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8/13/2019 P2.Gestion de procesos.pdf

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Manual prctico del

Business Process Management

Cmo pasar de los conceptos alos resultados tangibles

Parte 2: Gestin de Procesos.Proceso bajo control y en mejora continua.

Por Roberto Corral

www.theflowfactory.es


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Manual prctico del BPM.Parte 2. Gestin de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua

Autor: Roberto Corral www.theflowfactory.es 3

NDICE

1 Introduccin ................................................................................................. 4

1.1 Objetivo ............................................................................................................. 5

1.2 Estructura del contenido ................................................................................. 6

2 Gestin de Procesos ................................................................................... 7

2.1 Clarificar roles y responsabilidades ............................................................... 9

2.1.1 Definir quin hace qu .................................................................................. 9

2.1.2 Role de process owner ............................................................................. 10

2.1.3 Mtodo RACI .............................................................................................. 11

2.2 Entendido y documentado. Mapa del proceso. ........................................... 12

2.2.1 Jerarqua de Procesos ................................................................................ 12

2.2.2 Mapa Lineal simplificado. ........................................................................... 14

2.2.3 Modelo SIPOC ............................................................................................ 14

2.2.4 Convencin para la representacin de mapas ........................................... 17

2.2.5 Modelado con BPMN. Convencin bsica ................................................. 19

2.2.6 Gua para documentar un proceso ............................................................. 21

2.2.7 Beneficios de un proceso documentado..................................................... 23

2.3 Medido y evaluado. Cerrar el bucle. ............................................................. 24

2.3.1 Por qu medir un proceso? ...................................................................... 242.3.2 Control de procesos en bucle cerrado ........................................................ 26

2.3.3 Definicin de objetivos y medidas. ............................................................. 27

2.3.4 Sistema integrado y balanceado de medidas. ............................................ 30

2.3.5 Proceso de la medicin .............................................................................. 35

2.3.6 Evaluacin: Concepto SPC ........................................................................ 37

2.3.7 Mtodo de auditoria de procesos .............................................................. 39

2.3.8 Matriz de Prioridades para la decisin de actuacin. ................................. 41

2.4 Acciones de mejora ....................................................................................... 422.4.1 Acciones correctivas ................................................................................... 43

2.4.2 Mejora continua / incremental ..................................................................... 44

2.4.3 Reingeniera: Mejora drstica. .................................................................... 44

2.4.4 Reingeniera versus Mejora continua. ........................................................ 47

2.4.5 Cuando lanzar una reingeniera. ................................................................ 48

2.4.6 Comparativas de mtodos segn el tipo de mejora. .................................. 49

2.5 Taller 2. Mapa del proceso de gestin de pedidos. Caso FCSA. ............... 50

3 Bibliografa. ................................................................................................ 51


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1 Introduccin

Los conceptos de gestin de la organizacin basada en procesos fueron introducidos

a principios de los aos 80 por autores como Geary Rummler, Alan Brache o James

Harrington. Empresas como HP, IBM, Xerox, Ford Motor o Kodak fueron pioneras

en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares. Por ejemplo,

Michael Hammer que investig en 1999 a docenas de empresas que haban

adoptado y aplicado la gestin basada en procesos, avalaba las siguientes

conclusiones:

60% - 90% reduccin tiempo de ciclo en pedidos

pedidos perfectos (sin errores, a tiempo) aumentaban un 25%. 90% reduccin en tiempos de aprovisionamiento

Time to market (tiempo de desarrollar e introducir un nuevo producto)

era reducido entre un 50% y 75%.

Estas mejoras en los procesos, implicaban ms satisfaccin y retencin del cliente

y ms beneficio financiero. Las buenas noticias eran que esas mejoras no eran

atpicas: eran la norma. Las malas noticias eran que estos logros requieren un

compromiso profundo y abandonar viejos hbitos inherentes a las organizaciones

tradicionales (o verticales).

Durante los aos 90, las ideas de reingeniera de Michael Hammer y James

Champy alcanzaron un enorme xito y resonancia en el mundo del management

(Reingeniera de la empresa, 1993). Aparecieron con profusin diferentes nombres

de metodologas que combinaban las ideas de la gestin por procesos, reingeniera,

TQM, etc. y casi tantas variaciones como autores. Incluso la reingeniera se

mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM

(mtodos como PDCA Plan, Do, Check, Act - ). Un cierto desconcierto para las

empresas estaba servido.


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Por otra parte, el aprendizaje a lo largo de toda una dcada de xitos y fracasos,

ayud a aglutinar, revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y best

practices en un marco ms coherente. Hoy en da se suele llamar Business

Process Management y traducido al castellano como Gestin por procesos o

Gestin basada en Procesos. Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora

continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniera de procesos.

Veremos que la Gestin por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM,

ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . Es adems, el punto de partida para cualquier

iniciativa de reingeniera.

1.1 Objetivo

Al final del contenido el lector ser capaz de:

Realizar mapas de procesos y utilizarlos para la mejora de los resultados

Identificar los procesos claves de un negocio y gestionarlos eficazmente.

Llevar a cabo la reingeniera de un proceso aplicando el mtodo Rummler-

Brache.

BusinessProcess Improvement(BPI)

Business Process Re-engineeringBusiness Process Re-design

(BPR)

Business Process Mgmt.(BPM)

PDCA,

TQM

DMAIC(6-Sigma)

Process Approach(4th principle ISO9000:2000)

Process Management(6th principle Malcom Baldrige)

(6-Sigma key concept)

System Approach tomanagement

(5th principle ISO9000:2000)Management by processes and facts

(4th principle EFQM)


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1.2 Estructura del contenido

La estructura esta organizada en 3 bloques que tienen identidad y aplicacin

prctica por separado pero que a la vez estn integrados. Adems se proporciona

un caso resuelto complementario:

Enfoque por procesos: comprender qu significa la gestin basada por

procesos (visin horizontal) y cmo ponerla en prctica.

Gestin de procesos: Cmo gestionar eficazmente un determinado proceso.

Reingeniera de procesos: Mtodo prctico para llevar a cabo la reingeniera

de un proceso.

El caso de Formacin continua, S.A. servir de hilo conductor en todo el contenido

travs de ejemplos y de 3 talleres que ayudarn al lector a ejercitar los conceptos

vistos en un caso prctico.

1. Mapa de procesos de Formacin Continua, S.A. (FCSA)

2. Mapa del proceso Gestin de Pedidos de FCSA.

3. Reingeniera de Gestin de Pedidos.

2.- Enfoque porprocesos

!

4.- Reingeniera

de procesos.

" 1.- Introduccin

!

3.- Gestin deprocesos

6.- Bibliografa

5.- Caso "Formacin Continua, S.A."

BPM

! Visin horizontal

! Mapas de Procesos

! Procesos clave

!

Organizacin

como un sistema

! Conclusin

!"

Taller 1: Mapa de Procesos"Formacin Continua, S.A. "

!

Fase 0:

Planificacin de la mejora

!

Fase1:

Defincin del proyecto (PDS)

!

Fase 2:

Anlisis y Diseo

!

Fase 3:

Implementacin

!

Fase 4: Gestin del proceso

(captulo 3)

!"

Taller 3: Reingenierade Gestin de Pedidos

Objetivos

Estructura

!

Clarificar Roles

y Responsabilidades

!

Entendido y Documentado

(MAPAS de Procesos)

!

Medido y Evaluado.

Cerrar el bucle.

!

Acciones

de mejora

!"

Taller 2: Procesode Gestin de Pedidos


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Los pilares fundamentales para la gestin ptima de un proceso son:

Clarificacin de quin hace qu: Roles y Responsabilidades. Establecer el

role de "process owner" que tiene una visin global, de principio a fin, y se

responsabiliza de los resultados del proceso.

Proceso definido, entendido y documentado. La documentacin grfica a

travs de mapas de procesos es una herramienta excelente para facilitar la

definicin, comunicacin, ejecucin y anlisis para la mejora.

Si no establecemos medidas de su eficacia / eficiencia, no podremos

mantenerlo bajo control o mejorarlo de una manera sistemtica.

Planificar los objetivos y evaluar sistemticamente lo obtenido vs. lo

planificado (a travs de sus medidas) para cerrar el bucle de mejora y

determinar que tipo de acciones tiene sentido: acciones correctivas, mejora

continua (tipo PDCA), reingeniera y/o reajustar los objetivos.

Clientes

EVALUACIN

MEDICIN ACCIN

EJECUCIN

1) Mapa del proceso2) Propietario del proceso

3) Indicadores4) Cierre del bucle


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2.1 Clarificar roles y responsabilidades

2.1.1 Definir quin hace qu

Se suele hablar de Roles y Responsabilidades para definir quin hace qu en la

ejecucin del proceso. Puede ser a nivel detallado de paso por paso (veremos que

el mapa de proceso cumple este propsito) o a un nivel general del proceso donde

se resume el papel que juega cada uno (role) y las responsabilidades especficas o

entregables (outputs) de cada uno.

A la hora de redactar roles y responsabilidades, ambas pueden estar implcitas en

una sola frase o bien separadas explcitamente. En cualquier caso es importante

tener presente y documentar con claridad estas dos dimensiones: papel que juega

y de qu output es responsable:

Ejemplo:

Role Responsabilidad

Dep. Calidad: Analista Informe mensual de anlisis de garantas.

Dep. Mktg: Consultor Asesoramiento de las preferencias del cliente.

Roles y Responsabilidades

Dep. Calidad: Anlisis mensual de garantas (queda implcito el role de analista)

Dep. Mktg: Asesorar sobre las preferencias del cliente cuando se demande.

(queda implcito role de consultor)

Ejecucin del Proceso

Clientes

MARKET

Clientes

MARKET

Pedidos, Requerimientos, Feedback

Role:qu papel juega cada persona o

dept. en el proceso

Ejemplos:Ejecutar procedimiento establecidoDefine un Plan y/o lo implementa

Analista de resultadosConsultor: Experto que da su opinionReporting: consolida y reporta resultados

etc...

Responsabilidades:de qu outputs o resultados es

responsable

Ejemplos:

Empaquetar y enviar equipos al lab.Testing y evaluacin del productoHomologacin del producto

Anlisis mensual de garantiasAtencin a reclamaciones de clientes..etc....

Role:qu papel juega cada persona o

dept. en el proceso

Ejemplos:Ejecutar procedimiento establecidoDefine un Plan y/o lo implementa

Analista de resultadosConsultor: Experto que da su opinionReporting: consolida y reporta resultados

etc...

Responsabilidades:de qu outputs o resultados es

responsable

Ejemplos:

Empaquetar y enviar equipos al lab.Testing y evaluacin del productoHomologacin del producto

Anlisis mensual de garantiasAtencin a reclamaciones de clientes..etc....


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2.1.2 Role de process owner

Entre los roles de las diferentes partes que intervienen en un proceso es

fundamental una figura a menudo olvidada, elprocess owner: trmino en ingls

muy estndar en toda la literatura del mundo de la gestin por procesos y cuya

traduccin literal de propietario del proceso tiene unas connotaciones algo

incomodas en castellano. Se suele traducir a veces como coordinador de proceso

o responsable del proceso. Para evitar confusiones, utilizar en adelante el trmino

en ingls.

Elprocess owneres el que vela por la eficacia y eficiencia el proceso de principio a

fin. Se preocupa de que el resultado final (output) genere valor para el cliente y de

la gestin ptima del proceso para conseguirlo sistemticamente. Es el responsable

final de los resultados del proceso.

Es MUY IMPORTANTE establecer esta figura para cada proceso especialmente

cuando son macro-procesos de negocio que atraviesan varios departamentos. Es

un error frecuente olvidar este role (sin nadie con nombre y apellidos) o dejarlo

compartido entre los responsables de cada departamento involucrado.

Ejecucin del Proceso

Clientes

MARKET

Clientes

MARKET

Pedidos, Requerimientos, Feedback

Responsable de los resultados del proceso (accountable)

Define los objetivos y metas

Define quin hace qu ( roles y responsabilidades)

Documenta el proceso y lo mantiene actualizado

Coordina la ejecucin del proceso.

Dispara las acciones necesarias de correccin o mejora.

Se suele delegaren un

coordinador del

proceso

Se suele delegaren un

coordinador del

proceso

una sola

empresa

una sola

empresa


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2.2.4 Convencin para la representacin de mapas

Existen publicadas varias convenciones estndares para la representacin de mapas

de procesos basadas en los diagramas de flujo. Algunas de ellas un tanto

complejas de interpretar si no se est muy familiarizado con los smbolos y

convenciones. Mi recomendacin es utilizar una convencin sencilla y visual al

alcance de cualquiera en la organizacin (no solamente para los tcnicos de la

calidad). Cualquier variante visual (colores, flechas, notas,...) que ayude a

expresar y comunicar mejor, es bienvenida.

Los estndares ms usados son los siguientes:

BMPN (Business Modeling Process Notation)

o http://www.bpmn.org

Rummler-Brache

o http://www.rummler-brache.com

ISO 5807

o http://www.iso.org/iso/iso_catalogue

o

IDEF

o http://www.idef.com

Aunque sin duda, en los ltimos aos se est consolidando como estndar el

BMPN. La mayoras de las compaas que desarrollan aplicaciones para

automatizar workflows (llamadas BPM suites o aplicaciones BPM) estn adoptando

el estndar BPMN. En mi opinin resulta un muy buen estndar y adems un gran

paso hacia la estndarizacin del lenguaje de procesos.

El BPMN permite adems (fue diseado con este propsito) una gil y robusta

integracin con aplicaciones que automatizan la ejecucin de los procesos, llamados

workflows.


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No es objeto de esta seccin extenderse en los detalles para diagramar con BPMN.

Podrs encontrar muy buen material en la web.

Veamos un ejemplo de un mapa de proceso realizado con el estndar BPMN y

algunas nociones bsicas para empezar

Audiencia

Responsablesfuncionales

Diseador delproceso

Arquitectos desistemas TIC

Informticos

BPMN

programacin

Punto deinterseccin

Propsito

Modelado

Automatizacin

Procesos de negocio

Implementacin TIC:Workflows


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Aunque en los aos 90 apareca como una alternativa diferente a los conceptos

TQM de mejora continua, hoy en da ya nadie duda de que son enfoques

complementarios y ambos perfectamente vlidos dependiendo de la situacin y

necesidades especficas del negocio.

Incluso Michael Hammer, apuntaba que la mejora continua y la reingeniera se

complementan en el ciclo de vida de un proceso: Primero un proceso es mejorado

(perfeccionado) hasta que su vida til se acaba. En este punto necesita una

reingeniera. Entonces, se retoma la mejora continua y el ciclo comienza de nuevo.

Las mejoras radicales en los resultados de un proceso se nos tornan imposibles si

no abandonamos los viejos paradigmas, los viejos conceptos fundamentales y

reglas implcitas de hacer las cosas. Si las mantenemos podemos afinar el

proceso pero nunca doblar o triplicar los resultados.

Un ejemplo es el caso de Taco-Bell, subsidiaria de PepsiCo, dedicada a la

preparacin de comida rpida. Taco-Bell andaba mal y empeoraba rpidamente

cuando John Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983 y lider una profunda

reingeniera de toda la compaa con resultados espectaculares: las ventas pasaron

de 500 Mill. de dlares a 3000 Mill. en un sector que estaba en declive. Varios

procesos fueron completamente rediseados rompiendo viejos paradigmas.

?PA

C D

PA

C D

Reinvencin

del proceso

Phase 0

Phase 1 Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Mtodo Rummler-Brache


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Uno de los procesos reinventados era el de supervisin del restaurante: En 1988,

Taco Bell tenia 350 supervisores que controlaban unos 1800 restaurantes. En los

aos 90, crearon una figura completamente nueva gerente de mercado: con

poco ms de 100 gerentes de mercado supervisaban unos 2300 restaurantes. La

nueva regla era administrar por excepcin: se involucraban nicamente para

resolver problemas, no para crearlos. Deban de abandonar el viejo estilo de

ordenes y control. A cambio, adoptaron un modelo que promueve la flexibilidad, se

vale de un sistema avanzado de informacin, fomenta la innovacin y faculta al

personal para que realice su trabajo.

2.4.4 Reingeniera versus Mejora continua.

Qu consideraciones implica una reingeniera? Cmo se relaciona con el enfoque

de mejora continua de un proceso? Cundo podemos hablar de mejora continua

y cundo de reingeniera? El siguiente esquema ilustra de modo sinttico las

respuestas que se sitan en torno a tres ejes:

Profundidad del cambio

Alcance o amplitud del proceso mejorado

Nivel de la mejora en resultados

Las mejoras de reingeniera pueden ser espectaculares y estn al alcance de

cualquier compaa grande, pequea o multinacional. Las malas noticias es que

adems de mayor inversin y riesgo, requieren un compromiso profundo de la

Amplitud del proceso rediseado

Profun

didaddelcambio

Reinvenciones

Rediseos

Mejoraspuntuales

Funcinsimple

Procesomultiple

Unidad denegocio

Empresa en suglobalidad

!Compromiso de ladireccin

! Riesgo

!Inversin ($, tiempo)REIN

GENIER

IA

REINGE

NIER

IA

Mayores resultados

pero conlleva tambin mayor...

Mayores resultados

pero conlleva tambin mayor...

Mejora

Continua

Mejora

Continua

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