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SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Propuesta de una metodología de mejora del sistema del programa de
calentadores solares de agua de la Secretaria de Energía.
TESIS
Para obtener el grado de:
MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
Presenta:
DAVID SISTOS MENDOZA
Director:
M.C. MARIO AGUILAR FERNÁNDEZ
MÉXICO, D.F. JULIO 2015
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Agradecimientos
Este trabajo está dedicado para la memoria de mi padre Benjamín Olivar Sistos Hernández, quien fue un apoyo y pilar para la realización de este posgrado y TESIS. El me enseño que lo primero es poner a Dios como centro de nuestras vidas, así que este trabajo será dedicado principalmente a Dios. No obstante hay personas las cuales son imprescindibles mencionar, ya que fueron un apoyo muy grande para la conclusión de mi TESIS.
Gracias por todo tu apoyo desde antes de iniciar hasta concluir mi tesis M en C. Víctor Córdova Barrios (Tío Vic) por tus consejos durante esta etapa de mi vida, sé que siempre serás un pilar en mi vida.
Gracias Mamá por todo tu apoyo, siempre has sido un ejemplo a seguir y lo seguirás siendo en toda mi vida, gracias por tu fortaleza e inteligencia que has demostrado y que me ha servido de ejemplo para mi formación. También agradezco a mis hermanos que han sido un impulso para mi vida y lo seguirán siendo, Benjamín, Erwin y Karen Sistos.
Gracias M en C. Mario Aguilar Fernández (Director) por su apoyo y su dirección, en verdad no cabe duda que está en su vocación de servir y educar a todos los estudiantes que acudimos a usted para que nos comparta un poco de su vasto conocimiento.
Gracias a todo mi comité por brindarme su tiempo y conocimiento en el desarrollo de mi tesis y a mis profesores que me fueron formando para poder concluir esta etapa de mi vida.
Gracias a los integrantes de la Secretaria de Energía que facilitaron la aplicación de esta investigación que dio pie a una investigación más enfocada y concreta. Tambien agradezco a Conacyt por su apoyo.
Por ultimo quiero dedicar esta tesis a mis amigos que fueron una ayuda en esta etapa, gracias por su amistad, (“ Jos, Julio, Bren Jarkin, Rox, Toño, Margott, Mariela, Jair, Elenita, Gera”, ),
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Resumen.
En esta investigación se propone una metodología representada en un modelo con
el fin de mejorar el sistema del programa de calentadores solares de agua CSA de la
Secretaria de Energía. Esto con base en la Metodología de Sistemas suaves (SSM
por sus siglas en inglés). Previo a esta aportación se realiza un estudio de la
situación de las políticas públicas ambientales y de energía de México, la cual se ve
representada en un modelo conceptual. Esta aportación surge de la aplicación de la
primera etapa de la SSM, la cual detecta diferente tipo de variables y la forma en la
cual interactúan entre sí. En la forma en que se va aplicando la SSM en esta
investigación como el método, nos ayuda a poder realizar un análisis más profundo
de la situación en la que se encuentra el programa de CSA.
Con ayuda de la comparación de diferentes metodologías de mejora de procesos, se
obtiene una metodología que se aplica en el programa de CSA y se analizan sus
resultados obtenidos con el fin de la mejora de este proyecto que al tener una
mejora en su gestión, se podrán optimizar mejor los recursos y sus líneas de acción
tendrán un impacto óptimo para la sociedad.
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Abstract
In this research we propose a methodology represented in a model in order to
improve the system of the solar water heaters program (CSA) of the Secretary of
Energy in Mexico (SENER). This research is based on the Soft Systems
Methodology. Prior to this contribution, a study of the situation of environmental
public policies and energy in Mexico is made, which is represented in a conceptual
model. This contribution arises from the application of the first stage of the SSM,
which detects different types of variables and the way they interact. While the SSM is
applied in this research as the method helps us to make a deeper analysis of the
situation in which the CSA program is now a days.
Using the comparison of different methods of process management, we obtain a
methodology which is applied in the CSA program and their obtained results are
analyzed in order to improve this project. Having improved its management, may
best optimize resources and lines of action will have an optimal impact on society.
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PREFACIO
El aprovechamiento de la energía solar se está ampliando en todos los frentes a
medida que las preocupaciones por el cambio climático y la seguridad energética se
extienden, que los incentivos del gobierno para aprovechar la energía solar se
amplían, y que los costes disminuyen mientras que los de los combustibles fósiles
aumentan. Una tecnología solar que está comenzando a despegar realmente es el
uso de colectores solares térmicos para convertir la luz del Sol en calor, que se
puede utilizar para calentar tanto el agua como el espacio (Gliessman, 2009).
En México no se cuenta con un desarrollo en materia de calentadores solares de
agua, la Secretaria de Energía ha tratado de potencializar este sector a travez de
programas como PROCALSOL y CSA, no obstante por el mal manejo administrativo,
no se ha tenido una correcto manejo de los recursos y no se ha visto reflejado las
líneas de acción que se promueven al inicio de los programas.
De este modo, al ver que el presupuesto del gobierno no se ve reflejado en los
avances de este tipo de tecnología, que de existir y estar desarrollado, podríamos
competir a nivel internacional y ser líderes en este ramo, ya que el territorio
Mexicano cuenta con las características perfectas para que estas tecnologías
puedan potencializarse, se genera una inconformidad y a la vez una inquietud por
investigar y estudiar qué es lo que genera el incumplimiento del programa de
calentadores solares de agua y poder mejorar sus procesos con el fin de optimizar
los recursos.
En el presente trabajo se aborda principalmente la problemática de la gestión del
programa de Calentadores solares de Agua CSA de la Secretaria de Energía
SENER y la optimización de sus recursos. Para esto se plantea una metodología
representada en un modelo con base en una comparación de diferentes
metodologías de optimización de procesos.
La metodología general empleada es la de los sistemas blandos (SSM) de Peter
Checkland (1981), la cual se aplica para la identificación de los factores involucrados
en la problemática. La estructura principal de la metodología propuesta para la
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mejora del proceso en el programa de CSA se basa en las cuatro fases de la
metodología de mejora de procesos de Lowenthal (1996) y sus cuatro fases,
preparación para el cambio, planeación del cambio, diseño del cambio y evaluación
del cambio, robustecido a través de la metodología de Ralph F. Smith. (2207) John
Jeston and Johan Nelis (2008 y “the execution Premium” (2008).
El desarrollo de la propuesta está conformada en cuatro capítulos, de los cuales el
primero, se contextualiza la situación de las políticas públicas ambientales y de
energía en México, así como también se realiza una revisión de la literatura de
mejora de procesos al analizar dichas metodologías mencionadas En el segundo
capítulo, se desarrolla la metodología de Checkland aplicada a la problemática de la
mejora del sistema de programa de CSA, donde se evalúan y se seleccionan las
herramientas que servirán para abordar la problemática. El tercero, describe las
propuestas teórica y técnica que resultaron de la aplicación de las herramientas
elegidas en el capítulo dos. Estas propuestas son básicamente un modelo teórico
basado en los conceptos relacionados a la gestión de procesos en el programa de
CSA de la SENER, los cuales son analizados y detallados en su aplicación a
profundidad en el último capítulo.
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Índice Página
PREFACIO.
I.- INTRODUCCIÓN. 11
1.1 Contexto y situación problemática. 11
1.1.1 Calentadores solares de agua en el mundo. 11
1.1.2 Calentadores solares de agua en México. 13
1.1.3 Situación problemática y Definición del problema. 15
1.2 Marco teórico y análisis de aportaciones previas. 17
1.2.1 Gestión de procesos. 17
1.2.2 Gestión de procesos de negocio. 18
1.2.3 Las políticas públicas (historia, conceptos) 18
1.2.4 Complejidad y la metodología de los sistemas suaves. 20 1.2.5 Análisis de aportaciones previas. 21
1.3 Avances de la presente investigación. 26
2 Métodos. 28
2.1 Revisión de literatura. 28
2.1.1 Tipo. 30
2.1.2 Etapas. 30
2.1.3 Instrumentos de recolección de datos. 31
2.1.4 Aspectos éticos. 31
2.2 Metodología de sistemas suaves. 31
2.3 Métodos de análisis de procesos. 35
2.3.1 Métodología de Lowenthal. 35
2.3.2 Metodología de Ralph F. Smith. 40
10
2.3.3 Metodología de John Jeston and Johan Nelis. 54
2.3.4 Metodología “the execution Premium”. 60
2.4 Estrategia general del modelo propuesto. 71
2.4.1 Análisis del sistema. 73
3 Resultados. 75
3.1 Análisis agregado del modelo. 75
3.2 Análisis desagregado del modelo 83
3.2.2 Fase 1. 84
3.2.3 Fase 2. 84
3.2.4 Fase 3. 84
3.2.5 Fase 4. 84
3.2.6 Ejecución del balance socrecard. 88
4 Discusión y conclusiones. 95
4.1 Análisis interno. 95
4.2 Análisis externo. 100
4.3 Aportaciones. 103
4.4 Futuras investigaciones. 104
REFERENCIAS. 105
ANEXOS. 113
11
I. Introducción
En este capítulo se describe el objeto de estudio, que es el programa de
calentadores solares de agua de la Secretaria de Energía (SENER), dicho se ha
encontrado diferentes tipos de deficiencias, las cuales se describen en la situación
problemática.
En adición, se describe la situación actual a nivel mundial, nacional y de la SENER
de los calentadores solares de agua. En lo que respecta al marco teórico y análisis
de aportaciones previas, se empiezo por describir la gestión de procesos en forma
general, en los negocios y en los procesos operativos. Con el fin de robustecer el
marco teórico y tener una mejor comprensión de la propuesta que se describe en el
capítulo 3 de esta tesis, se adiciona un análisis de las políticas nacionales de
innovación, esto con el fin de poder dar un panorama más amplio al análisis previo
que se desarrolló para poder mejorar los procesos del programa de calentadores
solares de agua.
1.1. Contexto y situación problemática.
1.1.1 Los calentadores solares de agua en el mundo
El aprovechamiento de la energía solar se está ampliando en todos los frentes a
medida que las preocupaciones por el cambio climático y la seguridad energética se
extienden, que los incentivos del gobierno para aprovechar la energía solar se
amplían, y que los costes disminuyen mientras que los de los combustibles fósiles
aumentan. Una tecnología solar que está comenzando a despegar realmente es el
uso de colectores solares térmicos para convertir la luz del Sol en calor, que se
puede utilizar para calentar tanto el agua como el espacio (Gliessman, 2009).
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China, por ejemplo, es el hogar de 27 millones de calentadores de agua solares
instalados sobre tejados. Con casi 4.000 compañías chinas fabricando estos
dispositivos, esta tecnología relativamente barata y simple ha tenido un gran éxito en
las zonas donde todavía no tienen electricidad. Por tan poco como 200 US$, los
aldeanos pueden hacer instalar un colector solar en el tejado y tomar su primera
ducha caliente. Esta tecnología está barriendo China, acercándose ya a la
saturación del mercado en algunas comunidades. Pekín planea aumentar los 114
millones de metros cuadrados actuales de colectores solares en los tejados a 300
millones antes de 2020 (Brown, 2010).
La energía aprovechada por estas instalaciones en China es igual a la electricidad
generada por 49 centrales eléctricas con carbón. Otros países en vías de desarrollo
tales como India y Brasil también pueden ver pronto millones de hogares pasándose
a esta tecnología barata para calentar el agua. (Lane Nic, 2008) Esto que se
extiende en zonas rurales sin red eléctrica es similar a la manera en que los
teléfonos celulares pasaron por encima de la tradicional red de línea fija,
proporcionando servicios a millones de personas que todavía estarían en listas de
espera si hubieran confiado en las líneas de teléfono tradicionales. Una vez pagado
el coste inicial de la instalación de calentadores de agua solares, el agua caliente es
esencialmente gratis. (Roney & Matthew, 2010)
En Europa, donde los costes energéticos son relativamente altos, los calentadores
de agua solares también están despegando rápidamente. En Austria, el 15 por
ciento de todos los hogares confía en ellos para el agua caliente. Y, como en China,
en algunas aldeas austriacas casi todos los hogares tienen colectores en el tejado.
Alemania también está avanzando en este campo. Janet Sawin, del Worldwatch
Institute en el 2009, observa que unos 2 millones de alemanes están viviendo en
hogares donde tanto el agua como el espacio son calentados por sistemas solares
instalados en los tejados.
Inspirada por la rápida aceptación de los calentadores solares en Europa estos
últimos años, la Federación de la Industria Térmica Solar Europea (ESTIF) ha
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establecido la ambiciosa meta de 500 millones de metros cuadrados, o 1 metro
cuadrado de colector de tejado por cada europeo, antes de 2020 - una meta
levemente mayor que los 0,93 metros cuadrados por persona que se encuentran hoy
en Chipre, líder mundial en la materia. La mayoría de las instalaciones están
pensadas para ser sistemas Solar-Combi, utilizados para calentar tanto el agua
como el espacio. (Maclean, 2007)
Los colectores solares de Europa se concentran en Alemania, Austria y Grecia,
aunque en Francia y España también se están empezando a utilizar. En España la
iniciativa empezó con un decreto, en marzo de 2006, que hacía obligatoria la
instalación de colectores en todos los edificios nuevos o renovados. Portugal siguió
la iniciativa rápidamente con su propio mandato. ESTIF estima que la Unión Europea
tiene, a largo plazo, el potencial de desarrollar 1.200 gigavatios en calefacción solar
de agua y de espacios, cosa que significa que el sol podría cubrir la mayor parte de
las necesidades de calefacción en las regiones de Europa con bajas temperaturas
(Palmer, 2009).
1.1.2 Calentadores solares de agua en México.
En décadas pasadas no se tenía una conciencia del cuidado en los recursos
naturales, las personas carecían de una cultura del cuidado del agua, la flora, fauna,
metales, minerales, petróleo, sus derivados etc, no se percataban que estos
recursos al ser no renovables, se iba a notar su disminución y por consiguiente el
aumento de sus precios, tal es el caso del licuado de petróleo, y sus derivados entre
ellos el gas butano (SENER, 2010).
La secretaria de energía (2012), señala las cifras del consumo, producción e
importación del gas tanto a nivel nacional como a nivel global del LP:
En 2010, la producción mundial de gas LP se ubicó en 7,970.6 miles de barriles
diarios (Mbd), 2.6% mayor con relación al año anterior. De dicho total, 59.4%
provino del procesamiento del gas natural y 40.6% de refinerías. Asimismo, de 2000
a 2010 la producción de gas LP mostró una tendencia creciente en la mayoría de
las regiones del mundo. En cuanto al comercio internacional, en 2010 se importaron
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2,366.4 Mbd de gas LP a nivel mundial. Japón, Estados Unidos, Corea del Sur y
China concentraron 39.2% de dichas importaciones. Por su parte, Arabia Saudita fue
el principal exportador, con 16.8% del total mundial. (Maclean, 2007)
En relación a los precios internacionales, el máximo registrado de propano fue de
870 dólares por tonelada en 2010. Éste correspondió a Japón y fue 25% mayor al de
la Costa del Golfo. Para butano, el precio máximo también fue en Japón y se ubicó
en 893 dólares por tonelada, 21% más en comparación con el de la Costa del Golfo
en Estados Unidos. La demanda mundial de gas LP ascendió a 7,795.2 Mbd en
2010, 1.7% mayor a la registrada en 2009. Las regiones de mayor consumo fueron
Asia-Pacífico, Norteamérica y Europa-Eurasia, con participaciones de 34.0%, 21.6%
y 17.5%, respectivamente. (SENER,2012)
Durante 2010, los principales sectores de consumo fueron el residencial y comercial,
con una aportación de 51.7% al total mundial. Asimismo, destacó el comportamiento
del sector autotransporte, cuyo consumo aumentó 1.9% con respecto al año anterior,
y se concentró en más de 60 países alrededor del mundo. En 2000 el consumo fue
de 493.3 Mbd, mientras que en 2010 éste ascendió a 693.6 Mbd. En este último año,
el número de vehículos que consumió gas LP totalizó 17 millones y correspondió
principalmente a transporte de carga y pasajeros (UNDP, 2010).
Por otra parte, el consumo mundial per cápita de gas LP fue de 36.4 kg por habitante
en 2010.
México ocupó el segundo lugar, con 65 kg por habitante. A nivel regional,
Latinoamérica y Asia mantuvieron los primeros lugares de consumo de gas LP per
cápita para uso residencial. (Secretaria de Energía, 2012)
Con base en este índice presentado por la secretaria de Energía en el año 2012, es
inaudito no atender y controlar este consumo inmoderado en México, en el sector de
vivienda, comercio, agronegocios, etc. Por lo tanto el Gobierno Federal ha tomado
medidas y ha propuesto programas al fomento de energías alternativas a través de
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órganos paraestatales, con el fin de reducir el consumo e innovar en el sector de
energía, como es el caso de la Comisión Nacional para el uso eficiente de energía
(CONUEE, 2012)
No obstante, es posible mejorar estos sistemas existentes en los programas
gubernamentales, con el fin de poder optimizar sus operaciones y sus recursos con
base en la correcta aplicación de la logística, cadena de suministro, investigación de
operaciones, estadística, simulación, etc. Por estas razones se considera adicionar
los antecedentes de la logística y cadena de suministro.
1.1.3 Situación problemática.
Dentro de las actividades cotidianas del ser humano implica el uso del agua, tanto
en viviendas y en comercios como en el campo, en especial el uso del agua caliente
para un uso personal, en la industria, en procesos de transformación, hospitales, etc.
Por lo tanto su demanda es constante, lo preocupante es que para estas
actividades, la mayoría de las personas y negocios utilizan métodos clásicos para el
calentamiento de agua, como es el uso de calentadores de gas (boiler), el cual
implican un gasto considerable de gas butano, y como se sabe, el gas licuado que
se llega a importar , del cual se deriva el gas butano, es un recurso no renovable, y
por consiguiente se ha visto un aumento considerable en el precio del recurso en los
últimos años.
Hoy en día se ha optado por atender el sector de energía alternativa, con el fin de
poder reducir la contaminación, el desperdicio y la explotación de los recursos
naturales en especial el gas butano, ya que según los índices de la Secretaria de
Energía en el 2012, México ocupo el segundo lugar en el consumo mundial per
cápita de gas LP. En lo que respecta al gas butano, se ha visto su incremento
considerable en los últimos años, por lo tanto, es necesario que las viviendas,
industria, comercios (PyMES) y agronegocios, utilicen este tipo de energías
alternativas para poder reducir sus costos y evitar el desperdicio de los recursos
naturales. (SENER, 2012)
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Es por esto que se ha optado por el uso de los calentadores de agua solares como
una solución alternativa. La comisión nacional para el uso eficiente de energía
CONUEE ha considerado un programa llamado Programa de Calentamiento Solar
de Agua CSA, el cual tiene por objetivo atender este sector de energía alternativa y
reflejar su trabajo en casos de éxito donde se fueron implementados los
calentadores de agua solares. (CONUEE, 2012)
Cada proyecto tiene una serie de sistemas, e implica directa o indirectamente un
análisis de los mismos, por lo tanto si existe una correcta administración de los
procesos, el programa podrá tener mejores resultados, los cuales se ven reflejados
en casos de éxito en el sector de energía alternativa, esto se logra al optimizar sus
procesos haciendo uso de modelos de gestión de procesos de negocios adaptados
al sector energético, incentivando la innovación y la tecnología en el mismo. (UNDP,
2012)
Lamentablemente, el gobierno federal atreves de la secretaria de Energía SENER,
no hace uso de estas herramientas, con las cuales podrían optimizar de forma
considerable sus recursos monetarios y de tiempos. Además es importante poder
mejorar las políticas públicas que implica dicho programa.
Por lo ya mencionado, es necesario administrar correctamente los programas que
tiene establecido el gobierno federal en el periodo 2014-2018, ya que si existe una
correcta administración, se podrán mejorar y crear mejores políticas públicas con el
fin de que la sociedad sea el primer beneficiado. En esta investigación nos
enfocaremos en el programa de calentadores solares de agua, en donde se hará un
estudio a fondo de cómo está constituido el programa, y poder mejorar el sistema
con base en la detección de sus procesos y su mejora.
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1.2 Marco teórico y análisis de aportaciones previas.
1.2.1 Gestión de procesos.
La optimización de procesos se ha visto aplicada desde hace años, al empezar con
la revolución industrial, y a finales del siglo XIX se enfocó al sistematizar los
procesos de los negocios con el fin de optimizar sus utilidades, viéndose reflejado en
el caso de las líneas de ensamble de Colt y Ford y en estudios de productividad
como el de los Gilbreth y el de Federick Winslow Taylor.
La idea de que las actividades se puedan describir como un proceso no es nueva. A
principios del siglo pasado Frederick Taylor desarrollo el concepto de “Industrial
Engineering and Process Improvement” (Hodson 1996).
El siguiente paso a la evolución de la gestión de procesos se creó por la
combinación del Taylorismo en la mejora de los procesos y el control estadístico de
procesos, por Sheward, Deming, Juran y otros. Esta gestión de procesos involucro la
medición y la variación de los límites del proceso. Así nació el enfoque de TQM
(Total Quality Management) basado en una gestión de control estadístico del
proceso (Juran & Gryna, 1993).
Las organizaciones necesitan que su sistema sea funcional (Senge,1990) el hecho
de que la organización mantenga un sistema funcional, se va a ver reflejado en las
utilidades y en el ambiente laboral dentro de la organización. Con la gestión del
proceso de negocios, se puede tener un enfoque sistemático para identificar,
levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y controlar tanto los procesos
naturales como automatizados, con la finalidad de lograr a través de sus resultados
en forma consiente los objetivos de negocio que se encuentran alineados a la
estrategia de la organización. (Jeston & Nelis, 2008).
La gestión es importante para una organización ya que de esta depende la
existencia de la empresa, tal lo menciona (Gartner, 2011) que una mala gestión del
proceso de negocio, va a derribar a muchas empresas. También Gartner (2007),
18
comenta que las empresas deben desarrollar las competencias de su personal en
sus organizaciones para mejorar la excelencia de sus procesos de negocio, e invertir
en las herramientas y técnicas que se necesitan analizar y mejorar los procesos de
negocio.
1.2.2 Gestión de procesos de negocios.
Hoy en día se ha producido una evolución de una visión jerárquica a una
perspectiva de integración donde la gestión de los procesos de negocio atraviesa los
limites funcionales de las organizaciones (Cuervo y Osorio, 2008)
Empezaremos con definir lo que es un proceso, “un proceso es un orden especifico
de actividades del tiempo y lugar, con un comienzo y un fin, iptuts y outputs: una
estructura para la acción” (Davenport 1990).
En esta definición de Davenport no se incluye la orientación hacia el cliente, así que
(Hammer and Champy,1994) define “ procesos de negocios que crean valor a la
gente”, adjuntando que “un proceso es el conjunto de actividades que toman uno o
mas imputs y crean un output que es de valor para el cliente” (1994)
Hasta el momento la definición de administración del proceso de negocios BPM
(Business Process Management por sus siglas en inglés) es estandarizada por
varios autores, es decir coinciden en su definición.
“BPM is the achievement of an organization’s objectives through the improvement,
management and control of essential business process. BPM is the management is
the management of business process “(Jeston and Nelis, 2008).
También (Cohen, 2008) lo define como la actividad de seleccionar correctamente los
procesos de negocios (eficiencia) y hacer bien las cosas correctas (eficiencia).
1.2.3 Las políticas públicas
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Las políticas públicas son proyectos y actividades que un Estado diseña y gestiona a
través de un gobierno y una administración pública con fines de satisfacer las
necesidades de una sociedad (Graglia, 2012).
El concepto de acuerdo a diversos académicos se puede entender como lo
siguiente:
Dye (2008) define a la política pública «es todo lo que los gobiernos deciden
hacer o no hacer».
Aguilar Villa nueva (1996) en tanto, señala que una política pública es «en suma:
a) el diseño de una acción colectiva intencional, b) el curso que efectivamente
toma la acción como resultado de las muchas decisiones e interacciones que
comporta y, en consecuencia, c) los hechos reales que la acción colectiva
produce». (Villa nueva,1996).
Oszlak y O´Donnell (1981) entienden que “…las políticas estatales (o públicas)
en nuestra definición la concebimos como un conjunto de acciones u omisiones
que manifiestan una determinada modalidad de intervención del Estado en
relación con una cuestión que concita la atención, interés o movilización de otros
actores de la sociedad civil”
Finalmente, Kraft y Furlong (2006) plantean que una política pública es un curso
de acción o de inacción gubernamental, en respuesta a problemas públicos:
«Las políticas públicas] reflejan no sólo los valores más importantes de una
sociedad, sino que también el conflicto entre valores. Las políticas dejan de
manifiesto a cuál de los muchos diferentes valores, se le asigna la más alta
prioridad en una determinada decisión» (Kraft y Furlong, 2006).
Ya no se trata sólo el hablar de la Ciencia de la Política: hay una corriente
académica que nos habla de las ciencias de las políticas, las que en la actualidad
conocemos como políticas públicas.
El conocimiento comprende el proceso de toma de decisiones y es de ahí de donde
se llevan a cabo las políticas, como lo menciona el autor Harold Laswell. En parte las
20
ciencias políticas buscan tener siempre la distinción entre lo que verdaderamente
importa para lo público y civil. (Lasswell,1994)
El autor Harold nos señala que para las ciencias políticas debe de esforzarse para
conseguir 3 atributos: 1) Contextualidad: Las decisiones son parte integrante de un
proceso social mayor. 2) La orientación hacia problemas: los científicos de políticas
hacen suyas las actividades intelectuales relacionadas con el esclarecimiento de
metas, tendencias, condiciones, proyecciones y alternativas. 3) Diversidad: Los
métodos utilizados son múltiples y diversos (Lasswell, 1994).
1.2.4 Complejidad y la metodología de los sistemas suaves
Por un lado, indica la cantidad de elementos de un sistema (complejidad
cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales interacciones (conectividad) y el número
de estados posibles que se producen a través de éstos (variedad, variabilidad). La
complejidad sistémica está en directa proporción con su variedad y variabilidad, por
lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versión más sofisticada de la
TGS se funda en las nociones de diferencia de complejidad y variedad. Estos
fenómenos han sido trabajados por la cibernética y están asociados a los postulados
de R.Ashby (1984), en donde se sugiere que el número de estados posibles que
puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. Según esto, no habría sistema
capaz de igualar tal variedad, puesto que si así fuera la identidad de ese sistema se
diluiría en el ambiente.
Morín (1994) critica la visión reduccionista y mecanicista del mundo, y plantea el
pensamiento complejo, el cual es necesario distinguir sin desarticular el todo en
partes aisladas. Señala tres formas de pensar la complejidad: 1) el principio
dialógico, el cual consiste en la asociación de dos términos antagonistas que a la
vez se complementan, por ejemplo, lo local de lo global, en este sentido, habría que
considerar que los problemas ambientales como la contaminación a nivel estado
estarán replicándose a nivel país; 2) el principio de recursividad organizacional, el
21
cual se refiere a que en un proceso recursivo, los productos y los efectos son al
mismo tiempo, causa y efecto, en este sentido, el individuo es producto de la
sociedad y la sociedad a la vez está conformada por los individuos, es decir, el
comportamiento de un individuo está asociado al de la sociedad en la que está
sumergido; 3) el principio hologramatico: no solo la parte está en el todo, sino que el
todo está contenido en la parte, así como el comportamiento del todo no solo está
determinado por el de las partes, sino el comportamiento de las partes también está
determinado por el del todo, por ejemplo, en el tema de los residuos, el residuo es
residuo en la medida que para la sociedad lo sea, la propiedad del residuo se da
cuando se contextualiza en la sociedad (Morin, 1994).
Así, esta investigación no pretende aportar una solución óptima o única, más bien es
un acercamiento al problema integrando diferentes factores que intervienen en el
tema, ya que hay cambios constantes, diversas posibilidades y restricciones. La
metodología a emplear no plantea una solución determinista, sino que bosqueja
modelos a través de la correlación de conceptos que están incluidos en la
problemática.
1.2.5 Análisis de aportaciones previas.
Es primordial recordar que la tecnología no resuelve los problemas por sí mismo y
que solo es una herramienta poderosa, ya que sin la disciplina en la organización, la
aceptación e intervención de las personas solo será una simple herramienta. (Liker,
2004).
A lo largo de los siglos los ejecutivos han tratado de encontrar nuevos caminos para
volver sus organizaciones cada vez más rentables. Diferentes técnicas han sido
empleadas a través de los años, una y otra vez a través de los tiempos, para lograr
cumplir con los requisitos de los clientes. Desafortunadamente para muchas
organizaciones, los deseos y necesidades de sus clientes han cambiado a través de
los tiempos, dejando a la organización con los nuevos retos de encontrar nuevas y
22
mejores formas para satisfacer sus deseos y necesidades de sus clientes (Munro,
Mario et al. 2008)
Las diferentes tecnologías que hoy podemos tener son gracias al trabajo de muchos
profesionales en la ciencia de la ingeniería, calidad y procesos. En la tabla 1 se
muestra una semblanza de la evolución de diferentes tecnologías (Munro, Mario et
al. 2008) (Hino, 2006)
De los artículos revisados, se encontró una propuesta de The process prioritization
matrix (kettinger 1996) en done se aborda la forma de poder priorizar actividades
con base en variables sus relaciones, se debe de cuantificar las actividades que se
irán priorizando. Tambien se observó que se había creado un Fishbone analysis
(Att,1989) en el cual se puede observar un análisis de uno de los procesos de la
empresa en optimización de procesos, Process mapping Techniques (Huckvale,
1995) es una forma de poder representar la optimización de procesos.
En adición muchas empresas han adoptado mejorar sus procesos no solo dentro de
la organización, sino abarcando también a los proveedores (Whestphal, 1997). Una
forma de optimizar los procesos es la comunicación que se tenga con los
proveedores ( Harrington, 1997).
Aunque las técnicas de gestión de procesos se emplearon por primera vez en el
ámbito de la fabricación y mejora de las operaciones, su influencia ha emigrado a
otros procesos, incluyendo aquellos que subyace en la selección y desarrollo de
innovaciones tecnológicas (Duguid, 2000); (Sitkin 1996). Las prácticas de gestión de
procesos se centran en la reducción de la variación y el aumento de la eficiencia en
las rutinas organizativas. A medida que estas actividades variación decreciente
extendieron a centros de innovación, o actividad variación creación en las
organizaciones, que afectan cada vez más capacidades dinámicas de una
organización. Sin embargo, ha habido una falta de desarrollo de la teoría sobre los
efectos de estas prácticas institucionalmente encomendadas y generalizados en la
innovación tecnológica o adaptación.
23
Gran parte de la literatura gerencial en gestión de procesos es preceptiva y dirigida a
educar administradores en la implementación de este tipo de prácticas. Defensores
de la gerencia de proceso han promovido prácticas de procesos centrados en como
universalmente beneficioso para las organizaciones, (Banner, 2001) estimulando
continua innovación que se traduce en mejoras en la eficiencia, la reducción de
costes, la mejora de la satisfacción del cliente, y en última instancia, los beneficios
más altos (Hammer, 1999), (ISO, 1999),(Schroeder, 2000). Como reflejo de estos
supuestos, la investigación empírica sobre los efectos de la gestión de procesos se
ha limitado a la evaluación de las implicaciones de rendimiento financiero de la
adopción de gestión de procesos (Powell,1995); (Ittner, 1997); (Samson,1999) 1. Los
resultados de estos estudios han sido equivocados. Los resultados de la
investigación y el estudio empírico caso sugieren que los resultados diferenciales de
adopción TQM surgen porque las organizaciones a implementar diferentes prácticas
bajo el paraguas de la ACT (Westphal, 1998). Del mismo modo, (Sitkin, 1994)
argumenta que un conjunto alternativo de prácticas TQM ser utilizado en entornos
de trabajo con una mayor incertidumbre. Aunque estos estudios proporcionan
información sobre posibles contingencias, su atención se centra específicamente en
los programas de TQM. Del mismo modo, gran parte de la literatura de la
organización sobre el tema de la gestión de procesos se ha centrado en la ACT por
ejemplo, (Hackman 1995); (Easton, 1998).
No ha habido ningún intento de construir la teoría que vincula esta literatura TQM a
conceptos más amplios de gestión de procesos o con la investigación más reciente
sobre las capacidades dinámicas (Teece, 1997); (Eisenhardt, 2000).
Año Concepto Herramienta Originador
Década de1910 Principios de la
administración
científica, psicología
industrial, Líneas de
Estudio del tiempo formalizado
del trabajo, estudio de
movimiento, programación de la
actividad
Frederick w. Taylor (EEUU)
Frank y Lillian Gilberth (EEUU)
Henry Ford y Henry L. Gant
(EEUU)
24
ensamble
Década de 1930 Control de Calidad
Estudios de
Hawthorme de la
motivación del trabajo
Inspeccion y tablas de muestreo
Muestras de actividad para el
análisis de trabajo
Walter Shewhart, H.F. Dodge
y H.G Roming
Elton Mayo (EEUU)
L.H.C Tippett (Inglaterra)
Década de 1960 Extenso desarrollo de
herramientas para I.O
Simulación, Teoría de líneas de
espera, teoría de las decisiones,
programación matemática,
técnicas de programación de
PERT y CPM
Muchos investigadores de
EEUU y Europa
Década de 1970 Utilización difundida
de computadoras en
los negocios
Programación del taller, control
del inventario, pronósticos,
administración de proyectos,
MRP
IBM, Josep Orlicky y Oliver
Wight (EEUU)
Década de 1980 Círculos de calidad
Control estadístico del
proceso
El sistema productivo
TOYOTA
Grupos compuestos de 10 o
menos empleados y su
supervisor.
Técnicas estadísticas.
Kanban, poka-yokes, JIT
CAD/CAM, células de
producción etc.
Cuellos de botella, teoría de
restricciones
Japón
Walter Shewart y W.E. Deming
Tai-Ichi Ohno W.E Deming.
Shigeo Shingo y las disciplinas
de inglaterra (EEUU)
Alemania y Japón)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)
Década de 1990 Administración de la
calidad Total.
Premio de calidad Baldrige, ISO
9000, desarrollo de la función de
la calidad, ingeniería de valor y
concurrente, paradigma del
mejoramiento continuo.
Paradigma del cambio radical
Medición del desempeño
Nacional Instrument of
Standards and Technology,
American Socienty of Quality
control (EEUU), y la
organización internacional
para la estandarización
(Europa)
Michael Hammer y las
principales empresas de EU.
Kaplan y Norton
25
Balanced Scorecard
Six sigma
Empresa electrónica
Cadena de suministro
Conjunto de herramientas cualitativas y cuantitativas Internet World Wide Web SAP/R3 Cliente / Servidor
Walter Shewhart, W.E
Deming, J.M. Juran, P. Crosby
A. Feigenbaum, K. Ishikawa.
G. Taguchi y Toyota.
Netscape, Communication,
cormporation y Microsoft
SAP (Alemania), ORACLE
(EEUU)
Década de 2000
Comercio electronic
Lean manufacturing.
Lean Six-Sigma
Internet (WWW)
Paradigma de la eliminación de
desperdicios (actividades que
no agregan valor)
Cambia los conceptos de Lean
Manufacturing y Seis Sigma,
lean se enfoca den la reducción
de desperdicios y Six Sigma se
enfoca en la reducción de la
variación.
Amazon, ebay,, America
online yahoo
Toyota
Motorola, GE, Toyota y otros.
1996 Process management The process prioritization matrix
kettinger
1990 Proces management Quality function deployment (QFD)
Akao
1995 Proces manahgement Process mapping techniques
huckvale and Oul
1989 Proces management Fishbone analysis AT&T
Tabla 1: Evolución de diferentes Tecnologías (Munro, Mario, et al., 2008; Hino, 2006).
26
1.3 Avances de la presente investigación
La justificación de este trabajo de tesis aterriza primordialmente en que los
programas que ofrece el gobierno federal para la introducción de energías
renovables como lo es el programa de calentadores solares de agua de la Secretaria
de Energía son mal administrados ya que no existe un análisis previo y posterior a la
creación del mismo, no obstante, se asigna recursos monetarios, de tiempo y trabajo
los cuales se ven mal administrados por la falta de herramientas de optimización de
sus procesos. México necesita programas para energías renovables competitivos y
funcionales a nivel internacional, con un enfoque para generar innovación en este
sector con un análisis de los factores y variables que están correlacionadas para un
mejor funcionamiento, esto con base a la detección de las variables con usos de
metodologías, la cual será la Soft System Methodology (SSM) para la detección de
sus variables y procesos y el uso y mezcla de metodologías para la optimización de
la misma
Todos estos y otros factores, conforman un sistema complejo con una amplia
cantidad de áreas de oportunidad que necesitan ser analizadas de forma sistémica.
Herramientas para el análisis de sistemas duros como los algoritmos o las relaciones
sociales para el análisis de los sistemas blandos, conforman una mezcla sistémica
de herramientas para trazar alternativas a la solución de problemas como en este
caso el manejo de los programas de calentadores solares de agua.
De forma particular, la justificación personal radica básicamente en la preocupación
del atraso que se tiene en este sector en México y desconformidad de los resultados
que se ven en este tipo de programas.
Por lo tanto, la pregunta de investigación es: ¿Cuáles son las áreas y variables a
considerar en el programa de calentamiento solar de agua (CSA) para integrarlas en
la metodología de mejora de proceso, con el fin de optimizar, tiempos y tener mayor
impacto en la sociedad con base en en las líneas de acción planteadas?
27
Entonces, de lo anterior, el objetivo es: Desarrollar un modelo de gestión de procesos, con base en la SSM y la gestión de procesos, para mejorar el programa de calentamiento solar de agua (CSA) en la SE y la CONUEE.
28
2. Métodos
En este capítulo se presenta los métodos que se utilizaron para poder desarrollar el
modelo de gestión de negocio. Es importante partir de estos métodos como una
base técnica sólida para poder recopilar lo mejor de cada uno de ellos y los pasos
que más se adapten a las circunstancias analizadas en el programa de
calentamiento solar de agua de la Secretaria de Energía.
A continuación se describen las diferentes tipos de metodologías que serán
herramienta para poder construir en el capítulo tres de esta investigación, como
metodología base se usa la Soft System Methodology, y con base en esta una serie
de metodologías que influirán a la construcción de la metodología que ayudará a la
mejora de los procesos del programa de calentadores solares de agua de la SENER.
2.1 Revisión de literatura.
Se realizó una búsqueda de información en la base de datos del Web of Science en
la cual se utilizó un filtro desde el año 1966 hasta el 2015
Como palabras clave Key Word se usaron las siguientes utilizando la nomenclatura
siguiente:
Process (P)
Management (M)
Develop (D)
Improve (I)
Soft system methodology (SSM)
Solar water heater (SWH)
Mexico (MX)
De las palabras mencionadas, se realizaron diferentes tipos de combinaciones como
se muestra en la tabla siguiente y se obtuvieron los siguientes resultados:
29
Numero de búsqueda combinación Resultados (no. Papers)
1 P+M 365.434
2 P+M+D 58.211
3 P+M+D+I 12.389
4 P+M+D+I+SSM 17
5 P+M+D+I+SSM+ SWH 0
6 P+M+D+I+SSM+MX 1
7 P+M+D+I+SWH 0
8 P+M+D+SSM 69
9 P+M+D+SSM+SWH 0
10 P+M+SSM 178
11 P+M+SSM+SWH 0
12 P+M+D+SWH 1
13 P+M+I+SWH 1
14 D+SWH 368
15 I+SWH 2.734
16 SWH 16.561
17 P+M+SWH 12
18 P+M+SSM+SWH 0
19 P+M+D+SSM+ SWH 0
20 P+M+I+SSM+SWH 0
21 SWH+MX 12
22 SWH+MX+D 4
23 SWH+MX+I 2
Tabla 1.1 Esquematización de la revisión literaria.
Como se pudo observar en la tabla, en la zona que tiene color naranja, son los
resultados que son más relevantes a esta investigación, no obstante, los JCRs que
se filtraron en toda la búsqueda no son relevantes a la investigación, ya que cuando
se habla de mejora en los calentadores solares de agua, se muestran papers con
mejoras técnicas y no de sus procesos de gestión. En lo que respecta al desarrollo y
30
gestión en México, el resultado es un paper, el cual no está enfocado a calentadores
solares de agua, sino a la gestión del proceso de fabricación de ropa con el uso de
energía renovable de calentadores solares de agua.
Por lo mencionado se ha encontrado un hueco en la investigación sobre la mejora
de programas de energía renovable enfocada a calentadores solares de agua con el
uso de la SSM y la mejora de procesos.
2.1.1 .Tipo:
Se piensa en una metodología transeccional, ya que el periodo de esta investigación
no será mayor a 18 meses. Además será mixta puesto que se analizaran variables
cuantitativas y cualitativas, las cuales se adicionaran al modelo para la optimización
de los procesos de los proyectos.
Dentro de la metodología mixta se piensa partir desde la investigación descriptiva,
ya que se pretende describir cómo es, cómo se manifiesta y cuáles son las
propiedades importantes del proceso que tiene la CONUEE con base a su modelo
existente.
2.1.2 Etapas:
Acercamiento a la Comisión Nacional para el Uso Eficiente de Energía
(CONUEE), para poder hacer un convenio de colaboración y poder analizar
su sistema.
Respuesta por parte de la CONUEE, la cual fue favorable, y aceptaron hacer
un convenio de colaboración.
Toma de muestras de los datos históricos que tiene la CONUEE a partir de su
sistema.
Análisis de las variables que influyen para que su proyecto de calentadores
de agua solares implementados en la Ciudad de México no lleguen a sus
31
metas o de haber llegado, cual es la forma más óptima en su proceso de
implementación de los calentadores solares.
Creación de una metodología para la optimización de sus procesos de
implementación.
Se implementara el modelo en las tomas de decisiones para el proyecto de
calentamiento de agua solar de la Ciudad de México.
2.1.3 Instrumentos de recolección de datos:
Como instrumento de recolección de datos se piensa observar los datos históricos ,
analizar el proceso que se tiene en el programa de calentamiento de agua solares y
entrevistas de los empleados y ejecutivos, con el fin de poder determinar y extraer
las variables que son representativas en su sistema y poder compararlas con la base
de datos históricos que cuenta la CONUEE con el fin de poder observar la tendencia
de la variables representativas.
2.1.4 Aspectos éticos:
La base de datos histórica de la CONUEE que se podrá observar y analizar está
protegida con un convenio de confidencialidad el cual se firmó antes de acceder a la
base de datos.
Toda información obtenida por los miembros de la CONUEE, será confidencial y si
se requiere entrevistar a un miembro, se consultará su permiso previo a la entrevista
para uso de la información.
2.2 Metodología de sistemas suaves.
La metodología de los sistemas suaves o también llamada Soft System Methodology
(SSM) de Checkland y Poulter (2010), consiste en un proceso cíclico que va desde
la indagación inicial sobre una situación problemática hasta emprender acciones
para mejorarla (Checkland & Poulter, 2010), ver figura 1
32
Figura 10. Ciclo SSM (Checkland & Poulter, 2010).
Esta metodología es aplicable en proyectos formales hasta en una manera natural
de gestionar cualquier situación o actividad con objetivos cotidianos.
El enfoque sistémico de la metodología de los sistemas blandos atiende el estudio
de las redes de relaciones que conforman diversos factores de un sistema mediante
técnicas cualitativas para aplicar sistemas estructurados a situaciones sin una
estructura definida. El planteamiento de la solución al problema está basado
principalmente en la aplicación de una visión multidisciplinaria puesto que sistemas
duros como los basados meramente en cálculos numéricos, pocas veces tienen la
capacidad de vislumbrar los demás factores que (aunque no están escritos o
normados) existen. Por ejemplo, los factores políticos, sociales, ambientales,
históricos, etc.
La política es compleja y difícilmente reducible a unos cuantos factores objetivos que
se puede medir de forma cuantitativa (Deubel & Noël, 2007). La elaboración,
planteamiento y planificación de dichas políticas ha sido poco estudiada en
comparación con otros procesos sociopolíticos como la política misma, el sistema
político, sus partidos, la institucionalidad, el proceso electoral y la cultura política
(Villanueva & Lowi, 1992). He aquí la necesidad de esbozar modelos que aproximen
los conceptos básicos de las bases para el planteamiento de políticas públicas.
Situación que se percibe
problemática
Acciones de mejora
Modelos de actividad con propósito (basados en visiones del mundo
explícitos)
Comparación
genera
Una discusión estructurada sobre el cambio
33
Para el análisis de políticas públicas hay tres enfoques teóricos principales: las
teorías centradas en la sociedad, las centradas en el Estado y las mixtas. Las
primeras consideran el Estado dependiente de la sociedad, las segundas lo ven
independiente, y las terceras ven una relación de interdependencia con un tejido de
relaciones más complejas (Deubel & Noël, 2002). En el caso de esta investigación
se toma el enfoque mixto, pues se considera a grupos de actores como las
empresas, centros de investigación y sociedad civil en general.
Esta metodología sigue el enfoque de investigación-acción y se centra en el análisis
del comportamiento organizacional en torno a una situación dada, para así modelar
sistemas que conduzcan a la toma de acciones hacia la mejora.
La SSM cuenta con siete (7) etapas, las cuales son: análisis de la situación
problema del mundo real; análisis de la situación como una cultura; nombramiento
de los sistemas relevantes de actividad con propósito (definiciones raíz); diseño de
los modelos conceptuales de los sistemas en las definiciones raíz; comparaciones
de los modelos con el mundo real; definición de cambios sistemáticamente
deseables y culturalmente factibles; y ejecución de la acción para mejorar la
situación problema. Seguidamente, se detalla cada una de las etapas de la
metodología.
Análisis de la situación problema del mundo real.
En esta etapa de la metodología se espera lograr un acercamiento al problema
desde el punto de vista de la literatura, para considerar las posibles soluciones, así
como obstáculos a evitar.
Análisis de la situación como una cultura.
En esta etapa, los investigadores deben obtener un enfoque del problema desde el
punto de vista de las personas involucradas, esto se logra por medio de reuniones,
encuestas y entrevistas. Al final de la etapa, se espera realizar un informe de la
situación considerada problemática desde el punto de vista cultural de la
34
organización, a través de una serie de análisis, entre los que se encuentran: análisis
de la intervención, análisis de los sistemas sociales, análisis de los sistemas
políticos.
Nombramiento de los sistemas relevantes de actividad con propósito
(definiciones raíz).
Una vez extraída la condición actual de la situación considerada problemática, se
espera definir los sistemas relevantes que permitirán a los investigadores mejorar el
área a intervenir. Estos sistemas relevantes se deben definir desde las perspectivas
que se encuentran en la situación y, al final, construir una sola definición que
encapsule los puntos de vista de los involucrados.
Diseño de los modelos conceptuales de los sistemas en las definiciones raíz.
Obtenida la definición raíz del sistema que pretende mejorar la situación considerada
problemática en la retroalimentación de clientes, se continúa con el diseño y
elaboración de los modelos conceptuales de los sistemas de actividad humana.
Comparación de los modelos de los sistemas con el mundo real.
Como lo mencionan (Checkland, 1999), después de haber realizado los modelos de
los sistemas, se deben contrastar estos con la realidad organizacional, de manera
que se puedan lograr los cambios necesarios y pertinentes para llevar a cabo la
acción para la mejora. Los autores de la SSM plantean la ejecución de debates con
los actores involucrados en la investigación, para así obtener lo que ellos denominan
cambios sistemáticamente deseables y culturalmente factibles. Dichos cambios son
el reflejo de las acomodaciones a realizar para que el sistema a implementar
produzca mejoras en la situación considerada problemática, ajustándose a la cultura
organizacional.
Acomodaciones a los modelos.
35
Según expresan (Checkland, 2006), todos los cambios que se espera se realicen en
las acciones de mejora, gracias a las acomodaciones obtenidas en los debates, se
encuentran dentro de tres (3) elementos: cambios a la estructura, cambios a los
procesos y procedimientos, cambio de actitudes. Estos cambios o acomodaciones
se realizan teniendo en cuenta lo obtenido en los debates.
Toma de acción para la mejora.
En esta última etapa es cuando se deben ejecutar las acciones necesarias para
llevar los modelos conceptuales a la práctica.
2.3 Métodos de análisis de procesos.
A continuación se presentan metodologías que serán de ayuda para la construcción
de la metodología para el programa de CSA.
2.3.1 Metodología de Lowenthal.
Fase I: Preparación para el cambio
En esta fase se sientan las bases para realizar las actividades futuras de la
organización. Esta etapa requiere el entendimiento y la concientización de la
alta dirección en cuanto a la necesidad del cambio, así como la preparación para
el cambio cultural al informar a los empleados acerca de su rol en dicho
proseo.
Paso 2. Preparar a la fuerza de trabajo para su intervención en el proceso de
reingeniería. El objetivo principal de este paso es preparar el ambiente laboral
para disminuir la resistencia natural del cambio; por ello, cuanto más informado
este el personal sobre los cambios que se planea realizar, con mayor facilidad
se vencerá la resistencia al cambio. Si no se informa, se originarán rumores e
incertidumbre que crearan una barrera contra el cambio en la mente de los
36
empleados.
Paso 3. Identificar las fuerzas competitivas de la organización para desarrollar los
estatutos de visión y misión acordes con ellas, que a su vez serán el marco de
referencia para definir los lineamientos estratégicos de la empresa. La visión
proporciona la dirección que necesita la organización en el futuro, mientras
que la misión define lo que debe hacer la organización en el presente para
aprovechar sus fuerzas competitivas.
Fase II Planeación del cambio
Funciona con el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro
con base en los constantes cambios económicos, en las necesidades y
expectativas de los consumidores, y en la fuerza y estrategias de los
competidores. Esta fase es un proceso mediante el cual la alta administración
desarrolla una visión de su futuro y crea las acciones necesarias para ser
competitiva.
Paso 4. Desarrollar un plan estratégico de largo plazo (de tres a cinco años).
Esta etapa comienza con la validación del estatuto de visión respecto a la
realidad económica, de mercado, tecnología, laboral, social, etc., en que se
desenvuelve la empresa. Luego se evalúa si el ambiente organizacional es
apropiado para realizar un cambio radical. De no ser así, se deben emprender
las acciones necesarias para preparar el terreno, después de lo cual se
comparan la visión y la misión con las oportunidades de mejoramiento
detectadas en análisis de las fuerzas de la empresa y de los competidores, así
como de las necesidades y expectativas de los consumidores.
Paso 5. Crear un ciclo anual de planeación operacional del cambio. El plan
estratégico de largo plazo será el marco de referencia conforme al cual se
realizara cada año un ciclo de planeación operacional de cambios, que comienza
con definir objetivos operacionales en los próximos 12 meses, para después
determinar cuáles serán en forma global los recursos económicos, materiales y
37
humanos que requerirá el cambio. Luego se deben asignar prioridades a los
cambios potenciales u oportunidades de mejoramiento detectados en el paso
anterior, para generar los planes operacionales de cambio y asignar a cada uno
el presupuesto requerido.
Por último, los administradores de las áreas involucradas deben poner en
marcha acciones congruentes con los planes operaciones. Hasta este punto
podría ocurrir que no fuese necesario realizar un proyecto completo de mejora o
reingeniería de procesos si los resultados de las acciones ejecutadas son lo
suficientemente satisfactorios. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
incluyen en este paso la necesidad de realizar mejora o reingeniería a sus
procesos para adquirir una competitividad real, por lo cual aplican el resto de la
metodología.
Fase III. Diseño del Cambio
En esta fase, mediante cierta metodología se identifican, evalúan y rediseñan los
procesos de negocio. Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes
procesos a fin de crear otros por completo nuevos que permitan alcanzar de
manera más efectiva los objetivos trazados y satisfacer las necesidades del
proceso que utilizan como insumo la salidas de otros.
Paso 6. Identificar los procesos actuales de negocio. Esta etapa se inicia con la
detección de los procesos críticos o esenciales para cumplir y satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes, así como con la definición de
indicadores apropiados para medir su desempeño, lo cual permite compararlos
mediante un benchmarking con otros procesos más competitivos. La
comparación ayuda a determinar cuáles son los procesos menos competitivos de
la empresa que se someterán a los procesos de mejora o reingeniería.
Los cambios de mejora o reingeniería no solo son de índole técnica, sino en gran
38
medida de tipo cultural, por lo cual es probable que los individuos presenten
resistencia a ellos. Por esto es importante lograr el compromiso de los
responsables de los procesos que se van a cambiar, y se les haga consientes de
la importancia y el valor para la empresa de cambiar ese proceso.
Paso 7. Crear la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de
procesos. En función de las actividades incluidas en el programa de trabajo del
paso anterior, se deben seleccionar a los individuos más apropiados para
integrar el equipo de reingeniería, quienes definirán la misión y los objetivos del
proyecto.
El equipo de reingeniería debe diseñar un plan de trabajo del proyecto y
presentarlo al comité de la alta dirección de reingeniería, el cual decidirá si lo
aprueba o sugiere que se dirijan los esfuerzos hacia algún otro proceso.
Paso 8. Analizar el proceso actual, para lo cual se debe empezar por describir el
proceso. En el caso de procesos productivos o de transformación, la mayoría de
ellos se pueden representar mediante un diagrama de flujo de procesos; sin
embargo, algunos procesos administrativos o de toma de decisiones son más
complejos, pues existen diversos factores que interactúan y se afectan entre sí,
por lo que un diagrama de flujo de proceso resulta inapropiado para tal
representación.
En estos casos es más útil usar diagramas de relaciones. Una vez conocida la
estructura y composición del proceso actual se puede pasar a una actividad
cuyo objetivo sea garantizar que se incorpore la voz del cliente en el proceso
bajo estudio, para lo cual se puede utilizar la técnica del QFD (Quality
Function Deployment); además es necesario analizar las restricciones del
proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad. Dichas
39
restricciones son todo aquello que ha impedido que el proceso satisfaga las
necesidades y expectativas del cliente.
Es importante hacer un análisis que permita distinguir entre aquellas
restricciones reales y las impuestas por la organización en forma inconsciente,
pero que se han convertido en una tradición.
Paso 9. Crear el proceso ideal, que es uno de los pasos más importantes de un
proyecto de mejora o reingeniería. Esta técnica tiene como objetivo eliminar de
la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un
proceso realmente competitivo. Es necesario partir de cero a fin de diseñar un
proceso realmente competitivo para satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente. Una vez conocido el proceso ideal, se debe comparar con el actual y
evaluar las diferencias entre ambos, lo cual permite establecer la estrategia, así
como el conjunto de acciones apropiadas para hacer el cambio.
Paso 10. Diseñar y probar el nuevo proceso. Las diferencias entre el proceso
actual y el propuesto proporcionan la información necesaria para diseñar el
nuevo proceso y los indicadores que midan los efectos del cambio.
Es importante que antes de hacer el cambio se cuente con la aprobación
absoluta de todos los individuos relacionados, influidos o interesados en
realizar los cambios al proceso.
Por otro lado, siempre es menos riesgoso poner en práctica el nuevo proceso a
manera de un piloto antes de generalizarlo, pues si existe un error en la
estrategia de implantación, este se podrá corregir a tiempo antes de
propagarse por toda la organización, de manera que esta pueda protegerse de
futuros intentos de cambio al aumentar la resistencia de las personas
involucradas.
40
Paso 11. Poner en práctica general el proceso nuevo. En este paso se define la
estrategia de emprender todas las acciones de cambio que deben realizarse en
todo el proceso, para finalmente ponerlas en marcha.
Fase VI Evaluación del cambio
Es la fase en la que se determina cierto tiempo, en general un año, para evaluar
el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los años siguientes. En
otras palabras, en esta fase se mide el éxito del programa de mejora o
reingeniería y se descubren áreas de oportunidad para acciones futuras.
Paso 12. Evaluar los resultados del cambio. El comité directivo de mejora o
reingeniería evalúa los resultados del cambio, para lo cual utiliza los mismos
indicadores empleados durante las elección de procesos en el paso 6; además,
en función de los resultados obtenidos se revisa el plan estratégico a largo
plazo y se redefine en caso de ser necesario.
Paso 13. Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso 5). La
idea es que la mejora o reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de
dirección que utiliza la alta dirección, para que esta llegue a niveles de
competitividad aceptables y se mantenga en ellos.
2.3.2 Metodología Ralph F. Smith Smith comenta que normalmente cuando se cuestiona a un ejecutivo típico acerca de porque su empresa es triunfadora, normalmente contesta lo siguiente,):
“Somos más rentables que nuestros competidores” “Tenemos una fuerte relación con nuestro cliente” “Nuestra gente son los mejores de la industria” (Smith 2007)
41
Pero raramente un ejecutivo contesta que su empresa es exitosa porque sus procesos son eficaces y eficientes. Aunque irónicamente, el desempeño de los procesos se ha convertido en el más crítico conductor para el éxito de una organización en el siglo XXI. El alto desempeño de una organización en los mercados de hoy no solamente debe entender cómo identificar y corregir sus procesos débiles, sino que también deberá ser capaz de potenciar su procesos fuertes y tener oportunidades de una ventaja estratégica. El autor provee una revisión y explicación del proceso estratégico, construyendo un puente para la discusión de cómo desarrollar su propia estrategia a fin de potenciar el rendimiento de los procesos. En esta propuesta se analizan las diferentes olas de BPM, de manera general se resumen las cuatro olas de BPM:
La Primera Ola: Gestión por Calidad Total La TQM es un conjunto de actividades sistematizadas llevadas a través de toda la organización para un efectivo y eficiente logro de los objetivos, así como proveer productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los consumidores, en el tiempo y precio apropiado. La desventaja de esta ola es que la TQM (según el autor) es que no pudo proveer mejoras espectaculares. La Segunda Ola: Reingeniería de Procesos El enfoque de la reingeniería fue dramático y radical en los rediseños de los procesos, la reingeniería es un alto riesgo, es también una alta recompensa si se logra. Esto significa que éxito del dramático rediseño vendría a ser de inmenso valor para la compañía; pero los obstáculos para el éxito son inmensos. Se estima que el 80% de los esfuerzos de reingeniería son fallidos por la falta de habilidad para resolver asuntos sociales.
42
La tercera Ola: Procesos Orientados al Diseño de la Organización La solución que propone esta es simple: toda la organización en seis departamentos para ejecutar a través de los procesos de principio a fin, gran idea pero cuales son los descriptivos de puestos de los nuevos roles, a quien reportan lo que hace la gente, quien va a mejorar los procesos, que puestos sobran, la lista de asuntos es larga. Este tipo de problemas fue el principio de la tercera ola de gestión de procesos conocido como procesos orientados al diseño de la organización. El propósito de la tercera ola es la creación de una estructura organizacional que mejore el enfoque a procesos. Este permitiría que los procesos clave dentro de la organización operaran con un máximo de eficiencia, entregando valor internamente y a los clientes. El reto de cambiar una estructura era titánico, muchos equipos de gestión determinaron que no valía la pena el riesgo. La resistencia a modificar la estructura para adaptarse a los nuevos procesos, propuestos por los esfuerzos de la reingeniería fueron fallidos. El fallo fue debido a la falta de alineación de la estructura con los procesos, además los procesos fueron desconocidos e inescudriñables. Sin embargo esta ola logro que más y más compañías
empezaran a fomentar, que el funcionamiento de sus procesos fuera un factor clave en las decisiones de la alta dirección. La Cuarta Ola: Procesos Basado en la Competencia La cuarta ola es donde los procesos son integrados en la estrategia de la organización. Esto significa no solamente identificar los procesos débiles que son estratégicamente significativos y corregirlos, sino también entender como los procesos fuertes pueden ser mejor apalancados. La figura 1 describe el flujo de Procesos Estratégicos.
43
FIGURA 1. Proceso Estratégico (Smith 2007).
1. Visión y Misión El propósito y valor de la declaración de la Visión es literalmente asegurar que todo mundo en la organización (particularmente los lideres) tienen la misma visión de lo que ellos quieren ver en el futuro.
El propósito de la Misión es simple, es proveer enfoque para las actuales decisiones y la asignación de los recursos. En otras palabras, si hay una oportunidad de negocio para la organización, y que requiera capital y soporte, este deberá ser fuertemente considerado. 2. Evaluación Estratégica Este paso es diseñado para identificar los asuntos críticos, que potencialmente pueden impactar en la capacidad para pasar de la situación actual a lo proyectado en la visión y misión, esta evaluación puede ser efectuada con una variedad de formas, desde una simple lluvia de ideas hasta utilizar una variedad de complejas herramientas analíticas. Sin embargo los métodos que son empleados, para la salida de este paso deberá
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ser una lista de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Muchas organizaciones tienen más de un forma formal de revisión estratégica para asegurar que ellos han considerado todos los asuntos críticos para cumplir con la visión de la organización, algunas de las preguntas comunes son listadas en la Tabla 2.
Preguntas claves Herramientas potencialmente útiles
Perspectiva financiera
¿Cuáles son los indicadores financieros? ¿Cuáles son las tendencias de los indicadores claves? ¿Cuáles son los factores externos que impactaran nuestras finanzas? ¿Cuál es el presupuesto para la ejecución del plan estratégico?
Tormenta de ideas Corridas/cartas de control Tormenta de ideas
Perspectiva del cliente
¿Cuáles son los segmentos claves de clientes? ¿Cuáles son los resultados claves del análisis de FODA relacionados con los segmentos clave de los clientes? ¿Cuáles “deberían ser” de las relaciones que no son aun conseguidas? ¿Cuáles son los clientes de cada segmento que podemos deleitar? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de nuestros competidores claves? ¿Cómo cambiara la industria en el futuro?
Tormenta de ideas Mapas
Análisis de Kano
Análisis de Kano
Enfoque de grupo/investigación Enfoque de grupo/investigación
Preguntas claves Herramientas potencialmente útiles
Perspectiva de procesos ¿Cuáles son los resultados del análisis FODA alrededor de las relaciones internas clave? ¿Cuáles procesos tienen significancia estratégica en términos de gaps que necesitan ser cerrados? ¿Cuáles procesos tienen significancia estratégica en términos de fuerza y capacidad que deben ser potenciados? ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de nuestros productos ofrecidos?
Mapas Mapas de proceso
Matriz de habilidad del proceso Hoja de trabajo del producto
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
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¿Qué hace la gerencia con el análisis FODA generado? ¿Tiene la gerencia una visión consistente? ¿Cuán alta es la moral, y cuáles son las claves de influencia? ¿Entienden los empleados la visión de la organización? ¿Están de acuerdo los empleados con la gestión en 1 a 3? ¿En el futuro como nos impactará el cambio tecnológico? ¿Cuáles serán las necesidades de cambio en las habilidades de los colaboradores, que se está haciendo para tener un ambiente exitoso?
Entrevista a la gerencia Entrevista a la gerencia Entrevista a la gerencia/ empleados focus group Focos group/ revisiones Focus group/ investigación Focus group/ investigación
Tabla 2. Cuestionario para la Evaluación Estratégica (Smith 2007)
La organización debería determinar el tipo de evaluación a realizar (completa o parcial) así como el alcance de la misma. Ambos aspectos dependerán de los resultados esperados. Evaluación de Procesos Para la elección del procesos de negocio, es típicamente el más difícil de ejecutar exitosamente por muchas razones. El primero es que típicamente las organizaciones tienen cientos de procesos. Cuando conducimos una evaluación, esto es imposible de analizar a todos los procesos de la organización para determinar el FODA de cada uno. Otro factor de complicación es que muchas organizaciones tienen el enfoque de sus procesos de manera funcional y poca gente entiende los flujos de extremo a extremo a través de la organización. En otras palabras ellos entienden solo su porción. Esto puede limitar la efectividad de la tormenta de ideas claves de los procesos para elaborar el análisis FODA, porque las ideas para elaborar el análisis FODA será con un enfoque funcional versus enfoque a procesos.
Para poder entender los procesos de la organización sus relaciones e interdependencias es recomendable utilizar el mapa de proceso. Este mapa es una herramienta flexible que puede ser usado para evaluar las interacciones de cada una de sus unidades con los proveedores y los clientes. Para entender el mapa, es recomendable empezar con los componentes básicos como se muestra en la Figura 2. Posteriormente se muestras las diferentes secciones del mapa de proceso en las demás figuras.
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FIGURA 2. Componentes Básicos del SIPOC (Smith 2007) Las especificaciones, son las necesidades formales de los clientes, que es necesario conocerlas, ver Figura 3.
FIGURA 3. Especificaciones de los Clientes (Smith 2007)
Los Gaps típicamente se muestran en términos de salida y pueden mostrarse en cualquier forma: costo, servicio, rapidez, continuidad, cordialidad, honestidad y otros. Los clientes proporcionan esta información y esperan que hacia atrás los conozcan a finde que se realice las acciones pertinentes, ver Figura 4.
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FIGURA 4. Gaps (Smith 2007) Figura 5 los diferentes feedback que pueden ser formales o informales. El feedback formal es típicamente iniciado por la organización versus el cliente. Este es un esfuerzo concertado proactivamente a fin de entender que piensa y siente el cliente acerca de la organización
FIGURA 5. Feedback Formales e Informales (Smith 2007)
El termino feedback es común y bien entendido. El siguiente componente del mapa es típicamente menos familiar, y trata con la comunicación que va en la otra dirección. Este tipo de comunicación es conocido como feed forward loops (comunicación hacia adelante), como se muestra en la Figura 6.
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FIGURA 6. Feed Forward Loops (Smith 2007)
Finalmente el formato del mapa de proceso, quedaría como se muestra en la figura 7.
FIGURA 7. Formato SIPOC (Smith 2007)
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Estrategia para la Mejora del Proceso Qué proceso tiene significancia estratégica en términos de Gap que necesita ser reducido, en otras palabras cual proceso es candidato para una mejora estratégica. La idea detrás de la mejora estratégica de procesos es determinar cuáles de los procesos de la organización son vitales para el éxito en el futuro y asegurar que estos procesos sea lo más eficiente posible. Y si aún no lo son, centrarse en ellos para que sean eficaces y eficientes. Podemos decir que se necesita hacer fuerte el eslabón más débil (si este es estratégico). 3. Mapas Estratégicos Los mapas estratégicos es un herramienta popularizada por Robert Kaplan and David Norton. El mapa es el siguiente paso en la estrategia de procesos, tomando todos los datos generados durante la revisión de la estrategia y usando esto para desarrollar un diagrama en una página que visualice la estrategia de la organización. El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en economía del conocimiento. La creación de valor a partir de los activos intangibles difiere en varios aspectos importantes, de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles físicos y financieros: a) La creación de valor es indirecta. Los activos intangibles como el
conocimiento y la tecnología, pocas veces afectan directamente los resultados financieros como mayores ingresos, menores costos y mayores utilidades. Las mejoras de los intangibles afectan a los resultados financieros a través de las cadenas de relaciones causa-efecto. Por ejemplo, la capacitación de empleados en técnicas de gestión de calidad total (TQM, Total Quality Management) y seis sigma pueden mejorar directamente la calidad del proceso. Luego se puede esperar que esa mejora conduzca a una mayor satisfacción del cliente, lo que a su vez debería incrementar su fidelidad. Por último, la fidelidad del cliente da lugar a mejores ventas y márgenes a partir de las relaciones a largo plazo (Kaplan and Norton 2004).
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b) El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia. Por ejemplo, la capacitación de empleados en técnicas de TQM y seis sigmas tiene más valor para una organización que aplica una estrategia de bajo costo total que para otra que tiene una estrategia de liderazgo e innovación de producto (Kaplan and Norton 2004).
c) El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible representa
una estimación deficiente de su valor para la organización. Los activos intangibles, como los empleados capacitados en control estadístico de la calidad y en análisis de causa raíz tienen valor potencial, pero no tienen valor de mercado. A los procesos internos como diseño, producción, entregas y servicio al cliente se les pide que transformen el valor potencial de los activos intangibles en valores tangibles.
Si los procesos internos no van dirigidos a la propuesta de valor para el cliente o las mejoras financieras, entonces el valor potencial de las capacidades de los empleados y los activos intangibles en general no se concretará (Kaplan and Norton 2004).
d) Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor
por sí mismo. No tienen un valor que se pueda aislar del contexto y la estrategia de la organización. El valor de los activos intangibles aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos, tanto tangibles como intangibles. Por ejemplo, la capacitación en calidad se mejora cuando los empleados tienen acceso a la información oportuna y detallada que proporcionan los sistemas de información orientados a los procesos. Se crea máximo valor cuando todos los activos intangibles de la organización están alineados entre sí, con los activos tangibles de la organización y con la estrategia (Kaplan and Norton 2004).
4. Balanced Scorecard El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta(Kaplan and Norton 1996) de
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gestión que provee a la alta dirección ejecutar con una comprensión de un conjunto de indicadores que evaluar como la organización está progresando en el cumplimiento de sus metas estratégicas. El Balanced Scorecard proporciona un marco para ilustrar de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
a) La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales. Los indicadores como el retorno de la inversión ROI, el valor para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y el costo por unidad son los indicadores de resultado que muestran si la estrategia de la empresa tiene éxito o fracaso.
b) La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes
objetivo. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que producen y entregan productos y servicios de calidad son altamente valiosos para la organización. Si el cliente valora la innovación y el alto desempeño, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que crean nuevos productos y servicios de gran funcionalidad adquieren mucho valor. La alineación de las acciones y capacidades con la propuesta para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia.
Las perspectivas financieras y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia. Ambas perspectivas contienen muchos indicadores de resultado. ¿Cómo crea la organización estos resultados deseados?
c) La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos
que se espera tengan mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones internas en investigación y Desarrollo y reestructurar sus procesos de desarrollo de productos de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto desempeño para sus clientes. Otra organización, con la idea de ofrecer la misma propuesta de valor, podría desarrollar nuevos productos a través de alianzas estratégicas (joint ventures) con otros fabricantes.
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d) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los
activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican que tareas (el capital humano), que sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.
Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones de causa y efecto. Comenzando desde arriba, encontramos la hipótesis de que los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes objetivos están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe como generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos estas cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor, y por lo tanto, de una estrategia focalizada e internamente consistente. 5. Ejecución La identificación y priorización de las iniciativas es un paso crítico en el proceso porque establece que es lo que debe hacerse. Este paso es responsabilidad del equipo ejecutivo. En la Tabla 3 se muestra los puntos a evaluar.
Objetivos estratégicos 1 2 3 Iniciativas potenciales
Financieras • Maximizar la rentabilidad
• Aumentar los ingresos
• Reducir los costos
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Cliente • Construir fuertes relaciones con el cliente
• Penetrar nuevos mercados
• Mantener alta la reputación
Procesos • Incrementar el % de las entregas a tiempo
• Acelerar el tiempo desarrollo del producto
• Optimizar la cadena de suministro
Crecimiento y aprendizaje • Desarrollar la competencia del staff
• Mejorar la comunicación interna
• Actualizar la tecnología
Tabla 3. Formato BSC (Smith 2007)
Trabajar en los puntos de la Tabla anterior es importante porque permite identificar y listar todos los objetivos, con esta actividad el equipo ejecutivo puede dar prioridad a los objetivos y elegir cual proceso debe iniciar. Dividir este template en tres valores numéricos para ilustrar la prioridad relativa. La definición de cada columna es como sigue: 1= es urgente e importante; deberá iniciar de inmediato 2= es importante, pero no urgente; deberá iniciar pronto 3= es interesante; pero no una prioridad inmediata; ejecutarlo cuando se requiera. Esto es extremadamente importante que sea visto con enfoque cross-objetive. En otras palabras, la decisión no debe ser por tormenta de ideas para cada objetivo, sino decidir que es prioritario, para lograr establecer la estrategia de la organización.
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2.3.3 Metodología de John Jeston and JohanNelis Históricamente, la literatura de procesos ha sugerido que son tres los aspectos críticos para un proyecto de mejora de procesos: Gente, Procesos y Tecnología. El autor ha sugerido un cuarto aspecto que es un componente crítico: Gestor de Proyectos. El autor ilustra este cuarto componente con el asiento de un banco, siendo las patas como tradicionalmente se había sugerido y se agrega una cuarta que es el asiento del banco. Las patas del asiento son las siguientes (Jeston and Nelis2008):
Gente. Si una empresa crece en la madurez de su gestión por procesos, entiende que la gente es la clave para implementar los nuevos procesos propuestos. La organización deberá implementar mediciones de rendimiento y una estructura de gestión de sus procesos claves. La gestión de los procesos deberá ser proactivo y entonces moverse hacia el estado predictivo, más que reactivo. Todo gira alrededor de las personas en aspectos de proyecto de BPM.
Procesos. Este debe ser un proceso estratégico para innovar o rediseñar, vinculado a la estrategia de la organización, aceptado por la alta dirección de la importancia del proceso dentro de la organización.
Tecnología. Esto se refiere a la herramienta de soporte tecnológica para
la gente y los procesos
Gestión de Proyectos. El cuarto componente, es el “asiento” del Gestor de Proyectos, a falta de una buena gestión implementación está destinada a un intento fallido.
Si una pierna del banco no se encuentra el asiento caerá, y si el asiento del gestor del proyecto es quitado entonces todas las patas del banco colapsaran y el proyecto fallara para cumplir las expectativas. BPM es complejo, el éxito depende de que todos los elementos del proyecto sean ejecutados bien (Jeston and Nelis 2008). Mientras que son obvios de cosas en común entre las organizaciones, el
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énfasis requerido para aplicar la implementación de los componentes y fundamentos de la BPM puede ser la diferencia a través y dentro de la organización. Por ejemplo, mucho se ha dicho acerca de la necesidad de alinear el proyecto de BPM con la estrategia de la organización. Mientras esto es extremadamente un objetivo deseable, esto no es solamente el aspecto que necesita alinearse. Antes de que una organización pueda mejorar sus procesos de negocio, esta deberá entender los factores que influyen en los procesos. A menos que tenga una profunda apreciación de la cultura y la conducta de la gente usando los procesos, usted no podrá saber si los cambios serán efectivos. Los resultados de la organización están en función de cómo los componentes críticos están sincronizados, estos componentes críticos incluyen los siguientes:
• Objetivo estratégico • Visión estratégica • Ejecución • Valores/cultura/ comportamiento
En el desarrollo de un proyecto BPM contar con un framework es apropiado para la organización, para todo el conjunto de circunstancias, es un reto especialmente cuando las organizaciones no son las mismas. Aun si las organizaciones fueran similares, el enfoque para la implementación del BPM varía enormemente de organización a organización y dentro de la organización.
Los metodología de Jeston and Nelis se muestra en la Figura 8, consta de diez fases (Jeston and Nelis 2008).
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FIGURA 8. Gestión de Proyectos BPM (Jeston and Nelis 2008)
A continuación una descripción breve de cada una de las fases y componentes esenciales.
1. Estrategia Organizacional Esta fase busca asegurar que la estrategia organizacional, la visión, las metas estratégicas, el negocio y la ejecución son claramente entendidos por los integrantes del equipo de proyecto. ¿Qué esperan los stakeholders obtener de estos proyectos? ¿La propuesta de valor de la organización es clara y entendida por todos? Es importante entender que la estrategia no es un “plan”; la estrategia es un proceso significativo que cautiva a la gente dentro y fuera de la organización a
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alcanzar nuevos caminos que le permitan estar a la cabeza. La estrategia debe ser comunicada y entendida a todos los stakeholders (especialmente la gerencia y el staff) hasta que esto quede arraigado en la cultura de la organización. Todo el personal necesita tomar esto con un sentido de urgencia, con un sentido de pasión. La estrategia debe ser conocida y entendida por todo el equipo del proyecto, para asegurar que el proyecto agregue valor a la organización. 2. Arquitectura de Procesos Esta fase en donde la arquitectura del proceso es diseñado. La arquitectura del proceso significa por el cual la organización establece un conjunto de reglas, principios, lineamientos y modelos para la implementación de Business Process Management Suites (BPMS) a través de toda la organización: La arquitectura de procesos provee la base para el diseño y realización de las iniciativas de procesos de BPM. En esta fase es donde los procesos, IT, la arquitectura de negocio son alineados con la estrategia de la organización. 3. Plataforma de procesos. Esta fase tiene tres resultados importantes: • La selección de donde será el arranque inicial (o próximo) del proyecto de la
BPM dentro de la organización. • Acordar las metas de los procesos, visión del proceso que ha sido seleccionado.
• El establecimiento de la selección del proyecto
Determinar donde será el inicio, es un ejercicio por naturaleza difícil, una estructura proveerá varias formas de donde debemos empezar. Las metas del proceso y la visión necesitan ser alineadas con la estrategia de la organización y la arquitectura de procesos, para asegurar que agreguen valor a la estrategia. Una vez que la unidad de negocio ha seleccionado los procesos y las metas son acordadas, el proyecto deberá establecer acciones para maximizar la probabilidad de éxito. Establecer el proyecto incluye, decidir la estructura del equipo del proyecto, el alcance, la gestión de los stakeholder, la creación inicial de los casos de negocio, y la expectativa de los beneficios para el negocio.
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4. Entrenamiento En esta fase es acerca de tener un entendimiento suficiente del actual ambiente de procesos de negocio para ser capaces de innovar. Es esencial que al menos las métricas básicas del proceso sean considerados para permitir establecer la línea base de costos para propósitos de futuras comparaciones. Otro paso esencial es el análisis de causa raíz y la identificación de soluciones rápidas e implementarlos correctamente. La situación ideal para los proyectos es que sean autofinanciables de las ganancias hechas por las implementaciones de estas soluciones rápidas. 5. Innovación Esta es la fase más creativa del proyecto, y frecuentemente el más interesante. No solamente debería involucrar a los integrantes del equipo de proyecto y de negocios, sino también a los stakeholders relevantes, ambos internos y externos. Una vez que varios nuevos procesos opcionalmente han sido identificados, estos podrían requerir de una simulación, completar la actividad basada en costeo, conducir una planeación de capacidad, determinar las necesidades para la implementación, finalizar la simulación y así determinar cuál opción es la mejor. Adicionalmente las métricas deberán ser completadas para permitir una comparación con las métricas de la línea base establecida durante la fase de entendimiento. Adicionalmente las posibles mejoras rápidas son identificadas y priorizados dentro de la organización.
6.Desarrollo
Esta fase consiste de construir todos los componentes para la implementación de los nuevos procesos. Es importante entender para que al construir, en el contexto, no necesariamente significa construir IT. Este podría involucrar en la construcción de toda la infraestructura (escritorio, PCs, movimiento, construcciones, etc.) para soportar el programa de gestión del cambio y cambios en el soporte de la gente quien ejecuta los procesos. También puede involucrar la prueba de software y hardware. 7. Gente Esta es una fase crítica de la infraestructura y puede poner en riesgo el resto
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del proyecto si no lo consideramos con un alto estándar. El propósito de esta fase es asegurar que el desempeño de las actividades y roles sean congruentes con las estrategia de la organización y las metas del proceso. Al final del día, es la gente que hace que los procesos funcionen de forma eficaz y eficiente, no importa cuanta tecnología se haya involucrado. Esta fase no deberá ser confundida con Gestión del Cambio. 8.Implementación En esta fase es donde todos los aspectos del proyecto toman lugar, se pone en marcha los nuevos procesos, las nuevas descripciones, los nuevos roles, la gestión de los procesos y las mediciones. Los planes de implementación son cruciales, como son los recortes y planes de contingencia. Muchas organizaciones creen que el proyecto ha sido completado después de la implementación ha tenido éxito. Sin embargo en la opinión del autor las dos fases siguientes son las más importantes en un proyecto de BPM. 9. Valor Realizable El propósito de esta fase es asegurar que los beneficios de los resultados descritos en el caso de proyecto de negocio son llevados a cabo. Esta fase básicamente comprende la entrega de los beneficios de la realización de la gestión de proceso, y la realización de los beneficios reportados. Al menos que los beneficios sean realizados, la organización no debería proveer financiamiento para continuar fomentando proyectos de procesos. 10 Desempeño sostenido. Esta fase es absolutamente esencial que el equipo de proyecto trabaje para establecer una estructura para asegurar la continuidad de los procesos sean mejorados continuamente. La organización debe entender que los procesos tienen un ciclo de vida, y necesitaran mejora continua después que los proyectos de mejora han sido realizados. Recordar que los negocios cambian a través del tiempo, si no mejoran los procesos, la organización estará usando estos procesos de forma sub-optima. Ahora centraremos nuestra atención a los tres esenciales del proyecto de BPM. Estos según el autor son esenciales, con los que los proyectos de
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BPM pueden descansar, y permearlos a todas las fases de las infraestructura del proyecto. Gestión de proyectos ¿Puede una persona sin una significante experiencia en gestión de proyectos implementar un proyecto de BPM? Esta respuesta es fácil, no. La gestión de proyectos es una habilidad o requerimiento como cualquier proyecto, y un proyecto de BPM no es diferente. De hecho, el requerimiento es más alto porque aumenta la complejidad de los proyectos de BPM. Gestión del cambio Veremos la importancia del cambio de procesos como específicamente relacionado, a la implementación con los aspectos del personal en un proyecto de BPM. Existen muchos artículos escritos acerca de por qué los proyectos de procesos de mejora y BPM frecuentemente han fallado, el autor no se propone a explicar la razones por dichas fallas. Sin embargo ha aumentado la creencia de que los aspectos del personal de un proyecto de mejora no siempre son considerados con suficiente detalle. Michael Hammer estableció en 1993, “Generar ideas, es relativamente fácil, pero llevar a cabo estas ideas es la parte más difícil. El lugar donde estas reformas mueren es…en las trincheras, y ¿quién es dueño de las trincheras? La gente de la organización.
Liderazgo Un punto de acuerdo de los expertos del cambio de procesos de negocio es que cualquier programa de cambio debe ser soportado por un líder senior/management para tener éxito. Según P. Sholtes, el compromiso en asuntos del cambio es más que un plan detallado del cambio. La extensión a la cual los ejecutivos líderes delegan responsabilidad es crucial para la efectividad del proyecto de BPM. El autor aconseja fuertemente que para un exitoso proyecto de BPM deba considerarse este rol como un elemento de vital importancia 2.3.4 Metodología The Execution Premium El desarrollo de la estrategia y los vínculos entre ella y las operaciones siguen
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siendo ad hoc, variados y fragmentados. Dada la multiplicidad de herramientas de gestión de las operaciones y la estrategia hoy disponibles, el autor cree que las empresas se beneficiarían si adoptaran un enfoque orientado a los sistemas que relacione a la estrategia con las operaciones. Contar con un sistema de gestión amplio e integrado puede ayudarlas a superar las dificultades y la frustración que muchas experimentan a la hora de implementar sus estrategias, en especial si se trata de estrategias nuevas y de transformación. Los autores proponen un modelo para un sistema de gestión para integrar la planificación de la estrategia y la ejecución operacional. En el siguiente diagrama de la Figura 9, se muestra la arquitectura de un sistema de gestión amplio e integrado que relaciona la formulación y planificación de la estrategia con la ejecución operacional. El sistema tiene seis etapas principales (Kaplan and Norton 2008).
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FIGURA 9. Sistema de Gestión (Kaplan and Norton 2008) A continuación, describimos brevemente cada una de las etapas
del sistema integrado de gestión (Kaplan and Norton 2008).
Etapa 1 Desarrollo de la estrategia.
El sistema integrado de gestión empieza con el desarrollo de la
estrategia por parte de la alta dirección. Durante este proceso, la
empresa busca respuestas a las siguientes tres preguntas:
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¿En qué negocio participamos y por qué? (clarificar la misión, valores y visión):
los ejecutivos empiezan en el desarrollo de la estrategia con una afirmación de
propósito de la organización (misión), la brújula interna que guía sus acciones
(valores) y los resultados futuros a los que aspira (visión).
Las declaraciones de propósito, valores y visión definen las pautas para
formular y ejecutar la estrategia.
¿Cuáles son los puntos clave? (realizar un análisis estratégico): la alta dirección
analiza la situación de sus entornos competitivos y operativos, en especial los
cambios importantes que ocurrieron desde que se diseñó por última vez la
estrategia.
Tres fuentes aportan entradas para esta actualización: el entorno externo
(análisis PESTAL: político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal); el
entorno interno (análisis de los procesos clave, como el estado del capital
humano, las operaciones, la innovación y el despliegue tecnológico), y la
marcha de la estrategia existente.
La evaluación del entorno se resume en una tabla FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), que identifica un conjunto de temas
estas deben ser encarados por la estrategia.
¿Cómo podemos competir mejor? (formular la estrategia): en la etapa final, la
alta dirección crea una estrategia que contempla estos temas:
- ¿En qué segmentos de mercado vamos a competir?
- ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos
segmentos?
- ¿Cuáles son los procesos clave que crean la diferencia en la estrategia de
negocio?
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- ¿Cuáles son las capacidades del capital humano, requeridas por la
estrategia de negocio?
- ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia de negocio?
Una declaración de propósito que responda básicamente a una pregunta:
¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio? Es determinante. Requiere
que las empresas tomen decisiones respecto a personas, inversiones y otros
recursos,y les evita caer en la trampa de otras declaraciones de propósito:
asegurar que será todo para todos en todo momento. La pregunta obliga a la
empresa a describir sus grandezas y sus miserias, para determinar en qué
punto de la escena competitiva deben situarse a fin de obtener beneficios.
En última instancia, una declaración de propósito eficaz, equilibra lo posible y lo
imposible. Ofrece a las personas una dirección clara respecto a la obtención de
beneficios a inspiración precisa para hacer que se sientan parte de un proyecto
grande e importante.
Una última consideración acerca del “Propósito”, refiriéndonos a su creación:
¿Cómo surgen? No es una cuestión de profundas reflexiones. La idea puede
surgir de cualquier departamento o área, y es importante escuchar a las
personas inteligentes, cualquiera que sea su puesto en la empresa. Sin
embargo, establecer el propósito es una responsabilidad de la alta
dirección. Un propósito no puede, y no debe, delegarse en nadie más que en
aquellos que, en última instancia, rendirán cuentas de ella.
En realidad, un propósito es el momento determinante en el liderazgo de una
empresa. Es la verdadera prueba de su razón de ser.
Etapa 2. Planificación de la Estrategia
La alta dirección planifica la estrategia desarrollando objetivos estratégicos,
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indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y la
asignación de recursos. La empresa considera cinco preguntas en esta etapa:
¿Cómo describimos nuestra estrategia? (crear mapas estratégicos): la
estrategia incluye varias dimensiones de cambio organizacional, de las mejoras
a la productividad de corto plazo a la innovación a largo plazo. Al desarrollar un
mapa estratégico en torno de un conjunto de temas estratégicos,
Los ejecutivos pueden planificar y gestionar por separado cada uno de los
componentes clave de la estrategia pero todavía deben lograr que funcione de
manera coherente. Los temas, que conciernen a las funciones y las unidades
de negocio, también respaldan al enfoque sin fronteras necesario para una
ejecución exitosa de la estrategia.
¿Cómo medimos nuestro plan? (seleccione indicadores y metas): en esta
etapa, la alta dirección convierte a los objetivos definidos en los mapas y temas
estratégicos en indicadores, metas y brechas.
¿Qué programa de acción necesita nuestra estrategia? (elegir las iniciativas
estratégicas): las iniciativas estratégicas son programas de acción destinados
a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Es
imposible analizar las iniciativas de manera aislada. Deben ser consideradas
como una cartera de acciones complementarias, cada una de las cuales
se deben implementar con éxito para que la compañía alcance las metas de
sus objetivos y la meta estratégica general.
¿Cómo financiamos nuestras iniciativas? (crear un presupuesto): para ejecutar
la estrategia es necesario ejecutar simultáneamente y de manera coordinada
las carteras de iniciativas. Crear un presupuesto especial que facilite este
proceso.
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¿Quién liderara la ejecución de la estrategia? (crear equipos de trabajo):
Asignar ejecutivos para que sean dueños de los procesos, les aportan fondos
y los respaldan con equipos de procesos formados con integrantes de toda la
organización. Los dueños de procesos y los equipos de procesos aportan
retroalimentación sobre la ejecución de la estrategia dentro de cada tema y son
responsables de dicha ejecución.
Etapa 3. Alineación de la Organización con la Estrategia
Para capturar los beneficios completos de una organización con negocios y
funciones múltiples, los ejecutivos deben relacionar la estrategia de la
compañía con las estrategias de sus unidades funcionales y de negocios
individuales. Todos los empleados deben entender la estrategia y estar
motivados para ayudar a la empresa a triunfar con ella. Las compañías
deben dar respuesta a tres preguntas durante el proceso de alineación:
¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades organizacionales
estén en la misma página? (alinear las unidades de negocios): La estrategia
corporativa es descrita por un mapa estratégico que identifica las fuentes
específicas de las sinergias. Luego, los gerentes pueden desdoblar el mapa
verticalmente a las unidades de negocios, cuyas estrategias pueden entonces
reflejar (1) los objetivos relacionados con sus estrategias locales y (2) los
objetivos que se integran a la estrategia corporativa y las estrategias de otras
unidades de negocios.
¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad
de negocios y la estrategia corporativa? (alinear las unidades de soporte):
Las unidades de soporte deberían negociar acuerdos de nivel de servicio con
las unidades de negocios para definir el conjunto de servicios que brindarán.
La creación de mapas estratégicos y los indicadores de las unidades de
soporte,
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basados en los acuerdos de nivel de servicio, permiten a cada unidad definir y
ejecutar una estrategia que mejore las estrategias que están implementando
las unidades de negocios.
¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la
estrategia? (alinear a los empleados): en última instancia, los empleados son los
que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e iniciativas
requeridos por la estrategia.
Deben entenderla para que puedan relacionar con éxito sus operaciones diarias
con la estrategia. Los empleados no pueden ayudar a implementar una
estrategia si no la conocen o no la entienden. Las empresas utilizan programas
de comunicación formales (“comunicar siete veces de maneras diferentes”)
para ayudar a los empleados a entender la estrategia y motivarlos para que la
alcancen.
La alta dirección fortalece el programa de comunicación alineando los objetivos
personales y los incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos
corporativos y de las unidades de negocios. Además, los programas de
capacitación y desarrollo profesional ayudan al personal a conseguir las
competencias que necesitan para una ejecución exitosa de la estrategia.
Etapa 4. Planificación de las Operaciones
Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejorar a los procesos con
las prioridades estratégicas. Además, la asignación de recursos para el
funcionamiento del negocio debe ser consistentemente con el plan estratégico.
Durante el proceso de planificación operacional, la alta dirección debe
considerar las siguientes dos preguntas clave:
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¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticos para ejecutar la
estrategia? (mejorar los procesos clave): Los temas estratégicos del mapa se
originan en los procesos clave definidos en el mapa.
Por ejemplo el tema estratégico “crecer mediante la innovación” requiere un
desempeño sobresaliente del proceso de desarrollo de nuevos productos; el
tema “forjar una mejor lealtad en los clientes objetivo” requiere procesos
superiores de gestión del cliente.
Algunas mejoras a los procesos están diseñadas para cumplir con los objetivos
de reducción de costos y mayor productividad de la perspectiva financiera,
mientras que otras se focalizan en sobresalir en los objetivos sociales y
normativos.
Las empresas deben focalizar sus programas de gestión de calidad total, seis
sigmas y reingeniería en mejorar el desempeño de los procesos identificados
como críticos para brindar las mejoras deseadas en los objetivos financieros y
del cliente de la estrategia.
Después de identificar sus procesos críticos de mejoras, las compañías
respaldan a sus equipos de gestión de procesos creando tableros de control
personalizados integrados por indicadores clave del desempeño local de los
procesos. Los tableros de control brindan focalización y retroalimentación a los
esfuerzos de mejoras a los procesos de los empleados.
¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos?
(desarrollar el plan de capacidad de recursos): los planes de mejora a los
procesos y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC deben
convertirse en un plan operativo para el año. Este plan tiene tres componentes:
una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos y los
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presupuestos de gastos operativos y gastos de capital.
• Proyección de ventas: Las organizaciones deben traducir sus metas
de ingresos del plan estratégico en un pronóstico de ventas.
• Plan de capacidad de recursos: las empresas pueden utilizar un modelo de
costos basado en las actividades e impulsado por el tiempo para traducir
las proyecciones detalladas de ventas en estimaciones de la capacidad de
recursos necesaria para los periodos del pronóstico. El sistema de costo
basado en las actividades (ABC) ha sido ampliamente reconocido como
herramientas capaz de medir el costo y la rentabilidad de los procesos,
productos, clientes, canales, regiones y unidades de negocios.
• Presupuesto operativo y de capital: una vez que los gerentes acordaron la
cantidad y la mezcla de recursos necesarios para un periodo futuro,
pueden calcular de manera sencilla las implicaciones financieras
(resumidas en un plan de ganancias financieras) y los presupuestos
operativo y de capital. La empresa conoce el costo de la provisión de
cada unidad de recursos. Multiplica el costo de cada tipo de recurso
por la cantidad de recursos autorizada y obtiene el costo presupuestado
de proporcionar esa capacidad de recursos para el plan operativo y de
ventas.
Etapa 5. Control y Aprendizaje
Una vez definida, planificada y relacionada la estrategia con un plan
operacional amplio, la empresa comienza a ejecutar sus planes estratégico y
organizacional, controla los resultados del desempeño y actúa para mejorar las
operaciones y la estrategia sobre la base de la nueva información y el
70
aprendizaje.
Analizar las siguientes diferentes preguntas:
¿Están las operaciones bajo control? (realizar reuniones de revisión de las
operaciones): las empresas convocan a estas reuniones para revisar el
desempeño a corto plazo y responder a los problemas recién identificados que
necesitan atención inmediata.
¿Estamos ejecutando bien la estrategia? (Realizar reuniones de revisión de la
estrategia): en general, las compañías programan este tipo de reuniones sobre
una base mensual para convocar al equipo de líderes para que analice la
marcha de la estrategia. El equipo discute si la ejecución de la estrategia sigue
su curso normal, detecta dónde hay problemas de implementación, intenta
determinar por qué existen estos problemas, recomienda acciones para corregir
la causa y asigna responsabilidades para alcanzar el desempeño definido.
Etapa 6. Prueba y Adaptación de la Estrategia
Además de las reuniones frecuentes de revisión de la estrategia y de las
operaciones, la empresa necesita implementar una reunión independientemente
que pruebe si las presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo
válidas. Desde la última revisión y actualización importante de la estrategia, la
empresa tiene acceso a datos adicionales de sus tableros de control
operacionales y a las métricas mensuales de los indicadores, y cuenta con
nueva información sobre los cambios que ha sufrido el entorno competitivo y
normativo, y con nuevas ideas y oportunidades que los empleados pueden
haber aportado. La reunión de prueba y adaptación de la estrategia considera la
siguiente pregunta fundamental:
¿Está funcionando nuestra estrategia? (realizar una reunión de prueba y
71
adaptación de la estrategia): periódicamente, el equipo ejecutivo se reúne para
cuestionar y desafiar la estrategia y, si resulta necesario, para adaptarla.
Esta reunión debe recibir información sobre las condiciones externas actuales
(mediante el análisis PESTAL: político, económico, social, tecnológico,
ambiental y legal) y sobre el entorno competitivo, tal como se describió
anteriormente.
Pero, además, la empresa tiene ahora múltiples entradas que describen los
éxitos y fracasos de la estrategia existente. Los informes de la rentabilidad
basada en actividades resumen los datos de pérdidas y ganancias por línea de
productos, cliente, segmento del mercado, canal y región. Los ejecutivos ven en
qué lugares las estrategias en curso han sido exitosas y en cuales está
fracasando. Pueden formular nuevos enfoques para transformar las perdidas
en ganancias y expandir el alcance y la escala de las operaciones
rentables existentes.
Cuando el equipo ejecutivo actualiza su estrategia, también modifica el mapa
estratégico y los indicadores de la organización y da inicio a un ciclo de
planificación estratégica y ejecución operacional: nuevas metas, nuevas
iniciativas, plan operativo y de ventas del siguiente periodo, prioridades de
mejoras a los procesos, requisitos de capacidad de recursos y un plan
financiero actualizado. Los planes estratégicos y operacionales definen el
escenario y establecen los requisitos de información para el cronograma de
reuniones de revisión de operaciones, revisión de la estrategia y prueba y
adaptación de la estrategia del siguiente periodo.
2.4 Estrategia general del modelo propuesto.
Para poder plantear el modelo se consideró hacer un análisis con base en la
metodología de sistemas suaves, como lo menciona su primera etapa, se
hace un análisis general en el cual se detectan las variables que se van a
72
considerar en el modelo. Dicho análisis nos permite pasar a la siguiente
etapa de la metodología la cual se propone un modelo conceptual con base
en las variables detectadas en la primera etapa, esto con el fin de poder
representar como se puede mejorar las políticas públicas ambientales en
México representado con un modelo conceptual para poder darnos un
panorama más amplio de la situación que se encuentra el sector ambiental y
de energía. Esto nos dirige a poder presentar una metodología basada en un
análisis y comparación de otras metodologías de mejora de procesos. La
premisa es mejorar el proceso del programa de calentadores solares de
agua de la Secretaria de Energía con base en la SSM.
La metodología representada en el modelo conceptual se representa en el gráfico 1
Preparación para el cambio* Preparación del ambiente
* Fuerzas competitivas
Planeación del cambio*Identificación de áreas de trabajo
Toma y análisis de datos
Diseño del cambio*Identificación de procesos
Evaluación del cambio
Gente Procesos
Tecnología Gestión de
proyectos
B.
S
C
O
R
E
C
A
R
D
Lowenthal
Jeston and
Johan nelis
Ralph F. Smith
73
Grafico 3 Estructura del modelo de la metodología propuesta para la mejora del
programa del CSA.
2.4.1 Análisis del sistema. Como se pudo observar en la metodología propuesta en esta investigación representada en el grafico 1, se tiene una serie de fases las cuales se describen como: Fase 1: preparación para el cambio, fase 2: planeación del cambio, Toma y análisis de datos que une a la Fase 3: diseño del cambio, Fase 4 evaluación del cambio. Estas fases se toman de la metodología de Lowenthal como base inicial, al desarrollar estas cuatro fases, toma paso la metodología de Ralph. F.Smith con el balance scorecard. Para poder considerar mayores factores en la metodología, se agrega la metodología de Jeston and Johan Nelis en donde se incluyen las cuatro patas del banco que propone en su modelo, con lo que robustece el modelo, estas se describen como Gente, procesos, tecnología y gestión de proyectos. Para poder proponer la metodología descrita en el capítulo siguiente, y
representada en el gráfico 1 es necesario analizar su sistema, el método óptimo
que nos ayudara en esta investigación es la soft system methodology (SSM) la
cual nos dará un panorama amplio de la situación de las políticas públicas
ambientales en México y junto con otras metodologías de procesos nos ayudaran
a crear una metodología basada en la situación actual y real del programa de
calentadores solares de agua de la Secretaria de Energía.
En el sistema se observa una serie de variables, las cuales se interrelacionan
entre sí, es necesario detectarlas para poder darnos cuenta de un panorama
amplio de la situación, esto se hace con base a la etapa número uno de la SSM
para que posteriormente podamos desarrollar un modelo conceptual de la
situación de la creación de políticas públicas ambientales en México. Cabe
mencionar que este estudio se realizó por que se estudió que en México no existe
ningún modelo que ayude a dar un panorama de las políticas públicas en el
sector ambiental y de energía en México.
74
El análisis de mejora de los procesos del programa de CSA se basa en el estudio
y la comparación de metodologías de mejora de procesos, las cuales se
describieron en este capítulo, como aportación se realiza una propia metodología
basada en las variables detectadas en el programa de CSA de la SENER.
75
3. Resultados
En este capítulo, se muestran los resultados obtenidos en la investigación, como
primer análisis se muestra la aplicación de la SSM en su primera etapa, en donde
se detectaron las variables y la forma en que se interrelacionan entre sí, con esto
se muestra un panorama de la situación de las políticas públicas ambientales y de
energía en México con base en un modelo conceptual de los actores que se
relacionan entre sí, los cuales son la sociedad, gobierno, industria y las
universidades.
Después de este panorama presentado, se propone una metodología para la
mejora de los procesos en el programa de calentadores solares de agua (CSA) de
la SENER, en la cual se identifican variables dentro del programa con base en
diferentes metodologías de optimización de procesos que se presentaron en el
capítulo anterior, el modelo está diseñado con el fin de detectar las líneas de
acción y las variables de recursos, como tiempo, horas hombre, impacto esperado
en cada línea de acción, etc, y poder optimizar el impacto y el tiempo que se
tendrá para el beneficio de la población.
3.1 Análisis agregado del Modelo
Las políticas públicas son un conjunto conformado por uno o varios objetivos
considerados necesarios o deseables y por medios o acciones que son tratados,
por lo menos parcialmente, por una institución u organización gubernamental con
el fin de orientar el comportamiento de actores individuales o colectivos para
modificar una situación percibida como insatisfactoria o problemática (Deubel &
Noël, 2004). Las políticas públicas también se reconocen como un proceso de
aprendizaje colectivo para aumentar la capacidad de resolver problemas,
influyendo de manera decisoria en la formulación y legitimización de la agenda
pública a través de un proceso de interlocución y comunicación democrática entre
sociedad y gobierno (Sánchez, 2002).
76
Las políticas públicas pueden ser una herramienta para modificar conductas
desfavorables para el ambiente. Pero la formulación de un sistema normativo no
es suficiente, porque el conjunto de normas no garantiza la aplicación correcta, la
“política pública es lo que ocurre, no lo que se dice en la legislación” (Deubel &
Noël, 2007). Es esencial analizar las políticas públicas e identificar los problemas
de implementación para convertir el discurso en realidad. El análisis de la política
pública consiste en examinar objetivos, medios, y acciones definidos por el Estado
para transformar parcial o totalmente la sociedad y sus resultados (Deubel & Noël,
2002).
El análisis de política pública, emergió en los años 60s y 70s con un enfoque
tecnocrático, cuantitativo, en búsqueda de hallazgos generalizables con una
separación objetiva de los hechos y los valores (Fischer, 2006). Ha alcanzado
grandes avances y se encuentra presente no sólo en la academia, sino en el
gobierno en todos sus niveles, instituciones de investigación, firmas de
consultoría, grupos de interés y organizaciones sin ánimo de lucro. Sin embargo,
la investigación política ha tenido un marco metodológico limitado derivado del
neopositivismo/empirismo, que ha hecho énfasis en el análisis cuantitativo
(Fischer, 2003). El análisis derivado del modelo racional de toma de decisiones,
sigue los pasos de una investigación científica: Se identifica el problema
empíricamente, se formulan los objetivos y metas para llegar a una solución
óptima. Se asignan valores numéricos a los costos y beneficios relacionados a los
posibles resultados, y combinando la información y las probabilidades, seleccionan
la alternativa más eficiente.
La política es compleja y difícilmente reducible a unos cuantos factores objetivos
que se puede medir de forma cuantitativa (Deubel & Noël, 2007). La elaboración,
planteamiento y planificación de dichas políticas ha sido poco estudiada en
comparación con otros procesos sociopolíticos como la política misma, el sistema
político, sus partidos, la institucionalidad, el proceso electoral y la cultura política
(Villanueva & Lowi, 1992). He aquí la necesidad de esbozar modelos que
77
aproximen los conceptos básicos de las bases para el planteamiento de políticas
públicas.
Para el análisis de políticas públicas hay tres enfoques teóricos principales: las
teorías centradas en la sociedad, las centradas en el Estado y las mixtas. Las
primeras consideran el Estado dependiente de la sociedad, las segundas lo ven
independiente, y las terceras ven una relación de interdependencia con un tejido
de relaciones más complejas (Deubel & Noël, 2002). En el caso de esta
investigación se toma el enfoque mixto, pues se considera a grupos de actores
como las empresas, centros de investigación y sociedad civil en general.
En México, la SEMARNAT es un organismo que tiene como objetivo promover la
participación de la sociedad en la política ambiental y es una de las pocas
instituciones que ha consensado en los últimos años, la participación de los
sectores social, no gubernamental, académico y empresarial como parte de un
Consejo Consultivo Nacional para el Desarrollo Sustentable, y más recientemente
incluyó la perspectiva de género, representantes indígenas y grupos como el
sector de los jóvenes (Sánchez, 2002). Sin embargo, a pesar de los esfuerzos por
consensar a estos sectores, no se han obtenidos los resultados esperados debido
a que no se han considerado otros factores que afectan directamente como la
infraestructura científica-tecnológica y el sector productivo en las diferentes
regiones del país, es decir, no se ha visualizado la dinámica de manera global.
Desde esta perspectiva, es importante mencionar la utilidad del pensamiento
complejo que será útil para visualizar el tema en cuestión.
Morín (1994) critica la visión reduccionista y mecanicista del mundo, y plantea el
pensamiento complejo, el cual es necesario distinguir sin desarticular el todo en
partes aisladas. Señala tres formas de pensar la complejidad: 1) el principio
dialógico, el cual consiste en la asociación de dos términos antagonistas que a la
vez se complementan, por ejemplo, lo local de lo global, en este sentido, habría
que considerar que los problemas ambientales como la contaminación a nivel
78
estado estarán replicándose a nivel país; 2) el principio de recursividad
organizacional, el cual se refiere a que en un proceso recursivo, los productos y
los efectos son al mismo tiempo, causa y efecto, en este sentido, el individuo es
producto de la sociedad y la sociedad a la vez está conformada por los individuos,
es decir, el comportamiento de un individuo está asociado al de la sociedad en la
que está sumergido; 3) el principio hologramatico: no solo la parte está en el todo,
sino que el todo está contenido en la parte, así como el comportamiento del todo
no solo está determinado por el de las partes, sino el comportamiento de las
partes también está determinado por el del todo, por ejemplo, en el tema de
políticas públicas el sector del gobierno necesita tener una participación constante
con el sector privado y de la misma manera con la sociedad y el sector de
educación es decir las universidades para que exista un flujo constante de
información y tecnología para el beneficio de la sociedad. La colaboración
conjunta de estos cuatro elementos se describen en los modelos presentados en
esta propuesta.
Así, esta investigación no pretende aportar una solución óptima o única, más bien
es un acercamiento al problema integrando diferentes factores que intervienen en
el tema, ya que hay cambios constantes, diversas posibilidades y restricciones. La
metodología a emplear no plantea una solución determinista, sino que bosqueja
modelos a través de la correlación de conceptos que están incluidos en la
problemática.
De acuerdo a la metodología de Peter Checkland (SSM), para identificar los
factores que intervienen en un problema complejo donde intervienen actores
humanos y no humanos, se debe esbozar dicha problemática en un mapa
conceptual que los relacione y que además sea representativo gráficamente. Ver
gráfico 1.
79
Grafico 1: Esquematización de la primera etapa de la metodología de los sistemas suaves para la
estructuración del problema. Elaboración propia.
En este primer gráfico se puede observar una interrelación que existe en los
elementos derivados del medio ambiente, dicha relación tiene una visión holística
en donde cada factor se ve afectado por más actores que lo conforman.
El ser humano depende de una sociedad que lo rodea, la cual depende del medio
ambiente, en dicha sociedad existen grupos de interés para el desarrollo de
políticas públicas y grupos que se ven afectados por dichas políticas, en donde
ambos se relacionan los actores que promueven la innovación, los cuales se
contempla la sociedad civil, empresas, gobierno e instituciones Infraestructura
Cientifico- Tecnológica. Dichos actores se rigen mediante principios de
cooperación, competencia y cohesión.
Dentro de la innovación de procesos se contempla los procesos de gestión que se
manejan mediante directrices como las estrategias, normativa administrativa,
indicadores, planeación, normativa legal, estructura jurídica e institucional y
financiación.
80
Dichas directrices nos puede arrojar como ejemplo las políticas públicas, que junto
con el proceso administrativo y sus cuatro etapas, se puede estructurar políticas
para el medio ambiente.
Posteriormente, el gráfico 2 muestra la propuesta del modelo conceptual el cual se
describe a continuación.
Grafico 2: Propuesta del modelo conceptual para la generación de políticas públicas ambientales.
Elaboración propia.
El grafico 2 muestra la propuesta de modelo conceptual, en el cual sobresale
principalmente la interacción entre actores como la infraestructura productiva
(empresas), la infraestructura científico-tecnológica (universidades y centros de
investigación), sociedad civil y gobierno (incluyendo las instituciones). Dicha
interacción sugiere que debe estar regida por una dinámica de cooperación,
cohesión y competencia para propiciar las bases que generen innovación en los
procesos de gestión.
Este grupo comprende los elementos clave del concepto de clúster de Porter, y el
modelo de la triple hélice de Etzkwotiz y Leydesdorff (1997), sin embargo, debido
81
a la importancia del papel de la sociedad en la gestión ambiental como un
problema global, existe la necesidad de incluirla como un actor primordial en el
desempeño del sistema. Por lo tanto dicho grupo está conformado por los actores:
universidades, empresas, sociedad y gobierno, los cuales en acción conjunta
pueden contribuir a la sostenibilidad ambiental. El papel de dichos actores se
describe a continuación:
-Universidades.- El papel de las Universidades como entes generadores de
conocimiento(Etzkowitz & Leydesdorff, 2000), es crucial en el desempeño del
modelo, pues existe una retroalimentación con los proyectos de investigación, el
involucramiento de la sociedad de la región, así como la constante actualización
de conocimiento. Su aportación principal es el conocimiento que al interior de las
mismas se genera para el beneficio y desarrollo de la comunidad donde se
encuentran inmersas.
-Sociedad.- La cantidad, naturaleza, dispersión y medidas a tomar, dependen en
forma importante de la sociedad, pues ésta consume y es responsable del destino
de los desechos que genera. Además que toda acción que la gestión efectúe,
afecta de forma directa o indirecta y de forma constante a la sociedad, es por esto
que la sociedad misma es uno de los principales actores interesados en la gestión.
-Gobierno.- Comprende las medidas, disposiciones, leyes, sanciones y políticas
atribuidas al rubro del manejo ambiental así como el financiamiento y la gestión
efectuada por las instituciones gubernamentales responsables.
-Empresas.- Comprende a los actores (lucrativos o no lucrativos) y que pueden ser
personas físicas o morales, públicas o privadas, que estén relacionadas con la
gestión ambiental.
La importancia de estos actores radica en que éstos pueden ser elementos clave
en la gestión ambiental para generar ventajas sobre los mismos a la vez que se
pueden generar oportunidades de desarrollo regional en las localidades donde se
encuentran inmersos.
82
Con el análisis expuesto anteriormente, en donde se expone un panorama de las
políticas nacionales de medio ambiente y energía en México, se explica la
propuesta de esta tesis , la metodología de mejora de procesos en el programa de
CSA de la SENER.
Esta investigación aborda la aplicación de la Metodología de Lowenthal,
Metodología de Ralph F. Smith, Metodología de John Jeston and Johan Nelis,
Metodología de sistemas suaves y se complementa con la estructura sistemática
de la Metodología “the execution Premium” para la generación de una metodología
que ayude a mejorar el proceso interno en el programa del CSA de la CONUEE a
través de la SENER,
Como se examinó en capítulos anteriores, las metodologías cuenta con diferentes
fases para su análisis, en esta metodología propuesta se toma como base la
estructura de la metodología de Lowenthal, en donde se realizan adaptaciones de
las demás metodologías con el fin de proponer una metodología más completa y
realizar su aplicación en el programa de CSA.
En lo que respecta a la Metodología de Lowenthal, se aplican las cuatro fases
con sus respectivos pasos, cabe señalar que la fase Vl, la de evaluación se
encuentra en proceso, ya que se empezaran a ver resultados hasta finales del
2015.
Para el análisis de los flujos de procesos estratégicos se usa la parte de
evaluación estratégica de la estructura de la metodología de Ralph F. Smith la
cual se describe en la figura 12 con el fin de generar mapas estratégicos para la
mejora de los procesos.
Con base en lo mencionado se muestra la estructura general de la metodología
propuesta en el siguiente gráfico 3:
83
Preparación para el cambio* Preparación del ambiente
* Fuerzas competitivas
Planeación del cambio*Identificación de áreas de trabajo
Toma y análisis de datos
Diseño del cambio*Identificación de procesos
Evaluación del cambio
Gente Procesos
Tecnología Gestión de
proyectos
B.
S
C
O
R
E
C
A
R
D
Lowenthal
Jeston and
Johan nelis
Ralph F. Smith
Grafico 3 Estructura del modelo de la metodología propuesta para la mejora del programa del CSA.
3.2 Análisis desagregado del modelo.
En este análisis se presentan y se describen la explicación de los pasos de la
metodología propuesta y como fueron aportando cada metodología analizada de
mejora de procesos, una parte para robustecer la metodología presentada
En la metodología propuesta se toma como base la metodología de Logenthal y
sus cuatro fases para la mejora de procesos. Los cuales se describen a
continuación:
84
3.2.2 Fase I:
Preparación para el cambio.
En esta fase se sentaron las bases para realizar las actividades futuras del
p ro g rama de l CS A. Esta etapa se requirió el entendimiento y la
concientización de la alta dirección en cuanto a la necesidad del cambio, así
como la preparación para el cambio cultural al informar a los empleados
acerca de su rol en dicho proseo.
3.2.3 Fase II
Planeación del cambio
Funciona con el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su
futuro con base en los constantes cambios económicos, en las
necesidades y expectativas de los consumidores, y en la fuerza y
estrategias de los competidores. Esta fase es un proceso mediante el cual la
alta administración desarrolla una visión de su futuro y crea las acciones
necesarias para ser competitiva.
3.2.4 Fase III
Diseño de cambio
Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes procesos a fin de crear
otros por completo nuevos que permitan alcanzar de manera más efectiva los
objetivos trazados y satisfacer las necesidades del proceso que utilizan como
insumo la salidas de otros en el programa de CSA.
3.2.5 Fase IV
Evaluación del cambio
85
Es la fase en la que se determina cierto tiempo, en general un año, para evaluar
el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los años siguientes. En
otras palabras, en esta fase se mide el éxito del programa de mejora o
reingeniería y se descubren áreas de oportunidad para acciones futuras.
Esta fase se encuentra en proceso de evaluación para los directivos.
Posteriormente, de metodología de Ralph F. Smith se extrae la parte de evaluación
estratégica para la generación de mapas estratégicos, con el fin de mejorar el
proceso y se hace uso del balance scorecard para la edición del impacto que
tendrá cada actividad del programa. No se usan las demás etapas, ya que son
similares a la metodología de Lowenthal, la cual se usó como marco de referencia
para la estructura.
En la parte de evaluación estratégica Smith propone las siguientes preguntas para
la evaluación estratégica.
Preguntas claves Herramientas
potencialmente útiles
Perspectiva financiera
¿Cuáles son los indicadores financieros?
¿Cuáles son las tendencias de los indicadores claves?
¿Cuáles son los factores externos que impactaran
nuestrasfinanzas?
¿Cuál es el presupuesto para la ejecución del
plan estratégico?
Tormenta de ideas
Corridas/cartas de control
Tormenta de ideas
Perspectiva del cliente
86
¿Cuáles son los segmentos claves de clientes?
¿Cuáles son los resultados claves del análisis de FODA
relacionados con los segmentos clave de los clientes?
¿Cuáles “deberían ser” de las relaciones que no son aun
conseguidas?
¿Cuáles son los clientes de cada segmento que podemos
deleitar?
¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de nuestros
competidores claves?
¿Cómo cambiara la industria en el futuro?
Tormenta de ideas
Mapas
Análisis de Kano
Análisis de Kano
Enfoque de
grupo/investigación
Enfoque de
grupo/investigación
Preguntas claves Herramientas
potencialmente útiles
Perspectiva de procesos ¿Cuáles son los resultados del análisis FODA alrededor de las
relaciones internas clave?
¿Cuáles procesos tienen significancia estratégica en términos de
gaps que necesitan ser cerrados?
¿Cuáles procesos tienen significancia estratégica en términos de
fuerza y capacidad que deben ser potenciados?
¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de nuestros productos
Mapas
Mapas de proceso
Matriz de habilidad del
proceso
Hoja de trabajo del producto
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
¿Qué hace la gerencia con el análisis FODA generado?
¿Tiene la gerencia una visión consistente?
¿Cuán alta es la moral, y cuáles son las claves de influencia?
¿Entienden los empleados la visión de la organización?
¿Están de acuerdo los empleados con la gestión en 1 a 3?
¿En el futuro como nos impactará el cambio tecnológico?
¿Cuáles serán las necesidades de cambio en las habilidades
de los colaboradores, que se está haciendo para tener un
ambiente exitoso?
Entrevista a la gerencia
Entrevista a la gerencia
Entrevista a la gerencia/
empleados focus group
Focos group/ revisiones
Focus group/ investigación
Focus group/ investigación
Tabla 9. Cuestionario para la Evaluación Estratégica (Smith 2007).
87
Con el fin de poder robustecer la metodología propuesta en esta tesis para la
mejora del programa de CSA, se agrega los factores de la John Jeston and
Johan Nelis. El autor ilustra este componente con el asiento de un banco,
siendo las patas como tradicionalmente se había sugerido y se agrega una
cuarta que es el asiento del banco. Las patas del asiento son las siguientes
(Jeston and Nelis2008):
Procesos. Este debe ser un proceso estratégico para innovar o
rediseñar, vinculado a la estrategia de la organización, aceptado por la
alta dirección de la importancia del proceso dentro de la organización.
Gente: Si una empresa crece en la madurez de su gestión por
procesos, entiende que la gente es la clave para implementar los
nuevos procesos propuestos. La organización deberá implementar
mediciones de rendimiento y una estructura de gestión de sus
procesos claves. La gestión de los procesos deberá ser proactivo y
entonces moverse hacia el estado predictivo, más que reactivo.
Todo gira alrededor de las personas en aspectos de proyecto de
BPM.
Tecnología. Esto se refiere a la herramienta de soporte tecnológica para
la gente y los procesos
Gestión de Proyectos. El cuarto componente, es el “asiento” del Gestor
de Proyectos, a falta de una buena gestión implementación está
destinada a un intento fallido.
Si una pierna del banco no se encuentra el asiento caerá, y si el asiento del
gestor del proyecto es quitado entonces todas las patas del banco colapsaran y
el proyecto fallara para cumplir las expectativas. BPM es complejo, el éxito
depende de que todos los elementos del proyecto sean ejecutados bien (Jeston
and Nelis 2008).
88
En esta investigación, se toman los conceptos que Jeston y Nelis proponen y
se describen anteriormente esto con el fin de robustecer la metodología que se
propone.
3.2.6 Ejecución del balance Scorecard
Para la aplicación del balance scorecard, La identificación y priorización de las
iniciativas es un paso crítico en el proceso porque establece que es
lo que debe hacerse y la medición del impacto que va a tener cada
actividad a realizar, como también se adiciona los recursos que cuenta cada
actividad, en este caso el recurso es tiempo , horas hombre y nivel de significancia
de cada actividad, tal y como se presenta en las tablas 9,10,11,12,13,14 que se
encuentran en los anexos de esta investigación.
En ella se agregan variables las cuales son cálculo de horas hombre, con el uso
de un cuestionario a los directivos para poder determinarlo. La medición está dada
con base en horas, numero de reuniones y sesiones.
En el siguiente apartado se sigue una escala de puntaje, esta escala representa el
nivel de impacto que tendrá cada actividad. La escala que se maneja es de 0.5 a
1 en donde 1 es la máxima escala que se interpreta que tendrá más impacto en la
sociedad y de la misma forma 0.5 en donde es la mínima escala y significa que
tendrá menos impacto en la sociedad.
Cada área cuenta con diferentes actividades a realizar como se muestran en las
tablas siguientes:
89
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES
1
OBJETIVO. Mantener y fortalecer el marco legal y normativo del mercado de CSA en México, a partir de crear y promover la adopción y cumplimiento de regulaciones que promuevan un mercado nacional sostenible de CSA.
1.1. Desarrollar en el marco de la ley de metrología y normalización la Norma Oficial Mexicana (NOM) para CSA y verificar su cumplimiento.
1.2. Promover y difundir la aplicación del DTESTV.
1.3. Brindar información y promover los servicios de los Laboratorios de Prueba certificados que permitan confirmar la calidad y confiabilidad de los equipos que se fabrican e importan en y para México.
1.4.
Apoyar a los gobiernos estatales y municipales para que adopten el uso de la tecnología, a partir de su inclusión en instrumentos tales como: Ley de Aprovechamiento Sustentable, Código Urbano, Reglamentos de Construcción, etc.
1.5. Desarrollar estudios y documentos de soporte a favor del proceso de promoción y difusión de la NOM.
1.6. Colaborar en la documentación de experiencias exitosas para la implementación del CSA en leyes y reglamentos locales.
Tabla 3 Departamento de regulación. Elaboración propia.
En la tabla 3 se detalla las actividades para mantener y fortalecer el marco legal y normativo del mercado de CSA en México, a partir de crear y promover la adopción y cumplimiento de regulaciones que promuevan un mercado nacional sostenible de CSA.
90
2
OBJETIVO. Mejorar la percepción de los usuarios sobre el uso y aprovechamiento de la tecnología de CSA, con la participación de organizaciones nacionales e internacionales relacionadas con la eficiencia energética y las renovables, así como de las asociaciones de fabricantes relacionadas con el CSA.
2.1.
Desarrollar una "Plataforma Web", que permita crear conciencia en el público en general, sobre el uso de la tecnología de CSA, con información confiable y dinámica. Asimismo, realizar foros, seminarios, cursos y capacitaciones interactivas, etc.
2.2.
Apoyar la realización de "Proyectos Demostrativos" cuyo objetivo cree conciencia en aquellos sectores en los que el CSA tiene posibilidades de impactar de forma positiva en un proceso sustentable, mediante la reducción de costos, calidad de los productos y servicios que brinda, así como de reducción de contaminantes.
2.3.
Desarrollar "Exposiciones Interactivas", dirigidas al público en general, así como producir información y vídeos testimoniales para públicos específicos sobre el uso, oportunidad y resultados en la aplicación de la tecnología de CSA.
2.4. Diseñar o actualizar "Herramientas Interactivas" que permitan a los interesado evaluar y comparar datos para su toma de decisión.
Tabla 4 Departamento de concientización. Elaboración propia.
En la tabla 4, se detallan las actividades para Mejorar la percepción de los usuarios sobre el uso y aprovechamiento de la tecnología de CSA, con la participación de organizaciones nacionales e internacionales relacionadas con la eficiencia energética y las renovables, así como de las asociaciones de fabricantes relacionadas con el CSA.
91
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES
3 OBJETIVO. Apoyar esquemas de financiamiento viables y atractivos para la adquisición de equipos y sistemas de CSA.
3.1.
Desarrollar un análisis sobre los incentivos fiscales y financieros relacionados con el uso del CSA, con la finalidad de documentarlos para su difusión con interesados en adquirir equipos y/o sistemas de CSA.
3.2.
Colaborar en el diseño y desarrollo de cursos de capacitación (presencial y grabado) para la banca de desarrollo, privada y todas aquellas instituciones que pueden diseñar y ofrecen esquemas de financiamiento para la adquisición de equipos y sistemas en CSA.
3.3. Promover instrumentos financieros que tengan viabilidad para la adquisición de equipos y sistemas de CSA.
3.4.
Colaborar en el desarrollo de cursos de capacitación (presencial y grabado) para desarrolladores y promotores de vivienda que tienen la capacidad de ofrecer un plan de financiamiento para la adquisición de equipos y sistemas en CSA.
3.5. Desarrollar herramientas para brindar certeza técnica en la evaluación de proyectos.
Tabla 5 Departamento de Financiamiento
En la tabla 5 se detallan las actividades para Apoyar esquemas de financiamiento viables y atractivos para la adquisición de equipos y sistemas de CSA.
92
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES
4 OBJETIVO. Fomentar el desarrollo de capacidades técnicas, científicas y tecnológicas, vinculadas al diseño e instalación de equipos y sistemas de CSA.
4.1. Participar y aportar para el diseño de las Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL), su procedimiento de seguimiento y verificación.
4.2. Apoyar el “Sistema de Capacitación, Certificación y de Reconocimiento” para los interesados en el diseño e instalación de la tecnología de CSA.
4.3. Promover y difundir la adopción de los estándares de competencia de instalación y reconocimiento de los instaladores. Así como de manuales de instalación para diferentes tipos de construcción.
4.4. Apoyar las iniciativas de organizaciones nacionales e internacionales para la formación de recursos humanos capacitados en la instalación y operación de equipos y sistemas de CSA.
Tabla 6 Departamento de competencias laborales.
En la tabla 6 se detallan las actividades para Fomentar el desarrollo de capacidades técnicas, científicas y tecnológicas, vinculadas al diseño e instalación de equipos y sistemas de CSA.
93
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES
5 OBJETIVO. Fortalecer los sistemas de información, a fin de obtener y evaluar adecuadamente programas, planes y proyectos relacionados con el mercado de CSA en México.
5.1.
Participar en la creación de un “Sistema de Información del Mercado de CSA”, que de seguimiento a la evolución de los resultados y que este alineado a los programas de gobierno relacionados con el aprovechamiento sustentable de la energía.
5.2. Interactuar con organismos que apoyen el monitoreo del mercado de CSA en México.
5.3. Colaborar en el diseño e instrumentación de "Herramientas de Monitoreo del Mercado".
5.4. Documentar y difundir resultados e información sobre el Programa y Mercado de CSA.
Tabla 7 Departamento de Información.
En la tabla siete se detallan las actividades para Fomentar el desarrollo de capacidades técnicas, científicas y tecnológicas, vinculadas al diseño e instalación de equipos y sistemas de CSA.
94
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES
6 OBJETIVO. Implementación y seguimiento de las actividades previstas para el desarrollo del Programa de CSA 2014-2018.
6.1. Presentar y establecer compromisos concretos de colaboraciones y entrega de resultados con los organismos que colaboran.
6.2. Crear el Consejo de CSA y realizar reuniones ejecutivas sobre el avance de las actividades del Programa de CSA.
6.3. Realizar Foros de CSA para informar y retroalimentación de los asistentes.
6.4. Convocar, presentar y publicar el avance en el cumplimiento de actividades del Grupo de Trabajo sobre el Programa de CSA 2014-2018.
Tabla 8 departamento de seguimiento
En la tabla ocho se detallan las actividades para Implementación y seguimiento de las actividades previstas para el desarrollo del Programa de CSA 2014-2018.
95
4 Discusiones y conclusiones.
En este capítulo, se describe los resultados obtenidos en la investigación y se
discuten con el fin de poder hacer un análisis más detallado de la metodología
propuesta en esta tesis. Se empieza con un análisis interno en done se describen
y se analizan los resultados cuantitativos de la metodología propuesta y se
presentan algunos submodelos que ayudaron a la descripción de la propuesta
final.
4.1 Análisis interno.
Fase I: Preparación para el cambio.
En esta fase se siguieron los pasos propuestos por la metodología de
Lowenthal en la SENER, en donde se abordaron los siguientes objetivos:
+ Se preparó el ambiente laboral para disminuir la resistencia natural del
cambio. Para este objetivo se tuvieron reuniones con los directivos del programa
y de la CONUEE, se les explicó que existía la necesidad de un cambio en el
programa que anteriormente se denominaba PROCALSOL.
+ Se identificó las fuerzas competitivas de la organización para desarrollar los
estatutos de visión y misión acordes con ellas, que a su vez fueron el marco
de referencia para definir los lineamientos estratégicos del programa.
Fase II Planeación del cambio
Con lo que respecta al programa CSA, se plantearon algunas propuestas de
Visiones y acciones necesarias como marco de referencia para los directivos.
Este marco de referencia ayudo para que los directivos construyeran una Visión
del flujo de procesos del programa, así como esquematizar las áreas de trabajo,
los resultados se muestran a continuación en el gráfico 5.
96
REGULACIÓN
INFORMACIÓN
FINANCIAMIENTO
CONCIENTIZACIÓN
COMPETENCIAS LABORALES
SEGUIMIENTO
Grafico 5 Esquematización del flujo y áreas de trabajo del programa del CSA
En esta fase se abordaron los siguientes objetivos
+ Se desarrolló un plan estratégico de largo plazo 2014-2018.
+ Se creó un ciclo anual de planeación operacional del cambio respecto a
las áreas operativas del programa, las cuales se describen a continuación:
1. Regulación: Mantener y fortalecer el marco legal y normativo del mercado
de CSA en México, a partir de crear y promover la adopción y cumplimiento
de regulaciones que promuevan un mercado nacional sostenible de CSA.
2. Concientización: Mejorar la percepción de los usuarios sobre el uso y
aprovechamiento de la tecnología de CSA, con la participación de
organizaciones nacionales e internacionales relacionadas con la eficiencia
energética y las renovables, así como de las asociaciones de fabricantes
relacionadas con el CSA.
97
3. Financiamiento: Apoyar esquemas de financiamiento viables y atractivos
para la adquisición de equipos y sistemas de CSA.
4. Competencias laborales: Fomentar el desarrollo de capacidades técnicas,
científicas y tecnológicas, vinculadas al diseño e instalación de equipos y
sistemas de CSA.
5. Información: Fortalecer los sistemas de información, a fin de obtener y
evaluar adecuadamente programas, planes y proyectos relacionados con el
mercado de CSA en México.
6. Seguimiento: Implementación y seguimiento de las actividades previstas
para el desarrollo del Programa de CSA 2014-2018.
Fase III Diseño de cambio
Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes procesos a fin de crear
otros por completo nuevos que permitan alcanzar de manera más efectiva los
objetivos trazados y satisfacer las necesidades del proceso que utilizan como
insumo la salidas de otros en le programa de CSA.
+ Como se pudo observar en la gráfica x, se muestran las actividades que se
pudieron concretar en el programa CSA 2014 – 2018, en donde se relacionan cada
actividad en flujos para posteriormente poder identificar los procesos actuales del
programa
+ Se identificaron los procesos del programa con base a las actividades
declaradas por los directivos en el programa del CSA, se sigue la nomenclatura
que se utilizó en las tablas anteriores, se puede apreciar la red en el gráfico 6
98
2
1
6
5
3
1.1
1.2
1.3 1.4
1.5
1.6
2.1
2.2
2.3
2.4
4
3.1 3.2
3.3
3.4
3.5
4.1
4.2 4.3
4.4
5.1
5.2
5.35.4
6.1
6.2
6.3
6.4
Gráfico 6 Esquematización de procesos en el programa del CSA con sus
respectivas actividades
+ Se crea una estructura y se define el plan para realizar la reingeniería de los
procesos actuales del programa.
Se analizó el proceso actual, el cual los direct ivos no tenían identif icado.
Se creó el proceso ideal, que es uno de los pasos más importantes de un
proyecto de mejora o reingeniería.
Se diseñó y se encuentra en prueba el proceso.
Los directivos del programa de CSA se encuentran observando los resultados del
proceso.
Después de haber aplicado la metodología de Lowenthal en sus cuatro fases, se
hace uso de la metodología de Ralph F. Smith.
99
En esta metodología se extrae la parte de evaluación estratégica para la
generación de mapas estratégicos, con el fin de mejorar el proceso y se hace uso
del balance scorecard para la edición del impacto que tendrá cada actividad del
programa. No se usan las demás etapas, ya que son similares a la metodología de
Lowenthal, la cual se usó como marco de referencia para la estructura.
Correlación de las variables y la red.
En el gráfico 7 se puede mostrar la esquematización de las variables y su
interrelación existente con base en los departamentos que se describieron
previamente, las actividades a desarrollar en cada uno de ellos, las horas hombre
que se tienen designadas para cada una de las actividades, así como el puntaje de
eficiencia y relevancia de cada actividad.
2
1
6
5
3
1.1
1.2
1.3 1.4
1.5
1.6
2.1
2.2
2.3
2.4
4
3.1
3.2 3.3
3.4
3.5
4.1
4.2 4.3
4.4
5.1
5.2
5.35.4
6.1
6.2
6.3
6.4
104
1.2
36
0.8
30
0.840
0.8
20
0.9
24
0.5
36
0.8
30
0.9
40
0.8
40
0.7
40
1.0 25
0.724
0.7
25
0.7
30
0.7
15
1.2
24
1.2
24
0.7
24
0.7
25
1.2
24
0.8
25
0.8
24 0.8
18
1.0
18
0.8
36
1.0
40
0.5
Horas
hombre
Puntaje de
eficacia
Gráfico 7 Esquematización de la red del programa del CSA relacionando las
variables de horas hombre y puntaje de relevancia en cada actividad.
100
4.2 Análisis externo.
Con base en la revisión literaria de los artículos analizados en esta investigación,
se pudo observar que las mejoras que se tienen con respecto a calentadores
solares de agua son solo técnicas, es decir en la mejora del proceso administrativo
en programas que regulen a este tipo de proyectos, por lo tanto el análisis entre la
investigación que se hizo y los encontrados en los papers difíciles de comparar ya
que se trata de mejora administrativa y técnica de los calentadores solares de
agua.
No obstante se entró información de mejora de procesos en proyectos, en los
cuales cabe mencionar que no se ha hecho mejoras en los procesos de programas
que estén enfocados en calentadores solares de agua, por lo tanto se puede hacer
una comparación entre esta investigación y las otras que han presentado.
Como primer punto, en ambas investigaciones, las previas y la desarrollada, se
encontró que para poder hacer todo tipo de mejora se debe hacer un análisis
previo de la situación de la empresa. En ambos casos se desarrolló un análisis
para la detección de los procesos y variables involucradas para poder estudiar su
interrelación y la forma en que influye con respecto a otra. La comparación de
diferentes métodos para la mejora del proceso se vieron reflejadas en ambas
investigaciones.
En lo que respecta a un análisis en los resultados, se puede concluir que ambas
investigaciones, a pesar que el objeto de estudio no es el mismo, están enfocadas
en un proyecto en particular, además se hace un rediseño en los planteamientos
que se tenían previamente y se realiza una la revisión de la literatura y los
diferentes tipos de métodos relacionados con el fin de poder tener mejores
resultados en lo que es la propuesta.
101
La revolución proceso ha estado marcado por un cambio desde el punto de vista
de las organizaciones como un conjunto de departamentos con funciones y salidas
separadas, a una visión de ellos como los sistemas de procesos interrelacionados
que cruzan las funciones y actividades de la organización enlazan (Dean, 1994).
Los procesos son colecciones de actividades que, en conjunto, producen salidas
para los clientes (Ittner, 1997); (Garvin, 1998). Los clientes incluyen no sólo los
consumidores externos de los productos o servicios de la organización, sino
también una serie de destinatarios internos en los puntos de vinculación entre los
procesos, como resultado de procesos aguas arriba se convierten en insumos
para procesos posteriores. Aunque los programas y premios como TQM, ISO
9000, Six Sigma, el Premio Malcolm Baldrige, y Reingeniería de Procesos difieren
en alcance y enfoque, comparten un enfoque central en medir, mejorar y
racionalización de los procesos organizacionales (Harrington, 1997); (Ittner,
1997); (Powell, 1995); (Repenning, 1999); (Winter, 1994); ( Schroeder, 2000).
La gestión del proceso se compone de tres prácticas principales: Cartografía
procesos, mejora de los procesos, y adheridos a los sistemas de procesos
mejorados. Una vez que los procesos subyacentes se han registrado a través del
mapeo de procesos, mejora de procesos implica medidas de la eficacia de un
proceso cumple con los requisitos del cliente en desarrollo, y el uso de métodos
estadísticos para eliminar continuamente la variación en los procesos y las salidas
(Hackman 1995) ; (Harry, 2000). La mejora de procesos no sólo implica la
racionalización de los procesos de trabajo individuales, sino también la
racionalización de las transferencias entre procesos (Garvin, 1995); Harry, 2000).
Participantes de organización son entrenados en maneras eficaces para facilitar
las reuniones del equipo de funciones cruzadas y aprender enfoques estándar
para identificar y resolver problemas. Estas herramientas, por su diseño y la
intención, ayudan a integrar y coordinar un amplio conjunto de actividades en toda
la organización (Repenning, 1999).
102
El último elemento de la gestión de procesos es la adherencia a los procesos que
se han asignado y mejoradas. Esto asegura que los procesos son repetibles, lo
que permite una mejora gradual en curso, y la realización de los beneficios de los
esfuerzos de mejora (Hackman, 1995); (Harrington, 1997); (Mukherjee, 1998). El
programa ISO 9000, en particular, tiene un fuerte enfoque, explícito en la adhesión
a los procesos documentados. Como parte de la certificación ISO 9000, los
auditores de terceros aseguran que una organización está siguiendo sus prácticas
documentadas (Harrington y Mathers, 1997; Cole, 1998). Del mismo modo, la
etapa final de implementación de Six Sigma está coordinando estandarizada
mejores prácticas en toda la organización (Harry ,2000).
Los defensores de la gestión de procesos de largo han citado los beneficios
esperados de estas prácticas. Las actividades no valor agregado se eliminan los
procesos se simplifican, lo que resulta en una reducción de costes y mejoras de
eficiencia en forma de aumento de los rendimientos y menos trabajo y residuos.
Estrictos vínculos organizativos aumentar la eficiencia mediante la racionalización
de las transferencias entre las actividades, y acelerar el desarrollo y los plazos de
entrega (Dean, 1996); (Garvin, 1995). Además, estos productos tienden a
satisfacer mejor a los clientes, lo que lleva al aumento de los ingresos. En última
instancia, ya que los ingresos aumentan y los costos disminuyen, se espera que
los beneficios de mejorar.
Sin embargo, la investigación empírica sobre los efectos de las prácticas de
gestión de procesos no dió pruebas concluyentes de estos beneficios prometidos.
Los pocos estudios empíricos que consideran las implicaciones de técnicas de
proceso centrada no muestran ninguna evidencia de que estas técnicas son muy
atentos. (Powell, 1995) y (Terziovski, 1999) no encontraron ninguna relación entre
las medidas de utilización de la gestión de procesos y resultados de la
organización. (Ittner, 1997) encontró el uso de técnicas de gestión de procesos
asociado con un mayor rendimiento en la industria del automóvil, pero disminuyó
el rendimiento en la industria informática. Otros han señalado que los malos
resultados financieros ha seguido los esfuerzos necesarios para ganar el premio
103
Baldrige proceso centrado en (Garvin, 1991; Hill, 1993). Ganadores como
Motorola, Cadillac y Federal Express han sufrido reveses financieros posteriores,
lo que lleva a algunos analistas de Wall Street que se recomienda cortocircuitar las
existencias de los ganadores del Premio Baldrige (Garvin, 1991).
4.3 Aportaciones.
Como se ha visto en esta investigación, se realizó una revisión literaria y se
encontró que no se había visto una mejora en el proceso de un programa
enfocado a calentadores solares de agua, por lo tanto se identificó un objeto de
estudio el cual fue el programa de calentadores solares de agua (CSA) de la
Secretaria de Energía (SENER). El objetivo de seleccionar a la secretaria de
energía como objeto de estudio en su programa de CSA es por la observación del
mal aprovechamiento y gestión de los recursos que cuenta para sus programas.
Por la inconformidad de su gestión se decidió hacer una estancia de investigación
en la Comisión Nacional para el Uso Eficiente de Energía CONUEE con el fin de
poder detectar los procesos y variables que se relacionan e involucran en este
proyecto de CSA, por lo que se hizo una revisión de las aportaciones previas, en
las metodologías de mejora de procesos, con base en estas se propone una
metodología representada en un modelo para poder mejorar los procesos que
involucran al programa de CSA. Previa a esta aportación se realizó un estudio de
la situación actual de la gestión y desarrollo de las políticas públicas en México,
esto con el fin de poder entender mejor la situación y robustecer la metodología
propuesta.
La aportación que se puede ver reflejada en esta tesis es una metodología para
mejorar los procesos en el programa de CSA de la SENER, esta aportación servirá
como referencia para la gestión de los procesos de programas que deseen
mejorar su gestión y optimizar sus recursos.
104
4.8 Futuras investigaciones.
Como se pudo percatar en esta investigación, se realiza un estudio previo de la
situación actual de las políticas públicas ambientales y de energía en México, el
cual se ve reflejado en un modelo conceptual , en done el primero con el uso de la
SSM, se pudo observar la situación en la que se encuentra los trabajos que se han
hecho de energía sustentable y cuidado del medio ambiente en la generación de
metodologías que puedan ayudar a crear políticas públicas que incentiven la
innovación en los procesos internos de los programas gubernamentales.
Con base en el análisis descrito, se propone una metodología con base en
metodologías que se usaron como marco de referencia (Metodología de
Lowenthal, Metodología de Ralph F. Smith, Metodología de John Jeston and
Johan Nelis, Metodología “the execution Premium” y Metodología de sistemas
suaves para la generación de una metodología que ayude a mejorar el proceso
interno en el programa del CSA de la CONUEE a través de la SENER, La cual se
encuentra en su etapa de evaluación
Con base en la investigación presentada en este trabajo de tesis, se puede
determinar las investigaciones posteriores a esta. Como se pudo apreciar la
investigación se limita en la mejora del proceso del programa de calentadores
solares de agua y un trabajo de medición de las actividades para poder obtener
datos que se pueda trabajar en ellos, los cuales son las horas hombre que se
tienen designadas para cada actividad y el nivel de relevancia y eficiencia de cada
actividad, esto con el fin de maximizar la eficiencia del programa. La investigación
presenta la red en donde se ve la correlación de las variables y su medición.
Para futuras investigaciones se determina la creación de un modelo de optimización de redes y de programación lineal, con el fin de que con los datos obtenidos de esta investigación, se pueda modelar y simular escenarios futuros en donde se pueda eliminar o crear actividades que sean relevantes en la investigación. Cabe mencionar que las limitaciones en esta investigación para desarrollar el modelo de programación lineal y de optimización de redes, es el factor tiempo.
105
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Tabla 9 Departamento de regulación.
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES CÁLCULO DE HH
1
OBJETIVO. Mantener y fortalecer el marco legal y normativo del mercado de CSA en México, a partir de crear y promover la adopción y cumplimiento de regulaciones que promuevan un mercado nacional sostenible de CSA.
PUNTAJE
1.1. Desarrollar en el marco de la ley de metrología y normalización la Norma Oficial Mexicana (NOM) para CSA y verificar su cumplimiento. 5 Sesiones anuales de 4 Hrs. = 20 Hrs. 0.9
1.2. Promover y difundir la aplicación del DTESTV. 2 Hr. por 12 mes = 24 Hrs. 0.5
1.3. Brindar información y promover los servicios de los Laboratorios de Prueba certificados que permitan confirmar la calidad y confiabilidad de los equipos que se fabrican e importan en y para México.
3 Hrs. por mes por 12 meses = 36 Hrs. 0.8
1.4.
Apoyar a los gobiernos estatales y municipales para que adopten el uso de la tecnología, a partir de su inclusión en instrumentos tales como: Ley de Aprovechamiento Sustentable, Código Urbano, Reglamentos de Construcción, etc.
6 Hrs. por 5 eventos = 30 Hrs. 0.9
1.5. Desarrollar estudios y documentos de soporte a favor del proceso de promoción y difusión de la NOM. 8 Hrs. por 5 días = 40 Hrs. 0.8
1.6. Colaborar en la documentación de experiencias exitosas para la implementación del CSA en leyes y reglamentos locales. 8 Hrs. por 5 días = 40 Hrs. 0.7
PUNTAJE 4.6
Tabla 10 Departamento de concientización.
2
OBJETIVO. Mejorar la percepción de los usuarios sobre el uso y aprovechamiento de la tecnología de CSA, con la participación de organizaciones nacionales e internacionales relacionadas con la eficiencia energética y las renovables, así como de las asociaciones de fabricantes relacionadas con el CSA.
PUNTAJE
2.1.
Desarrollar una "Plataforma Web", que permita crear conciencia en el público en general, sobre el uso de la tecnología de CSA, con información confiable y dinámica. Asimismo, realizar foros, seminarios, cursos y capacitaciones interactivas, etc.
- 3 Hrs. por 12 mes = 36 Hrs. de seguimiento a Sitio de CSA. - 12 Hrs. por 4 evento = 48 Hrs. - 5 Hrs. por 4 webinar. = 20 Hrs. 104 Hrs. EN TOTAL
1.2
2.2.
Apoyar la realización de "Proyectos Demostrativos" cuyo objetivo cree conciencia en aquellos sectores en los que el CSA tiene posibilidades de impactar de forma positiva en un proceso sustentable, mediante la reducción de costos, calidad de los productos y servicios que brinda, así como de reducción de contaminantes.
- 3 Hrs. por mes por 12 = 36 Hrs. 0.8
2.3.
Desarrollar "Exposiciones Interactivas", dirigidas al público en general, así como producir información y vídeos testimoniales para públicos específicos sobre el uso, oportunidad y resultados en la aplicación de la tecnología de CSA.
- 5 Hrs. por 2 evento = 10 Hrs. - 20 Hrs. por 1 vídeo = 20 Hrs. 30 Hrs. EN TOTAL
0.8
2.4. Diseñar o actualizar "Herramientas Interactivas" que permitan a los interesado evaluar y comparar datos para su toma de decisión.
- 8 Hrs. por 5 días = 40 Hrs. 0.8
PUNTAJE 3.6
Tabla 11 Departamento de Financiamiento
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES CÁLCULO DE HH
3 OBJETIVO. Apoyar esquemas de financiamiento viables y atractivos para la adquisición de equipos y sistemas de CSA.
PUNTAJE
3.1.
Desarrollar un análisis sobre los incentivos fiscales y financieros relacionados con el uso del CSA, con la finalidad de documentarlos para su difusión con interesados en adquirir equipos y/o sistemas de CSA.
- 8 Hrs. por 5 días = 40 Hrs. 1.0
3.2.
Colaborar en el diseño y desarrollo de cursos de capacitación (presencial y grabado) para la banca de desarrollo, privada y todas aquellas instituciones que pueden diseñar y ofrecen esquemas de financiamiento para la adquisición de equipos y sistemas en CSA.
- 5 Hrs. por 5 días = 25 Hrs. 0.7
3.3. Promover instrumentos financieros que tengan viabilidad para la adquisición de equipos y sistemas de CSA.
- 2 Hrs. por 12 meses = 24 Hrs. 0.7
3.4.
Colaborar en el desarrollo de cursos de capacitación (presencial y grabado) para desarrolladores y promotores de vivienda que tienen la capacidad de ofrecer un plan de financiamiento para la adquisición de equipos y sistemas en CSA.
- 5 Hrs. por 5 días = 25 Hrs. 0.7
3.5. Desarrollar herramientas para brindar certeza técnica en la evaluación de proyectos.
- 6 Hrs. por 5 días = 30 Hrs. 0.7
PUNTAJE 3.8
Tabla 12 Departamento de competencias laborales.
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES CÁLCULO DE HH
4 OBJETIVO. Fomentar el desarrollo de capacidades técnicas, científicas y tecnológicas, vinculadas al diseño e instalación de equipos y sistemas de CSA.
PUNTAJE
4.1. Participar y aportar para el diseño de las Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL), su procedimiento de seguimiento y verificación.
- 5 reuniones de 3 Hrs. más = 15 Hrs. 1.2
4.2. Apoyar el “Sistema de Capacitación, Certificación y de Reconocimiento” para los interesados en el diseño e instalación de la tecnología de CSA.
- 2 Hrs. por 12 meses = 24 Hrs. 1.2
4.3. Promover y difundir la adopción de los estándares de competencia de instalación y reconocimiento de los instaladores. Así como de manuales de instalación para diferentes tipos de construcción.
- 2 Hrs. por 12 meses = 24 Hrs. 0.7
4.4. Apoyar las iniciativas de organizaciones nacionales e internacionales para la formación de recursos humanos capacitados en la instalación y operación de equipos y sistemas de CSA.
- 2 Hrs. por 12 meses = 24 Hrs. 0.7
PUNTAJE 3.8
Tabla 13 Departamento de Información.
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES CÁLCULO DE HH
5 OBJETIVO. Fortalecer los sistemas de información, a fin de obtener y evaluar adecuadamente programas, planes y proyectos relacionados con el mercado de CSA en México.
PUNTAJE
5.1.
Participar en la creación de un “Sistema de Información del Mercado de CSA”, que de seguimiento a la evolución de los resultados y que este alineado a los programas de gobierno relacionados con el aprovechamiento sustentable de la energía.
- 5 Hrs. por 5 días = 25 Hrs. 1.2
5.2. Interactuar con organismos que apoyen el monitoreo del mercado de CSA en México.
- 2 Hrs. por 12 meses = 24 Hrs. 0.8
5.3. Colaborar en el diseño e instrumentación de "Herramientas de Monitoreo del Mercado".
- 5 Hrs. por 5 días = 25 Hrs. 0.8
5.4. Documentar y difundir resultados e información sobre el Programa y Mercado de CSA.
- 2 Hrs. por 12 meses = 24 Hrs. 0.8
PUNTAJE 3.6
Tabla 14 departamento de seguimiento
NÚM. OBJETIVO Y ACTIVIDADES CÁLCULO DE HH
6 OBJETIVO. Implementación y seguimiento de las actividades previstas para el desarrollo del Programa de CSA 2014-2018.
PUNTAJE
6.1. Presentar y establecer compromisos concretos de colaboraciones y entrega de resultados con los organismos que colaboran.
4 Hrs. con 10 organizaciones = 40 Hrs. 0.5
6.2. Crear el Consejo de CSA y realizar reuniones ejecutivas sobre el avance de las actividades del Programa de CSA. 6 reuniones de 6 Hrs. = 36 Hrs. 1.0
6.3. Realizar Foros de CSA para informar y retroalimentación de los asistentes.
3 reuniones de 6 Hrs. = 18 Hrs. 0.8
6.4. Convocar, presentar y publicar el avance en el cumplimiento de actividades del Grupo de Trabajo sobre el Programa de CSA 2014-2018.
6 reuniones de 3 Hrs. = 18 Hrs. 1.0
PUNTAJE 3.3