Connecting Markets East & West

© Nomura 2017年11月29日

Presentation at Nomura Investment Forum 2017

野村ホールディングス株式会社 グループCEO 永井 浩二

0

50

100

150

2014年1月 2014年7月 2015年1月 2015年7月 2016年1月 2016年7月

欧州主要金融機関のCDS(bps)2

1. 出所：Markit CDX North America High Yield index (5年) 2. Deutsche Bank, UBS, Credit Suisse, Barclaysの平均値(5年、ユーロ建て)

250

300

350

400

450

500

550

600

2014年1月 2014年7月 2015年1月 2015年7月 2016年1月 2016年7月

米国ハイイールド債のクレジット・スプレッド(bps)1

250

300

350

400

450

500

550

600

2014年1月 2015年1月 2016年1月 2017年1月

米国ハイイールド債のクレジット・スプレッド(bps)1

0

50

100

150

2014年1月 2015年1月 2016年1月 2017年1月

欧州主要金融機関のCDS(bps)2

1. 出所：Markit CDX North America High Yield index (5年) 2. Deutsche Bank, UBS, Credit Suisse, Barclaysの平均値(5年、ユーロ建て)

グローバル経済は堅調に推移

1. 出所：米国労働省、欧州連合統計局 2. IMF世界経済見通し 2017年10月

米国や欧州では、失業率が低下1 今後も、高い経済成長率が見込まれる2

3

3.2

1.7

4.3

3.6

2.2

4.6

3.7

2.0

4.9

0

1

2

3

4

5

6

2016 2017(予) 2018(予)

世界 先進諸国・地域 新興市場および 発展途上諸国・

地域

(%) (%)

6.6

4.2

11.9

8.9

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2014年1月 2015年1月 2016年1月 2017年1月

米国失業率(%) ユーロ圏失業率(%)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07 09 11 13 15 17 19

(兆円)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

我が国の企業業績は過去最高を更新 ～戦後歴代3位の長期政権のもと、アベノミクスの総仕上げへ

企業業績は過去最高水準を更新 アベノミクスの総仕上げともいうべきステージ

4

戦後の長期政権 1位 2位 3位

生産性革命

日経平均株価(右軸) 生産性革命・集中投資期間(今後3年)

企業の設備・人材への投資を促進

税制・予算・規制改革

高等教育の無償化

幼児教育の無償化

介護人材の確保

Russel/Nomura Large Cap経常利益(左軸)

三本の矢

新三本の矢

人づくり革命

首相 佐藤 榮作 氏 吉田 茂 氏 安倍 晋三 氏

在職日数 2,798日 2,616日 2,166日

在職期間 1964～1972 1946～1954 2006～2007(第一次) 2012～現在(第二次)

5

Vision C&Cの進捗状況

2020年その先へ – Post Vision C&C

今後の課題

当社の経営に影響を与え得る環境変化 － 国内

－ 営業部門の戦略 －

当社の経営に影響を与え得る環境変化 － グローバル

－ ホールセール部門の戦略 －

新たな成長戦略

業務効率化への取り組み（コーポレート・オペレーティング・モデル）

1

2

本日のテーマ

1. Vision C&Cの進捗状況

経営目標の推移

2012年の中期経営目標

1. 2020年3月期環境想定：日経平均株価25,000円、ドル円レート115円、国内法人税の実効税率20%台、ホールセール関連フィープール成長率年率1% 7

2020年3月期 2015年3月期

2020年に向けた長期経営ビジョン(Vision C&C)を発表 EPS100円を安定的に確保できる体制作り 1

どのような環境であっても、持続的に成長できるような事業基盤の構築

海外ビジネスの収益性

国内におけるビジネスモデルの変革

2017年3月期 2016年3月期 ・ ・ ・

二つの課題

2012年9月

2013年3月期 2014年3月期

2014年8月

中期経営目標 (EPS 50円)を発表

EPSなどの主要項目を2年前倒して達成

ホールセール部門の収益性向上に向けた取り組み

国内ビジネスの再強化 重要課題

経営資源の再配分

2012年の中期経営目標：全てのKPIを達成

8

119.3兆円(2017年10月末)

ホールセール部門の 収益性向上に 向けた取り組み

国内ビジネスの 再強化

2012年の 中期経営目標 EPS 50円 2014年3月期以降、3度達成

税前利益：1,000億円

営業部門

2014年3月期より、3年連続達成

顧客資産残高：100兆円 (2013年12月、当初目標90兆円から上方修正)

ストック収入：696億円 2015年3月期4Q以降、継続的に達成

アセット・ マネジメント部門

税前利益：250億円 2014年3月期より、4年連続達成

ホールセール 部門

税前利益：1,250億円 2017年3月期に達成

うち、海外税前利益：500億円 2017年3月期(全社海外)：881億円

追加10億ドルのコスト削減(総額20億ドル) 2013年9月完了

主なKPI 進捗状況(2017年11月現在)

経営目標の推移

2020年3月期Vision C&Cへの取り組みを継続

1. 2020年3月期環境想定：日経平均株価25,000円、ドル円レート115円、国内法人税の実効税率20%台、ホールセール関連フィープール成長率年率1%

2020年3月期 2015年3月期

2020年に向けた長期経営ビジョン(Vision C&C)を発表 EPS100円を安定的に確保できる体制作り 1

どのような環境であっても、持続的に成長できるような事業基盤の構築

海外ビジネスの収益性

国内におけるビジネスモデルの変革

2017年3月期 2016年3月期 ・ ・ ・

二つの課題

2012年9月

2013年3月期 2014年3月期

2014年8月

中期経営目標 (EPS 50円)を発表

EPSなどの主要項目を2年前倒して達成

ホールセール部門の収益性向上に向けた取り組み

国内ビジネスの再強化 重要課題

経営資源の再配分

9

2020年3月期Vision C&C：各部門の主なKPI

1. 2020年3月期環境想定：日経平均株価25,000円、ドル円レート115円、国内法人税の実効税率20%台、ホールセール関連フィープール成長率年率1% 10

2017年10月：119.3兆円

2020年3月期 経営目標1 EPS 100円 2017年3月期：65.65円

営業部門

顧客資産残高：150兆円

ストック収入：1,500億円 (ストック収入費用カバー率：50%程度)

2017年3月期：737億円、25% 2018年3月期2Q年換算：844億円、28%

アセット・ マネジメント部門

ホールセール 部門 フィープール・シェア：3.4% 2017年3月期：3.2%

主なKPI 進捗状況(2017年11月現在)

長期経営 ビジョンを

達成する為の KPI 運用資産残高：55兆円 2017年10月：49.3兆円

営業部門：顧客資産残高

11

(兆円)

2016年3月期 KPI(90兆円)設定

(2012年9月)

KPIを100兆円に 引上げ

(2013年12月)

2020年3月期 KPI(150兆円)設定

(2014年8月) 150

100

72.0

90.9

104.8

119.3

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

140.0

160.0

3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 10月 3月

2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2020年

目標 実績

41.6

84.4

150

15%

28%

50%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

140.0

160.0

180.0

1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q

ストック収入(年換算) ストック収入費用カバー率(右軸)

営業部門：ストック収入、ストック収入費用カバー率は着実に増加

12

2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年 3月期

2020年3月期に 向けたKPI

(10億円)

2016年3月期ストック収入目標(696億円)

営業部門：コンサルティング営業のためのプラットフォームの拡充

1. 不動産業務部が取扱った国内売買の紹介・共同仲介に基づく。決済月ベース 13

オペレーティング・リース

84.4 340

100

200

300

0

50

100

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

約定金額 成約件数(右軸) (10億円) (件)

不動産

117.3

572

0

200

400

600

800

0

40

80

120

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

不動産売買高 取扱件数(右軸) (件) 1 1 (10億円)

407

0

100

200

300

400

500

2016年3月 2017年3月 直近 (2017年10月)

遺言信託 遺産整理

相続

野村信託銀行への取次件数(累計) (件)

13

37

60

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

成約件数

中堅企業M&A (件)

2020年3月期 KPI(50兆円)設定

(2014年8月)

55兆円に 引上げ

(2017年5月)

アセット・マネジメント部門：運用資産残高

14

(兆円)

55

33.0

49.3

0

10

20

30

40

50

60

3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 12月 3月 6月 9月 10月 3月

2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2020年

目標 実績

50

アセット・マネジメント部門：運用資産残高の拡大に向けた取り組み

ソリューション提案の強化による販売チャ

ネルの多様化

主に投資未経験層へのアプローチを目的

とした体制整備

オーストラリア、中南米等での顧客を開拓

既存のビジネス

ETFの商品ラインナップを拡充し、長期の

資産形成ツールとしてのETF活用を促進

先端テクノロジー等の技術開発や、シード・

パイロット等を活用した研究投資への注力

顧客基盤の拡大

ACIとの運用プロダクトの相互供給による

グローバルでのプレゼンス向上

海外の運用会社との提携、出資・買収を

検討

プロダクトの拡充

15

既存のプロダクト

既存の顧客基盤

アメリカン・センチュリー・インベストメンツ社(ACI)との連携の成果

1. ノムラ・コーポレート・リサーチ・アンド・マネジメント 16

アセット・ マネジメント部門

アメリカン・ センチュリー・

インベストメンツ社

ACI運用ファンドの運用受託 2017年5月、ACIのターゲット・デート・ファンド

のハイ・イールド運用を、NCRAM1が受託

ACI販売網での運用商品供給 2017年10月より、NCRAM1が運用するハイ・

イールド・ファンドを、ACIの販売網を通じて 米国のリテール投資家に販売

投資信託ビジネス 2016年10月、ファンドラップ専用投信として、

ACIのグローバルREITファンドを採用

2016年11月より、リテール顧客向けにACIの米国株ファンドを販売

投資顧問および海外ビジネス 2016年9月より、年金基金向けにACIのグ

ローバル株ファンドを販売

海外顧客にACIのグローバル債券ファンドを販売

残高約1,800億円 残高約10億ドル

双方向のプロダクト供給、 顧客紹介を通じたシナジー

残高約9億ドル

国内

海外

野村グループ アメリカン・センチュリー・インベストメンツ社

収益性やリソース配分等をストラテジー毎にレビューし、選択と集中を継続 ～ 収益性は大幅に改善

ホールセール部門：ビジネス・ポートフォリオの見直しを継続

17

2012年 3月期

2013年 3月期

2014年 3月期

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

外部環境、 社内の

位置付け等 アクションプラン

コア・ビジネス

収益性は 高いが

資本負荷が 高いビジネス

資本負荷は 低いが収益性も低いビジネス

再構築が 必要なビジネス

競争優位性のあるエリアを選別し、収益性の改善を図る

コスト削減、部分的な撤退 成長が期待できる分野へシフト

マージン、フィープール減少が見込まれる分野では規模の適正化を図る

適度な投資を実施し、 地位の確立・強化を図る

フィープールの見通し？

フランチャイズとしての必要性？

・・・

マーケットシェア、競争優位性？

・・・・・

地域別ストラテジー別の収益性

高 (税前利益)

低 (税前損失)

7,519

6,879 6,511 6,419

5,871 5,325

2012年 3月期

2013年 3月期

2014年 3月期

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

ホールセール部門：コスト水準の引き下げ、リスクの抑制

1. 各期間の月末スポットレート(平均)でドル換算 2. 2016年3月期のビジネス環境が続いた場合のコスト水準

固定費を中心にコストを引き下げ1 リスク・アセットを抑制

18

(百万ドル) (2013年3月期＝100として指数化)

100 96

82

72

60

2013年 3月

2014年 3月

2015年 3月

2016年 3月

2017年 3月

2016年4月に掲げた目標：

-20%程度

第4四半期 年換算

約51億ドル

ランレート・ コスト2 目標

1年前倒しで達成

固定費

変動費

ホールセール部門の日次収益

ホールセール部門：リスク・カルチャーの徹底

19

ホールセール部門の日次収益(

百万ドル)

全営業日数に占める比率(%)

2013年3月期～ 2016年3月期

2017年3月期～ 2018年3月期(上半期)

92% 97%

8% 3%

プラス収益の割合

マイナス収益の割合

- 10% 20% 30% 40% 50%

<-25

-10 to -25

-10 to 0

0 to +10

+10 to +25

+25 to +50

>+50

FY16/17-FY17/18 1HFY12/13-FY15/16 2013年3月期～

2016年3月期 2017年3月期～

2018年3月期(上半期)

プラス収益

マイナス収益

2016年3月期 経営目標

(2012年9月公表)

2020年3月期 経営目標

(2014年8月公表)

全社業績：概ね順調に推移

1. 希薄化後一株当たり当社株主に帰属する当期純利益 20

(円)

EPS1の推移と2020年3月期経営目標

7.86 3.14

28.37

55.81 60.03

35.52

65.65

上半期 30.20

100

??

2011年 3月期

2012年 3月期

2013年 3月期

2014年 3月期

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

2018年 3月期

2020年 3月期(目標)

2018年3月期3Qの状況

(11月現在)

株式市場の活況を背景に営業部門の収益は2Qをやや上回るペースで進捗、アセット・マネジメント部門の

運用資産残高も増加

ホールセール部門は、2Q並みの水準

2020年に向けた課題：営業部門

1. 地域金融機関を除く、現金および本券の流入から流出を差引 2. リテールチャネルにおける現金および本券の流入額

顧客資産残高150兆円を達成するためには、約19兆円の資金流入が必要だが、現金本券差引は不十分

21

2020年までに顧客資産残高を150兆円に拡大するために 現金本券差引1が課題

385

1,076 997

48

-306 -193

2013年 3月期

2014年 3月期

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

2018年 3月期 上半期

281 266

376 301

362

465

4月 5月 6月 7月 8月 9月

約19

2016年 3月

2017年 3月

2017年 10月

2020年 (KPI)

(兆円)

市場要因 資金流入

※2020年3月期は日経平均株価25,000円、ドル円115円を想定

107.7

150

100.6

119.3

(10億円)

(10億円)

2017年4月より評価指標に加えた入金預り2は順調な積み上がり

当社が強みを有する分野やビジネスを、選択的に拡大

2020年に向けた課題：ホールセール部門

プロダクト 2017年3月期 収益

2020年に向けた 成長率(年率)

アドバイザリー M&A

エグゼキューション 執行ビジネス

プライマリー ECM、DCM、ALF

ソリューション ソリューション、顧客ファイナンシング

セカンダリー・ トレーディング

フロー・フィクスト・ インカム

マクロ(金利、為替)、

スプレッド・プロダクト（クレジット、証券化商品）

エクイティ (キャッシュ以外) エクイティ・プロダクト

当社のビジネス戦略

高

マーケット・リスク

低

22

収益の多様化が不十分 ～マーケットの影響を受けやすい「セカンダリー・トレーディング」が収益の柱

10%~

5-10%

0-5%

0-5%

0-5%

2. 2020年その先へ – Post Vision C&C

国内の構造変化(1/3)

1. 出所： 野村資本市場研究所推計、世代間資産移転は二次相続のみと想定 2. 出所： 野村資本市場研究所推計、相続財産を金融資産に限定して推計

個人金融資産の年齢構成の変化1 高齢化・相続による地域別個人金融資産への影響(2016-2030年)2

24

75歳~

65~74歳 55~64歳

40~54歳

20~39歳

75歳~

65~74歳

55~64歳

40~54歳

20~39歳

2015年

75歳以上 24%

2030年

75歳以上 最大46%

0%以上 ~ 10%未満

▲10%以上 ~ ▲0%未満

▲20%以上 ~ ▲10%未満

個人金融資産の増減率

個人金融資産は三大都市圏、超高齢層により集中する見込み

国内の構造変化(2/3)

中小企業経営者の高齢化が進み、事業承継などのニーズが高まっていく見込み 中小企業の経営者年齢の分布1 中小企業数1

25

0.0

5.0

10.0

15.0

20.0

35～ 39歳

40～ 44歳

45～ 49歳

50～ 54歳

55～ 59歳

60～ 64歳

65～ 69歳

70～ 74歳

75～ 79歳

80歳 以上

1995年 2005年 2015年

経営者のピーク年齢

(%)

47歳 (1995年)

66歳 (2015年)

80歳前後? (2030年)

?

1. 出所：中小企業庁「2016年版中小企業白書」より当社作成。中小企業数＝会社数+個人事業者数

4,837

4,326 4,201 3,809

1999年 2004年 2009年 2014年 2030年

(千社)

?

デジタル技術の進展により、消費行動も急速に変化

国内の構造変化(3/3)

1. 出所；総務省 『平成28年通信利用動向調査報告書(世帯編)』、『平成24年通信利用動向調査、調査の概要(世帯編)』より当社作成 26

10

50

64

72

4

22

29

41

0

20

40

60

80

2010年 2012年 2014年 2016年

全体 65歳以上

(%) スマートフォンの保有者の割合1

営業部門：構造変化を踏まえた中長期的な戦略(1/2)

27

シニア層の増加、 三大都市圏への金融資産シフト

中堅企業オーナーの高齢化、 事業承継ニーズの高まり

ITの更なる普及と消費行動の変化

経営資源の再配分(店舗、チャネル等)

M&Aのサポート強化や新たなソリューションの提供

デジタル・イノベーションを活用した利便性の高いサービスの

提供

構造変化 当社の戦略 1

2

3

高齢者への対応(ファイナンシャル・ジェロントロジーの活用)

ITを活用した資産形成層への取り組み

営業部門：超高齢者層への取り組み

慶應義塾大学とファイナンシャル・ジェロントロジー2を共同研究

日本における平均寿命の推移と将来推計1 金融面でのサポートを強化

28

(歳)

(年)

ファイナンシャル・ジェロントロジー2に 関する共同研究を開始

1. 出所：内閣府HPより 2. ファイナンシャル・ジェロントロジーは長寿・加齢が経済及び金融行動に与える影響を研究する学問

シンポジウム 「長寿社会とファイナンシャル・ジェロ

ントロジー(金融老年学)研究の展望」 開催(2017/3)

『金融ジェロントロジー 「健康寿命」と「資産寿命」を

いかに伸ばすか』 出版(2017/4)

ファイナンシャル・ジェロントロジー研究センター発足

(2016/6)

58.0

80.8

84.7

61.5

87.0

91.1

55.0

60.0

65.0

70.0

75.0

80.0

85.0

90.0

95.0

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015 2020 2030 2040 2050 2060

男性

女性

営業部門：構造変化を踏まえた中長期的な戦略(2/2)

29

法人

個人 (シニア層)

(資産形成層)

主なチャネル

営業店

コンタクト・ センター

オンライン サービス

従来 中長期的な方向性

職域

お客様

受注・手続き はじめてのお客様専用ダイヤル

コンサルティング・サービス

お客様のトータル資産へのアプローチ (資産運用、事業承継・相続、M&A、不動産等)

独自のデジタル・サービス提供

対面サービス

対面サービスの補完

人でないと 提供できないサービス

ITの方が 利便性が高いサービス

デジタル・アドバイザー・サービス

職域マーケットのプラットフォーム

コンサルティングの更なる深化

リモート対面サービス

営業部門：より幅広いお客様層からの資産形成ニーズの高まり

1. ジュニアNISAを含む 2. 加入者等数は、加入者(掛金拠出あり)と運用指図者(掛金なし・残高管理のみ)の合計

NISAを通じた積立投資額(累計)1 確定拠出年金の加入者等数も増加2

(10億円)

30

(9月末)

(千人)

2017年1月、 個人型DCの加入者の範囲が拡大

2001年10月、 確定拠出年金の 導入

2005年10月、 確定給付年金からの 資産移管が可能に

2012年1月、 マッチング拠出 開始

254.4

0.0

50.0

100.0

150.0

200.0

250.0

300.0

2014年 12月

2015年 6月

12月

2016年 6月

12月

2017年 6月

2017年10月現在 主要10社の投資額(累計)：4,000億円強 主要10社に占める当社の比率：62%

0

100

200

300

400

500

600

700

2003年 2006年 2009年 2012年 2015年

2017年9月現在 加入者等：約62万人 受託資産残高：約1兆1,250億円 (内、投信比率：60%)

市場の構造変化：中央銀行の金融政策転換

1. 出所：米国証券業金融市場協会、日本証券業協会。日本国債の回転率は、月次の対顧客取引（国庫短期証券等を除く）を国債の現存額で除した値。顧客は、都市銀行（長信銀等を含む）、地方銀行、信託銀行、農林系金融機関、第二地銀協加盟行、信用金庫、生保・損保、投資信託、官公庁共済組合、外国人、個人の合計であり、その他の主体（政府、日本銀行、ゆうちょ銀行、かんぽ生命、事業法人、その他金融機関等）を含まない

2. 当社想定 31

(10億ドル)

米国

日本

2014年10月にテーパリング終了 2015年12月より利上げ開始 2016年以降も数回の利上げ実施済

(累計3回) 2017年12月に1回、2018年に3回の

利上げを予想2

金融緩和政策を継続 買入額は減少

各国中央銀行の バランスシート

各国中央銀行に よるソブリン債 買入状況

(12か月移動平均)

日本・米国国債の 流動性1

欧州 2017年10月、ECBは資産購入プ

ログラムの延長と資産買入額の縮小を決定

各国金融政策は転換期を迎えつつある

3.6%

1.7% 1%

3%

5%

7%

2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年

米国国債の回転率 日本国債の回転率

2007年を100として指数化

-10010203040

-1,0000

1,0002,0003,0004,000

2005年1月 2008年1月 2011年1月 2014年1月 2017年1月

米連邦準備制度 欧州中央銀行 日本銀行 イングランド銀行 GDPに対する比率(%、右軸)

(%)

0

200

400

600

2007年1月 2010年1月 2013年1月 2016年1月

日本銀行 米連邦準備制度 欧州中央銀行

市場の構造変化：中長期的な低手数料化の流れ

1. 出所：Bank for International Settlements 2. 出所：Greenwich Associates

電子取引の増加1 株式ハイタッチ・ビジネスの手数料率は低下2 大変革をもたらし得るMiFID-II

32

10.0

15.0

20.0

25.0

2005 2008 2011 2014

取引執行前 の透明性

取引執行後 の透明性

最良執行

レコードキーピング &

レポーティング

アルゴリズム取引 の監督

アンバンドル化

Bps

香港

欧州

米国

日本

75%

60% 55%

80%

70% 70%

エクイティ (キャッシュ)

為替 (スポット)

金利 (米国国債)

2012 2015

市場の取引高における電子取引への集中

当社が強みを有する分野やビジネスを、選択的に拡大

ホールセール部門：持続的な成長に向けて

プロダクト 2020年に向けた 成長率(年率)

アドバイザリー M&A

エグゼキューション 執行ビジネス

プライマリー ECM、DCM、ALF

ソリューション ソリューション、顧客ファイナンシング

セカンダリー・ トレーディング

フロー・フィクスト・ インカム

マクロ(金利、為替)、 スプレッド・プロダクト（クレジット、証券化商品）

エクイティ (キャッシュ以外) エクイティ・プロダクト

当社のビジネス戦略

高

マーケット・リスク

低

33

10%~

5-10%

0-5%

0-5%

0-5%

1

2

3

インベストメント・バンキング・ビジネスを中心に、米州を拡大

ホールセール部門：ミッシング・リンクである米州の強化

1. 出所：M&A、 ECMはトムソン・ロイター、DCM普通社債はトムソン・ディールウォッチで自社債を含む、期間：2017年1月～9月 2. 出所：ディールロジック、ECM・DCM・M&A・ALFのフィープールを集計 3. 当社の人員数は、プロデューサーを集計

34

21%

68%

フィープール 当社の人員数 23% 20%

フィープール 当社の人員数

56%

12%

フィープール 当社の人員数

日本における強力な フランチャイズ

日本関連リーグテーブル1位1

国内上場会社の幹事会社比率62.6%

市場規模対比、 フランチャイズが 未熟

アジア(含：日本)

米州 欧州

依然として米州は最大のマーケット オーガニックでの拡大、他社との提携・買収等を通じて、米州における当社のフランチャイズ強化を図る

$44,831

(百万ドル)

$17,174

$18,194

欧州＝アジア間2

$1,488

米州＝欧州間2

$4,070

米州＝アジア間2

$2,230

1

2

2

2 3

3

3

ホールセール部門：顧客ファイナンシングの強化

35

2

アドバイザリー

セカンダリー・トレーディング

エグゼキューション

オリジネーションからディストリビューションまで

一気通貫のプラットフォームを構築

−海外地域の伝統的なファイナンス案件、非伝統

的なソリューション・ビジネスを包括的にカバー

顧客ニーズに合致したトータル・ソリューションの

提案

−リスク・フレームワークの中で財務リソースを柔

軟に活用

プライマリー

ソリューション

インベストメント・バンキング グローバル・マーケッツ

顧客ファイナンシング

グローバル・マーケッツとインベストメント・バンキングの連携を更に強化

ホールセール部門： フロービジネスにおけるデジタリゼーションの推進

業界トレンド 当社における今後の施策

マクロビジネスの電子プラットフォー

ム化

アルゴリズムトレードの拡大

流動性を供給する新たなプラットフォ

ーム：私設取引所、電子取引専門

業者

マーケット・メイキングの自動化

MiFID II:最良執行の担保、価格の

透明性

変化する規制に柔軟に対応するため

のイノベーション推進

電子化の流れ

仲介業務の変化

規制からの要請

Instinetプラットフォームの更なる

高度化とプロダクトの拡大

3

36

セールスの業務効率化：ロータ

ッチ・ビジネスにおけるフィンテッ

クの活用、生産性向上

トレーディングの自動化、AIや

クオンツ分析の活用拡大、外部プラットフォームの活用も視野

デジタル化を牽引する人材群の強化

「ホールセール・デジタル・オフィス」の設立

成長戦略①：マーチャント・バンキング・ビジネスの立ち上げ(1/2)

お客様ニーズへの対応 野村プリンシパル・ファイナンス(NPF)の投資実績

37

0 2 12 21

77

119

189

227

278

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

すかいらーく

MBO

ツバキナカシマ

MBO

ハウステンボス

再生スポンサー

ミレニアム リテイリング

資本増強

スリオンテック

MBO

タンガロイ (旧：東芝ダンガロイ)

MBO

リゾートソリューション(旧：ミサワリゾート)

MBO

ワンビシアーカイブス

MBO

(年)

エクイティ投資累計額(10億円) 投資件数：18社

投資金額：約2,800億円

投資利回り(IRR)：約25%

マーチャント・バンキング準備室の設置

お客様へ提供するソリューションの幅を拡大

投資対象 営業部門、国内インベストメント・バンキングの顧客企業。将来的にアジア顧客へ拡大

エクイティ投資 当初上限1,000億円

お客様ニーズの高まり

日本企業 国内中堅企業オーナー

ビジネス・ポートフォリオの組替 ノンコア事業の売却

事業承継 M&Aの可能性模索

成長戦略①：マーチャント・バンキング・ビジネスの立ち上げ(2/2)

1. 出所：トムソン・ロイター

日本関連M&A件数が増加1 営業部門でも、中堅企業M&Aの相談件数が増加

38

404 585

1,918 2,009

6,497

2013年 3月期

2014年 3月期

2015年 3月期

2016年 3月期

2017年 3月期

(件)

中堅企業M&Aのエントリー件数

(年度)

(件)

453 453

358

291 321 307

396

445

573

648

0

100

200

300

400

500

600

700

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

フィナンシャル・スポンサー関与案件 その他

各国の市場規模や発展段階に応じたアプローチ

成長戦略②：アジアにおける将来への布石作り

1. 出所：United Nations、台湾はIMF 2. 出所：World Federation of Exchangesより、2016年8月の時価総額を元に当社作成

一人当たりGDP(2014年末)1

当社プラットフォーム

連結子会社化したNomura Asset Management Taiwanの運用資産残高が拡大

上海野村陸家嘴資産管理を通じて上海FTZの金融機関に金融市場・商品に関する情報を提供

BDO Nomura Securitiesが個人投資家向けにオンライン取引による営業開始

Capital Nomura Securitiesを通じて現地富裕層・中間所得層にビジネスを展開

深圳東方人合を設立し、中国でのPEファンド運用を準備中

A B C D 市場規模が既に一定程度大きい 個人投資家層が成熟 当社プラットフォームあり

市場規模が大きい 今後の成長も見込まれる 当社プラットフォームが弱い

市場が発展段階 当社プラットフォームが限定的

市場規模がまだ小さい 一人当たりGDPも低い 今後高い成長が見込まれる

中国

香港

韓国

インドネシア

マレーシア フィリピン

シンガポール タイ

インド

ベトナム

ミャンマー

台湾

市場規模

2

A

C

B

D

ホールセール

アセット・ マネジメント

リテール

当社プラットフォームの強化

アジア・インフラストラクチャー・プロジェクト・オフィス設置

(2016年8月)

39

成長戦略②：中国ビジネスへの本格参入

1. 出所：中国証券投資基金2015年年報 2. 出所：Oliver Wyman

1982年、当社は海外の投資銀行として初めて中国に進出 中国の個人金融資産とホールセール・ビジネスの規模

改革開放政策スタート 1978

1982 北京駐在員事務所開設(海外投資銀行で初)

1986 上海駐在員事務所開設

2014 上海野村陸家嘴資産管理

2011 野村信息技術を設立

深圳東方人合を設立(PEファンド運用の準備)

1989 ガーデンホテル(上海)、北京発展大厦

オンショア金融市場を外資に開放すると発表 (2020年より証券、2022年より生命保険の全額出資を認可)

2017

中国のオンショア・プラットフォーム構築に向け、準備中 −野村の富裕層ビジネスの実績・知見、グローバル・ネットワーク

を通じた商品供給力を活用

改革開放の進展をにらみながら、将来的には総合証券ビジネスの展開も検討

中国におけるホールセール業務 フィープール(2016年想定)2

約180億ドル

中国金融機関約80%

外資金融機関 約20%

40

88兆元 (約1,440兆円)

銀行預金 55.2兆元(63%) ※2017年9月末：

65.1兆元

株式 16.3兆元

(19%)

銀行理財 13.3兆元(15%) ※2017年6月末：

15.2兆元

公募基金 3.2兆元

(4%)

中国の個人金融資産 (2015年)1

成長戦略③：デジタル・イノベーションへの取り組み(1/2)

41

アクセラレーター プログラム

「VOYAGER」

新ビジネスの開発

オープン イノベーションの

促進

ベンチャー 企業

社会課題解決に関するテーマに基づき、 新規事業化を目指す

新会社「N-Village」設立(2017年4月)

• お客様に更に質の高いサービスを提供 • 新たなビジネスの創出 • 既存企業のビジネス促進とスタートアップ企

業等の事業拡大を支援

野村ホールディングス

野村総合研究所

野村不動産 ホールディングス

日本における取組み VOYAGER第1期で5社を選定 ～2017年10月に初の事業化が実現

論理と数式を同時に理解する 人工知能「LAND」

eGiftを活用した相続のカジュアル化

ユーザーに幸せを、企業には利益を、習慣化サービス「みんチャレ」

生活習慣病を抱える人への健康づくり最適化支援

デジタル時代の二世帯住宅

孫や子と離れて暮らす祖父母世代が、家庭のテレビで簡単に孫や子の動画、写真などを見ることができるサービス

事業化

アクセラレータープログラム「VOYAGER」インド第1期参加企業によるデモ・デイを開催

成長戦略③：デジタル・イノベーションへの取り組み(2/2)

42

資本市場や投資銀行業務の課題をイノベーションで解決し、金融業界の発展に資することを目指す

4月

5月

11月

インド・ポワイで「VOYAGER」立上げ

申込締切 ～世界150社以上のスタートアップ企業が応募

選定された8社がデモ・デイに参加

2017年

AIを活用したワークフローシステム 学習機能を活用して、顧客一人ひとりのニーズに沿ったサービス・商品などを 「おすすめ」として表示するプログラム

AIや神経言語プログラムを活用、 自然な人間の会話形式で実行する

プログラム

学習機能や生体認証を活用し詐欺を 探知・防止するシステム

AIや神経言語プログラミングを活用し、テキストデータから業務プロセスを

自動形成するシステム

AIを活用した法律文書分析や ナレッジ・マネジメントを 提供するシステム

AIを活用した、金融機関のリスク管理やコンプライアンスの分野に特化した

業務システム

自然言語生成プログラムを活用して、 機械的なデータの解析結果を人間の

ような言語で伝えるシステム

-60

各施策を実行することにより、今後5年間で全社固定費を600億円程度削減

業務効率化の取り組み(コーポレート・オペレーティング・モデル)

43

1,080.4

2017年3月期 全ての施策が 終了した後の 年間コスト水準

3セグメント 合計 935

中長期的な 削減目標

主な施策

デジタリゼーション・ 自動化

ロボティクス等の活用で自動化を推進

AI・音声認識等の活用で業務等を効率化

クラウド、 アウトソーシングの

活用

クラウド活用によるデータセンター削減

重複する業務の見直し・集約

購買の一元管理 購買一元管理を行う部署を新規立上げ

購買業務の集約、購買コストの逓減

グローバル 不動産戦略

グローバルで不動産情報を集約

オフィス・スペースの見直し

変動費

固定費

(10億円)

3. 財務・資本政策

財務・資本政策：リスク・アセットの抑制、資本比率の改善

株式売却や市場リスクの抑制を通じてリスク・アセットが減少 資本の積み上がりもあり、資本比率が改善

45

0

5

10

15

20

2013年 3月末

2014年 3月末

2015年 3月末

2016年 3月末

2017年 3月末

9月末

(兆円) オペレーショナルリスク 市場リスク 信用リスク

1. バーゼル3基準

• UKアニントン株式売却 • 野村不動産ホールディングス

一部株式売出

• フォートレス株式売却 • JAFCO一部株式売出 • だいこう証券株式一部売却

• 三井生命株式売却

• JAFCO全株式売却 • 髙木証券株式売却

17.4%

11.9%

18.4%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

2013年 3月末

2014年 3月末

2015年 3月末

2016年 3月末

2017年 3月末

9月末

普通株等Tier1資本比率 Tier 1 比率

当社のターゲット 普通株等Tier 1資本比率 11%以上

ホールセール部門： 市場リスク中心に 抑制

2014年3月以降、積極的な株主還元を実施

財務・資本政策：自己株式の保有・消却方針

46

10月中の自己株式取得を加算 (10/23完了)

自己株式の 保有・消却方針

自己株式の保有上限：発行済株式数の5%程度を目安

自己株式の消却方針：保有上限を超える部分は原則として消却

− 2017年12月18日、1.79億株(発行済株式総数に対する割合4.7%)を消却予定

(百万株)

370

105 182

224 225 214 267 294

336

191

179 2.7%

4.8% 5.9% 5.9% 5.6%

7.0% 7.7%

8.8% 9.7%

-4.0%

-2.0%

0.0%

2.0%

4.0%

6.0%

8.0%

10.0%

0

100

200

300

400

14年3月末 14年9月末 15年3月末 15年9月末 16年3月末 16年9月末 17年3月末 17年9月末

自己株式数 発行済株式数に占める自己株式の割合

財務・資本政策：資本効率と、資本の有効活用について

配当性向：30%程度

余剰資本は、将来の成長が見込める分野への投資、追加的な

株主還元等が選択肢となる

資本コストを上回るリターンの確保

2020年に向けて経営目標であるEPS 100円の

確保

− ROEで10%程度が目線

適切な自己資本規制比率の維持

− 普通株等Tier 1比率：11%以上

資本効率の向上 盤石な財務基盤

47

4. 最後に

ビジネス 既存 新規

マーケット

既存

新規

本日のまとめ

49

国内ビジネスモデルの変革

海外ビジネスの収益性向上

米州の事業基盤拡大

ACI社との戦略的提携

アジアにおけるリテール・ ビジネスの拡充

中国でのリテールとホールセールの両輪モデル確立

I II

IV III

マーチャント・バンキング

資産形成層への 取り組み

マーケット

既存

新規

国内ビジネスモデルの変革

海外ビジネスの収益性向上

ACI社との戦略的提携

I

III

ビジネス 既存

II

IV

現在 2020年その先へ – Post Vision C&C

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