezen worden.”Voor trainingen geldt volgens Accenture ook dat de aanpak cre-atiever en meer maatwerk kan zijn, dan de standaard presen-taties in een donkere grote zaal. Oosterhuis: “Met bijvoorbeeld een rollenspel of “serious games/web based simulaties” laat je werknemers nieuwe ervaring vooraf al meemaken. Dat klinkt misschien duur, maar levert een veel hoger niveau van begrip op dan mensen alleen een trainings manual te laten doornemen.”

Inge OosterhuisAlexandra van der Tuin

Gustav Mahlerplein 901070 AT AmsterdamNederlandTelefoon: +31 20 4938383

(advertorial)

4 · mei 2010

“Top down en bottom up zijn wat mij betreft onhandige termen. De top be-slist namelijk toch. En zo hoort dat ook”, legt André Wierdsma uit, des-kundige op het gebied van organise-ren en co-creëren. “De essentie is dat de top consistent is en in dialoog met betrokkenen kaders creëert waarin zij bottom up kunnen werken. Het gaat om co-creatie.”

InconsistentieProblemen bij veranderingen ont-staan voornamelijk door de ver-keerde aanpak van de verandering. Blauwdrukken veronderstellen dat de nieuwe structuur of systemen vanzelf tot nieuw collectief gedrag leiden. Wierdsma: “Ik heb daar niet veel vertrouwen in. De onderlin-ge spelregels die er al waren, blijven aanwezig. Als de aanpak een bele-rende blauwdruk is en de boodschap is ‘wees lerend’, dan zorgt de incon-sistentie voor weerstand. Waarom de medewerkers lerend met risico’s en de directie veilig belerend? Men wordt dan veranderingsmoe, ze gelo-ven hun leiders niet meer.”

Collectief lerenEen nieuw logo ontwikkelen en de klant centraal stellen, verandert het organisatiegedrag niet voldoen-de. Vaak krijgen de afdelingen met klantencontacten een training hoe ze daar individueel mee om moeten gaan, met de rest van het bedrijf ge-beurt weinig. Wierdsma: “Dan lo-pen de mensen vast in de ‘bestaande’ stroperigheid van de onderlinge ver-kokering. Wat mensen dan individu-eel geleerd hebben, verliest zijn waar-de omdat ze zich weer aanpassen aan de spelregels van de oude cultuur. Er wordt niet collectief geleerd.”

Co-creatie en handelend lerenHoe dat wel moet, zit hem in de de-finitie van veranderen die Wierdsma hanteert: het continueren van iden-titeit in veranderende omstandighe-den. “Het is zaak om te werken van-uit de vitale elementen van de iden-titeit.” Als je je bedenkt dat leven veranderen is, dan leveren verande-ringen volgens Wierdsma minder problemen op. Als je te veel stabili-teit wilt, dan is veranderen eng. “Het ‘blauwdrukdenken’ is het scheiden van denken en doen. Als de wereld

verandert, dan krijg je juist inzicht door te handelen. Samen ontdekken is dan de kern. Je bepaalt een ‘attrac-tor’, een punt aan de horizon, en met respect voor het verleden ga je ver-anderen. Veranderen is dan een trek-tocht van handelend leren.”

OntwikkelingHet management doet er verstandig aan een infrastructuur te creëren om mensen lerend te laten zijn. Dat komt de ontwikkeling van het bedrijf en de werknemers ten goede. Het probleem is volgens Wierdsma dat steeds meer managers alleen sturen op resultaat en zich te weinig verbinden met de mensen die dat resultaat realiseren. “In de zorg zie je dat nu heel sterk. Dan komt er iemand van buiten de branche. Die rekent het werk om in zorgminuten om het meetbaar te maken, maar mist daardoor de aan-sluiting met de professionals.”

Hoe breng je alles bij elkaar? Je wilt toegevoegde waarde creëren in het handelen voor de klant. “Daarvoor moeten de handen de juiste kant op staan. De klant is het sturende me-chanisme. De taak verbindt. Mana-gers moeten dan het veranderen zo inrichten dat de medewerkers, al ver-anderend, collectief leren en samen verbeteren.”

André WierdsmaHoogleraar management and Organization

Veranderen Vraagt om consistentie

Niels Achtereekte

[email protected]

Vraag: ■■ Hoe is verandering in te zetten met optimaal resultaat voor bedrijf en personeel?

Antwoord: ■■ Laat de verande-ringsaanpak consistent zijn met de veranderboodschap: niet een lerende en flexibele organisa-tie nastreven met een belerende blauwdruk benadering.

nieuws

Het maatwerkprogramma dat Nyenrode bij VvAA heeft verzorgd heeft onze managers sterker gemaakt en leren samenwerken. Het heeft ons daarnaast geholpen onze nieuwe strategie vorm te geven en te realiseren. Drs Herman van Hemsbergen MBA, hoofddirecteur VvAA

Het VvAA programma was genomineerd voor de Excellence in Practice Award 2009 van de EFMD.

Neem voor meer informatie over wat het Executive Management Development Center voor uw organisatie kan

betekenen contact op met drs. Nel Hildebrand, directeur EMDC op 0346 291 448 of bezoek www.nyenrode.nl/emdc

“ “

handelend leren, lerend handelen

bedrIjfsIdeede identiteit van het bedrijf, de klant-waarde, het concurrentievoordeel en de kerncompetenties zijn de vier pijlers waar het tegenwoordig om gaat. Wanneer dit allemaal helder is, kun je je strategie veranderen.foto: wwing /istockphoto

MEI 2010 · 5

VERBIND JEZELF MET DE MENSENVERBIND JEZELF

1TIP

De noodzaak van strategieën be-staat al sinds de jaren vijftig. Des-tijds boog men zich voor het eerst over planningsvraagstukken (‘Hoe kom ik aan fi nanciële middelen? Hoe zit de toekomst eruit?), maar met de toenemende macht van con-sumenten en een ingewikkeldere markt kwam de nadruk op een po-sitioneringsstrategie te liggen. In-middels is dat ook alweer achter-haald. Door de globalisering, snelle ontwikkelingen en een minder sta-biele markt zoeken bedrijven naar een innovatiestrategie.

Verouderde strategie“Je kijkt vanuit de kracht die je hebt, de middelen die beschikbaar zijn en wat je wil bieden”, legt Jaap Boonstra uit. Hij is hoogleraar organisatiever-andering aan de Universiteit van Amsterdam. “Veel bedrijven hebben nog een verouderde strategie, ter-wijl de focus inmiddels is veranderd. Het gaat nu veel meer om het vraag-stuk: wat is het bedrijfsidee?” Hierin zijn vier pijlers te onderscheiden: de identiteit van het bedrijf, de klant-waarde, het concurrentievoordeel en de kerncompetenties.

Belangrijk is om je identiteit hel-der te hebben en je klanten en me-dewerkers niet te verliezen. Bij een

vanuit de top opgelegde visie kan dit een probleem vormen. Een mooi voorbeeld van een goed doorgevoer-de strategiewijziging is het proces dat een bekende Nederlandse su-permarktketen doormaakte. Door een fraudezaak in het concern, waar de supermarkt zelf overigens geen schuld aan had, moest het manage-ment de ‘koppen bij elkaar steken’ voor de vraag: ‘Waar staan we voor?’ Boonstra: “De keten investeerde in maatschappelijke betrokkenheid, fo-cus op de klant en omgeving en een nieuwe personeelsstrategie. Mensen werden weer trots en het merk werd eigenlijk opnieuw uitgevonden.” Het bedrijf vond de eigen betekenis én de klantwaarde weer terug, met een fo-cus op kwaliteit en prijs.

Externe partijGerenommeerde bureaus kunnen met hun expertise helpen bij de com-municatie binnen de organisatie. “Je moet het verhaal helder zien te krij-gen. Confl ict in de organisatie is de-sastreus.” Waar het echter gaat om de eigen identiteit, kan het verstan-dig zijn om veel zelf te doen. Wat daar voor nodig is? Boonstra: “Ten eerste, leiders die weten wat er speelt. Die het businessproces kennen. Ten tweede, moet je de toekomst kunnen verbeel-den, je bedrijfsambities noemen en expliciet maken. Ten derde, de kern-waarde. Waar staan we voor en waar gaan we voor? Ten vierde, het vormen van vitale coalities. Wie moet met wie samenwerken? Als vijfde, directe communicatie via alle kanalen. Zowel naar de klant als naar het personeel. En als zesde, tot slot: vier je successen! Maak je positieve ervaringen zicht-baar. Geef er betekenis aan.”

Bedrĳ f op zoek naar identiteit

KOOS PLEGT

[email protected]

Strategievorming en de imple-mentatie van een nieuwe stra-tegie is een proces waar veel bedrijven moeite mee hebben. Toch kan een moderne onder-neming niet zonder een goed doordachte strategie.

Jezelf als instrument inzettenSioo verandert

E e n f u n d a m e n t v a n v e r a n d e r m a n a g e m e n t

Kijk voor onze opleidingsprogramma's op www.sioo.nl

Annemiek Fluitmandeelnemer professionaliseringstraject Interim Management & Organisatieverandering

COMMUNICATIE

Hoe valt je verhaal?“Verandermanagement staat of valt met communica-tie in de lijnorganisatie”, zegt Prof. dhr. Willem Masten-broek, hoogleraar Organisa-tiecultuur en Communicatie aan de Vrije Universiteit.

Bij het Nationaal Onderzoek Ver-andermanagement, uitgevoerd door ManagementSite.nl, kwam een top vijf van belemmeringen naar voren, waar bedrijven bij im-plementatie van een nieuwe stra-tegie tegenaan lopen. Medewer-kers vinden de top onduidelijk in haar plannen, onderdelen leren niet van elkaars ervaringen, men is niet stipt genoeg op afspraken, visie en beleid komt niet goed ge-noeg over en tot slot de categorie bezwaren van de werkvloer die be-gint met ‘ik wil wel, maar...’.

DuidelijkheidMastenbroek, tevens hoofdredac-teur van ManagementSite: “Alles staat of valt met de communicatie in de lijn van de organisatie. Dat is ook de reden waarom je sober moet zijn met projectbenaderingen.” Mastenbroek heeft legio voorbeel-den van situaties waarin mana-gers hun verhaal niet goed gecom-municeerd kregen. “Wat voor jou duidelijk lijkt, is dat niet per se op de werkvloer. Men denkt vaak niet voldoende na hoe een verhaal valt in de volgende echelons in de orga-nisatie. Zeker bij strategische plan-nen, die vaak wat abstract zijn.” Wat wel werkt? “Duidelijke ver-wachtingen uitspreken. Volg het principe ‘Beleid omlaag, acties om-hoog’. Vervolgens de voorgang mo-nitoren en waar nodig actief on-dersteunen met raad en daad.”

Jaap BoonstraHoogleraar orga-nisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam

Willem MastenbroekHoogleraar Organi-satiecultuur en Com-municatie aan de Vrĳ e Universiteit

UNOO is Hein Dijksterhuis, Mark Tigchelaar & Erik Mandersloot

Which of your challenges holds the highest future potential?

If we keep looking, thinking and acting the way we did, we keep getting what we got.

UNOO explores new ways of working.

We bridge the gap between state of the art academic concepts on strategy, leadership & transformation and the stubborn truth of reality.

Durf te veranderen! 6 daagse Collegereeks Veranderkunde

Elke manager krijgt te maken met veranderprocessen. Soms in de rol van leider, soms als verandermanager maar anders wel in de rol van een manager waarvan wordt verwacht veranderingen door te voeren. Wilt u weten hoe u van veranderen een succes kunt maken? Welke specifi eke rol u hierin kunt spelen? Hoe u om kunt gaan met weerstand bij uzelf en bij anderen?

Vijf topdocenten, waaronder Léon de Caluwé, Jaap Boonstra, Jaap Peters en Thijs Homan bieden u nieuwe inzichten en methoden om van veranderprocessen een succes te maken!

De deelnemers beoordelen de collegereeks met een 8,3!

www.voordeligveranderkunde.nl

Speciale lezerskorting!

www.voordeligveranderkunde.nl* Niet geldig in combinatie met andere kortingen en acties van Reed Business bv.

De deelnemers beoordelen de collegereeks met een 8,3!

Speciale lezerskorting van € 300,- Als lezer van deze speciale editie “Change management”

ontvangt u € 300,- korting* op de deelnameprijs.

Ga snel naar www.voordeligveranderkunde.nl

VerandermanagementWij zorgen voor de organisatorische verandering bij actuele HR-thema’s:

• E-HRM • Talentmanagement • HR als business partner • Digitalisering • Het nieuwe werken

DienstverleningVeranderingen op HR gebied zijn complex. Onze consultants zijn experts in:

• Organisatie-inrichting • Procesmanagement • Systeemselectie en –implementatie • Project- en verandermanagement • Interim Salarisadministratie & HR

www.vroom.orgTel. 0294-491520

t r a i n e n | o p l e i d e n | c o a c h e n | o r G a n i S a t i e a d V i e S sn.nl

Veranderen is mensenwerk

Uw medewerkers bepalen het succes van een verandertraject. Dat weet u als geen ander. Maar hoe zorgt u voor commitment en draagvlak?

Schouten & Nelissen hanteert een veranderaanpak die: de kennis en ervaring van uw mensen optimaal benut mensen op alle niveaus binnen uw organisatie betrekt interne samenwerking en dialoog actief faciliteert nieuw en effectief gedrag stimuleert het aanpassend vermogen blijvend versterkt

Op basis van deze uitgangspunten boeken wij succes bij onze klanten. Wij ontwerpen verandertrajecten, verrichten onderzoek en zorgen voor de implementatie en borging door middel van advies, begeleiding, training en coaching.

Weten hoe het staat met de veranderbereidheid in uw organisatie? Kijk voor een gratis demo op sn.nl/verandermonitor

MEI 2010 · 7

“De wil, energie en het kunnen die mensen van nature hebben, zijn be-slissend bij een veranderingsproces. Als de mensen niet willen verande-ren, dan zal het ook niet gebeuren”, vertelt Léon de Caluwé, hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universi-teit te Amsterdam. Hij vindt veran-derkracht een modewoord. “Je kunt moeilijk zeggen dat mensen hun kracht moeten vergroten. Mensen hebben een wil, dat is iets van mensen zelf. Die wil kun je wél op honderden manieren beïnvloeden. De bekend-ste manier is dreigen, maar het kan ook op een positieve manier. Denk bijvoorbeeld aan verleiden, lokken, inzicht geven in de situatie en men-sen laten leren. Ik voel me erg thuis bij het gezegde: ‘Je kunt een paard wel naar een drinkbak brengen, maar je kunt hem niet laten drinken’.”

DefensiemechanismeMensen beschermen zich tegen ver-anderingen, en dan vooral bij veran-deringen die ze als vervelend of niet gewenst beschouwen. “Dit defensie-mechanisme werkt onbewust”, legt De Caluwé uit. “De mens beschikt over een groot scala aan mechanis-men dat je afschermt tegen dingen die je niet leuk vindt. Als verande-raar moet je leren omgaan met weer-stand. Als mensen de hakken in het zand zetten, is communicatie heel belangrijk. Ga met elkaar in gesprek

en probeer daarin energie te creëren. Door de juiste communicatie zul-len mensen zich openstellen en im-pulsen toelaten. Daarmee neemt de veranderbereidheid toe. Veel veran-derstrategieën werken op basis van

dwang, maar door die druk sluiten mensen zich juist af.”

VerschillendTijdens een veranderingsproces krijg je als veranderaar te maken met ver-

schillende mensen. “Je hebt mensen die van nature ondernemend zijn. Zij zijn uit zichzelf al aan het verande-ren en zijn altijd op zoek naar nieu-we contexten. Maar daarnaast heb je mensen die wat onzekerder zijn. Zij zijn bescheiden en nemen zelf geen initiatieven. Daar moet je als veran-deraar dus ook verschillend op re-ageren. De avontuurlijke mensen moet je kansen geven. Terwijl je de bescheiden mensen wat meer moet begeleiden en een duwtje moet ge-ven in de goede richting. Individuele begeleiding en coaching zijn daarbij essentieel.”

ContextEen valkuil van het woord veran-derkracht is volgens De Caluwé dat mensen gelijk denken aan het ver-groten van veranderkracht. “Wij denken dat alles groter moet wor-den en daarbij gaan we denken als een interventionist. Iedereen wil hierin graag de leiding hebben. Het is een gegeven dat de wens van de meeste mensen is om zelf het gro-te wiel aan te sturen. Het is zelfs zo dat wij stelselmatig onze eigen in-vloed overschatten en graag denken in termen van maakbaarheid.” Met behulp van bijvoorbeeld therapie, coaching en intervisie is het moge-lijk om de context te beïnvloeden om zo de veranderbereidheid van mensen te benutten. “Er zijn men-sen die uit zichzelf willen verande-ren, maar daarnaast kun je ook in de omgeving – dus de context – dingen veranderen. Zo benut je de verander-bereidheid van mensen optimaal. Wat voor ogen moet blijven, is dat je je richt op de individu. Het is tijd dat we weer door de lens van het indivi-du gaan kijken.”

Begin bĳ het individu

INVLOED. “Het is tijd dat we weer door de lens van het individu gaan kijken.” Hoogleraar Léon de Caluwé benadrukt dat de veranderbereidheid optimaal te veranderen is wan-neer je op een positieve manier de wil van mensen beînvloedt. FOTO: KKGAS /ISTOCKPHOTO

NIEUWS

MARION VAN HOOREN

[email protected]

Vraag: ■ Hoe betrek je mede-werkers bĳ een veranderings-proces?

Antwoord: ■ We moeten weer kĳ ken door de lens van het indi-vidu.

COMMUNICEER GOED

Begin bĳ het individu COMMUNICEER

GOED

2TIP

‘Als je een lange reis gaat maken, moet je eerst even gaan zitten’ Naar een oud Chinees spreekwoord

1696

Organisaties blijven veranderen. Dat is niets nieuws.

Bij een volgende verandering lijkt het vaak voor de

hand liggend om de aanpak ‘van de vorige keer’ ook

nu toe te passen. Ook gebeurt het vaak dat men in

een nieuwe situatie de aanpak al denkt te kennen

voor het probleem helemaal helder is. Omdat de tijd

dringt en iedereen denkt dat het probleem min of

meer duidelijk is. Zoals iemand die met een hamer

werkt en in elk probleem in de wereld om hem heen

spijkers ziet.

Vertragen om daarna te versnellenToch is dat juist waar vaak het verschil kan worden gemaakt.

Bij aanvang van een veranderingsproces de tijd nemen om stil te

staan en te onderzoeken: wat is er nu echt aan de hand? De durf

te hebben om te onderzoeken en de oplossing nog even uit te

stellen. Zo kijken wij graag samen met u en uw organisatie naar

wat voor aanpak past. Een aanpak met oog voor de veranderhis-

torie van uw organisatie. Een aanpak die inspeelt op de ambitie

van uw organisatie en mensen, en recht doet aan de aard van uw

organisatie en uitgaat van uw huidige opgave.

Een maximaal effect Onze adviseurs combineren kennis van individuele- en groeps-

processen en verandermanagement met kennis van de context en

vraagstukken van de organisaties waarvoor ze werken. Daardoor

ontstaat maatwerk. Wij evalueren steeds of de gekozen aanpak

werkt en adviseren over aanpassingen en vervolgstappen. Zo ont-

staat maximale effectiviteit bij het managen van verandering.

En daar profiteren uw organisatie en uw medewerkers echt van.

Wilt u profiteren van onze inzichten in veranderen?

Kijk op www.twynstragudde.nl/verandermanagement of

bel voor een inspirerend gesprek met Maurits Jan Vink

via 033 4677422 of via [email protected]

1696_adv.266x131mm_correctie.indd 1 05-05-2010 12:11:41

COACHING BIJ LASTIGE VRAAGSTUKKEN

Soms heb je in je persoonlijk leven of in je werk te maken met lastige vraagstukken en situaties die mentaal of energetisch veel van je kun-nen vergen. Coaching kan een doeltreffend middel zijn bij bijvoorbeeld de volgende vraagstukken:

Ik wil efficiënter communi-ceren, hoe doe ik dat?Hoe kan ik mensen meer ver-antwoordelijkheid geven, zon-

der dat het resultaat in gevaar komt?Ik denk dat ik in dit verande-ringsproces meer mijn emoties

moet laten zien, maar hoe moet ik dat doen?

Ik heb een topfunctie, maar eigenlijk is het niet mijn passie.

Heb ik een nieuwe uitdaging nodig?Hoe vind ik de balans tussen werk en privé?Ik ben regelmatig moe aan het einde van een dag en ik heb over-

dag vaak stress. Hoe ga ik hiermee om?Het zweet breekt me uit als ik voor mijn werk presentaties

moet houden. Hoe voorkom ik dit?Hoe kan ik mijn persoonlijke performance verbeteren?Ik heb met mijn houding een e� ect op mensen die ik hele-

maal niet wil hebben, hoe kan ik dit veranderen?

Ik kom er maar niet toe om knopen door te hakken.

Wat houdt appreciative in- ■quiry in?“Met appreciative inquiry, ofwel de waarderende aanpak, leg je de aandacht op wat goed gaat binnen een organisatie en daarbij gaan we op zoek naar de dingen die we echt willen bereiken. Hierbij is het belangrijk om bestaande sterk-tes te delen en de verbeelding aan te spreken. Dat doen we door ver-halen te vertellen over waar we trots op zijn. Van succesverhalen uit het heden en verleden leren we wat een organisatie levenskrach-tig maakt. Bovendien werken ver-halen verbindend en dat is in deze tijd heel belangrijk. De waarderen-de aanpak is een rijke manier om er als organisatie achter te komen: ‘Dit zijn we, we mogen er zijn en daar gaan we naartoe’.”

Wat gebeurt er in de prak- ■tijk door deze aanpak?“Bij een grote sessie hebben we de ‘whole system in the room’, soms betreft dat een paar honderd men-sen. We gaan dan rond een bepaald thema werken, dat kan van alles zijn. Bijvoorbeeld inspirerend lei-derschap of duurzaamheid. We werken een paar dagen met elkaar om bouwstenen te creëren voor de toekomst. Als leiders de aan-pak omarmen, dan voel je tijdens de dag de energie loskomen in zo’n groep. De veranderbereidheid wordt groter. In plaats van weer-stand ontstaat er verlangen. De po-sitieve emoties motiveren mensen om met creatieve en innovatieve ideeën te komen.”

VRAAG & ANTWOORDDanielle ZandeeAppreciative inquiry specialist

Léon de CaluwéHoogleraar advies-kunde aan de Vrĳ e Universiteit te Amsterdam

8 · mei 2010

profiel

DSMroyal DSM ■■

N.V. produceert voor diverse eindmarkten, o.a. voedings- en ge-zondheidspro-ducten, genees-middelen, coa-tings en verf.

Het bedrijf ■■heeft een netto-jaaromzet van cir-ca 8 miljard euro en biedt werk aan ongeveer 22.700 mensen wereld-wijd. DSM is ge-noteerd aan eu-ronext Amster-dam.

Vraag: Wat is het aanzien van verandermanagement binnen een grote organisatie als DSM?Antwoord: Verandermanagement bij DSM kent vele gezichten. ForeSee en Advanced Manufacturing zijn hiervan goede voorbeelden.

Het programma ForeSee, dat zich richt op het verlagen van het werkkapitaal, maakt onderdeel uit van het veelomvattende programma InPact. In 2008 kondigde CEO Feike Sijbesma InPact aan, dat als doel heeft om de strategische focus te be-houden, te beantwoorden aan de nieuwe realiteit van de recessie en het ‘fitste’ be-drijf te worden in de sector. ‘Cash is king’ is een veelgehoorde slogan in deze tijden. Een goede cashflow is belangrijk voor de financiële gezondheid van een organisa-tie.

MindsetForeSee wil een ‘sustainable cash killer mindset’ realiseren binnen het bedrijf. Ab Bent, Corporate Business Controller en programmamanager van ForeSee: “Er zitten tal van aspecten aan vast, maar het gaat vooral om de mindset.” Actiegericht-heid, integratie in bestaande processen en blijvende verbetering noemt hij als be-langrijke onderdelen van ForeSee. Daar-om is er ook relatief veel tijd ingeruimd voor het programma. “We wilden het niet ‘quick & dirty’ doen, maar er 2009 én 2010 voor nemen.”

DSM werkte voor ForeSee samen met ex-terne consultants. “Zij hebben in 2009 ge-holpen bij het uitrollen en het ondersteu-nen van het programma. We hebben er naar toegewerkt om ze na verloop van tijd overbodig te maken.” Bij het programma keek men niet alleen naar de cijfers op de balans, maar ook naar de processen. Pro-cessen als ‘order to cash’, ‘forcast to ful-fill’ en ‘procure to pay’ duurden telkens enkele weken. Bent: “Daarna volgde een analysefase met de mensen in de busi-nessgroepen, om het gedachtegoed dat we met onze consultants binnen heb-ben gehaald, goed geland te krijgen.” Alles gebeurde in de volgorde ‘make it urgent, make it happen, make it stick’; zoeken naar verbeteringspotentieel, het inzetten van het veranderingsproces en het ver-ankeren van het verbeteringspotentieel. “Met businessgroepen waar we het pro-ces vorig jaar hebben uitgerold, blijven we in contact zolang ForeSee nog in de lucht is. Communicatie is heel belangrijk in dit programma, net zoals pragmatisch zijn in het toepassen van de verbeterings-voorstellen.”

OwnershipMichel de Lepper leidt het Advanced Ma-

nufacturing Program, dat goed onder het hoofdprogramma van de InPact-paraplu valt. “InPact ondersteunt de drie peilers van de ‘culture change’: externe oriën-tatie, inspirationeel leiding geven en de verantwoordelijkheid nemen voor wat je doet.” Waar ForeSee heel duidelijk vanuit de Raad van Bestuur de steun heeft op re-sultaat, probeert Advanced Manufactu-ring van onderaf waarde uit de operaties te krijgen, is de uitleg. “Wij zijn eigenlijk een soort intern consultancybedrijf. Wij komen onbevangen binnen op een ‘site’, de klant onderschrijft aan welke knop-pen we moeten draaien en met welk re-sultaat. Zo werken we bijvoorbeeld geza-menlijk aan de verbetering van de OEE - de Overall Equipment Effectiveness - en het veranderen van de vergadercultuur. Zodat je het maximale uit de installatie haalt.”

Veel sites gebruiken op dit moment zo-genaamde ‘lagging’ informatie om hun prestaties te meten terwijl je juist leiden-de indicatoren moet volgen om te zien waar je staat en naartoe gaat zodat je kunt ingrijpen indien nodig. “Met de interne klant bouwen we een KPI-boom (Key Per-formance Indicators, red.) op met nieuwe informatie. We gaan uit van de kennis op

de ‘plant’ zelf en door een focus op resul-taat willen we een gedragsomslag reali-seren.” De Lepper onderscheidt vier stap-pen om het gewenste resultaat te berei-ken. “We beginnen met de vraag ‘wat is er mogelijk?’. Als dit aanleiding geeft, starten we een scan. Gevolgd door een vier weken durende analyse en een presentatie aan het management. Accepteren zij het, dan hebben we een businesscase en trekken we zes maanden uit voor de implementa-tie. Het liefst met hetzelfde team dat ook de analyse deed, want ownership is voor ons belangrijk.”

Successen vierenDit ownership leidt tot elkaar aanspreken op resultaten en verantwoordelijkheden, dat ook na het uitfaseren van het project-team moet blijven. “En ook belangrijk: je moet je successen vieren. We geven niet meteen een gouden medaille, maar een bronzen bij een goed resultaat. De meeste sites zijn erg eager om er meer van te ma-ken”, zo is de ervaring van De Lepper.

Verandering bij DSM: bottom up en top down

dennis mensink

[email protected]

oNS SucceS

inSpiratie

“De projecten van DSM vroegen om drie s-en: ‘speed’, ‘sub-stantial’ en ‘sustainable’. In ForeSee, waar wij ons voornamelijk mee bezig hielden, waren in de eerste fase de eerste twee het meest aan de orde. Er was weinig tijd om alles met iedereen af te stemmen, maar we hebben het planmatig en ‘fact based’ aangepakt. Echt met een ‘pressure cooker’-stijl.”

Vruchten afwerpen Om erachter te komen waar er werkkapitaal te besparen was, werd een ‘Cashboard’ ontwikkeld. Deze tool maakte inzich-telijk welke transacties trends op bedrijfsniveau veroorzaken. Volgens Burger een tool die al snel zijn vruchten afwierp. “We gingen telkens voor korte tijd naar een business groep. Na één maand was het resultaat al meetbaar. Zodra de verbeterplan-nen gemaakt waren gingen we naar de volgende business-groep”

Aangezien tot op de persoon nauwkeurig bekend werd welke transacties problemen gaven, was in eerste instantie niet iedereen gelukkig met de helderheid. Burger: “Je moet het vertrouwen van medewerkers blijven behouden of snel terugwinnen. Bij de eerste business-groepen hebben we de urgentie duidelijk gemaakt en snel resultaat geboekt. Dat creëerde een positieve ‘buzz’ bij bijna alle andere business-groepen, waardoor de weerstand afnam.”

Verschil in aanpakIn het andere project, Advanced Manufacturing, is voor een minder ‘pressure cooker’-achtige benadering gekozen. Dit pro-

ject kent een sterke probleemgerichte aanpak. “Het gaat erom de uitdaging die op tafel ligt tezamen met betrokken te benoe-men en op te lossen. Door vanaf het begin de medewerkers te betrekken komt de derde s, ‘sustainable’, er sterk in naar voren”, legt Burger uit. Hij benadrukt dat de twee wijzen van veranderen beide succesvol zijn, afhankelijk van hun doel. “De ‘fit for purpose approach’ moet goed zijn.”

BeklijvenHoewel ForeSee een grote urgentie kende, werd er ook bij ForeSee gewerkt aan de derde s, ‘sustainable’. Burger: “Vanaf dag één hebben we onze kennis overgedragen. We coachten werknemers van DSM één op één om te zorgen dat ForeSee binnen de eigen organisatie beklijft. Dat het project niet in el-kaar klapt, zoals je regelmatig hoort. Met een goed opgeleid DSM projectteam is DSM nu weer in de lead.”

Dr. Marc BurgerDirector Deloitte Consulting

Maak urgentie duidelijkSnel resultaat overtuigt

Werkkapitaal verminderen op korte en lange termijn, DSM richtte er het veranderproject ForeSee voor in. Daarnaast kent DSM Advanced Manufacturing. Dit project houdt zich bezig met het effectiever maken van de productiefaciliteiten van DSM. Marc Burger, als Director Human Capital bij Deloitte betrokken bij deze projecten, spreekt over het verschil in aanpak.

mei 2010 · 9

processeneen van de processen waarbij robert-Jan Bannink betrokken is geweest, is het reduceren van (onterechte) alarmmeldingen die ontstaan als er iets mis gaat in het productieproces. “Dat ver-laagt de druk voor mijn mensen.”foto: Sander KwaKernaaK

Wat hield de verandering ■■voor jouw afdeling in?“Het uitgangspunt was om hogere output te genereren. De markt was op dat moment echter niet gun-stig, dus besloten we de scope aan te passen. We moesten meer na-druk op kosten leggen, zonder out-putverhoging voor de lange ter-mijn uit het oog te verliezen.”

Welk proces verdiende de ■■meeste aandacht?“Er is veel aandacht aan het begrip Yield besteed, aan de planning van het onderhoud, aan het reduceren van energieverbruik en aan het te-rugdringen van voorraden. Daar-naast besteedden we bijvoorbeeld aandacht aan het overzichtelijk maken van alarmprocessen.”

Hoe is dit praktisch aange-■■pakt?“Het proces is stabieler gemaakt door nutteloze handelingen er-uit te halen. Interne DSM consul-tants liepen bijvoorbeeld een dag met onze mensen mee. Ze klokten alle handelingen om het proces in kaart te brengen. Dat klinkt be-dreigend, maar mijn mensen heb-ben geen zin om tijdens hun werk te moeten wachten, dus zagen ze al gauw in dat hier een efficiëntieslag van zou komen.”

Wat waren de ervaringen ■■van jouw mensen?“In het begin was er wat scepsis over de kostenbesparing: ‘Het zal wel een ontslagronde worden’. We hebben duidelijk de scope besproken om te zorgen dat iedereen wist waar hij aan toe was. Later ben ik zelf ook de control room in geweest om te pei-len hoe het leefde bij mensen. Men-sen zien de noodzaak in als ze weten hoeveel geld ermee gepaard gaat.”

vraag & antwoordrobert-Jan Banninkmanufacturing manager DSm Food Specialties

Thijs Homan Bijzonder Hoogleraar Implementation and Change ManagementThijs Homan

‘Ondanks verandermanagement veranderen organisaties’

U wilt een changemaster zijn die het vak tot in de fi nesses beheerst. Een refl ective/active practioner die ‘implementeren’ breed opvat. U initieert, inspireert en faciliteert de concrete gedragsverandering van managers en medewerkers. Alles wat u moet weten, leert u in het Ooa-geacre-diteerde en praktijkgerichte programma Implementation and Change Management.

Kom naar www.ou.nl/change

5610260

De nieuwe HR-Agendavoor een high performing organisatie

Ap Eigenhuis | Rob van Dijk

MEDIAWERF

Nieuwe activiteiten!Intervisie als professionaliseringsinstrument

www.rino.nl/324

De ONveranderbaarheid van organisatieswww.rino.nl/332

Coaching op zelfsturing en stressmanagementwww.rino.nl/325

Teamcoachen I en IIwww.rino.nl/310 en 311

Social defense mechanismswww.rino.nl/329

Je geld en je leven: met cliënten praten over geldwww.rino.nl/331

Leergang Coachen als professiewww.rino.nl/302

Positieve psychologiewww.rino.nl/326

kijk voor meer cursussen op www.rino.nl

Leidseplein 5, 1017 PR AmsterdamTelefoon: 020 625 08 03 E-mail: [email protected]

Het bedrijfsleven en de not-for-profit sector zijn weinig succesvolin het managen van fusies. Veel tijd en geld gaan verloren zonder datde fusiedoelen ook maar een stap dichterbij komen. Terwijl het anderskan. Fuseren is topsport bevat een concrete aanpak voor de verschil-lende fasen van het fusieproces. Stap voor stap. Hoe komen we tot eenintentieverklaring die op draagvlak kan rekenen en de basis legt voorsucces? Wat is nodig om de volgende stap te zetten: het daadwerkelijkfuseren. Hoe voorkomen we dat het tempo verloren gaat en de fusie almislukt is voordat die is aangegaan? En dan de integratie zelf. Het schipop koers brengen. Hoe regelen we dat? Welke aanpak is effectief? Hetboek is geschreven voor directeuren, bestuurders en toezichthouders diebij fusies betrokken zijn. Het geeft duidelijke antwoorden op basis vanproven practices. Geen theoretische verhandelingen maar voorbeelden,checklists, formats en instrumenten. Na dit boek is er geen excuus meerom uw fusie te verknoeien.

Theo van Iperen is oprichter en eigenaar van Giotto managementconsultants, adviesbureau voor strategische organisatieverandering.

Er werd flink doorgepakt tijdens ons fusieproces zonder het politiekegeharrewar dat ik elders vaak heb meegemaakt.(Wubbo Petersen, voorzitter Raad van Bestuur GGZ WNB).Als ik de begeleiding van ons fusieproces in één zin moet karakteriseren:bijzonder goede planning en bijzonder goede inhoud.(Hugo van de Kamp, directeur-bestuurder De Basis).

MasterclassTransactionele Analyse in de context

van organisaties en bedrijven De TA academie organiseert, in samenwerking met de Ooa,

de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs, in het voorjaar van 2010

een viertal masterclasses met internationale en nationale masters op het gebied van organisatieontwikkeling!Het gaat om vier verschillende topdeskundigen die

allen gebruik maken van inzichten en technieken uit de

Transactionele Analyse (TA).

TA academieMeer informatie? [email protected]

www.ta-academie.nl

Download de brochure

via onze website.

4-2-10 10:56

2e druk

gaat over de grenzen van de veranderbaarheid, ofwel de onveranderbare kant

van organisaties. Wat maakt nu dat organisaties zich niet zomaar laten

veranderen? Welke rol spelen mensen daarin? Wat doet macht? Welke

systeemeigenschappen beschermen het bestaande? Welke rol speelt toeval?

Om deze en andere vragen te beantwoorden, laten de auteurs zich inspireren

door essays van vooraanstaande wetenschappers uit acht wetenschapsgebieden,

waaronder de biologie, taalkunde, bouwkunde en filosofie. Ze komen tot de

conclusie dat de onveranderbare kant noodzakelijk is voor het voortbestaan van

organisaties en dat zicht op het onveranderbare een waardevolle aanvulling is

in het veranderkundig denken. Verkrijgbaar in de boekhandel.

Onveranderbaarheid van organisaties

Leike van Oss & Jaap van ’t Hek

ISBN 978 90 754 5847 3

Prijs € 32,50 incl. BTW.

Onveranderbaarheid van organisaties

Mediawerf Uitgevers

Nicolaas Witsenstraat 5

1017 ZE Amsterdam

Tel. 020-4687126

www.mediawerf.nl

Genomineerd als OOA Boek van het Jaar 2009

Change is good!

Vertrouw op veranderingMarkten zijn in verandering, dus winnende bedrijven zijn

ook in verandering. MEDIAWERF Uitgevers, uitgever van het

tijdschrift Management en Consulting en gespecialiseerd in

verandermanagementliteratuur, kent het klappen van de

zweep. Een kleine bloemlezing.

Neem het standaardwerk

HEt VERAnDERboEk Zeventig vragen van managers over organisatieverandering van

Steven ten Have, Wouter ten Have, Barbara Janssen.

650 pagina’s dik en nu al in tweede druk. ‘Een monumentaal boek,

dat veel opgedane inzichten van de afgelopen decennia samenpakt en ons

het lezen van een grote stapel onzinnige boeken bespaart’.

Of lees hoe bepalend de mensen zijn om een high performing

organisatie te worden in

DE nIEUWE HR – AgEnDA Voor een high performing organisatie van Ap Eigenhuis,

Rob van Dijk. ‘Makkelijk leesbaar voor businessmanagers die hun

succes blijven willen maken’.

Bedrijven die fuseren verliezen veel tijd en geld zonder dat de

fusiedoelen een stap dichterbij komen. Dat het anders kan,

bewijst

FUsEREn Is topspoRt Praktijkgids voor het managen van fusies van Theo van Iperen

‘Een goed gestructureerd boek dat je stap voor stap meeneemt in het

fusieproces’

Robuustheid en taaiheid zijn inmiddels bekende begrippen bij

veranderaanpakken. Hoe hiermee om te gaan, leest u in het

succesvolle boek

onVERAnDERbAARHEID VAn oRgAnIsAtIEs Over de grenzen van veranderbaarheid van Jaap van ’t Hek,

Leike van Oss. ‘Een bijzonder boek. De auteurs bieden vanuit een soort

tegendenken een nieuwe kijk op veranderen’

More change op www.mediawerf.nl

MEDIAWERF Uitgevers Nicolaas Witsenstraat 5, 1017 ZE Amsterdam

Tel 020 - 4687126

Odyssee hart voor ontwikkeling

Tegenstellingen overbruggen, weerstand omzetten in vernieuwing, belangen verbinden in verandering, resultaat bereiken onder druk, dat is de expertise van de adviseurs van Odyssee.

Overal waar verandering gepaard gaat met wrijving en de wens ontstaat om tot resultaten en samenwerken te komen, vindt u ons. In de praktijk aan het werk en gericht op toepasbaarheid. Confronterend, maar geëngageerd en altijd samen met mensen. Wij doen dit door te analyseren, structuur aan te brengen en implementatie vorm te geven. Wrijvingsenergie omzetten in bewegingsenergie, dat is ons dagelijks werk.

Doe mee met Taikiti Bay!Wilt u aan den lijve ondervinden wat Odyssee- adviseurs voor u en uw organisatie kunnen betekenen? Dan organiseren wij graag een kennismakingssessie rondom Taikiti Bay, een ingenieuze simulatiegame gericht op het overwinnen van belangentegenstel-lingen binnen teams en organisaties. Inzet is om te bouwen aan succesvol samenwerken en het verwezen-lijken van gezamenlijke doelstellingen. Inspirerend, confronterend en resultaatgericht. Het werkt!

www.odyssee-groep.nl

Van Wrijvingsenergie naar Bewegingsenergie

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met:

Jacco Schimmelt (035) 542 78 23e [email protected]

Waarom zijn wij succesvol?

1 - Performancegericht opleiden.

Om inzicht te creëren, scherp te interveniëren en verant woor delijkheid af te

leggen, gebruikt Gooiconsult geavanceerde meet methodieken.

Op individueel-, team- en organisatieniveau.

2 - Scherpe en innovatieve interventies. Naast de klassieke vormen als trainingen,

leerwerkconferenties en coaching, zet Gooiconsult innovatieve methodieken in

als de ‘sportschoolmethodiek’ en e-learning.

- De sportschoolmethodiek:

Verander programma’s werken als deelnemers verantwoordelijk heid nemen

voor hun verandering. In onze sportschool werken grotere groepen aan de

ontwikkeling van hun individuele competenties.

Voordelen: tijdwinst, motivatie en aantoonbaar betere resultaten.

- Digitaal denken:

Alle informatie is centraal, digitaal en online op elk moment beschikbaar.

Managementrapportages zijn 24/7 beschikbaar voor alle stakeholders. “Eindelijk een organisatie die zowel generatie X als Y bedient.” (Jeroen Aarts, Learning & Development KPN/Getronics)

3 - Veranderen is co-creëren.

Het enige juiste opleidingstraject is het traject dat precies past bij uw organisatie

op dit moment. Gooiconsult ontwikkelt uitsluitend in nauwe samenwerking met

opdrachtgevers. Het vertrekpunt is de organisatie. Het resultaat is eigenaarschap

bij organisatie en medewerkers.

Gooiconsult is de partner om een duurzame cultuur van leren en presteren te

realiseren. Ervaar wat een groeiend aantal organisaties ervaart en kijk op

www.gooiconsult.nl of bel voor een afspraak: 035-5288120

“Performancegericht maatwerk? Anderen praten erover, Gooiconsult doet het!” (Angela Hagen-Verdooren, Training & Development ABN AMRO)

www.gooiconsult.nl

Veel organisaties zitten in zwaar weer. Degene die de eisen uit de markt het snelst koppelt aan de slagkracht van de eigen organisatie, wint. Gooiconsult verbetert al 35 jaar bij honderden organisaties aantoonbaar de prestaties van medewerkers én de organisatie.

Werkelijke organisatieontwikkeling weerbarstig?

mei 2010 · 11

Systematisch werken voor een geordende verandering

nieuwS

“Om je maatschappelijke missie of economische opdracht te kunnen realiseren, is een doordachte strate-gie belangrijk. Even belangrijk is het deze te kunnen realiseren. Daarvoor is de veranderkracht van een orga-nisatie essentieel. Tegenwoordig is het belangrijk om systematisch en methodisch te doen wat vroeger lou-ter op intuïtie en ervaring gedaan werd”, aldus Wouter ten Have, ma-naging partner van Ten Have Change Management en universitair docent aan de Vrije Universiteit Amsterdam. “Evidence based verandermanage-ment betekent dat je strategieën, methoden en technieken hanteert waarvan bewezen is dat ze werken in de onderhanden situatie.”

Pre-experimenteel“Binnen het verandermanagement heerst de sfeer dat alles kan en mag”, vertelt Steven ten Have, organisa-tieadviseur en partner bij Ten Have Change Management. Hij is hoogle-raar Strategie & Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. “Dat terwijl we uit bijvoorbeeld het stra-tegisch management, de psycholo-gie en organisatiekunde al veel we-ten over wat bij verandering wel of niet werkt voor mensen en organisa-ties. De onzekerheid die veranderin-gen vaak eigen is, maakt managers vatbaar voor de volgende nieuwe me-thode of goeroe.” De vaak slecht on-derbouwde faalpercentages lijken een vrijbrief voor oppervlakkige con-cepten die onafhankelijk van de spe-cifieke context zouden werken. Er zou al heel wat zorgvuldiger met or-ganisaties en hun middelen, mede-

werkers en hun emoties worden om-gegaan als soorten verandering beter gespecificeerd zouden worden. Dan is het ook mogelijk om de juiste me-thoden te kiezen en in te zetten.”

Vijf factorenVolgens de Ten Haves ben je met systematisch en methodisch wer-

ken een eind op weg om een veran-deringsproces te doen slagen. “Wij gaan uit van een formule voor veran-derkracht met vijf belangrijke facto-ren”, vertelt Steven. “Namelijk: ratio-nale, effect, focus, energie en verbin-ding. Lukt het om die vijf factoren te hanteren, dan is het mogelijk veran-dering voor mens en organisatie ef-

fectief te bewerkstelligen. Het is be-langrijk om veranderkracht syste-matisch vorm te geven. Ontbreekt een factor, dan wordt de verandering belemmerd.”

Om organisatieveranderingen te la-ten renderen op de werkvloer, is het zaak dat het management de me-dewerkers meekrijgt. “De mensen moeten mee, dus je moet niet alleen de procedures aanpassen”, zegt Rick de Rijk, voorzitter van de Vetron. “Or-ganisaties moeten erkennen dat bij verandermanagement sprake is van de traditionele P én O. Dus niet alleen

de ‘O’ van organisatie, maar ook de ‘P’ van personeel. Over het algemeen denkt men alleen goed na over de or-ganisatie en veel minder over het personeel. Maar focus op personeel is essentieel.”

Strategie verankerenHet management moet zich verschil-lende zaken afvragen. “Wat is het ef-fect van de verandering op het pro-fiel van de medewerkers? Is het gat tussen de gewenste medewerkers en de daadwerkelijke, huidige me-dewerkers te dichten?” Als dat het

geval is, is het zaak de medewerkers bij te scholen. Maar hoe moet een op-leiding of training eruit zien? Aller-eerst moet de kwaliteit van de trai-ning goed zijn. Dit bepaalt voor meer dan 50 procent het rendement. “Is de strategie van de organisatie wel ver-ankerd in de training? En in hoever-

re kunnen de medewerkers er in de praktijk iets mee?” Het is belangrijk dat organisaties niet alleen een ge-schikt trainingsbureau inschake-len, maar zelf ook goed hebben na-gedacht over wat zij willen. De ‘men-selasticiteit’ wordt volgens De Rijk nogal eens overschat. “Met alleen een verhaal zijn mensen niet bereid te veranderen.”

‘Focus op personeel is essentieel’

dennis mensink

[email protected]

marion van hooren

[email protected]

Vraag: ■■ Hoe vergroot je de sla-gingskans van je verandering?

Antwoord: ■■ ‘Systematisch en methodisch te werk gaan, kan ongelukken voorkomen.’

Juiste training draagt bij aan veranderprocessen. “Een goede, praktische training laat de strategie werken.”

vraag & antwoord

Volgens Steven en Wouter ten Have zijn er vijf factoren die invloed hebben op de ef-fectiviteit van een verande-ring voor mens en organisa-tie. Als formule geldt daar-bij: veranderkracht = (ratio-nale x effect x focus x ener-gie) verbinding. Ontbreekt een factor of overheersen de faalfactoren, dan wordt de verandering belemmerd.

Wat zijn voorbeelden van ■■slaagfactoren en valkuilen bij de factor rationale?“Bij de factor rationale is de ‘bias for action’ een valkuil. Men gaat aan diagnose en denkwerk voorbij en slaat direct aan het veranderen. Een belangrijke slaagfactor is een rake verandermetafoor. Bij een re-organisatie verduidelijkt het beeld van de ‘onderhoudsmonteur’ en groot onderhoud vaak.”

Wat zijn slaagfactoren en ■■valkuilen bij de factor effect?“Een slaagfactor bij effect is dat de volgers zien wat het voordeel voor hun werk en bestaan is. Verande-ring moet vooruitgang brengen of achteruitgang voorkomen om te motiveren. Communicatie door de direct leidinggevende is daarbij essentieel. Een valkuil is de status quo bias: ‘Ik weet wat ik heb, maar ik weet niet wat ik krijg’.”

Wat zijn de slaagfactoren en ■■valkuilen bij de factor focus?“Een belangrijke slaagfactor bij fo-cus zijn kloppende stimuluscondi-ties. De structuren en (belonings)systemen moeten bij de verande-ring passend gedrag stimuleren. Bij focus is een voorbeeld van een faalfactor ‘priority proliferation’. Er moet heel veel en alles is belang-rijk.”

Wat zijn de slaagfactoren en ■■valkuilen bij de factor energie?“Valkuil hierbij is het ontstaan van paniek. De verandering is zo over-weldigend dat men gaat bewegen, zonder te overzien wat er moet ge-beuren. Een belangrijke slaagfactor vormt het gedrag van mensen die een voorbeeldrol hebben, want als de ‘significant others’ zich er ach-ter zetten, zal het wel goed zitten.”

Wat zijn de slaagfactoren ■■en valkuilen bij de exponenti-ele factor verbinding?“Verbinding bepaalt of de ande-re vier factoren echt tot verander-kracht leiden. Het is daarbij be-langrijk dat mensen hun bijdrage aan het grote geheel kunnen zien. Desoriëntatie en hokjesgeest zijn valkuilen. Bij het eerste is er geen overzicht en wordt gegrepen naar suboptimale ‘oplossingen’. Hokjes-geest leidt tot uitvergroting van ei-genbelang en ondergraving van het hogere doel.”

Rick de RijkVoorzitter Vetron, branchevereniging van trainings- en opleidingsinstituten die zich richten op de zakelijke markt

“De onzekerheid die veranderingen vaak eigen is, maakt ma-nagers vatbaar voor de volgende nieuwe methode of goeroe.”Steven ten HaveOrganisatieadviseur en partner bij Ten Have Change management

StRAtEgiEDe gebroeders ten Have zijn van mening dat de ver-anderkracht van een orga-nisatie essentieel is om je maatschappelijke missie of economische opdracht te kunnen realiseren.

12 · MEI 2010

INSPIRATIE

EXPERTISE

Groeien na de crisis

UITDAGING Na de economische crisis is het tijd voor bedrijven om vooruit te kijken en weloverwogen keuzes te maken in beleid en strategie.FOTO: RYERSON CLARK/ISTOCKPHOTO

Met de crisis nog vers in het geheu-gen staan bedrijven aan de voor-avond van grootscheepse verande-ringen. Hoe komen zij er weer boven-op? Het vergt aanpassingen in strate-gie, daarover zijn de veranderexperts het eens. Nu is ‘veranderen’ sowieso wat veel bedrijven voortdurend moe-ten doen, want de wereld verande-rende nooit eerder zo snel als nu. Op allerlei vlakken – cultureel, qua eco-nomie en op milieugebied. Als orga-nisatie, medewerker of ‘mens’ zul je ook nooit alle veranderingen begrij-pen, maar je moet wel keuzes maken. Daar is het in het bedrijfsleven veel-al om te doen momenteel. Zeker in de huidige economische situatie wor-den bedrijven hier vaak toe gedwon-gen. Sterker nog: zij dienen hun hui-dige strategie te herzien, net zoals dat dient te gebeuren als de markt om een andere reden sterk verandert of na een fusie of overname.

Blinde vlekHoe zorg je er als bedrijf voor dat je

– met de inzichten van change ma-nagement – weer groeit na de klap-pen van de crisis? “Ik denk dat de grootste blinde vlek is dat change management niet de gezondheid van het hele systeem bekijkt en weer-geeft”, zegt de Amerikaanse veran-dergoeroe en topauteur Otto Schar-mer. “Organisaties zijn vandaag de dag te groot voor kleine problemen

en te klein voor grote problemen. Dus: creëer nieuwe netwerken. Zo-wel kleine supportgroepen van me-dewerkers op individueel niveau en grote samenwerkingen tussen orga-nisaties in het hele ecosysteem. De blinde vlek binnen change manage-ment is dat leren en innovatie vaak plaatsvindt tussen bedrijven en niet binnen de bedrijven zelf.”

Burn-outOp menselijk niveau is de grote uit-daging waar organisaties momenteel voor staan de burn-out. Iets waar niet vaak over gepraat wordt, maar het is een probleem voor wie verandering wil managen. Change management is vaak te technisch, stelt Scharmer. Het is zelfs sterk gelieerd aan het burn-out vraagstuk. “Hoe vaak kun je kosten besparen en herorganise-ren voordat mensen er moe van wor-den? Het is veel meer verbonden met de diepere betekenis van wie we zijn en waar we leven.”

Authentiek leiderschapDe blinde vlek die Scharmer eerder aanhaalde, noemt hij ‘the inner pla-ce’, de bron van leiderschap. “Veel lei-derschapskwesties vragen erom dat je een verbinding legt met een die-pere bron. Je kunt dat authentiek lei-derschap noemen. Wie ben ik? Wat is mijn plek in deze wereld? Wat is mijn werk? Het is een dieper vraagstuk dan alleen ‘wat is mijn werk?’ en dat is de bron bij het burn-out vraagstuk. Het is dit diepere bewustzijnsniveau in lei-derschap waar veel mensen naar zoe-ken, vooral jonge leiders. Het maakt ze veerkrachtiger, kalmer en capabeler om de confrontatie aan te gaan met complexe problemen.” Vraagt veran-dermanagement om een andere kwa-liteit? “Nee, zo zou ik het niet noemen. Het is de kwaliteit van je aandacht. Dan is er echt meer mogelijk.”

“Veel leiderschaps-kwesties vragen erom dat je een verbinding legt met een diepere bron.”

Otto ScharmerAuteur van onder meer Presence en Theory U

KOOS PLEGT & DENNIS MENSINK

[email protected]

Vraag: ■ Focus op groei. Dat is wat veel bedrĳ ven zich hebben voorgenomen na de moeilĳ ke tĳ d die zĳ hebben meegemaakt de afgelopen jaren. Maar hoe zorg je ervoor dat je ook daadwerke-lĳ k groeit?

Antwoord: ■ Creëer nieuwe netwerken. Organisaties zĳ n van-daag de dag te groot voor kleine problemen en te klein voor grote problemen.

FEITEN

Scharmer beschrijft in ■ Theory U een proces van vĳ f stappen dat is gebaseerd op het concept dat hĳ presencing noemt, een samen-voeging van de woorden presence en sensing. Het is een verhoogde staat van aandacht die het indivi-duen en groepen mogelĳ k maakt om de bron te zien van waaruit het geheel van de toekomst zich ont-vouwt.

De vijf processtappen ■ zĳ n: co-initiating (bouw aan gezamenlĳ k doel), co-sensing (ga naar buiten en luister met open mind), presen-cing (trek je terug, bekĳ k oude en

nieuwe ideeën en bepaal oplos-singsrichting), co-creating (werk samen aan de oplossing) en co-evolving (ontwikkel samen door). Het in staat zĳ n om dit proces te faciliteren is wat Scharmer de es-sentie van leiderschap noemt.

Scharmer laat zien ■ dat veel van de huidige leiders een blinde vlek hebben, waardoor veel zaken fout gaan. De oorzaak ligt volgens hem in het feit dat we vaak wel we-ten hoe een proces verloopt (of moet verlopen), maar niet wat de bron is van waaruit het proces is ontstaan.

CREËER NIEUWE

NETWERKEN

CREËER

3TIP

Niccolò Machiavelli (1446-1507)Italiaans staatsman en fi losoof

VERANDERING

Leiderschap: een drempel over

“Men dient te bese� en dat er ■niets moeilijker is om uit te voe-ren, noch meer twijfelachtig qua succes, noch meer gevaarlijk te hanteren, dan een nieuwe or-de der dingen te initiëren.” Dat stelde Niccolò Machiavelli (1446-1507), Italiaans staatsman en fi lo-soof, eeuwen geleden al. Een van de grootste verandergoeroes van dit moment, Otto Scharmer, kan zich vinden in de aloude opvatting van Machiavelli. “De wortel van het woord leiderschap gaat terug naar het woord ‘leith’, in de taalfa-milie van de Indo-Europese talen. Dit staat voor ‘een drempel over-steken of sterven’. Verandering is eng, maar we moeten wel gaan van de ene wereld die we kennen, naar een andere, onbekende we-reld. Daar gaat Theory U (boek van Schermer, red.) ook over.”

Barack Obama is op dit moment een goed voorbeeld van een leider die challenges aanging, stelt Schar-mer. “Hij sprak van een afstand tot het volk, maar met empathie en de kracht om met angst en cynisme om te gaan. Zo maak je de stap naar het onbekende.”

Theory UPresence was het eerste boek ■

dat de sluier oplichtte over het ontstaan van een nieuwe sociale technologie. Het was geschreven als een gesprek tussen Joseph Ja-worksi, Betty Sue Flowers, Peter Senge en Otto Scharmer. Na zo’n tien jaar onderzoek verscheen in maart 2007 het boek Theory U; Lea-ding from the future as it emer-ges, van Otto Scharmer. Op dit mo-ment geldt dit boek als ‘opus mag-num’ op het gebied van Theory U. Het 500 pagina-tellende boek be-schrijft het proces en de theore-tische achtergrond en bevat vele aansprekende voorbeelden.

Theorie U is een zoektocht naar een aanpak voor de problemen in de huidige globale samenleving door op een andere manier naar de wereld te kijken en te leren van de toekomst zoals deze zich aan ons openbaart. Of zoals Einstein eens zei: “Fundamentele problemen kunnen niet worden opgelost met hetzelfde niveau van denken dat ze heeft veroorzaakt.”

ACHTERGROND

mei 2010 · 13

persoonlijk advies

veranderingen in de praktijk

Een verandering kun je zowel bedrijfsmatig als persoonlijk doormaken. Bernhard Verburg heeft als directeur bij Bouwmaat Nederland een groot veranderjaar achter de rug. Eva de Bres – Riemslag, manager bij Quintel strategy consulting, ging haar persoonlijke verandering aan. Zij vertellen over hun veranderervaringen.

Bernhard Verburg“Er was bij Bouwmaat zowel een ex-terne als een interne aanleiding voor een verandering. De externe aanlei-ding was de slechte markt. Door de crisis heeft de bouw het zwaar ge-kregen. Wij zitten als groothandel voor de kleinere aannemers in re-novatie en onderhoud relatief vroeg in de bouwcyclus en daarom kregen we al gauw een flinke tik mee. De in-terne aanleiding was dat we als ma-nagementteam nog niet het gewens-te droomteam waren. Het manage-mentteam heeft onder begeleiding vijf sessies bij elkaar gezeten om te werken aan de noodzakelijke veran-dering. Eerst moesten we bedenken waar de problemen zaten en daarbij hebben we ieders eigen rol in beeld gebracht, met daarbij de onderlin-ge relaties en de verhouding van het managementteam met de organisa-ties. Daaruit bleek dat er een grote on-balans was in waar mensen zich ver-antwoordelijk voor voelden en waar ze dat daadwerkelijk ook voor zijn. Dat uitte zich in dat iedereen overal wat van vond, maar dat het helemaal niet hoort bij de rol van die persoon.

PassieOm als team te veranderen, en voor-al te verbeteren, observeerden en re-flecteerden we veel. Om vervolgens te gaan acteren. We deden oefeningen waaruit duidelijk werd wat onze rol als managementteam is en hoe we dat leiderschap inspirerend en dienstbaar maken. De sessies leverden een stuk gezamenlijkheid en passie op. Vroeger ging een MT-overleg mechanisch, nu is dat zachter. We vinden het belang-rijk dat iedereen zich uitgesproken

heeft en dat iedereen open is over hoe het voelt als we een beslissing nemen.

EnergieHet verandertraject raakte niet al-leen het managementteam, maar ook zeker de werknemers, met name door de externe aanleiding: de cri-sis. Na een jarenlange gezonde groei moesten we de nieuwe realiteit on-der ogen zien. Met het personeel heb-ben we sessies gehad waarin we aan-gaven dat wij het waarderen als zij meedenken over verbeterprocessen. Het is ongelovelijk wat een energie deze sessies opleverden. Ik heb zel-den zoiets meegemaakt. Het was de kroon op het veranderjaar. Wij dur-

ven voorzichtig te zeggen dat we zien dat onze markt weer wat aantrekt. Het is belangrijk om juist nu die fo-cus op veranderen vast te houden.”

Eva de Bres - Riemslag“Ik volgde het programma ‘Leider-schap voor vrouwen’, om mijn per-soonlijke effectiviteit te verbeteren. Het bestond uit vier intensieve mo-dules die plaatsvonden met tussen-pozes van ongeveer een maand. Na de eerste drie modules, begon ik de laatste module met het idee dat ik nu niets groots meer zou leren of ont-dekken. Ik was namelijk al aan de slag met de inzichten uit eerdere mo-dules. Het tegendeel bleek waar.

ControleOnze trainster vertelde ons over de Theory U. Ze schetste dat verander-trajecten meestal gericht zijn op het veranderen richting een bepaald einddoel. De verandertrajecten die zij begeleidt, geven echter ruimte om gaandeweg te ontdekken welke rich-ting een organisatie op kan verande-ren. Ik zag de parallel met mijn eigen manier van aansturen: ik houd graag de controle in handen en ben geneigd het hele proces van tevoren dicht te timmeren. Ik kan echter de aanwezi-ge potentie om tot nieuwe inzichten te komen veel meer benutten.

FlexibelDe laatste opdracht deden we aan de hand van prototyping, dat sloeg bij mij heel erg aan. Er lag een werkvel op tafel waarop we ons probleem moes-ten modelleren. Vervolgens moesten we om de tafel lopen en zo het pro-bleem vanuit verschillende perspec-tieven beschouwen. Mijn gedachte was daarbij: ‘Het zal wel, ik weet het al wel’. Ik zette mezelf aan het begin van een verandering neer: ik had in-middels zoveel inzichten en hand-vatten om mezelf te verbeteren, daar moet ik mee aan de slag. ‘Stilstaan is achteruitgang’. Door mezelf zo eens van verschillende kanten te bekijken, realiseerde ik me echter dat ik ook wel mag genieten van wie ik eigenlijk al ben en wat ik eigenlijk al bereikt heb. Ik hoef niet zo gefocust te zijn op de toekomst, maar mag ook wel genie-ten van de weg daar naartoe. Dit was een mooie afsluiting van het totale programma, die zeker een acceleratie is geweest voor de persoonlijke ver-andering die ik heb gemaakt.”

“Na een jaren-lange gezonde groei moesten we de nieuwe realiteit onder ogen zien.”

“ik mag ook wel genieten van wie ik eigenlijk al ben en wat ik eigenlijk al bereikt heb.”

verandertraject

Het nieuwste boek van de implementatiespecialisten

Maak het doel

concreet

durf eenandereroute

te nemen

speel metrollen

luisternaar wat

nietgezegdwordt

wees zelfde

verandering

zoek de bronvan

weerstand

vierhet succes,

ook met de klant

communiceerdivers

gewoongezondverstand

ga niet

op één lijn

zitten

voorbeeld-gedrag

van ieder-een

iedereen is

creatief

Maak het doel

concreet

ga echtin gesprek

doe welen zie niet om

......

......

......

......

...✂

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.

angst is de

slechtsteadviseur

varieermet

werkvormen

Maakcontact!

maakverbinding

met alle

stakehold-ers

veranderen

is team-sport

op tijdapplaushalen

aan het eind

beginnen

spreekelkaarstaal

praatover de

verandering

oprechtheid

communi-ceert

hou het simpel

gebruikrituelen

niet de hele

olifantin één hap

zoek de waarde

in plaats van

het verlies

mijn tip

voor jou:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .✂. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

Veranderen?Een boek vol tips, theoretische inzichten en verhalen uit de dagelijkse praktijk.

Bestellen kan vanaf medio juni 2010 via de website:

boomuitgeversdenhaag.nl


durf eenandereroute

te nemen

speel metrollen

wees zelfde

verandering

zoek de bronvan

weerstand

communiceerdivers


voorbeeld-gedrag

van ieder-een

iedereen is

creatief

ga echtin gesprek


......

......

......

......

...✂

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.

angst is de

slechtsteadviseur

varieermet

werkvormen

Maakcontact!

maakverbinding

met alle

stakehold-ers

veranderen

is team-sport

op tijdapplaushalen

aan het eind

beginnen

spreekelkaarstaal

praatover de

verandering

oprechtheid

communi-ceert

hou het simpel

gebruikrituelen

niet de hele

olifantin één hap

zoek de waarde

in plaats van

het verlies

mijn tip

voor jou:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .✂. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

vera

nder

en





Maak het doel

concreet

durf eenandereroute

te nemen

speel metrollen

luisternaar wat

nietgezegdwordt

wees zelfde

verandering

zoek de bronvan

weerstand

vierhet succes,

ook met de klant

communiceerdivers


ga niet

op één lijn

zitten

voorbeeld-gedrag

van ieder-een

iedereen is

creatief

Maak het doel

concreet

ga echtin gesprek


......

......

......

......

...✂

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.

angst is de

slechtsteadviseur

varieermet

werkvormen

Maakcontact!

maakverbinding

met alle

stakehold-ers

veranderen

is team-sport

op tijdapplaushalen

aan het eind

beginnen

spreekelkaarstaal

praatover de

verandering

oprechtheid

communi-ceert

hou het simpel

gebruikrituelen

niet de hele

olifantin één hap

zoek de waarde

in plaats van

het verlies

mijn tip

voor jou:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .✂. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........





durf eenandereroute

te nemen

speel metrollen

naar wat wees zelfde

verandering

zoek de bronvan

weerstand

het succes,

ook met de klant

communiceerdivers


ga niet

op één lijn

zitten

voorbeeld-gedrag

van ieder-een

iedereen is

creatief

Maak het doel

concreet

ga echtin gesprek


......

......

......

......

...✂

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.

angst is de

slechtsteadviseur

varieermet

werkvormen

Maakcontact!

maakverbinding

met alle

stakehold-ers

veranderen

is team-sport

op tijdapplaushalen

aan het eind

beginnen

spreekelkaarstaal

praatover de

verandering

oprechtheid

communi-ceert

hou het simpel

gebruikrituelen

niet de hele

olifantin één hap

zoek de waarde

in plaats van

het verlies

mijn tip

voor jou:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .✂. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

vera

nder

en








durf eenandereroute

te nemen

speel metrollen

naar wat wees zelfde

verandering

zoek de bronvan

weerstand

het succes,

ook met de klant

communiceerdivers


ga niet

op één lijn

zitten

voorbeeld-gedrag

van ieder-een

iedereen is

creatief

Maak het doel

concreet

ga echtin gesprek


......

......

......

......

...✂

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

.

angst is de

slechtsteadviseur

varieermet

werkvormen

Maakcontact!

maakverbinding

met alle

stakehold-ers

veranderen

is team-sport

op tijdapplaushalen

aan het eind

beginnen

spreekelkaarstaal

praatover de

verandering

oprechtheid

communi-ceert

hou het simpel

gebruikrituelen

niet de hele

olifantin één hap

zoek de waarde

in plaats van

het verlies

mijn tip

voor jou:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .✂. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

vera

nder

en




Enkele voorbeelden om op een effectieve manier een verandering door te voeren:

Implementeren = communiceren

Een verandering realiseren vereist dat alle betrokkenen

anders gaan denken en doen. Eerst de verschillende doelgroepen we-ten te bereiken, dan zorgen dat men het gaat begrijpen en dan pas kan er beweging ontstaan. Vanaf het vroegste begin draait het om communicatie.

Resultaat geeft richting; doelen doen dwalen

Weten wat je echt wilt berei-ken met de verandering en

dat concreet neerzetten in de orga-nisatie is een enorme succesfactor. De grootste open deur? De meeste projectplannen blinken uit in mooie doelstellingen, maar zeggen niets over het daadwerkelijke re-sultaat.

Draagkracht gaat boven draagvlak

Betrokkenheid is een sleutel-begrip, maar ook flink uitge-

hold. Een communicatierondje ‘goed voor wat draagvlak’ is geld-verspilling. Mensen willen hun krachten best bundelen en inzet-ten, maar moeten dan wel het ge-voel hebben dat ze serieus worden genomen.

Weerstand is vaak gezond verstand

Achter weerstand zit bijna al-tijd een betekenis. Zelden om-

dat men niet wil veranderen. Vaak omdat de werkvloer weet of iets wel of niet gaat werken. Zoek de bron op van weerstand en ga in ge-sprek. Realiseer je dat niet alle aan-dacht naar de tegenstanders uit moet gaan.

tips

Bernhard VerburgDirecteur Bouwmaat Nederland

Eva de Bres – Riemslagmanager bij Quintel strategy consulting

14 · MEI 2010

EXPERTPANEL

“Ik trek zeer in twijfel of de arbeids-markt nog wel bestaat. We kunnen niet alles meer plannen, het is onzeker hoe vraag en aanbod zich zullen ontwikkelen. De laatste cijfers geven wel weer een groei aan, maar die cijfers zijn heel grof. Met 1 of 2 procent minder groei ziet het er opeens weer heel anders uit. Daar moeten we ons van bewust zijn. Er zijn meerdere sporen waar we op mee moeten. Er zijn de starters, vaklui, carrièremaker etc. Je moet je als be-drijf afvragen wat je met iedere groep kunt. Er is veel interessante kennis en talent. HR zal meer moeten doen dan een grove perso-neelsplanning maken.”

“De focus ligt vaak op financiële stu-ring, maar door te weinig intern te kij-ken, blijft te veel talent onbenut. Dat heeft invloed op de performance. Zorg dat je weet wat er leeft bij sleutelmensen. Bouw vertrouwen op. Dat is het verbindende ele-ment van leiderschap. HR moet daar de re-gie hebben. Manage het talent in je orga-nisatie, dat is één van de belangrijkste voorwaarden om high performing te worden. Het begint altijd intern. Als je dat niet hebt, dan ben je naar buiten toe ook niet succesvol. Ik noem het de vier b’s: binden, boeien, benutten en betekenis geven.”

“Als de economie aantrekt, dan neemt de vraag aan arbeidskracht toe. We zullen daarbij anders om moeten gaan met diversiteit. Populaties gaan ouder worden. Daar moet je op inspelen. Maar ook kwalita-tief zijn er veranderingen. De jonge mensen die op de arbeidsmarkt komen, zullen vaker een mbo 2 of lagere opleiding hebben. Ze zijn van de zogeheten Y-generatie, die is wat eigenwijzer en komt anders aan haar informatie. Ook de scheiding tussen werk en privé vervaagt steeds meer. Dat vraagt om een andere manier van leidinggeven.”

“Nu de arbeidsmarkt krapper wordt, is het vasthouden van talenten het eerste dat je wilt. De notie van mobili-teit wordt het belangrijkst. Als iemand acht tot tien jaar in een functie zit, dan wil je ze bewegen. Je wilt ze ontwikkelen. Praktisch gezien kun je ze in klasjes zetten en kansen

bieden via een mobiliteitscentrum en loopbaanscans. Het gaat om de zorg

dat mensen gezond hun pensioen halen. Dat wil je middels drie pun-ten: doordat ze fysiek gezond blij-ven, doordat ze kennis en kunde

opdoen en doordat ze daar werken waar het bedrijf ze nodig heeft.”

“Deze crisis is een ‘wake up call’ voor het HR-beleid. Het onderstreept het ‘so-ciale failliet’ van het bedrijfsleven, van het ik-tijdperk waarvan de bonuscultuur en het rücksichtsloze blindstaren op aandeelhou-derswaarde slechts symptomen zijn. Het nieuwe HR-beleid zal niet gebaseerd zijn op geld, status en een snelle carrière. Daarvoor

in de plaats komen zaken als kwaliteit, inspiratie en energie. Mensen willen

werken op plaatsen waar zij ener-gie van krijgen, in plaats van ener-gie verliezen. Waar zij geïnspireerd worden in plaats van Top-Down ge-

indoctrineerd.”

“Talent ontwikkelt zich als je het in staat stelt in een rijke omgeving (ener-gie en inspiratie) te leren van anderen en samen te groeien. Maak verandering permanent, maak de werkplek tot leerom-geving en je hebt de perfecte aantrekkings-kracht op nieuw talent, plus de mogelijk-heid om verborgen talent en kennis te mo-biliseren. Maar de vraag is wel of HR dit be-leid zelf gaat of kán wijzigen. HR zit name-lijk nog deels aan de leiband van de zittende macht en of die het geloof in de almaar stij-gende S-curve heeft afgezworen is nog maar de vraag.”

“Het is belangrijk goede kennis van de business te hebben om nauwkeurig de vraag naar mensen, kennis, vaar-digheden, kortom talent, in te schat-ten. Om dat te realiseren is ‘marketing den-ken’ van belang. Wat bied je je klant, de (toe-komstige) werknemer? Daarbij moet je be-reid zijn je organisatie aan te passen. Het gaat om de match van het verwachtingspa-troon van het talent dat je nodig hebt en wat je als organisatie biedt. Zorg dat je werkmerk duidelijk is. Je kunt makkelijk zeggen wat je wilt zijn, maar tussen wat je wilt zijn en wat je daadwerkelijk bent, zit vaak een gat.”

“De manier van leidinggeven staat centraal. Hoe richt je je organisatie in voor oudere werknemers? Zeker als we de AOW-leeftijd verhogen. Maar ook door te beden-ken hoe je omgaat met mensen die minder in de organisatie aanwezig zijn. Dat neemt steeds meer toe. We hebben weinig erva-ring met Het Nieuwe Werken, zoals dat heet. Daarnaast hebben wij, bijvoorbeeld bij de afdeling Engineering & Maintenance, veel mensen die door de aard van hun werk-zaamheden vastzitten aan hun werkplek.”

“We moeten de pre crisis definitie van ‘human resource management’ her-schrijven en begrijpen dat mensen géén Tayloriaans productiemiddel zijn. Dus meer ‘human resource mobilisati-on’. De uitdaging is de factor mens écht seri-eus te nemen. Hiermee bedoel ik niet zozeer de psychologische aspecten die de mens tot mens maakt. Maar met name de sociale fac-tor die de verbinding vormt tussen mensen onderling. Een organisatie is geen optelsom van individuen. De essentie is het ‘social fa-bric’. HR richt zich veel te veel op het indi-vidu. En we moeten snappen dat er zich een (nieuwe) valkuil voordoet van het willen controleren van het menselijke aspect.”

Vraag 1:Hoe gaat de arbeidsmarkt het HR-beleid van onderne-mingen in de toekomst veranderen?

Vraag 2:Hoe moeten bedrijven inspe-len op deze veranderingen?

Vraag 3:Op welke manier kunnen bedrijven intern talent ontwikkelen?

Ap EigenhuisHR consultant

Wim KooijmanVice president HR KLM

Erik DirvenOnafhankelĳ k adviseur or-ganisational mobilisation

Geef leiding met vragen, niet met antwoorden.Jim Collins

MonitorGroepPostbus 851833508 AD UtrechtT 030 – 2 887 558E [email protected]

www.monitorgroep.nl

U stelt de vragen, wij geven u de

antwoorden van de medewerkers.

•VeranderMonitor

•KernwaardenVragenlijst

•CultuurOnderzoek

•TevredenheidsMonitor

w w w. e u r o g r o u p co n s u lt i n g . n l+31 ( 0 ) 35 699 60 69

geld, status en een snelle carrière. Daarvoor in de plaats komen zaken als kwaliteit,

inspiratie en energie. Mensen willen werken op plaatsen waar zij ener-gie van krijgen, in plaats van ener-gie verliezen. Waar zij geïnspireerd worden in plaats van Top-Down ge-

indoctrineerd.”

een mbo 2 of lagere opleiding hebben. Ze zijn van de zogeheten Y-generatie, die is wat eigenwijzer en komt anders aan haar informatie. Ook de scheiding tussen werk en privé vervaagt steeds meer. Dat vraagt om een andere manier

“We moeten anders

omgaan met diversiteit”

gezien kun je ze in klasjes zetten en kansen bieden via een mobiliteitscentrum en

loopbaanscans. Het gaat om de zorg dat mensen gezond hun pensioen halen. Dat wil je middels drie pun-ten: doordat ze fysiek gezond blij-ven, doordat ze kennis en kunde

opdoen en doordat ze daar werken waar het bedrijf ze nodig heeft.”

ment van leiderschap. HR moet daar de re-gie hebben. Manage het talent in je orga-nisatie, dat is één van de belangrijkste voorwaarden om high performing te worden. Het begint altijd intern. Als je dat niet hebt, dan ben je naar buiten toe ook niet succesvol. Ik noem het de vier b’s: binden, boeien,

“Binden, boeien,

benutten en betekenis

geven”

mei 2010 · 15

inspiratie

EXPERTISE

Veranderen is aandacht geven

tijden veranderenHein dijksterhuis (l) en Matthijs Bierman zijn het erover eens dat je tegenwoordig niet meer kunt blijven denken en handelen als vroeger.

We hebben als samenleving te ma-ken met een financiële crisis en een duurzaamheidscrisis. Om die crises het hoofd te bieden, moet er funda-menteel iets veranderen in de manier waarop we handelen. “Grofweg zijn er twee veranderaanpakken”, zegt Hein Dijksterhuis, organisatieadvi-seur bij Cordes. “De eerste is de oplos-singsgerichte aanpak gebaseerd op ervaringen uit het verleden. Er gaat iets mis of kapot en je repareert het, zodat het weer werkt. Maar de wereld is zo complex geworden dat dit lang niet altijd meer werkt. We hebben immers geen ervaring om de huidige crises het hoofd te bieden. De twee-de aanpak stelt daarom de toekomst centraal. We noemen deze ‘presen-cing’: als organisatie concentreer je je op wat de toekomst van je vraagt. Je doet dit door eerst maar eens goed om je heen en naar jezelf te kijken.”

anders denken“Mensen schrikken vaak zo erg van wat er op hen afkomt, dat ze terug-grijpen naar het oude”, zegt Mat-thijs Bierman, directeur van Triodos Bank Nederland, dat recent een ver-andertraject heeft ondergaan. “Daar-om móet je jezelf dwingen om los

te komen van wat je al denkt te we-ten. Je kunt tegenwoordig niet meer op de oude manieren blijven den-ken en handelen.” Verschillende za-ken moeten volgens Bierman een plek krijgen in de nieuwe manier van denken. “We moeten de vraag of iets een goed of slecht plan is niet meer alleen in geld vertalen. We moeten niet blijven leven op voorraden, maar

uit de stroom. Dus geen grondstoffen meer opmaken, maar kringlopen or-ganiseren. Door de globalisering is de menselijke maat ook verdwenen. Die moeten we terugbrengen.”

De nieuwe manier van werken houdt onder meer in dat je actief op onderzoek gaat, zonder meteen al concrete besluiten te nemen, meent Bierman. “Het gaat erom dat je je

openstelt en probeert aan te voelen wat voor soort toekomst zich aan-dient. En vervolgens wat jouw toe-gevoegde waarde daarin is.” Dijks-terhuis: “De winnaars van vandaag en morgen kunnen de condities het best op hun waarde inschatten. Zij realiseren zich dat wat er gebeurt af-hankelijk is van de manier waarop zij zelf aanwezig zijn. Dan pas kun je succesvol zijn.”

triodos Triodos Bank is dertig jaar geleden opgericht als duurzame bank. De bank is zeer succesvol en de groei is in een stroomversnelling geraakt. “Omdat het zo goed gaat met ons, komt er van alles op ons af. Heel veel partijen willen samenwerkingen met ons aangaan. Het risico bestaat dat je dan van alles wilt zijn voor ie-dereen die wat doet op het gebied van duurzaamheid. Maar we kunnen de samenleving én onszelf het bes-te dienen als we doen waar we écht goed in zijn. Als je niet oppast ben je met zo veel dingen tegelijk bezig dat je de focus verliest.”

“Je moet als bedrijf aanvoelen wat voor soort bedrijf de toekomst nodig heeft. Toegeven dat je het niet weet, is heel belangrijk in zo’n proces”, al-dus Dijksterhuis. “Dat moet je trou-wens wel durven als manager. Dat geldt ook voor het loslaten van oude oplossingen, die niet meer blijken te werken. Maar uiteindelijk help je de organisatie vooruit.”

“Als je niet oppast ben je met zo veel dingen tegelijk bezig dat je de focus verliest.”

“Je moet jezelf dwingen om los te komen van wat je al denkt te weten.”

Hein dijksterhuisOrganisatieadviseur bij Cordes

Matthijs BiermanDirecteur Triodos Bank Nederland

dennis mensink

[email protected]

vraag: ■■ Wat is dé manier voor organisaties om om te gaan met de snelle veranderingen in de wereld?

antwoord: ■■ Doe een stap terug, ga actief op onderzoek uit, maar neem niet (meteen) concre-te besluiten.

KEUZES MAKEN

Strategie bepalen is nog het meest keuzes maken, meent triodos-directeur Matthijs Bierman:

“Je moet jezelf dwingen uit de ■■oplossingsgerichtheid te stappen en anders te gaan denken. Wat is de identiteit van de organisatie? En wat is jouw toegevoegde waar-de volgens de verschillende sta-keholders? Wat is ons bestaans-recht over vijf jaar? Je bestaans-recht door de ogen van anderen bekeken. Wij hebben onszelf ge-dwongen in de eerste drie maan-den van ons strategievormingstra-

ject even uit te houden dat we de antwoorden op die vragen soms gewoon niet weten.”

“De nieuwe manier van werken ■■houdt onder meer in dat je actief op onderzoek gaat, zonder al di-rect concrete besluiten te nemen.”

“Dingen doen en vooral dingen ■■niet doen. Zo zijn wij gestopt met het aanbieden van verzekeringen. Onze verzekeringen hebben wij ondergebracht bij een partij die dáár weer in is gespecialiseerd. En die partij is nu bezig met het ver-duurzamen van zijn verzekerings-producten, bijvoorbeeld door de gelden duurzaam in te zetten.”

“Het is bij veranderingen niet altijd mogelijk om meteen duidelijkheid te geven”, vertelt veranderexpert Robert Lubberding. “Wel is het van belang om werknemers aan te ge-ven wanneer ze dan wel duidelijk-heid krijgen. En waar ze met hun vragen heen kunnen tot die tijd.”

“Nederland is kampioen polde-ren, maar de dialoog blijft belang-rijk. Je wilt wel een goed georgani-seerde dialoog en dat is best lastig. Vraag je af welke ruimte je mensen kunt geven. Meer betrokkenheid betekent meer engagement”, stelt Lubberding. Het mes snijdt dan aan twee kanten. Een betrokken medewerker wil wel een extra mijl lopen en is daardoor productiever.

“Aan de ene kant richt je je als leidinggevende op control, aan de andere kant moet je een inspire-rende visie bieden.” Het bieden van een visie doe je door ten eerste richting aan te geven, ten tweede door mensen te mobiliseren en te bewegen en ten derde door te stu-ren op de drive om succes te rea-liseren. Passende training en coa-ching is hierbij belangrijk: “Zonder training loop je geen marathon.”

GeloofwaardigheidHoewel weerstand negatief klinkt, hoef je dat niet zo te zien. Lubber-ding: “Weerstand is een teken van commitment. Het geeft aan dat ie-mand genoeg om de situatie geeft om te laten horen wat hij vindt. Waardeer dat positief en ga in ge-sprek.” Een positieve voorbeeldrol als leidinggevende stimuleert het vlotten van een verandering. “Ieder-een is op zoek naar geloofwaardig lei-derschap. Schets stappen en maak ze ook waar. Mensen hebben er ook be-grip voor dat er zaken zijn die buiten de invloedsfeer van leidinggevenden spelen. Die moet je billijken.”

Het borgen van een verandering is net zo belangrijk als het inzetten ervan. “Laat mensen weten waar ze aan toe zijn. Zorg er bij de introduc-tie van een nieuw systeem voor dat het oude systeem uit de organisatie weg is.” Veel veranderingstrajecten stoppen halverwege doordat ze niet haalbaar blijken te zijn. Dat is fu-nest voor het vertrouwen. Lubber-ding: “Halverwege stoppen geeft onrust. Begin daarom beperkt. Dat creëert succes en versterkt de ver-anderkracht van de medewerkers. Dan wordt veranderen leuk.”

robert LubberdingVeranderexpert

VerANDeriNg

potentieel van eigen mensen vaak onbenutelke verandering eist zijn eigen aanpak. Gedwongen ontslagen geven immers een andere dynamiek dan een strategische move. Wat verandertrajecten wel ge-meen hebben, is dat ze on-zekerheid produceren. de mens vindt dat van nature niet prettig. Hoe ga je daar-mee om?

nlchangemanagement 2010-05-20 1doc.mediaplanet.com/all_projects/5039.pdfsystematisch en methodisch...

Documents