مدیریت تغییر در نهج البالغه

چکیده: امروزه تغییر و م��دیریت ب��ر آن مهم ت��رین عام��ل م��ؤثر در ره��بری موف��ق سازمان ها محسوب می شود. سازمان ها )و افراد شاغل در آنه��ا( بای��د نگ��رش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خ��ود را

در این مقال��ه س��عی ش��ده ب��ه بحث ودر بازارهای تهاجمی امروزی حفظ كنند به عن��وان یکی از من��ابع غ��نیبررسی ریشه های مدیریت تغییر در نهج البالغه

عليرغم اينكه انديشه ها، آموزه ها و شيوه هاي م��ديريتي پرداخته شود .اسالمی در سخنان حضرت علي بس��یار وج��ود دارد اين واژه )م��ديريت تغی��یر( ب��ا همين ساختار در سخنان ايشان کمتر به چشم می خورد، البته در واژگاني آمده است

م�دیریتمقاله ی حاض��ر ب��ا ه��دف بررس�ی كه به برخي معاني آن داللت دارد. از منظر نهج البالغ��ه ب��هتحوالت سازمان و جامعه، اهمیت تغییر در نهج البالغه

وی��ژگی ه��ای م��دیرانعنوان یکی از منابع غنی اسالمی و همچنین با برشماری به روش کتابخانه ای و با اس��تفاده از من��ابعو بحث و نتیجه گیری تحول آفرین،

موجود و در دسترس تدوین شده است.

کلمات کلیدی: مدیریت تغییر، نهج البالغه، مدیریت، حضرت علی )ع(.

مقدمه مدير خوب كسي اس��ت ك��ه ب��ا ط��بيعت انس��انهايي ك��ه ب��ا آنه��ا س��ر و ك��اردارد آشناست و به خوبي مي داند كه چ��ه چ�يزي آنه�ا را ب��ه ح��ركت وامي دارد و چ��ه چيزهايي اراده شان را سست مي كند. مي دان��د چ��ه موق��ع پيش��رفت مي كنن��د و كي عقب مي مانند. یکی از مهمترین محوره��ای اداره جامع��ه نح��وه م��دیریت و رهبری آن است. همه جهان می خواهند بدانند حکوم��تی ک��ه اس��تغنای از دیگ��ر مکاتب فکری و فرهنگی از ارکان ایدئولوژی آن است ، چگون��ه س��رزمین خ��ود

1

را اداره می کند و مدیران و کارگزاران حکومت اسالمی بر اساس چ��ه الگ��و و برنامه ای مدیریت ویژه و مس��تقل را اج��را می کنن��د. در این می��ان دری��ای نهج البالغه و درهای ناسفته آن با توج��ه ب��ه حض��ور حض��رت ام��یر علی��ه الس��الم در راس حک��ومت اس��المی و تص��میم گیریه��ای ایش��ان در س��طوح ع��الی اج��رایی حکومت و جامعه، نقش ویژه ای دارد. اهمیت مدیریت از دیدگاه حض��رت علی )ع( را می ت��وان ب��ه این ص��ورت توض��یح داد ک��ه در اندیش��ه آن حض��رت هیچ خطری برای جامعه اسالمی ، همچو خطر بر سر کارآمدن افراد فاقد اهلیت یا

نهج البالغه می فرمایند: بر مسند ه��ر528کم صالحیت نیست. امام در خطبه شاخه از کارهایت چنان سرپرستی بگمار که بزرگی ک��ار ب��ر او چ��یرگی نیاب��د و بسیاری کار آشفته اش ننماید و بدان که هرگاه در کار دبیرانت کمبودی باشد و

(.1351تو بی خبر بمانی ،دامنگیرت خواهد بود)فیض االسالم علینقی ،

از دي��دگاه ق��رآن و رواي��ات، م��ديريت، عم��ده ترين نقش را در تغي��ير و تح��والت داراست. وزيران و دولتمردان، گردآورندگان تشكيالت نظام اسالمي هستند كه مستقيم يا غير مستقيم، س��ازمان هاي اجتم��اعي را ره��بري مي كنن��د. از اين رو هرگونه دگرگوني در افراد و سازمان ها، مستلزم تحول در ايشان است كه اين امر مديريت تحول را با مسيري هم��وار مواج��ه مي س��ازد. البت��ه تغی��یر و ايج��اد تحول در جامعه اسالمي آنگاه با اقبال عمومي مواجه مي شود كه امر مديريت در اختيار شخصيتي الهي قرار گيرد. اگرچه تربيت يافتگان غرب ب��ا اين عقي��ده مخالف ان��د و عل��ومي نظ��ير م��ديريت، روانشناس��ي، جامعه شناس��ي، اقتص��اد و نظاير آن را فاقد پسوند اسالمي و يا غير اسالمي مي دانند، لكن بر اين ب��اوريم كه اسالم داراي ارزش هاي عميق و گس��ترده اي اس��ت ك��ه مي توان��د ب��ه خ��وبي مديريت را تحت تأثير خود قرار دهد. همچنين عقيده راسخ داريم كه جهت دهي اسالم به حركت هاي مؤثر م��ديران، در تم��امي س��طوح جامع��ه ت��أثير گ��ذارده و بزرگ ترين نقش را در م��ديريت ايف�ا مي كن��د. از اين روي شايس�ته ترين معن��اي

قابل بيان براي »مديريت اسالمي« همين باور است.

م اينك��ه انديش��ه ها،غعل��يرمفهوم مديريت در س�خنان ام�ام علي )ع(: وج��ود دارد ولي زي��ادآموزه ها و ش��يوه هاي م��ديريتي در س��خنان حض��رت علي

واژه)مديريت(يا تخصصي تر، مديريت تغيير با همين ساختار در سخنان ايش��ان نيامده است بلكه در واژگاني آمده اس��ت ك��ه ب��ه ب��رخي مع��اني آن داللت دارد

مثل:

تدبير يعني به فرجام امورانديشيدن، نگريستن ب��ه ع��واقب مثبت ي��ا منفي كارها، كه به اين معنا يكي از مفاهيم بنيادين مديريت اس��ت، و م��دير موف��ق

ام��ام علي )ع( مي فرماين��دكسي است كه ب��ر ام��ور خ��وب ت��دبير مي كن��د. حسن تدبير، اولين نشانه عاقل بودن است.

فرماندهي)حكمراني(:ازآنج��ايي ك��ه م��ديريت مجموع��ه اوام��ر و ن��واهي ب��ه مردم است در حقيقبت نوعي حكمراني است. اين واژه در سخنان حض��رت

2

ق�درت ت�و ب��ر نفس�ت، چنانچ�ه مي فرماين�د:علي )ع( فراوان آم�ده اس�ت. .برترين قدرت و فرمانروايي تو بر آن بهترين فرمانروايي است

قدرت: امام علي )ع( قدرت را نشان صاحب قدرت بودن در ه��ر ش��كل آن بكار برده اند چه قدرت سياسي، اجتماعي و يا اقتص�ادي. بن��ابراين م�ديريت شايسته، گونه اي از گونه هاي قدرت است، چون نمايانگر شكلي از اش��كال اعمال قدرت بر نيروهاي تحت فرمان مي باش��د.حض��رت علي مي فرماين��د: بهترين م��ردم كس��ي اس��ت ك��ه خش��م خ��ود را فرونش��اند و از س��ر ق��درت

شكيبايي ورزد. در س��خن ام��ام علي )ع( نش��انس��روريسرور و س��روري؛ از كاربرده��اي

دادن مفهوم رياست و مديريت است. سرور يا سيد همان م��دير بايس��ته اي است كه به شيوه منطقي بر زيردستان حكمفرمايي مي كند، و به اجبار ب��ر

آقا وآنها فرمان نمي راند، پيوسته به ياريشان مي شتابد. حضرت مي فرمايد: س��رور كس��ي اس��ت ك��ه زحمت ديگ��ران را ب��ر دوش مي كش��د و ي��اري

مي رساند. سياست: سياست به معناي فن رهبري مردم، معنايي مطابق ب��ا معن��اي

م��ديريت دارد؛ چ��ون م��ديريت ن��يز فن ره��بري م��ردم اس��ت. سياس��ت و واژه مديريت هردو در اين ح��وزه دو چه��ره ي�ك عم��ل محس�وب مي ش��وند.

سياست در سخنان امام )ع( به معناي مديريت بر انس��انها آم��ده اس��ت ك�ه معناي فراگيرتر از مديريت مي باشد. ولي در يك معناي محدودترك��ه هم��ان مديريت گروهي معين از مردم براي ه��دفي مش��خص مي باش��د ن��يز آم��ده. درسخنان حضرت علي )ع( عناصر اين فن )سياس��ت( را اينچ��نين مي ي��ابيم

مدارا، تحمل، فضيلت، عدالت، كنترل نفس.

یكی از مهمترین مباحث اجتماعی ك��ه در ط��ول ت��اریخ م��وردتغییر چیست؟ بحث متفكران بوده مسأله »تغییرها )دگرگونی ها( در جوامع انسانی «، است؛ زیرا بدون تردید هیچ جامعه ای نیست كه در گذر زمان در مع��رض تغی��یر ق��رار نگیرد و دچار تحول نگ��ردد. در بحث از تغییره��ای اجتم��اعی، موض��وعاتی مانن��د عوامل، شرایط، روشها و ك��ارگزاران تغی��یر م��ورد بررس��ی ق��رار می گ��یرد.در كلمات امیرالمؤمنین )ع(، ادی��ان بخص��وص دین اس��الم، ب��ه عن��وان عام��ل كلی تغییر در جوامع معرفی شده است. در برخی عبارات به طور كلی، درباره دین بحث شده و از تحرك آفرینی و تح��ول زایی آن ی��اد ش��ده اس��ت. طب��ق بیان��ات حضرت، وقتی در یك جامعه عقاید و ارزشهای دینی میان مردم جریان نداش��ته باشد، پراكندگی و تفرق اجتم��اعی پدی��د می آی��د و ق��وه محرك��ه ای ك��ه بتوان��د انرژی موجود در جامعه را به فعلیت درآورد وآث��ار و نت��ایج عی��نی از آن تحص�یل

(.تغی��یر و تح��ول بط��ور پیوس��ته و1388نمای��د، مفق��ود خواه��د ب��ود.)هاش��می ، مس��تمر در روش زن��دگی انس��انها، س��ازمانها و... ام��ر ب��دیهی اس��ت و مختص نقطه خاصی از جهان نیست، بطوریکه نمی توان هیچ جامع��ه ای را پی��دا نم��ود که نسلی از آن عینا مانند نسل قبل زندگی کرده باشد. همانطور که در خطب��ه

3

ان الدهر يجري بالباقين كجريه بالماض��ين، ال يع��ود م��ا نهج البالغه آمده:»157 ق��دولي من��ه،و ال يبقي س��رمدا مافي��ه.« روزگ��ار ب��ر ب��اقي مان��دگان آن، آس��ان مي گذرد همان طور كه بر پيشنيان گذشت. آنچه از آن گش��ته، ب��از نمي گ��ردد و

(. 207، ص1386آنچه در آن است، جاويدان نمي ماند.«) دشتی،

در جایی دیگر می فرمایند: زيرك كسي اس��ت ك��ه ام��روزش به��تر از دي��روز او است و اگر تصميم پيشرفت در زندگي نداشته باشد، به خود خيانت كرده است پس خائن كسي است كه امروزش از ديروزش بدتر باشد، زي�را در ام�انتي ك�ه

،ب���ه نق���ل از1386ب���ه او س���پرده ش���ده خي���انت كرده اس���ت. )دش���تی ، باقرالموسوی( . چيزهايي كه به طور كلي از نظر اميرالمؤمنين )ع( در جري��ان تغي��يرات اجتم��اعي دچ��ار دگرگ��وني مي ش��وند، عبارتن��د از: ارزش ه��ا، باوره�ا و عقايد، منزلت هاي اجتماعي، وضعيت اقتصادي و ساختار سياسي. طب��ق تع��ابير حضرت در جريان يك دگرگوني كلي، اين اوضاع تبديل ب��ه ش��رايطي می گ��ردد كه از نگاه ايشان ارزشمند و مطلوب است، بنابراين مالحظه مي كنيم كه تغيير در بيانات ايشان، ب��ا موض��عي ارزش��ي و جهت دار م��ورد توج��ه و تحلي��ل ق��رار گرفته است. لذا تغييرات مثبت و تكاملي با تعابير اصالح و رشد و امثال آن ه��امطرح شده است و تغييرات منفي به عن��وان انحط��اط و انق��راض و مانن��د آن.

هر تغییری باید همراه ب��ا ت��دبیر باش��د، ت��دبیر یکی از اص��ول(.1388)هاشمی ، بنیادین مدیریت و به معنای طرح و برنامه ریزی برای انجام کار و برآورد نت��ایج قبل از دست یازیدن به آن می باشد. م��دیر موف��ق کس��ی اس��ت ک��ه ب��ه ت��دبیر شهرت دارد و کسی اس��ت ک��ه ام��ور را در ج��اي خ��ود مي نه��د. بن��ابراين م��دير خردمن��د كس��ي اس��ت ك��ه ت��دبير را در م��ديريت از ل��وازم اولي��ه م��ديريت خ��ود مي دان��د. ام��ام علي )ع( مي فرماين��د حس��ن ت��دبير، اولين نش��انه عاق��ل ب��ودن

است)به نقل از مقاله باقری پور(.

قبل از هر چيز براي آسان شدن مفاهيم مربوط به م��ديريتمدیریت تغییر: تغییر در سخنان و س��يره ام��ام علي )ع( ب��ه تعري��ف م��ديريت می پ��ردازيم. در دیدگاه امام علی )ع( سرور یا سید همان مدیر بایسته ای اس��ت ک��ه ب��ه ش��یوه منطقی بر زیر دستان حکم فرمایی می کند مدیری ک��ه ب��ر آنه��ا تحمی��ل نش��ده است و به اجبار بر آنها فرمان نمی راند و نیز حضرت در این زمین��ه فرمودن��د: السید من تحمل الهوونة و جاء بالمعونة : آقا و سرور کس��ی اس��ت ک��ه زحمت دیگران را بدوش می کشد و یاری می رساند. الس��ید ال یص��انع و ال یخ��ادع و ال تعره المطالع : آقا و سرور کسی است ک��ه مک��ر و حیل��ه نمی کن��د و ح��رص و

( .1384طمع وی را نمی فریبد.)باقرالموسوی، كه ش��امل دو ج��زء Administerبطور خالصه مديريت، بنابر اصل تحليل انگليسي

مي باشد و معناي خدمت كردن را مي رس�اند. بن��ابراين ad+ministraveالتيني يعني مديريت با استناد بر اين نتيجه گيري يع��ني خ��دمتي ك��ه شخص��ي ب��راي ش��خص ديگر ارائه مي كند. اين معنا كامال منطب��ق اس��ت ب��ا ح��ديثي ك��ه از پي��امبر )ص(يدالقوم خ��ادمهم )رئيس ي��ك گ��روه، روايت شده اس��ت ك��ه فرموده ان��د: س��

4

م��دیریت از دی��د (.251خ��دمتگزار آنهاس��ت( ) مك��ارم االخالق طبرس��ي ص کارکردی شامل وظایفی همچ��ون برنام��ه ری��زی، تص��میم گ��یری، س��ازماندهی، نوآوری، هماهنگی، ارتباط��ات، ره��بری، انگ��یزش و کن��ترل می گ��ردد. این ن��وع تعاریف از مدیریت اگر چه با کمی و کاستی یا فزونی هایی در واژه ه��ای بی��ان کننده ی وظایف روبرو است، اما ب��ه نظ��ر روان ت��ر از تع��اریفی اس��ت ک��ه می کوشند مدیریت را محص��ور ب��ه ی��ک وی��ژگی خ��اص نماین��د و ی��ا ارزش فلس��فی خاصی به مفهوم بیفزاین��د. ب��ا اینح��ال تع��اریف متع��دد از م��دیریت ب��ا توج��ه ب��ه کارکرد های آن از سوی محققانی چون فایول و یا گیولیک دارای تف��اوت ه��ایی است که به سادگی نمی توان از آنها گذر کرد. آنچه واضح اس��ت علم م��دیریتهن��وز نتوانس��ته اس��ت تعری��ف خ��ود را م��دیریت کن��د.)ن��ورث پارکینس��ون،

ع��وض ش��دن ی��ا تغی��یر جهت دادنchangerمعنای اصلی واژه فرانس��وی (.1369 است. امروزه در سازمانها و کسب و کار واژه تغییر به م��وارد متع�ددی اش��اره می کند که گاهی به معنای تغییر بیرونی در فن آوری، مشتری ها رقبا ،ساختار

تغی��یر(.�� 42،ص1386ب��ازار ی��ا محی��ط اجتم��اعی و سیاس��ی اس��ت.)س��نگه، عبارتست از حرکت از ی��ک وض��عیت ب��ا ثب��ات ب��ه ی��ک ض��عیت دیگ��ر از طری��ف یکسری اقدامات و مراحل پی بینی شده و با برنام��ه قبلی ب��ر اس��اس بهب��ود وبصورت ادامه دار و مستمر برای زنده ماندن و زیستن راحت تر و آسوده ت��ر .

در مجم��وع م��دیریت تغی��یر ب��ه ت��دابیر و واکنش م��دیران در(.1386)مخت��اری، تطابق دادن س�ازمان ب�ا محی�ط در ح��ال تغی�یر گفت�ه می ش�ود. البت�ه تعری�ف

مديريت تغيير ( 2001) گاتوجالبی از گاتو دیده شده که بیان آن جالب می باشد، خالصه و تفسير كرده كه هر یک ب�ه ويژگيه�اي Change را در شش حرف كلمة

:مورد نياز مديران هنگام ايجاد تغيير اشاره داردCجرأت : (Courage ��)؛ جرأت خطرپذيري، پرسشگري، چ��الش و ب��رآورده ك��ردن

نيازهاي آينده:H داشتن(Have) ؛ داشتن درك و شناخت مناسب از خود و كاركنان ؛:A تحليل ( Analyze) ؛ تحليل دانش عمومي و تخصصي سازمان؛:N ؛نياز(Need) نيازبه دانستن، پژوهش و توسعه ؛:G حركت(Go ) ؛حركت با تأكيد بر بزرگترين نقاط قوت خود؛:E مورد انتظار (Expected)تعيين نتايج مورد انتظار؛ نقشهای مدیر برای رهبری تغییر :

یکی از نقشهای اساسی مدیر و کسی که بخواه��د در آین��ده توجه به آینده:.1 موفق شود؛ این اس��ت ک��ه ت��وان پیش��گویی آین��ده را داش��ته باش��ند، بتوان��د طرحهای استراتژیکی را طرح ریزی کند و بتواند کامال" منسجم حرکت کند .و بعد از ایجاد یک برنامه استراتژیک بعدا" ش��روع ب��ه ط��رح ری��زی برنام��ه

های عملیاتی برای تغییر نماید مدیر بای��د تغی��یر را ب��ا اعتم��اد ب��ه نفس کام��ل هم خ��ودش اعتماد به نفس:.2

قبول کند و هم با قوت قلب به دیگران اعالم نماید . هیچ ترس و دله��ره ای

5

از تغیییر نداشته باشد. اگر تغییر درس��ت اس��ت ، خ��وب، بای��د اعم��ال ش��ودولی اگر هم نادرست است پس باید در همان لحظه قطع کرد.

کمک به تیم برای تطابق خود با تغییر: هرگز تیم را در منگنه تغی��یر س��ریع.3 قرار ندهید . به اعضا، وقت کافی برای تطابق خود با محیط جدید را بدهی��د . اگ���ر تغی���یر خیلی زود انج���ام بگ���یرد ممکن اس���ت خیلی زود هم از بین

(.1387برود)ابراهیمی

اهمیت و لزوم مدیریت تغییر: امروزه تغییرات و تحوالت در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین س�ازمانها نیزب��ه منظ�ور بق��ا و پوی��ایی خ��ود ن��اگریز از نوآوری و همگامی با تغی��یرات و تح��والت ایج��اد ش��ده در عرص��ه ه��ای مختل��ف

با توجه به این تحوالت شگرف مساله این(. 14ص1378زندگی هستند)رابینز، است که مدیران چگونه سازمان خود را در جهتی سوق و توسعه دهند که بهتر بتواند با تغییرات و تحوالت محیط هماهنگ شود.به عبارت دیگر مدیران چگون��ه می توانند به جای داشتن حالت انفعالی)بگذارند که وقایع بر آنان حادث ش��ود( حالت فعال داشته و قبال حوادث )تغییرات اقتصادی، علمی، فنی، سیاسی و..(

،ص1376را پیش بینی و اقدامات الزم را به عمل آورند.)بک هارد و پریتچ��ارد، با این حال بدیهی است که به منظ��ور ایج��اد تغی��یرات س��ازنده و م��وثر در(.�� 7

سازمانها بایستی برنامه ریزی، طراحی و م��دیریت ش��ود .از م��دیریت تغی��یر ب��ه عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت اس��ت از فراین��د اص��ولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وض��ع موج��ود ت��ا تحقق حالت کامال آم�اده ب��ه ک�ار در آین��ده. هنگ�امی ک�ه تغی��یر آغ��از می ش�ود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار ن��یز باید ادامه داش��ته باش��د. م��دیریت انتق��ال این اطمین��ان را ف��راهم می آورد ک��ه درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یاب��د بن��ابراین، مق��دمات ام��ر بای��د پیش از ایج��اد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان بای��د نقش م��دیران تغی��یر را ایف��ا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهن�گ کنن��د. )موره�د و گ�ریفین،

مشکلی در این نیست که سرعت این تحوالت(. البته530 و 531، صص 1380 در جوامع مختلف، واحدهای سازمانی وحتی یک فرد نسبت به فرد دیگر تفاوت داشته باشد هر چند که در برخی موارد ش��کاف حاص��ل از این تغی��یرات بس��یار زیاد است. اما استمرار وتداوم تغییر بصورت یک اص��ل انکارناپ��ذیر هم��واره پ��ا

برجاست. یکی از چالش هایی که در آغاز تغییر با آن مواجه می شویم توض��یحی روش��ن، جذاب و ق��انع کنن��ده درب��اره ارتب��اط اق��دام تغی��یر ب��ا وظ��ایف اف��راد و تعه��دات سازمان می باشد. اگر افراد این ارتباط را درک نکنن��د تعه��د ک��افی نس��بت ب��ه

کش��اند. نقط��هتغییر نخواهند داشت و همین امر برنامه تغییر را به شکس��ت می شروع برای تغییر در مدیریت ایجاد فضای خلق ایده های گ��ره گش��ا اس��ت. در چنین فضایی ابزار ایج��اد تغی��یر یع��نی انس��ان ه��ای دارای ای��ده و اندیش��ه س��از ظه��ور می کنن��د، این اف��راد ح��تی در س��اختارهای تئوری��ک ک��ه توس��ط دیگ��ران

6

تعریف و طراحی شده بهتر می توانند ضرورت تغییر و نوع تغی��یر را بیابن��د ل��ذا تغییر در مدیریت تغییر به معنای تغییر در تفکر و دی��دگاهها اس��ت .)ولی جوک��ار

(. البته تغییر و رشد آن ب��ه این س��ادگی رخ نمی ده��د و در عم��ل1382افشار، محدودیت هایی پیش روی برنامه ه�ای تغی�یر وج��ود دارد ک�ه م�انع از ت�داوم ی��ا تعمیق تغییر می شوند هرچه ما برای تغی��یر بیش��تر فش��ار می آوریم، مق��اومت

اگ��ر م��دیران  (.97،ص1386سازمان در مقابل تغییر بیشتر می شود.)س��نگه، هدف خود را ندانند نمی توانند برای رسیدن به آن تغییر کنند. اگ��ر آن��ان ندانن��د

در دي��دگاهدر حال حاضر کجا هستند نمی توانن��د مس��یر درس��ت را آغ��از کنن��د. ام��ام علي )ع( ك��ه ش��رايط مطل��وبي ب��راي جامع��ه در نظ��ر دارن��د و ص��الح و سعادت جامعه را در تحقق ويژگي هاي خاص��ي مي بينن��د، تع��يين جهت تغي��يرات جامعه، الزم و ضروري است. حضرت ضمن اين كه عوام��ل و ش��رايط ح��ركت جامعه به سمت وضع ايده آل و مطلوب را در مواضع مختلف توض��يح مي دهن��د در این زمینه می فرمایند: سقوط هيچ جامعه اي به طور ناگه��اني رخ نمي ده��د، همان طور كه اصالح جامعه نيز هرگز نمي تواند در مقط��ع زم��اني بس��يار كوت��اه باشد؛ لذا حضرت يكي از شرايط موفقيت مصلحان اجتماع را شكيبايي و ص��بر بسيار معرفي مي كنند و خود، الگوي عمل آن مي شوند كه براي رسيدن زم��ان

سال در خانه مي نشينند و ص��بر25مناسب جهت اقدامات اصالحي در جامعه، در نگاه نهج البالغه، حكام جوام�ع ب��ه دلي�ل(.� 1388پيشه مي سازند.)هاشمی ،

موقعيت و نقش های ويژه كه دارند، خصوصيتى نمادين پيدا كرده اند و الگويىاس م��ع المل��وك« م�ردم آنج��ا رون��د ك��ه ما الن براى حركت مردم می شوند: »ان��ام، بلك��ه پادشاه روى آورد. الگوگيرى مردم نه تنها به دليل وي��ژگى نم��ادين حك همچنين ناشى از خصلت فايده گرايى عموم آدمي��ان اس�ت ك��ه ب�ه دنب��ال جلب منافع خود، حركت اجتماعى و موضعگيریهايشان را تنظيم می نمايند. بنابراين، قه��را م��ردم آنج��ا می رون��د ك��ه ق��درت تص��ميمگيرى و تأثيرگ��ذارى متمرك��ز باشد.فرادستان مدیران ارشد یا افرادی که به نوعی در چارت سازمانی ب��االتر واق��ع می ش��وند می بایس��تی ب��ا دقت و ص��بر و حوص��له زی��اد تم��امی عملک��رد مدیران از جمله نتایج تغییرات بوجود آمده را م��ورد بررس��ی ق��رار دهن��د ت��ا در

(.1388صورت وجود نقاط ضعف آنرا برطرف نمایند )هاشمی، ایجاد تغییر و تحول در جهت بهبود و کمال سازمان بی شک مفید است ام��ا در پاره ای اوقات به ک��ارگزاران قس��متهایی ک��ه م��ورد تغی��یر ق��رار می گیرن��د بیم

می دهد. ترس از اینکه نکند شغل مورد تصدی، م��وقعیت اداری،خاصی دست م�یزان حق�وق و دس�تمزد وغ��یره را از دس�ت بدهن��د. ب�ه این ت��رتیب اف�راد ب�ه خودش��ان و دیگ��ران در مس��ائل پیچی��ده ای ک��ه پاس��خ ه��ای س��اده ای ندارن��د ، اعتماد نمی کنند. غلبه بر این چالش با ایجاد سطح مناسبی از اعتماد و ام��نیت روانی و ظ��رفیت ف��ردی و جمعی ش��فافیت م��وثر اس��ت. بس��یاری از م��دیران متعهدند اما نمی دانند چگونه فضای امن ایجاد کنند وجود اعتبار مدیریت ب��رایش��روع تغی��یر الزم اس��ت ام��ا ام��نیت ب��ه پای��داری آن کم��ک می کن��د.)س��نگه ،

با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ری��زی بهس��ازی(.�� 342-341،صص1386

7

سازمان ، می توان بر مشکالت ناشی از مقاومت،کن��ترل و ق��درت، پ��یروز ش��د درنهج البالغه، تأكيد بسيارى برحفظ رابط�ه نزدي��ك و مس�تقيم ح��اكم ب��ا م�ردم

68شده و پيامدهاى اجتم��اعى قط�ع اين رابط�ه بي�ان گردي��ده اس�ت. در نام�ه خطاب به يكى از واليان می نويسند: »و اليكن لك الى الناس سفير اال لس��انك و ال ح��اجب اال وجه��ك«؛ و ج��ز زب��انت پيامرس��ان و ج��ز رويت درب��ان مردم��ان نباشد. اگر مردم نتوانند با رهبر رابط��ه داش��ته باش��ند و مس��ائل خ��ود را ب��ه او منعكس نمايند نسبت به او بی اعتماد می شوند و پيشداورى منفى پيدا خواهند كرد و قضاوت منصفانه اى درباره عملكرد او و اطمينان كافى براى همكارى و

مشاركت نخواهند داشت. با اس��تنباط ازاین بی��ان ارزش��مند ام��ام علی )ع( و همچ��نین تط��ابق ب��ا مت��ون مدیریتی ارتباطات آش��کار یکی از عوام��ل مهم در م��دیریت مق��اومت در براب��ر تغییر و غلبه بر مشکالت و اطالعات کن��ترلی طی دوره انتق��ال اس��ت.کارکن��ان نوعا عدم اطمینانها و ابهامات ایج��اد ش��ده طی دوره انتق��ال را تش��خیص داده، در جست جوی اطالع��ات مرب��وط ب��ه تغی��یر و جایگ��اه خ��ود در م��وقعیت جدی��د هس��تند. ممکن اس��ت درص��ورت نب��ود اطالع��ات، ش��کاف ایج��اد ش��ده ،توس��ط اطالعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد. شایعات از طری��ق ارتب��اط ه��ای غیررس��می س��ریعتر از اطالع��ات درس��ت، از طری��ق مجاری رسمی منتشر می شوند. مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نس��بت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری ح��تی

همچ��نین از(.�� 1380 موره��د و گ��ریفین،خبرهای بد ،بهتر از بی خ��بری اس��ت.) دیگر عوامل موثر، اعطای حق رای به کارکن��ان هنگ��ام تهی��ه طرحه��ای تحقی��ق اس��ت ک��ه ب��اعث می ش��ود آنه��ا احس��اس کنن��د از ق��درت و کن��ترل الزم ب��رای ح��اکمیت ب��ر سرنوش��ت خ��ود برخوردارن��د و وج��ود این احس��اس ممکن اس��ت

حض��رت علی )ع( حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داش��ته باش��د. به مالک اشتر فرموده اند: »آنگاه ب��ه ح��د وافی نی��از53در نامه در این مورد،

مندی های آنان را تامین کن که این خود امکان می دهد ک��ه در اص��الح خ��ویش بکوشند و از تص��رف در ام��والی ک��ه در اختیارش��ان می باش��د بی نی��از گردن��د، حجت را بر آنان تمام می کند که عذری برای مخالفت با امر ت��و ی��ا خی��انت ب��ه

ایجاد حسن اطمینان و جلب اعتماد افراد ب��ا ش��رکتامانت تو نداشته باشند«. دادن ایشان در مراحل مختلف تصمیم گیری مفید خواهد بود مشروط به اینک��ه

،1386در بین کارکنان تناقض و اختالف اساسی وجود نداشته باشد.)دش��تی ، (. ق��اطعیت و پره��یز از ش��ک و تردی��د از ل��وازم و ش��رایط اص��لی403ص

ام��یر الموم��نین در نام��ه ب��ه مال�ک اش��تر میموفقیت یک م�دیر تغی��یر اس��ت. ب��ه عن��وان ک��ار گ��زار انتخ��اب نم��ا.«فرمایند: »به اهل شجاعت بپیوند و آنان را

(. 137،ص1374)قوچانی، دودلی و عدم قاطعیت مدیر باعث می شود که تردید و ابهام و سردرگمی در

همه بدنه سازمان سرایت کرده و کاره��ا در زم��ان مناس��ب ب��ه انج��ام نرس��د و علی )ع( از ش��ک و تردی��د بیسازمان به اهداف مورد نظر خ��ود نرس��د. ام��ام

8

نهج البالغه می فرماید: »علم خود را به جهل274مورد نهی کرده و در حکمت و یقین خود را به شک تبدیل نکنید، وقتی دانستید عمل کنید و زم��انی ک��ه یقین

(.497،ص 1386کردید، اقدام نمایید.«)دشتی، نهج البالغه در اهمیت قاطعیت در انجام ی��ک537 همچنین امام علی در خطبه

عمل و پذیرش تغییر می فرمایند: زنهار که در جریان ها پیش از ف��راهم ش��دن اسباب الزم شتاب ورزی یا به هنگام امکان عملی ،فرصت را از دست بدهی یا به هنگام روشنیش کاهلی کنی، پس هر کاری را در جای بایسته خود انج��ام ده و برای هر عملی در م�وقعیت فراخ�ورش اق��دام کن.البت�ه بای�د گفت ق�اطعیت بدون آینده نگری و دور اندیشی معنا و مفهومی نخواه��د داش��ت. دور اندیش��ی یکی از شرایط مدیریت خردمندانه و منطقی است و م��دیریت ب��دون توج��ه ب��ه این نکته مهم نمی تواند سازمان را به سر منزل نهایی خود برس��اند. م��دیرانی که قبل از اقدام عملی با آینده نگری زوایای مختلف مسئله را بررسی ک��رده و مقدمات الزم را پیش بینی می کنند تصمیم های استوارتری می گیرند و میزان موفقیت و اثربخشی خ��ود را اف��زایش می دهن��دو در موق��ع انج��ام ک��ار ش��ک و تردید را از خود دور کرده و با قاطعیت به انجام کار می پردازند. ام��ام علی در

نهج البالغه می فرمایند: بینادل خردمند، پایان خویش را می بین��د و154خطبه (.203،ص1386پستی و بلندی و ف��راز و نش��یب خ��ود را می شناس��د)دش��تی ،

اس��تفاده بهنگ��ام ومرتب��ط از تس��لطها و قابلیته��ای شخص��ی کارکن��ان بص��ورت مستمر و با دیدی عمیق و روشن نه تنها تحوالت سازمانی را م��وثرتر و ک��اراتر می نماید بلکه بهره وری را تا حد چشمگیری افزایش می دهد. یک مدیرمجرب ک��ه دارای دانش وبینش ک��افی و م��دیریتی اس��ت، ض��من اس��تفاده بهین��ه از

سازمان با باورهای مش��ترک و قواع��د ک��ارساختارهای جاری اقتدار و اختیار در به خوبی مسلط بوده و با سنجش عواقب کار وبینایی کامل در انجام تح��والت،

(. فض��ای ع��دم1375آن را به طریقی مناسب ب��ه اتم��ام می رس��اند.)کب��یری ، اعتم��ادی ک��ه در س��ازمانها وج��ود دارد م��انع پیش��برد تغی��یر اس��ت و کاره��ا را دشوارتر کرده است. مدیرانی که نسبت به تغییر احساس تعهد می کنن��د، بای��د آم��اده ش��نیدن انتق��ادات ف��راوان باش��ند ام��ا بس��یاری از م��دیران پس از ط��رح برنامه تغییر ، حمایتی از آن نمی کنند و روی حرفشان مبنی بر تداوم و تعمی��ق تغییر ایستادگی نمی کنند. برای اینکه سرمایه گ��ذاری در اق��دام تغی��یر ب��ه ثم��ر بنشیند الزم است که افراد به خصوص اعض��ای گ��روه پیش��اهنگ ب��ه م�دیریت و برنامه های اعالم شده ایشان اعتماد داشته باشند. وقتی اعتماد وج��ود نداش��ته باشد افراد احساس می کنند که مدیریت پای حرفش نمی ایستد و کسانی ک��ه در برنامه تغییر وقت می گذارند، در آینده متضرر خواهند شد و یا اینکه ان��رژی خود را هدر می دهند.بدیهی است که این عدم اطمینان نیز اعتبار برنامه تغی��یررا خدشه دار می س��ازد و ادام��ه آن را ب��ا دش��واری روب��رو می س��ازد.)س��نگه،

(.295،ص1386

اصول مدیریت تغییر

9

اولین اص��ل م��دیریت م��وثر تغی��یرات،ترویج یک فرهنگ مت��وازن تغی��یر: ترویج یک فرهنگ متوازن تغییر است. در این اصل انتقال، ارتباطات و گ��زارش عوامل بح��رانی م��وفقیت پ��روژه بین اعض��ای تیم بس��یار مهم اس��ت زی��را آنه��ا بخشی از دامنه پروژه ان�د. همچ�نین این اق�دامات می توان�د از ب��روز تعارض��ها

جلوگیری کند.

شناسایی تغییرات قبل از بروز عملی آنها به گروه کمک میتشخیص تغییر: کن��د ت��ا تغی��یرات را به��تر و زودت��ر م��دیریت کنن��د. پس از تش��خیص تغی��یرات احتمالی، اعضای تیم باید مشخص کنند که انج��ام این تغی��یرات الزم هس��تند ی��ا

انتخابی.

اصل سوم مدیریت تغییر، ارزی��ابی تغی��یرات اس�ت. در ادام��هارزیابی تغییر: اص��ل قبلی ه��دف از ارزی��ابی تغی��یر تع��یین این مطلب اس��ت ک��ه آی��ا سیس��تم

مدیریت می تواند تغییر پیشنهادی را بپذیرد و اجرا کند یا نه؟

وقت���ی م�دیریت م�افوق ب��ا تغی��یر م�وافقت می کن����د م���راحلاجزای تغییر: بررسی در همانجا متوقف می شود درعوض مهم�ترین مراح��ل، معم��وال هم��ان اجراست. دراین اصل تائید تغییرات مجوزی است که مدیریت مافوق می دهد، و باید اولویت فراوان برای آن قائل شد. این مجوز باید وقتی صادر شود که به

همه عوامل مربوطه درباره تغییر احتمالی اطالع داده شود.

آخ��رین اص��ل ازبهبود مستمر براساس تج��ارب مبت��ني ب��ر تغي��يرات: سیستم مدیریت تغییر این است که همواره از اشتباهاتی که موجب تغییر شده درس بگیریم. ایده مهم این اصل ی��افتن ریش��ه ه��ا و ارزی��ابی اش��تباهات ب��رای اصالح آنهاست. شکل زیر به طور خالص��ه اص��ول م�دیریت تغی�یر را نش��ان می

دهد.

انواع تغییر

10

در یک نگاه کلی می توان انواع تغییر را اینچنین تقسیم کرد:

تغيير برنامه اي:كوشش��ي آگاهان��ه و عم��دي ب��راي اداره ي روي��دادي ب��ه-1منظور رسيدن به نتايج از پيش تعيين شده است.

تغي��يرخودجوش: ن��وعي دگرگ��وني اس��ت ك��ه در كوت��اه م��دت ب��ه علت-2رويدادهاي طبيعي و پيش آمدهاي تصادفي ظاهر مي گردد.

تغييرتدريجي:مجموع��ه دگرگونيه��اي ب��زرگ و ك��وچكي ك��ه دردراز م��دت-3دريك سازمان رخ ميدهد.

تغيير سيستماتيك: نوعي دگرگوني است كه بر اس�اس منط�ق و برنام�ه-4اي منظم، طرح ريزي، اجرا و هدايت مي شود.عوامل تغييردر سيستم از نظر امام علي)ع(

عوامل تغییر در هر جامع�ه و س�ازمانی از دی�دگاه امیرالموم�نین ش�امل ایم�ان دینى، اخالقیات، جهاد، امر به معروف، نهى از منکر، رهبرى، وحدت و انس��جام

اجتماعی.

ايمان : دین اسالم وقتى محور فکرى مردم ق�رار گ�رفت، جامع�ه را دگرگ�ون ساخت و ذلت و زبونى عرب جاهلى را به ع��زت و ارجمن��دى تب��دیل ک��رد: "از کرامت پروردگ��ار ب��ه ج��ایى رس��یدید ک��ه کن��یزان ش��ما را ح��رمت میگذارن��د و همسایگان شما را ارجمند میشمارند". این تحول در موقعی��تى اس��ت ک��ه پس از سالها تالش پیامبر)ص(،مردم به اسالم گرویدهان�د و تحت ل�واى ی��ک آیین و یک رهبر گرد آمدهاند. در کلمات امیرالمؤمنین ادیان، بخصوص دین اسالم، به عن��وان عام��ل کلى تغی��یر در جوام��ع مع��رفى ش��ده اس��ت. چنانچ��ه در خطب��ه

مي فرمايد:۱۹۲ »پس بنگرید که نعمتهاى خداوند چگونه بر آنان )امتهاى پیشین( ف��رو ریخت، هنگامى که پیامبرى بر ایشان برانگیخت، پس آنانرا به اطاعتخداوند درآورد و با خوان��دن ب��ه س��وى خ��دا آن��انرا مؤتل��ف س��اخت، چ��ه س��ان باله��اى نعمت و کرامتش را بر سر آنان گسترانیدوجویبارهایآسایش و فراوانى برایشان جارى

شد! اخالقیات: از جمله ع��واملى ک��ه در تح��ول جامع��ه م��ورد توج��ه ق��رار گرفت��ه

خصلتهاى اخالقى اعضاى جامعه است. از نظر امیرالمؤم��نین توج��ه اعض��اى جامعه به برخى خصال میتواند آثار عینى اجتماعى و عم��ومى داش��ته باش��د.

آن حضرت درباره یکى از جوامعى که از نظ��ر ایش��ان116چنانچه در خطبه وضع مطلوبى پیدا کرده بود، سخن میگوید و علت رشد آنها را چنین ارزیابى

میکند: "به خدا سوگند، مردمى بودند مبارک راى، آراسته ب��ه بردب��ارى، راس��تگفتار، وانهنده ستم و زشتکارى، پیش افتادند و راه راست در پیش گرفتند و در آن ره ش��تابان رفتن��د. پس پ��یروز ش��دند ب��ه نعمت ج��اودان و ک��رامت گ��وارا و

رایگان".

11

جه��اد: »جه��اد« یکى از دس��تورات مهم دین اس��الم اس��ت ک��ه ب��راى دف��اع نظامى از مصالح جامعه و س��رکوب دش��منان دین تش��ریع ش��ده اس��ت. در کلیه جوامع انسانى، دفاع از کیان جامعه به عنوان یک موضوع بس��یار مهم، مورد توجه ق��رار گرفت��ه و ب��راى آن س��رمایهگذارى و برن��امهریزى میش��ود. شریعت اسالم این نیاز اجتماعى را در قالب یک دستور دینى ارائ��ه ک��رده و احکام آن را بی��ان نم��وده اس��ت.ام��ام علیعلیهالس��الم درب��اره آث��ار جه��اد در

، »جهاد در راه خدا« را م��وجب س��ربلندى۱۱۰سرنوشت جامعه، در خطبه اسالم و عزت جامعه اس��المى مع��رفى میکنن��د: "جه��اد در راه خ��دا م��وجب

میفرماید: ۲۷اعتالى اسالم است. سازند. همچنين در خطبه »هرکه جهاد را واگذارد و آن را ناخوشایند دارد خدا جامه خ��وارى ب��ر تن او

پوشاند و فوج بال بر سرش کشاند و در زبونى و فرومایگى بماند.« امربه معروف و نهى از منکر: یکى دیگر از عوامل تغییر در نهجالبالغ��ه ام��ر

به معروف و نهى از منکر است. توصیه به نیکیها و منع از تخلفات ش��رعى و اجتماعى، عالوه بر آثارى که بر دیگران دارد، م��وجب تحکیم و تقویتب��اور و توجه خود آمران به معروف و ناهیان از منکر میشود. بنابراین، نظ��ارت ملى و م��راقبت عم��ومى ش��رط بق��اى موج��ودیت جامع��ه اس��ت. چنانچ��ه حضرت مي فرمايند:"همانا خداى سبحان مردم دوران گذشته را، که پیش از شما بودند از رحمتخود دور نساخت، جز براى آنک��ه ام��ر ب��ه مع��روف را واگذاشتند و مردمان را از منکر باز نداش��تند. پس خ��دا بیخبرانش��ان را ب��ه دلیل نافرمانى کردن و خردمندنشان را به دلی��ل مخ��الفت نک��ردن ب��ا گن��اه

مي فرمايد:" ام��ر ب��ه مع��روف و نهى از47لعنت کرد” همچنين در نامه منکر را وامگذارید تا بدترین شما حکمرانیت��ان را ب��ه دس��ت نگیرن��د، آنگ��اه دعا کنید و پذیرفته نش��ود". بن��ابراین، از بیان��ات نهجالبالغ��ه میت��وان چ��نین استنباط کرد که »امر به معروف« و »نهى از منکر« به عن��وان دو تکلی��ف دینى از جمله عواملى هستند ک��ه در سرنوش��ت جامع��ه اس��المى، ص��الح و

فساد و دگرگونى آن نقش عمده و تاثیر اساسى دارند. رهبرى و ح��اکمیت: ره��برى و حاکمیتسیاس��ى از ارک��ان اص��لى ه��ر جامع�ه

مدنى است که در تحوالت و دگرگونیه��اى آن نقش اساس��ى ایف��ا مینمای��د. اختیارات حاکم، او را قادر میسازد تاثیر گستردهاى بر ح��رکت کلى جامع��ه و ابعاد آن بگذارد. از اینرو، قدرت و اقتدار سیاسى حک��ام در آث��ار مرب��وط ب��ه تغی��یرات اجتم��اعى م��ورد توج��ه و بررس��ى ق��رار گرفت��ه اس��ت. در نهجالبالغ��ه، مط��الب ف��راوانى درب��اره نقش ره��بر و ق��درت سیاس��ی در جریاناتاجتماعی و سرنوشت جامعه بیان شده است مث��ل: "چ��ون اندیش��ه

(. در ف��راز دیگ��رى از ن��امه33سلطان بازگردد زمانه دگرگ��ون ش��ود")نامه ، آن حضرت به مالک اشتر دستور میدهند که از موض��ع والى و ح��اکم،۵۳

خ��ود ب��ه س��راغ طبق��ات فرودس��ت جامع��ه ب��رود و ب��ه وارس��ى ام��ور آنه��ا بپردازد; »به کارهاى کسانى که به تو دسترسى ندارند، بنگ��ر; آن��ان ک��ه در

دیدهها خوارند و مردم خردشان میشمارند.«

12

انس��جام اجتم��اعى: عام��ل دیگ��رى ک��ه ب��راى دگرگونیه��اى اجتم��اعى در نهجالبالغ�����ه ب�����ر ش�����مرده ش�����ده انس�����جام اجتم�����اعى اس�����ت. امیرالمؤمنینعلیهالسالم با تکیه بر همین اصل، مردم جامع��ه خ��ود را ت��وبیخ میکن��د و شکس��ت آن��ان را علیرغم برخ��وردارى از ره��بر ص��الح و پ��ذیرش ارزشهاى دینى، پیشبینى مینماید: »به خدا سوگند، میبینم که این مردم ب��ه زودى بر شما چیره میشوند. آنان بر باط��ل خ��ود فراهمان��د و ش��ما درح��ق خود پراکنده; شما امام برح��ق خ��ود را نافرم��انى میکنی��د و آن��ان در باط��ل

(«. طب��ق این عب��ارت، اهمیت وح��دت و192پ��یرو ام��ام خویشاند)خطبه انسجام اجتماعى در تغی�یر سرنوش�ت جامع�ه ح�تى از ره�برى و ارزشهاى

، درباره موفقیت اع��راب ص��در۱۴۶دینى هم باالتر است. ایشان در خطبه اسالم میفرمایند: »عرب امروز اگر چه در شمار اندکاند، ام��ا ب��ا یک��دلى و

نیز میفرمایند: ۱۱۹یکسخنى در اسالم نیرومند و بسیارند.« در خطبه»سودى ندارد که شما در شمار بسیارید، مادام که دل با یکدیگر ندارید.«

ويژگي هاي مدير تحول آفرين

مدير با تمسك به اين ويژگي ها و ارزش ها قادر خواهد ب�ود خ��ود و جامع�ه را ازآفات پيش رو مصون داشته و تحوالت پيش رو را به خوبي، هدايت نمايد.

الف( ترويج ارزش ها

ممكن است جامعه نيازمند تحوالت اخالقي و اجتماعي باشد كه ب��ر ارزش ه��اي خاصي استوار است. براي ترويج اين ارزش ها و بطالن انحرافات سابق و رايج ميان مردم، الزم است مدير با روانشناسي كامل، افراد جامعه را به اين روش پايبند نمايد. براي رسيدن به اين هدف، بررسي ارزش ها و مالك اعتبارش��ان در رأس قرار دارد. پس از آن بايد به روش هاي ترويج و رسوخ ارزش ها در اذه��ان و نيز پايبند نمودن افراد به آنها توج��ه نم��ود. چ��را ك��ه ممكن اس��ت بس��ياري از اف��راد، ام��ري را تص��ديق كنن��د، ام��ا در عم��ل، مخ��الف آن رفت��ار نماين��د. ب��راي دستيابي به اين مهم، م�دير باي��د توان�ايي ج��ايگزيني و ح��اكم نم��ودن معياره�اي

(. 1386صحيح به جاي اميال باطل را داشته باشد)تقوی،

ب( هدفمندي و آينده نگري

»اولين گام در مديريت، سياست گذاري يا تعيين هدف اس��ت.« م��دير مص��لحت انديش، پس از در نظر گرفتن هدف، راهي را برمي گزيند كه ن�ه تنه�ا در كوت�اه مدت، بلكه در بلند مدت نيز جامعه را در مسير صالح سوق دهد. امير مؤمنانر قبل دب علي)ع( آينده نگري و تدبر را مانع پشيماني مي خواند و مي فرمايد: »التدم؛ عاقبت انديشي پيش از شروع ك��ار، ت��و را از پش��يماني العمل يؤمنك من الن

(. همچ�نين آن حض�رت در ف�رازي308، ص 2ايمن مي سازد.«) مس�تدرك، ج

13

ديگ���ر، عاقبت انديش���ي را از ويژگي ه���اي انس���ان هاي م���ؤمن برمي ش���مارد: »المؤمنون هم الذين عرفوا ما امامهم؛ مؤمنان آينده خويش را مي شناسند.«)

(. 25، ص 78بحار اآلنوار، ج

هر كه اول بنگرد پايان كار اندر آخر اونگردد شرمسار

ج( صبر و تحمل، الزمه تغییر

ايجاد تحول در جامعه با مشكالت و ناهمواري هايي مواجه مي ش��ود ك��ه تنه��ا ب��ا ابزار صبر مي توان بر آن ف��ائق آم��د. از اين رو خداون��د ح��تي در ام��ور عظيمي نظير رسالت نبي مكرم اسالم ايش��ان را ب��ه س��الح بردب��اري مجه��ز مي س��ازد؛عنا درك و وض�� ��ك ص�� رح ل آنچنان كه خطاب به آن حضرت مي فرمايد: »ألم نش��

.(؛ ]اي پي��امبر![ آي��ا3 ت��ا 1عنك وزرك الذي أنقض ظهرك)سوره انش��راح، آي��ه سينه ات را نگشاديم و بار گرانت را از ]دوش[ تو برنداشتيم؟ هم��ان ب��اري ك��ه ]گ��ويي[ پش��ت ت��و را شكس��ت.« علي بن ابي ط��الب)ع( ش��رح ص��در را ازدر؛ اصلي ترين ابزار م�ديريت برش�مرده و مي فرماي�د: آل�ة الرئاس�ة س�عة الص�

(.176ابزار مديريت، شرح صدر و گشايش سينه است.«) نهج البالغه، حكمت آن حضرت در فرازي ديگر، انسان هاي فاقد ويژگي صبر و تحم��ل را در اج��رايبر علي اداء ح��ق؛ حق ع��اجز مي دان��د و مي فرماي��د: »من ض��اق ص��دره لم يص��

كسي كه سينه اش تنگ باشد، توان انجام حق ندارد.« .

د( تخصص در امور و شناخت جايگاه اقشار

�ر مم�ا د اكث رسول اكرم )ص( فرمودند: من عم�ل علي غ�يرعلم ك�ان م�ا يفس� يصلح؛ كسي ك��ه ب��دون آگ��اهي و دانش ك��اري انج��ام ده��د، فس��ادش بيش��تر از

(. موالي متقيان، علي )ع( نيز47، ص 78صالحش خواهد بود)اصول كافي، ج ��ة عي در س��فارش حكيمان��ه خ��ود ب��ه مال��ك اش��تر، مي فرماي��د: »و اعلم ان الر طبقات ال يصلح بعضها اال ببعض و ال غني ببعضها عن بعض؛ اي مالك! بدان ك��ه جامعه تحت نظارت توبه طبقات مختلفي تقسيم شده اند و كار هيچ گروهي جز ب��ا گ��روه ديگ��ر ب��ه كم��ال نمي رس��د و هيچ دس��ته اي از دس��ته ديگ��ر بي ني��از

،(. مدير اسالمي در مسير هدايت تحول اساسي،53نيست«) نهج البالغه، نامه از هيچ قشري از اقشار جامعه غافل نمانده و با همياري تمامي گروه ه��ا ه��دف

خود را به سرانجام مي رساند.

و( ابهام زدايي از اذهان عمومي

براساس آنچه گفته شد، چه بسا مدير پس از مشورت، آينده نگري و با داش��تن تخصص كافي و تبيين ه��دفي واال و پيش��ه نم��ودن سعه ص��در و تحم��ل، ق��دم در

14

عرصه ايجاد تحول نمايد، اما اين حركت، از س��وي م��ردم، ب��ا مقب��وليت مواج��ه نشده و يا مورد ترديد قرار گيرد. در چ��نين ش��رايطي ب��ر م��دير الزم اس��ت ك��ه هرگونه ابهام را از اذهان عمومي بزدايد؛ در غير اين ص��ورت پش��توانه م��ردمي كه اساسي ترين دلگرمي مدير است از بين خواهد رفت. در اين باره نيز موالي مؤمنان علي)ع( به مالك سفارش نموده اندكه: هرگاه م��ردم حركت ه��اي ت��و را گوياي خدمت ندانستند و نسبت ب��ه ت��و گم��ان س��تمگري بردن��د ب��ه ابه��ام زدايي برخيز و با منطق روشن دليل خود را از انجام آن كار بيان كن و گمان هاي آنان را در مورد خود تعديل و تصحيح نما. زي��را ابه��ام زدايي عالوه ب��ر اين ك��ه گ�امي است در جهت خودس��ازي و ع��دالت، نماي��انگر دوس��تي و محبت ب��ه رعيت ن��يز مي باشد. و توجه داشته باش كه بيان اين گونه عذرها نه تنها لطمه به م�ديريت تو نمي زند، بلكه با رفع ابهام و بيان حقيقت، بد گماني ها را از بين مي بري و به موفقيتي كه خواستاري، مي رسي«) همان منبع(. بنابراين، مديري ك��ه در ام��ور مورد ترديد فرمانبرداران خود به ابهام زدايي بي توجهي نشان ده��د ب��ه م��ديريت مستكبرانه با مردم مبتال شده و هرگز نمي توان��د ب��ا اقب��ال عم��ومي در اه��داف

خود مواجه باشد.

نتیجه گیری: کلید بقای هر نظامی، همگامی با تحول است به عبارت دیگ��ر ، ه��ر سیس��تمی که بتواند با تغییرات محیط خ��ود را تط��بیق ده��د می توان��د ب��ه موج��ودیت خ��ود ادامه دهد .همانطور که در شرایط مدیریت و معیارهای اس��تخراج ش�ده از نهج البالغه مشاهده شد می توان گفت از مهمترین عوام��ل فروپاش��ی س��ازمانها و دولت ه��ا س��وءتدبیر اس��ت. علی )ع( می فرماین��د: چه��ار چ��یز دلی��ل برگش��ت روزگار و اوضاع و احوال دولت ها و حکومت هاست. بدی تدبیر و زشتی تب��ذیر

(1382و کمی عبرت گرفتن و بسیاری مغرور شدن.)باقری پور، پایداری، ریس�ک پ��ذیری، مثبت اندیش�ی، آم�وزش و پ��ذیرفتن و همراس��تایی ب��ا تغییرات رمز موفقیت است همانطور که این آیه قرآن بش��ارت می ده��د ک��ه : ان مع العسر یسرا ، که پس از هر سختی آس��انی وج��ود دارد و اق��دام ب��ه ه��ر کاری همراه با مشکالت است و تنها ساده اندیشان انتظار دارند ک��ه هم��ه چ��یز بر وفق مرادشان باشد. چه در عصر امام علی و چه در عصر کن��ونی و چ��ه در عصرهای آینده تغییر جزء الینف��ک زن��دگی اجتم��اعی اس��ت. اگ��ر ف��ردا هم��واره همانند امروز بود و اگر عوامل محیطی بطور کامل ثابت و پایدار بودن��د، تغی��یر سازمانی نمی توانست ب��رای م��دیران اهمی��تی داش��ته باش��د.ام��ا دنی��ای واقعی اینطور نیست و اگر قرار باشد سازمان در صحنه باقی بماند ایجاب می کند که همواره اعضای خود را متحول سازد و در این اوضاع متحول آنچه بیش از همه پررنگ تر است وج��ود م�دیری اس�ت ک�ه بتوان�د ب�ه ه�دایت تغی��یرات در جه�تی

نهج172احس��ن و ک��ارا ب��پردازد و هم��انطور ک��ه حض��رت علی )ع( در خطب��ه البالغه می فرماید: »ای مردم همانا سزاوار ترین مردم ب��ه این ام��ر )خالفت و زمامداری( کسی است که توانا ترین آنها بر اجرای امور و دانا ترین به فرم��ان

(.233،ص1386خداوند در فهم مسائل باشد«)دشتی ،

15

»و من یتق الله یجعل ل��ه من ام��ره یس��را« کس��ى ک��ه تق��وا پیش��ه کندخداون��د س��ختىهایى ک��ه ب��راى او پیش مىآی��د آس��ان مىس��ازد. مدیریتجامع��ه ن��یز بن��ابر وظیفهاى ک��ه ب��ر دوش اوستس��ختىها و تنگناهاىبیش��ترى پیش رو دارد، ل��ذا ه��ر اندازه درجه تقواى او بیشتر باش��د،اس��توارتر و موفقتر خواه��د ب��ود.)مس��عودی

ظاهر ام��ر نش��ان مي ده��د ي��ك  (. لذا در مديريت تغيير توسط مدير1384فر، نس��بت ب��ه هري��ك از مراح��ل م��دیریت تغي��ير دانش ك��افي و وافي، م��دير بايد

باش��د. بط��ور مهارت الزم وبه دنبال آن بر خورداري از عملكرد درسطح ب��االيي خالصه همانطور که گفت��ه ش��د م��ديريت تغي��ير عب��ارت اس��ت از فرايندمس��تمر وپوي��اي ايج��اد آم��ادگي ب��راي تغي��ير ، برنام��ه ري��زي تغي��ير ، اج��راي برنام��ه تغيير ،وحفظ ونگهداري تغي�ير)تث�بيت وپاي�داري تغي�ير( .م�دیریت تغی�یر، ش�امل

تثبيت، مديري كه نقش ه��دايت اجرا، برنامه ریزی، چهار مرحله است: آمادگی، گر وعامل به تغيير مي باشد ضرورت دارد در هر يك از مراحل م��ديريت تغي��ير

بر خوردار بوده تا موفق در ايفاي نقش اصلي خود باشد . از تبحر الزم

منابع:

ايدئولوژي مديريت تحول از منظر اهل بيت )ع(.(،1387ابراهیمی، محبوبه).1 (، مب��انی رفت��ار س��ازمانی، مترجم��ان دک��تر علی1378اس��تیفن پی رابی��نز،).2

پارساییان و دکتر سید محمد اعرابی، نشر دفتر پژوهش های فرهنگی، چاپپنجم.

.47، ص 78اصول كافي، ج .3.1375آذرماه – 68(، مقاله مدیریت تغییر، شماره1375امیرکبیری، علیرضا).4 ( مديريت و نظام اداری از ديدگاه امام علی )ع(1384باقرالموسوی، محسن؛).5

، ترجمه سيدمحسن سيدی، انتشارات آستان قدس؛ چاپ سوم..25، ص 78بحار اآلنوار، ج .6.90، ص 78بحار اآلنوار، ج .7 (، نگرش�ي ب��ر م��ديريت اس��المي، مرك��ز چ��اپ و نش��ر1386تقوي، سيدرض��ا ).8

.1386سازمان تبليغات اسالمي، چاپ اول، تابستان اردیبهش�ت– 132( مقال�ه م�دیریت تغی��یر ش�ماره 1382جوکار افشار، ولی ،).9

ماه. ( مدیریت تغییر با اندیشیدن قب��ل از انج��ام دادن،1386خان مختاری، بهرام ؛ ).10

انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران.( نهج البالغه حضرت امیرالمومنین)ع(.1386دشتی، محمد،).11 ر.ش: پيش نيازهاي مديريت اسالمي، كنفرانس هاي آيت الله محمدتقي مصباح.12

يزدي، انتشارات مؤسسه آموزشي و پژوهشي امام خميني، چاپ اول، مه��ر.286، ص 76

16

(، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مس��عود س��لطانی ب��ا1386سنگه، پیتر ).13نظارت دکتر علینقی مشایخی، انتشارات آسیا-چاپ سوم،

.3 تا 1سوره انشراح، آيه .14 ( سیمای مدیران در نهج البالغه، ماهنامه پاسدار اس��الم1385قاسمی، مهدی،).15

.216شماره –.308، ص 2مستدرك، ج .16 (، جایگاه مدیریت در نهج البالغه، انتشارات انجمن1384مسعودی فرد، جلیل،).17

علمی مدیریت بازرگانی.مقال���ه م���ديريت ازمنظ���ر نهج البالغ���ه،تهي���ه وتنظيم س���يدمحمدباقري پ���ور،.18

http://hodablog.net. (، رفت��ار س��ازمانی، ترجم��ه س��ید مه��دی ال��وانی و1380موره��د و گ��ریفین،).19

غالمرضا معمارزاده ،چاپ ششم، تهران: انتشارات مروارید..176نهج البالغه، حكمت .20.53نهج البالغه، نامه .21 .اندیش��ه های ب��زرگ در م��دیریت(� 1369نورث کوت پارکینسون و دیگ��ران، ).22

ترجمه، مهدی ایران نژاد پاریزی. مؤسسه بانکداری ایران . (، عوامل تغییرات اجتماعی در نهج البالغه ، ماهنامه1388هاشمی، سید ضیاء).23

-ویژه نامه جامعه شناسی.21معرفت ،شماره

عنوان مقاله:مدیریت تغییر در نهج البالغه

س��ینادک��تر فخراس��ادات نص��یری عض��و هی��ات علمی دانش��گاه ب��وعلی fsnasiri2002@yahoo.com دانشکده ادبیات ، گروه علوم تربیتی

منیژه نصیریان دانشجوی کارشناس��ی ارش��د عل��وم تربی��تی در دانش��گاهبوعلی سینا

17