organizata efektive e punëdhënësve · 2018. 6. 21. · por si mund t’i bindni...

Organizata Efektive e Punëdhënësve

Si të hartohen dhe zbatohen strategjitë, teknikat dhe mjetet e komunikimit në mënyrë më efikase

Byroja për aktivitete të punëdhënësve Qendra ndërkombëtare për trajnim e ILO-së Viale Maestri del Lavoro, 101-10127 TurinItaliFaks: +39 011 693 6683E-mail: [email protected]:/jlempnet.itcilo.org

A series of “hand-on” guides to building and managing effective employers’ organizations

Komunikimi Bindës Le të dëgjohet zëri i biznesit

ACT/EMP 58

Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve Zyra Ndërkombëtare e Punës CH-1211 Gjenevë 22 Zvicër Fax: (41 22) 799 8948E-mail: [email protected]

Le të dëgjohet zëri i biznesit

Si të hartohen dhe zbatohen strategjitë, teknikat dhe mjetet e komunikimit në mënyrë më efikase

Një seri e udhëzuesve “praktik” për ndërtimin dhe menaxhimin e organizatave efektive të punëdhënësve

Organizata Efektive e Punëdhënësve

Komunikimi bindës

E drejta e autorësisë © Qendra Ndërkombëtare e Trajnimit e Organizatës Ndërkombëtare të Punës 2015Publikuar për herë të parë më 2010

Publikimet e Zyrës Ndërkombëtare të Punës gëzojnë të drejtën e autorësisë sipas Protokollit 2 të Konventës Universale mbi të drejtën e autorësisë. Megjithatë, mund të riprodhohen fragmente të shkurtra nga to pa ndonjë autorizim, me kusht që të tregohet burimi. Për te drejtat e riprodhimit dhe përkthimit, duhet te aplikohet pranë Byrosë për Publikime (Të drejtat dhe Le-jet), Zyra Ndërkombëtare e Punës, CH-1211 Gjenevë 22, Zvicër, ose nëpërmjet e-mailit: [email protected]. Zyra Ndërkombëtare e Punës mirëpret aplikime të tilla.

Bibliotekat, institucionet dhe përdoruesit tjerë të regjistruar në organizatën për të drejtat e riprodhimit mund të bëjnë kopje në përputhje me licencën që u është lëshuar atyre për këtë qëllim. Vizitoni www.ifrro.org për organizatën e të drejtave të riprodhimit në vendin tuaj.

ILOOrganizata Efektive e Punëdhënësve Një seri e udhëzuesve “praktik” mbi ngritjen dhe menaxhimin e organizatave efektive të punëdhënësve : Komunikimi Bindës Le te dëgjohet zëri i biznesit Si te hartohen dhe zbatohen strategjite, teknikat dhe mjetet e komunikimit në mënyre më efikase / International Labour Organization; ILO DWT and Country Office for Central and Eastern Europe. - Budapest: ILO, 2015 ISBN: 9789228305357 International Labour Organization; ILO DWT and Country Office for Central and Eastern Europe. management development / employers organization / developed countries / developing countries / corporate planning / workplace communication / Internet / mass media / employment interview / communication skills / management strategy / checklist 12.04.2

Katalogimi i të dhënave të publikuara të ILO-së

Përcaktimet e përdorura në publikimet e ILO, të cilat janë në përputhje me praktikat e Kombeve të Bashkuara dhe prezantimi i materialit aty, nuk nënkupton shprehjen e çfarëdo opinioni nga ana e Zyrës Ndërkombëtare të Punës në lidhje me statusin ligjor të ndonjë vendi, zone, territori apo të autoriteteve të tyre, apo në lidhje me përcaktimin e kufijve të tyre.

Përgjegjësia për opinionet e shprehura në artikujt e nënshkruar, studimet dhe kontributet tjera qëndron vetëm në autorët e tyre, dhe publikimet nuk përbejnë një përkrahje nga Zyra Ndërkombëtare e Punës për opinionet e shprehura në to.

Referimi i emrave të firmave, produkteve dhe proceseve komerciale, nuk nënkupton përkrahjen e tyre nga Zyra Ndërkom-bëtare e Punës, si dhe çfarëdo dështimi për të përmendur firmën e caktuar, produktin ose procesin komercial, nuk paraqet shenjë të mosmiratimit.

Publikimet e ILO mund të merren përmes librashitësve të mëdhenj dhe platofrmave të shpërndarjes digjitale, ose të porosit-en drejtpërdrejtë nga [email protected].

Për më tepër informacion, vizitoni vebfaqen tonë: www.ilo.org/publns ose kontaktoni [email protected].

Shtypur në Prishtinë

PËRMBAJTJA

SEKSIONI I PARË Si ta përdorni këtë udhëzues 5

SEKSIONI I DYTË Komunikimi sipas organizatave të punëdhënësve 6

SEKSIONI I TRETË Menaxhimi i reputacionit: misioni, vizioni dhe vlerat 8

SEKSIONI I KATËRT Plani i komunikimit strategjik dhe mesazhet kyçe 17

SEKSIONI I PESTË Komunikimi brenda organizatës dhe komunikimi me anëtarët 36

SEKSIONI I GJASHTË Komunikimi përmes internetit 42

SEKSIONI I SHTATË Komunikimi me mediat 49

SEKSIONI I TETË Teknikat e intervistimit 56

SEKSIONI I NËNTË Teknikat e prezantimit 63

SEKSIONI I DHJETË Menaxhimi i krizës 67

SEKSIONI I NJËMBËDHJETË

Bibliografia 73

iii

SE

KS

ION

I 1

Si ta përdorni këtë udhëzues

5

I. Seksioni i parë

Si ta përdorni këtë udhëzues

“Komunikimi bindës” i takon serisë së udhëzuesve praktik të “Organizatës Efektive të Punëdhënësve” të botuara nga Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve të e ILO-së dhe Programi për Aktivitete të Punëdhënësve të Qendrës Ndërkombëtare të Trajnimit të ILO-së (Organizata Ndërkombëtare e Punës).

Udhëzuesi aktual kryesisht ka për qëllim të ndihmon menaxherët, zyrtarët apo drejtorët e organizatave të punëdhënësve në vendet më pak të zhvilluara, ose ato me ekonomi në tranzicion, për të zhvilluar një qasje efektive, profesionale për komunikim brenda organizatës dhe jashtë saj. Për më tepër, këta udhëzues mund të jenë burim i këshillave të vlefshme edhe për udhëheqësit e organizatave rajonale dhe sektoriale përgjegjëse për përfaqësimin e interesave të punëdhënësve edhe për ata të

organizatave kombëtare të punëdhënësve në vendet e industrializuara, veçanërisht në qoftë se ata dëshirojnë të vlerësojnë qasjet dhe praktikat e tyre aktuale.

Komunikimi bindës është dizajnuar si një burim referimi për praktikat më të mira në komunikim. Natyrisht, çdonjëri duhet t’i përshtat praktikat individuale me kulturën dhe situatën në teren të secilit vend ose komunitet ku ata operojnë. Megjithatë, komunikimi i ka bazat e përbashkëta në organizimet njerëzore dhe themelet mbeten në çfarëdo rajoni të botës ku ato zhvillohen. Aty qëndron pasuria dhe bukuria e komunikimit: është universale!

Praktikat më të mira

Kjo është ‘teoria', por teoria rrjedh nga njëpraktike e gjatë. Ajo ju ofron një bazë të fortë për zotërimin e çdo teme. Ndonjëherë, kjo është ilustruar me diagrame dhe tabela për t’ju ndihmuar në praktikë.

Ushtrimet

Ushtrimet mund të përdoren në grup apo individualisht, kështu që mund të mësoni shpejtë para se të filloni.

Listat kontrolluese të praktikave më të mira

Në fund të çdo seksioni, këto lista ju mundësojnë të shihni se ku qëndroni në krahasim me praktikat e mira. Përdorni ato për të përmirësuar praktikën tuaj personale.

6

KOMUNIKIMI BINDËS Organizata Efektive e Punëdhënësve

II. Seksioni i dytë

Komunikimi sipas organizatave të punëdhënësve

“Komunikoj, prandaj edhe jam”

Tani që përmes një klikimi të thjeshtë të miut, kushdo mund të plason zërin, mendimin, mospajtimin apo kritikat e tyre në një qytet, rajon ose vend, apo edhe në gjithë botën, nuk është më e mundur ekzistenca ... pa komunikim.

Marrëdhëniet me publikun, një disiplinë që fokusohet në krijimin e një imazhi pozitiv të organizatave, u shfaq në mesin e shekullit të kaluar për shkak se kompanitë e kishin vërejtur se sa shumë kishin ndikuar mediat në mjedisin e tyre biznesor. Tanimë ishte e pamundur që të injorohet opinioni publik apo avokuesit dhe përdoruesit e rinj si Ralph Nader, një “personalitet mediatik”, i cili nuk hezitonte të përdor median për t›i trazuar qytetarët. Qasja në media (shpeshherë e quajtur ‹shtresa e katërt›) ishte bërë një mjet i qartë për përdorim nga ana e kompanive: një mënyrë për të ndikuar pozitivisht në mjedis për të ruajtur progresin e tyre ekonomik.

Disiplina ka arritur në nivel të lartë, jo për shkak të modës, por nga nevoja e thjeshtë. Më mirë është të flisni për vetën tuaj me fjalët tuaja se sa të lejoni të tjerët të flasin për ju, me fjalët e tyre.

Organizata e punëdhënësve flet në emër të anëtarëve të saj dhe kësisoj bizneseve karshi autoriteteve publike, sindikatave, mediave, akademisë, shoqërisë civile dhe organizatave joqeveritare. Ajo shpreh mendimet, negocion projektligje, kryen studime edhe ndërmerr iniciativa të përbashkëta me organizatat tjera. Prandaj, është e qartë që organizata e punëdhënësve është para se gjithash një biznes ... një biznes komunikimi!

Tanimë kemi një gjysmë shekulli përvojë për të vendosur rreth ligjeve themelore që e bëjnë komunikimin një kontribuues në interes të organizatës. Ato janë të thjeshta mirëpo mjaft sfiduese: komunikimi duhet të jetë i qëndrueshëm, i kuptueshëm dhe sistematik.

Komuniko, mos improvizo

Konsistent: i përshtatshëm për çështjen dhe fushën e interesit të njerëzve të cilëve i drejtohet.

Për shembull, të folurit për çështje politike në televizion pa e ndërlidhur ndikimin e tyre në jetën e përditshme ka shumë pak kuptim për qytetarët.

I kuptueshëm: duhet t’i përshtatet një kornize, një logjike që shprehet në kohëzgjatje dhe afat kohor të saj.

Për shembull, nëse vazhdimisht ndryshoni mendimet tuaja dhe tregoheni oportunist, ju e humbisni besueshmërinë tek njerëzit të cilët ju dëgjojnë dhe besojnë.

Sistematik: bota e komunikimit është gjithmonë në lëvizje. Nuk ndalet asnjëherë. Ajo çfarë është e vërtetë sot, mund të ndryshon të nesërmen. Të kesh ndikim real në opinion publik ose në grupet e synuara, nuk mjafton vetëm dërgimi i një mesazhi.

Për shembull, për t’i bindur politikanët që të ndry-shojnë një ligj, ju duhet të adresoni çështjen përmes kanaleve të ndryshme të komunikimit, përmes opinion-bërësve të ndryshëm për muaj të tërë.

Bëhuni profesionistë të vërtetë të komunikimit

Në seksionet e mëposhtme, ju do të mësoni hap pas hapi se si të bëheni një organizatë që përdor komunikimin efektiv në udhëheqjen e veprimeve tuaja drejt përmbushjes së plotë të kërkesave të anëtarëve tuaj.

Në seksionet e mëposhtme, do t’i trajtojmë aspektet e ndryshme të komunikimit nga organizatat e punëdhënësve.

Seksioni 3: Menaxhimi i reputacionit

Së pari, zbulo pse reputacioni i organizatës suaj është ndërthurur me suksesin nga përpjekjet tuaja, dhe mëso ta zhvillosh atë duke përdorur arsyen

SE

KS

ION

I 2

Komunikimi sipas organizatave të punëdhënësve

7

kryesore (raison d’etre) të organizatës suaj, vizionin e së ardhmes dhe vlerat që udhëheqin veprimet tuaja.

Seksioni 4: Plani i komunikimit strategjik dhe mesazhet kyçe

Duke u nisur nga fakti që komunikimi duhet të jetë i qëndrueshëm, i kuptueshëm dhe sistematik, mësoni si të zhvilloni një strategji dhe një plan komunikimi, dhe si t’i caktoni mesazhet kyçe.

Seksioni 5: Komunikimi brenda organizatës dhe komunikimi me anëtarët

Si të sigurohet komunikimi efektiv brenda organizatës suaj? Duke ditur që reputacioni ndërtohet nga brenda-jashtë, është jetike që të bëheni profesionistë të vërtetë. Po ashtu do të zbuloni praktikat më të mira aktuale në komunikim me anëtarët dhe anëtarët potencial.

Seksioni 6: Komunikimi përmes internetit

Kjo formë e re e komunikimit është duke e zëvendësuar komunikimin tradicional. Grupi i mjeteve tuaja për komunikim elektronik është paraqitur në këtë seksion.

Seksioni 7: Komunikimi me mediat.

Si të zhvillohet dhe ruhet një lidhje e qëndrueshme me mediat?

Qasja e tyre në mënyrë profesionale.

Në ilustrojmë metodat dhe praktikat e përdorimit më të mirë të secilit mjet, në harmoni me objektivat tuaja.

Seksioni 8: Teknikat e intervistimit

Nuk mund të improvizoni një intervistë, përveç nëse ju pëlqejnë rreziqet dhe fatkeqësitë. Fatkeqësisht, ato janë të shumta... shpeshherë për shkak të mungesës së përgatitjes. Në këtë seksion, ju mësoni për një teknikë shumë efektive të intervistimit e cila është krijuar nga vetë gazetarët për përdorim në të gjitha rrethanat.

Seksioni 9: Teknikat e prezantimit

Organizata juaj është një ndërmarrje e komunikimit. Por si mund t’i bindni bashkëbiseduesit tuaj për vlerën e veprimit tuaj, me argumentet tuaja, të propozimeve tuaja? Këtu, po ashtu, ekziston një teknikë e sigurt, bazuar në atë se si punon truri jonë. Përsëri, për përdorim në të gjitha rrethanat.

Seksioni 10: Menaxhimi i krizës Tejkalimi i krizës përmes komunikimit.Fatkeqësisht, jo gjithmonë jetojmë në një botë të qetë. Krizat mund të shfaqen pa paralajmërim. Mund të vihet në pikëpyetje reputacioni i organizatës suaj, anëtarëve tuaj apo ndonjë zyrtari. Pasi që “para-përgatitja është gjysma e betejës”, ju do të mësoni në këtë seksion si të përgatiteni për ndonjë eventualitet.

8


Për çka shërben reputacioni?

Shikoni përreth jush. A keni ndonjë mendim për organizatat tjera përreth jush? A është mendim pozitiv? Negativ? Si e shihni qeverinë, sindikatat? Si i shihni mediat? Sa besim keni në ndonjë udhëheqës specifik?

Në fakt, pa menduar shumë, ne kemi mendime të gatshme për botën që na rrethon. Ndonjëherë këto pikëpamje përkojnë me realitetin. Shumë shpesh, ato reflektojnë vetëm një pjesë të realitetit ose të vërtetës. Mirëpo, në çdo rast, ato ndikojnë në mënyrë të qartë në supozimet tona dhe se si lidhemi me të tjerët.

Në vitet e 80-ta ishte zbuluar se disa brende kishin ‘kapital të dëshiruar’, i cili iu ndihmonte atyre që t’i shesin produktet dhe të sigurojnë besimin e klientëve. Me kalimin e kohës, ky fenomen është përhapur tek bizneset dhe organizatat. Disa firma kanë ‘kapitalin e besueshëm’ të lartë, që u lejon atyre të funksionojnë më mirë se konkurrentët e tyre. Për shembull, është më lehtë t’i tërheqësh njerëzit më të mirë në treg nëse reputacioni i organizatës suaj është pozitiv dhe i fuqishëm. Organizatat e tilla janë më rezistente se të tjerat ndaj të papriturave të tregut. Ato kanë qasje më të lehtë në kapital dhe tek politik-bërësit.

Shkurt, reputacioni i mirë mund ta ngrit në mënyrë të ndjeshme përformancën e secilës organizatë, në të gjitha fushat e saj të veprimit! Kjo është e vërtetë dhe përkitazi për këtë është krijuar një disiplinë e re në fushën e komunikimit: menaxhimi i reputacionit.

Kjo disiplinë është krijuar në vitin 1997 nga Charles Fombrun në bashkëpunim me kompaninë Harris Interactive.

Ideja është analizuar në mënyrë shkencore. Ajo ka filluar me një pyetje. A kanë kompanitë të cilat vazhdimisht përformojnë më mirë se të tjerat dhe kanë reputacion në treg, karakteristika specifike të përbashkëta që i atribuohen suksesit të tyre?

Duke analizuar rreth 40 kompani, Charles Fombrun ishte në gjendje të arrij në konkludim se reputacioni përbëhej nga 23 atribute (të identifikueshme) përgjatë shtatë dimensioneve. Secili atribut mund të matet, dhe autori ishte në gjendje të krijon një ‘koeficient të reputacionit’ i cili mat reputacionin dhe lidhjet direkte të firmës me përformancën e saj në raport me të gjithë akterët e saj.

III. Seksioni i tretë

Menaxhimi i reputacionit: misioni, vizioni dhe vlerat

SE

KS

ION

I 3


9

Çfarë vlen për një kompani, vlen edhe për një organizatë të punëdhënësve. Reputacioni i organizatës suaj mund të ndihmon në hapjen e dyerve, në lobim, tërheqje të anëtarëve të rinj, mbajtjen e anëtarëve aktual, në llidhje me organizatat ndërkombëtare, etj. Kjo është po ashtu edhe një kapital që duhet të ushqehet në mënyrë të vazhdueshme, përmes parimeve dhe sjelljeve të përbashkëta nga i gjithë stafi.

Jo të gjitha atributet e lartpërmendura aplikohen në organizatën tuaj. Përformanca e organizatës suaj do të reflektohet në aftësinë e saj për të ndikuar në shoqëri, në peshën e saj si akter me rastin e diskutimit dhe përpilimit të politikave të reja, sa pro-aktive është në analizimin e zhvillimeve ekonomike dhe sociale në vendin tuaj. Mirëpo, shumica dërmuese e atributeve aplikohen në organizatën tuaj.

Atributi Dimensioni

Inovacioni

Produktet dhe shërbimet

Vizioni dhe lidershipi

Ambienti i punës

Performanca

Përgjegjësia sociale

Qeverisja

Cilësi e lartë InovativVlerë e shtuar Mbron produktet / shërbimet e saj

Kapitalizohet me mundësitë e tregut Lidership i shkëlqyer Vizion i qartë i së ardhmes

I menaxhuar mirë Punëdhënës i mirë Punëtor të talentuar

Tejkalon performancat e konkurrentëve të tij Përfitueshmëri e demonstruar Investim me rrezik të ulët Perspektivë e rritjes

I përkushtuar ndaj kauzave të mira Respekton ambientin I trajton mirë punëtorët

I hapur, transparent Sillet në mënyrë të duhurI ndershëm në punën e tij

InovativI pari në treg Vepron shpejtë në ndryshime

1. Rishikoni listën e atributeve dhe mundësisht rregulloni përformancën.

2. Vlerësoni secilin dimension individual. Çfarë note nga një deri në dhjetë do t’i jepnit organizatës suaj në secilën prej atributeve të rëndësishme? Krahasoni rezultatet. Cilat janë arsyet për rezultate nën-mesatare (më pak se 5)?

3. Bëni ushtrimin e njëjtë me disa njerëz që i njihni mirë në mesin e anëtarëve tuaj, opinionistë dhe gazetarë për të cilët keni mendim të lartë.

4. Krahasoni pikëpamjet e tyre me tuajat. A mund të vëreni se cilat fusha kanë nevojë për përmirësime?

NJË USHTRIM I THJESHTË QË MUND TË BEHET ME DISA KOLEGË, QË MUND TË JU NDIHMOJ TË MENDONI

PËR REPUTACIONIN E ORGANIZATËS SUAJ.

10


Si të zhvillohet reputacioni

Reputacioni zhvillohet me durim dhe vendosmëri duke filluar brenda për brenda organizatës.

Në të vërtetë, një organizatë apo biznes mund të krahasohet me një qepë: shtresat e ndryshme mbulojnë njëra tjetrën. Pa shtresat e brendshme, shtresat e jashtme nuk do të ekzistonin.

Të marrim një organizatë të punëdhënësve dhe ta shikojmë nga jashtë si një vëzhgues neutral. Gjëja e parë që shohim janë elementet e dukshme, të prekshme si: ueb-faqet, publikimet, artikujt e gazetave, intervistat televizive, seminaret, etj.

A mjaftojnë këto që të nxirrni një mendim rreth saj, që të krijohet një reputacion? Jo. Mund të keni një pikëpamje sipërfaqësore dhe të njëanshme, por mungon ‘thellësia’ për t’i përkrahur idetë e saj ose jo. Shtresa e artikujve të dukshëm nuk mjafton në krijimin e reputacionit për organizatën.

Pra, kërko në shtresën tjetër. Këtu i gjejmë të gjitha aktivitetet dhe “betejat” e organizatës mbi çështjet e rëndësishme që shqetësojnë të gjithë shoqërinë njerëzore. Në këtë shtresë, po ashtu, gjejmë të gjitha aktivitetet e organizatës të cilat shpesh herë dihen vetëm pjesërisht, ose edhe janë të panjohura, nga anëtarët e saj ose nga audienca e jashtme. Duke marrë parasysh elementet dhe aktivitetet e dukshme, mund të kemi një ide të plotë se cilat janë qëndrimet e organizatës. Por, a është e mjaftueshme të krijohet një lidhje më e qëndrueshme ndërmjet meje dhe organizatës? Jo! Akoma më mungojnë disa elemente para se të mund t’i jap organizatës besimin tim, para se të mund të vërtetoj qëndrimin e saj dhe çfarë bën.

Unë mund t’i gjej ato elemente vetëm në zemër të organizatës, në arsyen madhore të ekzistencës së saj (raison d›être) (misionit të saj’), në vizionin të cilin e zhvillon për t’i përmbushur ndryshimet në shoqëri dhe vlerat që mishëron dhe i mbron.

Reputacioni krijohet nga zemra e organizatës. Ajo i ka rrënjët në arsyetimin e saj, duke u shpalosur përmes një vizioni të artikuluar qartazi dhe frymëzues, dhe në pranimin e vlerave reale. Së bashku, këto formojnë personalitetin e organizatës.

Ky personalitet do të ndikon në atë se si organizata e punëdhënësve synon të mbron interesat e anëtarëve të saj, si i kryen ajo aktivitetet e saj duke i kthyer në veprime konkrete në terren.

Të gjitha këto elemente (e tërë qepa) do të krijojnë reputacionin e organizatës dhe e bëjnë këtë të qëndrueshme.

Gjatë zhvillimit të reputacionit të organizatës suaj, hapi i parë është përcaktimi i “personalitetit” të saj. Kjo ka tri elemente bazë:

Arsyeja madhore (raison d’être) e organizatës (po ashtu e quajtur ‘misioni’ i saj)

Vizioni i organizatës, e cila në vete përbëhet nga dy elemente:

Objektivat e fuqishme dhe ambicioze (“BHAG” – shih më poshtë);

Vlerat që i promovon organizata.

Ne do t’i shqyrtojmë këto komponentë të ndryshme në faqet në vijim.

Reputacioni

Vizioni

Vlerat

AktivitetetElementet e dukshme

Arsyejamadhore

SE

KS

ION

I 3


11

1. Raison d’être: misioni i organizatës

Raison d’être është arsyeja e ekzistencës së organizatës. Përse është krijuar organizata juaj? Çfarë duhet të bën? Më fjalë të tjera, deklarata e misionit është një përshkrim i përmbledhur se çfarë ka vendosur organizata të arrin.

Raison d’être kryesisht i dedikohet stafit të organizatës suaj, pra për përdorim të brendshëm të organizatës, edhe nëse gjendet në shumë dokumente dhe media, siç është ueb-faqja e juaj.

Misioni duhet të qëndroj për të paktën 15 vite. Ky është themeli i ekzistencës suaj, kështu që është krijuar për të qëndruar më gjatë!

Përderisa është praktikë e mirë për të rishikuar periodikisht deklaratën e misionit kundrejt strategjive dhe programeve të punës, kjo kryesisht bëhet për të kontrolluar nëse programet e punës janë në përputhje me misionin e deklaruar të organizatës.

A është përcaktuar qëllimi i organizatës suaj? A e keni bërë ushtrimin e definicionit?

Udhëzuesi i dytë praktik për krijimin dhe menaxhimin e organizatave të punëdhënësve e botuar nga Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve të ILO-së, që fokusohet në strategji, përfshin një seksion për hartimin e deklaratës së misionit (f. 9)

Më së miri është të bëhet ushtrimi në grupe, me disa kolegë, dhe mundësisht me një ose më shumë anëtarë për të cilët keni mendim të lartë sa i përket sinqeritetit dhe kreativitetit të tyre. Rekomandojmë një përbërje prej gjashtë personave për ketë ushtrim.

Një metodë e thjeshtë por efektive është parashtrimi i pyetjes ‘Përse ekzistojmë?' pastaj pyetja pse tri herë tjetër radhazi.

1. Pse ekziston organizata jonë?

Të gjithë pjesëmarrësit i vendosin përgjigjet e tyre në një dokument që keni përgatitur më parë. Kontrolloni përgjigjet dhe ktheni ato në fjalë kyçe në një tabelë.

2. Pse?

Pastaj kërkoni shpjegim nga secili pjesëmarrës për përgjigjen e tyre. Mundësojuni atyre që të punojnë individualisht, pastaj kontrolloni prapë secilën përgjigjen dhe i ktheni ato në fjalë kyçe në një tabelë.

3. Pse?

Përsëritni hapin e mëparshëm, prapë me pyetjen se pse kanë dhënë përgjigjen e mëparshme.

4. Pse?

Përsëritni hapin e mëparshëm, prapë me pyetjen se pse kanë dhënë përgjigjen e mëparshme.Në këtë pikë, nëse arrini deri këtu, ju keni arritur thelbin e të qenit të arsyeshëm (raison d'être). A ekziston konsensusi në grup për fjalët më të rëndësishme kyçe?

Përdorni të gjithë këtë material për të hartuar draftin e parë të misionit me më PAK FJALI KYÇE. Prezantoni ato që të vlerësohen nga anëtarët e grupit. Nëse ata janë të kënaqur me ato pak fjali tuaja, sigurohuni se misioni juaj të jetë i arsyeshëm me të gjithë. Përvoja tregon se është e panevojshme që të mbahet një votim i stafit ose anëtarëve tuaj për të validuar këtë punë. Nuk ia vlen barra qiranë!

USHTRIM: PËRCAKTONI MISIONIN

12


2. Vizioni, në mënyrë që të dini orientimin tuaj

Organizatat e suksesshme dhe vizionare e kanë përcaktuar vizionin e tyre për të ardhmen, si dëshirojnë të ballafaqohen me të, mënyrat të cilat ata dëshirojnë të përkushtohen, shtegun që synojnë të ndjekin, rezultatet të cilat ata dëshirojnë t’i arrijnë. Vizioni sigurisht iu lejon të parashihni një të ardhme të pasigurt.

Me fjalë të tjera, vizioni organizativ është deklaratë e objektivave të përgjithshme dhe parimeve udhëheqëse dhe si i tillë nuk i nënshtrohet rishikimit të shpeshtë.

Organizatat vizionare e dinë se cilën rrugë duhet të ndjekin! Ato janë të suksesshme në dallim më të tjerat në bërjen e objektivave të tyre atraktive për anëtarët dhe stafin e tyre.

Objektivat për t’i arritur gjatë 10-30 viteve të ardhshme janë të mëdha dhe të guximshme.

Autorët James C. Collins dhe Jerry I. Porras, të cilët kanë shqyrtuar suksesin e kompanive vizionare, flasin për “Big Hairy Audacious Goals (objektiva të guximshme dhe të mëdha)” (BHAG).

Këto BHAG janë të gjitha sfida që mobilizojnë njerëzit. Sfidat janë të prekshme edhe energjike. Fokusimi në to është i mundur. BHAG-të dhe variacionet në ambiciet e organizatës duhet të jenë të qarta.

Ato ofrojnë stimuj pozitiv për të shikuar përtej vetes në arritjen e objektivave të përbashkëta të organizatës. Ato janë të guximshme dhe mbeten të vlefshme, pavarësisht nga qarkullimi potencial nga menaxherët përgjegjës për arritjen e tyre hap pas hapi. Prandaj ato qëndrojnë mirë për brezat e stafit. BHAG-të veprojnë si katalizator për energjinë e shpenzuar nga organizatat dhe udhëzojnë tërë organizatën drejt të njëjtit qëllim përfundimtar.

Vizioni reflekton motivimin e stafit për të investuar në organizatë. Ajo krijon frymën dhe kulturën e organizatës. Aty ne gjithashtu gjejmë angazhimin social, moral, etik dhe të sjelljes së organizatës dhe personelit të saj. Çfarëdo që të jetë personaliteti apo karizma e Kryesuesit apo CEO, vizioni shkon përtej vulës së tyre. Vizionet kështu i mbijetojnë brezave të udhëheqësve. Në biznes, ato tejkalojnë shumë cikle të produkteve dhe shërbimeve.

Autenticiteti i vizionit duhet t’i jap stafit edhe të gjithë anëtarëve orientimin, frymëzimin dhe energjinë me të cilat do t’i kryejnë detyrat e organizatës. Ajo duhet të jetë motivuese.

Vizioni nuk është as një ushtrim i futurologjisë as stuhi kreative mendimesh, çfarëdo që dikush mund të mendoj. Ky është përkthimi i qëndrimit të organizatës ndaj ndryshimeve në shoqëri dhe nevojave që rrjedhin prej tyre.

CITATE KYÇE

Misioni juaj duhet të shkruhet në terme të qarta dhe thjeshta. Duhet të jetë i lehtë për t’u mbajtur në mend. I gjithë stafi juaj duhet të jetë në gjendje të identifikohet me të, për shkak se kjo i inspiron ata në punën e tyre ditore. Në çdo kohë, stafi juaj duhet të jetë në gjendje t’i referohet asaj dhe të vendos nëse ata po veprojnë në përputhje më të, sepse ai nënvizon të gjitha veprimet e organizatës.

SE

KS

ION

I 3


13

Për të caktuar vizionin e organizatës suaj, ju rekomandojmë të përdorni një grup të përzier të stafit dhe anëtarëve të përzgjedhur për të përfaqësuar energjinë e organizatës suaj.

Hapi 1. “Shtyllat” mbi të cilat duhet ndërtuar vizionin tuaj.

Gruponi trendët që më së shumti ndikojnë tek anëtarët në vendin tuaj gjatë 10 viteve të ardhshme. Këto do të jenë “shtyllat” mbi të cilat do të ndërtoni vizionin tuaj.

Zhvillimet ekonomike

Ndryshimet sociale

Zhvillimet politike

Të tjera.

Krijoni një grup prej 3 ose 4 personave që të punoj për secilën pikë. Përmes hulumtimit, diskutimit dhe debatit, secili grup do të identifikon, sa më konkretisht që të jetë e mundur, fenomenet, zhvillimet dhe pikat kryesore që do të ushtrojnë më së shumti ndikim në të ardhmen e anëtarëve.

Në të njëjtën kohë, secili grup propozon objektivat konkrete sa i përket secilit zhvillim të rëndësishëm.

Kjo mund të zgjasë disa javë.

Kjo shpeshherë ndihmon që të organizohen takime me opinion-formuesit, akademikët prominent, gazetarët dhe individët tjerë kyç ku profesioni apo funksioni i të cilëve u jep një pasqyre më të qartë të zhvillimeve. Grupet e punës do të angazhohen në hulumtime dhe sinteza të ardhshme që, nga ana tjetër do të bëjë komitetin tuaj ekzekutiv të vendos mbi qëndrimin e organizatës ndaj mjedisit të saj ndryshues të punës.

Hapi 2.

Përdorni propozimet për të vendosur rreth BHAG suaj.

Këto objektiva mund të jenë qoftë cilësore apo sasiore.

Shembuj Cilësor:

Kompania farmaceutike: bëni të gjitha përpjekjet dhe siguroni që secili qytetar mund të ruaj, arrij dhe/ose të rimarr veten në nivelin më të lartë shëndetësor në përgjithësi.

Universiteti Amerikan: Bëhuni Harvard i vendit tuaj.

Kompania e distribucionit: Sigurohuni që të varfrit të mund ta përballojnë atë që e blejnë të pasurit.

Shembuj Sasior:

Kompani e TI-së: Dyfishimi i qarkullimit tonë çdo 5 vite.

Kompani shërbyese: Arritja e 100,000 klientëve dhe një qarkullimit prej një miliard dollarëve për 10 vite.

Hapi 3.

Kur të definohet mirë BHAG-u juaj, shkruani atë në një formë motivuese dhe të fuqishme. Ai duhet t’i inspiroj ata të cilët e lexojnë. Ky pastaj do të ndahet në plane vjetore veprimi që vit pas viti do të udhëheq zhvillimin e organizatës suaj, e cila është bërë vizionare.

Shih po ashtu Udhëzuesin II (Strategjia) për krijimin dhe menaxhimin e organizatave të punëdhënësve të botuar nga Byroja për Aktivitete të Punëdhënësve të ILO-së (faqe 33).

USHTRIM: CAKTONI VIZIONIN E ORGANIZATËS SUAJ

14


3. Vlerat për udhëzimin e veprimit

Çelësi i tretë në krijimin e një personaliteti të fortë që do të dallonte organizatën tuaj dhe do të zhvillonte reputacionin e saj janë vlerat e shkëmbyera dhe të mishëruara nga të gjithë punonjësit.

Ju i përvetësoni vlerat për shkak se ato ju sfidojnë dhe iu lejojnë të bëni punën tuaj më së miri. Jo për hir të modës.

Me fjalë tjera, këto janë besimet ose parimet udhëzuese të ndara nga të gjithë, p.sh. “rezultatet e cilësisë dhe shërbimet e vlerës për para”.

Është interesante se vlerat e cituara në shumicën e kompanive sot nga vetë punonjësit janë respekti, sinqeriteti dhe fryma ekipore (të përfshira në punë).

Edhe në këtë rast, nuk ka të bej me stuhitë kreative të mendimeve apo me vlerat e kopjuara nga organizatat tjera. Nëse vlerat nuk ndihen realisht nga stafi, asnjëherë nuk do të krijoni një personalitet të fuqishëm që do të krijon reputacionin tuaj.

Bëni këtë ushtrim me kolegët tuaj, në mënyrë ideale në një grup prej 5 personave. Nëse ka më shumë, atëherë bëni dy grupe që punojnë në të njëjtën kohë. Ekzistojnë 9 nga 10 shanse që dy grupet do të arrijnë në përfundime të njëjta!

Gjithsej një sesioni prej +/- 4 orëve.

Pyetje 1. Tregoni tri vlera që ju udhëheqin juve në jetën tuaj private dhe të cilat janë më të rëndësishmet për ju.

Jepni për secilën pesë minuta kohë për të menduar. Kërkoni nga secili pjesëmarrës të shkruaj (me një marker me shkronja të mëdha) secilën vlerë në një format të gjerë (12.5 x 7.5 cm) “postojeni atë”. Mblidhni “postimet”. Kontrolloni secilën dhe pyetni secilin pjesëmarrës të shpjegoj zgjedhjen e tyre. Ngjitni ato në një tabelë. Vendosni vlerat e ngjashme së bashku. Fokusoni diskutimin tek ato.

Pyetje 2. Tregoni tri vlera që janë më të rëndësishmet në punën tuaj.

Bëni të njëjtin veprim si në pyetjen 1. Ngjitni “postimet” në një tabelë tjetër.

A i gjeni vlerat e përbashkëta mes jetës privatë dhe punës?

Nëse po, bashkoni ato në një përmbledhje në tabelë.

Pyetje 3. Nga vlerat “përmbledhëse”, kërkoni nga pjesëmarrësit të zgjedhin tri vlera themelore të cilat po të mos ishin akoma të pranishme, do t’i shtynin ata që të lënë organizatën.

Secili pjesëmarrës mund të votoj duke vënë një shenjë (tik) pranë secilës nga tri vlerat që ata i përzgjedhin.

Mbani në mend tri vlerat që marrin më së shumti vota. Këto janë ato të cilat do t’i miratoni për tërë organizatën tuaj.

Por ushtrimi nuk përfundon këtu!

Në mënyrë që vlerat tuaja të nxisin sjelljen e dëshiruar, ju duhet t’i lidhni ato me të drejtat dhe detyrimet. Kjo i bën vlerat konkrete, dhe ju do të shihni se në terren kjo është e vetmja mënyrë për të ndryshuar sjelljen.

Kërkoni nga grupi t’i caktoj 3 të drejta specifike dhe 3 detyra specifike për 3 vlerat që ata i zgjedhin.

USHTRIMI: ZBULONI VLERAT E ORGANIZATËS SUAJ

SE

KS

ION

I 3


15

Për shembull:

Një organizatë konstaton se marrja e iniciativës është vlerë themelore për të ardhmen. Marrja e iniciativës do të thotë më shumë rrezik. Nëse marr iniciativa pesë herë në ditë në vend se të marrë vetëm një iniciativë, mund të bëj më shumë gabime

se në të kaluarën. Gjithashtu së bashku me të drejtat dhe detyrat, duhet të përcaktojmë se unë kam të drejtë të bëj gabime, por edhe detyrë për t’i raportuar të gjitha ato, ashtu që të tjerët të mos i përsërisin. Përndryshe, askush nuk do të merr më iniciativa dhe vlera do të mbetet vetëm një koncept në letër.

LISTA KONTROLLUESE E PRAKTIKAVE MË TË MIRA NË MENAXHIMIN E REPUTACIONIT

Misioni

Misioni i organizatës suaj është përcaktuar në mënyrë formale

Misioni është i përmbledhur dhe i kuptueshëm për të gjithë

Misioni është komunikuar brenda organizatës

Misioni është komunikuar në ueb-faqen tuaj

Misioni i nënshtrohet debatit brenda organizatës kurdo që hartoni një strategji komunikimi

Misioni i komunikohet dhe shpjegohet gjithë stafit të ri

Misioni i komunikohet dhe shpjegohet gjithë anëtarëve të rinj

Ekziston një dokument që shpjegon çdo fjali të misionit në më shumë detaje

Misioni është përdorur për të vlerësuar rezultatet e gjithë komunikimit tuaj në mënyrë vjetore

Vizioni

Vizioni i organizatës suaj për 3-5 vite, është përcaktuar në mënyrë formale

Vizioni është krijuar mbi objektiva ambicioz cilësore ose sasiore (BHAG)

Vizioni është i përmbledhur dhe i kuptueshëm për të gjithë

Vizioni është komunikuar dhe shpjeguar brenda organizatës

Vizioni është komunikuar në ueb-faqen tuaj

Vizioni i nënshtrohet debatit brenda organizatës kurdo që hartoni një strategji komunikimi

Vizioni i komunikohet dhe shpjegohet gjithë stafit të ri

Vizioni i komunikohet dhe shpjegohet gjithë anëtarëve të rinj

16


Ekziston një dokument që shpjegon çdo fjali të vizionit në më shumë detaje

Vizioni është përdorur për të vlerësuar rezultatet e gjithë komunikimit tuaj në mënyrë vjetore

Vlerat

Vlerat që udhëzojnë organizatën tuaj janë përcaktuar zyrtarisht

Të drejtat dhe detyrat të lidhura me çdo vlerë janë përcaktuar

Vlerat janë komunikuar brenda organizatës

Vlerat janë komunikuar në ueb-faqen tuaj

Vlerat iu janë komunikuar dhe shpjeguar gjithë stafit të ri

Vlerat iu janë komunikuar gjithë anëtarëve të rinj

Vlerat përfshihen në vlerësimet individuale (politikat e burimeve njerëzore)

Vlerat përdoren për të hartuar një kod të sjelljes në udhëzimin e gjithë komunikimeve tuaja

Plani i komunikimit strategjik dhe mesazhet kyçe

17

SE

KS

ION

I 4

Zhvillimi i strategjisë së komunikimit

Çelësi i çfarëdo strategjie efektive të komunikimit bazohet në tri fjalë: qëndrueshmëri, kuptueshmëri dhe sistem. Organizata juaj ka shumë objektiva. A duhet t’i arrij të gjitha ato në të njëjtën kohë? Disa objektiva janë afatshkurtra, të tjerat afatgjata. Komunikimi menaxhues është në radhë të parë menaxhim i prioriteteve dhe kufizimeve. Prioritetet sa i përket veprimeve dhe rezultateve, kufizimeve kohore dhe buxhetit.

Për të siguruar qëndrueshmëri në komunikim, së pari do të provojmë të kuptojmë audiencën, pra kujt po i flasim. Çfarë mendojnë ata për neve? A kemi pika të forta që duhet t’i nxjerrim në pah apo dobësi që duhet t’i kompensojmë? Ne duhet të njohim mirë organizatën tonë dhe të përdorim këtë njohuri gjatë përgatitjes së të gjitha aktiviteteve tona të komunikimit.

Kuptueshmëria e komunikimit do të sigurohet duke iu referuar vazhdimisht misionit, vizionit dhe vlerave të organizatës. Këto udhëzojnë qasjen tuaj pa marrë parasysh temën. Kuptueshmëria do të përkthehet në mesazhe kyçe që do të përforcon çfarëdo komunikimi.

Në fund, sistemi i nevojshëm për arritjen e rezultateve do të ofrohet nga plani i komunikimit.

Të qenurit strategjik është të njohësh veten me qëllim të arritjes së progresit më të mirë.

Para se të kaloni në strategjinë dhe planin e komunikimit, është mirë të dini se si shihet organizata juaj nga jashtë.

Ekzistojnë disa mënyra të marrjes së opinioneve rreth asaj se çfarë jeni ju dhe çfarë bëni.

Në vijim janë prezantuar praktikat më të mira, nga më të thjeshtat deri tek ato më komplekse dhe të kushtueshme në kohë dhe në të holla: vlerësimet sistematike të veprimeve, regjistri i opinioneve, analiza e shtypit, analiza SWOT, fokus grupi dhe anketat e opinioneve.

Vlerësimet sistematike

Kur të ndërmerrni ndonjë veprim të jashtëm apo të brendshëm, bëni një vlerësim sistematik dhe objektiv të veprimit tuaj, duke i lejuar pjesëmarrësve te komentojnë pas takimeve përmes një pyetësori të thjeshtë dhe anonim. Këto pesë pyetje zakonisht mjaftojnë:

A ishte mbuluar mirë tema e lajmëruar?

A keni gjetur atë që keni kërkuar? Nëse jo, shpjegoni,ju lutem, pse?

A dëshironi që çështjet tjera të mbulohen në të ardhmen? Nëse po, cilat?

A e njihni organizatën e punëdhënësve?

A i ka ngritur kapacitetet veprimi i pjesëmarrësve?

‘Ditari’ i opinioneve

Ditari krahasohet me regjistrin e anijes, ku kapiteni i regjistron tiparet e lundrimit për secilën ditë: fuqinë dhe drejtimin e erës, lartësinë e valëve, anijet e takuara, ngjarjet në anije (sëmundjet, aksidentet, etj.). Kështu të regjistruara, këto fakte janë të dobishme nëse paraqiten probleme, sepse ato e bëjnë të mundur zbulimin e kushteve të sakta që ndikojnë në anije në një kohë të caktuar. Për më tepër, duke i shfletuar ato, kapiteni mund të merr informata të dobishme për udhëtimin e ardhshëm. Regjistri është si kujtesë e ekuipazhit dhe ambient i anijes, të cilat vazhdimisht janë në ndryshim e sipër.

Për organizatën tuaj, është gjithashtu e dobishme që rregullisht të shënohen pikat e rëndësishme të bëra nga shumë prej njerëzve që ju takoni: nga bota e politikës deri tek bota ekonomike dhe sociale, anëtarët, opinionistët, etj. Gjatë një viti, ju mblidhni një sasi të madhe të opinioneve, këshillave, kritikave, inkurajimeve dhe tjera.

Siç thotë një fjalë e urtë: “Fjalët humbasin, shkrimet mbesin”. E gjitha që ju duhet, është një fletore e vogël personale në të cilën vazhdimisht shkruani çfarëdo që ju duket e dobishme dhe e rëndësishme

IV. Seksioni i katërt


18


për organizatën tuaj. Duke i vënë në dukje idetë më të rëndësishme, ju e krijoni këtë ditar të opinioneve që do t’ju shërben për mendime të mëtutjeshme.

Analiza e shtypit

Redaktimet e shtypit janë një burim tjetër shumë i dobishëm i informacionit për imazhin e organizatës suaj. Ne ju referojmë në kapitullin mbi vlerësimin e komunikimit tuaj, faqe 33, e cila merret me këtë temë më në detaje.

Analiza SWOT

Çdo 2 ose 3 vite, kryeni një SWOT analizë për organizatën tuaj. Kjo do t’ju ndihmon pastaj të përgatitni më mirë komunikimin, për shkak se

do të sjellë prioritetet tuaja në aspektin e imazhit dhe reputacionit.

Analiza SWOT pothuajse është diskutuar gjerë e gjatë në Udhëzuesin II (Strategjia) për krijimin dhe menaxhimin e organizatave të punëdhënësve, e botuar nga Byroja e ILO-së për Aktivitete të Punëdhënësve (faqe 14). Këtu do të ndalemi për një vështrim të shkurtër.

Këshillat e thjeshta që duhet t’i mbani në mend gjatë analizës SWOT janë:

Bëhuni realist dhe objektiv kur të vlerësoni përparësitë dhe dobësitë tuaja.

Bëhuni specifik (i saktë). Mos hyni në shumë detaje. Analiza juaj është efektive vetëm nëse është koncize, e thjeshtë dhe e shkurtër.

Bëni këtë analizë duke punuar në grupe. Jepni kohë të mjaftueshme secilit për tu përgjigjur në pyetjet e shtruara, e pastaj ndani mendimet.

Përparësitë

Cilat janë përparësitë e shërbimeve të mia?

Cilat janë përparësitë e organizatës sime?

Cilat janë përparësitë e stafit tim?

Mangësitë

Cilat janë mangësitë e shërbimeve të mia?

Cilat janë mangësitë e organizatës sime?

Cilat janë mangësitë e stafit tim?

Mundësitë

1. Mundësitë që dalin nga ambienti politik

Cilat zhvillime aktuale ose të ardhme të krijuara nga mjedisi politik janë një mundësi për organizatën time?

Cilat ngjarje aktuale apo të ardhme kanë ndikim pozitiv në organizatën time?

2. Mundësitë që dalin nga anëtarët

Cilat zhvillime apo ngjarje mund të ngritin interesin e anëtarëve në shërbimet e mia?

Kërcënimet

1. Kërcënimet nga ambienti politik

Cilat zhvillime aktuale apo të ardhme përbëjnë kërcënim për organizatën time?

Cilat ngjarje aktuale apo të ardhme kanë ndikim negativ në organizatën time?

2. Kërcënimet e ndërlidhura me anëtarët

Cilat tendenca apo ngjarje të reja mund ta zvogëlojnë ose eliminojnë interesin e anëtarëve në shërbimet e mia?

USHTRIM: BËNI NJË SWOT ANALIZË PËRORGANIZATËN TUAJ


19

SE

KS

ION

I 4

Fokus grupet

Kjo teknikë është shumë e dobishme për marrjen e opinionit të audiencave të synuara për veprimin tuaj të fundit, por edhe më shumë për veprimin e ardhshëm që dëshironi ta testoni.

Bashkoni një ose më shumë fokus grupe me jo më shumë se tetë njerëz (për të siguruar më shumë ndërveprim).

Në varësi të çështjes me të cilën do të merreni, një grup mund të përbëhet nga individ që specializohen në këtë temë apo janë përfaqësues të audiencës së synuar që ju dëshironi, dhe për këtë arsye mund të përbëhet nga njerëz të ndryshëm. Kërkesa e vetme është se njerëzit në grup janë të interesuar në çështje.

Ideja e kësaj qasje është që pjesëmarrësit të flasin lirshëm për idetë kryesore që ju keni përgatitur paraprakisht.

Një ide kryesore është një fjali e shkurtër për një propozim për të cilin dëshironi të dini mendimin e pjesëmarrësve.

Fokus grupi kryesohet nga moderatori i cili i bën pyetjet dhe siguron që secili të dëgjohet. Moderatori do të hyn në detaje të disa përgjigjeve, do t’i vë mendimet konfliktuoze në perspektivë dhe do të siguron mbarëvajtjen e diskutimit. Kjo do të siguron që tema në fund të debatit të mund të shterohet.

Moderatori nuk shpreh mendimet e veta personale, pasi që kjo mund të ulë spontanitetin e diskutimeve. Emërimi i një moderatori është një ide e mirë i cili është ‘neutral’ në lidhje me temën.

Një diskutim zgjat jo më shumë se një orë e gjysmë. Një koleg do të jetë i pranishëm dhe do të shënon të gjitha idetë dhe mendimet e shprehura gjatë sesionit të grupit. Moderatori dhe kolegu do të hartojnë një përmbledhje me shkrim jo më vonë se një ditë pas diskutimeve.

3. Mundësitë që dalin nga konteksti socio-ekonomik

Cilat ndryshime sociale favorizojnë organizatëntime?

Cilat zhvillime ekonomike ofrojnë mundësi tëreja në organizatën time?

3. Kërcënimet nga konteksti socio-ekonomik

A ka ndonjë zhvillim negativ social për organizatën time?

A ka zhvillime ekonomike që janë të dëmshme për organizatën time?

= Lista e çështjeve që duhet të konsolidohet dhe theksohet në komunikim

= Lista e çështjeve që duhet të përmirësohet.Si? Përmes komunikimit, lobimit

20


Sondazhi i opinionit

Mund ta votoni një mostër përfaqësuese të audiencës suaj të synuar. Në këtë rast, ju nuk po kërkoni vetëm përgjigje cilësore: ju doni të përcaktoni sasinë e opinioneve. Këto sondazhe janë bërë me përdorimin e formave (nganjëherë me internet) ose me telefon.

Vini re se ky proces duhet të respekton rregullat e mostrimit statistikor dhe se pyetjet duhet të plotësojnë kriteret specifike me qëllim që të mos i nxjerrin përgjigjet që të shtrembërojnë sondazhin tuaj. Shkurt, një hetim i tillë është çështje për specialistë dhe mjaft i shtrenjtë.

Por mbetet një mjet i dobishëm në disa raste. Për shembull, një sondazh i botës politike në lidhje me organizatën tuaj dhe veprimin tuaj mund të vërtetohet si i dobishëm.

Ekzistojnë tri lloje të sondazheve:

1. Sondazhet sasiore, me pyetje të mbyllura. Njerëzit përgjigjen vetëm duke u përcaktuar për njërën zgjedhje.

2 Sondazhet cilësore, me pyetje të hapura. Njerëzit mund të shprehin mendimet dhe reagimet.

3. Sondazhet e përziera, më së shumti sasior por edhe cilësor.

Në përgjithësi, ngarkesat për sondazhet varen nga numri i pyetjeve dhe lloji (të mbyllura/hapura).

Si përmbledhje, për të definuar strategjinë e organizatës suaj, ju duhet të:

Analizoni perceptimin e akterëve

Analizoni ambientin tuaj

Definoni objektivat tuaja themelore të komunikimit

Hartoni planin tuaj të komunikimit strategjik (shihni më poshtë).

Ju dëshironi të dini nëse organizata juaj shihet si një lobiste nga ana e anëtarëve tuaj.

Ju vendosni të krijoni katër fokus grupe që të mbulojnë aktivitete të ndryshme që janë ndërmarrë nga organizata juaj.

Tri idetë tuaja kryesore janë:

1. Qeveria është në përgatitje të një projekt-ligji që do ta ngrit pagën minimale për 5%. A dini ju për këtë projekt? Çfarë mendoni për këtë projekt?

Me këtë çështje, të parë, ju hapni një debat për marrëdhëniet ndërmjet autoriteteve dhe anëtarëve tuaj. Merrni shënime për reagimet. Shihni nëse anëtarët tuaj janë të shqetësuar me politikat qeveritare, nëse kanë ndonjë ide se çfarë mund të bëni dhe çfarë mendimi kanë ata për autoritetet.

2. Gjatë tre viteve të kaluara, organizata jonë ka lobuar tek autoritetet për të ndryshuar projekt-ligjin katër herë. A dini për cilat çështje? A e dini se cili është rezultati?

Kjo pyetje më e saktë rreth organizatës suaj do t’ju bën të kuptoni se a janë në dijeni anëtarët tuaj për lobimin tuaj dhe nëse e dëshirojnë atë apo jo.

3. A mendoni se organizata e punëdhënësve ka pushtet të vërtetë politik dhe a duhet të vazhdoj, të intensifikoj apo zvogëloj lobimin e saj? Pse?

Kjo pyetje e fundit do t’ju jep mendimet e sakta për lobimin tuaj. Me gjithë atë që është thënë më parë, kjo do t’ju jep një pasuri komentesh për analizat e mëvonshme.

N.B. më mirë është të fillohet me idetë kryesore të përgjithshme, për të zgjeruar temën sa më shumë që është e mundur. Mos filloni me pyetje specifike për organizatën tuaj. Kjo shpeshherë i bllokon pjesëmarrësit. Për më tepër, kur grupi të jetë futur në temë, diskutimi bëhet më i lehtë.

SHEMBULL: FOKUS GRUPET


21

SE

KS

ION

I 4

Plani i komunikimit strategjik

Plani i komunikimit ju mundëson të strukturoni aktivitetet tuaja të ndryshme të komunikimit. Kjo e lejon zbatimin e sinkronizuar, të kuptueshëm të të gjitha formave të komunikimit, çoftë nga jashtë apo brenda organizatës.

Plani i komunikimit nuk mund të improvizohet. Për ta kuptuar drejtë, së pari, përgjigjuni në këto pyetje. Ato do t’ju ndihmojnë t’i vendosni synimet e juaja:

A. Pse dëshironi të komunikoni? Cilat janë synimet tuaja për këtë vit në aspektin e veprimit në terren, projektet e zhvillimit, mbështetjes, mbrojtjes? Cilat janë prioritetet tuaja në aspektin e reputacionit?

B. Cilat mesazhe doni t’i mbuloni në planin tuaj të komunikimit?

C. Cilat janë audiencat tuaja të synuara?

D. Cilat metoda do t’i përdorni? Cilat mjete të komunikimit?

Ju keni vendosur BHAG tuaja afatgjata, por objektivat e komunikimit tuaj për arritjen e tyre duhet të jenë të sakta. Këtu flasim për synimet SMART: specifike, të matshme, të arritshme, realiste, kufizuara në kohë.

Specifike:

Një objektiv duhet të jetë specifik, i qartë, dhe i kuptueshëm. "Ju duhet të përmirësoheni" është shumë i paqartë dhe i pasaktë të prodhon rezultate. Çfarë saktësisht pritet? Çfarë është "më mirë" ose "përmirësim"? Një objektiv i saktë ju ndihmon të dini se nga po shkoni, dhe drejton veprimin tuaj në përputhje me rrethanat. Kjo është, për më tepër, lehtësisht e matshme dhe e verifikueshme.

Të matshme:

Të mos jesh në gjendje të matësh progresin drejt synimeve tuaja është sikur ecni përpara verbërisht pa hartë apo busulle. Kjo nuk është motivuese. "Unë dua të mësoj anglisht" është një synim i paqartë, jo lehtësisht i matshëm. Në të kundërt, "Kur një homolog Anglez më thërret, unë dua të kuptoj kush është, çfarë duan, dhe të jem në gjendje ti përgjigjem" lejon matje më të lehtë kur qëllimi është arritur. Përcaktoni sasinë e rezultateve që kërkoni.

Të arritshme:

Qëllimet duhet të jenë të arsyeshme dhe qasshme ndaj atyre që dëshirojnë ti arrijnë ato. Nëse vendoset në masë më lartë, ekziston një shtysë që dallohet, në aspektin afatgjatë,

synimet e paarritshme janë një dekurajim. Dëshira për ti lëvizur malet, pa i marrë parasysh vështirësitë, të papriturat dhe mjetet materiale (burimet, buxhetin dhe kohën në dispozicion) dënohet me dështim.

Realiste:

Qëndroni me këmbë në tokë. Të gjithë ne ëndërrojmë të fitojmë para pa punuar fare dhe pa rrezikuar, ose në mënyrë të pamundimshme, ose të jemi gjithmonë të rinj, por e dimë se kjo është utopi. Në vend se të vendosim një synim jo realist si “dua që përnjëherë ta tejkaloj frikën e të folurit në publik”, vazhdoni me “në kongresin tjetër, do të bëj një prezantim në publik për ta forcuar vetëbesimin tim”.

Të kufizuara në kohë:

Një objektiv ka një fillim dhe një fund si dhe një gjatësi kohore të caktuar. Pa kohë të caktuar, objektivat tuaja mund të humbasin në mesin e shumë gjërave që keni për t'i bërë, dhe bien në harresë. Vendosja e një afati kohor krijon një urgjencë që i jep një shtysë ndërmarrjes së veprimeve, duke rritur mundësinë e arritjes së objektivave. Përveç kësaj, një orar i përgatitur mirë duke i renditur të gjitha nën-synimet dhe pikat kryesore të ndërmjetme e bën të mundur progresin dhe ju mundëson të përgëzoni veten për progresin tashmë të arritur i cili është një burim i shkëlqyer i motivimit dhe një nxitje për të vazhduar deri në arritjen e qëllimit final.

CILAT JANË OBJEKTIVAT E KOMUNIKIMIT TË ORGANIZATËS SUAJ?

22


Cilat mesazhe dëshiron t’i inkorpo-rosh në planin tënd të komunikimit?

Ju keni përcaktuar misionin tuaj (shih faqen 11). Ju keni identifikuar vlerat që janë të shtrenjta. Ju do të dëshironit që njerëzit spontanisht t’i lidhin ato vlera me ju. Kjo do të thotë se çdo veprim që ndërmerrni duhet të demonstron këto vlera. Ato duhet të reflektohen në të gjitha përpjekjet tuaja

në udhëheqjen e organizatës suaj në drejtimin e dëshiruar.

Përdorni vizionin të sajoni mesazhet që e përforcojnë imazhin që doni ta keni. Këto mesazhe duhet t’i bindin vendimmarrësit, politikë-bërësit, opinionin publik, kapitenët e industrisë dhe ‘akterët’ tjerë për seriozitetin e organizatës suaj.

Ajo çka komunikohet duhet të mbështetet në fakte, nga veprimi i marrë nga organizata juaj. Reputacioni i organizatës suaj varet nga kjo. Sigurohuni që veprimet tuaja përputhen me fjalët tuaja: mbani premtimet.

Zgjidhni mesazhe të thjeshta. Mos e ngarkoni pranuesin me një mori informatash. Jini të kënaqur me një apo dy mesazhe në të njëjtën kohë.

‘Akterët' janë palët individuale apo kolektive të ndikuara nga vendimi apo projekti. Këto palë, të brendshme apo të jashtme në raport me ndërmarrjen, janë të shqetësuara me funksionimin e saj në aspektin e përgjegjësisë sociale. Akterët e brendshëm përfshijnë menaxherët dhe punëtorët (edhe jakë-bardhët edhe jakë-kaltrit).

Akterët e jashtëm përfshijnë:

Autoritetet publike (organet lokale, qeveritë, etj);

Agjentët ekonomik (odat ekonomike dhe industritë, kreditorët, aksionerët, investitorët, bankat, menaxherët e fondeve, kompanitë e sigurimeve);

Grupet e presionit, shoqatat e konsum-atorëve, grupet për mbrojtjen e mjedisit, grupet e trashëgimisë, shoqatat e banorëve, organizatat joqeveritare;

Furnizuesit, anëtarët dhe klientët.Nocionin e akterit i detyrohemi një kërkese të re etike nga ana e shoqërisë civile, e cila insiston se organizatat duhet të marrin parasysh ndikimin social, financiar dhe mjedisor të aktiviteteve të tyre. Disa akterë janë kritik për mbijetesën e organizatës, e cila nuk mund të humb mbështetjen e tyre pa rrezikuar përformancën ose qëndrueshmërinë e saj. Prandaj është kruciale për ju të dini kush janë këta akterë.

AKTERËT

Synimi Audienca e synuar Mesazhet kyqe

Forcimi i imazhit tonë si organizatëe fuqishme sociale

Qeveria,

Udhëheqësit e partive politike

Ne përfaqësojmë fuqinë vitale, ekonomike dhe sociale të vendit

Ne jemi partneri i preferuar për ngritjen standardit të jetesës në vend

Informata jonë është e besueshme dhe e përditësuar

Është burimi më i mirë i të dhënave për vlerësimin e politikave të ardhshme

Media Qasja në burimet tona në informacionit është pa pagesë

Ne do t’u mundësojmë gazetarëveqasje të sigurtë në burimet tona. Kjo do të ngris cilësinë dhe relevancën dhe artikujve të tyre.

(...)

SHEMBULL I MESAZHEVE KYÇE:


23

SE

KS

ION

I 4

Informacion i përshtatur për secilin grup të synuar

Çfarë lloj informacioni mund t’i interesoj audiencës suaj të synuar? Ne kemi identifikuar disa çështje që mund t’ju ndihmojnë në hulumtimin tuaj.

SHEMBUJ:

Organizata jonë bën risi (ose anëtarët tonë bëjnë risi).

Organizata jonë shton vlera.

Organizata jonë krijon ose ofron punë (ose anëtarët tanë e bëjnë atë).

Organizata jonë tërheq investitorë të rinj (ose anëtarët tanë e bëjnë).

Organizata jonë është e kujdesshme ndaj ambientit. Ajo i kontribuon zhvillimit të qëndrueshëm.

Grupi i Synuar Lloji i informacionit

1. Qeveria që përfaqëson ambientin tuaj (ligjor, ekonomik, social)

Interesat e:

Anëtarëve të cilët i përfaqësoni (p.sh. ri-tatimimi, detyrimet/tatimi për import, detyrimet/tatimi për eksport, niveli i trajnimit, infrastruktura [rrugët, telekomunikacioni, portet, hekurudhat] etj.)

Shoqërisë (komunitetit)

Vendit (popullit)

Organizata juaj avokon për këto interesa tek autoritetet dhe organet zyrtare

…

2. Bota e politikës Interesat e:

Anëtarëve të cilët i përfaqësoni


Vendit (popullit)

Organizata juaj bëhet zëdhënësi i tyre tek autoritetet dhe organet zyrtare

...

3. Opinioni publik(media si një mjet për komunikimin tuaj)

Vetëdija

Komunikimi në krizë

Interesat e:


Vendit (popullit)

Çmimet e fituara nga organizata juaj nëse janë në përputhje me ndjeshmërinë dhe interesat e publikut të përgjithshëm ose lexuesve apo audiencës së saj (shëndeti, ekologjia, arsimimi, cilësia e jetës, etj.)

...

24


Grupi i Synuar Lloji i informacionit

4. Anëtarët tuaj aktual dhe të ardhshëm Shërbimet e reja, përmirësimet

Çmimet e fituara nga organizata juaj

Artikujt për shtyp apo transmetimet televizive që mbulojnë aktivitetet tuaja

Qëndrimi apo vijimi (konferencat, debatet) në panaire dhe ekspozita

Fushata për rekrutimin e anëtarëve të rinj

...

5. Organizatat ndërkombëtare (OJQ-të, institucionet ndërkombëtare, etj.)

Interesat e:

Shoqërisë civile (komunitetit)

Vendit (popullit)

Çmimet e fituara nga organizata juaj nëse janë në përputhje me ndjeshmërinë dhe interesat e organizatave ndërkombëtare (shëndeti, ekologjia, arsimimi, etj.)Artikujt për shtyp apo transmetimet televizive që mbulojnë aktivitetet tuaja

...

6. Partnerët ekonomik (donatorët, bankat, fondet e investimit, kompanitë e sigurimit, investitorët si kompani shumëkombëshe, etj.)

Informata të dobishme ekonomike apo sociale (dosjet mbi ndikimin ekonomik të sektorëve të ndryshëm të industrisë, zejes apo tregtisë)

Çmimet e fituara nga organizata juaj

Qëndrimi apo vijimi (konferencat, debatet) në panaire dhe ekspozita

Artikujt për shtyp apo transmetimet televizive që mbulojnë aktivitetet tuaja

...

7. Stafi juaj dhe Aplikuesit për punë Kultura e korporatës (misioni, objektivat), fushatat e rekrutimit (aftësitë, niveli i arsimit, etj.)

...

8. Sindikatat Informata të dobishme ekonomike apo sociale (dosjet mbi ndikimin ekonomik të sektorëve të ndryshëm të industrisë, zejes apo tregtisë)

Interesat e:


Vendit (popullit).


25

SE

KS

ION

I 4

Njihni grupet tuaja të synuara

Pasi të keni identifikuar grupet tuaja të synuara, vazhdoni me analizimin e secilit grup të synuar. Identifikoni dhe krijoni profilin e secilit, me karakteristikat dhe sjelljet e veta.

Përgjigjet tuaja do të udhëzojnë zgjedhjet tuaja të mjeteve të komunikimit dhe mesazheve që duhet të përcillen.

Ato do t’ ju ndihmojnë në përcaktimin e prioriteteve tuaja dhe vendosjen e veprimeve të komunikimit që duhet t’i merrni, ju vetdijësojnë se edhe të tjerë si ju janë të interesuar që të ndikojnë të njëjtat grupe të synuara. Në një kontekst të tillë, të plotë, të dhënat tuaja do të testohen rëndë. Ai duhet të qëndroj jashtë, të tërheqë vëmendjen e objektivit dhe ta sfidoj atë (të ndikojë atë). Informacioni juaj do të ketë dy herë fuqinë bindëse me argumente konkrete.

Pasi që është e rëndësishme të analizohet se si organizata juaj perceptohet nga jashtë, mos hezitoni të pyesni hapur kur kontaktoni akterët. Shqyrtoni të gjithë artikujt e shtypit që flasin për ju dhe analizoni tonin e tyre. Sigurohuni që vizioni i tyre për organizatën tuaj përkon me vizionin tuaj. Nëse keni zbuluar dallime të rëndësishme, plani juaj i komunikimit duhet të përfshijë veprime korrigjuese për të ndryshuar perceptimin që kanë audiencat tuaja të synuara për ju.

Cilat tipare duhet t’i merrni parasysh kur komunikoni me secilin nga këto grupe të synuara?

Ndaj kujt janë ata të ndjeshëm?

Cilat janë temat që duhen evituar për të mos i ofenduar ata?

Cilat mjete të komunikimit i preferojnë ata?

Si mund t’i kontaktoni ata (kontakt personal, intervista individuale apo një delegacion zyrtar)?

Si mund ta fitoni vëmendjen e tyre?

Si mund ta zgjoni interesin e tyre?

Përshtatni qasjen tuaj të komunikimit me tiparet specifike të secilës audiencë të synuar. Biznesmenët kanë pak kohë për ju. Ata dëshirojnë që menjëherë të kalojnë në temë. Ata preferojnë përmbledhje të mbështetura nga të dhënat kyçe.

Politik-bërësit dëshirojnë të kenë shënime të strukturuara mirë dhe të plota.

Pra, jo retorikë, por informata konkrete dhe të sakta se çfarë përfaqëson organizata juaj apo anëtarët e saj dhe çfarë mund të bëjnë për të tjerët me të cilët kanë punë apo ata të cilët vijnë tek ata.

Ky është parimi i famshëm i “Çfarë ka aty për mua?” Ne mund të vazhdojmë duke thënë ”Gjithçka është në rregull dhe shkëlqyeshëm, por personalisht, pse duhet të flas unë me organizatën tuaj? Çfarë do të bëni për mua?” Duhet të provoni të përktheni çdo shërbim tuaj në përfitime të pranuesit.

Finalizimi i planit të komunikimit

Misioni, vizioni dhe vlerat nuk kanë më sekrete nga ju. Ju keni bërë një analizë SWOT për organizatën, keni përcaktuar BHAG, i dini objektivat tuaja, keni ide për prioritetet sa i përket komunikimit për vitin. Tani është e rëndësishme që gjithë kjo të përkthehet në një plan të komunikimit strategjik me buxhet.

Një plan gjithëpërfshirës i komunikimit është i dyfishtë: një plan i përgjithshëm i komunikimit (kalendar), shpeshherë vjetor por nganjëherë tremujor, mjaft i dukshëm, që inkorporon të gjitha veprimet, dhe një dosje më e detajuar (një ‘fletë-pune’) për çdo veprim të komunikimit.

Plani i komunikimit (kalendari)

Kjo ju mundëson të shihni kalimthi se sa është i ngarkuar aktiviteti juaj i komunikimit gjatë vitit. Kjo ju jep një përmbledhje të aktiviteteve të komunikimit: çfarë mesazhi është dërguar tek cili grup i synuar dhe kur?

Thjeshtë, duke vendosur çdo veprim në kalendarin vjetor, ju mund të shihni nëse plani juaj i komunikimit është real në aspektin e përpjekjeve (ngarkesës në punë, numrit të stafit të lirë në atë kohë, kohës në dispozicion, etj).

Plani juaj vjetor do të jetë një lloj aparati drejtues për ju.

26


PLANI GJITHËPËRFSHIRËS I KOMUNIKIMIT

HAPI 1. LISTA E VEPRIMEVE

Së pari, regjistroni veprimet kryesore që pretendoni t’i ndërmerrni në vitin vijues (iniciativat e organizatës suaj).

Veprimet që do t’i ndërmerrni në përgjigje të zhvillimeve ose situatave që mund të kenë efekt të kundërt në aktivitetin e anëtarëve tuaj apo organizatës suaj.

Arritja e BHAG.

Jini të vëmendshëm se çfarë mund të shfaqet për të ardhmen e anëtarëve dhe organizatës suaj. Vendosni antenat. Shikoni se çfarë po ndodh në shoqëri si dhe ndryshimet në ligje, rregullore, etj.

Për çdo veprim, fokusohuni së pari në grupet e synuara që janë thelbësore për suksesin e saj.

Veprimi që duhet ta ndërmerrni në vazhdimësi. Kjo i përshtatet një plani afatgjatë. Veprimi që ka filluar më herët, që ka funksionuar mirë dhe që dëshironi ta vazhdoni më tutje. Sigurohuni se veprimi i tillë përsëritës është akoma efektiv dhe i frytshëm.

A keni marrë atë që keni shpresuar?

A janë grupet e synuara akoma të interesuara?

A është vetëkënaqësia e dukshme?

Veprime nga të tjerët (partnerët, organet zyrtare) me të cilët mund të lidheni që t’i arrini synimet tuaja.p.sh. Qëndrimi në një panair ose pjesëmarrja në një debat të mbajtur nga universiteti.

HAPI 2. CAKTONI BUXHETIN

Për secilin veprim të propozuar (përsëritës apo specifik për vitin në vijim), bëni një llogari buxhetore. Çfarë buxheti duhet të alokoni? Sa duhet të ofroni?

Konfirmoni veprimin nëse përshtatet me buxhetin tuaj. Kjo do të thotë të zgjedhësh.

OBJEKTIVA VENDIM-

MARRËSIT

VEPRIMI I KOMUNIKIMIT QË DUHET TË NDËRMERRET PËR TI BINDUR VENDIM-MARRËSIT

BUXHETI INEVOJSHËM

VALIDIMI I BUXHETIT

Aktivitetet përsëritëse

-

-

-

Aktivitetet për vitin vijues

Zhvillimi 1:

Zhvillimi 2:

Zhvillimi 3:

Zhvillimi 4:

Zhvillimi 5:


27

SE

KS

ION

I 4

Vendosni prioritetet tuaja mes veprimeve të validuara në aspektin buxhetor. Nuk mund t’i manovrosh të gjitha. Duhet të ndash veprimet tuaja përgjatë vitit për të përdorur burimet dhe mjetet tuaja më së miri.

HAPI 3: HARTONI NJË DOSJE TË DETAJUAR PËR VEPRIMIN E KOMUNIKIMIT

Lidhja ndërmjet planit të përgjithshëm dhe veprimeve specifike është një dosje e detajuar (një fletë-pune) e cila do të bëhet mjeti juaj ditor i punës. Kjo dosje përmban të gjitha aspektet e secilit veprim të komunikimit: kur të komunikohet, çka të komunikohet, kujt, në cilin kanal, çfarë mjete të komunikimit, sa shpesh, etj.

Mund t’i krijoni modelet tuaja (zakonisht në Excel). Këto korniza mund të plotësohen lehtë.

Veprimi :….

Objektiva: ....

Data

(Afati i fundit kur veprimi duhet të merret)

Shpeshtësia

(Sa herë ky veprim i veçantë duhet të përsëritet)

Audienca e synuar

(Njerëzit që doni t’i arrini përmes këtij veprimi)

Mesazhi

(Përmbajtja e mesazhit që duhet të bartet për të arritur objektivin. Pse-ja prapa veprimit).

Kanali i komunikimit

(Pyetjet ‘Si/sa' të veprimit për të bartur mesazhin. Me çfarë mjete do ta informoni audiencën tuaj të synuar?) Shembuj: sesion informativ, trajnim, buletin, takim.

Dërguesi

A flet kryesuesi i organizatës së punëdhënësve në emër të tij? Apo për ndonjë departament të veçantë? Apo zëdhënësi juaj?

Kufizimet e mundshme?

Kriteret e vlerësimit?

Fleta e punës së veprimit të komunikimit

Pajisjet që duhet të ofrohen, dokumentet që duhen përgatitur.

28


Mund t’i krijoni modelet tuaja (zakonisht në Excel). Këto korniza mund të plotësohen lehtë.

Legjislacioni, si në nivel kombëtar, rajonal dhe lokal, nuk është shumë i favorshëm për krijimin e një kompanie të re.

Janë diku rreth 12 procese që duhet të kalohen. Kjo kushton shumë, si për të marrë leje ashtu edhe për deponimin e detyrueshëm të një sasie minimale të kapitalit. Kjo merr një kohë të gjatë, sepse përfshin shtatë organe të ndryshme. Kërkesa juaj: për thjeshtimin e procedurave dhe zvogëlimin e vonesave në mënyrë që më shumë sipërmarrës të mund të fillojnë bizneset e tyre.

Strategjia juaj e komunikimit nuk është për të sulmuar qeverinë në mënyrë direkte dhe frontale, por për të krijuar së pari një klimë të favorshme të opinionit.

Vetëm pasi t’i takoni të gjitha palët e ndikuara nga ky problem, do të dilni në arenë dhe të sqaroni këndvështrimin e bizneseve.

Së fundi, përmes një vargu të veprimeve, do të provoni të mobilizoni grupe tjera të cilat mund të mbështesin kërkesën tuaj: stafi i anëtarëve tuaj, sindikatat, opinionistët, institucionet prominente, etj. Kjo qasje do të krijon një koalicion në favor të propozimit tënd dhe do të rrris presionin mbi politikanët dhe qeverinë, e me këtë edhe shanset tuaja për sukses.

Duhet të vendosni dhe organizoni hapa logjik që t’i përmbushni prioritetet tuaja:

Angazhoni një palë të tretë, një akademik neutral me famë të madhe në vendin tuaj, hartoni një ‘letër të bardhë', një analizë që tregon qartë se si procedurat aktuale i dekurajojnë shumë sipërmarrës dhe pengojnë krijimin e pasurisë (dhe vendeve të punës) për vendin.

Caktoni pozitën e organizatës suaj në një dosje të dokumentuar mirë, në mënyrë që të shërbej si paketë për media, por edhe një deklaratë.

Organizoni një fushatë komunikimi.

SHEMBULL PRAKTIK


29

SE

KS

ION

I 4

VEPRIMI 1: Konferencë për shtyp për ngritjen e çështjes

Objektiva: Informimi i politik-bërësve dhe opinionit publik për implikimet e problemeve aktuale në ngritjen e bizneseve.

Konferenca për shtyp me datën

Audienca e synuar: zyrtarët qeveritar, anëtarët e parlamentit, biznesmenët, sindikatat tregtare, opinionistët

Mesazhet kyçe (= objektivi i komunikimit): procesi i ngritjes së bizneseve të reja duhet të thjeshtëzohet, për shkak se me stimulimin e ndërmarrësisë ne pasurojmë vendin dhe krijojmë vende të reja të punës.

Burimi: Profesor Jones dhe kryesues i federatës

Kanali i komunikimit: Mediat për biznes dhe ekonomi

Materiali i nevojshëm: një letër e bardhë, komunikatë për shtyp, paketë për media, statistika

Kufizimet: Për shkak se çështja është e re në vend, duhet të angazhoni ekspertin e pavarur (Profesor Jones) për të arsyetuar se pse shumë procedura aktuale janë të panevojshme

Fleta e punës

Data:

30


Materiali i ofruar,përgatitja e

dokumenteveNga kush? Afati

i fundit Personi

përgjegjës Buxheti

i nevojshëmKriteri i

vlerësimit

Letër e bardhë 12-faqëshe *

= kalkulimi i efektit të pritshëm të thjeshtëzimit të procedurave

(* Shkruar nga pala e tretë neutrale që ka kredibilitet të madh)

Shkruar nga ekipi i kryesuar nga Prof. Jones i Universitetit XY

Z. A $ 10,000 Ofrimi i të dhënave mbi ndikimin në aspektin e krijimit të pasurisë dhe vendeve të punës.

10/02/2010

Paketa e shtypit për konferencën për shtyp (përfshirë komunikatën për shtyp)

Z. A

Prania e shumi-cës së gazeta-ve kombëtare.

Artikujt reflektojnë pozitën tonë.

Minimum 3 intervista në TV

Minimum 5 radio intervista

Intervista e Prof. Jones

Synimi = tri revista:

1 ekonomike

1 e speciali-zuar në çështjet sociale1 revistë për gra (gratë punuese)

Z. A/Z. B $ 130 Shih konferencën për shtyp

03/03/2010

Zëdhënësi i Federatës dhe Prof. Jones

Znj. B/Znj. C

$ 2 00005/03/2010

Prof. Jones Znj. C Udhëtimi (mjetet e transportit) nga Prof. Jones

10/04/2010

Konferenca për shtyp në Universitetin XY


31

SE

KS

ION

I 4


dokumenteve

Personi përgjegjës

Buxheti i nevojshëm

Kriteri ivlerësimit

Dosja, përfshirë letrën e bardhë

Nga kush?Afati i fundit


Buxheti Kriteri ivlerësimit

Nga kush?Organizimi i aktivitetit

Afati i fundit

Organizimi i disku-timeve në tryeza të rrumbullakëta me secilën parti politike

Zëdhënësi i Federatës

Takimi i delegacionit me Kryeministrin dhe Ministrin e Ekonomisë – prezantim zyrtar i letrës së bardhë

Zëdhënësi i Federatës

Z. A 03/03/2010 Z. A/Znj. B $ 130

30/04/2010 Z. A/Znj. B $ 1,000 Numri i votave shumicë

30/04/2010 Z. A $ 300

Duhet të ofron të dhëna mbi ndiki-min në aspektin e krijimit të vendeve të punës.

Kryeministri e vë kërkesën tonë në agjendën qeveritare

VEPRIMI 2: Takimi ballë për ballë me qeverinë dhe partitë politike

Objektiva: Lobimi tek politikanët e partisë apo koalicionit qeverisës; për t’i inkurajuar që të hapin diskutime mbi temën e kërkuar. (mesazhet kyçe = objektiva e komunikimit): Lehtësimi që duhet t’i ofrohet kompanive fillestare do të krijojë pasuri shtesë për të gjithë vendin. Ajo gjithashtu do të stimulojë krijimin e shumë vendeve të punës dhe kështu njerëzit përfitojnë. Ne propozojmë zvogëlimin e 12 hapave në dy hapa dhe numrin e organeve të përfshira nga shtatë në një.

Burimi: Federata

Kanali i komunikimit: takime zyrtare dhe jozyrtare. Ne po i synojmë pesë vendimmarrës kryesor të secilës parti në qeveri.

Materiali i nevojshëm: një letër e bardhë (dokument), paketë për media, statistika

Kufizimet: Për shkak se çështja është e re në vend, duhet të marrim parasysh edhe reagimet e sindikatave të fushës sonë.

Fleta e punës

32



dokumenteve


Afati i fundit

Nga kush?Buxheti

i nevojshëmKriteri

i vlerësimit

Artikulli në revistën e kompanisë dhe në Intranet

Menaxheri i komunikimit

03/02/2010dhe 04/05/2010

Z. A/Znj. B - Artikulli në Intranet

VEPRIMI 3: Shpërndarja e informatave për propozim nga federata e punëdhënësve

Objektiva: Ngritni vetëdijen e stafit dhe anëtarëve mbi ndikimin pozitiv të krijimit të bizneseve të reja. Bëni ata ambasadorë të kauzës tuaj.

Burimi: Kryesuesi i federatës

Kanali i komunikimit: intraneti, buletinet, etj.

Mesazhi kyç: Stimulimi i krijimit të bizneseve të reja duke i thjeshtësuar dhe shkurtuar procedurat do të stimuloj punësimin.

Fleta e punës

Artikujt e shkurtër të mediave për veprimet tona të nënvizuara në buletinet brenda organizatës tonë

Menaxheri i komunikimit

07/03/2010dhe 15/03/2010dhe 10/04/2010dhe 10/05/2010

Znj. B - Pasqyra e shtypit në buletine


33

SE

KS

ION

I 4

Përmbledhje

Hartimi i strategjisë dhe planit të komunikimit

Vlerësoni komunikimin tuaj

Kur komunikoni, është me rëndësi të dini nëse komunikimi juaj është efektiv dhe, nëse e ka arritur qëllimin e saj.

A ka arritur mesazhi tek audienca?

A e ka pranuar audienca mesazhin?

A e ka kuptuar audienca mesazhin?

Çfarë ka mësuar?

Pas marrjes së mesazhit, a i ka marrë veprimet e përcaktuara?

Monitoroni mediat (monitorimi i vazhdueshëm i mediave)

Gjeni kohë çdo ditë të analizoni çdo gjë që është publikuar apo transmetuar për ju në: buletinë, revista, revista të biznesit, Internet, TV dhe radio.

Në disa vende, ekzistojnë kompani që i presin artikujt e shtypur për ju. Sipas kërkesës suaj, ata mbledhin gjëra që përmbajnë fjalët kyçe (si emrin tënd apo emrin e kryesuesit tuaj, drejtorit apo zëdhënësit, ose emrin e produktit ose shërbimit tënd). Në vendet tjera, çdo gjë është në dispozicion përmes Internetit. Në atë rast, mund të kërkoni duke përdorur fjalët kyçe.

Disa gjithashtu ofrojnë transkript të plotë të raporteve, debateve, apo fragmenteve nga lajmet televizive ose radios që ju i specifikoni. Në të kundërtën, merrni gërshërët tuaja dhe preni artikujt tuaj, dhe skanoni ueb-faqen për informacion të publikuar për ju.

Insistoni në pranimin e prerjeve para orës 10 në mëngjes. Kështu që, nëse keni nevojë për veprim pa vonesë, do të keni më shumë kohë të organizoheni dhe të përgjigjeni. Qarkulloni informatën brenda organizatës pa vonesë, çdo ditë, pasi t’i keni marrë artikujt e prerë.

Analizoni artikujt e lajmeve

Analizoni ndikimin e komunikimit tuaj në komunikatë.

Përderisa është mirë që gjithnjë të monitoroni se çfarë thonë për ju në media, kjo vlen veçanërisht pas një konference për shtyp apo komunikate për media.

Për çdo veprim të mëparshëm të komunikimit, analizoni artikujt e prerë për ju dhe shkrimin se çfarë keni thënë në radio apo televizion (natyrisht përpos reklamimit). Ky vlerësim është edhe sasior edhe cilësor.

Sasior:

Konferenca për shtyp është e suksesshme nëse vijnë gazetarët të cilët ju i preferoni.

Analiza e jashtme e ambientit

Analiza e brendshme e organizatës

Plani Strategjik

Veprimet

Mjetet

Strategjia e Komunikimit

Plani i Komunikimit

Veprimet e Komunikimit

Hartimi i strategjisë dhe planit të komunikimit

34


Sa gazetarë ishin të pranishëm? Për cilën media punojnë ata? Sa gazeta, revista i kanë informatat tuaja?

Sa artikuj janë publikuar në vazhdën e konferencës për shtyp? Sa lexues ka ky medium (mbulesa në aspektin e audiencës nga secili medium)?

Sa hapësirë ju kanë dhënë, për nga vëllimi (numri i linjave, numri i karaktereve, sasia e kohës së transmetimit)?

Cilësor:

Një artikull në gazetë apo një intervistë konsiderohet e suksesshme nëse pasqyron me saktësi qëndrimet tuaja.

A janë mesazhet tuaja kyçe në artikuj dhe publikime? A bëjnë ata komente pozitive, negative apo neutrale në lidhje me ju?

Bëni një vlerësim vjetor, po ashtu vlerësoni veprimin tuaj të komunikimit çdo vit, duke llogaritur numrin e publikimeve apo citimeve për nga tema ose sipas muajit, duke kërkuar mbulesë nga secili medium.

Sa i përket analizës së përmbajtjes së artikujve që kanë të bëjnë me ju, shihni nëse vëreni ndonjë zhvillim, apo tendencë që merr formën e historikut.

Informata kthyese për përmirësim të vazhdueshëm

Siguroni informata kthyese të vazhdueshme për veprimet e ndërmarra dhe, nëse është e nevojshme, përmirësoni qëllimin tuaj.

Edhe pse nuk është e lehtë të matësh suksesin e një veprimi në mënyrë objektive, është thelbësore të vlerësoni komunikimin tuaj, qoftë brenda organizatës apo jashtë saj. Përvoja e fituar do të jetë e dobishme për veprimin e ardhshëm. Ju do të fitoni edhe në kohë dhe në efikasitet.

Së paku, bëni një ‹sqarim final’ brenda organizatës. Kjo nuk kërkon as para as aftësi të veçantë.

A kemi arritur atë që e kemi përcaktuar për ta arritur?

Cilat ishin reagimet?

A ka pasur kritika?

A ka pasur komplimente?

Fushat e mundshme për përmirësim.


35

SE

KS

ION

I 4

SHELISTA KONTROLLUESE E PRAKTIKËS MË TË MIRË: STRATEGJIA DHE PLANI I KOMUNIKIMIT MBUJ:

Strategjia vjetore e komunikimit

Është vendosur 'zyrtarisht' në një dokument

Është përshkruar sipas qëllimeve organizative

Merr parasysh vizionin tuaj (përfshin një komponent në lidhje me qëllimet tuaja ambicioze - BHAG)

Iu është komunikuar të gjitha departamenteve

Përfshinë një analizë të mjedisit tuaj (SWOT analiza)

Përfshinë një analizë të nevojave dhe pritjeve të audiencave prioritare të synuara

Specifikon mesazhet

Integron të gjitha kanalet ekzistuese të komunikimit: tradicionale (mas-media, takimet, ...) dhe Interneti (e-biznes, e-mail, Facebook, LinkedIn, etj.)

Përfshinë fazën e vlerësimit

Përshinë buxhetin

Është rishikuar, vërtetuar dhe ri-validuar çdo gjashtë muaj.

Plani i komunikimit

Është vendosur 'zyrtarisht' në një dokument

Përfshinë kritere të dobishme për vlerësimin e çdo veprimi

Përfshinë fazën e vlerësimit për çdo veprim

Përfshinë deklaratën e qartë të përgjegjësive për marrjen e çdo veprimi

Ka vlerësim specifik të buxhetit për çdo veprim

Monitorohet çdo javë

36


Ky seksion i përkushtohet komunikimit brenda organizatës suaj dhe komunikimit me anëtarët tuaj. Ajo fillon me ‘praktikat më të mira’ në shumë organizata të punëdhënësve.

1. Komunikimi brenda organizatës: çfarë thuhet jashtë, duhet të dihet brenda

Komunikimi brenda organizatës është disiplinë e ndarë nga komu-nikimi organizativ. Prandaj duhet të zhvillohet si komunikim i jashtëm profesional dhe rigoroz.

Si mund ta krijoni këtë faktor që është shumë i rëndësishëm për reputacionin e organizatës suaj, (shih Seksionin e tretë për reputacionin) nëse stafi nuk është në dijeni për jetën ditore të organizatës, luftën, sukseset, vështirësitë dhe sfidat e saj?

Kush është përgjegjës për komuni-kimin brenda organizatës?

E gjitha varet nga madhësia e organizatës. Në përgjithësi, dikush është vënë në krye të përditësimit dhe monitorimit të intranetit, nëse ka një të tillë. Ky person mund të jetë i njëjtë me atë të komunikimit të jashtëm.

Në organizatat e mëdha, shpeshherë është dikush nga burimet njerëzore që shërben si lidhje ndërmjet komunikimit brenda organizatës, informacionit brenda organizatës dhe, për shembull, zhvillimit të stafit (trajnimi, vlerësimi, etj.).

E rëndësishme është që të ketë të paktën një person i cili merr përgjegjësinë për monitorimin nga afër të komunikimeve brenda organizatës në mënyrë zyrtare, veçanërisht duke menaxhuar burimet e informacionit (intranet, buletinet brenda organizatës me bord editorial, arkivat, etj) dhe krijimin e ekipit apo ngjarje të tjera për stafin. Ne po flasim këtu

për komunikimin ‘zyrtar’ që menaxhohet në mënyrë qendrore për tërë organizatën. Kjo në përgjithësi llogaritet për rreth 20% të komunikimit brenda organizatës.

Por përgjegjësia primare për komunikimin brenda organizatës bie mbi vetë stafin. Në çfarëdo organizate, 80% e komunikimit brenda organizatës gjenerohet, organizohet dhe zhvillohet nga shefat e departamenteve, ekzekutivët dhe menaxhmenti. Komunikimi i tillë është kryesisht jozyrtar, por është mirë të strukturohët në një mënyrë shumë praktike dhe të kuptimtë; takime të shkurtra javore të departamenteve, takime mujore më të përgjithshme e të tjera.

Kryefjalët e komunikimit brenda organizatës janë:

Qasja në informacion

Ndarja e informacionit

Shkëmbimi i informacionit dhe opinioneve

Informata kthyese.

Qasja në informata: Intraneti

Intraneti është bërë burimi primar i informatës brenda organizatës. I qasshëm dhe i lehtë për tu përditësuar, ky mjet i informacionit (jo mjet i komunikimit, dhe asnjëherë nuk do ta zëvendëson komunikimin brenda organizatës) ia vlen investimin në kohë dhe para për shkak se është i shpejtë, i menjëhershëm, i strukturuar dhe efektiv.

Për ta krijuar intranetin, kërkon pak kohë por ia vlen! Mos harroni, veçanërisht, të përditësoni intranetin tuaj rregullisht! Për ta bërë atë, caktoni dikë përgjegjës për përditësimin e saj të rregullt.

Disa këshilla për krijimin e intranetit tuaj:

Ndani artikujt në mënyrë shumë specifike në mënyrë që të jenë të qarta për të gjithë: lajmet, publikimet, inovacionet, informatat administrative, stafi (arritjet e reja, angazhimet), trajnimi, prerjet e artikujve (skanuar ose në formatin elektronik), etj.

V. Seksioni i pestë

Komunikimi brenda organizatës dhe komunikimi me anëtarët

Komunikimi brenda organizatës dhe komunikimi me anëtarët

37

SE

KS

ION

I 5

Sigurohuni që secili do mund të jetë i informuar me lajmet në fushat ku ata kanë interes.

Bëni përmbledhje të shkurtra të informacionit në secilin sektor. Ofroni linçe për ata të cilët dëshirojnë të mësojnë më shumë.

Disa pjesë të intranetit mund të mbrohen dhe të jenë të qasshme vetëm për personat e autorizuar përmes një kodi. Ju vendosni nëse dëshironi të rezervoni informata. Zakonisht, çdokush ka qasje në gjithçka, për shkak se ka mënyra tjera për të trajtuar informatat konfidenciale.

Ndarja e informatave, pikëpamjeve dhe opinioneve

Në këtë fushë, jini praktik dhe real. Shumë organizata përdorin këto mjete:

Secili departament udhëheq një takim javor, që zgjat jo më shumë se një orë. Ky takim është në përgjithësi i hapur për të gjithë në departament, edhe pse ka përjashtime. Ju vendosni. Gjëra për diskutim:

Çfarë veprimesh është duke ndërmarrë departamenti aktualisht?

Çfarë veprimesh dhe negociata do të ketë? Kush negocion dhe çka?

Cilat janë temat aktuale dhe të reja.

Lajmet: ngjarje të planifikuara, diskutim i artikujve të gazetave armiqësore, marrje e pozicioneve.

Çdo pjesëmarrës është i përgjegjshëm për shënimet e veta. Nuk ka raport final për takimin.

Një takim mujor mbahet për të gjithë ata të cilët kanë pozita përgjegjëse në organizatë, i cila nuk zgjat më shumë se një orë e gjysmë. Gjëra për diskutim:

Përmbledhje për operacionet në vazhdim brenda tërë organizatës.

Tema të reja në pë

organizata efektive e punëdhënësve · 2018. 6. 21. · por si mund t’i bindni...

Documents