edición 10 / septiembre - octubre 2011

¿Cómo mejorar la gestión económica comercial?

Rumbo a las NIIF´S

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septiembre - octubre 2011 • CONTENIDO

CréditosConsejo EditorialGerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Xavier Vidal.

Producción generalCarolina Mitau

Diseño y diagramación:Andrés Valarezo Quevedo

ContactosDirección: Av. El Inca E4-119 y Yasuní (Quito - Ecuador)Pbx: (593-2) 28 15 213 / 28 11 712Fax: 2 413 431www.indeg.edu.ec

Contactos publicitarios y suscripcionesCarolina Mitaucarolina.mitau@indeg.edu.ec

ContenidoCarta del editor

TOOLS

Enfoque¿Cómo mejorar la gestión comercial?

Rumbo a las NIIF’S

Caso del mesConstrutelco S.A.

Comentarios

EntrevistaMarcas Ganadoras

Opinión¿Cómo desarrollo mi equipo de ventas?

StrategyMarketing vs Finance

Familia¿Cómo enseñar a los hijos a manejar el dinero?

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¡La importancia de lo no importante!El día de hoy ¿qué te ha impresionado? Ante una pregunta abierta como ésta, las posibilidades de respuesta son innumerables; sin embargo, las podríamos agrupar en siete aspectos, tomando como referencia la clasificación de prioridades en las que tú y yo de alguna manera nos movemos1. Para unos el tema de conversación es sobre el deporte que practica... ¿cuánto hiciste en la ruta de las iglesias? o sobre los goles de Messi en el último partido. Para otro grupo, “la última del gobierno”. Para la gran mayoría, sea sobre el problema de la semana en la oficina o el “chisme” referente al jefe. Si la revista cayó en tus manos un fin de semana, sin duda te impresionó el cómo fue vestida la fulanita a la fiesta del sábado. Les comento que uno de los temas que impresionan en esta época es el alto costo de la lista de útiles. Hace pocos días impresionó la noticia del asesinato de una persona como tú o como yo que se dirigía a su casa luego de terminar la jornada del viernes... no pudo despedirse ni de su esposa ni de sus dos hijas. En estas pocas líneas me he referido a seis de los siete grupos citados, el séptimo lo dejo para unos párrafos posteriores.

Es una realidad que todos los ejemplos destacados son importantes, si no fuese así no serían tema de conversación. Es momento de realizar una segunda pregunta: para ti ¿qué es lo más importante? De corazón espero que la respuesta no sea el vestido de la fulanita, me parece que no. Para los que te conocen posiblemente lleguen a pensar en que es eso, por ser tu tema de conversación. Dicen por ahí que lo que tienes en tu cabeza es lo que se encuentra como prioridad... ¡Sí! mi prioridad es el trabajo, me acaba de decir Sebastián, que lo tengo a mi lado. Yo le respondo que para mí también; sin embargo, existe un aspecto que no es nada de lo dicho: deporte, gobierno, trabajo, distracción, economía, familia... No es nada de esto y cuando está en tus prioridades lo mejora todo... Claro, me refiero al “afecto” al “cariño”.

Piensa un poco si ha sido durante el día de hoy un tema de conversación el preocuparte por alguna persona, la ayuda desinteresada que realizaste a tu compañero de trabajo o el detalle de afecto que tendrás con tu esposa o hijo el momento que llegues a casa. Lamento escribir que en los actuales momentos esto no forma parte de la conversación, no es algo que pensemos continuamente... no es algo importante para el ejecutivo del siglo XXI.

El afecto, a pesar de todo lo dicho, es algo muy propio de los seres humanos: nos eleva, agrega valor a todo lo que toca; por lo tanto, debería ser parte de nuestro día, de la estrategia de la empresa, del tema de conversación.

Es evidente que la persona que vive con esta prioridad, que quiere crecer en amor, que fundamenta sus obras en el servicio de calidad a los demás, estará menos expuesta a los inconvenientes que nos llegan de fuera… nos importarán menos esos inconvenientes.

Cuando leas los aportes que contiene ésta edición, piensa en las “personas” que lo realizaron, posiblemente con un poco de imaginación llegues a ver sus familias; cuando trabajes en la estrategia de tu empresa, piensa en los hogares que se beneficiarán. Todo esto no garantiza mejorar la rentabilidad de tu empresa, pero sin duda tendrás una visión mejor de tu realidad... seremos más humanos, que al fin de todo es lo que importa.

Gerónimo GandoDirector Regional INDEG

1 Carlos Llano, Nota técnica “Planeación de vida”, IPADE

Carta del Editor

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Las tendencias son ideas que inclinan a las personas o empresas hacia ciertos

caminos o rumbos de acción. Por lo general no son consistentes, comienzan con un rumor sobre una situación determinada, que al final con la transmisión de “boca a oreja”1 se convierte en una aparente “verdad absoluta”, impulsadas por medios interactivos como las redes sociales, los blogs o el buzz web2.

La viralidad informática se ha convertido en una “enfermedad” propicia para la implantación de estilos. Ciertas marcas tienen un “olfato” especial para captar posibles cambios y mover a la organización en la búsqueda de ventajas, con base en las predilecciones futuras. Otras ven en

esas directrices la oportunidad para la creación de una nueva categoría sin competencia; el “patio vacío” que los convertirá en líderes de un sector, sin necesidad de entrar en una confrontación directa con nadie.

Estos hechiceros ejecutivos con su “bola de cristal” al puro estilo de la era “Harry Potter”, generan casi siempre un alto riesgo, que no toda empresa está dispuesta a asumir; pero si la predicción es la correcta, el peligro se convierte en cambio, el cambio en novedad y la novedad en beneficios en el largo plazo; o por lo menos, hasta cuando el “mago” decida hacer otro conjuro que marque una nueva tendencia. Es un juego en ocasiones tan veloz, que ninguna planificación estratégica podría soportarlo. Los planes se cambian por tareas, que se ejecutan a la brevedad posible para no desperdiciar el impacto mediático. Es una suerte de reinvención instantánea, de ajuste camaleónico, de subirse en la ola y aprovecharla

al máximo, esperando solamente el momento oportuno para saltar a la siguiente.

Entonces, es imposible seguir pensando en competitividad con la misma invariable propuesta de valor, aquella apoyada en prestaciones y funcionalidades. La propuesta que habla de términos tan poco emocionantes (o entendibles) como “pixeles”, “watts” y “pulgadas”. Los consumidores exigen algo más holístico3. Requieren el “paquete completo”, un producto o servicio nunca antes visto, con prestaciones de calidad posiblemente; pero además que emocione al extremo y que les haga sentirse útiles y visibles socialmente. Llegamos a la era del beneficio con valores, con niveles incluso espirituales. A la era del i-pad, de lo orgánico – responsable, de la moda desechable, de la tecnología efímera, del apadrinamiento de causas y de la ecoboga4.

Notas

1 Acto de pasar información por medios verbales, como las recomendaciones, de una manera informal y personal, sin la utilización de medios de comunicación tradicionales.2 Rumores propagados en la internet.3 Una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.4 Término usado para remarcar la tendencia a la protección del medio ambiente.

Por: Diego I. MontenegroDirector de NegociosIINDEGdmontenegro@indeg.edu.ec

1 Competitividad ƒ (tendencias)

La mayoría de las veces se suele dar a las empresa una serie de atributos que en realidad

pertenecen a las personas que forman parte de ellas y de alguna manera le imprimen un carácter particular; pero en el fondo son los atributos de quienes la componen. Así se dice que una empresa es honesta, seria, veraz; cuando en realidad la honestidad, la seriedad, o la veracidad son propias de las

personas que forman parte de ella, que transmitidas al trabajo que desempeñan hacen que la empresa adquiera una personalidad propia. Estos atributos se traspasan, en un principio, a través de los fundadores, de quienes la dirigen y en la medida en que son asumidos por quienes llegan a formar parte de ella, se desarrolla esa peculiar forma de ser y de hacer que la distingue de las demás y que la hace única y peculiar, siendo esto en muchas ocasiones una ventaja competitiva.

En definitiva, se crea una reputación que no debe depender de la forma sino del fondo. La palabra mágica es credibilidad, ella sólo aparece en el pensamiento de aquellos que nos rodean cuando somos coherentes en nuestra forma de actuar.

Los valores son el conjunto de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas, son códigos para vivir, a través de los cuales nos relacionamos con nuestros semejantes y son un factor crítico para potenciar el progreso.

Uno de los retos de la comunicación corporativa es acortar la distancia que separa lo que somos de aquello que los demás piensan que somos.

Una empresa se reconoce por las manifestaciones externas y visibles de muchos atributos, y son los aspectos visuales de esos los más expuestos al escrutinio público. Esta realidad supone un gran riesgo y exige que nos preocupemos tanto por la forma como por el fondo, porque ambos son importantes para nuestro trabajo.

La reputación de cualquier empresa dependerá, siempre y ante todo, de la calidad de su actuación,

de los productos o servicios que proporciona y de la verdad que acompaña sus mensajes. La reputación nunca deberá depender sólo de las formas, el fondo es vital.

La fama es un valor efímero y circunstancial, mientras el prestigio lo constituye la suma de valores firmes, testimoniados a través de la trayectoria de la empresa o de las personas. La admiración y el respeto nacen de lo que realmente se es, no de aquello que se desearía ser y mucho menos aparentar.

La identidad es la totalidad de la personalidad de la empresa y se deriva de sumar todos sus rasgos: filosofía, historia, cultura,

estrategias, estilo de gestión, reputación y sobre todo la conducta de su personal. En referencia a este último aspecto y dada su complejidad, el ser humano es un factor crítico y depende de muchos aspectos inherentes a la persona -carácter,

educación, principios- que interactúan con su entorno laboral y tienen una gran responsabilidad, tanto en el éxito profesional como en el empresarial.

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Por: Jorge PallarésDirector y Apoderado General en EcuadorCorporación 4252jpallares@gruposi.com

La admiración y el respeto nacen de lo que realmente se es, no de aquello que se desearía ser y mucho menos aparentar.

Empresa ypersona!

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Uno de los retos de la comunicación corporativa es acortar la distancia que separa lo que somos de aquello que los demás piensan que somos.

3 Selección del punto de venta

Una de las estrategias que requiere mayor atención durante el desarrollo del

marketing mix, es la estrategia de selección del lugar para nuevos puntos de venta de la compañía, la ubicación del negocio como tal o de una sucursal.

En 1931 William J. Reilly dio a conocer al mundo comercial su Modelo Gravitacional de selección de lugar, basado en la teoría de la gravitación de Newton (dos cuerpos se atraen en razón directa de su masa y en razón inversa de la distancia que los separa). Seguido por Converse en 1949 quien actualizó el modelo, incorporando el análisis de las ventas retenidas de un lugar respecto al otro e identificando el punto en que un grupo de personas reparten sus compras en partes iguales (50%) a los dos puntos en disputa, llamándolo a éste, el punto de Indiferencia.

Sus métodos nos permiten tener un panorama muy interesante para la toma de decisiones respecto a la ubicación de puntos de venta en sitios estratégicos; en muchos casos, como el de España, han llegado a ser los protagonistas de la decisión final, en especial cuando se ha requerido determinar las áreas y/o sub-áreas comerciales dentro de su país.

Para que este recurso sea provechoso es necesario que lo expliquemos mediante un ejemplo:

Ley de Reilly: las ventas que atraen dos puntos M y N de un tercer punto intermedio X entre M y N, son directamente proporcionales a la población de cada una (M y N) e inversamente proporcional al cuadrado de la distancia desde el punto intermedio X a cada una de ellas. Traduciéndolo a la fórmula podemos analizar con mayor exactitud:VM/VN=(PM/PN).(DXN/DXM)2 V=ventas que atraen M o NP= población de M o N D = Distancia de X a N o de X a M

Para localizar el punto de Indiferencia o límite, el lugar intermedio entre M y N en el cual las compras de las personas de ese

punto en particular se reparten en partes iguales o lo que es lo mismo VM / VN = 1, aplicar: DPI-M = DMN / (1 + )DPI-M = Distancia entre Punto Indiferencia y M

Dos ciudades M y N, distantes entre si 65Km, quieren saber el % de ventas que podrán lograr de una tercera ciudad (X) situada entre las dos y a 25 Km de la ciudad M. Es necesario saber los resultados de esta prueba para decidir si la nueva sucursal se instalará en la ciudad M o N. La ciudad M tiene 144.000 habitantes, N= 200.000 habitantes y la intermedia X = 100.000 habitantes.

Aplicando Reilly: Encontremos la relación Ventas M y Ventas N

VM/VN=(144.000/200.000).(40/25)2 = 1.85VM/VN=1.85 si VN = 1 entonces VM=1.85, por tanto, Ventas Totales=2.85

Calculando en porcentajes: VN=(1/2.85)*100=35%VM=(1.85/2.85)*100= 65%

Conviene ponerlo en la ciudad M.

Por: Mgs. Marcelo Salazar L.Profesor InvestigadorUniversidad de Los Hemisferiosmarcelos@uhemisferios.edu.ec

Fuentes

• Lhermie, C y Miquel, M.J. (2008): Distribución Comercial, ESIC Editorial 6a edición• Vazquez R, J.A. Trespalacios y Rodriguez del Bosuqe (2005): Marketing Estrategias y Aplicaciones Sectoriales, Thomson Civitas 4a edición.• Sonia San Martin (2008): Prácticas de Marketing, ESIC editorial.

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El conocimiento es vital, la mente domina a la materia y las ideas al capital. El

problema es que el conocimiento tiene fecha de caducidad, posiblemente de segundos. Cuando termine de leer este artículo, tal vez ciertas cosas ya estén pasadas de moda o sean de poca aplicación en el mundo real. La capacidad cerebral parece ser superada por el “ancho de banda” de nuestro ordenador personal. Las buenas ideas y el conocimiento son activos críticos dentro de las organizaciones. Atrás quedaron los días en donde lo fundamental era revisar la última línea del estado de resultados, el fin último de las organizaciones eran los beneficios económicos. Ahora sigue siendo parecido pero no igual. El mecanismo ha cambiado: las personas mueven a las organizaciones y el conocimiento a las personas; la incertidumbre al conocimiento y el cambio es la fuente de la incertidumbre.

Pero parecería ser que el conocimiento se encuentra en “rebaja”, en promoción. El “tsumani de lo barato”1 que mencionan

los “funky catedráticos”2 Kjell Nordstrom y Jonas Riddesrtrale, ha llegado y arrasado con el talento. Nos hemos contagiado de la producción disparatada de autos, ropa y electrodomésticos de China e India, y la hemos trasladado al entendimiento. El “baratillo” del conocimiento se presenta en ofertas en tiempo real, al puro estilo de “DeRemate.com” o “ebay”. Dime qué quieres saber y te lo entrego en paquete en minutos, en tu casa

y con precio descontado. Eso sí, no pida relevancia, porque al final de cuentas lo importante es que tenga el empaque de graduado en cualquier área del saber; mejor aún, si el título está en otro idioma y el nombre de los educadores no se puede ni pronunciar claramente. Todo al puro estilo de las estrellas mediáticas de Hollywood: más envoltorio que contenido, más maquillaje que realidad.

Si es un tema de precio, entonces no se preocupe. Tiene todo el conocimiento del universo al alcance de un grupo pequeño de “clicks”. Veamos esto paso a paso:

Primero, prenda su computadora, lo primero que aparecerá es la gran pantalla blanca de GOOGLE. Segundo, googlee la palabra “aprendizaje”, inmediatamente obtendrá 41.900.000 resultados. Tercero, ingrese al primer resultado (el de wikipedia), lea el contenido. Por último, haga “click” sobre cualquier otro resultado diferente. ¿Qué contenido le parece mejor? ¿Cuál será el relevante? ¿Cuál le va a ser beneficioso para lo que quiere

lograr? El “tsunami de lo barato” se acerca a precio cero. Aquí entonces, no caben las economías de escala ni la producción en serie. El “monstruo” no puede atacarnos desde adentro. No se puede poner en una vitrina de supermercado el futuro de la civilización. El conocimiento es el ingrediente trascendente,

no el objeto de la oferta o del “Sale 100% Off”. La tarea que le queda es: escoja y escoja bien.

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4 Conocimiento enSALE OFF

Notas

1 Tomado de la publicación “Funky Business Forever”.2 Funky es un término coloquial inglés que hace referencia a lo anticonvencional.

Por: Diego I. MontenegroDirector de NegociosINDEGdmontenegro@indeg.edu.ec

El conocimiento es el ingrediente trascendente, no el objeto de la oferta o del “Sale 100% Off”. La tarea que le queda es: escoja y escoja bien.

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Por: Xavier Maceroxmacero@espol.edu.ec Analista Senior de ProcesosREYBANPAC

¿Cómo mejorar la gestión económica comercial?

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El control es la actividad que ocupa la mayor atención de los ejecutivos en la práctica. Su realización consume gran parte de los recursos de

la firma. Es considerado el remedio indispensable que permite alcanzar el rendimiento económico esperado.

El área contable - financiera es considerada un área de control por antonomasia. Su presencia es de vital importancia para asegurar la salud económica de la firma. Sin embargo, es un área de conflicto permanente. Muchos ejecutivos consideran que sus actividades dificultan las operaciones empresariales y entorpecen la gestión, pues lejos de enfocarse en el servicio, se centran en el poder y la burocracia.

Esa apreciación se debe, por una parte, a que los profesionales contables financieros consideran su actividad valiosa en sí misma, en lugar de ser valiosa para los demás miembros de la organización; y por otra, a que no existe un interés real por parte de los demás ejecutivos en comprender la importancia para la firma de las actividades contables financieras y de cómo sus actuaciones pueden afectar negativamente los objetivos financieros propuestos.

En todo caso, el departamento contable financiero debe cumplir su papel de ser un organismo de control efectivo. Sus esfuerzos deben centrarse en alertar y direccionar aquello que aporta valor económico; diseñar su información de una forma comprensible y transmisible con sencillez; usar su aporte con un sentido constructivo; permitir la autogestión de los evaluados; y no pretender ser un área de poder u orgullo.

Este sentido de acción es mucho más imperante realizarlo con un área que es trascendental para la firma: la comercialización. El departamento contable financiero debe coadyuvar la tarea comercial de destinar efectivamente los recursos empresariales en aquello que genera valor económico. Toda actividad comercial implica para la firma una inversión o aumento de costos, por lo que es necesaria una dirección efectiva.

La dirección efectiva se consigue facilitando información económica relevante, sencilla y comprensible. Este punto puede llegar hasta el hecho de elaborar dos

tipos de estados financieros: uno para cumplir los requerimientos fiscales y otro destinado para la gestión. Esto en ninguna forma debe interpretarse como una puerta abierta para el fraude o desfalco, pues algo que debe cuidar una administración responsable es velar para que la información sea coherente y consistente en todas las formas que elija presentarla.

Los estados financieros deben concebir algunos conceptos por demás muy útiles. Su estructura debe hacer una diferenciación entre las partidas que pertenecen a la explotación del negocio de la empresa, de aquellas que no forman parte de él. Por ejemplo, si una empresa tiene como propósito elaborar chocolates finos de aroma, la máquina que sirve para la fabricación de chocolates es parte de los activos de explotación. En el caso de que la empresa venda desperdicio de cacao como abono agrícola, la máquina ensacadora del desperdicio de cacao es un activo que no forma parte de la explotación del negocio; el fin de la empresa es hacer chocolate fino de aroma no elaborar tierra de sembrado. El mismo criterio se usa para discernir los ingresos y egresos que forman parte del estado de resultado.

La estructura del balance general requiere incorporar conceptos complementarios y ordenar las partidas usando su guía. El balance general esta divido en activo y pasivo. El activo muestra las inversiones requeridas para sostener y ejecutar el negocio de la empresa; mientras que el pasivo refleja las decisiones de financiamiento que propicie la adquisición del activo. El activo está dividido en activo fijo y activo circulante. Su identificación está relacionada con el carácter de permanencia en la compañía. Si un activo permanece más tiempo que el ciclo que conlleva la compra, fabricación y venta del producto es un activo fijo; si no lo hace es un activo circulante.

Lo que agrega valor a esta clasificación es incorporar los siguientes conceptos en el activo fijo y circulante: activo fijo inmaterial y material, en el primer caso; y activo circulante de explotación (clientes, stocks y efectivo), de financiación y de no explotación, en el segundo.

La palabra material del activo fijo se refiere a su capacidad de ser transmisible y volátil en valor. Por

El dpto. contable financiero debe coadyuvar la tarea comercial de destinar efectivamente los recursos empresariales en aquello que genera valor económico.

El departamento contable financiero debe cumplir su papel de ser un organismo de control efectivo.

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ejemplo, un automóvil es un activo fijo material porque es fácilmente transmisible y su valor goza de estabilidad. Pero un estudio de mercado, su transmisibilidad y su valor dependen de si los objetivos de investigación de la persona a quien se va a destinar el activo son los mismos; por eso es un activo fijo inmaterial. Esta división del activo fijo es de mucha utilidad para la toma de decisiones del financiamiento. Mientras más inmaterial es el activo se recomienda su financiación con capital propio u obligaciones a muy largo plazo. Mientras que si un activo es material un financiamiento adecuado sería con obligaciones a mediano plazo.

La clasificación del activo circulante depende de la función que cumple. Los activos circulantes de explotación buscan promover el negocio de la compañía, los de financiación se los utiliza para registrar requisitos financieros por parte de un prestamista. Por ejemplo, un banco para destinar un préstamo de $500.000 requiere una garantía de $50.000 en efectivo. Mientras que los de no explotación son recursos que no se enfocan en incentivar el negocio de la compañía. Esta clasificación ayuda a evaluar si los activos que son más líquidos en la empresa están destinados a promover las actividades empresariales, identificar su medida y permitir el juzgamiento de su efectividad.

La estructura del estado de resultados debe permitir visualizar el aporte de cada uno de los centros de beneficio de la empresa al éxito económico. Esto puede conllevar realizar más de un estado de resultados, dependiendo el número de centros de beneficios definidos en la empresa.

Los centros de beneficios son áreas dentro de la compañía que son portadoras de actividad y venta por sí mismos. La determinación de un centro de beneficio depende de los criterios de organización, de la comercialización definidos por la compañía. Así, un centro de beneficio puede ser un área de mercado, una marca, una línea de productos, etc. El estado de resultados debe seguir la estructura presentada a continuación, cuidando que los valores que refleje sean fruto de la explotación del negocio de la compañía:

El objetivo del equipo directivo de la empresa es conseguir un beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) que permita cubrir holgadamente cualquier requerimiento de gastos financieros resultante de las decisiones de financiación. Cada centro de beneficios por su parte, debe propender alcanzar un nivel de ventas que permita cubrir holgadamente los costos/gastos fijos y proveer de un BAIT suficientemente amplio. No obstante, la gestión de los centros de beneficio debe ser evaluada por su margen de contribución, siendo esta la medida de efectividad.

Al evaluar la gestión de los centros de beneficios por su margen de contribución, se induce a que los ejecutivos comerciales no caigan en ventas fantasmas. Es decir, ventas que luego de poco tiempo se traducen en devoluciones o que son fruto de tremendos descuentos por promoción; y a que cada organismo de beneficio se preocupe por gestionar responsablemente sus costos, sin caer en despilfarros y desperdicios.

El concepto de costo variable y fijo está relacionado tradicionalmente con la variación de las ventas. Si un costo varía al variar las ventas se considera un costo variable, sino es un costo fijo. Este concepto tradicional

Ingresos(-) Costos variables

Margen Bruto(-) Costos/ gastos fijos imputables

Margen de Contribución Gastos fijos repartidos

Beneficios antes de intereses e Impuestos(-) Gastos financieros

Beneficios antes de impuestos

Direccionar la gestión económica comercial de una empresa es una tarea compartida, donde comerciales y financieros deben participar.

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ha sido mejorado para dar una definición de los costos más exacta. Un costo variable se caracteriza por variar en la misma proporción que la variación de las ventas y se efectiviza una vez realizada la venta. En cambio un costo/gasto fijo es un costo/gasto de estructura que se consume a lo largo del año, sin esperar la realización de la venta.

Esta diferenciación de conceptos permite catalogarlo por el hecho que lo provoca. Así por ejemplo, si la compañía decide comprar 10.000 calcomanías como artículo promocional para destinarlas dentro del paquete que conforma el producto, ese inventario es considerado un costo variable. Pero si luego de ofrecerlo, se percatan que lejos de aumentar las ventas las desincentiva y deciden optar por no repartirlas con el producto sino repartirlo como recuerdo, el sobrante de ese inventario es considerado un costo fijo, forma parte de la estructura promocional de comercialización, pero no guarda relación directa alguna con las ventas.

La estructuración del estado de resultado sugerida aquí implica meditar de forma justa y objetiva la imputación de los gastos fijos. En la práctica, la distribución de gastos fijos no es nada sencilla pues existen gastos fijos que son de imputación ambivalentes; es decir, unas veces muy fáciles de imputar pero en otras ocasiones muy complejos. Un caso son los costos de distribución, pues dependiendo la carga y la definición del centro de beneficio, el gasto será fácilmente de imputar. Por ejemplo, si el centro de beneficio es una marca y los carros son destinados solo para repartir esa marca será un gasto fijo fácilmente imputable, pero si los carros transportan distintas marcas la imputación del costo se complica.

Pero no todo es un trabajo de merecimiento, el departamento comercial también debe esforzarse por comprender cómo sus actividades interfieren en la consecución de los objetivos financieros. Su reflexión se debe enfocar en cuestiones como la calidad en la asignación de la inversión hecha en activos circulantes y juzgar si sus actividades comerciales realmente aportan rendimientos económicos.

La reflexión de la calidad de la inversión del activo circulante se centra en evaluar las garantías y la capacidad de pago puntual de los clientes. El análisis de la evaluación de las garantías se centra en la solvencia corriente del cliente; es decir, su capacidad para responder las obligaciones de corto plazo con activos circulantes. En este análisis es vital la consideración de aquellos valores que no son susceptibles de devaluarse,

evitando aquellos con una probabilidad alta de ser devaluados, sea por pérdida de valor o cantidad (como por ejemplo los inventarios). La capacidad del pago puntual por su parte, depende del nivel de flujo de efectivo que genere y del nivel de rotación de producto terminado (medido como el plazo medio que tarda en vender una empresa sus productos destinados para la venta).

Para determinar si las actividades comerciales realmente generan rendimientos económicos, el análisis debe ir más allá del BAIT (a nivel de equipo directivo) o del margen de contribución alcanzado (a nivel de centros de beneficios). El análisis debe contestar las preguntas: ¿con el nivel de activos destinados al negocio es suficiente el BAIT alcanzado? O en su caso, ¿el margen de contribución generado por el centro de beneficio es consecuente con el nivel de activos destinados?

Estas preguntas son contestadas a través de la razón de rendimiento del activo (ROA). La razón mide el grado de efectividad en la gestión del activo del equipo directivo. Su consecución depende de dos factores importantes: el margen de explotación (BAIT sobre ventas) y la rotación del activo de explotación (ventas sobre activo neto de explotación).

Direccionar la gestión económica comercial de una empresa es una tarea compartida, donde comerciales y financieros deben participar. Las ideas expuestas son una pequeña sugerencia de la forma en que a través de un trabajo conjunto se puede mejorar su gestión.

Fuentes

• Drucker Peter, 2003, La Gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas, 8va. Ed., Argentina, El Ateneo.• Massons Joan, 2008, Finanzas para profesionales de marketing y ventas, 3ra. Ed., España, Deusto.• Van Horne, James, 1997, Administración Financiera, 3ra. Ed., México, Prentice Hall.

El departamento comercial también debe esforzarse por comprender cómo sus actividades interfieren en la consecución de los objetivos financieros.

RUMBO A LAS NIFF´SEl Ecuador no ha salido de su proceso de transición a Normas Internacionales de Información Financiera y estas no paran en su evolución hacia una mejor práctica contable.

Por: Bolívar De La TorreGerente de Operaciones “División Automotriz Morisaenz S.A.”bdelatorre@damorisaenz.com

septiembre - octubre 2011 • ENFOQUE

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En la actualidad, el Ecuador se encuentra inmerso en el proceso de adoptar las Normas Internacionales de Información Financiera, con

el fin de estandarizar la práctica contable con el resto del mundo y no manejar estados financieros que solo sirven para fines locales y que han provocado un mayor esfuerzo a las empresas que han tenido, por una u otra razón, la necesidad de remitir su información financiera al exterior, aplicando los ajustes correspondientes para que la cifras hablen un mismo idioma.

Han pasado cinco años desde que se planteaba la necesidad de estandarizar la práctica contable y hemos llegado ahora a un proceso que durante los próximos dos años estaría concluyendo, sin conocer al momento cuál ha sido su real efectividad.

Durante este período y una vez que se instauró un cronograma de aplicación de acuerdo al tipo de compañía; las universidades, colegios asociados e institutos han iniciado un proceso de capacitación en dichas normas, pero todavía no se logra realzar el grado de importancia que debe darse a este proceso de adopción de NIIF y se espera hasta el final ver sus resultados para determinar los caminos a seguir, en especial en materia tributaria; lo cual al momento no comulga con muchos de los lineamientos que traen las normas.

Entrando en el análisis, vamos a ver cómo ha sido el proceso de adopción y cómo cada día las normas evolucionan para darle a la práctica contable la importancia que merece y permitir que los estados

financieros no sean letra muerta o un mero formulismo y realmente sirvan como herramienta gerencial para la toma de decisiones.

Lo que estamos pasando…De acuerdo con la Resolución de la Superintendencia de Compañías No. 08.G.DSC.010 del 20 de noviembre de 2008, publicada en el R.O. No. 498 del 31 de diciembre

Las Normas que se utilizan en NIIF completas:NIC-1: Presentación de E/FNIC-2: InventariosNIC-7: Estado de Flujo de EfectivoNIC-8: Políticas contables, cambios en estimaciones y erroresNIC-10: Eventos ocurridos después de la fecha de balance.NIC-11: Contratos de construcciónNIC-12: Impuestos sobre las gananciasNIC-16: Activos fijosNIC-17: ArrendamientosNIC-18: Ingresos ordinariosNIC-19: Beneficios a empleadosNIC-20: Subvenciones estatalesNIC-21: Efectos de las variaciones en las tasas de cambio de la moneda extranjeraNIC-23: Costos por préstamosNIC-24: Revelaciones sobre partes relacionadasNIC-26: Contabilización e información financiera sobre planes de beneficios por retiroNIC-27: E/F consolidados y separadosNIC-28: Inversiones en AsociadasNIC-29: Información financiera en economías hiperinflacionarias NIC-31: Participación en Negocios ConjuntosNIC-32: Instrumentos financieros - PresentaciónNIC-33: Ganancias por acciónNIC-34: Información financiera intermediaNIC-36: Deterioro del valor de los activosNIC-37: Provisiones, activos contingentes y pasivos contingentesNIC-38: Activos IntangiblesNIC-39: Instrumentos financieros: reconocimiento y mediciónNIC-40: Propiedades de inversiónNIC-41: Activos biológicosNIIF-1: Adopción por primera vezNIIF-2: Pagos basados en accionesNIIF-3: Combinaciones de negociosNIIF-4: Contratos de segurosNIIF-5: Activos no corrientes disponibles para la ventaNIIF-6: Exploración y explotación de recursos mineralesNIIF-7: Instrumentos financieros – RevelacionesNIIF-8: Segmentos de operaciónNIIF-9: Instrumentos financieros (Plan de reemplazo de NIC-39)

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de 2008, se estableció el siguiente cronograma de aplicación de NIIF en el Ecuador:

01/01/2010: • Firmas de auditoría externa y • Mercado de valores.01/01/2011:• Activos mayores a US/.4.000.000 (Ejercicio fiscal 2007)

• Holding, Economía mixta, Sucursales 01/01/2012:• El resto

El 12 de enero del 2011, la Superintendencia de Compañías emite la Resolución No SC.Q.ICI.CPAIFRS.11.01, para clarificar qué tipo de empresas se le considera PYMES; siendo sus requisitos los siguientes:

Son Pymes si una entidad tiene (Art.1):• Activos menores a US/.4.000.000• Ventas menores a US/.5.000.000• Menos de 200 empleados

No son Pymes y aplicarán NIIF completas: (Art.2, 3 y 4):• Entidades del Grupo 1 y 2.• Las inscritas en Mercado de valores.•Constituyentes de contratos fiduciarios.

El año de transición para las PYMES será el 2011 y tienen la salvedad o la opción de aplicar NIIF completas si ha bien tuvieren.

Tomar en cuenta que:

• NIIF completas: Esta orientado al inver-sionista.El costo justifica los bene-ficios.• NIIF para las Pymes: Esta orientado a dueños y prestamistas.El costo no justifica los bene-ficios.

(cuadros)

Lo que se viene…

El 12 de mayo de 2011, el International Accounting Standtard Board (IASB) y el Financial Accounting

Las NIIF para Pymes:Sección 1: Pequeñas y medianas empresasSección 2: Conceptos y principios generalesSección 3: Presentación de estados financierosSección 4: Estado de situación financieraSección 5: Estado de resultados integrales y estado de resultadosSección 6: Estado de cambios en el patrimonio y Estado de resultados y ganancias acumuladasSección 7: Estado de flujos de efectivoSección 8: Notas a los estados financierosSección 9: Estados financieros consolidados y separadosSección 10: Políticas contables, estimaciones y erroresSección 11: Instrumentos financieros básicosSección 12: Otros temas relacionados con los instrumentos financierosSección 13: InventariosSección 14: Inversiones en asociadasSección 15: Inversiones en negocios conjuntosSección 16: Propiedades de inversiónSección 17: Propiedades, planta y equipoSección 18: Activos intangibles distintos de la plusvalíaSección 19: Combinaciones de negocios y plusvalíaSección 20: ArrendamientosSección 21: Provisiones y contingenciasSección 22: Pasivos y patrimonioSección 23: Ingresos de actividades ordinariasSección 24: Subvenciones del gobiernoSección 25: Costos por préstamosSección 26: Pagos basados en accionesSección 27: Deterioro del valor de los activosSección 28: Beneficios a los empleadosSección 29: Impuesto a las gananciasSección 30: Conversión de la moneda extranjeraSección 31: HiperinflaciónSección 32: Hechos ocurridos después del periodo sobre el que se informaSección 33: Información a revelar sobre partes relacionadasSección 34: Actividades especiales (Agricultura, Minería, concesiones)Sección 35: Transición a la NIIF para las PymesGlosario de términos

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Standard Board (FASB), emisor de los USGAAP, han expedido normas para actividades por fuera del balance y de los negocios conjuntos, para lo cual emitió la NIIF 10 “Estados Financieros Consolidados”, la NIIF 11 “Negocios conjuntos”, la NIIF 12 “Revelaciones de intereses en otras entidades” y la NIIF 13 “Valor Razonable”.

Estas nuevas NIIF responden a las inquietudes planteadas en relación con la crisis financiera internacional, y a pesar de que su ejecución y puesta en práctica está prevista para el año 2013, las empresas las pueden adoptar desde ahora. Por lo que es conveniente revisar a breves rasgos qué se pretende con las mismas.

NIIF-10 Estados Financieros Consolidados

Se basa en los principios existentes mediante la identificación del concepto de control como el factor determinante de si la entidad debe estar incluida en los estados financieros consolidados de la sociedad matriz. La norma proporciona orientación adicional para ayudar en la determinación de control donde ello es difícil de evaluar. Quienes ya superaron los miedos a la adopción y trabajan en procesos de implementación, ya sea reportando según NIIF o elaborando estados financieros NIIF, saben que el centro del problema está en la consolidación. Por esa razón, reciben con beneplácito estos cambios que le dan mayor claridad a qué entidades necesariamente se consolidan (con base en el principio de control) y cuáles relaciones solamente se revelan. Esta Norma reemplazará a la NIC-27.

La NIIF-11 Negocios conjuntos

Permite un reflejo más realista de estos negocios, centrándose en los derechos y obligaciones del mismo en lugar de su forma jurídica (como sucede actualmente). La norma aborda las inconsistencias en los informes de negocios conjuntos, al exigir un único método para dar cuenta de las participaciones en entidades controladas de forma conjunta (se elimina la opción de consolidación proporcional). Esta Norma reemplazará a la NIC-31

La NIIF-12 Revelación de intereses en otras entidades

Es una completa y nueva norma de exigir requisitos de información para todas las formas de participación en otras entidades, incluidas las entidades controladas de forma conjunta, las entidades asociadas, los vehículos de propósito especial y otras formas de inversión por fuera de balance.

La NIIF-13 Valor RazonableSe constituye en el más reciente e importante avance del proyecto conjunto para mejorar las NIIF y los PCGA de EE.UU. y para lograr su convergencia. Mejora la coherencia de los estándares internacionales y reduce la complejidad, al proporcionar por primera vez una definición precisa del valor razonable y una única fuente de su medición, así como los requisitos de revelación para su uso a través de las NIIF.

Si bien es cierto que hay una diferencia entre el mundo del ser y el mundo del deber ser, analizado ya el mundo del ser (las actuales y arraigadas prácticas de contabilidad legal a costo histórico), la prioridad debe estar en el mundo del deber ser (la convergencia a la cual se quiere llegar, condicionada a prácticas de contabilidad financiera a valor razonable ó a costo amortizado).

Por consiguiente, la NIIF-13 se constituye en el camino entre quienes rechazan la adopción y quienes se comprometen con honestidad en la preparación y presentación de estados financieros NIIF.

La nueva definición de valor razonable (conjunta entre IASB y FASB) es bastante sencilla pero tendrá consecuencias impresionantes en su aplicación: “Valor razonable es el precio que sería recibido para vender un activo o pagado para transferir un pasivo en una transacción ordenada entre los participantes en el mercado a la fecha de la medición” (NIIF-13, párrafo 9).

Como hemos podido observar, el camino hacia la adopción no termina, más bien es un proceso vivo en constante evolución que debe ser abanderada por la administración y no tomarlo como un requisito legal a cumplir.

Fuentes

• Resoluciones Superintendencia de Compañías.• International Accounting Standtard Board (IASB).

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septiembre - octubre 2011 • CASO DEL MES

CONSTRUTELCO S.A.

Por: Consuelo DueñasDirectora Financiera

INDEGconsuelo.dueñas@indeg.edu.ec

* Los casos de INDEG reflejan una circustancia real, a la que se exponen los ejecutivos en la gestión empresarial.

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A finales del mes de febrero de 2009, Daniel Fernández, Gerente General de CONS-

TRUTELCO S.A. de Ecuador, recibió una llamada telefónica de Ignacio Domínguez, Controller de la casa Matriz en España, quien luego de manifestarle sus serias preocupaciones por la situación de la filial de Perú, le anunciaba que el aporte de capital comprometido meses antes no iba a ser enviado y que por lo tanto, Daniel debía analizar la factibilidad total del negocio para finalizar el año. Daniel se preguntaba entonces cuáles habían sido las circunstancias que podrían haber llevado a Ignacio a tal determinación.

La apertura de la filial en Ecuador

La corporación CONSTRUTELCO se había creado, en los años 90, como una opción interesante de tercerización de servicios para los jugadores del mercado de las telecomunicaciones en América Latina; cuando las empresas del sector, hasta entonces administradas y de propiedad de los estados, comenzaron a pasar a manos privadas y fueron adquiridas, en todo o en parte, por las principales empresas americanas o europeas, que tenían ya en marcha grandes proyectos de internacionalización.

Como parte de estos proyectos, “las telcos” lanzaron estrategias para posicionarse en la región e iniciaron planes de expansión agresivos que les obligaron a buscar el apoyo de empresas locales o diseñar planes regionales para cumplir sus metas de crecimiento anual. La Corporación CONSTRUTELCO había nacido en España a mediados de los años 70 y se contaba entre las constructoras de infraestructura más grandes de ese país, para el sector de telecomunicaciones. En

América Latina, instaló filiales en Argentina y Chile primero, Perú después y luego fue expandiéndose a otros países de la Región como Colombia y Venezuela. La filial de Ecuador, creada a inicios del 2003, fue la última etapa del proyecto de expansión, puesto que también fue uno de los últimos países en abrir el sector de telecomunicaciones a la participación privada.

La estructura regional en América Latina estaba dividida en dos zonas, en cada una de las cuales había una de las filiales que era responsable de las demás de su área. La filial de Ecuador dependía de la oficina de Perú, la cual consolidaba los resultados operativos y financieros de la zona norte y reportaba directamente a la casa matriz en España.

Resultados de los primeros años de gestión

Daniel Fernández era ingeniero en telecomunicaciones y había terminado unos años antes una maestría en el IDE Business School. El responsable de la operación de Perú había recibido muy buenas referencias suyas y lo contactó para que se hiciera cargo de la gerencia de la oficina de Ecuador. Por lineamientos de la estrategia corporativa internacional, CONS-TRUTELCO, fue creada como una sociedad anónima, en la que la filial de Perú era el socio mayoritario y la casa matriz participaba con un pequeño paquete accionario.

Los resultados del primer año de gestión de CONSTRUTELCO S.A. fueron satisfactorios, considerando los gastos adicionales que siempre genera la instalación de una nueva oficina, la creación de una persona jurídica y el hecho de que la casa matriz, que acababa de pasar una crisis financiera importante que le

obligó a entrar en un proceso de restructuración para evitar una quiebra, no había dado instrucciones precisas sobre la estructura financiera y de capital que debía adoptar la nueva filial; por lo que la oficina de Perú otorgó un crédito a Ecuador para que pueda iniciar sus operaciones. En este esquema, el aporte de capital registrado de los socios fue el mínimo exigido por las regulaciones ecuatorianas.

Daniel, desde un inicio, había insistido con el Director Regional, quien también desempeñaba el cargo de gerente de la filial de Perú, la importancia de revisar el aporte de capital de los socios y la estructura de financiamiento de la filial, pues además de constituirse en un respaldo patrimonial importante para cualquier gestión crediticia, debía aportar el capital de trabajo necesario para las operaciones, al menos hasta que los resultados financieros fueran tales que permitieran cubrir, no solo los costos totales, sino generar utilidades que llegasen a un 14% al final de cada período.

El tipo de actividad económica que CONSTRUTELCO S.A. desarrollaba, requería de un gran fondo de maniobra durante algunos meses del año (de marzo a junio o julio) puesto que se requería adquirir material, dar anticipos a los subcontratista y otros gastos operativos, que eran recuperados una vez que los trabajos estaban terminados. El plazo promedio de duración de los trabajos que ejecutaba eran de un mes por cada obra (se ejecutaban hasta diez simultáneas); luego había que contar con un mínimo de quince días para la entrega recepción formal; una semana adicional para el proceso de liquidación, emisión de la factura y entrega de la obra; y finalmente, sesenta días para

septiembre - octubre 2011 • CASO DEL MES

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cobrarla, por lo que el plazo real de necesidades de fondos oscilaba entre 120 y 140 días.

Daniel conocía la importancia de un análisis financiero profundo, no solamente desde el punto de vista de los resultados anuales, sino también desde una perspectiva que permitiera garantizar la continuidad de la empresa en el mercado ecuatoriano por muchos años. Había revisado ciertos elementos financieros como la estructura del capital, las relaciones de la deuda de corto y largo plazo, que eran ratios fundamentales para obtener líneas de financiamiento con la banca local a un costo razonable. La información financiera de la compañía al cierre del año 2008 y la proyección del 2009 se encuentra resumida en el anexo 1.

La decisión adoptada por los socios sobre la estructura financiera no ayudaba en lo absoluto a Daniel, puesto que no contaba con una estructura que pudiera respaldar ningún tipo de operación crediticia, por lo que siempre tuvo que recurrir a garantías colaterales colocadas en el extranjero por la filial de Perú, contra los bancos locales. Daniel había solicitado en varias ocasiones que se le diera la posibilidad de explicar sus inquietudes directamente al responsable para Latinoamérica de la casa matriz, pero no había avanzado mucho en el tema.

Los resultados de los primeros cinco años habían sido, en general buenos, aunque no se había logrado llegar al margen esperado, justamente por el alto costo financiero que se tenía para toda la operación. El quinto año, Daniel logró ganar un importante contrato de una de las obras de infraestructura más importantes de una empresa de telecomunicaciones. Sin embargo,

por exigencia de su cliente, parte de la deuda con su accionista principal debía ser capitalizada para mejorar la situación patrimonial de CONSTRUTELCO S.A. Así se procedió y ese año el resultado superó las expectativas y se logró un margen final de casi el 18%. El proyecto se inició el mes de febrero y concluyó a mediados del mes de septiembre. Paralelamente, continuaban con los contratos anuales que se habían venido ejecutando desde los primeros años. Daniel estimaba que las utilidades del año 2008 iban a permitirle no solo contar con los fondos necesarios para financiar las operaciones del año 2009, sino también disminuir el costo financiero de las mismas, puesto que podría disponer de cierta liquidez, inclusive en el período marzo–julio. Iba además, a proponer una ampliación de capital para mejorar su situación patrimonial.

En octubre de ese mismo año, Daniel recibió la visita del Director Regional y Gerente de Perú, quien le exigió la devolución inmediata del saldo del crédito concedido en su momento, que según el acuerdo suscrito debía ser devuelto una vez que la filial contara con los fondos suficientes para continuar su operación. A la fecha, el saldo contable de la deuda era de casi $ 300.000,00. Daniel pidió explicaciones sobre tal exigencia, pero recibió una respuesta un tanto desconcertante del Director, quien sin embargo, le informó que había ya conversado sobre este tema con la casa matriz y que ésta, en su calidad de accionistas, iba a entregar como aporte de capital el monto necesario para cubrir la operación del 2009, estimada en $ 350.000,00 como necesidad operativa de fondos. A mediados de enero del 2009, como se venía haciendo desde hace unos

años, Daniel solicitó la renovación de unos avales bancarios por pedido de uno de sus principales clientes, para lo cual tenía un plazo de 30 días. A los pocos días de su solicitud, Daniel recibió una comunicación del banco en la cual le explicaban que ésta había sido negada, por falta de las garantías colaterales internacionales, im-prescindibles en ese momento puesto que la situación patrimonial local no era suficientemente sólida como para que el banco procediera a otorgarle ningún tipo de aval. Trató de comunicarse por varios días, sin éxito, con el Director Regional para aclarar esta situación. Por la premura del tiempo, decidió contactar directamente a Ignacio Domínguez en casa matriz, puesto que los contratos ya suscritos para el año 2009, que ya habían sido negociados con sus distintos clientes, requerían necesariamente de ese aval y debían comenzar a ejecutarse, como tarde, el primero de febrero de ese año.

Estaba en esas cavilaciones cuando su asistente le entregó un facsimile que acababa de llegar, en el que de manera muy escueta y sin mayor explicación, el Director Regional y Gerente de Perú presentaba su renuncia con carácter de irrevocable.

Inmediatamente Daniel llamó a Ignacio Domínguez, su contacto en casa matriz, quien le comentó que la oficina de Perú tenía un “hueco financiero” de casi setecientos cincuenta mil dólares, que los esfuerzos de casa matriz se iban a centrar en resolver esta situación, por lo que él debía hacer los análisis pertinentes y comunicar, en el plazo de una semana, la viabilidad del negocio en Ecuador, sin contar con ningún tipo de soporte financiero de ninguno de los socios.

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septiembre - octubre 2011 • CASO DEL MES

BALANCE GENERAL

ACTIVO NO CORRIENTEI. Inmovilizado intangible

II. Inmovilizado material neto

III. Inversiones inmobiliarias

IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a largo plazo

V. Inversiones financieras a largo plazo

VI. Activos por impuestos diferidos

ACTIVO CORRIENTEI. Activos no corrientes mantenidos para la venta

II. Existencias

III. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

IV. Inversiones en empresas del grupo y asociadas a corto plazo

V. Inversiones financieras a corto plazo

VI. Periodificaciones a corto plazo

VII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

TOTAL ACTIVO (A+B)

PATRIMONIO NETO

A-1) Fondos propios

I. Capital

II. Prima de emisión

III. Reservas

IV. (Acciones y participaciones en patrimonio propias)

V. Resultados de ejercicios anteriores

VI. Otras aportaciones de socios

VII. Resultado del ejercicio

VIII. (Dividendo a cuenta)

PASIVO NO CORRIENTEPASIVO CORRIENTE I. Pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta

II. Provisiones a corto plazo

III. Deudas a corto plazo

IV. Deudas con empresas del grupo y asociadas a corto plazo

V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

VI. Periodificaciones a corto plazo

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C)

CUENTA DE RESULTADOS1. Importe neto de la cifra de negocios

4. Aprovisionamientos

6. Gastos de personal MOD6´. Gastos de personal MOI7. Otros gastos de explotación DIRECTOS7´. Otros gastos de explotación INDIRECTOS8. Amortización del inmovilizado

A.1. RESULTADO DE EXPLOTACIÓN12. Ingresos financieros

13. Gastos financieros

14. Variación de valor razonable en instrumentos financieros

15. Diferencias de cambio

16. Otros resultados

A.2. RESULTADOS FINANCIEROSA.3. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

2009

118.931,380,00

118.931,38

0,00

0,00

0,00

880.135,44

34.016,40

834.408,99

0,00

0,00

-2.966,95

14.677,00

999.067,19

569.465,99

569.465,99

50.000,00

0,00

219.432,86

48.659,92

251.373,21

0,00429.601,20

0,00

429.601,20

999.067,19

20092.243.630,57

1.100.500,00

213.527,33

170.840,29

479.416,66

12.500,00

2.588,99

264.257,30-1.440,20

14.324,29

0,00

-12.884,09251.373,21

2008

98.022,000,00

98.022,00

0,00

0,00

0,00

947.296,50

41.547,00

895.436,00

0,00

0,00

7.446,00

2.867,50

1.045.318,50

571.825,53

571.825,53

50.000,00

0,00

155.423,60

48.659,92

317.742,01

0,00473.493,00

401.467,00

1.045.318,53

20082.813.850,00

1.145.691,00

268.476,00

225.340,00

797.902,00

13.404,00

2.828,99

360.208,010,00

35.985,00

6.481,00

-42.466,00317.742,01

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1. ComentarioPor: Eduardo Zaldumbideezaldumbide@compuequip.com

Es una práctica habitual en el mercado ecuatoriano que los contratistas sean capaces de respaldar sus operaciones con garantías, pudiendo ser de seguros reales y en el caso de Construtelco avales bancarios.

Para trabajar con avales bancarios tenemos que colocar garantías suficientes a favor de una institución financiera. En el caso de Construtelco tenemos el respaldo de Perú y Casa Matriz, sin este respaldo el nivel actual de patrimonio no le permite a la compañía acceder a operaciones por los montos que se requieren para garantizar la continuidad de la compañía, así como su crecimiento.

El Fondo de Maniobra de Construtelco Ecuador se sostiene del aporte realizado por Perú, el cual indistintamente de ser un aporte de capital o un pasivo es su principal fuente de recursos. Con el retiro del aporte de Perú, el Fondo de Maniobra de la compañía en Ecuador queda debilitado, haciendo prácticamente imposible que Construtelco afronte ciclos operativos de 120 a 140 días con contratos en ejecución de montos cada año mayor. Ante la decisión de matriz de invertir en Perú para superar la amenaza existente de quiebra, Construtelco Ecuador se queda sin el respaldo internacional de sus relacionadas y con la necesidad de buscar nuevas garantías.

Revisando los estados financieros tenemos activos fijos por aproximadamente 118,000 dólares, con los que Daniel podría constituir prendas comerciales a favor de entidades bancarias y así acceder a financiamiento

y emisión de avales aunque por montos menores. Adicionalmente, el monto de activos más representativo dentro de los estados financieros se halla en la cartera, la cual puede ser descontada a través de un esquema de factoring o titularizarse para obtener financiamiento adicional que garantice la continuidad del negocio.

Otra alternativa a evaluarse, puede ser la entrada de un nuevo accionista que coloque un nuevo aporte dentro de la compañía, esto siempre y cuando esté alineada con las directrices de casa matriz.

PERFIL

Eduardo Zaldumbide es Especialista Superior en Tributación por la Universidad Andina Simón Bolívar, Ingeniero Comercial y Contador Público Autorizado por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. Fue Gerente Financiero y Adminsitrativo de Compuimagen Corp., Gerente Financiero de Seproteico S.A. Conecta. Y actualmente Gerente Financiero de Compuequip DOS S.A.

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2. ComentarioPor: Galo Sánchezfinanzas@schreurs-ecuador.com

A inicios de 2009, los mercados internacionales se intentaban levantar de una crisis que golpeó principalmente al mercado americano y europeo, haciendo que el crédito a largo plazo se encuentre limitado a compañías que muestren solidez en sus estados financieros.

En ese contexto, Daniel Fernández sufre la consecuencia de pertenecer a un grupo multinacional, que sin importar sus resultados locales, se encontraba afrontando problemas de liquidez significativos, con la consecuencia inmediata del corte de fondos que se preveía tener durante ese año.

El caso nos invita a realizar un análisis en dos aspectos importantes como son: la estructura de financiamiento y la liquidez; para lo cual voy a utilizar los índices que detallo a continuación:

Como vemos en los índices el pasivo a largo plazo no existe, ya que el apalancamiento total es igual al apalancamiento de corto plazo; además la relación de deuda y activo total hacen que un 44% de sus activos, en promedio entre 2008 y 2009, este comprometido con deuda a terceros a corto plazo.

Adicional, utilizando los conceptos de FM y NOF, vemos que se debe

conseguir un financiamiento a largo plazo de 300.000 dólares para sostener la operación, valor que Perú solicita se devuelva lo antes posible.

Con este cuadro y tomando en cuenta los datos del anexo 1, se le puede recomendar a Daniel una estrategia a corto plazo para sostener la operación del 2009; que podría consistir en descuentos por pronto pago a sus clientes o realizar un factoring de cartera con las instituciones financieras locales, tomando en cuenta el valor de sus cuentas por cobrar. Sin embargo, para que la compañía pueda sostenerse en el tiempo hay que complementar la estrategia con una solución de largo plazo, que no es otra que conseguir recursos permanentes sea con terceros o accionistas. Recordemos siempre que la principal causa de quiebra en una compañía no es generar pérdida en su estado de resultados, sino la falta de fondos para sostener su operación.

septiembre - octubre 2011 • CASO DEL MES

PERFIL

Galo Sánchez es CPA e Ingeniero Comercial con mención en Administración Financiera por la Pontificia Universidad Católica del Ecuador. MBA en Dirección de Empresas otorgado por el Instituto de Desarrollo Empresarial (IDE). Se desenvolvió como docente en la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador y como Director Financiero de QualityPrint Cía. Ltda. Actualmente se desenvuelve como Gerente Administrativo Financiero de Schreurs Ecuador Cía. Ltda.

ResultadosÍndice Fórmula 2008 (real) 2009 (proy.)Apalancamiento Total Pasivo Total 75.44% 82.80% Patrimonio Apalancamiento Pasivo Corriente 75.44% 82.80%a corto plazo Patrimonio Relación Deuda Total / Pasivo Total 43.00% 45.30%Activo Total Activo Total Fondo de Maniobra Recursos Permanentes $450,534.61 $473,803.50(FM)* - Activo InmobilizadoNecesidad Operativa Activo Corriente - $750,534.61 $773,803.50de Fondos (NOF) Pasivo Espontaneo ** Necesidad de NOF - FM $300,000.00 $300,000.00recursos a negociar* Valor igual a capital de trabajo (activo corriente-pasivo corriente)** Se asume que el préstamo de 300 mil dólares de casa matriz tiene costo financiero.

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¿El manejo de marcas es un tema estratégico corporativo u operativo, expresamente del área de marketing?

La estrategia de la empresa es la estrategia de desarrollo de la marca o marcas que maneje la empresa, puede ser aquella corporativa o la de cada uno de sus productos. La compañía va a ser tan grande y fuerte, como grande y fuerte sean sus marcas. La estrategia de crecimiento o desarrollo de la empresa es en relación a la fortaleza de sus marcas y la fortaleza de sus marcas en función de lo que sus clientes quieran a sus marcas. Existe una especie de amorío entre esta y el cliente. Cuando la empresa tiene marcas que los clientes no aman este es un producto más, que puede ser bueno pero que es cambiable por otro fácilmente. Cuando a uno le gusta una marca, es fiel, la sigue, la busca, no importa lo que cueste encontrarla. Hay ejemplos notorios en el mundo de marcas que más que compradores tienen fanáticos. Por ejemplo, Mac Donalds es una marca que los chicos miran y mueren por ella. Uno se pregunta ¿qué tiene Mac Donalds? Una hamburguesa riquísima, unas papas fritas distintas… la verdad que no…, con el perdón de la gente de Mac Donalds, no es eso lo que les distingue. Lo que les distingue es que han generado un concepto de marca, que puede ser un ambiente, un lugar de distención, una manera de comer, una atención rápida, la cajita feliz, los juegos para los chicos... y los chicos han hecho de eso su lugar preferido. Eso es una estrategia de desarrollo de marca.

Eso desde un enfoque del cliente ¿y si hablamos desde el enfoque interno, a nivel de colaboradores? ¿Qué compromiso se requiere con esa estrategia?

Lo mismo, porque hay un marketing hacia fuera y otro hacia adentro. El marketing interno hace sentir a los que trabajan en la empresa, la marca como propia. El desarrollo de su compañía es el desarrollo

de su marca, eso es válido ya sea para productos o servicios. Por ejemplo, en el deporte podemos apreciar marcas como Nike y Adidas que gastan fortunas en desarrollar publicidad con futbolistas, tenistas, golfistas famosos. ¿Por qué? Porque todos los demás que somos deportistas aficionados de fin de semana, nos ponemos unos botines y nos creemos Messi y que vamos a hacer le gol de nuestra vida. Finalmente eso no sucede, pero se da la ilusión.

¿Existe una receta para construir una marca ganadora?

Primero la marca tiene que tener una estructura de personalidad que la haga distinta, tiene que estar coherentemente armada. Por ejemplo, volvemos a Nike. Nike es deporte pero también es triunfo, pasión, esfuerzo. Todo eso lo tiene que trasmitir la marca en el devenir de su publicidad, por eso busca esos referentes: el ganador, el caballero, el hombre social. La marca busca salir de una pelota de fútbol y va más allá. El otro tema es que hoy en un mundo tan sensual, que es puro “corazón, corazón, corazón” hay que llegar a la gente a nivel de piel. Si uno mira el récord de más de 100 años de CocaCola, va a notar que todos los años se matan por la nueva publicidad y están presentes en los eventos multitudinarios y son sponsor de los campeonatos del mundo, etc… siempre CocaCola, siempre la gente feliz, siempre uniendo al mundo. ¿Por qué una marca como CocaCola sigue haciendo tanta publicidad? Porque es una marca “corazón corazón corazón” y además es corazón para la generación que estuvo, la que está y la que estará; esa es la manera de lograr continuidad.

En el desarrollo del branding, específicamente en Latinoamérica, ¿Cuál es la tendencia?

Las marcas más fuertes son las globales, porque en un mundo globalizado con internet y televisión son las

septiembre - octubre 2011 • ENTREVISTA

Marcas Ganadoras

Entrevista aJorge Basaldúa

Instructor de la Universidad Austral e Instituto Madero y consultor empresarial en Argentina.

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que tiene más exposición a la gente. Uno ve las marcas de ropa, autos, bebidas y son siempre las mismas. A mí me pasó estar en la bahía de Shangai, a las siete de la tarde se prenden todas las luces y un chino me dijo: “la marca que no esté aquí, no existe”. Son 100 o 200 marcas que están dando vuelta por todos lados del mundo. Pero también existen marcas locales en Latinoamércia, es muy importante construirlas, no tienen la fortaleza de una marca grande pero pueden atacar nichos de mercado y hacerlos muy suyos. Hay varias marcas locales que han superado las mundiales. Las marcas PYMES van a estar dirigidas a un segmento determinado y no son una marca genérica. Por ejemplo, en Argentina existe una marca que se llama TOPPER, de ropa deportiva; por supuesto va atrás de Nike y Adidas, pero es muy reconocida y auspicia a equipos de fútbol de primera. El secreto nuevamente está en la estructura de personalidad y lo que logra trasmitir a la gente, es un tema más de lo que representa que de lo que realmente es.

En las marcas deportivas como clubes ¿Qué ha provocado un desarrollo tan importante?

Antiguamente los clubes eran instituciones meramente deportivas y no trascendían ese concepto. Hoy, con el factor televisivo, son verdaderamente empresas, trascendido la frontera del barrio y la ciudad donde están. Eso provoca un fanatismo, generando en la gente el deseo de tener la camiseta 10.

El ejemplo más grande es el Barcelona, el Manchester United; en Argentina es Boca. Ir a ver un Boca-River es casi un tour turístico. Las marcas en el fútbol

generan pasiones, las pasiones generan compras y merchandising; y uno ve en las canchas los domingos todos vestidos iguales. Uno pensaría ¿cuál es la gracia de vestirse así? Es que todos representamos algo.¿Qué recomendaciones puedes dar para quienes inician una gestión de marca local o PYMES?

Hay que tomar en cuenta cuatro temas: el nombre, la coherencia, el cuidado y el afecto. Es importante cuidar mucho el nombre que va a llevar, debe ser fácilmente recordable. Hay que buscar uno que con el paso del tiempo, la publicidad pueda hacerlo fácilmente repetible. En cuanto a la coherencia, no hay que darle distintos significados, tiene que haber congruencia entre la marca y el público a la que está dirigida. Hay que diferenciar quien lo usa de quien lo compra. Por ejemplo, las marcas educativas, pensaban que el principal activo era una buena educación. La calidad en la educación es una condición necesaria pero no suficiente, tiene que haber una buena marca porque ésta trasciende lo educativo, muestra el espíritu de lo que hay dentro. A la marca hay que cuidarla mucho desde bebé. Toma muchos años de cuidado, sobre todo los primeros años de nacimiento. Las marcas que trasmiten afecto, cariño al cuidado de la vida, al medio ambiente, a las personas… trasmiten emociones. Por ejemplo, a mí me gusta mucho el momento en que los jugadores cantan el himno porque trasmiten la pasión que van a poner dentro de la cancha. Las marcas nos dan la posibilidad de vivir, actuar, estar, experimentar; de no ser sólo un espectador detrás de la televisión, sino entrar al campo de juego con Messi y hacerle un pase para el gol. Es una ilusión pero es lo que uno siente.

Las marcas nos dan la posibilidad de vivir, actuar, estar, experimentar; de no ser sólo un espectador detrás de la televisión, sino entrar al campo de juego con Messi y hacerle un pase para el gol.

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septiembre - octubre 2011 •

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¿Cómo desarrollo mi equipo de ventas?

Bases para lograr Excelencia en la Gestión del Desempeño de Equipos de Ventas

OPINIÓN

El talento humano en las empresas

Los resultados de las empresas dependen básicamente de las acciones que realizan las

personas y equipos que trabajan en ella. En este sentido es claro que el activo más importante de una organización son las personas que la componen, especialmente las “adecuadas” como lo indica Jim Collins en su libro “Good to Great” (2001).

La corporación es, en buena medida, responsable de satisfacer las necesidades de pertenencia y de identidad social de los empleados; así como potencializar sus habilidades y destrezas en función de que aporten, generando resultados positivos. En el libro “En busca de la Excelencia” (1982) de Thomas Peters y Robert Waterman, se reconoce que las empresas mejor administradas de los EEUU se preocupan mucho de satisfacer la necesidad de sus empleados, para que se identifiquen con su organización y en consecuencia aporten a su crecimiento.

Entorno competitivo actual

No está por demás mencionar que en las condiciones del mundo comercial contemporáneo, en donde lo único constante es el cambio, con una competencia cada vez más agresiva y “complicada”, es crítico que las organizaciones se adapten y resistan para poder prosperar y perdurar en el tiempo.

La única opción de hacerle frente a esta situación de manera positiva, es que las personas de todos los niveles de la empresa sepan cómo reaccionar de manera alineada, rápida, oportuna y permanente cada vez que sea necesario.

Por: Santiago CaicedoGerente Nacional de Ventas ConsumoGrupo Superiorsantiago_caicedo@gruposuperior.com

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En el presente documento el enfoque será el aporte que puedan generar los equipos de ventas como fuerza motriz de cualquier compañía.

¿Cómo lograr resultados extraordinarios con gente ordinaria?

El principal aporte de los equipos comerciales es conseguir los resultados de venta esperados por la dirección. Todas las organizaciones tienen objetivos que van más allá de la suma de los objetivos individuales de sus miembros, por lo que la gerencia de un departamento de ventas tiene que atender aquellos de la institución en sí misma.

Con ese claro concepto se debe tener contemplado un plan que permita “hacer que las cosas pasen” para lograr las metas individuales y generales. Definitivamente la gente que compone el equipo debe reunir ciertos conocimientos técnicos mínimos para asumir el reto de cumplir con lo que le corresponde; sin embargo, es necesario desarrollar y potencializar ciertas destrezas y atributos de cada miembro individual y del equipo en su conjunto.

Antes que nada, es preciso que el gerente de ventas establezca estrechas relaciones con todo el personal. Esta relación cercana aporta a conocer al ser humano con todas sus virtudes y deficiencias, por otro lado genera confianza en las personas para generar dependencia y apoyos mutuos.

Es importante comenzar aceptando las limitaciones particulares y de todo el equipo. En nuestro medio es muy difícil aceptarlas; sin embargo, considero que es necesario hacerlo, pues además de ser sinceros al

aceptar nuestra naturaleza humana de no ser perfectos, permite no actuar a la defensiva sino buscar formas de poner a funcionar un equipo responsable, bien integrado y de un espíritu de colaboración, respeto y que busque un óptimo desempeño de manera honesta, transparente y que se maneje con “las cartas sobre la mesa”. Este comportamiento genera el desarrollo de una reputación de confiabilidad y de seriedad por realizar trabajos bien hechos.

Equipos participativos e involucrados

El subalterno tiene la obligación de una obediencia al superior, pero también tiene el derecho y al mismo tiempo la obligación de decirle lo que piensa, de criticarlo (positivamente) y hacerle ver las fallas si efectivamente está equivocado. Esta capacidad de hablar clara y verazmente con el respeto que todos nos merecemos, igual aporta al desarrollo de los equipos.

El jefe de un grupo no debe ser necesariamente “el mejor” sino el más experimentado y que tenga muy buen criterio para tomar decisiones. El supuesto esencial de un jefe no es que sea perfecto, sino que siendo humilde, debe tener suficiente autocrítica para conocer sus limitaciones y pedirle ayuda a los demás. Ser realista en saber lo que es capaz de hacer y lo que no, lo cual se transforma en la base para un trabajo de grupo integrado, participativo y eficaz.

En el libro “Gerencia Japonesa y Círculos de Participación” (1988), Enrique Ogliasti señala que cada individuo de equipos de empresa japonesas mantiene un “perfil bajo” y en constante autocrítica y únicamente festeja los éxitos del

grupo. En este sentido, el crédito es para el grupo no para el individuo, a través de la constante creación de sinergia que no es más que generar resultados superiores al que puede lograr la suma aritmética de sus componentes individuales. Los aficionados al fútbol ó a cualquier otro deporte de equipos, saben desde siempre que el mejor equipo no es necesariamente el que está formado por los mejores jugadores, sino por jugadores que saben adaptarse tácticamente a los direccionamientos de su entrenador y jugar armónicamente con sus compañeros. Una persona es un buen jugador en la medida en que pertenezca a un buen equipo. Lo importante no es tener una estrella en el equipo sino que todo el equipo gane los campeonatos en los que participa. El hecho de que el crédito sea principalmente para el grupo y no para individuos aislados hace que las personas busquen resultados extraordinarios de todos los grupos a los cuales pertenecen en el curso de su carrera.

Capacidad de persuadir a los ejecutivos

Se espera que la persona crezca con el desempeño de su puesto, siendo el gerente quien debe apoyar con la capacitación y estímulo en el desarrollo de las funciones, trabajando sobre las fortalezas, talentos y habilidades de las personas.

Lo primero es lograr “persuadir” inteligentemente a cada ejecutivo, me refiero a los diferentes rangos jerárquicos, para que se comprometa a aportar cumpliendo con su respectivo objetivo. Claramente la teoría es mucho más fácil que la práctica, más sabiendo que cada persona es un ser individual

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con diferente forma de aceptar ó rechazar los diferentes estímulos.

Es necesario negociar basándose en principios no en posiciones. Sabiendo que cada uno piensa diferente (todos tenemos nuestra propia realidad). La negociación se convierte en un medio para lograr llegar a acuerdos entre personas que comparten intereses comunes ó en ocasiones opuestos. Conceptos más detallados se los puede encontrar en el libro “Si, de acuerdo. Cómo negociar sin ceder” de Roger Fisher y William Ury, (1991).

Se requiere negociar a diario y con varios niveles dentro de la empresa. Lo importante está en buscar llegar a consensos sabiendo cuál es la ventaja, el beneficio e interés de la otra parte; manteniendo armonía y criterios justos para no deteriorar la relación. Un acuerdo adecuado es aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes en el largo plazo sin afectar a otros.

“Comerse al elefante bo-cado a bocado”

Atacar todos los problemas al mismo tiempo simplemente no es posible y de pronto ni siquiera adecuado, en este sentido la clave está en enlistar los problemas y definir cuáles son los de mayor impacto ó relevancia en ese momento. En base a este ejercicio se priorizan los temas a analizar y solucionar. En muchas ocasiones, atacando los principales problemas se termina solucionando también los inconvenientes menores.

Facilitar la tarea para conseguir resultados po-sitivos en el tiempo

Lo ideal es mantener gente adecua-da para cada una de las posiciones; sin embargo, sabemos que a medida

que pasa el tiempo, se presentan nuevos problemas, normalmente incluso más grandes y desafiantes. En este sentido la tarea del líder de equipo se convierte en una continua búsqueda de personas, las mismas o eventualmente sus reemplazos, que sean capaces de resolver los nuevos desafíos sin dejar de generar los resultados esperados.

Toma de decisiones

La gerencia de ventas tiene la función de proporcionar una guía general sobre las estrategias comerciales a mediano y largo plazo, la que define y mantiene la filosofía y cultura del departamento de ventas, así como tomar las decisiones últimas sobre proyectos ó propuestas de los reportes directos.

El flujo de decisiones debe ser lo más democrático posible: dependiendo el grado de decisión, se debe permitir que la corriente fluya desde abajo hacia arriba (por ej. si se trata de decisiones no trascendentales ó impactantes) siempre y cuando cada individuo se haga responsable de sus metas y prioridades, de sus relaciones y de sus comunicaciones, menciona Peter Drucker en “Una Nueva Dimensión de la Administración” (1986). Para decisiones mayores, es mejor que fluya desde la autoridad de mando; de todas maneras, en los 2 casos es necesario que exista consenso.

Las siglas NMTPTS (no me traigan problemas, traigan soluciones) sugerido por la gerencia a sus subalternos aplica plenamente porque libera tiempo a la gerencia para resolver temas más amplios y relevantes, además de que permite a los ejecutivos de cada nivel tener su grado de responsabilidad y de encontrar la solución de sus

propios problemas. Un equipo que se habitúa a este procedimiento desarrolla sus recursos humanos y cuenta con un consenso y con lealtad a la empresa, que se basa en el respeto mutuo en la relación de autoridad.

Suelo utilizar la frase “si te impacta, involúcrate” para que cada ejecutivo asuma el problema y lo resuelva lo más rápido posible, incluso en coordinación con otras áreas, sin necesidad de trasladarlo a instancias superiores hasta que sea adecuado y que tenga una propuesta de solución clara y objetiva.

Lo importante es tomar decisiones rápidas y asertivas, evitando la burocracia; más aún considerando que vivimos en un entorno tan competitivo que al final no se trata de que las empresas grandes “se comen” a las pequeñas, sino de que las empresas rápidas “se comen” a las lentas.

Vivimos en un entorno tan competitivo que al final no se trata de que las empresas grandes “se comen” a las pequeñas, sino de que las empresas rápidas “se comen” a las lentas.

OPINIÓN

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septiembre - octubre 2011 • STRATEGY

A few days ago I had lunch with a good friend, he has study and develop his

carrier in marketing, and start teasing me with the classical quote: -“The financial people just put the number without knowing the real situation in the market and we just have to deliver” this feeling is shared by countless colleagues of the marketing field. In the other hand, the same number of financial colleagues have the feeling that the marketing accuracy have tons of space to improve, the concept of “sandbaggers” is spread among the companies and the miss alignment of the acceptable return over the investment cause many internal disagreements.

In the modern companies is fundamental that the financial colleagues have full understanding market dynamics, understand customer value perception and assure the correct alignment of the strategies and targeting. The identification of the qualitative forces of the market, niche and consumers perspectives should be unambiguous. The proper sharing and participation of the financial colleagues in these processes is becoming a “must”. Then the life cycle of the portfolio analysis will lead to a proper investment plan; an easier way to know where and when to invest.

In the other hand, the main role of the financial area is guaranteeing the business sustainability and

assures the stockholders trust. The objective is not just sale, but is sale properly; delivering the figures in line with short, mid and long term strategies, base in a smart investment. Marketing colleagues should also be involved in the quantitative target setting; understand which returns rates are expected. The sales forecast accuracy reflects team work between Finance and Marketing, and is the best way to improve each other’s credibility.

Marketing and Finance areas are equally important in any company and play a very strategic role, one focus in the market and other in the stockholders. The challenge is to understand as an integrated process being the entire company responsible for the top and bottom line results. In a simplistic perspective should be determinate the proper measurement of the investment impact in the income statement.

Also, considering that the budgets are set in the previews year, usually in the third quarter, the team work should be reflected in the accuracy of the market assumption; as well align with the company strategies in order to be materialize appropriately in final results. Consequently enhance a strong and reliable expectation management of the stockholders and stakeholders by improving the value of the company.

MARKETINGvs.FINANCE

By: Carlos Samuel Jara BPANovartiscsjd7@yahoo.com

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No cabe duda alguna de que la globalización ha traspasado las fron-

teras del ámbito económico y que actualmente la sociedad se encuentra en un proceso de globalización integral, donde la tendencia a estandarizar productos nos está llevando a estandarizar la cultura, la educación, los hábitos de consumo y hasta la manera de vivir.

En medio de este proceso, al pare-cer irreversible de estandarización global, uno de los temas de mayor discusión es la manera de educar a los hijos para enfrentar estas nuevas condiciones. Entonces, es hora de que los padres nos planteemos nuevas estrategias que permitan el fomento de valores tan venidos a menos y que al mismo tiempo permitan que los hijos puedan tomar las mejores decisiones en un mundo cada vez más materialista.

Un buen punto de partida es comprender que si bien hay muchas condiciones del entorno que han cambiado, la naturaleza misma de los niños sigue siendo igual. Estoy seguro que muchos de nosotros también queríamos cuando niños tener el último juguete o novelería de moda, pero al contrario de lo que hacemos hoy, nuestros padres en uso de su buen sentido común y conscientes de su responsabilidad de formar a sus hijos, en muchas ocasiones se limitaban a decirnos que no.

Lamentablemente, al parecer los padres hemos perdido el rumbo. Un ejemplo de esto es que una de las quejas más frecuentes de los padres es que sus hijos quieren cada vez más y más; y que de no conseguirlo, no tendrán piedad ni misericordia con sus progenitores, llegando a tacharlos como “malos padres” cuando no se satisfacen sus caprichos. Este cambio de conducta nos ha convertido en mercaderes de paz y cariño en el hogar, donde para asegurar el cariño de nuestros hijos cedemos ante cualquier pedido de estos pequeños explotadores. Es mas, continuamente escucho “que niños tan malcriados”, sin reparar en el hecho de que quienes los hemos malcriado somos justamente los padres al complacerles en todo.En este sentido, una de las mayores complicaciones que enfrentamos los padres es cómo educar a nuestros hijos para que administren bien su dinero. Claro, el primer escollo que los padres debemos superar es la interrogante si se debe o no

dar dinero a los hijos y en caso de dárselo cómo y cuándo hay que hacerlo.

La verdad si nos ponemos a buscar, encontraremos un sinnúmero de teorías que lejos de aclararnos el tema muy seguramente nos confundirán más. Por esto no pretendo darles una receta mágica y estandarizada para todo tipo de niño, sino mas bien quisiera plantear algunas consideraciones de sentido común y que por generaciones no ha fallado.

“Todo tiene su momento y su lugar apropiado”

El dinero al ser un recurso cada vez mas presente en la vida de las personas, requiere de un entrenamiento adecuado para su correcto uso. Este aprendizaje debe comenzar cuando los niños están entre tres y cinco años, ya que a esa edad acompañan a sus padres al supermercado o de compras y entiende que para adquirir algo es necesario entregar dinero a cambio. En esta etapa los padres enseñaremos el proceso de intercambio y a medida que los niños aprendan a contar podemos darles dinero para que paguen delante de nosotros por alguna cosa que la familia vaya a comprar.

A medida que los niños crecen deberán ir entendiendo la diferencia entre el valor de uso y el valor de cambio. En otras palabras, la relación que existe entre la utilidad de lo que compran y el valor que pagan por ello. En esta etapa los padres no podemos forzar a que

Por: Francisco Enríquez Gerente GeneralComunicaciones y Telefonía Múltiples S.A.Multicom - Telemovilfranciscoenriquez@yahoo.com

¿Cómo enseñar a los hijos a manejar el dinero?

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los hijos compren solo lo que nos parece sino mas bien llevarles a un razonamiento de conveniencia de comprar o no tal o cual cosa y plantearles alternativas.

Cuando llegan a la pubertad y preadolescencia ya no bastará con darles dinero para que paguen por algo que van a comprar con noso-tros. En esta etapa deben tener unos recursos propios que pueden estar entre 10 y 20 dólares mensuales y sobre los cuales si bien puede tener libertad de uso, es recomendable hacer un debido seguimiento. Esto les ayudará a entender que por mas independencia que los padres les demos, siempre van a tener que rendir cuentas y les permitirá ser mas organizados en el uso de sus recursos. Este seguimiento irá disminuyendo a medida que los muchachos vayan creciendo.

“Al que no le cuesta no le duele”

Uno de los mayores problemas de la niñez y de la juventud es pensar que los padres tenemos una fábrica de billetes y que basta con pedir y sus deseos deben ser cumplidos. La verdad dista mucho de este mal concepto, a la mayoría de los padres nos cuesta conseguir el dinero y gracias a que nos cuesta un buen trabajo conseguirlo lo podemos valorar.

En este sentido, una de las recomendaciones es que a los niños no debemos darles dinero sin pedir ningún esfuerzo a cambio o simplemente porque son nuestros hijos, ya que lejos de ayudarles estaremos dando un mensaje equivocado de cómo conseguir este recurso. Dependerá entonces de la edad del niño para pedirle pequeñas tareas adicionales que por norma

debe tener y a cambio recibirá su recompensa “proporcionada”. Es recomendable tener cuidado de no confundir tareas; así por ejemplo, el mantener el cuarto ordenado es parte de las normas de formación que los padres deberían mantener con su hijos y por lo cual no van a recibir una recompensa o un pago, pero si el niño colabora con alguna actividad extra, se puede acordar una compensación.

“Lo bonito no siempre es lo mejor”

Como ya indicamos en párrafos anteriores, resulta difícil contra-rrestar la influencia de los medios de comunicación y las millonarias campañas de marketing que con frecuencia llevan a los niños y jóvenes a comprar cosas inútiles.

Por esto, es recomendable que lejos de oponerse a la compra que un hijo quiera hacer, los padres debamos proponer alternativas y hacer que los hijos aprendan a comparar las diferentes opciones, de manera que su decisión no se base en el simple capricho. Esta costumbre generará un buen juicio para comprar y gastar el dinero.

“Las vacas flacas siempre están rondando”.

Los hijos deben aprender a ahorrar su dinero. Seguramente alguno de nosotros todavía recordamos nuestra alcancía o nuestra libreta de ahorros. Claro esto hoy puede verse como anticuado, pero la verdad es que no me canso de decir que la sobriedad se aprende viviéndola. No es que somos pesimistas cuando recomendamos ahorrar dinero para los malos tiempos, pero ya lo hemos vivido y estoy seguro que a nuestros hijos les tocará también

vivirlo. Por eso, que mejor que aprendan con nuestra motivación y ejemplo a gastar lo necesario y ahorrar el sobrante. ¡Siempre hay como ahorrar! Un buen inicio puede ser darles una alcancía para que depositen los centavos que en apariencia no tienen mucho valor. Ya verán que una vez que la alcancía o el frasco de vidrio que usemos en su lugar estén llenos, habrá dinero que les permita hacer una que otra compra. Ya en la adolescencia, es más importante aún, que aprendan a no gastar todo lo que reciben, ya que verán que sus recursos no siempre son suficientes para cubrir sus necesidades.

“Compartir es una forma de ganar”

Recuerdo todavía cuando mis padres al ir a misa me daban de su dinero para depositarlo como ofrenda. Hasta que un buen día me dijeron de manera muy cariñosa que ya que recibía un dinero por el trabajo que hacía en casa y como estudiante sería bueno que considerarse cuánto de ese dinero podría compartirlo no sólo con la iglesia pero también con los más necesitados. Es así que, a mis 12 años empecé a entender el verdadero sentido de la caridad y solidaridad, ya que no se trataba de dar de lo que me sobraba sino de lo poco que me había ganado. No se que piensen ustedes pero les recuerdo que siempre es fácil ser generoso con plata ajena.

Finalmente, quiero dejarles con un pensamiento de Confucio, que nos tiene que hacer pensar que no por dar más somos mejores padres:

“A los hijos es siempre mejor criarlos con un poco de hambre y de frío”.

FAMILIA

Una decisión acertada! Cada día tenemos que tomar decisiones, pero es importante dar a conocer las decisiones acertadas que nos han ayudado en nuestro desarrollo personal, familiar y profesional; que por los resultados considero que va a ser de ayuda a los demás. Por esta razón, me permito hablar de mi experiencia en el DGE (Desarrollo Gerencial Empresarial), que imparte el INDEG. El modelo de enseñanza que se basa en el análisis de casos reales de otras empresas que han pasado por crisis o que han alcanzado el éxito, permite desarrollar habilidades, que al aplicar en el medio que nos desenvolvemos, nuestra actividad profesional se ve catapultada para alcanzar los logros esperados por nosotros y por la empresa en la que laboramos.”

“Participé en el ultimo Diplomado Estrategia Digital y Construcción de Marca y la experiencia fue excelente. Los módulos fueron adecuados y con un contenido muy alto en las tendencias actuales del marketing digital. Aprendimos nuevas herramientas y estrategias para aplicar en nuestras empresas. Lo recomendaría a todo profesional de marketing para que este a la vanguardia de esta nueva ola digital.”

Adriana Velasco - METROPOLITAN TOURING

Alexandra Guaraca P. - AGRITOP S.A.

Nicolás Vera – Gerente Técnico - ECOFROZ

Rodrigo Paredes – Gerente de Marca – PRONACA

“Mi experiencia en el Programa de Desarrollo Ejecutivo (PDE) en el INDEG, va más allá de la capacitación tradicional, aquí el instructor te impulsa y alienta en la toma de decisiones adecuadas siempre en función de la realidad, tanto del negocio como del entorno en el que se desenvuelve, otorgándote así un acceso directo a tu zona de seguridad y determinación en el día a día laboral y familiar. La metodología aplicada renueva tu profesionalismo y te brinda una perspectiva diferente del hombre como miembro de una sociedad en constante cambio.”

“La experiencia de haber cursado el Diplomado Estrategia Digital y Construcción de Marca, me ha permitido integrar importantes conceptos, que he podido ponerlos en práctica día a día. Esto debido a que el entorno actual es tan cambiante y el consumidor se convierte en un personaje más informado, más exigente, con parámetros de comparación que cada día son superiores. Los cambios que en el pasado tomaban años o decenas de años, hoy en día son avances de horas o minutos. Este mundo digital permite que la velocidad de acción ahora sea extremadamente rápida, violenta y agresiva; por lo que si nosotros no tenemos las herramientas necesarias, nos convertimos en el nuevo analfabeto. Por esto el diplomado fue clave para el conocimiento y desarrollo de mis responsabilidades profesionales.”

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“La experiencia de nuestros participantes…”

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