softaq aps. - en virksomhedsanalyse

J o n S i m o n K a a s t r u p - O l s e n

0 2 0 7 7 8 - 2 5 0 5

K a n d i d a t u d d a n n e l s e n ,

E - b u s i n e s s

I T - U n i v e r s i t e t e t ,

K ø b e n h a v n

F o r r e t n i n g s t e k n i s k

E m n e o p g a v e

1 0 / 1 4 / 2 0 0 8

af Simon Kaastrup-Olsen

SoftQA har siden 1991 leveret et procesmodellerings- og it-

arkitekturværktøj til det Skandinaviske marked. Et globalt

fremstød har været undervejs længe, men umiddelbar

international succes udebliver, målt i forhold til de store

konkurrenter. Grundene hertil er flere, men tidligere tiders

succes – de ingeniørmæssige kompetencer – er ikke

tilstrækkelige i forhold til gennembrud med et internationalt

kommercielt produkt.

SoftQA ApS. – En

virksomhedsanalyse

SOFTQA APS. – EN VIRKSOMHEDSANALYSE October 14,

2008

2 | S i d e

Indholdsfortegnelse

1 DEL I - Indledning ....................................................................................................................................... 4

1.1 Problemområde ................................................................................................................................. 5

1.2 Metode .............................................................................................................................................. 5

1.2.1 Litteratur .................................................................................................................................... 6

1.2.2 Observation ............................................................................................................................... 7

1.2.3 Samtaler/ diskussion ................................................................................................................. 7

1.2.4 Blinde plet .................................................................................................................................. 8

2 DEL II – Det introspektive .......................................................................................................................... 9

2.1 E-business .......................................................................................................................................... 9

2.2 E-busser ........................................................................................................................................... 10

2.3 Baggrunden for opgaven ................................................................................................................. 10

2.4 Kort om virksomheden .................................................................................................................... 11

2.4.1 Anonymisering ......................................................................................................................... 13

2.5 Praktikforløbet ................................................................................................................................. 13

2.5.1 Intenderede og reelle arbejdsområde ..................................................................................... 13

2.5.2 Reelle arbejdsopgaver ............................................................................................................. 14

2.5.3 Virksomhedsudfordringer ....................................................................................................... 15

3 Del III - Et BPM værktøj ............................................................................................................................ 17

3.1 Indledning ........................................................................................................................................ 17

3.2 Anvendelsesområdet ....................................................................................................................... 18

3.3 Generelt om procesmodelleringsværktøjer .................................................................................... 18

3.3.1 Byggetekniske tegninger fremfor tekst ................................................................................... 19

3.3.2 Forretningsregler ..................................................................................................................... 20

3.4 Kend dit projekt før du kan vælge et værktøj ................................................................................. 21

3.4.1 Definer projekt ........................................................................................................................ 21

3.4.2 Definer projektperiode ............................................................................................................ 21

3.4.3 Definer interessenter ............................................................................................................... 22

3.5 Definer projekt, heraf defineres værktøjet ..................................................................................... 22

3.5.1 Mindre projekter ..................................................................................................................... 22

3.5.2 Større projekter ....................................................................................................................... 23


2008

3 | S i d e

3.6 Valg af værktøj ................................................................................................................................. 24

4 Del IV – En virksomhedsanalyse .............................................................................................................. 26

4.1 Indledning ........................................................................................................................................ 26

4.2 Ejerskabsstruktur ............................................................................................................................. 27

4.2.1 Arbejdsmoral ........................................................................................................................... 28

4.3 Modenhed og markedsføring .......................................................................................................... 29

4.3.1 Markedsføring ......................................................................................................................... 30

4.3.2 Online markedsføring .............................................................................................................. 31

4.4 Produktsortiment ............................................................................................................................ 33

4.4.1 Produkt leveltid ....................................................................................................................... 34

4.5 Markedsforståelse ........................................................................................................................... 35

4.5.1 Fokus på sygehusvæsnet og nærhedsprincip .......................................................................... 35

4.5.2 Fokus på teknisk serviceniveau ............................................................................................... 36

4.6 ”Man er hvad man spiser” ............................................................................................................... 39

5 Konklusion ............................................................................................................................................... 41

6 Litteraturliste ........................................................................................................................................... 43

6.1 Primær litteratur.............................................................................................................................. 43

6.2 Sekundær litteratur ......................................................................................................................... 43

6.3 Links ................................................................................................................................................. 43


2008

4 | S i d e

1 DEL I - Indledning

Som sidste opgave på IT-Universitetet og som afsluttende opgave på mine akademiske år (2000-2008)1 –

har jeg valgt at afslutte min immatrikulation med en praktikopgave; nærmere betegnet en analyse af en

dansk software virksomhed.

Valget af praktik virksomhed er tilfældigt da denne kom istand via min daværende specialevejleder John

Gøtze og dennes kontakter. Defor det er tilfældigt, at nærværende opgave er en traditionel e-business

opgave, og ikke som tidligere tideres opgaver - en ren enterprise architecture opgave.

Denne praktikopgave handler inddirekte om det praktisk-problematiske forhold jeg mener

informationsteknologien har i sin sproglige verden, altså semantikken man anvender når man italersætter

it. I forhold til den forretningsverden hvori den indgår, er it-semantik og -terminologi ganske forskellig, og

det gør at når disse to verdener mødes, bestående af hvert deres sæt akronymer og fokusområder, at

kommunikationen bliver misforstået på flere niveauer. Mit speciale (Watts, Thomas & Kaastrup-Olsen,

Simon, Competitive Advantage - Gaining competitive advantage by reexamining the understanding of

business and IT alignment in organizations)handlede i høj grad om samme problematik, og det er

tilstadighed en gåde for mig at disse to verdener er så dårligt koblet, forklaringen skal delvist findes i

uddannelsesbaggrund, semantiske forskelle, livsanskuelse og –førelse, samt en masse fordomme hinanden

imellem. Summa summarum konklusionen var, at it og forretning er gensidigt afhængige, men at de er

dårligt samarbejdende og kommunikerende, hvilket resulterer i dårlig konkurrenceevne.

Da dette er en praktikopgave med udgangspunkt i mine erfaringer og dermed ’jeg’-udtalelser, har jeg

besluttet ikke at slå hårdt ned på sproglig kuriosum og rette dette ind efter normen. Derfor vil der

forekomme anerledes sprogbrug end man har set i mine tidligere opgaver. Jeg håber at dette virker

opkvikkende og gør det skrevne ekstra interessant; jeg eksperimenterer så at sige her på falderebet.

Endvidere er opgaven på dansk og ikke på engelsk, hvilket især er interessant for denne studerende da

dette er første gange siden bacheloren. Jeg har altid været dygtig til at formulere mig på engelsk og er i

højere grad vant til at formulere mig tekstligt på engelsk, hvorfor det har været udfordrende at skulle finde

bl.a. danske udtryk for hvad jeg umiddelbart ved eksisterer på engelsk/ amerikansk.

Da resten af opgaven hverken er filosofisk eller teoretiserende, men af streng praktisk/ strategisk og

analytisk karakter – vil jeg her utraditionelt som det er i en indledning – remnicere lidt over hvad det vil sige

at være E-busser og hvad en E-business opgave er, da jeg mener at en praktikopgave netop bør reflektere

1 Hertil skal skal lige nævnes, at praktikophold i udlandet, fuldtidsarbejde og pause mellem speciale og denne opgave, har haft betydning for de normerede 5½ årsværk der tildeles per studerende.


2008

5 | S i d e

over både studietid, dens anvendelighed, samt selvfølgelig virksomheden hvori man er i praktik. Ikke at

forglemme at man praktisk forsøger at anvende sin akademiske tilegnede viden.

Derfor er opgavens forløb opdelt i tre dele hvor Del I beskæftiger sig med problemstilling og metoden. Del II

handler om E-business på ITU, det at være E-busser på ITU, baggrunden for opgaven og det generelle om

virksomheden. I Del III beskrives procesmodelleringsværktøjer, som SoftQAs produkt blandt andet kan

anvendes til, omend det er et af de mindre områder som produktet kan anvendes til, så er det

forklaringsmæssigt nemmest at gå til. Hovedelementet i opgaven er analysen af virksomheden, Del IV, hvor

jeg identificerer de største udfordringer virksomheden står overfor. Dette konkluderes der afslutningsvis

på. Nuvel, sæt igang.

1.1 Problemområde

Praktikopgavens formål er at kaste lys på vigtigheden af at koble IT og forretning tættere sammen. I løbet af

min studietid er det noget jeg har arbejdet meget med, netop forskellen på de to og hvorfor de ofte er

skarpt opdelte, men gensidigt afhængige. I mange virksomheder ignorerer man vigtigheden af it i en

forretningsmæssig kontekst. SoftQAs produkt bruges blandt andet til at integrere forretningen med it, men

jeg mener ikke at SoftQA selv er gode nok til at inkorporere forretningstankegang i sin måde at adressere

markedet.

Det er min påstand at virksomheden er for teknisk tung i forhold til dens ballast af de forretningsmæssige

kompetencer. At virksomheden ikke prioriterer de virkemidler der er etablerede forretningsmetoder højt

nok. Og at denne udeblivende satsning negativt påvirker gennemslagskraften af produktet internationalt.

1.2 Metode

Nærværende praktikopgave er baseret på det bagkatalog af teoretisk viden jeg har erhvervet mig gennem

min studietid, hvorfor megen af den forståelse jeg har og det perspektiv er udledt her. Jeg har valgt ikke at

have et teoriafsnit, da jeg ikke finder det aktuelt i en praktikopgave, hvor netop det erfaringsbaserede er i

højsædet og ikke det teoretiske. Jeg vil dog henvise til teoretiske begreber undervejs i opgaven, og tilvirke

disse således at de kan anvendes af mig som analysepunkter. Dette vil blive forklaret ved anvendelse og når

relevant.

De anvendte kilder i opgaven er baseret på flere forskellige indsamlinger. Der er både kildereferencer til

fagbøger, konsulentrapporter, onlinemedier, samtaler, foredrag og almindelig observation.


2008

6 | S i d e

1.2.1 Litteratur

Fagbøgerne er de bøger der direkte har relevans for det arbejdsområde der ligger til grund for opgaven, og

konsulentrapporterne ligger i direkte forlængelse af det arbejdsområde hvori praktikfirmaet opererer. Den

væsentligste bog jeg har læst igennem min studietid har været Michael E. Porters bog The Competitive

Advantage. Bogen opfattes som definerende indenfor moderne virksomhedsstrategi, og jovist jeg kunne

give mig i kast med en gengivelse af denne, men det har jeg allerede gjort i tidligere opgaver,desforuden at

flere andre allerede har gjort bedre end mig. Jeg anvender kun Porters perspektiv i den forstand, at det har

givet mig en interesse for den omverden en virksomhed befinder sig i, og hvilke faktorer der gør sig

gældende i forbindelse med konkurrenceevne() og i særdeleshed hvorledes denne bibeholdes(Porter,

Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance).

Herudover har bøger om enterprise architecture, først skrevet om af Zachman(Zachman, John A.,

Zachman's Concise definition of the Zachman Framework) og senere Bernard(Bernard, Scott, A., An

Introduction To Enterprise Architecture), været medvirkende til at give mig en indsigt i SoftQAs

arbejdsområde. Det er så at sige viden jeg har benyttet aktivt i mit arbejde som praktikant. Det har dog ikke

nogen direkte indvirken på denne opgaves fokus, omend det er baggrunden for, at jeg har kunnet skrive

afsnittet om Business Process Management værktøjer(BPM). The Butler Groups rapport i bogformat har

været baggrunden for, at jeg har kunnet skrive dele af BPM afsnittet.

Porter, Zachman, Bernard og Butler Group opfattes alle som samtidens fremmeligste eksperter indenfor

deres repektive fagområder, og dette stiller jeg ikke spørgsmålstegn ved. Dette ville være det samme som

at stille spørgsmålstegn ved 7 års uddannelse, og ville forsåvidt ende med en videnskabsteoretisk

diskussion og sammenligning af kilder og referencer. Skal jeg konkludere noget på denne opgave er jeg nød

til, at forudsætte at disse kilder er troværdige, omend ikke acceptere at de kan være fejlbarlige.

Der er skrevet mangt og debatteret meget om brugen af wikipedia referencer i akademiske opgaver, jeg har

valgt at bruge wikipedia i denne opgave da jeg mener at opgavens karakter ikke nødvendigør brugen af tid

på at finde de originale kilder og refererer til disse, da dette ikke vil påvirke kvaliteten indholdet eller

validiten af opgavens konklusioner. Ikke dermed sagt, at opgaven akademisk er baseret på wikipedia,

denne viden beror sig tilstadighed på de oprindelige værker af de enkelte forfattere, og derfor er wikipedia

kun brugt hvor et behov for reference kan være nødvendigt i forhold til en pointe eller et faktum. Bredt

betragtet skal man ikke forfalde til wikipedia, men det er en værdifuld kilde til at idenficere det gennerelle

og søge yderligere specifik viden, se http://en.wikipedia.org/wiki/criticism_of_wikipedia


2008

7 | S i d e

1.2.2 Observation

På bacheloruddannelsen var en del af den anvendte kildeindsamlingsteknik funderet i den antropologiske

metodiske tradition, herunder hører blandt andet observation. Dette er en traditionel del af den

humanistiske kvalitativmetode, ikke at forveksle med kvantitativmetode. Forskellene er irrelevante for

denne opgave, da jeg f.eks. ikke har lavet en spørgeskemaundersøgelse som kan kvantificeres, men har

valgt at basere opgaven på personlige erfaringer og forståelse. Denne indsigt er indhentet ved samtaler,

diskussion, møder, analyser, lytten, observation, undervisning og foredrag.

Dette nødvendiggør at man som læser aktivt holder sig for øje, at udtalelser og påstande i opgaven er

strengt subjektive og ikke objektive i nogen form eller afart.

Dele af opgaven er baseret på hvad jeg har observeret på min færd rundt omkring i verden under mit

ophold i SoftQA, men også i tiden efter som konsulent hos Capacent, i Hellerup hvor jeg arbejdede med et

konkurrerende værktøj. Udover den daglige tilstedeværelse på SoftQAs adresse og som observatør til

frokost, interne møder, sociale begivenheder, kundemøder osv., har jeg også været på flere konferencer,

bl.a. i BPM Brainstorm Conference i Chicago, Illinois, USA i april 2007 arrangeret af BPMinstitute.org og

SOAinstitute.org. Ydmere til konference hos konkurrenten, IDS Scheer der har produktet ARIS, i Berlin hvor

konferencerne i juni 2008 ARIS UserDay og ARIS ProcessWorld gav et nyt indblik i det marked hvor SoftQA

konkurrerer.

Alle disse begivenheder og erfaringer har påvirket den observation jeg har foretaget, og haft stor betydning

for det speciale jeg sidste år afleverede.

1.2.3 Samtaler/ diskussion

Erkendelsen: Det at iagttage/vælge forskellen mellem det man ønsker at rette opmærksomhed imod,

og alt andet, dvs. at finde det relevante frem for det irrelevante.

At vælge fokus i kraft af egne kriterier, i kraft af personens (systemets) personlige erfaringer er derfor

aldrig vilkårligt, da valgene er truffet i kraft af personens indre kompleksitet og konstruktion af

verdenen.

Der skal to komponenter til ethvert valg: For det første valget af side, og for det andet grænsen, der

adskiller det valgte fra det ikke-valgte. Denne grænse bliver kaldt Blind plet, som vi har i øjet, men jo

ikke kan se, at vi har. Metaforen er, at denne grænse, der adskiller det valgte fra det ikke-valgte udgør

de ting vi naturligt, naivt tager for givet og ikke sætter spørgsmålstegn ved.

http://da.wikipedia.org/wiki/Niklas_Luhmann#Systemteorien

Ovenstående er ikke skrevet af Luhmann selv eller så vidt jeg ved af en anerkendt Luhmann ekspter. Citatet

gør opmærksom på, at den beskuelse og forståelse jeg har for indholdet som heri opgaven fremlægges,


2008

8 | S i d e

udelukkende er min betragtning.

Jeg startede med et område af høj kompleksitet, som jeg så gradvist har reduceret til en anvendelig

størrelse for mig. Denne reduktion er nødvendig for, at jeg har kunnet erhverve mig denne ny viden og gøre

den relevant for eksisterende viden, således at disse kunne kobles. Dette har betydet at jeg har taget mig

nogle valg undervejs, men hvad mere vigtigt er, at jeg også har foretaget mig fravalg. Fravalg af noget viden

som jeg har opfatter som irrelevant. I realiteten kan det have den betydning, at jeg som erhvervsuddannet

ikke har samme opfattelse af en samtale med en programmør, selvom vi snakker om det samme produkt/

applikation. Vi har hver vores baggrund for at have den forståelse som vi har, vi er så at sige produkter af

vores egen uddannelse og tænkning.

Det er ikke denne opgaves fokus at diskutere validiteten af mine observationer eller manglen på samme,

blot skal det føres ad notam så læseren ikke lader sig forblænde af dén virkelighed jeg heri præsentere, og

at det udelukkende er undertegnede der skal stå til ansvar for de påstande der i opgaven fremføres, og at

den opfattelse jeg har om virksomheden udelukkende er min, og ikke nødvendigvis andres.

1.2.4 Blinde plet

Opgaven er forfattet efter endt praktikophold, delvist under min ansættelse hos konsulenthuset Capacent

og slutteligt efter forsøgt fastansættelse hos SoftQA. Under min ansættelse hos Capacent tilbød admin. dir.

mig ansættelse på New York kontoret. En stilling jeg var yderst interesseret i da mange af de

problemstillinger jeg identificerer i opgaven, var opgaver jeg ville kaste mig over. Da jeg først påbegyndte

opgaven, betragtede jeg den som en ren praktikopgave uden nogen dagsorden anden end at afsluttet

universitetet. Da jeg så fik et tentativt bud tilbage i februar 2008, så gik jeg foralvor i gang med at nedfælde

ideer og tanker. Sidenhænd blev den administerende direktør og jeg enige om en jobbeskrivelse og denne

blev forelagt bestyrelsen i september måned 2008. Bestyrelsen mente ikke at stillingen, som var en delvis

salgs- og repræsentationsstilling med marketing ansvar, var nødvendig for virksomheden.

Denne historik nævnes fordi at dele af opgaven er skrevet i forhåbningen om ansættelse, og større dele af

opgaven er skrevet efter dette afslag/tilbud blev givet. Det er væsentligt for mig, at læseren gør sig det klart

at jeg ubevidst kan være påvirket af disse forhold. Det skal retfærdigvis også siges at jeg er kritisk overfor

virksomheden, dens produkt, dets ensidige komptencesæt og dens selvforståelse af markedet. Om

kritikken udspringer af frustrationer eller af relevant kritik vil jeg overlade til læseren, jeg har prøvet at

balancere mellem at problematisere noget som jeg opfatter som væsentligt, samtidig med at jeg har

forsøgt at præsentere det sagligt.


2008

9 | S i d e

2 DEL II – Det introspektive

Jeg anvender i flæng e-business, og e-forretning den oversatte ekvivalent, disse er igen de forkortede

udgaver af electronic-business og elektronisk-forretning. Dette begreb har som bekendt også har lagt navn

til fagområdet af sammen navn på ITU. Jeg kan derfor indenfor kort tid kalde mig Cand.it, E-business hvad

det dækker over følger nedenfor.

2.1 E-business

Hvis man fjerner det elektroniske fra elektronisk-forretning ville der strengt taget være tale om en almen

forretningsopgave som dem de f.eks. bedriver på Handelshøjskolen i København. Hvorledes adskiller e-

opgaver sig så?

Nærværende opgave handler om en dansk software virksomhed der med et solidt produkt er blevet

ambitiøse internationalt og begyndt at bevæge sig ud i verden. Baggrunden for et ryk udadtil skyldes bl.a.,

at det danske marked er begrænset i omfang, at virksomheden allerede nyder succes på hjemmemarkedet

samt, at markedet for produktet – om end ikke globalt, men så internationalt – er kraftigt voksende.2

Alle sammen identikatorer der i og for sig, lige så godt kunne beskrives i en opgave på Handelshøjskolen.

Forskellen er, at det er et software-produkt og virksomhedens største udfordringer både er forretnings- og

software betonede. Her vil den klassiskuddannede HA’er fra handelshøjskolen holde fast i, at

problemstillingerne i denne opgave stadig er typiske forretningsudfordringer. Denne studerende mener

ikke, at man skal betragte e-forretning som et selvstændigt felt med selvstændige opgaver,3 men at e-

forretning er en specificering af det generelle. Det elektroniske eller software-mæssige i denne type opgave

dækker altså over at man skal have indgående kendskab til felter så som enterprise architecture,

procesmodellering, software-udviklingsprincipper og -metoder, for at man kan kalde det en traditionel4 e-

business opgave. Førnævnte begreber vil blive afklaret i relevante afsnit. Opgaven er derfor en e-business

opgave fordi udfordringerne og løsningerne for virksomheden dels er klassisk forretningsmæssige og dels

it-mæssige, samt at produktet er et software/it-produkt.

2 Normalt ville det ikke være tilladeligt at komme med denne i branchen som jeg har opfanget ikke er type brede generelle betragtninger, men da alle erfaringer og tendenser teoretisk læste, men erfaringsmæssige, kan jeg ikke dokumentere denne type påstande; blot referere en generel tendens som flere spillere er enige om. Det er vel lyksalighederne ved en praktikopgave, men også basis for udfordring til eksamen. 3 Her undrer jeg mig over at man fysisk er på IT-U og ikke på CBS, når studiet fagligt hører under CBS – hvilket det med rette også bør. Men igennem hele forløbet har CBSs faglighed og direktion været fraværende, og E-business har i mine øjne kun været holdt oppe af enkelte uderviseres faglighed og ildhu. 4 I det hele taget skal man nok være påpasselig med at kalde noget traditionelt når det kommer til at sætte ’e’-mærkatet foran, da det er noget nært synonymt med forandring.


2008

10 | S i d e

2.2 E-busser

Min tid som i virksomhedspraktik var en tid med både interessante udfordringer og megen frustration.

Udfordringer i form af virkelige problemstillinger, som jeg som studerende måtte sande ikke mindede

meget om akademia. Problemstillingerne var også andre end blot praktiske udfordringer i hverdagen når

man gik på arbejde,. Disse problemer manifesterede sig som nye niveauer af indsigt, da jeg hurtig fandt ud

af, at virksomheden, om end med en sund økonomisk drift i nutiden, havde og stadig har, mange

forretningsmæssige udfordringer foran sig.

Som eneste person med en erhversrettet uddannelse i SoftQA, var min tid som E-busser mangesidig og

bestemt anerledes. Jeg følte mig bestemt værdsat og følte også at der i høj grad blev lyttet til mine

perspektiver, forhåbentlig fordi jeg bragte andre ting op til diskussion end hvad man var vant til. Dette

gjorde også at jeg som regel måtte argumenterer for mine påstande, og søge forståelse hos hvem der nu

ville lytte og deltage. Den lyttende og deltagende var som regel den administrerende direktør. Som E-

busser var jeg fagligt betragtet som ”en ø i et ocean af ingeniørere, datamatikere og software-udviklere”.

Mit perspektiv var derfor ikke i samme grad rettet mod produktets egenskaber, der allerede var dækket,

hvorfor jeg i højere grad så på verden omkring virksomheden.

Erfaringsmæssigt var jeg selvfølgelig på glatis, men fagligt var jeg teoretisk set fornuftigt rustet qua mange

opgaver om enterprise architecture i faget T8-Enterprise Architecture på ITU. Dette tillod mig at være med

på hvad produktet kunne bruges til konceptuelt, omend jeg ikke havde den fjerneste anelse om hvorledes

produktet reelt opererede. Denne baggrund rustede mig godt til at kunne gå lige ind, og gå i gang med det

samme. Reelt føler jeg dog ikke at det er E-business overbygningen, men dele heraf der har rustet mig til

praktikopholdet, men snarere min bachelorgrad som det faglige fundament, og fagene T8-Enterprise

Architecture og B-12 E-Commerce der har haft direkte relevans for det udførte arbejde.

2.3 Baggrunden for opgaven

Jeg har haft fritvalg på alle hylder hvad angår hvilken opgave jeg kunne vælge der skulle være min sidste på

ITU. Men jeg vender tilbage til SoftQA som praktikopgave både fordi vi har ligget i forhandlinger om stilling,

og fordi jeg synes virksomheden, dets produkt og dets marked er utrolig spændende.

Alternativt kunne jeg havde lavet en enterprise architecture opgave mere, eller skrevet udelukkende om

Business Process Management(BPM). BPM har jeg blandet andet arbejdet som konsulent hos Capacent i

Hellerup. Jeg finder dog hverken mit virke som konsulent eller BPM nær så interessant som jeg finder

tilfældet SoftQA.


2008

11 | S i d e

SoftQA er en dansk virksomhed der på godt og ondt har succes lokalt og et stort potentiale internationalt.

Det er en spændende virksomhed der siden sin fødsel i 1991 er påbegyndt et nyt kapitel siden starten af

2007 hvor den har været igang med at forny sig selv. Om jeg inddirekte har påvirket denne proces ved jeg

ikke, men jeg håber at nogle af mine kæpheste og ”gøren og laden” har været med til at bibringe andre

perspektiver i en virksomhed med etablerede kompetencer.

Jeg finder produktet som SoftQA tilbyder utrolig vigtigt for større moderne virksomheders fortsatte

konkurrenceevne(Porter, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance). Ydmere er det interessant at markedet for disse produkter stadig er relativt umodent –

omend der har været tocifret precentuel vækst siden 2007(Michael Blechar, Gartner præsentation, ARIS

ProcessWorld konference, juni 2008), dette samtidig med at en en konsolidering blandet de eksisterende

spillere5 er påbegyndt.Her har bl.a. IBM har været på større indkøb lige som flere andre også har

det(”Torben Bondesen”, Adm. dir., SoftQA, September 2008).

Alt i alt en praktikopgave omhandlende en virksomhed med udfordringer, stort internationalt potentiale, et

spændende produkt og et sted hvor jeg har gjort en større forskel som praktikant, end jeg gjort som

konsulent.

2.4 Kort om virksomheden

I 1991 etablerede fire software-ingeniører og software-programmører firmaet SoftQA. Dengang, som nu,

var målet at tilbyde et produkt til forretnings- og it-modellering. Virksomheden har således overlevet it-

boblens brist i 2001 og finanskrisen i 2008, desforuden utallige konkurrenter og en hastig udvikling i

softwarebranchen globalt.

SoftQA er siden starten vokset til i form af diverse ejerskabsstrukturer og samarbejdsstrukturer

internationalt. Hovedkontoret er stadig i Greve nord for København, men siden opstarten er en stor del af

produktudviklingen outsourcet til Kiev, Ukraine. Herudover er SoftQA repræsenteret i Sverige, Norge,

Ukraine, Brasilien, Tyskland, England, USA og Syd Korea.

Produktet og de ydelser SoftQA tilbyder hjælper deres kunder indenfor discipliner så som Quality

Management, Business Process Management, Business Excellence programmer, Enterprise Architecture

initiativer, optimerings initiativer, og it-løsninger. Et meget alsidigt produkt der kræver uddannelse at

anvende korrekt, og flere års erfaring at mestre.

5 MEGA, METASTORM, ARIS, SoftQA, Troux Techonologies, Metiz, Rational Rose, IBM, 360o, Enterprise Architect, BizAg med flere.


2008

12 | S i d e

Firmaets mission er at tilbyde et alsidigt modelleringsværktøj og konsulentydelser der fokuserer på at

udvikle kunders forretning med: effektivisering af forretningsgange, produktitivtet, konkurrencemæssig

positionering, og organisationel rentabilitet. Visionen er at ydelser og værktøjer kan komme alle til gode i

hvilken som helst virksomhed på et hvilken som helst marked.6

SoftQAs(SQA) produkt købes typisk af projektledere, konsulenter, it-projektledere, offentlig ansatte med

ledelsesansvar, men anvendes af disses ansatte og medarbejdere. Produktet har potentialet til at ændre

radikalt på en organisations effektivitet. Det er dog ikke så hyppigt denne type værktøj får lov til at blive

anvendt over hele organisationen, men finder anvendelse i afgrænsede afdelinger i kundevirksomheden.

Herhjemme på det danske marked er Mærk og DONG Energy i gang med større projekter der har

potentialet til at lave om på en lang række afdelinger og ydelser, samt interne procedurer. Det Danske

Forsvar er også så småt gået i gang, men lader vente lidt på sig endnu. Herud over er der et hav af mindre

organisationer der anvender produktet i mere begrænset omfang.7

SoftQA(SQA) har siden dets begyndelse været drevet af ingeniører og af behov hos kunderne. Disse behov

har derfor været rammende for udviklingen af produktet, og hermed også virksomheden. SQA er i dag en

veltjenende virksomhed med nogle yderst loyale ansatte der alle har en høj kvalitet i deres arbejde. Etik og

moral er en væsentlige del af det fundament virksomheden er bygget på, og det forekommer mig ikke som

en virksomhed der ønsker at ville tjene mere på kunderne end hvad rimeligt er.8 I SQA er ønsket at levere

det bedste produkt til kunden muligt, og at man belønnes herefter.

SQA er i dag er en virksomhed med en sund størrelse med en lille flok medarbejdere der tjener godt og har

et solidt produkt. Indstillingen hos flere af de yngre medarbejdere og den administrerende direktør er, at

man gerne vil noget mere, hvorfor SQA også har flere datterselskaber og licensordninger med andre

udenlandske virksomheder, herunder aftaler i ovennævnte lande. Mange er er joint-ventures, nogle få

licensaftaleordninger og datterselskaber. SQA er repræsenteret på konferencer om BPM, UML, SOA og

enterprise architecture – alle er disse konferencer arrangeret af alt fra større brancheorganisationer i

Europa og USA, herunder bl.a. Gartner konference som jeg selv har deltaget på.

Dette efterlader et klart indtryk af en virksomhed der er yderst berejst og i hvertfald fungerer

internationalt, hvis ikke globalt. Det vil sige at strategien og ønsket i organisationen er at ”man vil mere”

end blot at være en procesmodelleringsforretning med et kontor i Greve lidt nord for København. 6 Virksomhedens hjemmeside, About Us 7 Disse virksomheder anvender ikke udelukkende SoftQA, men også konkurrenterne 8 Hvor grænsen går er bestemt diskutabel, men begreber som fairness, respekt for hverandre og loyalitet er nært forbundne til virksomhedskulturen. Kulturen er ihvertfald modsat det billede der portrætteres i ”Enron: The Smartest Guys in the Room” om Enron-skandalen fra starten af det 21. århundrede.


2008

13 | S i d e

2.4.1 Anonymisering

Virksomhedens navn er anonymiseret, ligeledes er personer, produkter og den fysiske beliggenhed og

referencer til virksomheden. I opgaven er der udtalelser om personers arbejdsindsats og komptencer.

Herudover er dette en virksomhedsanalyse skrevet i virksomheden af en ansat. Herudover får de omtalte

personer ikke mulighed for at tage tilgenmæle, hvorfor subjektive vurderinger ikke kan udfordres. Det er

ikke på opfordring fra virksomhedens side at opgaven er anonymiseret, men af hensyntagen til

ovenstående faktorer. Det rigtige navn er kendt af undertegnede og vejleder og eksaminator John Gøtze.

2.5 Praktikforløbet

2.5.1 Intenderede og reelle arbejdsområde

Praktikforløbet var skruet således sammen at undertegnede dels skulle arbejde under salgschefen og dels

under den administrerende direktør(og medejer). Det vil sige at arbejdet dels skulle være salgsorienteret,

og delvist koordinator af kommunikative områder, herunder hjemmesideoptimering. Dette var

udgangspunktet, men det skulle vise sig at blive meget anerledes.

’Anerledes’ dækker over primært de ændringer i arbejdsområdet de personlige kommunikationsproblemer

mellem denne studerende og salgschefen. Disse var affødtes af at denne studerende følte sig kvalificeret til

andre arbejdsopgaver, end de som salgschefen mente denne var kvalificeret til som nystartet i

virksomheden. Ved udtryk for selv samme brød samarbejdet umiddelbart sammen og kommunikationen

blev kortfattet og ikke arbejdseffektiv.

Retrospektivt kan man sige at jeg måske faldt for den gamle klassiker om ”ny studerende starter i

virksomhed, tror man kan det hele og ved derfor også bedre”. Dette mener denne studerende selvfølgelig

ikke er tilfældet, da jeg på daværende tidspunkt allerede havde en del erhvervserfaring og havde lavet

større konsulentopgaver for en større dansk bank, samt andre problemstillinger.Disse spændinger gjorde at

salgschefen så sig nødsaget til, ikke at bruge sin praktikressource til noget, og derfor blev

arbejdsopgaverne, og samtalerne i det daglige, herefter kun med den administrerende direktør. For lige at

runde salgschefen og jeg af, så skal en af de tre grunde til at jeg efterfølgende sagde nej-tak til

fastansættelse bl.a. findes i forholdet, eller mangel på samme, til salgschefen. De andre to skyldes

udfordringerne9 beskrevet i senere afsnit og de frustrationer jeg oplevede ved at jeg ikke opfattede de

forandringer der var undervejs i virksomheden og at mange af mine kæpheste til i 2009 kunne se ud til at

være løste. Den tredje grund var min dengang manglende erfaring på arbejdsmarkedet og i arbejdslivet.

Disse frustrationer betød at jeg ikke følte der blev rykket på noget af det jeg pointerede, eller at det jeg

9 Som en gammel chef altid sagde: -”Der er ingen problemer, kun udfordringer”, ( ”There is No Spoon” Thomas A. Anderson aka ”Neo”, The Matrix.)


2008

14 | S i d e

sagde ikke blev taget til efterretning i et hurtigt nok tempo. Denne frustration skyldes at jeg er vant til at få

tingene gjort selv, og ikke har været vant til at skulle vente på at andre ikke forstod hvad jeg mente i

samme tempo som jeg selv, og at jeg dermed måtte bruge megen energi på at forklare mig. I dag kan jeg se

at ting tager tid, og de ændringer jeg så som nødvendige og naturlige, ikke nødvendigvis forstås i samme

tempo.

E-business er jo først og fremmest forandring, og derfor er jeg uddannelsesmæssigt måske mere

forandringsorienteret og –villig end folk med en anden baggrund – hvad angår organisationsforandring,

ikke andre aspekter af virksomheden!

2.5.2 Reelle arbejdsopgaver

Efter den initielle periode med vanskeligheder var overstået identificerede jeg virksomhedens hjemmeside

som værende mangelfuld, og fik hurtigt lov til at påbegynde et tekst-review af de 104 siders råtekst der

udgjorde hjemmesiden, dels at påbegynde et omstrukturering af indholdspunkter og slutteligt et grafisk

skifte.

Mange af de ideer jeg brændte inde med dengang var web 2.010 ideer i forhold til en interaktiv hjemmeside

der tillod brugeren og interessenten at blive dels informeret om det generelle arbejdsfelt, dels om hvad

produkterne kunne og hvorledes de adskildte sig fra hinanden. En adskillelse som jeg dengang, som nu, kun

mener faglige eksperter kan værdsætte, det min kundeopfattelse, at disse ikke har samme indsigt og derfor

går hjemmesiden – og hvad produktet tilbyder – kunden forbi. I det hele taget var kommunikation temaet –

at hvad produktet eller virksomheden kunne, og hvorledes dette blev kommunikeret ud, eller ej – det

overordnede tema for min bedrift i virksomheden. Mit udgangspunkt var, at hvis jeg som studerende af

deres arbejdsområde, havde svært ved at forstå deres virkelighed og produkt, at dette så må være endnu

sværere for potentielle købere, eller besøgende af hjemmesiden.

Den administrerende direktørs ønske at jeg skulle fungere som Sales Engineer11 tiltrods for min

praktik(ind)stilling, så var det kun naturligt at jeg lærte hvorledes produktet anvendtes. Dette var en større

opgave da jeg i udgangspunktet ikke skulle lære det med henblik på anvendelse hos en kunde. Derfor skulle

jeg igennem de kurser der vedrørte brugen af produktet og så intuitvt realisere hvorledes dette kunne

bringes til anvendelse i en given kontekst i forhold til en virksomheds behov.Jeg har siden lært at bruge det

konkurrerende tyske produkt ARIS og kan nu forstå hvorfor jeg dengang havde det svært med at lære

programmet da jeg forsøgte at lære konceptet uden at have en virkelighed hvori det kunne fæstnes. Der

10 “Web 2.0 is a term describing changing trends in the use of World Wide Web technology and web design that aims

to enhance creativity, information sharing, collaboration and functionality of the web. Web 2.0 concepts have led to

the development and evolution of web-based communities and its hosted services, such as social-networking sites,

video sharing sites, wikis, blogs, and folksonomies.” Kilde: http://en.wikipedia.org/wiki/Web_2.0 11 Vi fandet aldrig en dansk oversættelse, men teknisk sælger- og konsulent er dækkende


2008

15 | S i d e

kom dog flere gode ting ud af at jeg arbejdede med produktet. Blandet andet påpegede jeg at produktet

lignede noget der grafisk var udtænkt da Microsoft Windows 3.012 kom frem, hvilket heller ikke var skudt

helt forbi.

Jeg kontaktede derfor Busto Graphical Design Studio – som jeg kendte tilbage fra de dage hvor jeg havde

læst min bachelor på Informationsvidenskab ved Århus Universitet – og satte den administrerende direktør

i stævne med dem.13 Baggrunden for at tage kontakt til Busto skyldtes at Informationsvidenskab handler

om bl.a. design af elektroniske dimser og interaktionen mellem dimser og mennesker – dette er ofte svært

forståeligt og interaktionen mellem software og mennesker er lige så væsentlig, især når produktet er

uhyre komplekst.

Deres kompetence ifht. at gennemskue vigtigheden af ”på-tværs relationer"14 (Bernard, Scott, A., An

Introduction To Enterprise Architecture);( Zachman, John A., Zachman's Concise definition of the Zachman

Framework) i organisationer (som værktøjet blandet andet bruges til) var derfor væsentlig at have med, når

der skulle designes en ny grænseflade. Jeg følte det var nødvendigt at have nogle designere der intuitivt

kunne forstå hvorledes et produkt som SQALM15 hang sammen. Det nytter ikke noget at hyre Morgenthaler

til at lave ikoner, da han ikke har forståelse for produktets ikoners samhørighed. Jeg beskrev nogenlunde

arbejdsområdet for Busto og forklarede vigtigheden af forståelsen og ikoners kontekst, samt kom med et

bud på hvorledes det skulle se ud stilmæssigt. Mødet forud for selve planlægningen af hvad der skulle

redesignes, kom i stand fordi at jeg selv og Busto følte at vi i højere grad var kvalificerede til at identificere

grafiske trends indenfor it, i højere grand end SoftQA. Hvilket jeg nu heller ikke mener er mål skudt forbi -

da undertegnede har beskæftiget sig med grafiksudtryk online siden internettets udbredelse i Danmark.

Ikke dermed sagt at SoftQA ikke var bestemmende ifht. designvalg og ønsker. Reelt var jeg ude af de

overvejelser indenfor et par uger og arbejdet fortsatte mellem Busto og den administrerende direktør.

Så at påstå jeg egenhændigt sammen med Busto har redesignet grænsefladen vil være en vild overdrivelse,

dertil er den administrerende direktør for interesseret i bl.a. design. Hvilket han med rette også bør være

hvad angår produktets udformning.

2.5.3 Virksomhedsudfordringer

At jeg som praktikant, udeforstående og nyuddannet skulle ende mine 6 måneder med forståelsen af at

virksomheden havde nogle gevaldige udfordringer kom virkelig bag på mig. Den konkurrencemæssige

12 Ikke at forveksle med Windows 3.1 der udkom i 1992, hvor Windows 3.0 udkom i 1990 og var den første grafiske grænseflade MS Windows fik. Kilde: http://en.wikipedia.org/wiki/Windows_3.0 13 www.busto.dk 14 F.eks. Cross-Cutting Components som de er beskrevet af Bernard i sin bog om Implementering og udvikling af et EA rammeværk. 15 SoftQA Lifecycle Manager


2008

16 | S i d e

udfordring jeg følte der var på markedet har jeg sidenhen fået bekræftet i mit senere virke som konsulent,

og markedet anno 2008 er udsat for opkøb og konsolidering af relaterede ydelser under én paraply. Denne

tendens bekræfter min tanke tilbage fra 2007 i, at det er det næste skridt for opnåelse af konkurrenceevne,

selvfølgelig forudsat korrekt og rettidig implementering, skabes af et værksom som SoftQAs.

At virksomheden havde problemer med at få sig selv realiseret strategisk kom først meget sent i mit

praktikforløb. Indtil da havde jeg opfattet de opgaver jeg arbejdede med som adskildte, og det var ikke gået

op for denne studerende at virksomheden stod i et vadested. Et vadested som de sidenhen har taget flere

initiativer til at adressere, men som ikke forekom før efter dennes endte praktikophold.

Jeg oplevede at virksomheden havde et solidt produkt, men ikke vidste hvordan man forretningsmæssigt

skulle realisere dette potentiale på et internationalt kompetitivt marked. Det var tydeligt for mig, at

produktet var et hjertebarn og udviklet i tæt samarbejde med kunder og disses individuelle behov. Dette

resulterede i to ting: At virksomheden havde et yderst alsidigt og specifikt produkt med noget til alle, men

samtidig et produkt der forståelsesmæssigt var svært tilgengængeligt. Hele problematikken om at sælge

noget til nogen som de ikke forstår, kommer jeg ind på i analysen.

Min oplevelse før jeg afsluttede mit praktikforløb var derfor den, at godt nok hørte den administrerende

direktør på mine forslag, men jeg følte dengang at han og udviklingschefen var de eneste to der virkelig

forstod firmaets problemstillinger. Tilgengæld følte jeg mig samtidig ene om at betragte det som et større

strategisk problem. Dette førte til at jeg følte mig fagligt isoleret, og heraf frustreret.

Den eneste jeg måske på daværende tidspunkt fagligt kunne allierere mig med hvad angår at øge

produktetssynlighed på markedet, var salgschefen – hvilket som beskrevet ikke efterlod mig mange

valgmuligheder. Erfaringsmæssigt var jeg for tyndbenet til at forstå at min indflydelse og gennemslagskraft

var vigtigere, end jeg gik og troede – denne selvforståelse baserer jeg udelukkende på at den

adminstrerende direktør ønskede at få mig tilbage i folden.

Ihvertfald var det faglig frustration, faglig isolation, egen forståelse af problemernes omfang, og den dårlige

stemning mellem salgschef og jeg – der bidrog til, at jeg tog min afsked. Hertil ønskede jeg også at prøve

kræfter som konsulent og drømte om at opholde mig i udlandet. Hverken eller så jeg realiseret i SoftQA.


2008

17 | S i d e

3 Del III - Et BPM værktøj

Jeg har valgt at forklare SoftQAs arbejdsområde ud fra et BPM perspektiv, fremfor et EA, som ovenfor

anført. Dette skyldes at dette ikke er en EA eller BPM opgave, og at begynde at dykke yderligere ned i hvad

EA er ville være for omstændigt. EA er mange ting og alt afhængig af hvem man spørger så er det en

metodologi, et rammeværk, en tankegang eller it-arkitektur. BPM er mere fintskåren og lettere

umiddelbart intuitivt at forstå; hvorfor udgangspunktet til forklaringen af hvad SoftQAs værktøj bl.a. kan

bruges til tages i BPM. Det skal retfærdigvis siges at SoftQAs værktøj SQALM er yderst konkurrencedygtigt

indenfor SOX, QA, EA, SOA og i mindre grad fokuserer på BPM, UML, BPMN – ikke dermed sagt at

konkurrenterne er dygtigere, men virksomheden er stærk til de førnævnte.

3.1 Indledning

For at forstå hvad det er SoftQA arbejder med, er det relevant at kigge på hvad det er værktøjet tilbyder

sine kunder, og hvorledes værktøjet adskiller sig fra konkurrerende produkter.

Microsoft har i snart to årtier siddet tungt på alle former for desktop publishing arbejde, og således er

mange af de kunder der anskaffes, først og fremmest skolet i brugen af Office-pakken. SoftQA

produktet(SQALM) kan uendeligt meget mere end Office-pakken, men denne værdi er svært realiserbar, da

uddannelse er nødvendig – og omkostningsbetonet. Ligeså er software licensen relativ høj, i sammenligning

med Office-pakken der tilbyder mange muligheder og hvis pris per licens er utrolig billig. Derfor kan det

virke uhensigtsmæssigt for en potentiel køber at kaste sig ud i investeringer der beløber sig på flere

hunderede tusinde kroner, desforuden den nødvendige uddannelse der kræves hvor medarbejdere er

fraværende.

Nedenstående anvendelse af et sådant værktøj er taget med udgangspunkt i BPM(Business Process

Modelling), hvor man beskriver end-to-end processer(Davis, Rob, Brabänder, Eric , ARIS Design Platform:

Getting Started With BPM). Jeg har derfor ikke valgt at beskrive hvorledes enterprise architecture kunne

fungere i produktet eller f.eks. six sigma. Disse er to meget vægtige discipliner og ville kræve en længere

redegørelse i sig selv, hvilket ikke er sigtet for opgaven. Hertil er arbejdsprocesser og

arbejdsprocesbeskrivelser mere rammende, og samtidig utrolig beskrivende iforhold til SoftQAs

konkurrenter.

Da jeg i mit daglige virke hos SoftQA og hos Capacent har snakket meget med interessenter vedrørende

procesmodelleringsværktøjer og har måttet svare på mange spørgsmål, har jeg valgt at strukturere det

herefter.


2008

18 | S i d e

3.2 Anvendelsesområdet

-”Hvad bruges et BPM værktøj til?”

Et BPM-værktøj eller et procesmodelleringsværktøj som det hedder så fint på dansk, er et værtøj der

tillader forretningsbrugere – alt fra ledelse til produktion – at arbejde intuitivt med optimering og

dokumentation af virksomheden. Formålet med dette er på den korte bane at vinde optimeringer, og på

den lange bane at gøre virksomheden istand til at svare hurtigt på nye udfordringer, såkaldt agilitet.

At arbejde med processer i dag består ikke af at skrive kode på en computer eller udarbejde flere hundrede

siders dokumentation, istedet er det et arbejde der løses individuelt eller i grupper med et program der

opsamler, lagre og relaterer arbejdsprocesserne når de beskrives af medarbejderne.

These interface facilities provide graphical process design services that automate code generation

and provide results that can be stored in a central repository. (s. 31, Butler Group, BPM, Dec. 2007)

Således er det let tilgængeligt at udarbejde et overblik over først generelle dele af organisationen og

nedbryde enkelte arbejdsområder i konkrete funktioner med dertilhørende specifikke arbejdsrutiner og

f.eks. forretningsregler. Dette resulterer i en visuel repræsentation der fordrer diskussion blandt

interessenter og giver et fælles udgangspunkt til diskussion for de involverede. Dette er udgangspunktet i

forbindelse med optimering af arbejdsrutiner og giver et indblik i de flaskehalse som produkter og services

kan møde undervejs igennem virksomheden.

3.3 Generelt om procesmodelleringsværktøjer

-”Jeg ved fra flere at de anvender Microsoft Word, Excel og Powerpoint til modellering, hvorfor skal vi

anvende et dedikeret værktøj til BPM?”

Et projekt starter typisk med en foranalyse for at kortlægge behov og fastlægge en tids- og

omkostningshorisont. Anvender man et dedikeret værktøj i foranalysen frem for Microsoft Office pakken,

vil der i senere faser foreligge et eksisterende grundlag der ikke skal gendokumenteres, men blot yderligere

bearbejdes. Efter en endt analysefase - der følger foranalyse - kan man i implementeringen direkte anvende

de grafiske modeller der er udarbejdet interessenterne i mellem. Dette arbejde anvendes direkte af it-

udviklerne som hele kodemoduler, hvilket reducerer udviklingstid, usikkerhed- og omkostninger.


2008

19 | S i d e

Da det er tendensen at markedet for systemudvikling går i retning af større og mere komplekse systemer,16

er én fordel bl.a. at man har en præcis dokumentation der er ikke-tekstlig. Således undgås projektledelse

hvor det er nødvendigt for projektlederen at overskue utallige ringbind af tekstlig- og

tekniskdokumentation. Er dokumentationen visualiseret skabes overblikket hurtigt og man kan

kommunikere behov og retning ud fra tegninger til udviklingsteamet. Dette reducerer nødvendigheden for

lange kravsspecifikationer der håndterer samtlige usikkerheder i detaljer og aftalegrundlaget i højere grad

er uomtvisteligt. Ordlyden i kravsspecifikationer er ofte genstand for megen debat, hvorimod hvis

aftalegrundlaget fremstår grafisk, og uden brug af flere kapitler tekst, så kan alle se retning, afhængigheder

og relevans. Arkitekter udarbejder heller ikke hvorledes de forestiller et hus skal se ud i et

tekstbehandlingsprogram, men tegner bygningen således at alle let kan overskue projektets størrelse og

omfang.

BPM beskrivelser er gode til mere end blot optimering af arbejdsprocesser, men tjener som et

kommunikationsværktøj virksomhedens interessenter imellem (Davis, Rob, Brabänder, Eric , ARIS Design

Platform: Getting Started With BPM).

Ved at have veletablerede arbejdsprocesbeskrivelser er det muligt via intranet at tilgå disse. Dette tjener to

formål: at forslå nye procesforbedringer direkte til de enkelte arbejdsprocesser og sende disse til review

hos overordnede interessenter med ansvar for disse, samt som uddannelsesgrundlag. Ved at have

beskrevet centrale arbejdsprocesser er det også muligt at beskrive i detaljer hvorledes kompliceret arbejde

udføres. Dette kan understøttes med henvisninger til tekniskdokumentation og eventuelle instruktører i

forhold til den relevante arbejdsproces. Dette er et glimrende uddannelsesmæssigt værktøj, som bl.a.

mange ambulatorier på landets sygehuse benytter sig af i forbindelse med indkøring af nye laboranter i

arbejdsrutiner, men det tjener også som grundlag for hvorledes ny forskning direkte kan implementeres i

eksisterende arbejdsrutiner. Det er med udgangspunkt i denne tilgang at værdien af BPM bliver langsigtet

og værdiful.

3.3.1 Byggetekniske tegninger fremfor tekst

-”Hvilke andre fordele er der ved tegninger fremfor tekst?”

Når beskrivelsen af virksomheden er tegningsbaseret og ikke tekstlig, kan denne som førnævnt anvendes

direkte med konvertering af it-udviklere. Systemudvikling på det tekniske plan kræver anvendelsen af

16 Hermed forstået at de store systemer der altid vil være behov for, går i retning at at skulle håndtere flere ting, forudse flere behov, og have en højere grad af fleksibilitet – hvorfor de bliver mere komplekse. Jeg har dermed ikke sagt at nøje afgrænsede og specifikt behovsafdækkende systemer er på vej ud. Men oio.dk retningslinjerne inmente så er det offentlige ihvertfald på vej ud i større og kollaborerende systemer der deler tjenester på tværs.


2008

20 | S i d e

standardiserede sprog, eller kode, for at systemet kan udvikles. Almindelig tekst kan ikke omsættes til kode

af en computer, hvorimod kasser med forskellige hierarkiske lag og forbindelsesled ganske let kan.17 I

mange tilfælde er det muligt for projekter at anvende allerede anvendte standarder til at beskrive en

organisation og dens produktion, og dette lettere igen arbejdet med at udvikles nye organistionstyper eller

f.eks. systemer.

In addition, [...] code-free advantages can be gained where a supplying BPMN vendor is able to

provide pre-built models and templates that can be used to address corporate-, industry, business-,

and regulatory-specific issues. […] the availability of pre-built templates often comes as a direct

result of previous user requests and experience that has been gained by the vendor from working in

particular market sectors. (s. 32, Butler Group, BPM, Dec. 2007)

3.3.2 Forretningsregler

-”Hvordan sikrer vi at de konkurrenceparametre der adskiller vores organisation fra vores konkurrenter

bliver indlejret i beskrivelse af vores rutiner og arbejdsprocesser?”

Organisationstypiske eller kulturtypiske konkurrenceparametre, også kaldet forretningsregler er væsentlige

egenskaber i alle organisationer, og beskrives virksomheden uden disse, mistes den enkelte organisations

specificitet(Davis, Rob, Brabänder, Eric , ARIS Design Platform: Getting Started With BPM). At beskrive

forretningsregler svarer til at beskrive det udgangspunkt en virksomhed har når der skal sættes grænser op

for hvorledes man f.eks. kan udvikle nye produkt- eller servicetyper. Forretningsregler kan også bruges til at

styre automatiske processer.

”A ’rule’ can be described as an instruction to perform a specific task, and broadly can be split

into two types: computational rules (those that manipulate data), and flow rules that define

the flow of the process.” (s. 61, Butler Group, BPM, Dec. 2007)

Eksempelvis henvender en borger sig i det offentlige for at få fornyet sit kørekort. Sagsbehandleren

kontrollere om hvorvidt borgeren tidligere har fået udstedt et kørekort og om dette er inddraget. Borgeren

har ikke været forbi sin læge og fået sit fysiske helbred godkendt og systemet ved dette, da dette ikke er

listet. Således er det ikke muligt for sagsbehandleren at fortsætte behandlingen af forespørgslen. Således

fungerer dette i dag, denne service kunne også tilbydes via borger.dk helt uden indblandling fra en

sagsbehandler. Processen ”Forny kørekort” udfører ”kontrollér kørekort status” får tilbagemeldning om

”Tidligere kørekort haves”, ”Kørekort ej inddraget” og ”Helbredstjek negativ”, hvis parametren eller

17 Her sendes mange tanker i retning af standardnotationen BPMN eller UML dernetop bruges specifikt til dette formål


2008

21 | S i d e

forretningsreglen ”Helbredstjek negativ” ej er gyldig, afslutes processen ”Forny kørekort” ikke, men

henviser til processen ”Foretag helbredstjek”. Forretningsreglen dikterer her at det ikke er tilladt at

fortsætte med fornyelse af kørekortet da det er nødvendigt først at have et gyldigt helbredtjek.

Forretningsreglen er i dette tilfælde udlukkende lovgivningsmæssig, men det fungerer som rettesnor for de

involverede arbejdsprocesser.

Forretningsregler kan også bruges som nye tilbud til kunder f.eks. hvis en kunde køber 12 fjernsyn eller er

VIP-kunde kan dette betyde at systemet automatisk tilbyder tyve procents rabat. Disse forretningsregler

gør det nemmere for produktudviklere at tilbyde nye rabatter til forskellige typer af kunder. Har man et

større produktsortiment så som f.eks. TDC, hvor det kan være svært for alle at have et overblik over hvad

man kan tilbyde den enkelte kunde, er det en styrke at have formaliseret hvad der er muligt til hvem i

forhold til ordrens størrelse.

3.4 Kend dit projekt før du kan vælge et værktøj

Procesmodellering er et vigtigt element i de fleste større eller mindre forandringsprojekter der som regel

vedrører flere afdelinger eller måske endda hele virksomhedsstrukturer. Mange projekter løber løbsk fordi

den dokumententation der indsamles enten ikke er beskrivende eller dybdeborende nok, eller er for

ensidig eller helt mangler sammenhænge til andre dele af forretningen. Hvis sammenhængene bortfalder

resulterer dette i, at én ændring i én afdeling afføder en uforudset hindring i f.eks. salg & produktion et helt

tredje sted i virksomheden.

3.4.1 Definer projekt

De beslutningstagere i virksomheden der har bestemt nødvendigheden af en BPM indsats, skal forklare

projektlederen hvad det er de ønsker sig som resultat af en BPM indsats. Dette er forskelligt fra projekt til

projekt, da nogle ønsker reduktion af omkostninger, kortere vej fra kunde til produkt, øget effektivitet,

reduceret kompleksitet af arbejdsprocesser i serviceorganisationeeller produktion, eller det kan være at

virksomheden ønsker at blive mere forandringsparat fordi det marked de konkurrerer på er præget af en

høj grad af teknologiske landvindinger og man ønsker at kunne tilpasse sig dette hurgtigt i forhold til

konkurrenterne.

3.4.2 Definer projektperiode

Ud fra den projektdefinitionen skal projektlederen og procesejerne nu definere hvor lang tid de forventer

projektet skal køre intensivt, samt hvad der skal afsluttes hvornår og i hvilken rækkefølge. Det er vigtigt at

fokusere på ønsket for forretningen og ikke hvad man it-mæssigt eller forretningsmæssigt selv interessere

sig for.


2008

22 | S i d e

3.4.3 Definer interessenter

Ethvert projekt af større karakter vil påvirke en række afdelinger og/eller enkeltpersoner. Det er yderest

vigtigt at have disse personer/ afdelinger med ombord i projektet således at der ikke er intern modstand til

et forandringsprojekt fra starten. Definitionen af alle interessenter forud for projektdefinition ovenover, er

således vigtig da disse interessenter skal have mulighed for at give deres besyv med. De er trods alt

eksperter indenfor de områder forandringsgruppen bl.a. forventer at ændre på.

3.5 Definer projekt, heraf defineres værktøjet

Nu kendes projektets interessenter, periode og definition hvilket er tre væsentlige parametre forud for

udarbejdelse og beslutningstagen om brugen af værktøjer. Afhængig af projektetsambition, altså om der

skal ændres på hele afdelinger, områder eller serviceniveau, og om der skal være to mand eller halvtreds er

væsentlige ting at have på plads. Er man ambitiøse og vælger at flere personer skal deltage og projektet

skal have en længere levetid, er det nødvendigt at beslutte om der skal investeres i- ikke blot værktøjet -

men også uddannelse af medarbejdere.

3.5.1 Mindre projekter

Til mindre projekter der strækker sig over kortere tid og for virksomheder uden behov for viderudvikling af

interne processer, er Microsofts Visio, Word, Excel og Powerpoint udemærkede værktøjer.

Fordele: Projektet er af en mindre størrelse og de centrale interessenter er få og eksterne deltagere

involveres i mindre omfang. Således er det let at komme hurtigt i gang med at kortlægge processer og

identificere forretningsgange, og alle deltagere kan uden videre træning anvende værktøjerne fra

Microsoft.

Ulemper: Det er ikke muligt at genere kode til senere brug i projektet på baggrund af de udarbejdede

diagrammer. Konvertering er mulig, men ikke altid hensigtsmæssig. Da projektet ikke nyder godt af en

fælles central platform hvor versionering, filer, brugerstyring, og relationsafhængighed mellem modeller,

processer, dokumenter og forbedringer styres centralt, kan problemområdet ikke beskrives i detaljer da

overblikket hurtigt mistes. Derfor skal de fundne resultater anvendes til ændringer nu og her, og ikke være

basis for videre dokumentation til fremtidig procesudvikling af hverken organisationen og eller

arbejdsprocesserne. Det er ikke muligt kollaborativt at arbejde på defintion af arbejdsprocesser med

mindre man er i et grupperum og anvender f.eks. en brownpaper øvelse. Al form for dokumentation er

mulig og der er ingen forretningsregler, hvorfor dokumentationen kun er så god som det svageste led i

projektet.


2008

23 | S i d e

Konklusion: Såfremt man er en virksomhed på 20 eller færre og kun har få produkter der produceres eller

tilbydes lokalt, og man ikke ønsker at kunne ændre på virksomheden kontra eksterne krav fra markedet

hurtigt, anbefaler Capacent at man bruger Microsofts produktpakke da denne er billig, lettilgængelig og

ikke kræver ekstensiv uddannelse.

3.5.2 Større projekter

Står man overfor at skulle arbejde med LEAN, SOA, EA, Six Sigma, BPM eller ved man blot at man ønsker at

lave om på flere afdelinger og begynde at tilbyde flere produkter eller services til sine kunder; da er et BPM

værktøj et godt udgangspunkt. Hvis man ønsker at have et godt overblik over hvad der foregår i

virksomheden nu, hvilke metoder der anvendes til håndtering af specifikke produkter eller har et ønske om

response-to-market; så er et BPM værktøj værd at overveje. Eller skal der udvikles en ny platform der

håndterer virksomhedens kernekompetence er værktøjer så som danske SoftQAs SQALM værktøj og

amerikanske Troux Technologies Metis gode løsninger. IDS Scheers ARIS værktøj adskiller sig ved at tilbyde

direkte integration mellem SAP og ARIS, hvilket Metis og SoftQA har mulighed for ved brug af konvertering.

Fordele: Ved anvendelse af et BPM værktøj sikres standardisering af processer således at disse hænger

sammen. Herved sikres det at dokumentationen ikke er fragmenteret, end-to-end view er muligt, dvs. man

kan følge en proces fra fødsel til grav18. Dette giver et overblik over hvornår og hvor råmaterialer kommer

ind, distribueres, tilvirkes, samles og logistisk bevæger rundt og ud af virksomheden.

Ved anvendelse af et BPM værktøj er det muligt direkte at anvende forretningsbrugernes visuelle forståelse

af interne sammenhænge mellem afdelinger og deres processer, til generering af f.eks. UML eller BPMN

diagrammer der kan anvendes umiddelbart i softwareudvikling. Dette kan have betydning for præcisionen,

udviklingshastigheden og omkostningerne ved et projekt.

BPM værktøjer fordrer bl.a. simulering af processer, hvilket giver muligheden for at koble faktorer så som

produktionstid per enhed i forbindelse med enkeltprocesser - eller sagsbehandlingstid per offentligt ansat.

Kender man antallet af medarbejdere og deres produktionstid per enhed, årsværk og f.eks. fejlrate, er det

muligt at få BPM værktøjet til at simulere virkeligheden(Davis, Rob, Brabänder, Eric , ARIS Design Platform:

Getting Started With BPM). Dette er relevant når man ønsker at allokere flere ressourcer væk fra en

afdeling for at få optimeret på ydelsen i andre flaskehalse. Automatiseret analyse af forretningsprocesser i

end-to-end er også muligt, således at et samlet forløb analyseres. Mange BPM værktøjer tilbyder

rapportudtræk i forbindelse med enkelte komponenter, afdelinger, processer, personer, rolletyper eller

18 At hvis man vælger processen der beskriver hvornår kunden første gang påbegynder en bestilling af et produkt, at man så kan spore denne aktion fra den starter til dens afslutning når den sendes til levering. Det vil sige at den grafiske beskrivelse af disse processer er sammenhængende.


2008

24 | S i d e

andet. Dette betyder at den afhængighed en given proces måtte have med førnævnte begreber, udskrives

som en tekstlige rapport i f.eks. PDF til gennemlæsning. Ønsker man derfor et detaljeret indblik i en proces

er det muligt for forskellige forretningsbruger at udprinte arbejdsprocesbeskrivelser der har relevans for

netop deres arbejdsområde, og derved få en dybere forståelse for virksomheden(Davis, Rob, Brabänder,

Eric , ARIS Design Platform: Getting Started With BPM).

Slutteligt tilbyder bl.a. SoftQA templates oversat til dansk; skabeloner. Disse udvikles i tæt samarbejde med

større kunder i enkelte brancher, og byder derfor på skabeloner udviklet specifikt til dokumentation af

brancher så som f.eks. medicinalbranchen og produktionsvirksomheder. Skabeloner letter arbejdet med

dokumentationen da dokumentationsstandarder ofte skal defineres forud for dokumentationsarbejdet kan

påbegyndes.

Ulemper: At arbejde med BPM værktøjer til større projekter betyder at der skal laves om på mere end blot

et par enkelte processer. At beskrive en virksomhed detaljeret, på en simpel og letforståelig måde, har

resulteret i et kompliceret produkt. Dette resulterer i at BPM værktøjer er komplekse og som et næsten

absolut minimum kræver to dages kursus forud for påbegyndelse af procesmodelleringsarbejdet. Yderligere

kræver større projekter en erfaren projektleder med forståelse for anvendelsen af et BPM-værktøj, foruden

den nødvendige projektleder forståelse, således at de fordele et BPM-værktøj tilbyder også bringes til

anvendelse.

Butler Group der er løst citeret her, fandt i sin undersøgelse af BPM værktøjer, at disse hvis brugt optimalt,

tilbyder en systematisk tilgang til udviklingen af forretningen, samt til kontrol og forbedring af operationelle

processer. Omkostningsreduktion er ofte grunden til, at der vælges et BPM værktøj, på den korte bane,

men det er grundet øget produktkvalitet og service, at vedholden brug af BPM værktøjer giver fordele på

længere sigt.

3.6 Valg af værktøj

-”Hvad er udslagsgivende ved et BPM projekt og hvilken type firma er man når fordelene viser sig

konkret?”

Før man endeligt beslutter sig for et rigtigt BPM værktøj skal man forholde sig til om virksomheden eller

projektet har langtidsstøtte til udrulningen og anvendelsen af et BPM værktøj. At arbejde med

procesmodellering er en styrkelse og forsikring af virksomheden i fremtiden, men er det kun hvis man får

defineret et hold af eksperter der internt holder det modellerede ajour, samt anvender værktøjet jævnligt i

deres arbejde. BPM værktøjer kan have gavnlig effekt på den korte bane, og derfor er det væsentligt at

forstå, at vedligeholdelse bringer virksomheden værdi. Volvo Aerospace i Sverige forøgede antallet af


2008

25 | S i d e

procesforbedringsforslag fra medarbejderne i virksomheden fra 2 til 250 om året, og reducerede deres

programportefølje med 1.000 applikationer. Dette resulterede i en reduktion af kompleksiten af arbejdet

og øgede medarbejdernes indflydelse på arbejdsgangen, samtidig med at virksomheden realiserede

kvalificerede optimeringsforslag. Den samlede omkostningseffektivisering beløb sig på 250 mio.

kroner.(SoftQA marketing materiale, 2005).

Dette konkludere redegørelsen for hvilken type produkt SoftQA tilbyder dets kunder, omfanget og brugen

af produktet, samt en beskrivelse af hvilken type projekter der nyder godt af et BPM værktøj. Da projektet

er af forretningsteknisk natur har jeg også følt at det var nødvendigt med en beskrivelse af hvad produktet

rent faktisk kan og hvad det bruges til, men det er også min klare holdning at det er nødvendigt at vide hvor

omsiggribende et sådan produkt kan være i en organisation, således at man har en forståelse for hvad

sådan et produkt skal forklare når det skal sælge sig selv til potentielle kunder. I mine øjne er en stor del af

udfordringen ved at sælge sådan et produkt, at kunne formidle det intuitivt, simpelt og uden svøb. Uden

svøb forstået således at kunder gør sig det klart hvad det er de har købt i alt dets mangfoldighed, således at

alle fordele opnås.


2008

26 | S i d e

4 Del IV – En virksomhedsanalyse

I denne del af opgaven vil jeg beskrive de emner og områder som jeg finder særlig interessante hos SoftQA,

dette dækker over både de positive emner og de kritiske udfordringer jeg mener virksomheden står

overfor. Der vil derfor være en emne for emne gennemgang, og ikke en som jeg plejer identifikation af

faktorer udfra Porterske definitioner. Den teoretiske idenfikation vil følge i Del V hvor jeg vil lave en formel

konkluderende analyse ud fra bl.a. Porters teorier.

Jeg har i analysen valgt at kalde udfordringer og problemstillinger for barriere til success. Dette har jeg frit

oversat og ladet mig inspirere af Porters begreb om entrant barriere på til et marked for nye konkurrenter i

hans 5 Forces model, hvor en barriere kan være høj eller lav. Er barrieren høj betyder det at det er svært

for nye konkurrenter at melde sig på markedet, er barrieren lav, er det selvsagt relativt nemt for nye

konkurrenter at finde et ståsted i markedet. Jeg konkludere således om hvorvidt jeg finder et område udsat

for barriere for succes iforbindelse til hvert emne jeg identificerer, hvorfor de skal ses som et samlet hele

og ikke individuelle betragtninger.

Alle de identificerede områder som jeg her beskæftiger sig med, er områder jeg identificerede umiddelbart

efter jeg stoppede hos SoftQA. Firmaet har sidenhen taget mange skridt og vist initiativ iforhold til disse

udfordringer, hvorfor dette er en analyse af firmaet medio 2007. Jeg har sidenhen identificeret ændringer

og holdningsskift. Disse ændringer opfatter jeg ikke som relevante her, da de for min side kun er

spekulative og ikke direkte afledt af min erfaring med selskabet. Jeg opfatter dem dog som interessante til

en mundtlig eksamination.

4.1 Indledning

Følgende analyse af SoftQA ApS. bygger på seks måneders praktikophold hvor udgangspunktet var

ansættelse som sales engineer – i realiteten blev arbejdet af en ganske anden natur. Dette skift i

arbejdsområde er i mine øje – efter at have beskrevet udfordringer i samarbejdet mellem jeg selv og

salgschefen – en direkte konsekvens af de identificerede problemstillinger nedenfor.

Formålet med dette dokument er at give et hurtigt overblik over hvor SoftQA er på nuværende tidspunkt

som firma og som produkt. Udgangspunktet for firmaet har hele tiden været fire ingeniørers livsværk der

har udviklet sig og tilpasset sig kunders aktuelle behov over tid. Dette har ledet til en høj grad af

kundefokus og en ekstrem grad af løsningsorientering i forhold til kundens daglige arbejde, men har også

resulteret i at produktet er vokset sig større end dets mestre. Således udtalte seniorudvikler Palle Sørensen:


2008

27 | S i d e

-”SQALM19 det tager ti år rigtig at komme til at forstå”. Overdrivelse fremmer forståelsen, men det tager

ikke ti år at forstå hvad Viasats TV-Guld programpakke indeholder af fordele for kunde og virksomhed

eksempelvis.

SoftQA har dog taget en række initiativer til at komme omkring en løsning af denne gordiske knude, og har

også delvis løst opgaven i forhold til produktets udformning og brugervenlighed. Dette dog værende sig i

forhold til dets tidligere udformning, men i en reel sammenligning mellem ARIS og SQALM er det svært at

se forskellen. Mere om dette i afsnittet om Markedsforståelse.

Denne skrivelse er delt op i to dele hvor den første del baserer sig på personlige identifikation er af

problemstillinger og udfordringer, den anden del forholder sig til disse problemstillinger ved at komme med

forslag til hvorledes man kunne gå videre med en yderligere identifaktion, med henblik på en løsning.

4.2 Ejerskabsstruktur

SoftQA ApS. har eksisteret siden 1991 og har overlevet større udfordringer i market i form af mange nye

konkurrenter og IT-boblen der brast i 2000-2001. I sig selv imponerende taget selskabets størrelse i

betragtning, og imponerende at SoftQA til trods for total anonymitet udenfor det danske/ skandinaviske

marked, stadig formår at tjene fornuftige penge. Mere om dette i senere afsnit.

Ejerskabet er formelt delt ud på fire personer: Torsten, Thomas, Pieter og Torben. Hvor af de to

førstnævnte er udviklere på produktet i dag, Pieter er konsulent og underviser i produktet, og sidstnævnte,

Torben, er den administrerende direktør. De fire personer har lige mange aktier, men som administrerende

direktør har Torben dobbelt stemme i tilfælde af halvtredsprocents uenigheder20. Det er også disse fire

personer der udgør bestyrelsen i firmaet.

Det er min personlige opfattelse at den administrerende direktør er den eneste af de fire der i dag

kompetencemæssigt forstår at udvikle virksomheden videre i forhold til markedet. Hvorfor han naturligt

nok er den administrerende direktør. Omvendt bestrides denne post af en civilingeniør med en bachelor i

datalogi, hvilket gør ham mere til en udvikler end en forretningsmand. Den administrerende direktør har

selvfølgelig et glimrende produktkendskab, og ved hvordan markedet ser ud, samt har et godt kendskab til

konkurrenterne, men han har aldrig taget en MBA, HD eller anden forretningsrelateret uddannelse. Det er

ikke meningen at det skal være en sønderlemmende kritik af Torben, men SoftQA (SQA) står pt. i et

vadested hvorfra erhvervsrettede kompetencer og især netværk ville være værdifuldt. Mere om dette i et

senere afsnit.

19 Firmaet hedder SoftQA, produktet er SoftQA Lifecycle Manager 20 Dette er jeg faktisk ikke helt sikker på, men ret overbevist om.


2008

28 | S i d e

Af de fire ejere er den ene på vej ejer på vej ud ad arbejdsmarkedet og de resterende vurderes at ville

fortsætte mellem ti og tyve år endnu. Af de 4 ejere er det min vurdering at det reelt kun er den adm.

direktør der har ambitioner om ”at ville erobre verden”, hermed menes at der aktivt stræbes efter at SQA

bliver til en international organisation med flere hundrede ansatte, global markedsføringsafdeling,

salgsafdeling, support og lignende. Mit indtryk af de resterende ejere er, at de er ganske godt tilfredse med

omfanget af arbejde, virksomhedens størrelse, løn og involvering i driften af SQA. Hermed også forstået

således, at det kan være svært at rykke væsentligt på SQA hvad angår strategiskift, finansiering og

hvorledes arbejdet laves og om det skal laves om, når trefjerdedele af firmaet i virkeligheden er tilpas med

størrelse og arbejdsbyrde.

Bestyrelsesarbejde og det arbejde en bestyrelse udfører er traditionelt udført af eksperter indenfor det

marked hvori et firma konkurrerer. Typisk, som i tilfældet med SQA, udføres dette af de visionære kræfter.

Dette er ofte også ejerne af selskabet og de har en klar plan og ide for hvad det man vil med selskabet. Der

kommer et tidspunkt hvor denne vision ikke længere passer til firmaets størrelse, position på markedet og

produkt. I disse tilfælde udvides bestyrelseskredsen for at få nye tanker og ideer på banen. For at erhverve

sig kontakter og anerledes kompetencer. Der er utallige eksempler på opgør med familiebestyrelser mellem

og den professionelle ledelse, se bare opgøret med familiebestyrelsen i Louis Poulsen & Co. tilbage i nitten

halvfjerdserne (En på lampen, 1993, Børsens forlag). Disse opgør er nødvendige for at et firma kan bevare

sin konkurrenceevne, netop ved at erhverve sig nye kompetencer og innovere sig selv.

4.2.1 Arbejdsmoral

På enhver arbejdsplads kan man hurtigt et indtryk af hvem der arbejder mindre og hvem der arbejder

meget.Hertil skal det lige hurtigt nævnes at der skal tages forbehold, da folk reelt kan arbejde hjemmefra,

være til kunde- eller udviklingsmøder, rejser og andre aktiviteter. Med det inmente skal det ikke afholde

mig fra at fremhæve følgende: Igen vendes der tilbage til de fire ejere, her er min vurdering af den adm.

direktør samt yderligere én ejer, slider i det. Hermed også sagt at de to tilbageblevne i mine øjne har en

meget afslappet arbejdsindstilling med en indsats der vurderes til at ligge under 37 timer om ugen. Der er

også eksempler på medarbejdere der arbejder på nedsat tid, men her er det mit indtryk af lønnen også

reflekteres i dette personlige arbejdsvalg. Det er ikke mit indtryk at dele af ejerkredsen har taget dette

løndyk og jeg opfatter det som et problem at halvtreds procent af det bestemmende ejerskab ikke længere

brænder for produktet og virksomheden i en sådan grad at de lægger samme indsats som andre bærende

kræfter.


2008

29 | S i d e

Det er derfor min opfattelse af ejerskabsstrukturen i SQA ikke er en fremmende faktor for

videreudviklingen af selskabet internationalt og derfor opfatter jeg også dette som en barriere til agilitet og

forandringsvillighed.

Ejerskabsstrukturen og dens statiske sammensætning er en barriere i forbindelse med at ville lave om på

organisationen. Det er besynderligt at personer så som udviklingschefen, der lægger en inspireret og yderst

vigtig indsats for dagen, ikke er blevet medejer efter længere tid i virksomheden og en dedikeret indsats.

Risikoen er at han vælger at fortsætte et andet sted hvor der er nye udfordringer og ejerskabsoptioner. Det

er ikke mit udgangspunkt, at at alle medarbejdere skal have tilbudet om at blive medejere, men at man

som ledelse holder sig for øje, hvornår der er kræfter tilstede i organisationen som er mere end blot dygtige

medarbejdere, men medarbejdere der repræsentere fremtiden, og heraf belønnes og vises tillid i

forbindelse med udstedelsen af aktier og status af partner. Hvis ikke man netop belønner denne type

medarbejder, men istedet accepterer en anden arbejdsindstilling fra ejere; hvilken virksomhedskultur er

det så man opbygger, spørger han retorisk.

De udfordringer virksomheden står overfor i dag er ikke udelukkende i hvilken teknisk retning produktet

skal flyttes, men snarere forretningsmæssige. Det vil sige at der blandet andet skal lægges strategi for

håndtering af konkurrenter, opkøb, incitamentsordninger, produktpakker, markedsføring, salgstiltag,

virksomheds- og produkt-branding, samt nye markeder.

Til disse nye udfordringer har SQA en ledelseskreds af enginiører og software udviklere. Alle med årtiers

erfaring og kompetence, men med et kompetencesæt der kun delvist er fyldestgørende. Derfor skal tiltag

indenfor dette område komme fra længere nede i organisationen, og for at forandringer kan blive

implementeret, så skal der ikke blot bearbejdes én medejer og adm. direktør, men fire personer. Derfor vil

beslutninger om kursskifte og investering indenfor områder der ikke traditionelt binder sig op iforhold til

softwareudvikling, være større og mere ulogiske beslutninger for ejerkredsen, end hvis den havde et

bestyrelsesmedlem eller to, der kunne forklare værdien og baggrunden for disse tiltag.

Min forståelse og umiddelbare vurdering af de fire ejere baserer sig udelukkende på fornemmelser,

hentydninger og sammensatte forståelser. Om end denne kan være nok så meddelsom, så er der ikke

foretaget dissiderede interviews af de fire ejere, hvorfor ovenstående konklusion beror sig udelukkende på

observation og sammensat forståelse.

4.3 Modenhed og markedsføring

En organisations modenhed kan betyde flere ting og flere tilstande. I og for sig er virksomheden

veletalbleret med et klart defineret hjemmemarked og en produktportefølje. Også virksomhedens relativt

høje alder og de ansattes gennemsnitsalder, er identikatorer på, at virksomheden er moden af karakter.


2008

30 | S i d e

Organisationen er internt er velfungerende og med klare roller, ansvarsområder og veldefinerede

kompetencer. Dér hvor kimen til mange af SQA problemer findes, er i mine øjne, i den totale fravær af en

koordinerende og indflydelsesrig markedsføringsorganisation, der ud fra en veldefineret forretningsstrategi

kortlægger kunde- og markedsbehov. At organisationen er moden internt betyder ikke at den er moden i

forhold til sin omverden. At der er gode kommunikationsmuligheder (PC, telefon- og mobilsystem, fax,

mail) med glimrende salgsopstillinger på papir og andet, gør ikke noget for den generelle forståelse af

salgskanaler eller den uformelle adgang til en hjemmeside med velinformeret indhold. Modenhed skal

derfor forstås således at det reflekterer hvorledes virksomheden oplever vigtigheden af omverdens adgang

og forståelse af virksomheden.

4.3.1 Markedsføring

I mit arbejde med organisationen blev det mig hurtig klart at der ikke var en koordinerende

markedsføringsorganisation på tværs af virksomheden. At hjemmesiden var yderst omdiskuteret, og at

enkelte dele af organisationen havde taget initiativ til lanceringen af egne hjemmesider der netop skulle

dække disse personers enkelte behov. Alle disse forskellige budskaber repræsenterede så at sige produktet

der solgtes og virksomheden bag. Kommunikativt er virksomheden derfor ikke særlig moden, men dette

reflekterer også hvor denne er forretningsforståelsesmæssigt. At man tillader en så lempelig omgang med

firmaets brand og produktpræsentation som de tre hjemmesider gør, viser med al tydelighed at man ikke

har forstået værdien af, eller den destruktive kraft det har, på salgsindsatsen. Det vidner om at man er

forvisset om produktets overlegne evner og at disse alene er værdiskabende for kunder og potentielle

kunder.

SoftQA har bestemt et markedsføringsapperat og har afsat ressourcer til dette. Dette resulterer i en årlig

konference for alle kunder der inviteres ind i Axelborg til en heldags konference hvor diverse eksperter og

kunder med erfaring i brugen af værktøjet, præsenterer deres erfaringer. Et rigtig godt forum og der er

meget at lære hvis man er ny på området, ellers er der netværksmulighederne og udveksling af erfaringer.

Herudover er deltager SoftQA på så mange konferencer som muligt, med de ansatte er afsat her til og

iøvrigt kvalificerede til at påtage sig denne opgave. Det er en udemærket form for foot-and-pavement

markedsføring og det er et godt forum for at møde kunder og forstå deres behov. Den er også ganske

traditionel, men bestemt med til at sikre man har fingeren på pulsen. Herudover er der almindelige

tryksager og best-practice cases fra større kunder samt, tøj, slik og dingenoter(usb-stick, golfbolde, etc.) der

deles ud til kunder og ansatte. Alt sammen udemærkede tiltag der rammer godt og mindre godt alt

afhængig af modtageren.


2008

31 | S i d e

Langt den overvejende del af de potentielle kunder der møder SQA på en konference, får stukket

marketingsmateriale og et visitkort i hånden. Enkelte bruger visitkortet som udgangspunkt for at finde ud af

mere om virksomheden, da mange efter en konference smider deres marketingsmateriale væk. På dette

stadie i en slagsproces er det ren interesse og nysgerrighed der driver kunden, og et salg er endnu ikke på

tale. Det vil sige at det kommende besøg på hjemmesiden er af utrolig vigtighed for en seriøs præsentation

af virksomheden som både solid, erfaren, og forstående over for kundens udfordringer. For eksempel

minder hjemmesidens adresse intet om det man i virkeligheden har indtastet, hjemmesiden fungerer ikke i

andre browsere end Internet Explorer der har en faldende markedsandel, og at hjemmesiden består af over

et hunderede siders tekst(fraregnet billeder og grafik), viser tydeligt forståelsen af online-markedsføring.

4.3.2 Online markedsføring

I takt med markedets udvikling vil behovet for en ny hjemmeside blive mere nødvendigt, da flere og flere

potentielle kunder orienterer sig online frem for via tradtionelle offline ressourcer(konferencer, visitkort,

salgsmøder). Med min begrænsede erfaring hos SQA og med de få områder jeg kom i kontakt med, er

hjemmesiden det, markedsføringsmassigt, største problem, og jeg opfatter den klart som et af de vigtigste

barrierer for succes internationalt. Men førend man kan starte en forandring af denne er det nødvendigt at

forholde sig til en række andre faktorer.

Man vil altid kunne diskutere om det giver mening at bruge megen tid og energi på en hjemmeside. Prisen

for udvikling, eksternt design og grænseflade koster penge og tager ofte megen tid. Herudover er der

mandetimerne der skal afsættes på at skrive tekster og gøre disse relevante og interessante at læse,

samtidig med at disse skal være i et passede internet format, altså ikke i bogform, men korte og

informative. Ofte også en opgave der outsources til eksperter i kommunikation.

En hjemmeside spejler mange ting i virksomheden og det er ofte let at danne sig en forståelse af

modenheden af organisationen ved at betragte om hjemmesiden er professionelt og relevant opbygget.

Man kan så argumentere for om de kunder man har på markedet overhovedet bekymrer sig om firmaets

hjemmeside, endsige overhovedet benytter sig af populære søgemaskiner når de har et konkret behov for

et procesmodelleringsværktøj. Ofte er det konsulenthuse der er driver på at løse noget i et givent værktøj,

da det er dem der sidder med den nødvendige kompetence og indsigt i området. I andre tilfælde er det en

IT-arkitekt der har besluttet sig for at næste initiativ skal dokumenteres i et procesmodelleringsværktøj og

disse lader sig gerne inspirere af konferencer, netværk og udgivelser så som Gartner og Butler. Begge er

yderst respekteret for deres gennemgange af procesmodelleringsværktøjer og relaterede emner så som


2008

32 | S i d e

enterprise architecture og BPM. Der findes dog et hav af konkurrenter der alle vurderer de værktøjer de

kommer i kontakt med og blogger om dem.

Der kan ikke være nogen tvivl om at de bloggere og eksperter der findes globalt, der forholder sig til

procesmodelleringsværktøjer primært udfører deres arbejde fra skrivebordet, med internettet, en telefon

og en e-mail konto. Det vil sige at når det er tid til at skrive næste udgave af ”process management tools

2009”, at de så tager udgangspunkt i forrige års værktøjer og søger på nettet efter nye produkter. Disse

såkaldte eksperter tager udgangspunkt i hvad de finder på nettet og hvad de har i forvejen, samt hvad de

har læst i andre udgaver fra f.eks. Gartner eller Butler.

Hvis man udfører en række søgekriterier på områder, begreber og trends der involverer SoftQAs produkt i

en populær søgemaskine, så er det helt utroligt få steder hvor SoftQAs navn bliver nævnt, uden at man

skriver SoftQA først. Konsekvensen af dette er, at ikke mange finder frem til SoftQA ved at søge på det

relevante arbejdsområde, men kun ved kendskab til personerne bag virksomheden. Således er SoftQA også

godt repræsenteret på det danske marked for procesmodelleringsværktøjer, hvor det nærmest er modsat i

f.eks. USA eller EU. Grunden til dette skyldes bl.a. at SoftQA ikke har enkle søgeord indlejret i

hjemmesidens kode, f.eks. ”business process management tool” eller ”Enterprise architecture tool” og når

disse søgeord indtastes i en søgemaskine, fremkommer SoftQAs hjemmeside slet ikke.

Dette er muligvis ikke noget problem i forhold til enkelte kunder, og det er givetvis ikke mange

beslutningstagere der finder deres kommende procesmodelleringsværktøj ved at søge på eksempelvis

Google.com. Langt de fleste konsulterer netværk og videnskabelige artikler. Her opfattes Gartner og Butler

rapporterne som ekspertudtalelser. Upåagtet at det ikke er noget problem, at enkelte kunder ikke kan

finde virksomheden eller finde information om produktet, bliver problemet af en helt anden størrelse hvis

man tager i betragtning alle de blogs og ekspertudtalelser der tager udgangspunkt

skrivebordsundersøgelser via søgemaskiner. Disse eksperter kan heller ikke finde SoftQA, med mindre de

kender firmanavnet, og derfor ender de med ikke at skrive om virksomheden og produktet. Dette bliver en

ond cyklus da det sker hele vejen rundt, og til sidst kan ende med at overbevise de få udenlandske

eksperter der kender til produktet, at der er en god grund til at man ikke skriver om SoftQA.

Denne barriere gør at SoftQA mister megen potentiel eksponering i medier og blogs. Det handler således

mindre om udseende af hjemmesiden og indholdet, om end dette også er vigtigt, end det handler om

eksponering.

Jeg betragter SoftQAs mangel på koordineret markedsføringsindsats på tværs af virksomheden og på et

internationalt marked som en primær grund til at virksomheden internationalt ikke får et gennembrud,


2008

33 | S i d e

dermed ikke sagt at virksomheden nationalt og lokalt ikke godt kan have success i en årrække, men

tendensen er klar: Konkurrenterne bliver større og færre, markedet for denne type værktøjer er i høj kurs

og der sidder mange i kulissen der vil ind og have en bid af kagen.

4.4 Produktsortiment

Min umiddelbare forståelse af SoftQAs produktsortiment er, at der findes et enkelt produkt, SoftQA Life

Cyclemanager(SQALM), også blot kaldet ”SoftQA” blandt kunder og ansatte. Konsulterer man hjemmesiden

er sandheden en helt anden. Her fremgår det at der findes seksten forskellige produkter, eller ni versioner

af SQALM, i og for sig et overskueligt produktsortiment. Jeg vidste godt at der fandtes flere produkttyper,

men jeg gav dem ikke dengang megen opmærksomhed, og det var kun i forbindelse med denne opgave at

jeg ville identificere det reelle antal af produkter. Og derfor har jeg kun hørt lidt eller intet om de øvrige

produkter, internt i firmaet som eksternt på salgsmøder- og konferencer.

Ideen bag et produkt er at det har et klart formål, hvorfor det giver god mening at have flere forskellige

relatede produkter, såfremt man ønsker at adressere forskellige behov i markedet. Men som bruger af

produktet er jeg på intet tidspunkt blevet gjort opmærksom på en længere række af relaterede produkter

og ydelser. Dette indsigt kunne være kommet i form af genveje på skrivebordet eller reklamer og

oplysninger om produkter der relaterer sig til SQALM på sitet eller i markedsføringsmaterialet.

For at kunne skabe sig en niche skal man først og fremmest have en produktrække der kan skabe denne,

dernæst skal man gøre opmærksom på dette. Med den nuværende markedsføring er det op til kunderne

selv, at søge indgående information om virksomhedens produkter. Dette kunne være relevant for kunden i

forbindelse med at få afdækket andre behov, men dette behov dækkes kun hvis kunden møder SoftQAs

ansatte på konferencer eller til møder.

Derfor virker det mere hensigtsmæssigt at tilpasse det samlede produkt således at det er passet ind efter

branchen overordnet. ARIS, som jeg har arbejdet med i to produktvarianter, er dygtige til at adskille

produkter, og forklare om disse separat. Der er ingen tvivl om at disse produkter anvender samme kerne,

men de har markedsføringsmæssigt og produktforståelsesmæssigt klart adskilt produktet i tydeligt

definerede områder. Dette har to vigtige egenskaber: Først og fremmest er et lettere selv at få indsigt i

hvad produkterne kan, og heraf hvad man som kunde har af behov. Dette kan lede til at kunder selv ringer

uopfordreret og efterspøger specifikke produkter direkte uden en egentlig salgsarbejde er foretaget.

Dernæst er det også muligt for virksomheden at udarbejde forskellige prisstrategier afhængig af hvad

kunden ønsker sig.


2008

34 | S i d e

Uden at dette skal være en opgave om hvorledes ARIS har valgt at gøre det, så er et best-practice eksemple

dog på sin plads. IDS Scheer har med deres ARIS produkt pakke, identificeret forskellige roller der kan have

gavn af deres produkter. Således er de endt med en procesmodellør (ARIS Business Designer), dvs. altså en

almindelig ansat der kender til forretningen, eller en junior konsulent der besøger kunder og hjælper dem

med forretningsforståelse og optimering. Herud over er der projektleder delen (ARIS Business Architect)

der ofte også udføres af en ekstern konsulent der håndtere de konfigurationsmæssige opsætninger i

forhold til en kunde. Og slutteligt er der en administrator del, til projekter med et større antal licenser.

Herud over findes der flere yderligere dele til bl.a. UML, EA, BPMN og andre branchespecifikke metoder og

produkter.

SQA har også denne tilgang på deres site, men det er slet ikke tydeligt på samme måde, hvorfor salget af

produktet udelukkende lader sig forklare af en person! Organisationens vækst er derfor begrænset af

mængden af salgskonsulenter, word-of-mouth og anmeldelser i fagmagasiner. Dette opfatter jeg som

barriere for produktudbredelse og virksomhedskendskab.

4.4.1 Produkt leveltid

Når man som kunde køber et nyt fjernsyn så har man en forventning om at dette fjernsyn vil tjene en godt i

en længere årrække. Det kan være fjernsynet skal repareres undervejs, det kan være det repareres

indenfor garantiordningen eller det kan være efter. Slutteligt har man en forventning om at fjernsyn skal

skiftes ud på et tidspunkt. Derfor skader det ikke Sony’s brand at deres gamle fjernsyn ikke er så

konkurrencedygtige i forhold til nyere fjernsyn, der er så at sige en indlejret forventning fra forbrugerens

side om dette. Ingen hokus pokus her. Software produkter derimod. Her er historien en helt anden.

Brugerne af softwareprodukter er vant til hyppige opdatering og nye version af software gratis. Dette er

gældende for uendeligt mange software tjenester og forbrugere i al almindelighed forventer ikke

nødvendigvis at skulle betale for anvendelse af et produkt. Det er gratis at installere skype og modtage

opkald eller chatte. Det er gratis at installere og downloade musik og medieafspilleren winamp. Fælles for

dem begge er at hvis man ønsker at benytte sig af anden funktionalitet, at det så har en pris.

Hvad angår prisen for procesmodelleringsværktøjer så har disse en helt anden pris end foreksempel et

årligt abonnement på Zatto21. Når man som organisation både skal betale for købet af softwaren og så tyve

procents vedligeholdelses- og supportgebyr, så kan det være vanskeligt at forstå hvorfor man senere er nød

til at betale for produktet en gang til. I større softwarehuse udgiver man årligt opdateringer til sin software,

disse kan være større eller mindre. Indimellem er disse opdateringer så store at der er tale om en helt ny

21 Software produkt der streamer mange internationale licenskanaler så som DR, DR2, Bloomberg og andre – helt lovligt


2008

35 | S i d e

version med en masse ny og forbedre funktionalitet. Udviklingstid- og omkostninger har været signifikante,

hvorfor SQA f.eks. føler sig i sin gode ret til at kræve penge for et nyt produkt. På samme måde som Sony

skal have penge for et nyt fjernsyn. I traditionel forretning er denne model helt legitim og god

forretningsførelse. Denne studerende mener imidlertidigt ikke at dette nødvendigvis kan betale sig på sigt.

I mange tilfælde køber en kunde 4-10 licenser og bruger dem løst og fast over en årrække. Produktet ældes

i forhold til standardprogrammel og tiden løber fra produktet og konkurrenterne lige så. Måske højnes

brugernes forventninger til hvorledes et sådant produkt bør fungerer og hvad det bør koste. Over en

årrække udskiftes brugerne og nye brugere skal tilegne sig funktionaliteten af et produkt med en

brugergrænseflade fra 1992. De begynder at tage sig til hovedet over hvorfor virksomheden stadig har det

gamle Sony fjernsyn, når nu Philips har lanceret en fantastisk projektor til ganske få penge...

Det koster virksomheden på produktbrandet at de ikke fortsat tilbyder deres eksisterende kunder den

seneste version, for derved at fastholde denne som kunde. Mange kunder især dem der ikke har arbejdet

med SQA over en årrække, vil stille spørgsmålstegn ved at man stadig har software fra den samme

leverandør, når denne software ikke er den seneste nye leverandøren tilbyder og endvidere er yderst

kompleks. Netop kompleksiteten af produktet gør at det er yderst svært gennemskueligt for nye

medarbejdere, og hvis den erfarne projektleder er smuttet fra projektet, så er den champion der bragte

værktøjet ind og som fik værdi herfra, ikke længere tilstede og kan forsvare omkostningerne og

kompleksiten. Forbrugere der mangler forståelse, føler sig snydt på pris og kender til en konkurrent har en

yderst lav SQAitching cost22.

4.5 Markedsforståelse

4.5.1 Fokus på sygehusvæsnet og nærhedsprincip

Procesmodelleringsværktøjer er omsiggribende værktøjer og mange af værktøjerne har et væld af

funktionalitet der ligger ubrugt hen i forhold til slutbrugerens anvendelse, behov og forståelse. Denne høje

kompleksitet gør at værktøjer så som SQALM og ARIS, kan benyttes til et væld af projekter, et i væld af

forskellige sammenhænge, i de fleste større virksomheder.

Dette stiller bl.a. krav til at disse værktøjer er veldefinerede og let forståelige. Ser man bort fra

produktbranding udfordringer, som dækket ovenfor, så er det nødvendigt at forstå virksomhedernes behov

22 SQAitching cost er et helt strategisk emne for sig selv, men lad det være sagt at det er omkostningerne det har for en forbruger at skifte fra et produkt til et andet. For eksempel er det lykkedes hotmail at lave høje SQAitching costs, da det ikke umiddelbart er muligt at hive sine email adresser ud af hotmail, således at man kan lægge dem over i f.eks. googles konkurrerende tjeneste gmail.


2008

36 | S i d e

i det marked man konkurrerer. De firmaer er bedst forstår virksomhedernes behov, og som får

kommunikeret denne forståelse ud, er de som klarer sig bedst.

I min tid hos SQA blev det for mig tydeligt at SQA har fokus på sygehussektoren. Dette har resulteret i at

SQA har produceret en række templates, som beskrevet i afsnittet om Et BPM værktøj, hvor de har en

række forud definerede metadatasæt, som gør SQALM direkte anvendelige for kunder netop indenfor

dette segment. Denne markedsforståelse gør SQA utrolig stærk indenfor netop dette segment og kunderne

har både en oplevelse af umiddelbar relevans når der undervises i produktet, samt en formaliseret tilgang

til at gribe procesmodellering an, uden at have et dybere forudgående kendskab til dette.

SQA har derfor et godt branchekendskab og et relevant produkt i forhold til sygehusvæsnet, hvorfor salg i

denne branche er lettilgængeligt og produktet ganske udbredt. De forretningskrav som f.eks. Skive sygehus,

Ambulatorium 4, Afsnit D har, er dækket ekstensivt og når der tales med kunder af denne type kan

forretningsbehov matches i den første samtale mellem sælger og potentiel kunde. Herfra er det kun en

telefonopringning førend at man har en kollega i røret der har kendskab til SQA og brugen af produktet.

Dette markedskendskab er blandt andet afstedkommet ved ansættelse af personale fra sygehusvæsnet der

har arbejdet tæt sammen med SQA og med modellering af deres eget forretningsområde, hvorfor behov i

det offentlige sygehusvæsen er velkendte og foruddefinerede i produktet af de konsulenter SQA sender til

salgs- og kundemøder.

Desværre er dette område unikt i SQA, og i følge mit kendskab til produktet og kunderne, så er det en enlig

svale. Styrken ved at have forståelse for sygehusvæsnet som område og dertilhørende modeller, har ikke

afstedkommet flere specifikke metamodeller23 på andre potentielle markeder.Grunden til at dette er

således skal måske findes i tilfældigheden ved ansættelsen af personale fra Sygehusvæsnet. Man har haft

flere kunder indenfor sygehusvæsnet og derigennem arbejdet sig frem til en metamodel. Dette har

resulteret i at personale fra sygehusvæsnet har øjnet muligheden for et brancheskifte og arbejde som

konsulent indenfor sit eget fagområde24, og herigennem har SQA fundet en unik forretningsmodel.

4.5.2 Fokus på teknisk serviceniveau

Som tidligere beskrevet består SQA næsten udelukkende af udviklere eller folk med en ingeniøruddannelse.

Dette gør SQA til en virksomhed med en løsningsorienteret tilgang til veldefinerede opgaver, og der tænkes

meget i hvorledes produktet kan adressere andre behov ved samtale mellem kunde, salgskonsulent og

23 SQALM produktet har en metamodel der ved mindre tilpasning matcher de behov som sygehusvæsnet har i en procesmodelleringssituation. En metamodel er en slags skabelon eller et sæt foruddefinerede regler, ikoner og begreber til brug ved modellering. 24 Hvilket jeg bestemt ikke har noget imod, tværtimod mener jeg at det er postivt at have konsulenter der er fageksperter både indenfor det der skal modelleres, men også indenfor modellering.


2008

37 | S i d e

udvikler. Kommunikationen mellem kunde og udvikler er altid kun én email væk, og kunden kan ringe

direkte til udvikleren og beskrive et konkret behov. Dette gør SQA til en yderst kundevendt virksomhed der

løser specifikke problemer og imødekommer veldefinerede behov.

SQA har dog ikke ansatte med en erhvervsmæssig uddannelsesbaggrund eller med ledelseserfaring fra

andre dele af private erhvervsliv end it. Her tænkes især på virksomheder med fysiske produkter og

services der ikke er it-produkter. Tilgangen til den resterende del af markedet tages med udgangspunkt i

produktets egenskaber og udgangspunktet for præsentation af produktets muligheder er for det meste

med en vinkling i forhold til hvorledes SQALM kan afhjælpe forretningens som it-produkt, og ikke som et

værktøj til implementering af strategiske analyser, time-to-market reduktion, LEAN produkt25, eller som

respons på en værdikædeanalyse, bundlinjeanalyse eller produktlevetids analyser.Og dermed er det ikke et

værktøj der præsenteres til implementering af virksomhedsanalyser der netop beskriver virksomhedens

position i forhold til det omkring liggende marked en konkurrerer på. Når værktøjet præsenteres og tales

om, så er det med fokus på hvad værktøjet kan gøre for virksomheden internt, og ofte er det f.eks. med

afsæt i it-afdelingens behov. Derfor er de problemstillinger værktøjet anvendes til at tackle sjældent

defineret som ”vi har identificeret at konkurrenternes produkt er af bedre kvalitet end vores, hvilket blandt

andet skyldes deres adgang til ressourcer af højere kvalitet. Vi har adgangen til samme kvalitet af

ressourcer, men vi kan med vores nuværende uddannelsesniveau og organisation, ike addressere denne

implementering lønsomt for virksomheden.” Dermed ikke sagt at værktøjet ikke anvendes til netop at

afhjælpe på disse problemstillinger, men det er først når disse er identificeret af en it-direktøren med

forstand på it-arkitektur og f.eks. procesmodellering, at værktøjet kommer i spil som løsningsmodel.

Konsekvensen af at strukturere sine salgstiltag i forhold til it-kyndige, er blandt andet at man ikke får den

del af ledelsen i tale som forstår hvorledes forretningens- , økonomi, konkurrenter, trusler, marked,

potentialer og ressourcer. Man forlader sig så at sige salgsstrategisk på at it-direktøren eller andre tekniske

eksperter bliver taget i samråd når virksomheden skal forbedre sin konkurrenceevne. Derfor bejler man til

et ledelsessegment hvor man er et eller flere skridt væk fra hvor beslutningen om hvorvidt der skal

investeres og hvad der skal investere i foretages. Lige børn leger bedst, og hvis man vil acceptere dette

præmis så er det også let at forstå hvorfor det kan være et problem at man henvender sig til it-afdelingen.

Ingeniørere taler godt sammen med andre ingeniørere, børnehavepædagoger taler godt med deres

ligesindende og økonomer taler godt sammen med andre erhvervsfolk. Dette gør de fordi har samme

sprogbrug, semantik og forståelse af verden. Det er lige præcis derfor at mange virksomheder ikke

ansætter mange med samme baggrund, men folk med forskellig baggrund. Det er dog oftes sådan at det er

25 LEAN der jo både opfattes som en virksomhedsmetodologi, og it-projektledelse – omend dette måske ikke nødvendigvis er retvisende.


2008

38 | S i d e

økonomerne, juristerne og folk med en erhvervsbaggrund der sidder i bestyrelser og ledelser rundt

omkring. Billedet er langt mere nuanceret end som så, men der er en vis sandhed i, at det ikke er it-folk der

dominere ledelserne rundt omkring i verden. Herhjemme og i andre vidensintensive- og servicebaserede

virksomheder ændrer billedet sig stille og roligt, men beslutningstagerne er stadig ganske anderledes fra

dem som SQA taler til i sin markedsføring. På de konferencer jeg har deltaget for SQA har jeg oplevet at it-

akronymer er føget mig om ørene, og jeg har hørt lovprisninger og ros for hvad produktet tilbyder de

interessenter vi har haft i tale. På intet tidspunkt har jeg hørt omtalt hvorledes det vil øge

produktetkvaliteten, at brugere som resultatet af værktøjet har haft en oplevelsen af at de services som

den pågældende virksomhed tilbyder er forbedret, eller at service organisationen kan spare tyve procent i

omkostninger på grund af øget effektivitet.

Sprogbrugen der anvendes når der deltages på konferencer kommer fra it-branchen, og de konferencer der

deltages på er alle it-konferencer. Der deltages ikke på konferencer hvor repræsentanter fra

transportvirksomheder , Medico eller finansvirksomheder mødes, men på konferencer hvor folk fra it-

branchen mødes og diskuterer processer og it-arkitektur. Dette fokus på it-branchen er bestemt berettiget,

men det reflekterer ikke beslutningshierarkiet i en virksomhed. It-chefen har i mange virksomheder sin

administrerende direktørs ører, og derfor beslutningskompetence til at købe et procesmodelleringsværktøj.

Istedet er der mange virksomheder der ikke har en it-direktør, en it-direktør med beslutningskompetence

eller en it-direktør der er del af ledelsesstaben, men blot varetager it-funktionen. It-folk i mange

virksomheder lider stadig under det dogme, at de ikke forstår virksomhedens kernekompetence, mangler

produkt- eller forretningsmæssig forståelse. Dette betyder at SQAs salgsvinkel ofte ikke kan tage

beslutningen om at købe et procesmodelleringsværktøj, endsige kan gå direkte i dialog med ledelsen om

hvad produktet kan tilbyde en potentiel kunde.

Det er ikke ved salg af to eller fire licenser, at virksomheder som SQA tjener penge, men ved køb af

halvtreds licenser og derover. Ved køb af halvtreds licenser betyder at virksomheden har taget en

beslutning på ledelsesplan, om at man ønsker en ændring i forhold af forhold i virksomheden. Denne

beslutning tages af ledelsen og ikke udelukkende af it-direktøren.

Med en indgangsvinkel til it-direktøren har man sikret sig en vigtig brik i spillet om at sælge et

procesmodelleringsværktøj, men hvis man vil have produktet solgt ind til hele organisationen, således at

det anvendes til større skifte af f.eks. arbejdsprocesser, kræves det at den forretningsvendte del af

virksomheden er aktivt deltagende. Dette kræver at ledelsen samlet bakker op om anvendelsen, og købet

af et procesmodelleringsværktøj. Derfor er det også vigtigt at deltage i konferencer hvor repræsentanter

fra forretningsdelen er deltagende, og at man i øvrigt har et sprog der vinkles i forhold til forretningsfolk.


2008

39 | S i d e

Det er ikke naturligvis ikke formålstjenstligt at sende en software-udvikler til en konference om ledelse og

strategi. Udvikleren kender ikke forretnings semantikken, men derimod it-begreber og kan derfor ikke

koble sig på de nødvendige netværk der er centrale for et at kunne sælge et produkt.

Det opfattes som en barriere at SQA ikke har kompetencer indenfor, og deltager i netværk hvor

erhvervsfolk fra, f.eks. transport-, landbrugs- og finanssektoren bedriver forretning.

4.6 ”Man er hvad man spiser”

Virksomheden når ikke ud over kanten af salgsmontren, dette til trods for at der arbejdes hårdt på hver

konference med produktdemo og tålmodighed i alle former for foot-and-pavement salgsarbejde. Resultatet

er at SQA trods en udemærket markedtilstedeværelse inden for de danske grænser, ikke høster

anerkendelse i anerkendte rappoter så som Gartner, Butler Group eller Forresters halvårlige rapporter om

enterprise architecture, og BPM værktøjer.

Grunden til dette er flertydig og endda tvetydig, og fandtes der et enkelt svar på dette, ville der såmænd

ikke være nogen udfordring. Nærværende opgave er også tænkt som food for thought i adresseringen af

denne problemstilling. Jeg vil vove at påstå at SQA har nået den størrelse man kan opnå med en

virksomhed drevet af ingeniører! Hårde ord og ikke nem kost, ej heller en påstand der ikke kan gå

udokumenteret hen. Men for at tilgå et international marked og nævnt og sammenlignet med de store

modelleringsværktøjer så som ARIS, Metiz og System Architect26 så skal der en forretningsstrategi der

strækker sig fra markedsstrategi over produktstrategi, markedspotentiale, konkurrentanalyse, GAP-analyse

mellem eksisterende produkt og markedsbehov og en præcis definering af hvorfor kunder køber et produkt

som SQALM, altså hvad er det en forretning vil opnå på forretningssiden, siden man ønsker at dokumentere

sin forretning. Altså at man vender bøtten og går væk fra at tilpasse produktet til enkelte kunders specifikke

behov og går ind og sælger produktet som værende værdiskabende i en forretningsgang. Dette er bl.a.

muligt ved at foretage ovenstående engagement og analyser.

Men førend dette kan ske er der flere ting i SQA der skal håndteres og overstås førend dette er en realitet.

”Man bli’r hvad man spiser” som det gamle slogan slog fast da vi danskere skulle lære at spise sundere

sammensat af madpyramiden, det samme er tilfældet for SQA. Michael E. Porter behandler kun perifært

dette emne i sit hovedværk(Porter, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance), hvor det beskrives hvorledes at man bl.a. har et stærkt produkt og en sund virksomhed, fordi

man har kompetente medarbejdere. Alle lederes udfordring er at fastholde de dygtige medarbejdere, men

26 System Architect er det svenske firma Telelogics, der netop er blevet opkøbt af IBM, der dog stadig har SQA produktet installeret i flere afdelinger...


2008

40 | S i d e

hvis disse medarbejdere ikke opkvalificeres og holder sig ajour med udviklingen i det omkring sig værende

samfund, så vil ethvert produkt og sund organisation blive overhalet indenom, fordi man ikke fornyr sine

kompetencer og dermed udfordrer dét grundlag hvorpå ens eksistens er udsprunget.

Det skal retfærdigvis siges at SQA har påbegyndt disse tiltag og der har været en udskiftning af

medarbejdere og nye mennesker er kommet til. Både i form af interne medarbejdere, men også villigheden

til at bruge eksterne ydelser. Her er brugen af BUSTO - der har været instrumental i udviklingen af nyt

interface og grafisk udtryk i SQALM produktet – et bevist på dette, samt brugen af konsulenter er heller

ikke fremmed for SQA.


2008

41 | S i d e

5 Konklusion

Jeg har identificeret en række faktorer der kan være begrænsende for SQAs fremtidige udvikling, dette

tiltrods for at virksomheden har et solidt produkt. SQA har det seneste halvandet år til to, befundet sig i et

paradigmeskift. Paradigmeskiftet er delsvis tlistræbt og frivilligt initieret af den administrerende direktør,

der er i gang med et generationsskifte. Hvad bevæggrundene er for et generationsskifte vides af gode

grunde ikke, men ud fra de samtaler jeg har haft med den administrerende direktør har jeg dog klart det

indtryk at han godt er sig klar over at markedet de sidste par år er blevet mere kompetitivt og ved at

konkurrencen på hjemmemarkedet er skærpet. Den ene del af paradigmeskiftet er altså det

generationsskifte og ansættelse af nye kompetencer som der er en pågående indsats. Markedet omkring

SoftQA ser imidlertid også meget anerledes ud end det gjorde for 5 år siden. Der er færre spillere i

konkurrence med hinanden, men der sælges flere løsninger hele tiden. Produkterne er ikke længere lige så

teknisk avancerede at bruge som tidligere, hvilket støtter op om en større udbredelse. Forståelsen for at

disse typer software produkter er konkurrenceskabende er også begyndt at brede sig i ud i både det

offentlige landskab, og bruges i højere og højrere grad i det private. Dette understøttes af netop det

faktum, at mange konsulenthuse (Capacent og Implement f.eks.) har dissiderede produktark der

fremhæver disse komptencer. Konkurrencen er derfor øget, omend markedet bestemt ikke er mættet.

Udfordringerne for SoftQA ligger i hvorledes man vælger at adresserer denne trussel på hjemmemarkedet.

Med et produkt der igen er yderst konkurrencedygtigt, med en kompetitiv udviklingsafdeling i Ukraine

under ledelse af kompetente, erfarne og unge kræfter – virker det som om at produktet er godt sikret.

Dette efterlader salgs- og markedsføringsindsatsen som sidste led i virksomheden.

Det er helt centralt at SoftQA løfter sin produkt- og firmabrand ind i det nye årtusinde. Detsto før man

realiserer at alle markedets interessenter orienterer sig i forhold til informationer indhentet via nettet og

ikke udelukkende på konferencer og ved papirsalgsopstillinger – desto bedre. Trends fra web 2.0 bør

implementeres og alle de fantastiske værdier virksomheden bærer rundt på, bør omsættes i en online

tilstedeværelse. Det er kun ved at tale direkte til forbrugere og hjælpe dem til produktforståelse, og kun

ved at stille de rigtige informationer tilrådighed for konsulenter og andre eksperthuse – at SoftQA får bragt

viden om deres produkt ud til folket. Siden jeg startede hos SoftQA har jeg fulgt med i konkurrenternes

hjemmesider og disses fokus. Disse sider er i højere grad blevet brugervendte og lettilgængelige – men

disse er endnu langtfra web 2.0 modne. Løsningen på den gordiske knude er selvfølgelig ikke web 2.0, det

vil være bagstræberisk og ensidigt.


2008

42 | S i d e

Nærværende rapport har bredtbetragtet problematiseret virksomhedens salgs- og markedsføringsindsats.

Denne var i mine øjne berettiget tilbage i foråret 2007, men med ansættelsen af to nye kompetencer der

begge er anerkendte eksperter på netop disse områder – forudser jeg store ændringer af SoftQAs profil

udadtil over det næste årstid til halvandet. Således er jeg ikke længere pessimistisk omkring den videre

færd for virksomheden, men snarere positiv optimist. Hvorledes markedet ændrer sig i forhold til SoftQAs

tilpasning er endnu uvist at spå om.


2008

43 | S i d e

6 Litteraturliste

6.1 Primær litteratur

Butler Group, Business Process Management: Building End-to-end Process Solutions for the Agile Business,

December 2007, Butler Group

Porter, Michael E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Hardcover),

Free Press; 1 edition (June 1, 1998), ISBN-10: 0684841460, ISBN-13: 978-0684841465

Bernard, Scott, A., An Introduction To Enterprise Architecture: Second Edition (Paperback), AuthorHouse; 2

edition (September 1, 2005), ISBN-10: 1420880500, ISBN-13: 978-1420880502

Zachman, John A., Zachman's Concise definition of the Zachman Framework, Zachman International, 2008,

http://zachmaninternational.com/index.php/ea-articles/26-articles/13-the-zachman-framework-a-concise-

definition

Michael Blechar, Gartner præsentation, ARIS ProcessWorld konference, juni 2008, http://www.ids-

scheer.hr/en/News/IDS_Scheer_Positioned_in_Leaders_Quadrant_for_Business_Process_Analysis/23249.h

tml?referer=70162

Davis, Rob, Brabänder, Eric , ARIS Design Platform: Getting Started With BPM, 2007, (Softcover) ISBN: 978-

1-84628-612-4

Konference: IDS Scheer, ARIS ProcessWorld 2008 & ARIS ProcessDay 2008, Berlin, http://www.ids-

scheer.com/en

Konference: SOAinstitue and BPMinstitue, Brainstorm Chicago 2007, http://www.bpminstitute.org/events/

Speciale: Watts, Thomas, Kaastrup-Olsen, Simon, Competitive Advantage - Gaining competitive advantage

by reexamining the understanding of business and IT alignment in organizations, august 2007,

6.2 Sekundær litteratur

En på lampen : historien om familiens årelange kamp om magten i Louis Poulsen, Espen Bull, John

Mynderup, 1. udgave 1993, Børsen, ISBN: 87-7553-370-7

Film: Enron: The Smartest Guys in the Room, http://www.imdb.com/title/tt1016268/

6.3 Links

http://en.wikipedia.org/wiki/Web_2.0


2008

44 | S i d e

http://en.wikipedia.org/wiki/Windows_3.0

http://en.wikipedia.org/wiki/criticism_of_wikipedia

http://da.wikipedia.org/wiki/Niklas_Luhmann#Systemteorien

softaq aps. - en virksomhedsanalyse

Documents