organizaciona kultura seminarski

Fakultet za poslovne studije i pravo ,,Union-Nikola Tesla Beograd

Seminarski rad:

Predmet: Organizaciona kultura i ponasanje

Mentor: Student:

Dzevad Prelevi I0754-13S A D R A J

21. Uvod

32. Pojam organizacione kulture

32.1. Definisanje oraganizacione kulture

32.2. Znaaj organizacione kulture

53. Karakteristike i komponente organizacione kulture

53.1. Kognitivni elementi organizacione kulture

73.2. Simboliki elementi organizacione kulture

84. Vrste organizacionih kultura

84.1. Klasifikacija prema Hendiju

104.2. Klasifikacija prema ejnu

114.3. Klasifikacija prema Sonenfildu

125. Zakljuak

13LITERATURA

1. UvodTema koja je pred nama sama po sebi je jako interesantna i vrlo aktuelna. Kako cijeli globalni svijet sve vie postaje okrenut prema korporativnom i preduzetnikom pogledu na stvari, uvijek se trae dodatni naini kako dosegnuti neke vie nivoe. Odgovor se moe nai i u razumjevanju organizacione kulture, te u njenom pravilnom upotrebljavanju upravo u dostizanju nekih viih ciljeva nae organizacije. Za poetak potrebno je rei neto vie o samom nastanku ideje o organizacionoj kulturi.Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871 antropolog B.Taylor je uveo pojam kulture kao ''kompleksne cjeline koja ukljuuje znanje, vjerovanja, umjetnost, moral, zakone, obiaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stie pojedinac u jednom drutvu''. Od tada do danas, antropolozi istrauju kulturu odreenih drutvenih zajednica kao cjelinu materijalnih i duhovnih produkata njihovog ivota ili rada. Nakon vie o sto godina prouavanja kulture, neki su se naunici dosjetili da se preduzee i ljudi u njemu mogu tretirati kao ''pleme''. Razumjevanje ponaanja zaposlenih u preduzeu zahtijeva, ba kao i razumjevanje ivota plemena Indijanaca u Amazoniji ili Aboridina u Australiji, da se otkriju njihov jezik, obiaji, vjerovanja, rituale ili simbole. Tako se pojam kulture preselio u menadment jezik. Da bi se napravila pojmovna razlika izmeu nacionalne i kulture preduzea koriste se termini ''organizaciona'' kao i ''korporativna'' kultura.Ovaj rad e, tako, nastojati da objasni osnovni pojam organizacione kulture, a kasnije i da izdvoji pojedinane karakteristike i komponente organizacione kulture. Seminarski rad, takoer, prikazuje i nekoliko znaajnijih podjela organizacione kulture i pokuava da cjelokupno znaenje i svrhu organizacione kulture priblii svakom itatelju.2. Pojam organizacione kulture2.1. Definisanje oraganizacione kulture

Za sve nove koncepte karakteristian je veliki broj razliitih definicija pa ni oganizaciona kultura nije izuzetak. Da bih smo izbjegao iroko citiranje razliitih definicija ovde u dati samo jednu, sintetiku definiciju koja ukljuuje najee koritene elemente ostalih definicija. Organizacionu kulturu moemo definisati kao:

Sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo miljenje i ponaanje.

Za razumjevanje pojma organizacione kulture bitni su slijedei elementi ove definicije:

1. Sadraj. Organizacionu kulturu ine elementi kognitivnih struktura lanova organizacije: pretpostavke, vjerovanja, vrijednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu kulturu ine i simboliki elementi kao to su jezik, materijalni simboli, obrasci ponaanja itd.2. Socijalni karakter. Vana karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su organizacije, socijalni slojevi, profesije, nacije i sl.

3. Efekti. Organizaciona kultura usmjerava ili ak odreuje svijest i ponaanje ljudi. Organizaciona kultura dovodi do toga da svi lanovi organizacije na priblino isti nain interpretiraju i razumjevaju pojave u svijetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz njihove interpretacije svijeta i dogaaja u njemu jasno je da kultura usmjerava i odreuje svakodnevno ponaanje i aktivnosti ljudi.

4. Nain nastanka. Kao definiua karakteristika organizacione kulture vrlo esto se navodi i to to ona nastaje kroz proces socijalne interakcije lanova organizacije. Do zajednikih znaenja stvari i pojava, kao i zajednikih vjerovanja, vrijednosti i normi ponaanja lanovi organizacije mogu doi jedino meusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz zajedniko iskustvo lanova organizacije, koje oni stiu rjeavanjem svakodnevnih problema.

2.2. Znaaj organizacione kultureZnaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate preduzea. Postoji snano uvjerenje da je za uspjean rad preduzea neophodna i organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja. To uvjerenje su irili istraivai menadmenta koji su prouavali praksu "odlinih" preduzea (excellent practices). Otkrivi da sva uspjena preduzea imaju snanu kulturu sa odreenim vrijednostima i vjerovanjima pokuali su da ta vjerovanja i vrijednosti identifikuju. Organizaciona kultura moe, meutim, djelovati na poslovanje preduzea i pozitivno i negativno. Ona moe biti "tajna formula uspjeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzee nalazi ili ne. Uticaj kulture na poslovanje preduzea je daleko od toga da bude u potpunosti istraen. Vjerovatno je da ima jo mnogo naina na koji kultura utie na funkcionisanje preduzea, ali su slijedei najvie istraeni do sada:

1. Organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka.Donoenje svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se pod uticajem polaznih pretpostavki i vjerovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja poslovnog podruja, postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i konkurentske strategije ili prilikom donoenja drugih vanih odluka donosioci stratekih odluka, a to je najee vrhovno rukovodstvo preduzea, uvijek, makar i nesvjesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrijednosti. Da li e strateke odluke biti ispravne ili ne, u najveoj mjeri zavisi od polaznih pretpostavki koje donosiocima tih odluka namee upravo organizaciona kultura. to je organizaciona kultura jaa i homogenija, toliko je njen uticaj na strateke odluke izraeniji.

2. Organizaciona kultura je znaajna za poslovanje preduzea kao determinanta njegove sposobnosti da se promjenama prilagoava okruenju.Vrlo je esta pretpostavka da su kompanije uspijene upravo zato to imaju kulturu koja naglaava fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tritu. Uspijene kompanije imaju takav sistem vrijednosti i vjerovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog prilagoavanja promjenama u okruenju. Meutim, organizaciona kultura moe da djeluje i vrlo negativno na sposobnost prilagoavanja preduzea. Ako je kultura snana, ona moe da blokira promjene. Ona ak moe i da onemogui top menadment preduzea da uoi potrebu za promjenama. Oslanjajui se na prevaziene kulturne pretpostavke i vjerovanja, rukovodioci preduzea mogu da previde vane promjene u tehnologiji, ukusu potroaa ili poteze konkurencije.

3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu.Primijeeno je da snana i jedinstvena organizaciona kultura znaajno olakava i ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snana kultura podrazumijeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i vjerovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponaanju u preduzeu pridrava veina zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrijednosti, ljudi u organizaciji se lake razumiju i koordinacija je efikasnija. Zato organizaciona kultura u velikoj mjeri moe da zamijeni formalne mehanizme koordinacije, kao to su, na primjer, planovi ili pisane procedure.

4. Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih.Kontrola se ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrijednosti, vjerovanja i normi ponaanja zaposlenima. Kada veina zaposlenih prihvati te vrijednosti i norme i usvoji ih kao svoja lina pravila miljenja i ponaanja, onda e kontrola njihovog ponaanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura ak snaniji mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih u odnosu na formalne propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko kulture je mogue postii ne samo kontrolu ponaanja, ve i miljenja i oseanja zaposlenih. U jakoj kulturi, kontrola ponaanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna kontrola koja je uvijek skupa i neefikasna.5. Organizaciona kultura znaajno smanjuje konflikte u organizaciji. Jedan od vrlo estih uzroka konflikata u organizacijama jesu razliiti i nekompatibilni referentni okviri od kojih ljudi polaze u razumjevanju svijeta oko sebe. Kada dva ili vie lica koja imaju sasvim razliite pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o svijetu oko sebe dou u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmeu njih je neminovan. Snana kultura eliminie tu mogunost.

6. Organizaciona kultura je dobar motivator.

Snana kultura podstie poistovijeivanje lanova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogunost da zadovolje svoje potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja lanovi organizacije mogu zadovoljiti samo ako se poistovijete sa svojom organizacijom. Poistovijeivanje sa organizacijom e biti mogue samo ako ona ima snanu kulturu.3. Karakteristike i komponente organizacione kulturePostoji vie naina da se komponente i karakteristike organizacione kulture klasifikuju. Meutim, najjednostavniji i najei nain jeste podjela na kognitivnu i simboliku komponentu organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: vjerovanja, vrijednosti, oekivanja, pretpostavke, etika, osjeanja, znaenja, neformalna pravila, nain miljenja, pogled na svijet. Simboliki elementi kulture: jezik, argon, prie, mitovi, legende, heroji, rituali, logotip, fiziki izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom ivotu organizacije.

3.1. Kognitivni elementi organizacione kulture Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja i norme ponaanja. Pripadnici jedne kulture pridaju ista znaenja spoljnim stimulansima i razumijevaju svijet oko sebe na isti nain zato to djele zajednike pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja o tom svijetu.

Bazine pretpostavke. Bazine pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu kognitivnog sadraja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svijet oko njih funkcionie i kakva je priroda stvari koje ih okruuju. Tu funkciju, djelimino, vre i vjerovanja. Meutim, u poreenju sa vjerovanjima, pretpostavke su mnogo dublje, a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo optijeg i apstraktnijeg karaktera, te imaju i vei znaaj i vei uticaj na miljenje i ponaanje ljudi. Bazine pretpostavke su dugotrajnim ivotnim iskustvom potisnute u podsvijest. Budui da ljudi nisu svjesni pretpostavki koje vode njihovo razumijevanje svijeta koji ih okruuje, to je dejstvo tih pretpostavki jo znaajnije i intenzivnije. Podsvjesni karakter bazinih pretpostavki ini i to da ih je veoma teko otkriti i mijenjati. Bazine pretpostavke imaju snaan uticaj na percepciju i miljenje ljudi. One imaju mo samopotvrivanja.Vjerovanja. Kada se vremenom odreena vrijednost u praksi funkcionisanja organizacije ustali i dokae kao uspjena, ona se potiskuje u podsvijest i transformie u vjerovanje. Ono to je na poetku bilo efikasno reenje za jedan sluaj, zatim stanje kome treba teiti i pravilo kako treba reagovati u svim slinim sluajevima postaje realno stanje stvari. Drugim rijeima, treba postaje jeste. Vjerovanje predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svijet funkcionie i koje uzrono-posledine veze postoje izmeu stvari i pojava u realnom svetu. Ova vjerovanja su najveim delom podsvjesnog karaktera, to znai da ih ljudi koriste po automatizmu. Na taj nain oni znaajno smanjuju vrijeme i energiju koji su potrebni za razumijevanje svijeta koji ih okruuje.

Vrijednosti. Vrijednosti i vjerovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u sadraju organizacione kulture. One govore ljudima emu treba da tee i kako treba da se ponaaju. Vrijednosti su onaj deo interpretativne eme koji govori kako se treba ponaati i kojem stanju treba teiti. Definicija vrijednosti kae da su to postojana vjerovanja da je odreeni nain ponaanja ili odreeno ciljno stanje personalno ili drutveno poeljnije od suprotnog naina ponaanja ili ciljnog stanja. Vrijednosti predstavljaju odreenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili drutvo treba da tei i koji treba da usmjerava itavo njihovo ponaanje i sve njihove akcije. To ne znai da e svaki pojedinani postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim vrijednostima, ali znai da e zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji e ih voditi ka eljenom stanju definisanom kulturnim vrijednostima. Povezani sa vrijednostima su i stavovi.Stavovi. Predstavljaju relativno stabilan sistem vjerovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaa na odreeni nain. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup vjerovanja o nekim situacijama ili pitanjima ivota i rada preduzea koje djele zaposleni i koji ih predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponaaju na odreeni nain. Postupci i odluke zaposlenih, meutim, ne moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiu i drugi bitni faktori. Norme ponaanja. Pored vjerovanja i vrijednosti u preskriptivne komponente organizacione kulture spadaju i norme ponaanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se odreena pravila ponaanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponaanja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponaanja. Da li ete se kolegama na poslu obraati po imenu ili prezimenu, da li ete kod direktora moi da odete kad god hoete ili se prvo morate najaviti, su samo neki od primjera ustaljenih normi ponaanja.3.2. Simboliki elementi organizacione kultureSimboli obuhvataju sve ono u organizaciji to ima neko znaenje za njene lanove. Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajednikih pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja lanova organizacije. Ako tako razumjemo simbole, moemo slobodno rei da je gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazei od ulazne kapije nekog preduzea, ponaanja njegovog portira, preko memoranduma, izgleda rauna, izgleda prostorija, naina obraanja meu kolegama, do strategije i ciljeva preduzea. Sve to se deava u preduzeu je praktino odraz njegove organizacione kulture i nosi peat pretpostavki, vrijednosti i vjerovanja koje djele rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve to vidimo u preduzeu nosi neko znaenje koje ini sadraj organizacione kulture tog preduzea.

Semantiki simboli. Jezik predstavlja svakako najznaajniji simbol kulture u kojoj se razvija. Njegov znaaj proistie iz injenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, ve i da aktivno utie na kulturu oblikujui je. Jezik izraava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su sublimirana znaenja koja ine kulturni sadraj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifian jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu kulturu izraavajui svoje pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja kroz nacionalni jezik. I u organizacijama se razvija jezik kojim lanovi te organizacije izraavaju ona znanja i vjerovanja do kojih su doli zajednikim iskustvom odnosno ivotom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje znaenja koja stvari, dogaaji i pojave imaju za lanove organizacije. Moda najlaki nain da se dopre do znaenja koja za lanove organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik.

Sastavni dio jezika u svakoj kulturi jesu i metafore. Metafora je primjena rijei ili fraze na objekat ili koncept koji ih inae ne oznaavaju kako bi se sugerisala komparacija sa nekim drugim konceptom ili objektom. Metafore su vrlo mona sredstva izraavanja zato to predstavljaju ne jedno, ve itav set meusobno povezanih znaenja. Ako za organizaciju kaemo da je to porodica, onda podrazumjevamo da u njoj postoji "otac porodice" (to bi naravno bio lider, odnosno generalni direktor preduzea), da postoje mlai lanovi porodice (to bili zaposleni), da mlai treba da sluaju starije, a da stariji moraju da brinu o mlaima.Prie su vaan semantiki simbol organizacione kulture. U svakom preduzeu krue neke prie. Svima njima je zajedniko da nose neku poruku. Ta poruka je obino neko vano vjerovanje, vrijednost ili pretpostavka koja se eli ustanoviti ili uvrstiti u preduzeu. Prie se priaju zato da bi se pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja potvrdili, ali i prenijeli onima koji za njih jo ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili.

Mitovi predstavljaju izmiljene prie ili nepotvrena vjerovanja. Ponekad ih je vrlo teko razlikovati od pria. Ono to izdvaja mitove jeste to to nemaju nikakvu iskustvenu potvrdu i ne mogu se provjeriti. Meutim, za mitove nije ni bitna tanost. U mitove se vjeruje kao u neku dogmu, bez sumnji i provera. Mitovi vre iste funkcije kao i prie tj. prenose osnovne vrijednosti i vjerovanja u preduzeu.

Bihejvioristiki simboli. Druga grupa simbola obuhvata razliite obrasce, modele i ustaljene naine ponaanja lanova organizacije. Cjelokupno ponaanje lanova jedne organizacije predstavlja rezultat njihovog naina miljenja. Meu bihejvioristikim simbolima najznaajniji su organizacioni rituali i ceremonije.

Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da izazovu odreene efekte, ve i da izraze i prenesu odreene kulturne vrijednosti i vjerovanja. Tako, na primjer, ritual dodjele runog sata za deset, dvadeset ili trideset godina radnog staa u nekom preduzeu predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih aktiovnosti koji, izmeu ostalog, moe da ukljui i govor direktora, obraanje "predstavnika" nagraenih, podjelu poklona i slino. Ovaj ritual manifestuje i velia vrednost lojalnosti preduzeu. Osnovna funkcija rituala jeste da izrazi odreene kulturne sadraje, to jest pretpostavke, vrijednosti i vjerovanja. Na taj nain rituali, stvarajui utisak poznatog okruenja, istovremeno doprinose i stvaranju oseaja sigurnosti kod lanova organizacije. Takoe, rituali postavljaju granicu izmeu onih lanova organizacije koji su pripadnici kulture i onih koji to nisu. Oni koji su "in" aktivno uestvuju u ritualima, dok oni koji su "out" u njima ne uestvuju.Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji dio organizacione kulture. Oni obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim odreene upotrebne vrijednosti i svoje prirodne svrhe, imaju za cilj da odraze odreena vjerovanja i vrijednosti koje lanovi organizacije dijele ili bar ele da uvjere druge da ih dijele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju odreena vjerovanja, pretpostavke i vrijednosti i prenose ih na sve lanove organizacije, ali i na spoljne posmatrae. Kreirajui ambijent materijalni simboli mogu veoma snano da utiu na ponaanje lanova organizacije. Ako se svakodnevno kreu okrueni materijalnim objektima koji konzistentno i otvoreno nose odreenu poruku, zaposleni e na kraju morati da je prihvate kao svoju. U poreenju sa semantikim i bihejvioristikim simbolima, kod materijalnih simbola je mnogo vie naglaena funkcija prezentiranja kulturnog sadraja spoljnom svetu. Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve to vidimo u preduzeu moe da nosi neko znaenje i da odraava kulturu tog preduzea. Ipak, najee se kao materijalni simboli pominju: spoljni izgled zgrada, unutranji prostor i namjetaj, nain oblaenja, logotip.4. Vrste organizacionih kulturaPostoji mnogo podjela i vrsta organizacionih kultura, meutim, u ovom radu spomenuti u samo neke koje se najee spominju. Rije je o klasifikacijama autora Hendija, ejna i Sonenfilda koji su u svojim djelima napravili razliite klasifikacije organizacionih kultura. Sve podjele su prihvaene od veine drugih stunjaka, te je interesantno primijetiti njihove slinosti i razlike.4.1. Klasifikacija prema Hendiju

arls Hendi je u svojoj knjizi ,,Bogovi menadmenta" predloio etiri osnovne vrste kulture koje se mogu u veoj ili manjoj mjeri nai u organizacijama. Organizacione kulture, u skladu sa njihovim karakteristikama, on je povezao sa etiri boga iz grke mitologije (Zeus, Apolon, Atina i Dionis). Osnovne kulture koje se mogu nai u organizacijama prema njemu su sljedee:

Kultura uloge

esto se oznaava i kao birokratska jer u njoj postoje jasno definisane procedure ponaanja, autoriteti i opisi uloga. Koordinacija se obavlja s vrha. Mo proizilazi iz pozicije, a u manjoj mjeri zavisi od ekspertnosti osobe. Promjene je teko sprovesti. Promjena je veoma spora i esto donosi samo strah. Ova kultura je bazirana oko posla (posao zauzima centralnu poziciju) prije nego oko linosti. Njena snaga je u njenoj predvidivosti i stabilnosti, dok su njene slabosti nefleksibilnost, inercija,zatvorenost i sporo reagovanje.Ovo je organizacija sa jasno izraenim hijerarhijskim nivoima. Velika zatvorenost ove vrste organizacija moe da stvori potekoe po pitanju efektivnosti takvog sistema. esto se izmeu razliitih odjeljenja stvaraju barijere. Zbog svoje orijentacije ka ulozi, ova kultura moe da postane bezlina".

Ovo je kultura boga Apolona, koji je bog reda i pravila. Kultura Apolona kreira visoko strukturiranu, stabilnu kompaniju, birokratski precizne opise poslova, esto sa samo jednom vrstom proizvoda. Kultura uloge je ona u kojoj je rad kontrolisan procedurama i pravilima i uloga ili opis posla su daleko vanije od osobe koja ih nosi. Mo je povezana sa pozicijom, a ne sa ljudima.Kultura zadatkaKarakterie mrene organizacije. U pitajnju su male organizacije koje se udruuju i sarauju kako bi realizovale projekat. Naglasak je na rezultatima i tome da se posao uradi. Pojedinci imaju slobodu odluivanja i kontrolu nad svojim poslom. Ova kultura je fleksibilna i adaptivna. Kultura zadatka je ona u kojoj se menadment u osnovi bavi konstantnim i uspjenim rjeavanjem problema. Timovi se formiraju kako bi rjeili poseban problem. Mo proizilazi iz znanja pojedinca prije nego iz njegove pozicije. Performanse se posmatraju u smislu ostvarenih rezultata i rjeenih problema. Postojea struktura je fleksibilna i moe se transformisati u zavisnosti od tekueg zadatka. Organizacija nema toliko vrste i jasne granice izmeu cjelina, kao to je sluaj sa kulturom uloge. Ovo je kultura boginje Atine, koja je boginja ratnika. Kultura boginje Atine naglaava talenat i mladost, konstantno timsko rjeavanje problema i konsultovanje. Kultura zadatka je ona u kojoj je cilj povezati prave ljude.Uticaj je baziran vie na ekspertskoj moi nego na poziciji ili linoj moi. Kultura je prilagodljiva i znaajan je timski rad.

Kultura moi (paukove mree)Kultura moi je kao pauina sa odlunim paukom. Oni koji se nalaze u mrei zavise od centralnog izvora moi. Zraci moi i uticaja se ire od centralne figure ili grupe ka ostalima. Kultura moi ima svega nekoliko pravila, nije optereena birokratijom i odluke se mogu donositi brzo. Ova kultura se oslanja na centralnu figuru koja je nosilac moi. Linije komunikacije ne samo da se pruaju iz tog centra, ve se takoe povezuju i bono du organizacije. Dominantni uticaj centra rezultuje strukturom koja je u stanju da se brzo mjenja i odgovara na promjene i spoljne prijetnje. Ova sposobnost nije ostvarena putem formalnih metoda, ve biranjem pojedinaca na kljunim pozicijama koji bi bili u stanju da pretpostave ta bi ef uradio". S obzirom na to, problemi mogu nastati usljed nekompetentnosti srednje linije menadera. Jo vei je rizik nekompetentnost lidera. Komunikacija je uglavnom intenzivna i neformalna. U pitanju je autokratsko voenje, u kome je izvor moi kontrola resursa ili karizma lidera. Ova kultura se uglavnom nalazi u malim organizacijama, ali nestaje sa rastom organizacije, jer je mreu teko odravati kada je velika. Kultura moe da iznjedri pomone odnosno dodatne mree. Ovde je vana mudrost, a sposobnost da se predvide akcije efa je esecijalna za opstanak. Ovo je kultura boga Zeusa, koji je bog moi. U Zeusovoj organizaciji, mo dolazi od osobe na vrhu i lini odnosi sa tom osobom znae vie od bilo koje formalne titule ili pozicije. Karakteristina je za male preduzetnike kompanije ili politike grupe. Kultura moi je ona sa centralnim izvorom moi koja sprovodi kontrolu.

Ovde postoji nekoliko pravila ili procedura i atmosfera je konkurentska.Kultura linosti (zvijezde)Pojedinac je centralna figura. Organizacija egzistira samo kako bi sluila pojedincima. Ideal organizacije je individualna autonomija. Ova kultura postoji tamo gdje lanovi organizacije vjeruju da su superiorniji u odnosu na organizaciju. Individualni ciljevi dominiraju nad organizacionim. Opstanak takvih organizacija moe biti teak. Neka profesionalna partnerstva mogu funkcionisati kao kulture linosti zato to svaki partner u firmu unosi sebi svojstvenu ekspertizu i klijentelu. Ova kultura je rijetko karakteristina za cijelu organizaciju, ona se moe nai u manjim djelovima kompanije. Karakterie je mali broj pravila i procedura, a s obzirom na to da je izvor moi kompetentnost zaposlenih, njena prednost moe biti u kreativnosti. Ovo je kultura boga Dionisa, koji je bog vina i uivanja. Dionisova egzistencijalna" organizacija postoji kako bi pojedinci ostvarili svoje ciljeve. Kultura linosti je ona u kojoj je centralna taka pojedinac. Organizacija postoji samo kako bi sluila i asistirala pojedincima koji se nalaze u njoj.4.2. Klasifikacija prema ejnu

Edgar ejn je identifikovao, takoer, etiri tipa kulture:

kultura moi je ona u kojoj je vodstvo svojstveno nekolicini i temelji se na njihovoj sposobnosti; kultura uloge je ona u kojoj je mo balansirana izmeu voe i birokratske strukture; okruenje je uglavnom stabilno i uloge i pravila su jasno definisani; kultura dostignua je ona u kojoj se vrednuju lina motivacija i obavezivanje, uzbuenje i uticaj; kultura podrke je ona u kojoj ljudi imaju oseaj obavezivanja ka organizacionim ciljevima i solidarnosti, odnose karakteriu meusobni uticaj i povjerenje.4.3. Klasifikacija prema SonenfilduIstraiva Deferi Sonenfild u svojim radovima navodi slijedea etiri tipa organizacijske kulture:

Organizacije sa kulturom bejzbol tima - privlae preduzetnike, inovatore, one koji su spremni na akciju i na preuzimanje rizika. Zaposleni su ovde plaeni u skladu sa svojim rezultatima. Oni se ponaaju kao slobodni agenti" jer imaju vjetine koje se visoko vrednuju. Slino profesionalnim sportistima, oni sa najboljim rezultatima dobijaju visoke zarade ili druge finansijske nagrade i odgovarajuu autonomiju. Zaposleni esto naputaju jednu firmu zbog veih nagrada ili slobode u drugoj. Oni veoma lako dolaze do posla. Kultura bejzbol tima je karakteristina za reklamne agencije, konsultantske firme, investicione banke, pravne firme, odnosno za organizacije koje posluju u rizinim i brzo promenljivim uslovima poslovanja.Klupska kultura - vrednuje godine i iskustvo. Organizacije sa ovom kulturomnagrauju starjeinstvo i obezbjeuju stabilno, sigurno zaposlenje. Ovde se nagraduje lojalnost, obavezivanje na ciljeve organizacije i uskladjenost sa ostalim lanovima. Napredovanje u hijerarhiji je veoma sporo. Ovu kulturu ima veina komercijalnih banaka, vladinih agencija, vojska itd.Akademska kultura - organizacije sa ovom kulturom zapoljavaju osobe sa odgovarajuim vjetinama kao veoma mlade, esto direktno sa fakulteta. Meutim, one insistiraju na obuci zaposlenih kako bi postali eksperti u posebnim oblastima. Akademska kultura naglaava kontinuitet slube, funkcionalnu ekspertizu i institucionalizaciju mudrosti. Ovakva kultura obezbjeuje stabilno okruenje u kome e zaposleni moi da razvijaju i usavravaju svoje vjetine i zbog toga e vjerovatno vie odgovarati onim ljudima koji ele postepeno napredovanje. Akademska kultura postoji na univerzitetima, bolnicama u velikim kompanijama kao to su Coca Cola, IBM, Proctor & Gamble.Kultura utvrenja je preokupirana opstankom i promjene u njoj su stalne. Ove organizacije obeavaju malo u smislu bezbjednosti posla. One se periodino smanjuju ili restrukturiraju, otputajui tom prilikom dosta zaposlenih. Ova kultura odgovara osobama koje uivaju u tome da preokrenu kompaniju, a nee odgovarati onima koji ele oseaj pripadnosti, mogunost za profesionalni rast i sigurne budue prihode. U njima postoje velike mogunosti za osobe sa specijalizovanim vetinama, potrebnim u trenutku promjene. Kulturu utvrenia uglavnom imaju organizacije koje su u prethodnom periodu imale neke od prethodno navedenih kultura. Medutim, uglavnom je karakteristina za naftne kompanije, izdavae, velike snabdjevae i tekstilne firme.

5. ZakljuakKao to smo ranije mogli saznati organizaciona kultura je sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo miljenje i ponaanje. Saznavi ovo uvidjeli smo koliko je organizaciona kultura znaajna za jednu organizaciju, to jeste za njene poslovne rezultate. Ne moemo oekivati previe dobre poslovne rezultate ukoliko ne znamo kakva je to organizaciona kultura naeg preduzea, odnosno na koji nain je moemo iskoristiti kako bi nam donijela pozitivne rezultate.

U seminarskom radu smo mogli vidjeti i to da organizaciona kultura sadri i kognitivne, te simbolike elemente u sebi. Dok kao kognitivne prepoznajemo pretpostavke, vrijednosti, vjerovanja, nae stavove i norme ponaanja, simbolike komponente moemo podijeliti na sematike, bihejvioristike i materijalne simbole. Seminarski rad je imao za svrhu da prikae kako je vano shvatiti svaku od ovih komponenata organizacijske kulture, kako bi ih kasnije mogli upotrijebiti u svoju korist.

Takoer, u radu smo se upoznali sa nekoliko naina podjele organizacinoh kultura od strane razliitih autora. Tako smo mogli primijetiti da dijele odreene slinosti, pa moemo rei da se podjele uglavnom zasnivaju na onoj autora Hendija, koji je organizacijske kulture podijelio na kulturu uloge, zadatka, moi i linosti. Svaka na svoj odreeni nain definie organizaciju.I upravo u tome i jeste vanost organizacijske kulture, ona definie svaku organizaciju i daje joj ono neto po emu je ona prepoznatljiva, a daje joj i posebni nain na koji ona sama funkcionie. Kada sakupimo sve ove injenice jasno nam je da je organizacijska kultura jedan jako vaan domen u dananjem menadmentu, te da ju je potrebno jo vie istraivati i prihvatati kao nuno znanje, jer nam poznavanje organizacione kulture moemo samo umnogome pomoi, a nikako odmoi.

LITERATURA Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman; Janiijevi N. (1997), Organizaciona kultura, Novi Sad: Ulix; Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass: Frost D. et al. (1991), Reframing Organizational Culture, London: Sage; Davis E. (1984), Managing Corporate Culture, Cambridge Ma: Balinger; Handy C. (1996), Bogovi menadmenta, Beograd: Zelnid; Carter McNamara, Organizational Culture, http://www.managementhelp.org/, (pristupljeno: 27.04.2011.) Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman

Janiijevi N. (1997), Organizaciona kultura, Novi Sad: Ulix

Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass

Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman


Davis E. (1984), Managing Corporate Culture, Cambridge Ma: Balinger





Frost D. et al. (1991), Reframing Organizational Culture, London: Sage

Handy C. (1996), Bogovi menadmenta, Beograd: Zelnid


Carter McNamara, Organizational Culture, HYPERLINK "http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm"http://www.managementhelp.org/org_thry/culture/culture.htm, (pristupljeno: 27.04.2011.)

11

organizaciona kultura seminarski

Documents