Procesos de Negocio

Clase #1

INF3260 Procesos de Negocio

Marcos Seplveda (marcos@ing.puc.cl)

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Qu son los procesos de negocio?

Proceso

Conjunto ordenado de pasos que tienen como propsito alcanzar un cierto objetivo.

Proceso de Negocio

Conjunto de actividades lgicamente relacionadas,

que usan los recursos de la organizacin

para proveer resultados definidos,

con el fin de alcanzar los objetivos del negocio.

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Los procesos existen para cubrir necesidades

Al pensar acerca de un proceso, preguntarse siempre:

Quin es el cliente de este proceso?

Cules son las necesidades que satisface el proceso?

Qu constituye un desempeo exitoso?

Es un proceso que agregue valor?

Si no se puede definir un propsito que agregue valor Por qu se est haciendo?

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Otras caractersticas de los procesos

Responden a eventos

Son realizados por personas (roles) o mquinas

Pueden o no ser automatizados

Completo, algunas partes, no automatizable

Pueden ser descritos a distintos niveles

Sub procesos

Es arbitrario el nivel de profundidad

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Un proceso se ejecuta muchas veces a lo largo del tiempo

La instancia de un proceso es una ejecucin particular de ste, en un momento

determinado.

Tambin se denomina caso puesto que contiene informacin nica que diferencia una instancia de las dems:

Generalmente est asociada a un cliente nico en un instante determinado.

Tambin puede ser informacin asociada a la entidad que recorre el proceso (nmero

de reclamo, rut del paciente, nmero de orden de compra, etc.)

Puede ser un identificador artificial.

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Funcin de Negocios

Es un conjunto de actividades relacionadas de un negocio.

Un rea de desarrollo que involucra trabajo de una naturaleza similar, empleando

habilidades y conocimientos particulares.

Ejemplos:

o Contabilidad

o Marketing

o Finanzas

o Recursos Humanos

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Ejemplos de Procesos de Negocio

Produccin

Ensamblar productos, Verificar calidad, Producir listado de materiales

Ventas y Marketing

Identificar clientes, Crear recordacin en el cliente, Vender productos

Contabilidad y Finanzas

Pagar cuentas, Crear reportes financieros, Administrar cuentas corrientes

Recursos Humanos

Contratar personal, Evaluar desempeo, Afiliar empleados en planes de beneficios

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Sistemas de Informacin y Procesos de Negocio

Los SI ayudan a las organizaciones a:

Alcanzar grandes eficiencias al automatizar parte de los procesos

Repensar y hacer ms eficientes los procesos

Histricamente, la mayora de los Sistemas de Informacin eran (o son)

orientados a la funcin.

Apoyan una nica funcin de negocio.

Hoy en da muchos sistemas de informacin son multi-funcionales.

Apoyan procesos de negocio relevantes para varias funciones del negocio, sin

preocuparse de los lmites organizacionales tradicionales como divisiones,

departamentos, centros u oficinas.

9

La estructura organizacional tradicional dificulta la

operacin de los procesos

10

Procesos de Negocios Multi-funcionales

Trascienden los lmites entre Ventas, Marketing, Produccin, etc.

Agrupan a empleados de diferentes especialidades funcionales para completar

un cierto trabajo o responder a un determinado evento

Ejemplo:

Completar orden de compra de un cliente

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Completar orden de compra de un cliente

Fuente: Laudon & Laudon, Management Information Systems, 8th ed., 2003

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Procesos Crticos

Para no perder el norte, se debe analizar y mejorar aquellos procesos que son

crticos y agregan valor al cliente.

En general, son procesos multi-funcionales que tienen como objetivo final el

cliente de la empresa y estn fuertemente alineados con el xito de la estrategia

del negocio

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Procesos No Crticos

Ya que no son esenciales, se busca mejorarlos a travs de:

Centralizar funciones

Estandarizar el proceso

Simplificar el proceso

Externalizar y automatizar actividades que no agregan valor

Fuente: Darwin y el demonio: Innovar dentro de empresas establecidas, Geoffrey A. Moore, Harvard Business Review Amrica Latina, Agosto 2004.

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Caso de xito: DELL

Definicin del negocio

Dell es una empresa fabricante de computadores o es una empresa de Logstica?

Identificacin precisa de los Procesos Crticos

Estrategia de procesos diseada en consecuencia

Procesos crticos sin fallas

Requiere disciplina

Demuestra la posibilidad de

cambiar el mundo desde

la operacin

Fuente: Ren Gonzlez, VTR.

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Salud de los procesos

Paradoja de la gotera y el balde

Fuente: Ren Gonzlez, VTR.

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Desarrollo de Sistemas y Cambio Organizacional

Automatizacin

Aumentar el rendimiento y productividad

Racionalizacin

Aumentar eficiencia de procedimientos operacionales

Reingeniera de Procesos de Negocio

Cambio radical en el diseo del proceso

Cambio de paradigma

Re-conceptualizacin radical

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Riesgo versus Retorno

Fuente: Laudon & Laudon, Management Information Systems, 8th ed., 2003

INTRODUCCIN A LA

GESTIN DE PROCESOS DE

NEGOCIO

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BPM = Business Process Management

Paradigma de mtodos, tcnicas y software, con foco en dar soporte a los

procesos de negocio.

Ha captado gran inters en el ltimo tiempo, al plantearse como complemento a

una visin funcional de la empresa.

El avance de la tecnologa permite hacer realidad la promesa de valor de BPM

para el negocio.

20

BPM = Business Process Management

Los elementos principales de BPM:

Los procesos

o Sus tareas

o Sus ejecutores

o Sus entradas y salidas

o Los recursos utilizados

La organizacin

o Su estrategia y objetivos

o Sus sistemas de medicin y recompensa

o La asignacin de responsabilidades

El entorno

o Los clientes

o Los proveedores

o Otros agentes con influencia sobre la organizacin

21

BPM en Chile: una disciplina reciente

11%

29%

14%

21%

25%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

< 1 ao 1 - 2 aos 2 - 3 aos 3 - 4 aos > 4 aos

Antigedad del rea BPM

La antigedad promedio de las reas BPM es de 2,8 aos

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

Experiencia promedio del CPO

22

52%

32%

16%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2 aos o menos Entre 2 y 4 aos Ms de 4 aos

Tiempo como encargado de un rea BPM

44%

32%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

2 aos o menos Entre 2 y 4 aos Ms de 4 aos

Aos en el cargo actual

El 75% de los encuestados ha sido encargado del rea BPM en a lo ms 2 organizaciones

Experiencia laboral promedio en su rea:

CPO= 4,5 aos, CIO = 18,5 aos

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

Es el rea formalmente encargada

de liderar los proyectos de procesos

de negocio en la organizacin, de un

modo centralizado.

Actualmente, esta rea depende

principalmente de la gerencia

general y de informtica.

En el ENBPM 2010 consideramos

que una organizacin tiene un rea

BPM cuando existe al menos un

empleado con dedicacin exclusiva

a estos temas especficos.

23

rea BPM

25%

21%

11%

7% 18%

18%

Gerencia General oequivalente

Gerencia deInformtica,Tecnologa oequivalente

Otra

Gerencia de Controlde gestin oequivalente

Gerencia deAdministracin y

Finanzas oequivalente

Gerencia deOperaciones o

equivalente

Dependencia Organizacional

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

Las reas BPM estn en

posiciones cercanas a la gerencia

24

3,571%

3,571%

7,143%

10,714%

10,714%

25,00%

39,286%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Rol (slo un empleado)

Grupo (informal)

Grupo (formal)

Jefatura

Departamento

Sub-gerencia

Gerencia

Grado jerrquico del rea BPM

Fuente: ENBPM 2010, CETIUC

Las reas BPM son pequeas

25

2 en funciones administrativas

5 en funciones de ingenieros

1 en funciones tcnicas

En promedio un rea BPM

cuenta con 8 personas

Fuente: ENBPM 2010 y ENTI 2009, CETIUC

Las reas BPM son pequeas

26

En promedio hay un

profesional BPM por

cada 550 personas en

la organizacin

Fuente: ENBPM 2010 y ENTI 2009, CETIUC

27

Centro de Excelencia BPM (BPM-CoE)

Es la unidad interna de organizacin encargada de proveer consultora

interna respecto a los servicios BPM que las otras reas de negocio

requieran.

Se ha demostrado internacionalmente que un BPM-CoE otorga un mayor

beneficio que un rea BPM a la organizacin

Centro de Excelencia BPM (BPM-CoE)

28

31%

21%

9%

41%

58%

54%

0%

6%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Empresas sin rea de procesos oCentro de Excelecia

Empresas con rea de procesos

Empresas con Centro deExcelencia BPM

Correlacin de xito de proyectos BPM

Poco xito e inicialmente grandes dificultades con las iniciativas BPM.

xito departamental con iniciativas BPM, pero sin xito a nivel de empresa.

Gran xito a nivel de empresa en programas BPM.

Fuente: Nathaniel Palmer, 2007

29

Los BPM-CoE deben prestar diversos servicios

BPM es ms que modelacin y procedimientos

BPM es ms que automatizacin

SERVICIOS COMPLEMENTARIOS SERVICIOS PRINCIPALES

CS01 Mejora orientada

cuantitativamente

CS02 Implementacin de

modelos de referencia

CS03 Especificacin de

sistemas

CS04 Automatizacin de

procesos

CS05 Gestin de reglas de

negocio

CS06 Auditora de

procesos

CS07 Gestin del riesgo y

control interno

CS08 Gestin de

competencias

CS09 Gestin de proyectos

de mejora

CS10 Gestin de costos de

procesos

MS01 Mantenimiento de la

arquitectura de procesos

MS02 Modelacin de

procesos (as-is)

MS03 Mejora de procesos

(to-be)

MS04 Documentacin de

procesos

MS05 Gestin del proceso

de cambio

MS06 Medicin del

desempeo de procesos

MS07 Entrenamiento y

educacin en procesos

MS08 Process Compliance

MS09 Gestin de la

madurez de procesos

MS10 Benchmarking de

procesos e innovacin

MODELACIN DE PROCESOS DE

NEGOCIO

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Modelo

Representacin abstracta de la realidad

La mayora de los modelos son representaciones pictricas de la realidad.

Una imagen

vale ms que

mil palabras!

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Por qu se necesitan los modelos?

Remueven sesgos

Aquellos que resultan de analizar un sistema en base a cmo ste est actualmente

implementado, o a cmo una cierta persona piensa que este debe estar

implementado.

Foco en lo importante

Reducen riesgo de olvidarse de algunos requerimientos de negocios porque estamos

muy preocupados de los resultados tcnicos.

Comunicacin

Con los usuarios finales en lenguajes no tcnicos o menos tcnicos.

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Modelacin de Procesos de Negocios

Qu buscamos?

Entender el funcionamiento actual

Desarrollar una visin de la nueva organizacin

Describir procesos de negocios

Identificar roles y delimitar sus responsabilidades

Por qu modelar los procesos de negocio?

Un organigrama no basta para entender cmo un negocio funciona.

Tambin necesitamos una vista dinmica del negocio.

Un modelo del negocio proporciona una vista esttica de la estructura de la

organizacin y una vista dinmica de los procesos dentro de la organizacin.

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Propsito de la modelacin de negocio

Entender problemas actuales de la organizacin e identificar mejoras

potenciales.

Determinar el impacto de cambios en la organizacin.

Para asegurarse que los clientes, los usuarios, los desarrolladores, y otros

tengan una comprensin comn de la organizacin.

Derivar los requisitos que un sistema computacional (software) debe tener para

apoyar la organizacin.

Entender cmo un software que se pretende instalar se adapta a la organizacin.

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Qu esperamos de los modelos?

Adaptacin constante

Permitan modelar el negocio para buscar problemas o identificar oportunidades de

mejora.

Motivaciones

o Reducir costos, mejorar calidad, acortar el time-to-market

Entendibles para distintas audiencias

Necesitamos modelar el negocio de una manera simple, comprensible y basndonos

en una notacin comn.

Debe describir el negocio de diversas maneras, usando varias vistas distintas y

distintos niveles de abstraccin.

tiles para construir sistemas de informacin

Que describan el contexto organizacional

Que permitan tomar mejores decisiones (con informacin oportuna, exacta, suficiente

y relevante)

Que permitan generar valor a los clientes

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BPMN (Business Process Modeling Notation)

Es una notacin grfica estandarizada para dibujar procesos de negocios en un

workflow.

Busca ser entendible por todos los involucrados:

Analistas de negocio

Desarrolladores

Gente del negocio

Puente de comunicacin