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Grundzge der ProjektorganisationVersion 2.2 ' Harry Zingel 2000-2001, EMail: HZingel@aol.com, Internet: http://www.zingel.de

Nur fr Zwecke der Aus- und Fortbildung

Vor dem Hintergrund zunehmender Globalisierung und wachsenden Reformdruckes auch in Deutschland gewinnt dasProjektmanagement an Bedeutung. Das gilt um so mehr als Arbeitsverhltnisse aufgeweicht werden und immer mehrAufgaben des Unternehmens durch Outsourcing an externe Dienstleister oder einfach freiberufliche Krfte flexiblergehandhabt werden knnen. Dieses Skript enthlt die wichtigsten organisationstheoretischen Grundlagen. Es geht aufdie Netzplantechnik und die mit dieser verbundenen Konzepte ein und stellt grundlegende Planungsmethoden vor.

Inhaltsbersicht

1. Definition des Projektbegriffes ............................................... 11.1. Organisation und Projekt ........................................................ 11.2. Der Projektbegriff .................................................................. 11.2.1. Allgemeine Definition ............................................................ 11.2.2. Projekt und Kampagne ........................................................... 11.2.3. Projekt und Routine ............................................................... 21.3. Die Ebenen der Projektorganisation ....................................... 21.4 Wachsende Bedeutung der Projektorganisation ...................... 22. Der organisatorische Hintergrund ........................................... 22.1. Allgemeine organisatorische Grundlagen ............................... 22.2. Einordnung der Arten der Projektorganisation ........................ 32.3. Abgrenzung zwischen standardisierter- und

Projektorganisation ................................................................ 42.4. Aufgabentrger der Projektorganisation ................................. 42.4.1. Kleine Typologie der Projektleiter .......................................... 42.4.2. Die Arbeitsweise des Projektmanagers ................................... 52.4.3. Projektmanagement ................................................................ 52.5. Fhrungsstile im Projektmanagement ..................................... 52.5.1. Eindimensionale Sichtweise ................................................... 52.5.2. Zweidimensionale Sichtweise ................................................. 72.5.3. Mehrdimensionale Anstze ..................................................... 73. Auf dem Weg zur Projektstruktur .......................................... 83.1. Zielfindungsprozesse im Projekt ............................................. 83.1.1. Zielkonflikte ........................................................................... 83.1.2. Methoden der Zielfindung ...................................................... 83.1.3. Anwendung der Erwartungswertrechnung .............................. 93.1.4. Folgen mangelhafter Zieldefinition ......................................... 93.2. Von der Aufgabenliste zum Strukturplan ............................... 93.2.1. Methoden der Aufgabenanalyse ............................................. 9

1. Definition des Projektbegriffes1.1. Organisation und Projekt

Organisation ist allgemein gesprochen die Art und Weise,wie die Teile eines Ganzen untereinander und zu diesemGanzen orientiert sind und Zusammenwirken. Dieserallgemeine Organisationsbegriff enthlt zwei Teilaspek-te:

l Aufbauorganisation ist die Art und Weise, wie stati-sche betriebliche Kommunikations- und damit Macht-strukturen orientiert sind und zusammenwirken;

l Ablauforganisation ist die Art und Weise, wie dieTeile des tatschlichen betrieblichen Arbeitsprozes-ses zeitlich (d.h., dynamisch) orientiert sind undzusammenwirken.

Die Projektorganisation kann aus beiden Perspektivenbetrachten werden. Sie ist zugleich ein statisches und eindynamisches Phnomen.

1.2. Der Projektbegriff1.2.1. Allgemeine Definition

Es gibt keine einheitliche, universell anerkannte Defini-tion des Projektbegriffes. Die verschiedenen Definitio-

nen umfassen jedoch zumeist alle oder die meisten derfolgenden Eigenschaften:

l Zeitliche Befristung: Projekte sind zeitlich beschrnk-te Arbeitsvorgnge.

l Zielvorgabe: Fr Projekte existieren bestimmte spezi-fische Zielvorgaben, die sich u.U. nicht mit allgemei-nen Zielen etwa des Unternehmens decken bzw. dieseerweitern.

l Neuartigkeit: Projekte umfassen zumeist neuartigeAufgaben.

l Komplexitt: Das Gesamtprojekt besteht aus einerMehrzahl von Einzelaufgaben.

l Unsicherheit/Risiko: Der Grad der Ungewiheit, dermit einem Projekt verbunden ist, ist i.d.R. hher alsdie Ungewiheit einer Routinettigkeit.

1.2.2. Projekt und Kampagne

Fehlt die Eigenschaft der Neuartigkeit, so handelt es sichbei einer Aufgabe nicht um ein Projekt, sondern um eineKampagne. Die Kampagne kann dabei als Sonderfall desProjektes angesehen werden. Beispiele sind etwa dieStartvorbereitungen fr Raumfahrzeuge oder auch die

3.2.2. Verfahren der Stellenbildung ................................................ 103.2.3. Arten von Projektgruppen .................................................... 124. Die funktionale Analyse ....................................................... 124.1. Aufstellung des Netzplanes .................................................. 124.2. Elemente des Netzplanes ...................................................... 124.3. Inhalte des Netzplanes .......................................................... 124.4. Verwendung der Meilensteine .............................................. 134.5. Ermittlung des kritischen Pfades ........................................... 144.6. Aufstellung der Projektablaufplanung .................................. 144.7. Termine und Kapazitten planen .......................................... 154.7.1. Der Maschinenbelegungsplan ............................................... 154.7.2. Faustregeln fr die Aufstellung des Maschinen-

belegungsplanes ................................................................... 154.7.3. Mathematische Methoden der Maschineneinsatzplanung ...... 164.7.3.1. Voraussetzung der Anwendbarkeit ....................................... 164.7.3.2. Ein Zahlenbeispiel ................................................................ 164.8. Aufgaben- vs. Meilensteinplanung ....................................... 174.8.1. Die Meilensteinplanung ........................................................ 184.8.2. Meilensteinplanung, Aufbauorganisation und betriebliche

Fhrung ............................................................................... 184.8.3. Meilensteinplanung im Gesamtkonzept ................................ 195. Projektablauf und Projektmanagement ................................. 195.1. Phasenkonzepte .................................................................... 195.2. Berichtswesen und Projektdurchfhrung .............................. 195.2.1. Definition des Berichtswesens .............................................. 195.2.2. Strategisches und operatives Berichtswesen .......................... 195.2.3. Verschiedene Systematisierungsanstze ................................ 206. Zu guter Letzt: Mercedes gegen die Japaner ......................... 207. Fallstudie: Das komplette Mietrecht auf CD ..................... 21

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Durchfhrung eines Studienganges: beides sind nichtneue aber doch zeitlich begrenzte individuelle Aufgaben.

1.2.3. Projekt und Routine

Entbehrt eine Aufgabe der Neuartigkeit und zugleich derzeitlichzen Befristung, so handelt es sich um eine Routine-aufgabe. Die Grenze zur Projekteinheit kann dabei flie-end sein. Etwa wre die Markteinfhrung eines neuenProduktes u.U. ein Projekt, doch kann es zur Routinewerden, wenn auf Mrkten mit sehr kurzem Produkt-lebenszyklus wie etwa dem Softwaremarkt Produktein-fhrungen in so schneller Folge aufeinander folgen, dader Projektcharakter verlorengeht.

1.3. Die Ebenen der Projektorganisation

Das Projektmanagement besteht eigentlich aus acht Teil-bereichen:

Organisatorischer Hintergrund: Dieser Teilbereich be-trachtet die betriebliche Organisationsform des Projekt-Management und gehrt zur Unternehmensanalyse imSinne unserer einleitenden bersicht ber die Bedeutungdes Marketing.

1. Projektstrukturplan: Enthlt Aussagen darber, wel-cher Arbeitsschritt vor oder nach welcher anderen Ver-richtung erforderlich ist. Die wesentliche Aufzeichnungs-form ist der Netzplan. Die wesentliche Ttigkeit ist dasVorwrts- und das Rckwrtsterminieren, und das Ergeb-nis dieser Ttigkeiten sind Aussagen ber Anfangs- undEndzeitpunkte, Dauer und Pufferzeit von Aufgaben.

2. Projektablaufplan: Enthlt Aussagen ber den zeitli-chen Ablauf des Gesamtprojektes und ist ein Produkt desNetzplanes. Die wesentliche Darstellungsform ist dasBalkendiagramm, das sog. Gantt-Diagramm.

3. Terminplanung: Enthlt aus dem Projektablaufplanabgeleitete Aussagen ber die Einsatzzeitpunkte betrieb-licher Ressourcen, die zu einer Produktion erforderlich

Organisatorischer Hintergrund:wer mit wem?

1. Projektstrukturplan, Netzplan:was?

2. Projektablaufplan:was, wann?

3. Terminplanung:wer, wann?

4. Kapazittsplanung:wer, wieviel?

5. Grundlegende Kostenplanung:wieviel und wann?

6. Projektgesamtkostenplanung:wieviel insgesamt?

7. Qualittsplan:wie gut?

Projektsteuerung:Tatschliche Durchfhrung

sind. Die Darstellungsform unterscheidet sich nicht prin-zipiell von der des Ablaufplanes, ist jedoch besser bekanntals Maschinenbelegungsplan.

4. Kapazittsplne: Enthalten Aussagen darber, welcheLeistungsfhigkeit zu welcher Zeit erforderlich und/odervorhanden ist.

5. Grundlegende Kostenplanung: Enthlt alle finanziel-len Aussagen, die aus den vorhergehenden Planungenabgeleitet werden.

6. Projektgesamtkostenplanung: Enthlt eine Aussageber die Summe aller Kosten, die ein Projekt verursacht,und ist die Basis zur Verhandlung mit dem Auftraggeberber den Verkaufspreis (=Kalkulation); enthlt bei Seri-enfertigung auch eine Aussage darber, ab welcher Stck-zahl die Kosten hereingespielt worden sind und Gewinnerwirtschaftet werden wird (= sog. Deckungsbeitrags-und Break-Even-Rechnung).

7. Qualittsplan: Enthlt im wesentlichen technischeAussagen, die die Produktqualitt betreffen. Da dieserBereich nahezu ausschlielich technischer Art ist, wollenwir ihn hier nicht weiter betrachten.

8. Projektsteuerung: Alle Ttigkeiten der Geschftsfh-rung und der Mitarbeiter, die der unmittelbaren Durch-fhrung eines Projektes dienen.

Dieses Manuskript umfat nur die eigentlichen organisa-tionstheoretischen Aspekte. Es betrachtet nicht die kosten-rechnerischen- oder Controllingelemente der Projektorga-nisation.

1.4. Wachsende Bedeutung der Projektorgani-sation

Die Bedeutung der Projektorganisation nimmt aus ver-schiedenen Grnden rasch zu:

l Hhere Ansprche der Kunden und damit spezifischereFertigungsvorgnge,

l Daher abnehmende Seriengre und mehr Einzel-oder Kleinserienfertigung,

l Hoher Reformdruck durch Abbau des jahrzehntealtenReformstaus in Deutschland,

l Globalisierung und zunehmende Bedeutung interna-tionaler Regelwerke wie der International AccountingStandards,

l Langsame Verschiebung von der Produktions- zurInformationsgesellschaft und damit zunehmende Be-deutung von Produkten mit sehr kurzen Produkt-lebenszyklen wie Soft- oder Hardwareprodukte,

l Kosten- und Rationalisierungsdruck durch wachsen-de Gngelung und Einengung durch staatliche Stellenund berreglementierung der Wirtschaft.

2. Der organisatorische Hintergrund2.1. Allgemeine organisatorische Grundlagen

Es lassen sich drei typische Formen des Projekt-Manage-ments unterscheiden: Stabs-Projektorganisation, Matrix-

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EigenschaftenElemente Vorteile Nachteile

Stabs-Projektorganisation

Die Stabs-Projektorganisationberuht ausschlielich auf Stabs-stellen, denen die Projekte zuge-wiesen werden. Die grundlegendeOrganisationsstruktur des gesam-ten Unternehmens wird nicht ver-ndert. Funktion der Stbe ist aus-schlielich, die entscheidungs-tragenden und damit verantwort-lichen Linienstellen zu beraten,Informationen zu beschaffen undzu verarbeiten und insoweit Ent-scheidungen vorzubereiten und zuuntersttzen.

l Kein organisatorischer Wan-del bei Beginn neuer Projekteerforderlich.

l Schnelles Reagieren auf Um-weltanforderungen mglich.

l Optimale Informationsausnut-zung und -verarbeitung durchExperten in Stben, die aufLeitungsinstanzen meist versa-gen wrden.

l Leitungsuntersttzung durchStabsstellen.

l Entschrfung des im Einli-niensystem typischen autori-tren Fhrungsstil durch denZwang, mit den Stabsstellenzusammenzuarbeiten.

l Gefahr der Unschrfe zwi-schen Leitungsinstanz undStab. Faktische Anordnungs-macht der Stbe kann zur fak-tischer Mehrlinienfhrung fh-ren.

l Informations- und Experten-macht der Stbe bedingt Infor-mationsmanipulation und in-direkte Leitung ohne Verant-wortung.

l Mibrauch der Stabsstellen alsSprachrohre der Geschftslei-tung und damit Vertiefung derMitarbeiterferne und Brokra-tisierung.

MittlereLeitung

MittlereLeitung

MittlereLeitung

MittlereLeitung

ObersteLeitung

Ausfhrende Stellen. In groen Organisationen weitere Unter-ordnungsverhltnisse mit weiteren Hierarchieebenen.

StabStab

EigenschaftenElemente Vorteile Nachteile

Matrix-Projektorganisation

Die Matrix-Projektorganisationversucht, das der Stabs-Projekt-organisation inhrente Problemder faktischen Uneinheitlichkeitder Leitung zu formalisieren, in-dem sie anstelle der StabsstellenProjektmanager setzt. Auf dieseArt erhalten die ausfhrenden Stel-len Anweisungen jeweils von ei-ner klassischen Linieninstanz (z.B.Programmierung) und zustz-lich auch von einer projektbezo-genen Stelle. Die faktische Unein-heitlichkeit der Leitung in derStabs-Projektorganisation wirdhier formalisiert und damit plan-und steuerbar.

l Beherrschung der "Fluchtten-denzen" der Sparten. Zentra-lere Organisationsform.

l Formal elegante und theore-tisch befriedigende Lsung,groe und sehr groe Unter-nehmen mit entsprechend brei-tem Produktprogramm zu zen-trieren und zentral zu fhren.

l Bessere Ausnutzung von Kre-ativitt und Spezialkenntnis-sen der Mitarbeiter.

l Uneinheitlichkeit der Leitungund damit verbundene Nach-teile.

l Sehr brokratischer und viel-fach schwerflliger Fhrungs-stil durch unzhliche Bespre-chungen und nicht enden wol-lende Konferenzen.

l Hufig schlicht Versagen undRckkehr zu (zum Teil unge-planten) herkmmlichen Stab-Linien-Systemen, was fr dieOrganisation fatal sein kann.

AbteilungNr. 1

AbteilungNr. 2

AbteilungNr. 3

AbteilungNr. 4

ProjektNr. 1

ProjektNr. 2

ProjektNr. 3

ProjektNr. 4

ObersteLeitung

EigenschaftenElemente Vorteile Nachteile

Reine Projektorganisation

Die reine Projektorganisationkennt keine Abteilungen im klas-sischen Sinne, sondern schafft frjedes Projekt eine neue, eigenstn-dige Abteilung, die nur fr dieseseine Projekt zustndig ist. Die ge-samte Organisationsstruktur desUnternehmens ist daher variabelund projektabhngig; lediglich ei-ne Verwaltungsabteilung ist zu-meist projektunabhngig definiert.

l Maximale Ressourcenzuwei-sung fr die Projekte.

l Einheitlichkeit der Leitung:Anordnungs- und Komunika-tionswege sind eindeutig defi-niert.

l Klarheit und bersichtlichkeitder Organisationsstruktur.

l Schlagkraft und Effizienz beivertikalem, autoritrem Fh-rungsstil.

l Autoritrer Fhrungsstil ist frschwache Persnlichkeiten mitmangelhafter Wert- und Ziel-orientierung in untergebenenStellungen angemessen.

l Optimal in aggressiven Markt-situationen.

l Der diesem Modell typischeAutoritre Fhrungsstil demo-tiviert manche Mitarbeiter.

l Potentielle berlastung derobersten Leitungsinstanz: Al-le Informationskanle endendort und alle Entscheidungensind dort zu treffen.

l Groe Anforderungen an dieFhrungsfhigkeiten der ober-sten Leitungsspitze. SchwacheLeitungspersnlichkeiten fh-ren zu schwachen Leistungendes gesamten Systems.

l Gefahr der Brokratisierung,Mitarbeiterferne und Verstei-nerung.

l Lange Informationswege undlangsame Entscheidungen.

ProjektNr. 1

ProjektNr. 2

ProjektNr. 3

Zentral-abtlg.

ObersteLeitung

Ausfhrende Stellen. In groen Organisationen weitere Unter-ordnungsverhltnisse mit weiteren Hierarchieebenen.

Projektorganisation und die sog. Reine Projekt-Organisa-tion.

2.2. Einordnung der Arten der Projektorganisation

Die dargestellten Arten der Projektorganisation lassensich hinsichtlich der Geschwindigkeit des Projektfort-schrittes und der Bedeutung des Projektes fr die projekt-ausfhrende Organisation klassifizieren (vgl. auch dieAbbildung auf der Folgeseite):

l Die Stabs-Projektorganisation ist die preiswertesteProjektorganisation, weil den Stben nur minimalepersonelle oder materielle Ressourcen zugeordnetwerden. Zugleich ist der Projektfortschritt langsamer.Die Stabs-Projektorganisation ist daher fr Projektegeringerer Bedeutung geeignet.

l Die reine Projektorganisation ordnet dem Projektdie maximal mglichen Ressourcen zu. Sie erzieltdaher prinzipiell schnellere Fortschritte, ist aber auchdie kostspieligste Form der Projektorganisation unddaher fr besonders wichtige oder dringende Projektegeeignet.

l Die Matrix-Projektorganisation nimmt eine Zwischen-stellung ein. Aufgrund der mit ihr verbundenen Pro-bleme ist sie selten.

In der Praxis sind vielfach auch Mischformen mglichund blich, die oft informelle Strukturen sind. Dies ver-mindert meistens die Leistung der organisatorischen Teil-einheit, wenn keine zentrale Planung zugrundeliegt, kannjedoch auch eine ungeplante Umweltanpassung sein.

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langsam schnell

geri

ngho

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ktum

fang

und

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edeu

tung

Zeitlicher Projektfortschritt

Stabs-Projektorganisation

Matrix-Projekt-organisation

ReineProjekt-organi-

sation

Klassifikation grundlegender Formender Projektorganisation

2.3. Abgrenzung zwischen standardisierter- undProjektorganisation

Die vorstehende organisationstheoretische Systematisie-rung der Arten von Projekten erlaubt eine Abgrenzungdes Projektbegriffes nach relevanten Kriterien, die zu-gleich Hilfskriterien der Definition des Projektbegriffessind.

2.4. Aufgabentrger der Projektorganisation

Grundlegend betrachtet spielen zwei Arten von Auf-gabentrgern eine Rolle:

l Auftraggeber undl Auftragnehmer.

Auftraggeber ist, wer die Ziele eines Projektes bestimmenkann. Auftraggeber knnen daher externe oder interne

Projektmanagement und standardisierte OrganisationKlassischesEinliniensystem

ProjektmanagementOrganisations-form

Kriterium

Ziele Oft unklar KonkretZeitvorgabe Auf Dauer zeitlich begrenztZeiteinschtzung Kalkulierbar schwer kalkulierbarAbwicklung Tagesarbeit KampagnenarbeitArt der Aufgabe Sich wiederholend Neu, einmaligKosten Bekannt, kalkulierbar Nur schtzbarBudget Festgelegt Schwer fixierbarKontrolle Systemimmanent Durch VorgabenMegre Funktionale Effizienz Endergebnis, ResultatGanzheitl. Lsung Bedingt Wesentliches ZielAgieren Oft schwerfllig Rasche AktionMitwirken Funktionenmitarbeiter Gemischte TeamsDelegation Hierarchisch hierarchiearm

Auch wenn eine einheit-liche Definition desProjektbegriffes fehlt,knnen doch charakte-ristische Abgrenzungs-kriterien zwischen demProjekt und der stan-dardisierten Organisa-tion ausgemachtwerden. Das klassi-sche Einliniensystemeignet sich dabei ambesten zur Abgrenzungzum Projekt. Dienebenstehende ber-sicht fat die wichtig-sten Aspekte zusammen.

Personen sein, etwa Kunden oder Behrden oder dieGeschftsleitung.

Auftragnehmer sind alle, die direkt oder indirekt mit derProjektausfhrung befat sind.

2.4.1. Kleine Typologie der Projektleiter

Projektleiter knnen in den folgenden Rollen auftreten:

l Diagnostiker: Analysiert einen Ist-Zustand und dasUmfeld fr knftige Vernderungen,

l Stratege: Prft Szenarien knftiger Vernderungenund ihre Einbettung in das organisatorische Gesamt-system und das Umfeld,

l Gruppenleiter: Wer aus einer Mehrzahl von Personenein Team formt,

l Moderator: Wer Kommunikationsprozesse aufgrundinhaltlicher und formaler Vorgaben leitet, ohne selbstTeil einer Partei zu sein,

l Konfliktmanager: Wer Konflikte durch eigene aktiveTtigkeit lokalisiert, austrgt oder unterdrckt,

l Interviewer: Wer Informationen von Personen durchempirische Forschungsmanahmen erhebt,

l Berater: Wer im Interesse einer Instanz als Auenste-hender einen Proze durch Informationsver- oderbearbeitung untersttzt oder leitet,

l Lehrer: Wer Fhigkeiten, Fertigkeiten, Wissen oderKnnen vermittelt,

l Change Agent: Wer einen Vernderungsproze selbstdurch eigene aktive Ttigkeit leitet oder steuert,

l Organisationsarchitekt: Wer eine geplante knftigeOrganisationsstruktur aufstellt oder konstuiert,

l Psychologe: Wer sich mit der Wissenschaft vom see-lischen Erleben und Verhalten des Menschen befat,

l Sndenbock: Jeder, der fr Fehlentwicklungen einesorganisatorischen Systems verantwortlich gemachtwird (ggfs. ohne verantwortlich zu sein),

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l Revisor: Wer die abschlieende Bewertung der Er-gebnisse eines Projektes vornimmt, zumeist ein Mit-glied der Gruppe der Auftraggeber.

2.4.2. Die Arbeitsweise des Projektmanagers

Diese kann durch folgende Kriterien veranschaulichtwerden:

l Coach, Moderator statt Manager,l Generalist statt Spezialist,l Wechselnde Aufgaben statt Routinieaufgaben,l Stellt in Frage und vertritt nicht das Bestehende,l Denkt vernetzt statt linear,l Denkt ganzheitlich statt abteilungsorientiert,l Arbeitet innovativ statt konventionell,l Verfolgt Ideen und bricht Regeln,l Ist Ziel- und Ergebnisorientiert statt Karriere- und

funktionsorientiert.

2.4.3. Projektmanagement

Der Begriff Projektmanagement kann auf verschiedeneArt und Weise verstanden werden:

l Institutional: Einordnung des Projektes in die Aufbau-organisation, d.h., die Kommunikations- und Macht-struktur des Unternehmens,

l Funktional: Einordnung des Projektes in die Ablauf-organisation des Unternehmens, d.h., Planung, Steue-rung und Kontrolle der einzelnen zum Projekt geh-renden Arbeitsschritte und

l Instrumental: Methoden und Verfahren, die der Errei-chung des Projektzieles dienen.

Dieses Skript befat sich mit der institutionalen und derfunktionalen Sichtweise. Verfahren werden nur betrach-tet, wenn sie allgemein sind.

2.5. Fhrungsstile im Projektmanagement

Die Fhrungsstile im Projektmanagement entsprechenweitgehend den allgemeinen theoretischen Grundlagenund werden deshalb hier nur kurz skizziert.

2.5.1. Eindimensionale Sichtweise

Die eindimensionale Sichtweise geht von der Theorie Xund der Theorie Y aus.

Theorie X vertritt eher ein negatives Menschenbild.Wichtige Grundannahmen sind:

l Das zentrale Fhrungsprinzip besteht aus Anleitungund Kontrolle, die nur durch Autoritt durchgesetztwerden knnen. Die Menschen wollen kontrolliertwerden und wnschen keine Freiheit. Dies liegt in derNatur des Menschen.

l Die organisatorischen Erfordernisse bestehen ohneRcksicht auf die Bedrfnisse der Organisierten.

l Ungenutzte Fhigkeiten gibt es nicht und daher auchkein Grund, Zeit und Geld in deren Entwicklung zuinvestieren. Die Mitarbeiter haben zu leisten, wofrsie bezahlt werden.

Theorie Y vertritt ein positives Menschenbild. Wichti-ge Grundannahmen sind:

l Das zentrale Fhrungsprinzip besteht aus Integration:Die Schaffung solcher Bedingungen, da die Mitar-beiter im Betrieb auch ihre eigenen Ziele und Bedrf-nisse artikulieren und leben knnen. Der Mensch istvon Natur aus kreativ.

l Die Organisation wird um so leistungsfhiger, je mehrsie die persnlichen Ziele und Wnsche der Mitarbei-ter bercksichtigt.

l Das Management ist herausgefordert, durch Innovati-on neue Mglichkeiten der Zusammenarbeit und per-snliche Fhigkeiten der Mitarbeiter zu entdeckenund zu entwickeln.

Der zunchst dargestellte Ansatz ist hierbei eher autori-tr. Auf ihm aufbauende Konzepte und Modelle entmn-digen den Menschen und ben Herrschaft aus. Fhrungs-stile, die dieses Modell bewut oder unbewut zugrunde-legen, heien auch autoritre Fhrungsmodelle. Sie sindprinzipiell individualistisch, d.h., gewhren dem Vorge-

1 2 3 4 5Angenehm o o o o o UnangenehmFreundlich o o o o o UnfreundlichAbweisend o o o o o ZugnglichHilfreich o o o o o HemmendNchtern o o o o o EnthusiastischAngespannt o o o o o EntspanntEntfernt o o o o o NahKalt o o o o o WarmKooperativ o o o o o UnkooperativUntersttzend o o o o o FeindseligLangweilig o o o o o FesselndStreitschtig o o o o o HarmonischSelbstsicher o o o o o UnsicherEffizient o o o o o IneffizientSchwermtig o o o o o HeiterOffen o o o o o Verschlossen

Entwurf eines Fragebogens zur Erhebung von SozialstrukturenDieses Forschungsverfahren verwendet die aus derMarktforschung bekannte Technik der Rating Skala,d.h., die ordinal skalierten Antworten eines Mitarbei-ters (oder eines Mitarbeiters ber einen anderen) lassensich als Zahlenfolge mit jeweils den Werten 1 bis 5verschlsseln.

Diese Zahlenfolge ist ein sogenanntes Profil, durch dasdie individuellen Antworten eines befragten Personbeschrieben als Zahlenfolge werden.

Ferner kann fr jedes einzelne Merkmal aus einerVielzahl von Merkmalsausprgungen ein Mittelwertund eine Standardabweichung berechnet werden. Daserlaubt auch die Anwendung weiterer Auswertungs-verfahren der schlieenden Statistik, insbesondere diePrognose von zwischenmenschlichen Problemen inner-halb von betrieblichen Teilsystemen.

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1. Wieviel Vertrauen wird den Mitarbeitern ent-gegengebracht?

2. Wie frei fhlen sich die Mitarbeiter, mit Vor-gesetzten zu sprechen?

3. Sind Anregungen von Mitarbeitern erwnschtund werden brauchbare Vorschlge angenom-men und realisiert?

Sehr wenig r

sehr gehemmt r

selten r

wenig r

etwas gehemmt r

manchmal r

ziemlich viel r

ziemlich frei r

meistens r

sehr viel r

vollkommen frei r

immer r

Vertrauen:

4. Wie werden die Mitarbeiter fr die Ziele desUnternehmens und ihre Arbeit motiviert?

5. Auf welcher Ebene fhlen sich die Mitarbei-ter fr den Erfolg des Betriebes verantwort-lich?

durch Druck und rSanktionen

auf Geschftslei- rterebene

durch Geld r

auf Geschfts- und rAbteilungsleiter-

ebene

durch Aner- rkennung

auf vielen Ebenen r

durch Mitarbeit rund Selbstfhrung

auf allen Ebenen r

Motivation:

6. Wieviel Kommunikation wird darauf ver-wendet, die Ziele des Unternehmens bekannt-zumachen?

7. Welche Richtung hat der Informationsfluim Unternehmen?

8. Wie werden Mitteilungen nach unten aufge-nommen?

9. Wie zuverlssig flieen Mitteilungen nachoben?

10. Wie genau wissen die Vorgesetzten ber dieProbleme der Mitarbeiter bescheid?

sehr wenig r

nur nach unten r

mit groem rArgwohnoft falsch r

sehr ungenau r

wenig r

meist nach unten r

mit Argwohn r

fr den Chef rfrisiert

ungenau r

ziemlich viel r

nach oben rund unten

mit Vorsicht r

etwas gefiltert r

ziemlich genau r

sehr viel r

nach allen Seiten r

ohne jeglichen rArgwohn

ungefiltert r

ganz genau r

Kommunikation:

11. Auf welchen Ebenen werden Entscheidungengefllt?

12. Bis zu welchem Grad fllen Mitarbeiter Ent-scheidungen, die in ihr eigenes Arbeitsgebietfallen?

meist oben r

gar nicht r

Richtlinien oben, retwas Delegation

manchmal r

Richtlinien oben, rviel Delegation

hufig r

auf fast allen rEbenen

beinahe immer r

Entscheidungsfindung:

13. Wie werden die Ziele des Unternehmens fest-gelegt?

14. Wieviel Widerstand wird diesen Zielen ent-gegengesetzt?

15. Von welcher Ebene aus wird Kontrolle ausge-bt?

durch Anweisung r

sehr viel r

ganz oben r

Anweisungen mit rKommentaren

viel r

ziemlich weit oben r

Anweisungen rnach Diskussion

wenig r

Delegation bis rzum "Mittelbau"

in Arbeitsgruppen r

gar keiner r

auf fast allen rEbenen

Zielsetzung:

Autokratisch Patriarchalisch Konsultativ Partizipativ

Entwurf fr einen Fragebogen zur Erfassung von Fhrungsverhalten

setzten mehr oder weniger groen Spielraum zu alleinigerEntscheidung. Der anschlieend umrissene positivereAnsatz rechts ist hingegen kooperativ oder demokratisch.Er entwickelt den Menschen (Humankapital) und ver-meidet Unterdrckung und Ausbung von Herrschaft. Erist in gewissem Mae kollektivistisch als er die Entschei-dungsbefugnis eher an die Gruppe delegiert und dieBedeutung des Vorgesetzten reduziert.

Fr die Autoritre Fhrung aufgrund der Theorie Xsind typisch:

l Starkes Bildungsgeflle zwischen Vorgesetztem undMitarbeiter,

l Materielle Motivation des Mitarbeiters,l Delegation nur von Routineaufgaben bei zentraler

Entscheidungsmacht,l Selbstverantwortung, Selbstkontrolle, Sachkunde-

erfordernis und Durchsetzungsvermgen des Fh-rers,

l Anerkennung des Vorgesetzten und Unterordnungdurch den Mitarbeiter.

Fr die kooperative Fhrung aufgrund der Theorie Ysind typisch:

l Geringes Bildungsgeflle zwischen Vorgesetztem undMitarbeiter,

l Nichtmaterielle Motivation des Mitarbeiters (etwaAnerkennung, Freude an der Arbeit),

l Delegation von allen Aufgaben, auch strategischenEntscheidungen bei dezentraler Entscheidungsmacht,

l Aufgeschlossenheit, Vertrauen, Verzicht auf Vorrech-te, Delegationsfhigkeit und Fhrungsqualitten aufSeiten des Fhrers,

l Verantwortungsbewutsein, Selbstkontrolle, Kontrolledes Vorgesetzten und Kooperationsfhigkeit auf Sei-ten des Mitarbeiters.

Fr autoritr gefhrte Gruppen sind Spannungen, Neid,Fluktuation, Unterwrfigkeit, Feindseligkeiten und hohe

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Arbeitsintensitt und -leistung bei geringer Kreativittund Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit der Fhrer-persnlichkeit typisch. In nichtautoritr gefhrten Grup-pen werden geringere Fluktuation, Gruppenkohsion,Solidaritt, Weiterarbeit bei Abwesenheit von Kontrolle,mehr Kreativitt und Qualitt beobachtet.

Jeder tatschliche Fhrungsstil kann daher auf einemKontinuum eingeordnet werden:

2.5.2. Zweidimensionale Sichtweise

Die zweidimensionale Sichtweise ordnet die zuvor darge-stellte Ausrichtung an der Theorie X und Theorie Yals Dimension Aufgabenorientierung und postuliert,da neben deser und unabhngig von dieser eine zweiteDimension Mitarbeiterorientierung bestehe. Diese hatinsbesondere mit dem Grad der Frderung zwischen-menschlicher Qualitten durch die Fhrungsperson et-was zu tun. Man kann also gleichzeitig autoritr undmitarbeiterbezogen fhren. Hieraus lassen sich die fol-genden vier idealtypischen Fhrungsstile ableiten:

Bezogen auf das Projektmanagement werden fr denProjektleiter folgende Verhaltensmuster beschrieben (ne-benstehend oben).

2.5.3. Mehrdimensionale Anstze

Mehrdimensionale Anstze beziehen neben den Dimen-sionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorien-tierung noch weitere Verhaltensparameter ein. Am be-kanntesten ist das situative Referenzmodell von Herseyund Blanchard. Es fhrt die Dimension Reifegrad desMitarbeiters in das System ein. Reifegrad wird dabeinur als Grad der Identifikation des Mitarbeiters mit dem

Kollegiale WillensbildungIndividuelle Willensbildung

Entscheidungsspielraum desVorgesetzten

Entscheidungsspielraumder Gruppe

Mit

arbe

iter

orie

ntie

rung

Integrations-stil

Aufgaben-stil

Beziehungs-stil

Verfahrens-stil

Aufgabenorientierung

Unternehmen definieren, also in einer vom umgangs-sprachlichen Gebrauch dieses Begriffes abweichendenBedeutung. Unter dieser Magabe definiert das situativeReferenzmodell fr jeden Reifegrad ein richtiges,d.h., der Situation angemessenes Fhrungsverhalten:

Im Zusammenhang mit dieser Theorie ist in den letztenJahren immer wieder das Stichwort Lean Productiongenannt worden. Wichtige Grundannahmen dieses Mo-delles sind:

Mit

arbe

iter

orie

ntie

rung Integrationsstil:

Expressiver KreativerIntegrierer:l redet gerne, fragt viell hat Ideen und regt anl ist begeisterungsfhigl ist sprunghaftl vereinbart Gegenstze

Aufgabenstil:Zielstrebiger Realist,Macher:l ungedultig, brskl mag keine Detailsl hat feste Standpunktel hat nur die Aufgabe im

Blickl entscheidungsfreudig

Beziehungsstil:Freundlicher Idealist,Betreuer:l hrt zu, lobt gernl frsorglichl vermeidet Konfliktel entscheidet nicht gerne

Verfahrensstil:Analytischer Perfektio-nist, Experte:l eher verschlossenl liebt Details und

Przisionl stets logisch, rationall Perfektionistischl braucht Sicherheit

Aufgabenorientierung

PARTIZI-PIEREN

ARGU-MEN-

TIEREN

DELE-GIEREN

DIKTIE-REN

Starkmitarbeiter-und wenigaufgaben-bezogeneFhrung

Starkaufgaben-und stark

mitarbeiter-bezogeneFhrung

S2S3S4 S1

Wenigmitarbeiter-und wenigaufgaben-bezogeneFhrung

Starkaufgaben-und wenig

mitarbeiter-bezogeneFhrung

M4 M3 M2 M1

Aufgabenbezogenes VerhaltenWenig Stark

Reifegrad des Mitarbeiters

Mit

arbe

iter

bezo

gene

s V

erha

lten

Wen

igSt

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NiedrigHoch Mittel

Das situative Referenzmodellvon Hersey und Blanchard

' HZ

- 8 -

l Teamarbeit und Qualifizierungl Gemeinsames Schicksal von Mitarbeitern, Hndlern

und Betrieb, Betrieb und Lieferanten; Kooperationl Produktvielfalt, krzere Produktlebensdauer, Wan-

del, Variationl Humanvermgen statt Sachvermgenl Wenig eiserne Bestndel Evolutionres, sukzessives Perfektionsziel: Zusam-

menarbeit, Kollektivarbeit.

Fhrungsgrundstze des Lean Production sind:

Management:l Lean Production mu vorgelebt und darf nicht ange-

ordnet werdenl Projekt- und nicht Produktmanagementl Machtvolle aber selbstlose Fhrerpersnlichkeit.

Vorrang des Kollektivs

Teamarbeit:l Verwischung von Unternehmensgrenzenl Absoluter Vorrang des Projektteamsl Karriere vom Projekterfolg abhngigKommunikation:l Vorrang von kollektiver Problemlsungenl Keine Informationsgeheimhaltung; Offenheitl Qualitativ einwandfreie KommunikationSimultane Entwicklung:l Paralleler Beginn der einzelnen Arbeitsschritte; we-

nige Netzplnel Zielkostenbudgetierung, nicht VollkostenrechnungBeteiligung von Hndlern und Zulieferern:l bertragung von Verantwortung (z.B. Marketing)l Gemeinsame Kostenanalysel Vertrauen, nicht Kontrolle und Machtausbung.l Kooperation, nicht Konkurrenz.

Konkrete ZieldefinitionZielebene Rang

Steigerung des Unternehmensgewinnes um 10% in 1 Jahr und Optimie-rung der Eigenkapitalrentabilitt auf 15%.

StrategischesOberziel

GesamtesUnternehmen

Reduzierung der unproduktiven Lohnkosten auf unter 25% der Brutto-lohnkosten binnen 1 Jahr.

Bereichsziel z.B. Personalwesen

Abbau von 10% der Stellen durch Einfhrung einer neuen Aufbauorga-nisation innerhalb 1 Jahr".

Abteilungsziel z.B. Personal-planung

Aufstellung einer neuen Detailplanung fr die Abteilung XY mit 15%weniger Lohn innerhalb von 6 Monaten

Teilziel z.B. Sachbearbeiter

Beispiel fr eine Zielhierarchie

3. Auf dem Weg zur Projektstruktur

Dieser Abschnit befat sich mit den grundstzlichen undallgemeinen Methoden der Zieldefinition in Projekten.

3.1. Zielfindungsprozesse im Projekt

Zielfindung ist die Aufstellung einer oberzielkonformenZielfunktion fr die projektrelevante Ttigkeit. Man un-terscheidet Ziele unterschiedlicher hierarchischer Ein-ordnung, die in ihrer Gesamtheit eine Zielhierarchiebilden. Jede Zielebene kann hierbei Gegenstand vonProjekten werden.

3.1.1. Zielkonflikte

Jedes Teilziel mu oberzielkonform bleiben, aber den-noch knnen zwischen den Teilzielen Konflikte auftre-ten. Zielkonflikte sind:

l Zielidentitt: Ein Ziel ist, auch wenn es anders be-zeichnet wird, in Wirklichkeit mit einem anderen Zielidentisch;

l Zielharmonie: Die Erreichung eines Zieles frdertzugleich die Erreichung eines anderen Zieles;

l Zielneutralitt: Die Erreichung eines Zieles hat kei-nen Einflu auf die Erreichung eines anderen Zieles;

l Zielkonflikt: Die Erreichung eines Zieles verringertbzw. behindert die Erreichung eines anderen Zieles.

l Zielausschlu: Die Erreichung eines Zieles verhindertdie Erreichung eines anderen Zieles.

3.1.2. Methoden der Zielfindung

Die Zielfindung kann nach der jeweils vorhandenenSituation differenziert werden. Fr jeden Situationstypunterscheidet man traditionelle und zeitgeme Verfah-ren.

Eine Programmierte Situation ist eine Routineaufgabe.Obwohl das Projekt selbst als grundstzlich neue Aufgabedefiniert ist, knnen Teilvorgnge programmiert, d.h.,routinemig sein. Traditionelle Methoden der Zielfindungin programmierten Situationen sind etwa Gewohnheit,Broroutine oder standardisierte, berlieferte Arbeits-verfahren. Zeitgemer wren zumeist auf der mathema-tischen Optimierungsrechnung basierende Auswertungs-verfahren, die ein gegebenes Gleichungssystem auf eineZielvariable hin optimieren.

Nichtprogrammierte Situationen sind grundstzlich neueAblufe, fr die es keine Standardmethoden gibt. Tradi-tionelle Entscheidungs- und Zielfindungsprozesse sindhier der Instinkt, Intuition, Kreativittstechniken oderDaumenregeln. Bei strategischen Entscheidungen sindinsbesondere auf dem Instinkt beruhende Entscheidungs-prozesse hufig besser als rational unterftterte Zielfin-dungsprozesse, weil der rationale Verstand verdeckteZusammenhnge schlechter erkennt als der Instinkt. Zeit-gemere Zielfindungsprozesse beginnen sich derzeit zuentwickeln und beruhen hufig auf Varianten der Er-wartungswertrechnung. Weitere Stichworte sind etwa diediversen Anwendungen fr neuronale Netze oder Lsungs-verfahren, die als Fuzzy Sets bekanntgeworden sind.

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- 9 -

3.1.3. Anwendung der Erwartungswertrechnung

Der Erwartungswert ist ein einfacher rationaler Ansatzzur Zielfindung. Der Erwartungswert ist definiert als

Erls Wahrscheinlichkeit - Kosten

einer gegebenen Handlungsalternative. Die mit dem Er-wartungswert verbundenen Entscheidungsregeln sind:

l Absolutregel: Whle nie eine Handlungsbalternativemit negativem Erwartungswert;

l Relativregel: Whle unter mehreren Alternativen stetsdie mit dem maximalen Erwartungswert.

Die Erwartungswertlehre erlaubt die WiderspruchsfreieBeurteilung einer Mehrheit von Handlungsalternativen.Im folgenden Beispiel werden fnf Handlungsalternativen(A) bis E) bewertet. Fr jede Handlungsalternativesind die Konsequenzen (d.h., der durch sie vermittelteNutzen), die Wahrscheinlichkeit und die Kosten bekannt:

Aufgrund ihres negativen Erwartungswertes fallen dieHandlungsalternativen A und E ganz aus. Sie werdennie vorteilhaft sein (Absolutregel).

Unter den verbleibenden Alternativen wird die mit demmaximalen Erwartungswert gewhlt (Relativregel).

ndern sich die Nutzenwerte, so kann die Relativregeleine andere Entscheidung bedingen. Im Beispiel hat derAnstieg des Nutzens der Alternative D eine nderungder Entscheidung zur Folge.

3.1.4. Folgen mangelhafter Zieldefinition

Schlecht definierte Ziele, undurchsichtige Zielfindungs-prozesse und mangelhafte Zieldefinitionen haben u.a.folgende Konsequenzen:

Organisation/Personelles:

l Projektleiter bzw. das Projekt verfgt nicht ber dienotwendigen Ressourcen,

l Projektleiter und/oder Mitarbeiter fhlen sich ber-fordert,

l Projektgruppen harmonieren nicht,l Fehlende Untersttzung durch die Unternehmenslei-

tung,l Widerstnde der Betroffenen gegen das Projekt.

Vorgehen und Methoden:

l Unstrukturierte Vorgehensweise,l Aktionismus,l Termine und Kostenvorgaben werden nicht eingehal-

ten,l Projekt verluft im Sande,l Projekt findet kein Ende,l Mangelhafte Information und Kommunikation,l Entstehen miteinander inkompatibler Insellsungen,l Unzureichende Dokumentation.

3.2. Von der Aufgabenliste zum Strukturplan3.2.1. Methoden der Aufgabenanalyse

Unter einer Aufgabe versteht man in der Organisations-theorie eine Verfahrensanweisung fr zielgerichtetesmenschliches oder maschinelles Handeln. Die Aufgabekann bestimmt werden nach sechs wichtigen Kriterien,den sogenannten Bestimmungsbelementen der Aufgabe:

l Verrichtung: Was getan werden soll,l Objekt: Woran die Verrichtung vorgenommen wer-

den soll,l Ort: Wo die Verrichtung vorgenommen werden soll,l Phase: Reihenfolgeposition der Verrichtung im ge-

samten Leistungsproze,l Zeit: Wann die Verrichtung ausgefhrt werden soll

undl Rang: Hierarchische Einordnung der Verrichtung.

Die Bestimmungsbelemente der Aufgabe sind die Grund-parameter der betrieblichen Organisation.

Einschrnkende Faktoren sind Umweltgegebenheiten,die die Aufgabendurchfhrung beschrnken, be- oderverhindern oder in ihrer Art und Weise beeinflussen.Diese sind:

l Aufgabentrger: Wer eine Verrichtung vornehmensoll und

l Ressource: Die zur Aufgabendurchfhrung erforder-lichen Sachmittel oder sonstigen Personen.

Der Grundgedanke der Aufgabenanalyse ist, eine Gesamt-aufgabe zunchst in Teilaufgaben zu zerteilen, die sichjeweils einzeln Aufgabentrgern zuordnen lassen. DieserProze erfolgt in mehreren Schritten, wobei sukzessivekleinere Teilaufgaben definiert werden. Mit jedem einzel-nen Schritt der Aufgabenanalyse ist also stets eine Rang-analyse verbunden. Neben dieser ist jeder einzelne Schrittstets aus einem der Bestimmungselemente der Aufgabedefiniert. Nur die ersten beiden Bestimmungsbelementegsind dabei relevant, die restlichen sekundr:

l Stab-Linien-organisierte Unternehmen organisierendie Hauptaufgabe primr nach Verrichtung,

l Spartenorganisierte Unternehmen gliedern die Haupt-aufgabe primr nach Objekten, d.h., Geschftsberei-chen, oder ggfs. nach Absatzgebieten.

Konsequenz Wahr- Kosten Erwartungs-in Euro scheinlichk. in Euro Wert in Euro

A 2000 15% 600 -300B 6000 30% 1000 800C 5000 45% 1200 1050D 35000 8% 2000 800E -10000 2% 0 -200

Erwartungswert-Entscheidung

Konsequenz Wahr- Kosten Erwartungs-in Euro scheinlichk. in Euro Wert in Euro

A 2000 15% 600 -300B 6000 30% 1000 800C 5000 45% 1200 1050D 50000 8% 2000 2000E -10000 2% 0 -200

Erwartungswert-Entscheidung

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- 10 -

In nachstehendem Beispiel wird eine Gesamtaufgabe infnf Analyseschritten nach verschiedenen Bestimmungs-elementen differenziert und so in Teilaufgaben zerlegt.

3.2.2. Verfahren der Stellenbildung

Ziel der Stellenbildung ist es, die in der Aufgabenanalysegefundenen Teilaufgaben Aufgabentrgern zuzuweisen.Dies kann nach folgenden Kriterien der Aufgabenaus-fhrung differenziert geschehen:

l Initiativrecht oder -pflichtl Recht oder Pflicht zur Entscheidungsvorbereitungl Entscheidungsbefugnisl Anordnungsbefugnisl Ausfhrungsrecht oder -pflichtl Informationsempfang von anderer Stellel Informationsweitergabe an andere Stellel berwachung der Aufgabendurchfhrungl Prfung der Ergebnisse der Aufgabendurchfhrung

Das auf der nachstehenden Seite skizzierte Synthese-verfahren ist im Rahmen der Projektorganisation beson-ders effizient, wenn es zuvor bereits bei der allgemeinenPlanung der Aufbauorganisation eingefhrt worden ist,die Projektorganisation sich also derselben Mittel wie dieallgemeine Organisationsplanung bedient.

ber die Zeilen und die Spalten lassen sich Mengen-analysen und Kontrollrechnungen durchfhren, die derberprfung des Organisationsplanes dienen.

Dir Aufstellung eines solchen formalen Planes ist nichtschneller oder einfacher als eine traditionelle nicht-formale Planung, hat aber den groen Vorteil derFormalisierung von innerbetrieblichen Beziehungen unddamit der Klrung von Zustndigkeit und Verantwor-tung. Das Vergessen von Elementen und nachfolgendenderungen knnen frustrieren und eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalitt bis zur inneren Kndigung auf-kommen lassen.

Gesamtaufgabe Aufgabenebene 1 Aufgabenebene 2 Aufgabenebene 3 Aufgabenebene 4 Aufgabenebene 5

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

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20

21

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26

27

28

29

111.1: Vertr.-Forschung

111.2: Verk.-Frderung 1112.1: Verk.-Schulung

1112.2: Kunden-Beratg.

111.3: Werbung

111.4: Abs.-Planung

11.1: Marketing1.1: Productgruppe A1: VertriebH.B. Nichts GmbH

112.1: Anfr.-Beantw.

112.2: Gez. Aquise

112.3: Angebote

11.2: Verkauf

1123.1: Vorkalkulation

1123.2: Preisbildung

1123.4: Terminwesen

113.1: Auftragsannahme

113.2: Kreditprfung

11.3: Verkaufsabwicklg.

1132.1: Bonittsprfung

1132.2: Zahlungsverkehr

113.3: Rechnungsabtlg. 1133.1: Inland

1133.2: Ausland

114.1: Zentrallager

114.2: Auslief.-Lager

11.4: Versand

1142.1: AL Kln

1142.2: AL Dortmund

114.3: Export

121.1: Vertr.-Forschung

121.2: Verk.-Frderung 1212.1: Verk.-Schulung

1212.2: Kunden-Beratg.

121.3: Werbung

121.4: Abs.-Planung

12.1: Marketing1.2: Productgruppe B

122.1: Anfr.-Beantw.

122.2: Gez. Aquise

122.3: Angebote

12.2: Verkauf

1223.1: Vorkalkulation

1223.2: Preisbildung

1223.4: Terminwesen

H.B. Nichts GmbH

Am Leihhaus 13

60586 Bankfurt/Main

Aufgenommen durch:

Datum:

Unterschrift:

Z

Blatt/Seite:

Aufgaben-Strukturblatt

' H

Z

- 11 -

Symbole im Funktionendiagrammnach Hijmans und Nordsieck

Initiativrecht oder -pflicht (Anregung, Verbesserungs-vorschlag, Hinweis).

Entscheidungsvorbereitung (Sammlung von Lsungs-mglichkeiten und Bewertung).

Entscheidungsbefugnis (Merktechnischer Hinweis:Balken wandert abwrts!).

Anordnungsbefugnis (Notwendig, wenn Entscheidungund Ausfhrung uneinheitlich).

Gesamtzustndigkeit ohne Ausfhrung (=die erstenvier Symbole zusammen).

Ausfhrungsrecht oder -pflicht, hierarchisch unter-stes Symbol.

Informationspflicht; empfangende Stelle ggfs. durchBuchstaben kennzeichnen.

Informationsrecht; informierende Stelle ggfs. durchBuchstaben kennzeichnen.

berwachung ausfhrender Krfte; kombinierbar mitSymbol fr Gesamtzustndigkeit.

Prfung der Ergebnisse der Aufgabengliederung;kombinierbar mit vorstehendem Symbol.

1113: Werbung

1114: Absatzplanung

112: Verkauf

1121: Anfragebearbeitung

1122: Gezielte Aquise

1123: Angebote

11231: Vorkalkulation

11233: Terminwesen

113: Verkaufsabwicklung

1131: Auftragsannahme

11232: Preisbildung

1: Vertrieb

11: Product A

111: Marketing

1111: Vertr.-Forschung

1112: Verk.-Frderung

11121: Verk.-Schulung

11122: Kunden-Beratung

Q t Q * t

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2

Aufgabentrger

H.B. Nichts GmbH

Am Leihhaus 13

60586 Bankfurt/Main Blatt/Seite:

Funktionendiagramm Aufgenommen durch:Datum:

Unterschrift:

Mengen-und Zeit-

studie

Aufgaben lautAufgaben-Strukturplan

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14

Darstellungsformen im Funktionendiagramm

ber die vertikale wie die horizontale Ebene lassen sich Zeit-und Mengenstudien durchfhren (in der Abbildung nur verti-kal angedeutet). In der vertikalen Zeit- und Mengenstudieerhlt man Aufschlu ber den Zeitanzeil von Aufgaben, in derhorizontalen ber die Belastung der Aufgabentrger. DieSumme der in die Spalten eingetragenen Symbole ergibtzugleich die Stellenbeschreibung. Auch eine Prfung derVollstndigkeit (etwa mindestens ein graues Symbol pro Zei-le!) ist in dieser Gestaltungsform einfach.

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- 12 -

3.2.3. Arten von Projektgruppen

Ein Team ist allgemein eine Mehrzahl von Personen mitZielidentitt oder mindestens Zielharmonie hinsichtlichrelevanter Gren. Nach der Aufgabensynthese formtsich das Projektteam. Hierbei kann oft folgender typischerAblauf festgestellt werden:

l Forming: Phase des Kennenlernens der Teammitglie-der untereinander.

l Storming: Bildung einer teaminternen Hierarchiedurch Machtkmpfe und Profilierungsversuche.

l Norming: Entstehen eines Wir-Gefhls aufgrund zu-vor geklrter Binnenbeziehungen.

l Performing: Erstellung der eigentlichen Leistung.Aufgabenerfllung.

l Ending: Auswertung und Dokumentation der Ergeb-nisse.

4. Die funktionale Analyse

Die funktionale Analyse fragt zunchst, welche Arbeits-schritte (Verrichtungen, Aufgaben oder Vorgnge)insgesamt zur Erreichung eines Projektzieles erforderlichsind, und fat diese in einen Plan, der Aussagen ber dieReihenfolge der Aufgaben enthlt. Dieser Plan heitNetzplan. Werden Aussagen ber die Dauer der einzelnenArbeitsschritte zugefgt, so lassen sich Angaben ber dieAnfangs- und Endzeitpunkte sowie ber Leerlaufzeitenableiten und in den Netzplan eintragen. Ein solcherNetzplan ist dann die Grundlage fr die Projektablauf-und die Terminplanung.

Anders als bei der institutionellen Analyse wird nunmehreine funktionierende Teamstruktur vorausgesetzt. Diefunktionelle Analyse folgt also der institutionellen Ana-lyse.

4.1. Aufstellung des Netzplanes

Betrachten wir ein Beispiel: Ein Unternehmen plant,einen interaktiven Stadtplan zu produzieren, der Touri-sten und Besuchern ermgli-chen soll, Fahrstrecken, Park-pltze, Sehenswrdigkeiten,Verkehrsmittel und alle ande-ren relevanten Dinge in einerStadt interaktiv zu finden.ber viele Orte sollen fernerals Texte, Soundfiles und Vi-deos zustzliche Informatio-nen abrufbar sein. In Zusam-menarbeit mit allen Beteilig-ten (z.B. den Programmierern,den Fotographen, den Text-autoren, den Grafikern) ber-legt der Projektverantwort-liche (z.B. der Projektmana-ger oder der Abteilungsleitermit seinem Stabsmitarbeiter),welche Arbeitsschritte insge-

samt erforderlich sind. In einem weiteren Planungsschrittwird fr jedes einzelne Element der Tabelle festgelegt,welche Arbeitsschritte zur erfolgreichen Ausfhrung desjeweiligen Elementes bereits erledigt sein mssen. Schlie-lich mu berlegt werden, welcher Arbeitsschritt welcheNachfolger hat.

4.2. Elemente des Netzplanes

Aus der vollstndigen Planung knnen wir nunmehreinen Plan ableiten, der die bisherigen Aussagen ber denProjektablauf in graphischer Form darstellt, und mit allenBedingungen der Tabellekompatibel sein mu. DieserPlan hat zwei Arten von Elementen:

l Aufgaben: Verfahrensanweisungen fr zielgerichte-tes menschliches oder maschinelles Handeln und

l Meilensteine: Aufgaben ohne Zeit, die der Zusam-menfhrung unterschiedlicher Aufgabenreihenfolgendienen.

4.3. Inhalte des Netzplanes

Fr jede Aufgabe mssen angegeben und ggfs. folgender-maen und in der folgenden Reihenfolge berechnet wer-den:

l Aufgabe: Nummer und Kurzbezeichnung der Aufga-ben gem Aufgabenplan. Die Verwendung vonKurzbezeichnungen wird empfohlen, da groe Plnemit hunderten oder gar Tausenden von Aufgabenansonsten vollkommen unberschaubar wrden.

l Dauer: Die Dauer der Aufgaben gem Aufgaben-plan, in Tagen oder ggfs. auch anderen Zeiteinheitenangegeben.

l FAZ: Frhester Anfangszeitpunkt der einzelnen Auf-gaben. Der FAZ aller Aufgaben, die keinen Vorgngerhaben, ist der erste Tag.

l FEZ: Frhester Endzeitpunkt der einzelnen Aufga-ben. Es gilt: FEZ = FAZ + Dauer -1. Der FAZ derFolgeaufgabe = FEZ der am letzten fertig werdendenVorgngeraufgabe +1. Der Vorgang der Bildung der

Aufgabenliste: Projekt "interaktiver Stadtplan"

Nr. Aufgabe Kurzform Dauer Vorgnger Nachfolger

1 Retrieval-Software ers tellen SOFT 18 Tage - 11, 122 Texte verfassen TEXT 8 Tage - 103 Fotos aufnehmen FOTO 5 Tage - 74 Videos drehen VIDO 5 Tage - 85 Plan zeichnen PLAN 10 Tage - 96 Sounds aufnehmen SNDS 6 Tage - 107 Fotos scannen SCAN 1 Tag 3 108 Videos in AVI konvertieren CAVI 2 Tage 4 109 Plan vektoris ieren VEKT 4 Tage 5 1010 Daten kompromieren COMP 1 Tag 2, 6, 7, 8, 9 11, 1211 CD-Master zusammens tellen CDMX 3 Tage 1, 10 13, 1412 CD-Cover produzieren CDCO 4 Tage 1, 10 -13 Beta-Tes ts betriebs intern BETI 7 Tage 11 1514 Beta-Tes ts externe Tester BETE 14 Tage 11 1515 Fehler beseitigen BUGS 5 Tage 12, 13, 14 -

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- 13 -

FAZ und FEZ aus den Angaben ber die Dauer heitauch Vorwrtsterminierung und mu von der erstenAufgabe anfangend bis zur letzten Aufgabe durchge-fhrt werden, weil zum Errechnen des FAZ einerAufgabe die FEZ aller Vorgngeraufgaben erforder-lich sind.

l SEZ: Sptester Endzeitpunkt der einzelnen Aufga-ben. Der SEZ der letzten Aufgabe ist identisch mitdem FEZ der letzten Aufgabe. Der SEZ aller Aufga-ben, die Nachfolger haben, ist der SAZ der Nach-folgeraufgabe -1.

l SAZ: Sptester Anfangszeitpunkt der einzelnen Auf-gaben. Es gilt: SAZ = SEZ - Dauer +1. Die SEZ undSAZ mssen bei der letzten Aufgabe anfangend rck-wrts bis hin zur ersten Aufgabe gebildet werden, weilzum Berechnen von SAZ und SEZ jeweils die Datender Folgeaufgabe erforderlich sind. Dieser Vorgangheit auch Rckwrtsterminierung.

l Puffer: Zeit, die eine Aufgabe verzgert werden knn-te, ohne das Gesamtprojekt zu verzgern. Es gilt:Puffer = FEZ - SEZ oder Puffer = SAZ - FAZ. BeideBerechnungsmethoden mssen zum gleichen Ergeb-nis fhren; ist das nicht der Fall, so ist einer dervorherigen Werte unrichtig berechnet worden.

4.4. Verwendung der Meilensteine

Ein Meilenstein symbolisiert keine Verrichtung, sonderndas Erreichen eines bestimmten Zustandes, der durchAufgaben herbeigefhrt ist bzw. noch herbeizufhrensein wird. Man unterscheidet:

Anfangs-Meilenstein: Ist immer erforderlich, wenn imProjekt-Strukturplan mehrere Aufgaben keine Vorgngerhaben, d.h., am Anfang eines Projektes mehrere Aufga-ben gleichzeitig zu erledigen sind:

End-Meilenstein: Analog zum Anfangs-Meilenstein istein End-Meilenstein erforderlich, wenn mehrere Aufga-ben gleichzeitig keine Nachfolger in der Projekt-Struktur-planung haben, d.h., Endaufgaben sind:

Binnen-Meilenstein: Ein Meilenstein innerhalb einesProjektes, der immer dann erforderlich ist, wenn mehrereAufgaben auf mehrere folgen, d.h., mehr als ein Nachfol-ger fr mehr als eine Aufgabe angegeben ist.

Diese Regel ist besonders wichtig, weil es hier leicht ist,fatale Fehler zu machen. Folgen beispielweise drei Auf-

1 18

18 18

018

#1: SOFT

1 8

10 17

98

#2: TEXT

1 5

12 16

115

#3: FOTO

1 5

11 15

105

#4: VIDO

1 10

4 13

310

#5: PLAN

1 6

116

#6: SNDS

6 6

17 17

111

#7: SCAN

FAZ FEZ

SAZ SEZ

PufferDauer

Aufgabe

6 7

16 17

102

#8: CAVI

11 14

14 17

34

#9: VEKT

15 15

18 18

31

#10: COMP

19 21

19 21

03

#11: CDMX

19 22

39 42

204

#12: CDCO

22 28

29 35

77

#13: BETI

22 35

22 35

014

#14: BETE

36 42

36 42

07

#15: BUGS

12 17

' HZ

- 14 -

gaben aufeinander in der Weise, da alle Drei Vorgnge-raufgaben abgeschlossen sein mssen, um die drei Nach-folgeraufgaben beginnen zu knnen, so wre diese Dar-stellung nur scheinbar richtig:

Diese Darstellungsform ist nicht nur unbersichtlich,sondern produziert auch falsche Terminierungen. Richti-ger ist der Einsatz eines Binnen-Meilensteines:

Im vorliegenden Beispiel haben die Aufgaben 1 SOFTund 10 COMP beide die Nachfolger 11 CDMX und12 CDCO. Um graphisch zu symbolisieren, da 11 und12 nach 1 und 10 folgen mssen, ist ein Meilensteinerforderlich.

4.5. Ermittlung des kritischen Pfades

Von der ersten bis zur letzten Aufgabe bzw. vom Anfangs-bis zum End-Meilenstein durch das ganze Projekt wird

sich stets eine Reihe von Aufgaben finden, deren Puffer-zeit null ist. Tritt bei nur einer einzigen dieser Aufgabeneine Verzgerung ein, so verzgert sich das ganze Projekt.Diese Aufgaben sind die kritischen Aufgaben, und derenReihenfolge, die im Netzplan durch eine fette Liniedargestellt ist, ist der sogenannte kritische Pfad.

Wrde beispielsweise bei einer der Aufgaben 1 SOFT,11 CDMX, 13 BETI und 15 BUGS eine Verzge-rung eintreten, so wre das Gesamtprojekt erst um dieDauer der Verzgerung spter als am 42. Tag abgeschlos-sen. Diese Aufgaben bilden daher den kritischen Pfad.Die Projektsteuerung sollte besonderes Augenmerk aufdie Einhaltung der kritischen Aufgaben legen.

Der kritische Pfad eines Projektes kann sich gabeln undmehrere parallele Verlufe nehmen, hat aber stets eineneinzigen Anfangs- und einen einzigen Endzeitpunkt.

Nehmen wir beispielsweise an, aus irgendeinem Grundemten wir fr die Aufgabe 4 VIDO nicht 5, sondern 15Arbeitstage einplanen, und fr die Aufgabe 6 SNDSbrauchen wir statt 6 Tagen satte 17 Tage. Dies htte eineDreiteilung des kritischen Pfades zur Folge. Die Zusageeines festen Endtermines an einen Kunden ist risikorei-cher, wenn es mehrere parallele kritische Pfade gibt, weildann mehr Aufgaben schon bei einer geringen Verzge-rung die Durchlaufzeit des Gesamtprojektes verzgernknnen.

4.6. Aufstellung der Projektablaufplanung

Die Projektablaufplanung zielt darauf, Aussagen ber denZeitpunkt bzw. Zeitraum der Durchfhrung jeder einzel-nen Aufgabe graphisch darzustellen. In ihrer einfachstenForm hat ein Projektablaufplan auf der horizontalen

424140393837363534333231302928272625242322212019181716151413121110987654321AufgabeNr.

01 SOFT

02 TEXT

03 FOTO

04 VIDO

05 PLAN

06 SNDS

07 SCAN

08 CAVI

09 VEKT

10 COMP

11 CDMX

12 CDCO

13 BETI

14 BETE

15 BUGS

Projektlaufzeit in Tagen ab Projektbeginn

KritischeAufgabenzeit

NichtkritischeAufgabenzeit

Zeitreserve,Pufferzeit

Meilensteinim Projekt

' HZ

- 15 -

Achse die Zeit und auf der vertikalen Achse die einzelnenAufgaben aufgefhrt. Ein solcher Plan kann aus einemNetzplan entwickelt werden und heit Balkendiagrammoder Gantt-Diagramm. Zur Erstellung eines Gantt-Dia-grammes sind mindestens die Angaben ber Dauer, FAZund FEZ erforderlich. Da ein Gantt-Diagramm auch diePufferzeiten darstellen sollte ist es vorteilhaft, auch dieRckwrtsterminierung durchgefhrt zu haben und da-mit ber die SAZ und SEZ zu verfgen.

Whrend der Netzplan die Reihenfolge der einzelnenAufgaben bersichtlich zeigt, ist das Gantt-Diagrammdas primre Instrument der Zeitplanung. In den gngigenSoftwarepaketen zur Projektplanung erstellt das Pro-gramm das Balkendiagramm aus den Daten, die derAnwender bei der Erstellung des Netzplanes eingibt. Alsmanuelles Planungswerkzeug haben sich Magnettafelnbewhrt, auf denen farbige Steckelemente die Zeitelementedarstellen, und ein vertikal gespannter Faden den gegen-wrtigen Zeitpunkt symbolisiert.

4.7. Termine und Kapazitten planen4.7.1. Der Maschinenbelegungsplan

Die Termin- und Kapazittsplanung unterscheidet sichvon der Projektablaufplanung nur insoweit, da auf dervertikalen Achse des Gantt-Diagrammes nun nicht mehrdie Aufgaben, sondern die Aufgabentrger dargestelltsind. Eine Termin- und Kapazittsplanung liegt vor,wenn

l Aus einer Projektablaufplanung ein Maschinen-belegungsplan erstellt wird, der Auskunft darbergibt, welche Maschine oder Anlage zu welcher Zeit frwelche Aufgabe eingesetzt werden soll;

l Aus einer Projektablaufplanung ein Personal-Ein-satzplan erstellt wird, der Auskunft darber gibt, werzu welcher Zeit welche Aufgabe erledigen soll.

Da der Netzplan keine Aussagen ber Aufgabentrgerenthlt, kann bei einer Termin- und Kapazittsplanungherauskommen, da die zu einem Zeitpunkt zur Verf-gung stehenden Ressourcen nicht ausreichen, die geplan-

ten Aufgaben zu erfllen. Ein Mitarbeiter kann beispiels-weise nicht gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten.

Die vorstehende Grafik zeigt beispielsweise einen Ma-schinenbelegungsplan eines mittelstndischen Media-Stu-dios. Auf der vertikalen Achse sind die vorhandenenMaschinen und technischen Einrichtungen, auf der hori-zontalen Achse die Zeit in Tagen eingetragen. Die durchverschiedene Grauschattierungen oder (besser!) durchverschiedene Farben dargestellten Balken bezeichnenden Einsatz der jeweiligen Ressource fr einen bestimm-ten Auftrag gem untenstehender Legende.

4.7.2. Faustregeln fr die Aufstellung desMaschinenbelegungsplanes

Die Grundlage der Termin- und der Kapazittsplanungist stets die Summe aller fr eine Zeit relevanten Netzpl-ne und Projektablaufplne. Die Aufstellung der Termin-und Kapazittsplanung erfordert die simultane Abstim-mung aller Teilplanungen und ist daher eher eine Kunstdenn ein exaktes Instrumentarium. Tritt in einem Ter-minplan eine nderung ein, so hat diese durch die damitverbundene nderung der Maschinen- oder Ressourcen-belegung zumeist auch Einflu auf andere Projekte, dieansonsten mit dem verzgerten Vorhaben vollkommenunverbunden sind. Obwohl hierfr exakte mathematischePlanungsalgorithmen zur Verfgung stehen ist es in derRegel fr einen kleinen oder mittelstndischen Betriebnicht mglich und nicht praktikabel, solche Verfahrenanzuwenden. Vielmehr haben sich bei der Termin- undKapazittsplanung bestimmte Faustregeln bewhrt:

Verzugszeitregel: Die Auftrge mit dem grten zeitli-chen Verzug werden zuerst eingeplant, d.h., es wirdzuerst gemacht, was am meisten Versptung hat. Vorteil:Abbau von Wartezeiten und daher u.U. zufriedenereKunden, Nachteil: berlastung des Produktionsappara-tes bleibt bestehen. Die Verzugszeitregel ist oftmals eineSymptomkur bei unzureichender Kapazitt.

Dynamische Wertregel: Erzeugniswert vor Ausfhrungdes nchsten Produktionsschrittes bestimmt die Aus-

37363534333231302928272625242322212019181716151413121110987654321Maschine/AnlageNr.

01 Grafikstation Nr. 1

02 Grafikstation Nr. 2

03 Grafikstation Nr. 3

04 Grafikstation Nr. 4

05 Tonstudio

06 Videoausrstung Nr. 1

07 Videoausrstung Nr. 2

08 Video-Mischplatz

Zeit in Tagen ab Planungsbeginn

ProjektNr. 1

ProjektNr. 2

ProjektNr. 3

ProjektNr. 4

ProjektNr. 5

ProjektNr. 6

ProjektNr. 7

Gantt-Diagramm als Maschinenbelegungsplan

' HZ

- 16 -

fhrungsreihenfolge. Mastab knnen verschiedene be-triebliche Magren sein, insbesondere der anteiligeVerkaufspreis oder der erzielte anteilige Deckungsbei-trag. Vorteil: Potentielle Gewinnmaximierung, Nachteil:Billigauftrge bleiben liegen, verrgerte Kunden.

Leistungsgradregel: Die Auftrge werden nach Deckungs-beitrag/Reingewinn o.. geordnet ausgefhrt, Sonderfallder dynamischen Wertregel. Die Produktionsreihenfolge-planung nach absoluten Deckungsbeitrgen ist der Grund-gedanke der mathematischen Produktionsprogramm-optimierungsmodelle (z.B. Simplex-Verfahren). Vorteil/Nachteil: siehe dort.

FIFO-Regel: Der am lngsten wartende Auftrag wird alsnchstes ausgefhrt (first-in-first-out). Vorteil: gerech-te Reihenfolge (= Warteschlangenmodell), leichte han-dels- und steuerrechtliche Bewertung der Zwischen-fabrikate und Lger, Nachteil: Eil- oder besonders profi-table Auftrge bleiben u.U. lnger liegen.

Belegungszeitregel: Die Auftrge, die am schnellstenausgefhrt werden knnen, gehen vor, d.h., Groauftrgebleiben zunchst lnger liegen. Vorteil: zumeist kom-paktere Maschinenbelegung; kann besonders dann sinn-voll sein, wenn die Gewinnaufschlge bei kleineren Pro-dukten oder Mengen branchenblicherweise hher sind,Nachteil: problematische Auftrge bleiben liegen, ver-rgerte Kunden.

Schlupfzeitregel: Die Leerlaufzeiten zwischen den Auf-trgen sollen verringert werden, d.h., die Reihenfolge-planung richtet sich danach, ob die zu einem Auftraggehrenden Arbeitsschritte in die noch bestehenden zeit-lichen Lcken passen. Vorteil: Optimierung der Ausla-stung, Nachteil: Fehlende Zeit fr Wartung, wichtigeAuftrge bleiben u.U. liegen.

Endterminregel: Der seiner Vollendung nchste Auftragwird zuerst ausgefhrt. Vorteil: Fhrt zu kurzen Durch-laufzeiten, was angefangen wurde, wird als erstes fortge-setzt, Nachteil: Zumeist suboptimale Maschinenaus-lastung; bei bereits bestehender berlastung werden neueAuftrge u.U. nicht oder nicht mehr rechtzeitig angefan-gen, was insofern zu Unzufriedenheit von Kunden, Kon-ventionalstrafen und hnlichen Problemen fhren kann.

Rstzeitregel: Auftrge mit geringen Rstzeiten werdenbevorzugt. Dieses Verfahren ist zumeist bei hochspezia-lisierten, d.h., tiefen Produktionsprogrammen sinnvollerals bei wechselnden Produkten und Produktionsverfahren.Vorteil: Minimierung der Rstkosten insbesondere inmaschinenintensiven Fertigungsverfahren, Nachteil:Manche Auftrge bleiben liegen.

Externe Priorittsregel: Kundenwnsche, Konventional-strafen, absatzpolitische Erwgungen usw. bestimmendie Bearbeitungsreihenfolge. Vorteil: Minimierung vonAusfallkosten, Nachteil: Konflikte mit produktionstech-nischen Gegebenheiten, u.U. hohe Rst- und War-tungkosten. Die externe Priorittsregel ist zwar marktan-gepat, ihr fehlt jedoch jede Gewinn- oder Deckungs-beitragsorientierung. Sie ist oftmals ein nur aus Verlegen-heit angewandtes Kriterium.

Minimization-of-regret: Wir tun, was wir am wenigstenbedauern, d.h. whlen die Alternative, die die geringstennegativen Kosten verursacht. Hierzu mu eine Entschei-dungsmatrix aufgestellt werden, die die Konsequenzenausweist, die durch das Unterlassen eines Handelns ent-stehen wrden. Vorteil: konzeptionell reinstes Modell,Nachteil: Rechenaufwand, prognostische Fehler, schwie-rige Quantifizierbarkeit.

4.7.3. Mathematische Methoden der Maschinen-einsatzplanung

Aus mathematischer Sicht ist die Maschineneinsatz-planung ein lineares Optimierungsproblem, bei dem esgilt, eine Zielvariable unter Bercksichtigung linearerNebenbedingungen zu optimieren. Das optimale Lsungs-verfahren ist der Simplex-Algorithmus; alternativ kom-men das Gausche Verfahren und die Bestimmung vonLsungen mittels Extremwerten in Frage. Da die Umset-zung aufwendig ist und mangels Know-how selten ange-wandt wird, betrachten wir in diesem Zusammenhang nurein grundlegendes, vereinfachtes Beispiel.

Die grundstzliche Arbeitsmethode geht in folgendenSchritten vor sich:

1. Aufstellung aller mglicher Maschinenbelegungs-plne, die die gewhlte Projektaufgabe erfllen;

2. Aufstellung eines Gleichungssystemes aufgrund dermglichen Produktionsvarianten, das die linearen Be-schrnkungen abbildet,

3. Aufstellung einer Simplex-Basistabelle mit Hilfe derDualkonversion,

4. Auflsung des Optimierungsproblemes durch dieRechenschritte des Simplex-Verfahrens,

5. Evtl. Interpretation der Ergebnisse mit einer Ganz-zahligkeitsbetrachtung.

4.7.3.1. Voraussetzung der Anwendbarkeit

Um das skizzierte Verfahren anwenden zu knnen, ms-sen in einem Maschinenbelegungsplan mehrere Produkteoder Projekte simultan vorkommen. Wird nur ein einzel-nes Projekt gefahren, so reduziert sich das Problem aufeine Variante des reinen Reihenfolgeproblemes (sog.Travelling Salesman Problem). Dieses wollen wir indiesem Zusammenhang nicht betrachten, um den Rah-men der vorliegenden Betrachtung nicht zu sprengen.

4.7.3.2. Ein Zahlenbeispiel

Ein Haushaltsproduktehersteller bezieht von einem Lie-feranten Zellstoffrollen von 80 cm Breite. Daraus sollenmit einem Schneideautomaten hergestellt werden:

l 7.200 Rollen Toilettenpapier zu 18 cm Breitel 6.600 Rollen Papierhandtcher zu 30 cm Breitel 9.100 Kchenrollen zu 40 cm Breite

Wir betrachten vereinfachend jedes einzelne Produkt alsProjekt. Verschnitt durch den Schneideautomaten sollnicht betrachtet werden. Die minimale Anzahl der einzu-kaufenden Rollen ist zu ermitteln.

' HZ

- 17 -

X1 X2 X3 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 R

Z1 2 0 0 1 0 0 0 0 0 1

Z2 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1

Z3 1 0 2 0 0 1 0 0 0 1

Z4 0 2 1 0 0 0 1 0 0 1

Z5 0 1 2 0 0 0 0 1 0 1

Z6 0 0 4 0 0 0 0 0 1 1Z -9100 -6600 -7200 0 0 0 0 0 0 0

X1 X2 X3 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 R

Z1 1 0 0 0,5 0 0 0 0 0 0,5

Z2 0 0 0 -0,625 1 0,25 -0,5 0 0 0,125

Z3 0 0 1 -0,25 0 0,5 0 0 0 0,25

Z4 0 1 0 0,125 0 -0,25 0,5 0 0 0,375

Z5 0 0 0 0,375 0 -0,75 -0,5 1 0 0,125

Z6 0 0 0 1 0 -2 0 0 1 0Z 0 0 0 3575 0 1950 3300 0 0 8825

Zunchst stellen wir alle mglichen Produktionsprogram-me auf. Jedes mgliche Produktionsprogramm entsprichtdabei einem Maschinenbelegungsplan. Nur solche Pro-duktionsprogramme sind zu bercksichtigen, deren Rest(Verschnitt) kleiner als das kleinste Produkt ist:

Jede Spalte entspricht hierbei einer eingekauften Rolle.Jedes Rohprodukt kann an allen drei Endprodukten (Pro-jekten) in unterschiedlichem Mae beteiligt sein. Insge-samt gibt es nur diese 6 Mglichkeiten.

Jede Spalte entspricht dabei auch einer Handlungsalter-native. Eine spezifische Kombination der mglichen Hand-lungsalternativen ist aufzufinden. Die Kosten aller mg-lichen Handlungsalternativen sind stets 1, d.h., entspre-chen einer eingekauften Rolle.

Dieses Ergebnis kann als folgendes Ungleichungssystemdargestellt werden:

2 Y1 + Y

2 + Y

3 7.200

Y2 + 2Y

4 + Y

4 6.600

2 Y3 + Y

4 + 2Y

5 + 4Y

6 9.100

Die Zielfunktion lautet:

K = Y1 + Y

2 + Y

3 + Y

4 + Y

5 + Y

6

Durch Einfgen von 3 Schlupfvariablen kann das Un-gleichungssystem in ein Gleichungssystem berfhrtwerden:

2 Y1 + Y

2 + Y

3 + X

1 = 7.200

Y2 + 2Y

4 + Y

4 + X

2 = 6.600

2 Y3 + Y

4 + 2Y

5 + 4Y

6 + X

3 = 9.100

Dieses Gleichungssystem kann als Simplex-Basislsungfolgendermaen dargestellt werden:

Wir betrachten nicht die Zeilen- und Spaltenoperationen,die zu folgender Lsung fhren (der interessierte Leserund lizensierte User der BWL CD besitzt bereits ein Skriptvom gleichen Autor ber Simplex-Rechnung, in demdiese Rechenschritte in allem Detail dargestellt werden).Eine detaillierte mathematische Diskussion wrde denRahmen der vorliegenden Betrachtung sprengen. DieLsung ist nach drei Iterationen erreicht und sieht folgen-dermaen aus:

Produkt 1 2 3 4 5 640 cm 2 St 1 St 1 St 0 St 0 St 0 St

30 cm 0 St 1 St 0 St 2 St 1 St 0 St

18 cm 0 St 0 St 2 St 1 St 2 St 4 St

Summe 80 cm 70 cm 76 cm 78 cm 66 cm 72 cm

Rest 0 cm 10 cm 4 cm 2 cm 14 cm 8 cm

Liest man die Lsung nach der bekannten Ableseregel frdualkonvertierte Optimierungsprobleme ab, so erhlt manfolgendes Ergebnis:

l 3.575 mal Sortiment 1l 1.950 mal Sortiment 3l 3.300 mal Sortiment 4

Mit einer kleinen Kontrollrechnung berprfen wir, obdiese Lsung tatschlich das gewnschte Ergebnis er-bringt:

Die Mengenwerte in den Spalten 1, 3 und 4 entste-hen dabei aus der Multiplikation der Produktionsmengenaus der vorstehenden Analyse der mglichen Produkti-onsprogramme mit der Anzahl der tatschlich zu fahren-den Sortimente 1, 3 und 4.

Das Ergebnis wird also przise ohne ein einziges ber-schssiges Produkt erreicht. Die optimalen Gesamtko-sten betragen 8.825 einzukaufende Rollen, d.h., Kosteneiner Rolle multipliziert mit 8.825.

Da die Lsung ganzzahlig ist, ist eine Ganzzahligkeits-analyse entbehrlich.

Dieses Verfahren entspricht dem, was wir oben als zeit-geme Lsung bezeichnet haben. Das Verfahren ist nurmit Softwareuntersttzung anwendbar, liefert aber besse-re Ergebnisse, als sie mit Faustregeln je erreichbar wren.

Beschrnkungen des Sortiments etwa durch Konventio-nalstrafen, extern festgelegte Liefertermine, politischgewollte Mindestmengen oder staatlich fixierte Zwangs-preise lassen sich als singulre oder ggfs. auch interde-pendente Restriktionen in das System einfhren.

Insgesamt ist aber die Abbildung einer komplexen Wirk-lichkeit aufwendig und erfordert i.d.R. einen Mathemati-ker als Stabsmitarbeiter.

4.8. Aufgaben- vs. Meilensteinplanung

Die bisherige Darstellung ging vom Aufgabenbegriff aus.Sie stellte den Gedanken der abgegrenzten, spezifischenArbeitsanweisung in den Mittelpunkt und baute daraufverschiedene Planungsmethoden auf, die im Grunde alleVarianten linearer Rechenverfahren sind. Diese Sicht-weise ist stark von den blichen technischen Planungs-mitteln, d.h., der gngigen Projektplanungssoftware be-

Prod. Soll 1 3 4 Ist-Ergebnis

40 cm 9.100 7.150 1.950 0 9.100 St

30 cm 6.600 0 00 6.600 6.600 St

18 cm 7.200 0 3.900 3.300 7.200 St

' HZ

- 18 -

C

E

A

B D

F

01 bis 04 08 bis 10

11

17 und 18

12 bis 16 19 bis 22

05 bis 07

08

D

C

E

A

03

05

06

07

01

B04

02

10

11

08

13

15

12

16

14

09

D

20

21

19

17

22

18

F

Muster einer aufgaben-orientierten Planung

Gedankliches Grundele-ment sind die zu erledigen-den Aufgaben. Es wirdexakt geplant mit Termi-nierung von Aufgabe zuAufgabe. Meilensteinesind nur Verbinder, dieaus logischen Grndeneingefgt werden, umeindeutige Beziehungen zuerhalten.

Muster einermeilensteinorientiertenPlanung

Gedankliches Grundele-ment sind die Meilenstei-ne. Es wird nur aufgaben-gruppenweise ohne exakteDetailterminierunggeplant. Meilensteinegestalten den Ablauf undregeln den Komplexitts-grad.

Aufgabe

Meilenstein

einflut und daher ein gutes Beispiel fr einen Fall, wo dasWerkzeug die Arbeitsweise determiniert.

4.8.1. Die Meilensteinplanung

Die Aufgabenplanung terminiert jede einzelne Aufgabeaufgrund ihrer Reihenfolgebeziehung. Meilensteine wer-den nur eingefgt, um eindeutige Vorgnger- und Nach-folgerbeziehungen aufbauen zu knnen. Es entstehenPuffer, kritische Pfade und przise Termine, was miteinem hohen Planungsaufwand bezahlt wird. Die Auf-gabenplanung ist damit ein mathematisches Planungs-werkzeug. Sie ist stark taktisch-kurzfristig orientiert, eillangfristige Planungen mit exakten Terminen meist un-mglich sind. Bei Verwendung von Projektplanungs-software entsteht eine genaue Gesamtplanung - oderzumindestens die Illusion einer solchen.

Aufgaben01 bis 04

Aufgaben05 bis 07

Aufgaben08 bis 10

Aufgaben(...)

ObersteLeitung StabStab

Lt man alle Aufgaben weg und zeichnet nur nochLinien zwischen den Meilensteinen, so hat man dieAufgabenplanung in eine Meilensteinplanung berfhrt.An den Linien zwischen den Meilensteinen stehen nun-mehr Aufgabengruppen. Zentrales gedankliches Elementsind damit die Meilensteine, die dazu dienen, das Projektzu gliedern und die Komplexitt der Darstellung und derPlanung zu bestimmen, so da Meilensteine auch ohnetheoretische Notwendigkeit eingefgt werden. Eine exak-te Planung der Aufgabengruppen findet i.d.R. nicht mehrstatt; es werden nur Endtermine festgelegt. DieMeilensteinplanung ist damit ein strategisch-langfristi-ges Planungswerkzeug. Sie ist nicht quantitativ sondernqualitativ orientiert. Sie verzichtet auf exakte Planung,ermglicht aber viel lngerfristige Planungshorizonte.Betrachten wir hier ein Beispiel:

4.8.2. Meilensteinplanung,Aufbauorganisation und be-triebliche Fhrung

Der groe Vorteil dieser alterna-tiven Planungsmethode liegt inihrer Flexibilitt. Da nicht jedesDetail geplant ist, gibt es auchweitaus weniger Brokratie; dafr lassen die Aufgaben-gruppen Spielrume fr Kreativitt, flexible Teambildungund individuelle Entfaltung. Allerdings determiniert die-ses Planungsverfahren die innerbetrieblichen Organisati-onsstrukturen und Fhrungsmethoden. Zentrale Begriffesind das Team und die Task Force. Bevorzugte Strukturder Projektorganisation ist die sogenannte reine Projekt-

organisation, wobei die Team-struktur so gewhlt werden soll-te, da in sich geschlossene Auf-gabengruppen einem Team zu-gewiesen werden knnen, umeinheitliche Verantwortlichkei-ten fr Termine zu erhalten. Hier-bei sind stndige nderungen

der Teams impliziert, mindestens bei jedem Aufgaben-wechsel, was die groen Anforderungen dieses Systemsan die Mitarbeiter bedingt, zugleich aber dessen Effizienzund Schnelligkeit begrndet. Das am besten geeigneteFhrungsmodell ist daher das sogenannte Modell derTeamvermaschng, das hierarchiearme Kommunikationbei flacher Leitungsstruktur ermglicht.

' HZ

- 19 -

4.8.3. Meilensteinplanung im Gesamtkonzept

Das hier skizzierte Verfahren eignet sich besonders frKonzepte der sogenannten Lean Production. Es tendiertdazu, Unternehmens- und Marktgrenzen zu verwischen,weil stndig neue Faktorkombinationen erforderlich sind.Das macht es schwer zu handhaben und konkurrenz-widrig. Es ist daher, und durch die Prdeterminierung derMentalitt durch vorherrschende Planungswerkzeuge,nur wenig verbreitet, wre jedoch ein interessanter An-satz fr knftige Unternehmenskonstruktionen.

5. Projektablauf und Projektmanagement5.1. Phasenkonzepte

Fr den Gesamtablauf des Projektes wurden in der Litera-tur verschiedene Phasenkonzepte aufgestellt, die aueror-dentlich heterogen und unbersichtlich sind. Insgesamtist erkennbare, da ein einheitliches Ablaufkonzept eben-so wie eine einheitliche Definition fehlen. Einige dervorhandenen Ablaufkonzepte werden nachfolgend zu-sammengefat:

bersicht ber verschiedene Phasenkonzepte der Projektorganisation

Allgemeines Schema nach W. Bhm (Projektmanagement - der Weg zum dynamischen Unternehmen, in: Lange,D. (Hrsg.): Management von Projekten: Know-how aus der Berater-Praxis, Stuttgart 1995, S. 30):Situationsanalyse Grobplanung Detailplanung Projektrealisierung

Allgemeines Schema nach E. Frese (Grundlagen der Organisation, Wiesbaden 1987):Projektidee Projektplanung Projektrealisation Projektbetreuung und/oder -nutzung

Schema fr technische Projekte nach B. Madauss (Efficient Project Management Concepts, in: Billing/Madauss/Schneider, Industrial Corporation through Project Management, Kln 1989, S. 21-44:Concept Phase Definition Phase Design Phase Production Phase Operation Phase

Schema fr Produktentwicklung nach Man:Planungsphase Konzeptionsphase Konstruktionsphase Erprobungsphase Freigabe-phase Produktionsvorbereitungsphase Serienphase

Schema nach HOAI fr Bau- und ingenieurtechnische Projekte:Grundlagenermittlung Vorplanung Entwurfsplanung Ausfhrungsplanung Vorberei-tung Vergabe Mitwirkung Vergabe Objektberwachung Objektbetreuung

5.2. Berichtswesen und Projektdurchfhrung5.2.1. Definition des Berichtswesens

Zum Berichtswesen gehren alle Einrichtungen, Mittelund Manahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung,Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen bertaktisch oder strategisch relevante betriebliche- und Um-weltprozesse. Das Berichtswesen ist daher ein Kern-element des innerbetrieblichen Informationsflusses. Alssolches ist es eine Grundlage der Projektsteuerung, weildas Berichtswesen alle an einem Projekt Beteiligten mitallen relevanten Daten versorgt.

Das Berichtswesen umfat im wesentlichen die Fragen:

l Wozu soll berichtet werden?l Was soll berichtet werden?l Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden?l Wann soll berichtet werden?

In der Praxis werden die folgenden Hauptgruppen derBerichtszwecke gesehen:

l Dokumentation von Ereignissen (z. B. Sitzungsproto-kolle, Prflisten),

l Auslsen von betrieblichen Vorgngen (z.B. einBudgetbericht lst Planrevision aus),

l Kontrolle des Betriebsablaufs (z.B. Verkaufsberichte),Vorbereitung von Entscheidungen (z.B. Berichte berdie Liquiditt).

5.2.2. Strategisches und operatives Berichtswe-sen

Das Berichtswesen kann hierbei grundstzlich als Brckezwischen strategischem Controlling, operativem Con-trolling und Ausfhrungsebene angesehen werden. Ihmkommt daher eine zentrale Rolle in der internen Unter-nehmenssteuerung zu. Es begleitet die Projektdurch-fhrung.

Die grundstzliche Problematik des betrieblichen Be-richtswesen liegt darin, da Informationsentstehung und-verwendung insbesondere bei Projekten zeitlich, sach-lich und organisatorisch auseinanderfallen:

l Fr die Berichterstattung ist nicht primr der Rhyth-mus der Ausarbeitung der Berichte magebend, son-dern der Rhythmus der tatschlichen Auswertungs-notwendigkeit etwa bei Projektrevisionen oder regel-migen Zwischenkontrollen.

l Der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit ist abernur der zeitliche Parameter im System sich stndigverndernder Anforderungen an das interne Berichts-wesen.

l Die gravierendsten Anforderungen an ein Berichts-wesen resultieren aus dem Sachverhalt des sich quali-tativ und quantitativ permanent ndernden Informa-tionsbedarfes.

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l Da dieser Informationsbedarf nur unvollstndig undteilweise auch gar nicht im voraus zu bestimmen ist,gilt fr ein wirkungsvolles Berichtswesen in der Un-ternehmung die Forderung nach permanenter Anpas-sung an vernderte Konstellationen - sowohl auf sei-ten des Dateninputs als auch auf seiten des Infor-mationsoutputs.

5.2.3. Verschiedene Systematisierungsanstze

Die in der Unternehmungspraxis vorkommenden Berich-te lassen sich nach vielerlei Gesichtspunkten systemati-sieren:

l Sachgebiet oder Abteilung (z.B. Produktion),l Auswahl (Gesamtbericht, Abteilungsbericht, Detail-

bericht, bersicht),l Zeitbezug (z.B. Ist-Daten, Planungsdaten, historische

Daten),l Art des Mediums (z.B. elektronische Medien, Papier,

Prsentation),

StrategischeEbene

OperativeEbene

Ausfhrungs-ebene

Ressourcen-bersicht,

Budget-bersicht

Ressourcen-Budgets,

strategischeProjekte

Budget-Feedback,

Ressourcen-Feedback

Budget- undRessourcen-plne,

OperativeProjekte

Operatives und Strategisches Berichtswesen

Vor einiger Zeit verabredeten sich Mer-cedes Benz und ein japanischer Konzern,da jedes Jahr ein Wettrudern ber 1000Meter mit einem Achter auf dem Rheinausgetragen werden solle. Beide Mann-schaften trainierten lang und hart, um ihrevolle Leistungsfhigkeit zu erreichen. Alsder groe Tag des Wettkampfes endlich dawar, waren beide Mannschaften topfit.

Die Japaner gewannen klar mit einem Vor-sprung von 400 Metern.

Nach dieser Niederlage war das Merce-des-Team sehr deprimiert und die Moralwar auf dem Tiefpunkt. Das obere Mana-gement entschied, da der Grund fr diesevernichtende Niederlage unbedingt her-ausgefunden werden msse. Ein Projekt-team wurde eingesetzt, um das Problem zu

untersuchen und Manahmen zu empfeh-len.

Die Untersuchung ergab: Das Problemwar, da bei den Japanern 8 Leute ruder-ten und einer steuerte, bei Mercedes hin-gegen ruderte 1 Mann und 8 Leute steuer-ten.

Das obere Management engagierte soforteine Beraterfirma, um eine Studie ber dieStruktur des Mercedes-Teams anfertigenzu lassen. Nach Kosten in Millionenhheund einigen Monaten Auswertgung kamendie Berater zu dem Schlu: es steuern zuviele und rudern zu wenige Leute.

Um einer Niederlage gegen die Japanerim nchsten Jahr vorzubeugen, wurde dieTeamstruktur gendert. Es gab jetzt 4Steuerleute, 3 Obersteuerleute und einen

Steuerdirektor. Ein Leistungsbewertungs-system wurde eingefhrt, um dem Mann,der rudern sollte, mehr Ansporn zu geben,sich noch mehr einzusetzen und ein Lei-stungstrger zu werden.

Wir mssen seinen Aufgabenbereich er-weitern, um ihm mehr Verantwortung zugeben. Damit sollte es gelingen!

Im nchsten Jahr gewannen die Japanermit 800 Metern Vorsprung.

Mercedes Benz entlie den Ruderer wegenschlechter Leistung, verkaufte die Ruderund stoppte alle Investitionen in neuesGert und die Entwicklung des Bootes.Der Beraterfirma wurde eine lobende An-erkennung fr ihre Arbeit ausgesprochenund das eingesparte Geld wurde an dasobere Management ausgeschttet...

Zu guter Letzt: Projektmanagement und Unternehmensfhrung aus der interkulturellen Perspektive

MERCEDES GEGEN DIE JAPANEREs ist nicht berliefert, wer sich die nachfolgenden Zeilen ausgedacht hat (der Autor dieses Skriptes war es jedenfalls nicht).Aber sie sollten in den Vorstandsetagen und Chefsesseln grndlich gelesen werden... meint der Autor des Skriptes und der CD!

l Frequenz (z.B. regelmig, bei Bedarf, bei Projekt-ende),

l Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen, verbale Darstel-lung),

l Funktion (z.B. Dokumentation, Planung, Vision, War-nung).

Hinsichtlich des Adressaten der Informationen lassensich unterscheiden:

l Das externe Berichtswesen wird als Rechnungslegungbezeichnet und unterliegt gesetzlichen Vorschriftenber Inhalt und Umfang sowie Prfungs- und Publizi-ttserfordernisse.

l Beim internen Berichtswesen unterscheiden sich dieFormen hinsichtlich Zweck, Inhalt, Sender, Empfn-ger und Berichtstermin.

im Hinblick auf die Informationsverwendung im Planungs-und Kontrollroze sind drei Berichtsformen von Bedeu-tung:

l Standardberichte: Ein Berichtswesen dieser Art ba-siert auf dem weitgehend einmalig ermittelten Infor-mationsbedarf einzelner Stellen und Abteilungen. Esist inhaltlich durch umfassende Einzelposten-Dar-stellung gekennzeichnet. Der Berichtsempfnger mudaraus die fr ihn relevanten Informationen i.d.R.selbst erkennen und auswhlen. Die Berichtserstellungund -verteilung erfolgt zu vorbestimmten Terminen.

l Abweichungsberichte: Diese Art von Berichten len-ken die Aufmerksamkeit auf Sachverhalte, die indivi-duelle Entscheidungen und Eingriffe der Geschfts-leitung erfordern. Auslsungsgrund ist i.d.R. die ber-schreitung von Toleranzgrenzen.

l Bedarfsberichte: fallweise angefordert und dienen zurergnzenden Analyse von Sachverhalten, die z.B.durch Abweichungsberichte angezeigt wurden.

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Die Interactive Media GmbH plant die Herausgabe einerMultimedia-CD mit

l allen mietrechtlich relevanten Gesetzestexten,l der gesamten fr Mieter wichtigen Rechtsprechung,l Software, mit der der Mieter seine Betriebskostenab-

rechnung kontrollieren kann.

Zielgruppe sollen Mieter im gesamten Bundesgebiet sein.Da die mietrechtlichen Regeln im Gebiet der ehemaligenDDR geringfgig abweichen, sind insofern ggfs. spezielleSoftwaremodule zu erstellen.

Die Interactive Media GmbH ist ein kleineres mittelstn-disches Unternehmen, das vor zwei Jahren von einemabgebrochenen Informatik-Studenten und einem Betriebs-wirt gegrndet wurde. Die beiden Grnder fhren dasUnternehmen gemeinsam, d.h., sind allen Arbeitneh-mern gegenber direkt anweisungsberechtigt. Infolge derrasanten Entwicklung des Multimedia-Marktes konntenim Laufe der Zeit zwei Sekretrinnen, vier Programmie-rer, drei Grafik-Designer und ein Techniker fest ange-stellt werden. Darber hinaus greift die Interactive MediaGmbH bei Bedarf auf eine Zahl von Freiberuflern zurck.Die Programmierer bilden eine Abteilung Software-Entwicklung und die Grafikdesigner eine AbteilungProdukt-Design. Beide Abteilungen haben Team-charakter und alle Mitarbeiter berichten direkt an dieUnternehmensleitung. Es gibt keine Abteilungsleiter.Beide Sekretrinnen sind direkt der Unternehmenslei-tung zugeordnet, und der Techniker versieht von Video-aufnahmen bis zur Wartung der technischen AusrstungAufgaben nach Bedarf.

Das Unte