Shu - Te University

College of Management

Graduate School of Business Administration

Master

Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công

ty Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam.

Sinh viên: Phạm Tuấn Ngọc

ID : s99733421

Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong

Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li

Dr. Nguyen Danh Nguyen

Tháng 9, năm 2013Shu-Te U

niversity

Graduate S

chool of

Business A

dministration

Thesis

Mghiên cứu m

ức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty

Điện L

ực Hải D

ương, Tỉnh H

ải Dương, V

iệt Nam

Phạm

Tuấn N

gọcT

háng 9, năm 2013

Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty

Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam.

Sinh viên: Pham Tuan Ngoc

ID : s99733421

Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong

Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li

Dr. Nguyen Danh Nguyen

A Thesis

Submitted to the

Graduate School of Business Administration

College of Management

Shu-Te University

In Partial Fulfillment of the Requirements

For the Degree of

Master of Science in

Business Administration

Tháng 9, năm 2013

Shu-Te University

Graduate School of Business Administration

Nghiên cứu mức độ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty

Điện Lực Hải Dương, Tỉnh Hải Dương, Việt Nam

Sinh viên: Pham Tuan Ngoc

Người hướng dẫn: Dr. Wang Jau Shyong

Người đồng hướng dẫn: Dr. Sheng Jung Li

Dr. Nguyen Danh Nguyen

Tóm tắt

Mục đích của nghiên cứu này là kiểm nghiêm mối quan hệ giữa các biến trong mô

hình JDI với sự hài lòng tổng thể của công việc. Kết quả nghiên cứu thực nghiệm được

thực hiện tại Công ty Điện lực Hải Dương với 200 người lao động được hỏi. Phương

pháp nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với các kỹ thuật thống kê

đa biến như: kiểm định bằng Cronbach Alpha, phân tích khám phá nhân tố, phân tích

tương quan và hồi quy tuyến tính, phân tích phương sai. Kết quả nghiên cứu cho thấy có

bốn trong năm nhân tố thuộc mô hình JDI có cảnh hưởng đến sự hài lòng công việc là

(1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến,(3) đồng nghiệp và (4) lãnh đạo. Trong các yếu tố

nhân khẩu học xem xét thì yếu tố độ tuổi cho thấy có ảnh hưởng đến quan hệ đồng

nghiệp và công việc. Nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý kiến nghị cho các nhà quản

lý nhằm nâng cao mức độ hài lòng với công việc của người lao động. Cuối cùng nghiên

cứu cũng chỉ ra những hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai cho các nghiên cứu

tương tự.

Từ khóa: Hài lòng công việc, JDI, điện lực.

i

Lời cảm ơn

Trong thời gian thực hiện luận án này, tôi đã nhận được nhiều giúp đỡ từ nhiều

người. Nếu không có những giúp, tôi đã có thể không hoàn thành luận án của tôi, vì vậy

tôi xin bày tỏ lời cảm ơn đến tất cả các bạn.

Tôi biết rằng dự án này không phải là thành tích cá nhân của tôi, nhưng kết quả

của nhiều người mà tôi sẽ mãi mãi biết ơn. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân

thành của tôi tới gia đình tôi trong suốt quá trình làm luận văn.

Đặc biệt cảm ơn Tiến sĩ Jau-Shyong Wang đã hướng dẫn tôi từ khi bắt đầu cuộc

hành trình này, và luôn luôn được ở đó để chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn của ông.

Tôi cũng xin cảm ơn các thành viên hướng dẫn khác của tôi và các bạn cùng lớp của tôi.

Mỗi người đã hỗ trợ trong việc phát triển và đánh giá của dự án này, và tôi rất cảm ơn

tất cả.

Tôi cũng muốn cảm ơn giám sát của tôi Tiến sĩ Nguyên đã hỗ trợ linh hoạt với

lịch làm việc của tôi trong khi tôi tham dự các lớp học.

Cuối cùng, tôi muốn nói cảm ơn rất nhiều đến Tiến sĩ Jau-Shyong Wang, Tiến sĩ

Sheng Li-Jung, và Tiến sĩ Nguyễn Danh Nguyên một lần nữa với tư vấn và hỗ trợ của

họ.

Đặc biệt cảm ơn sự giúp đỡ của bạn

Mục lục

ii

Tóm tắt...............................................................................................................................i

Lời cảm ơn........................................................................................................................ii

Mục lục.............................................................................................................................iii

Danh sách các bảng..........................................................................................................vi

Danh sách các hình..........................................................................................................vii

Chươn 1: Giới thiệu chung................................................................................................1

1.1 Nền tảng nghiên cứu.........................................................................................1

1.2 Động lực nghiên cứu.........................................................................................4

1.3 Mục đích nghiên cứu........................................................................................4

1.4 Quy trình nghiên cứu........................................................................................5

Chương 2: Tổng quan lý thuyết.........................................................................................7

2.1 Định nghĩa về hài lòng công việc.....................................................................7

2.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc..................................................................7

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow....................................................................8

2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland's...........................................................9

2.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom...............................................................10

2.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy.....................................................................10

2.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên...........................................................11

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc.........................................12

2.4.1 Công việc..............................................................................................12

2.4.2 Cơ hội thăng tiến...................................................................................12

2.4.3 Lãnh đạo................................................................................................13

2.4.4 Đồng nghiệp..........................................................................................13

2.4.5 Tiền lương/thu nhập..............................................................................14

2.5 Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc..................................................14

2.5.1 Năng suất làm việc................................................................................15

2.5.2 Nghỉ việc...............................................................................................15

2.5.3 Sự vắng mặt...........................................................................................16

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu...............................................................................17

iii

3.1 Tổng thể và mẫu nghiên cứu...........................................................................17

3.2 Công cụ đo lường............................................................................................18

3.2.1 Độ tin cậy của JDI.................................................................................18

3.2.2 Tính hợp lệ của JDI...............................................................................19

3.2.3 Lý do chọn JDI......................................................................................19

3.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu.........................................20

3.4 Phát triển thang đo lường các biến nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra 20

3.5 Phân tích dữ liệu.............................................................................................23

3.5.1. Thống kê mô tả......................................................................................24

3.5.2. Kiểm định thang đo...............................................................................24

3.5.3. Phân tích khám phá nhân tố...................................................................24

3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy.............................................................25

3.5.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.....................................................25

Chương 4: Kết quả nghiên cứu........................................................................................26

4.1 Mô tả mẫu.......................................................................................................26

4.1.1 Giới tính.................................................................................................26

4.1.2 Độ tuổi...................................................................................................26

4.1.3 Trình độ học vấn....................................................................................27

4.1.4 Kinh nghiệm làm việc...........................................................................28

4.2 Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra.....................................................................28

4.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo các biến nghiên cứu trong mô hình...............29

4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”..............................30

4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”..................30

4.3.3 Kiểm định sự tin cậy của thang đo nhân tố “tiền lương”......................31

4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”................................31

4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”.........................32

4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”....32

4.4 Phân tích khám phá nhân tố............................................................................33

4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập........................................33

iv

4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc”..36

4.5 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu......37

4.5.1 Ước lượng mô hình hồi quy bội từ dữ liệu nghiên cứu.........................37

4.5.2 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu..........................................................38

4.6 Kiểm định sự khác nhau về cảm nhận với các biến theo các nhóm lao động

phân loại theo nhân khẩu học..................................................................................39

4.6.1 Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tính...........................39

4.6.2 Kiểm định sự khác nhau theo nhóm tuổi...............................................42

4.6.3 Kiểm định sự khác nhau theo trình độ học vấn.....................................45

4.6.4 Kiểm định sự khác nhau theo số năm công tác.....................................46

4.7 Thảo luận........................................................................................................47

Chương 5: Kết luận và kiến nghị.....................................................................................50

5.1 Kết luận...........................................................................................................50

5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu.....................................................................50

5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu..................................................................................51

5.4 Hạn chế của nghiên cứu..................................................................................51

5.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo............................................................................51

Danh mục tài liệu tham khảo...........................................................................................53

Phụ lục.............................................................................................................................55

v

Danh sách các bảng

Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012..........................................................3

Bảng 2. Kết quả trả lời các câu hỏi điều tra....................................................................28

Bảng 3. Kết quả kiểm địn sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”................................30

Bảng 4. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”..................31

Bảng 5. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “tiền lương”.............................31

Bảng 6. Kết quả kiểm định tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”....................................32

Bảng 7. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”.........................32

Bảng 8. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”....33

Bảng 9. KMO and Bartlett's Test biến độc lập................................................................34

Bảng 10. Tổng phương sai trích biến độc lập..................................................................34

Bảng 11. Rotated Component Matrix biến độc lập.........................................................35

Bảng 12. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc..........................................................36

Bảng 13. Total Variance Explained biến phụ thộc..........................................................36

Bảng 14. Component Matrixa..........................................................................................36

Bảng 15. Tóm tắt thông số mô hình................................................................................37

Table 16. Phân tích phương sai (ANOVAa)....................................................................37

Bảng 17. Các hệ số mô hình (Coefficientsa)....................................................................37

Bảng 18. Thống kê nhóm theo giới tính..........................................................................40

Bảng 19. Independent Samples Test..............................................................................40

Bảng 20. Phân tích phương sai theo nhóm tuổi...............................................................42

Bảng 21. Kết quả phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trịTukey....................................44

Bảng 22. Phân tích phương sai theo trình độ học vấn.....................................................45

Bảng 23. Phân tích phương sai theo năm công tác..........................................................46

Danh sách các hình

vi

Hình 1. Quy trình nghiên cứu............................................................................................5

Hình 2. Mô hình Maslow...................................................................................................8

Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler.............................................11

Hình 4. Mô hình nghiên cứu............................................................................................20

Hình 5. Cơ cấu theo giới tính..........................................................................................26

Hình 6. Cơ cấu theo độ tuổi.............................................................................................27

Hình 7. Cơ cấu theo trình độ học vấn..............................................................................27

Hình 8. Cơ cấu theo năm công tác...................................................................................28

vii

Chươn 1: Giới thiệu chung

Chương này sẽ giới thiệu về nền tảng nghiên cứu, động lực nghiên cứu, mục đích

nghiên cứu và quy trình nghiên cứu. Các nội dung chi tiết cụ thể như sau:

1.1 Nền tảng nghiên cứu

Xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa ngày cảng căng thẳng hơn về tính cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp. Để duy trì và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh

nghiệp cần duy trì và tăng cường sức mạnh để có lợi thế hơn các doanh nghiệp khác và

bất kỳ đối thủ cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình. Những thay đổi trong lĩnh vực

kinh doanh phải chấp nhận rằng lợi thế duy nhất cũng như các lợi thế bền vững nhất

chính là yếu tố con người.

Bất kỳ thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, áp lực lên các công ty, yêu cầu thay

đổi, đều cần những con người phải chủ động sáng tạo, sử dụng kỹ thuật tiên tiến, tạo ra

sản phẩm mới và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.

Trong khi đó, điều này cũng đòi hỏi công ty rằng để thu hút người lao động có trình độ

cao hơn, duy trì và cải thiện nguồn nhân lực.

Một trong những tiêu chí hàng đầu để đánh giá chất lượng của môi trường đầu tư

là nguồn lực lao động. Nó là không thể đối với một doanh nghiệp để thực hiện một bước

đột phá nếu nhân viên của họ không đủ điều kiện hoặc không trung thực. Các tổ chức

của người lao động phải thành thạo để tối đa hóa sức mạnh của họ.

Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việc của một nhân

viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân lực

bền vững. Tất nhiên, nhiệm vụ này phải được thực hiện trên một số tiêu chí cho các vị

trí khác nhau và phải được thực hiện định kỳ. Sẽ không tốt nếu một nhân viên được

tuyển dụng mà không có một mô tả công việc. Bởi vì không có một mô tả công việc,

các ứng cử viên không thể tưởng tượng ra nhiệm vụ của mình trong cuộc phỏng vấn và

sau khi được tuyển dụng, nó là rất khó khăn trong quá trình làm việc sau này. Bên cạnh

đó, việc bổ nhiệm một vị trí, người lãnh đạo phải xem xét các đặc điểm của một nhân

viên để thực hiện sự phối hợp thích hợp nhất giữa những người khác nhau với đặc điểm

khác nhau để tạo ra một đội ngũ tốt (trong đó tất cả mọi người có thể hoàn thành khác).

Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân viên có

thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với lợi ích vật

chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có động lực, không

có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng, nghiêm ngặt, giám sát,

có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm việc xấu, không có dân

chủ, vv Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ

phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.

Tại Việt Nam, nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên (nếu có) chỉ được thực

hiện trong nội bộ của bộ phận nhân sự. Điều này vẫn còn khá nhiều hạn chế như kinh

nghiệm, chi phí tốn kém và đầu tư thời gian, không có kết quả cụ thể với mục tiêu phải

làm gì, không phải là nguồn nhân lực bộ phận tạo ra đủ ảnh hưởng để thuyết phục hoạt

động thành công.

Black & Porter (2000) cho thấy rằng tất cả các hoạt động trong một tổ chức có thể

được truy nguồn từ sự tham gia của con người trong tổ chức đó. Các yếu tố quyết định

sự hài lòng công việc đã được nghiên cứu rộng rãi ở nhiều nước phát triển trên thế giới

(Cranny et al. 1992).

Tương tự như vậy, Ting (1997) nói rằng bằng chứng thực nghiệm liên tục chỉ ra

rằng đặc điểm công việc như sự hài lòng về lương, cơ hội thăng tiến, nhiệm vụ rõ ràng

và các mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát có tác động lớn đến sự hài lòng công

việc của nhân viên. Đồng thời, một nghiên cứu được tiến hành bởi Ellickson và

Logsdon (2002) phản ánh rằng sự hài lòng công việc của người lao động đã bị ảnh

hưởng đáng kể bởi nhận thức về sự hài lòng của nhân viên về tiền lương, cơ hội phát

triển, mối quan hệ với giám sát viên, nhân viên của hệ thống quản lý hiệu quả và phúc

lợi.

Giới thiệu về công ty Điện lực Hải Dương

Tên đơn vị : Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương - Tổng công ty Điện lực

miền Bắc.

Ngày thành lập: 08-4-1969.

Trụ sở: 33 Đại lộ Hồ Chí Minh - Thành phố Hải Dương - Tỉnh Hải Dương

Căn cứ theo Điều lệ tổ chức hoạt động Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương

được Chủ tịch Tổng công ty phê duyệt thì mô hình sản xuất của Công ty Điện lực Hải

Dương được bố trí như sau:

Hiện Công ty TNHH MTV Điện lực Hải Dương có 1.300 CBCNV với cơ cấu

trình độ lao động như sau:

Lao động là nam giới 839 người chiếm tỷ lệ 74,45 %; lao động nữ 288 người,

chiếm tỷ lệ 25,55%.

Lao động có trình độ trên đại học là 20 người chiếm tỷ lệ 1,54 %

Lao động có trình độ đại học là 601 người chiếm tỷ lệ 46,23 %

Lao động có trình độ cao đẳng là 147 người chiếm tỷ lệ 11,31 %

Lao động có trình độ trung cấp, công nhân là 532 người chiếm tỷ lệ 40,92%

Ban lãnh đạo Công ty gồm có Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty; 01 Kiểm soát

viên; 04 Phó giám đốc Công ty; 01 chủ tịch Công đoàn chuyên trách kiêm Phó bí thư

Đảng uỷ Công ty.

Đơn vị tham mưu bao gồm 13 phòng nghiệp vụ

Đơn vị SX: 12 Điện lực; 1 Phân xưởng 110 kv;

Đơn vị phụ trợ: 01 phân xưởng Thí nghiệm ĐL; 01 phân xưởng sửa chữa thiết bị,

01 phân xưởng xây lắp điện, 01 xưởng tư vấn thiết kế và 01 Ban quản lý dự án kiêm

nhiệm làm nhiệm vụ quản lý các dự án đầu tư.

Bảng 1. Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh năm 2012

TT Chỉ tiêu ĐV tính KH giao Thực hiện So sánh

1 Điện nhận tính tổn thất kWh 3.184.738.738

2 Điện thương phẩm kWh 2.683.000.000 2.687.259.908 1,00

3Tổn thất có tính AH LĐHANT

% 6.30 6.14 -0,16

4 Giá bán bình quân VND/kwh 1240,10 1.244,71 4,61

5 Tổng doanh thu Tr.đồng 3.327.188,30 3.352.220,56 1,01

6 Tổng số khách hàng HĐ 481.263

1.2 Động lực nghiên cứu

Trong luận án này, những động cơ chính thúc đẩy Tôi nghiên cứu là:

Công ty Điện lực Hải Dương đang phải đối mặt với những thách thức và khó

khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực.

Công ty đang thiếu cán bộ có trình độ và tay nghề cao, điều kiện làm việc có

tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá cán bộ chưa chặt chẽ, chưa tạo động lực cho cán bộ.

Có nhiều nhân viên chưa thỏa mái khi phải đi xa để làm việc.

Chưa có nghiên cứu đánh giá về sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công

ty Điện lực Hải Dương.

Ngoài ra, phát triển của một chương trình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

trong công ty điện lực tại Việt Nam trong giai đoạn này là rất quan trọng. Sau nhiều

năm làm việc, các nhà quản lý cũng như các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát

triển công ty. Tuy nhiên, gần đây, trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy kinh

doanh, họ phải đối mặt với rắc rối với nguồn nhân lực. Cụ thể, có nhiều nhân viên ngày

càng không hài lòng với công việc lên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh

của Công ty.

1.3 Mục đích nghiên cứu

Để tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc giữa các nhân

viên HDPC và điều tra sự hài lòng của công việc trong HDPC.

Đánh giá sự khác biệt trong việc làm hài lòng giữa các nhân viên để xác định

kích thước ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, chẳng hạn như: Giới tính, vị trí làm

việc, trình độ giáo dục, kinh nghiệm công tác.

Đề xuất các giải pháp để có được sự hài lòng của công việc cao hơn trong

Công ty Điện lực Hải Dương.

1.4 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu chi tiết theo hình 1 dưới đây:

Hình 1. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: Tại bước này tác giả xác định vấn đề cần

nghiên cứu, những mục tiêu của nghiên cứu. Cụ thể là vấn đề đánh giá sự hài lòng công

việc của người lao động tại Công ty điện lực Hải Dương. Mục tiêu là đánh giá được các

yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động, các yếu tố nhân khẩu

học ảnh hưởng thế nào đến sự hài lòng công việc; cường độ ảnh hưởng của các nhân tố

đến sự hài lòng tổng thể tới công việc.

Bước 2: Viết chương 1 của luận văn, tại bước này tôi thực hiện theo hướng dẫn từ

STU về các nội dung cần thiết cho phần giới thiệu nghiên cứu bao gồm các phần như:

nền tảng nghiên cứu, động cơ thực hiện nghiên cứu, mục đích nghiên cứu và quy trình

thực hiện nghiên cứu.

Bước 3: Viết chương 2, đây là phần tôi tập hợp các nghiên cứu trước đây trong

lĩnh vực nghiên cứu về hài lòng công việc, các định nghĩa, lý thuyết về hài lòng công

việc, những yếu tố ảnh hưởng và tác động của hài lòng công việc với các tổ chức.

Bước 4: Viết chương 3, trên cơ sở các lý thuyết, mô hình và kết quả nghiên cứu

được tham khảo từ các nghiên cứu trước đây từ các nhà nghiên cứu tôi sẽ đánh giá một

một hình phù hợp để lựa chọn làm mô hình nền tảng xây dựng mô hình nghiên cứu. Cụ

thể trong nghiên cứu này mô hình JDI đã được lựa chọn, tiếp đến là các phương pháp

cần thực hiện để đạt được mục đích nghiên cứu đặt ra sẽ được trình bày.

Bước 5: Thiết kế bảng câu hỏi điều tra, bảng câu hỏi điều tra sẽ được thiết kế, tiến

hành hỏi thử, kiểm tra và lấy ý kiến từ giảng viên hướng dẫn, các đối tượng điều tra.

Sau quá trình điều chỉnh sẽ thu được bảng hỏi điều tra chính thức dùng cho điều tra thực

nghiệm.

Bước 6: Thu thập dữ liệu, sau khi hoàn thành bảng hỏi điều tra phục vụ cho việc

điều tra bằng thực nghiệm. Các phiếu hỏi sẽ được phát đi tới người lao động để họ trả

lời các câu hỏi đặt ra. Dữ liệu thu về sẽ được nhập và làm sạch phục vụ cho việc phân

tích dữ liệu.

Bước 7: Phân tích dữ liệu, dữ liệu sau khi được nhập và làm sạch sẽ được phân

tích với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS bằng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến như

đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy, phân tích

phương sai để tìm kiếm các câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra từ mục đích nghiên cứu.

Bước 8: Kết luận và đề xuất, đây là bước cuối cùng của nghiên cứu. Dựa trên kết

quả phân tích dữ liệu nghiên cứu tác giả sẽ đưa ra các kết luận chính của nghiên cứu, đề

xuất các giải pháp từ kết quả nghiên cứu, các hướng nghiên cứu tiếp theo. Đồng thời với

bước này tác giả sẽ xem xét hoàn thiện toàn bộ các phần của nghiên cứu và viết hoàn

thiện luận văn.

Chương 2: Tổng quan lý thuyết

2.1 Định nghĩa về hài lòng công việc

Hài lòng công việc là một khái niệm chưa được thống nhất của các nhà nghiên

cứu xuất phát từ góc nhìn khác nhau, các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. Kusku (2003)

cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân đước đáp ứng

và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ. Định nghĩa này xuất phát

từ lý thuyết thang đo nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng người lao động hài lòng khi

đáp ứng các nhu cầu từ thấp lên cao. Wright and Kim (2004) cũng cho rằng sự hài lòng

công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì

họ cảm nhận được từ công việc. Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công

việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động với công việc thể hiện quả hành

vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn and Staines, 1979; Weiss et al,

1967).

Một số nhà nghiên cứu khác cho rằng sự hài lòng công việc là sự hài lòng với các

khía cạnh công việc khác nhau. Mức độ hài lòng với các khía cạnh công việc ảnh hưởng

đến thái độ và nhân thức của nhân viên mà tiêu biểu là nghiên cứu về chỉ số mô tả công

việc (JDI) của Smith et al (1969 dẫn theo Luddy, 2005). Trong nghiên cứu của Smith et

al sự hài lòng công việc được thể hiện qua năm nhóm nhân tố chính là (1) công việc, (2)

cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương/thu nhập. Việc xem

xét sự hài lòng dưới nhiều khía cạnh công việc của Smith cũng được thừa nhận của

nhiều nhà nghiên cứu khác trong các nghiên cứu khác nhau (Spector, 1997; Trần Kim

Dung, 2005; Luddy, 2005).

Nhìn chung có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc (1) xem xét sự hài

lòng công việc là một biến chung mang tính chất cảm xúc (tích cực và tiêu cực) của

người lao động tới công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của người lao

động; (2) xem xét sự hài lòng công việc dưới nhiều khía cạnh công việc khác

nhau.Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía cạnh

của công việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung.

2.2 Các lý thuyết về hài lòng công việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần.

Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow con người đều có năm loại nhu cầu

như sau (hình):

Hình 2. Mô hình Maslow

Trong đó:

Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống, nhà ở

thỏa mãn sinh lý cac các nhu cầu vật chất khác.

Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi

những tổn tại vật chất và tinh tần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục

được thỏa mãn

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và tính

bằng hữu

Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên trong

như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tực và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài

như địa vị, sự công nhận.

Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng đinh là việc phát huy, đạt được những cái mình

có thể và sự thỏa mãn về bản thân; nhu cầu giúp họ tự hoàn thiện bản thân.

Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu

cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5). Sự khác nhau giữa

hai hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được

thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ

bên ngoài. Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng

trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002). Điểm yếu của

lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết

và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins

et al, 2002)

2.2.2 Thuyết nhu cầu của McClelland's

David Mc. Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu

cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong

đó:

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyếtcông

việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng

thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Điều

này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu

cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những

người có nhu cầu thành tựu cao :

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình

yêu, bạn bè, etc. Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công

việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc

của họ. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu

cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng

nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu

cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.

2.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong

việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục

tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được

mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm

việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân

thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy

là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội

mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể

được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng

không; và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu

đó. Kết quả củA cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một

người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số

không hoặc số âm.

2.2.4 Mô hình động cơ thúc đẩy

L.W.Porter và E.F. Lawler (1974 dẫn theo Robins et al 2002) đã đi tới một

mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý

thuyết về niềm hy vọng (Hình 3). Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay

sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất

hay khả năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ

được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức

và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất

yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài

(điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý

theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng

đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn. Như vậy sự thoả mãn là kết quả

tổng hợp của nhiều phần thưởng.

Hình 3. Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter and Lawler

Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy.Mô hình

cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.

2.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland,

2002). Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người

lao động với công việc họ đang thực hiện. Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ

giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng

trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và

giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn

hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Anh hưởng của chất

lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng

thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài

lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty. Chuyên gia chất lượng

Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người”

để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao. Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng

hiệu quả phải dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng

Khả năng được nhận thưởng

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức

Nhận thức về nhiệm vụ

Khả năng thực hiện nhiệm vụ

Giá trị các phần thưởng

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng nội tại

Kết quả thực hiện nhiêm vụ

Sự thỏa mãnĐộn

g cơ

cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao

động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho

người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay

gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).

2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên được mô rả theo

chỉ số JDI. Các nhân tố này bao gồm: công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng

nghiệp và tiền lương/thu nhập:

2.4.1 Công việc

Việc làm hài lòng công việc của nân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các

thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó (Loke, 1995 dẫn theo

Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua

nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng

lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ ràng

về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực

cống hiến, sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những

thử thách và phát huy được các năng lực của cá nhân người lao động hay không.

Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến

sự hài lòng công việc của người lao động (Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao,

2011; Châu Văn Toàn, 2009).

2.4.2 Cơ hội thăng tiến

Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự

hài lòng công việc của người lao động (Pergamit & Veum năm 1999; Peterson và

cộng sự, 2003;. Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được hỗ

trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2002) khi nghiên cứu nhân viên cơ

quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng

tích cực đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2001), cho

rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ

thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên. Tại Việt Nam các nghiên cứu

của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) trong những người lao động

làm việc văn phòng tại TP. Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh

hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao

(2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống (tập đoàn

Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài

lòng của người lao động. Trong các nghiên cứu tại Việt Nam (ví dụ: Trần Kim

Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011) yếu tố cơ hội thăng tiến được xem xét

dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá

nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát

triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.

2.4.3 Lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem

đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể

hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng

như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Lãnh đạo đóng

vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ

những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của

nhân viên. Theo Ramsey (1997, dẫn theo Luddy, 2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến

tinh thần làm việc cao hay thấp. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên

cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của

người lao động. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm

từ người lao động có thể thúc đẩy học làm việc và giảm các bất mãn trong công

việc khi được động viên đúng lúc. Nhiều nghiên cứu bẳng thực nghiệm cho thấy

có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc

(Koustelios, 2001; Peterson, Puia & Suess, 2003 dẫn theo Luddy, 2005; Trần Kim

Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011).

2.4.4 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những

người làm việc cùng bộ phận với nhau. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ

sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996;

Kreitner & Kinicki năm 2001 dẫn theo Luddy, 2005). Nhân tố đồng nghiệp được

xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp

làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm

việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy. Mối quan hệ giữa

nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên

cứu khác nhau. Nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) trên

21.000 phụ nữ cho thấy các công việc đòi hỏi tính khắt khe mà thiếu sự hỗ trợ của

đồng nghiệp thì khả năng không hài lòng công việc cao hơn. Nhiều nghiên cứu

bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối quan hệ tích cực của việc được

hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng (Luddy, 2005; Châu Văn

Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012).

2.4.5 Tiền lương/thu nhập

Tiền lương là khoản tiền người lao động thu được khi hoàn thành công việc.

Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền

lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Người lao động có thể có mức thu

nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không

phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy,

2005). Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại cho thấy mối quan

hệ giữa tiền lương và sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê.

Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như

sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động

có thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như

thường, phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh

quan hệ so sánh với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho

rằng ít có bằng chứng cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài

lòng công việc. Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như

Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự

hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).

JDI đã trở lên rất phổ biến để đánh giá mức độ hài lòng công việc, trong

nghiên cứu này cũng vậy. Tác giả sẽ xem xét ảnh hưởng của các nhân tố trong mô

hình JDI với sự hài lòng công việc tổng thể. Cụ thể ở đây là sẽ xem xét ảnh hưởng

của 5 nhân tố (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và

(5) tiền lương ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng công việc của nhân

viên đang làm việc tại Công ty điện lực Hải Dương.

2.5 Những ảnh hưởng của sự hài lòng công việc

Luddy (2005) tóm tắt một số ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến năng suất

làm việc, nghỉ việc và sự vắng mặt:

2.5.1 Năng suất làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất là

tích cực, nhưng rất thấp và không phù hợp (Johns, 1996). Theo Luthans (1989),

mặc dù mối quan hệ giữa việc làm hài lòng và năng suất tồn tại, mối quan hệ giữa

các biến này là không mạnh mẽ. Các tác giả cho rằng các nhân viên hài lòng nhất

sẽ không chắc đã phải là nhân viên hiệu quả nhất. Ở cấp độ cá nhân bằng chứng

thường là không phù hợp về mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất, nhưng ở

một mức độ tổ chức một mối quan hệ mạnh mẽ tồn tại giữa sự hài lòng và năng

suất (Robbins và cộng sự., 2003).

2.5.2 Nghỉ việc

Một số nghiên cứu ủng hộ mạnh mẽ quan điểm rằng nghỉ việc tỷ lệ nghịch

với mức độ hài lòng (Griffon, tay, Meglino & Mobley (1979) và Giá cả (1977)

trích dẫn trong Robbins và cộng sự., 2003). Theo French (2003), tỷ lệ nghỉ việc

của nhân viên cao thường phổ biến trong một môi trường mà người lao động đang

rất không hài lòng. Greenberg và Baron (1995) cho rằng người lao động không

hài lòng thường có xu hướng nghỉ việc như một phương tiện để đối phó với sự bất

mãn của họ. Một hình thức chủ yếu rút nhân viên là tự nghỉ việc. Bằng cách

không báo cáo, hoặc từ chức để tìm kiếm triển vọng công việc mới, cá nhân có thể

được bày tỏ sự không hài lòng của họ với công việc của họ hoặc cố gắng để thoát

ra khỏi những khía cạnh khó chịu mà họ có thể gặp. Phillips, đá và Phillips (2001)

đồng tình rằng nghỉ việc của nhân viên là biến quan trọng nhất. Một nghiên cứu

được tiến hành bởi Steel và Ovalle (1984) thành lập một mối quan hệ tương đối

chặt chẽ giữa việc làm hài lòng và nghỉ việc, chỉ ra rằng nhân viên không hài lòng

có nhiều khả năng bỏ công việc của họ. Theo Lee và Mowday (1987) trích dẫn

trong Luthans (1989), một mối quan hệ vừa phải tồn tại giữa sự hài lòng và vấn đề

nghỉ việc. Các nhà nghiên cứu thừa nhận rằng việc làm hài lòng cao sẽ không nhất

thiết là có tỷ lệ nghỉ việc thấp, nhưng vô tình sẽ hỗ trợ trong việc duy trì một tỷ lệ

nghỉ việc thấp.

2.5.3 Sự vắng mặt

Nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng công việc có liên quan đến sự vắng

mặt (Hellriegel, Slocum & Woodman, 1989).

Nel et al. (2004) cho rằng "vắng mặt được coi là hành vi thu hồi khi nó được

sử dụng như một cách để thoát khỏi một môi trường làm việc không mong muốn."

Theo Luthans (1989), nhiều nghiên cứu được tiến hành trên mối quan hệ

giữa sự hài lòng và vắng mặt cho một mối quan hệ nghịch đảo giữa hai biến. Vì

vậy, khi sự hài lòng là cao, vắng mặt có xu hướng thấp. Chuyện này chỉ ra rằng

khi sự hài lòng thấp, vắng mặt có xu hướng cao. Trái ngược với điều này, những

phát hiện của một nghiên cứu được thực hiện bởi John (1996) được tìm thấy mối

liên hệ giữa việc làm hài lòng và vắng mặt là vừa phải.

Robbins (1993) ủng hộ quan điểm của một mối quan hệ vừa phải tồn tại

giữa sự hài lòng và vắng mặt. Theo Robbins et al. (2003), mối quan hệ vừa phải

giữa các biến này có thể là do các yếu tố như nghỉ ốm tự do, theo đó nhân viên

được khuyến khích để có thời gian nghỉ ngơi. Cản trở việc cuối cùng có thể làm

giảm hệ số tương quan giữa sự hài lòng và vắng mặt.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này cung cấp một phác thảo của các phương pháp nghiên cứu được sử

dụng trong việc điều tra các mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc giữa các nhân viên

và các nhà quản lý trong Công ty Điện lực Hải Dương. Việc lựa chọn mẫu, dụng cụ đo

lường, thủ tục thu thập dữ liệu và các kỹ thuật thống kê được sử dụng liên quan đến việc

nghiên cứu được mô tả.

3.1 Tổng thể và mẫu nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu là đánh giá mức độ hài lòng công việc của người lao

động tại Công ty Điện lực Hải Dương. Vì vậy tổng thể nghiên cứu được xác định là toàn

bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty. Việc xác định tổng thể nghiên cứu có ý nghĩa

rất quan trọng bởi việc xác đinh tổng thể sẽ giúp nhà nghiên cứu lập được khung mẫu và

lựa chọn phần tử cho điều tra mang tính đại điện cho tổng thể cao (Nguyễn Cao Văn,

2009).

Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu việc lựa chọn một cỡ mẫu phù hợp là cần

thiết. Nguyên tắc chung cho việc chọn mẫu là cỡ mẫu càng lớn càng chính xác. Tuy

nhiên trong những cỡ mẫu quá lớn cũng ảnh hưởng đến thời gian và chi phí để thực hiện

nghiên cứu. Vì vậy các nhà nghiên cứu thường đưa ra các khuyến nghị chọn cỡ mẫu phù

hợp với khả năng và đảm bảo tính tin cậy cần thiết (ví dụ: Suanders et al, 2007; Nguyễn

Đình Thọ, 2011). Nguyên tắc xác định cỡ mẫu cần thiết phụ thuộc vào tổng thể nghiên

cứu và phương pháp phân tích. Các phương pháp lấy mẫu theo quy tắc xác suất thống

kê thường dựa vào quy tắc lấy mẫu hai lần. Lần thứ nhất mẫu lấy ngẫu nhiên từ 100 đến

200 mẫu, sau đó dựa trên độ lệch chuẩn và suy điễn thống kê để xác định mẫu cần lấy

thích hợp (Nguyễn Cao Văn, 2009). Một số nhà nghiên cứu đưa ra các quy tắc kinh

nghiệm cho việc lấy mẫu cho các phương pháp phân tích khám phá nhân tố hay phân

tích hồi quy. Lấy ví dụ Lee and Comrey (1992 dẫn theo Maccalum et al, 1999) đưa ra

quy tắc lấy cỡ mẫu và các mức độ tương ứng như: 100 = tốt, 200 = khá, 300 = tốt, trên

1000 = tuyệt vời. Nhìn chung các quy tắc lấy mẫu kinh nghiệm là chưa thống nhất giữa

các nhà nghiên cứu khác nhau. Trong phạm vi nghiên cứu này với những giới hạn về

nguồn lực cho nghiên cứu nên tác giả cũng sẽ lấy mẫu theo quy tắc cỡ mẫu tối thiểu có

thể chấp nhận được. Cỡ mẫu được xác định là 200 theo quy tắc của Lee and Comrey

(1992) đạt mức khá. Đồng thời cỡ mẫu này cũng thỏa mãn nhiều quy tắc lấy mẫu khác

nhau. Sau khi xác định cỡ mẫu cần điều tra, các bảng hỏi được xây dựng hoàn thiện sẽ

được chuyển tới cho người lao động đang làm việc tại tất cả các bộ phận tại Công ty

điện lực Hải Dương. Thời gian thực hiện thu thập dữ liệu nghiên cứu từ tháng 2 đến

tháng 4 năm 2013.

Phương pháp thu thập dữ liệu: Để thu được dữ liệu nghiên cứu dùng cho phân

tích thống kê. Sau xây dựng được bảng câu hỏi điều tra hoàn chỉnh cho điều tra thực

nghiệm (xem thêm 3.4) tác giả sẽ tiến phát phiếu điều tra cho người lao động đang làm

việc tại Công ty điện lực Hải Dương. Các phiếu điều tra sẽ được chuyển xuống cho

trường các bộ phần kèm theo một bảng hướng dẫn trả lời để đảm bảo người lao động

hiểu đúng các câu hỏi đưa ra. Sau khi người lao động điền đầy đủ các thông tin trả lời

cần thiết sẽ được tập hợp cho các trưởng bộ phận và chuyển về cho tác giả để tiến hành

nhập liệu và phân tích.

3.2 Công cụ đo lường

Mô hình JDI được sử dụng để thiết kế bảng hỏi và thu thập, phân tích dữ liệu

trong nghiên cứu này.

3.2.1 Độ tin cậy của JDI

Anastasi (1990, dẫn lại từ Luddy, 2005) rằng độ tin cậy là tính thống nhất

của điểm số đánh giá thu được của những người tương tự khi kiểm tra lại với

những thử nghiệm khác nhau. Nói cách khác độ tin cậy của thang đo nhân tố hay

một mô hình nghiên cứu được đánh giá dựa trên các nghiên cứu lặp lại của nó vẫn

đảm bảo được tính tin cậy. Để đánh giá độ tin cậy của từng khái niệm nghiên cứu

người ta sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như: kỹ thuật phân đôi (Split –

half technique); phân tích chỉ báo (item analysis) và phổ biến hơn cả là sử dụng hệ

số Cronbach Alpha.

Các nghiên cứu sử dụng JDI cho thấy các khái niệm về JDI là các khái niệm

tin cậy. Theo Smuker et al (2003 dẫn lại từ Luddy, 2005) có 78 khảo sát với nữ

phóng viên thể thao bằng việc sử dụng hô hình JDI cho thấy các nhân tố trong mô

hình JDI đều đạt sự tin cậy cao có hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7. Các nghiên

cứu khác nhau tại Hoa Kỳ cung cấp nhiều bằng chứng về tính tin cậy của JDI. Lấy

ví dụ nghiên cứu của Futrell (1979) các hệ số alpha đạt từ 0.67 đến 0.96, nghiên

cứu của Nagy (2002) có hệ số từ 0.83 đến 0.9 (dẫn theo Luddy, 2005). Tại Việt

Nam các nghiên cứu gần đây của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009)

hay Phạm Văn Mạnh (2012) cũng cho thấy việc sử dụng các khái niệm nghiên

cứu trong mô hình JDI đều đạt sự tin cậy cần thiết, các hệ số Cronbach Alpha

được kiểm tra đều lớn hơn 0.6. Như vậy có thể thấy rằng JDI là một bộ chỉ số

đáng tin cậy để thực hiện các nghiên cứu về sự hài lòng công việc.

3.2.2 Tính hợp lệ của JDI

JDI đã trở lên phổ biến trong nhiều nghiên cứu đo lường sự hài lòng công

việc của nhiều nhà nghiên cứu khác nhau. Nagy (2002 dẫn theo Luddy, 2005) cho

rằng có 400 nghiên cứu và tài liệu chứng minh tính hợp lệ của JDI. Các nghiên

cứu khác nhau chỉ ra mối tương quan giữa các yếu tố công việc thuộc mô hình JDI

và sự hài lòng công việc. Các nghiên cứu độc lập với nhau đã chứng minh tính

hợp lệ của JDI cho đến ngày nay. Ví dụ nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu

của Châu Văn Toàn (2009) cho thấy các nhân tố trong mô hình JDI đều đạt giá trị

phân biệt. Điều này cũng được khẳng định quả nghiên cứu của Kincki et al (2002)

cho thấy các chỉ số JDI đạt được tính nhất quán, độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị

phân biệt qua đó xác nhận tính hợp lệ của JDI.

3.2.3 Lý do chọn JDI

Việc sử dụng JDI ngày cảng trở lên phổ biến trong việc đánh giá sự hài lòng công

việc, Theo Kerr (1997 dẫn theo Hà Nam Khánh Giao, 2011) cho rằng JDI sở hữu

những khái niệm nền tảng đáng tốt và đáng tin cậy. Luddy tổng kết một số lý do

các nhà nghiên cứu lựa chọn JDI để đánh giá sự hài lòng công việc như sau:

Smith (1969) trích dẫn trong Spector (1997) cho rằng các JDI là một công

cụ có giá trị và đáng tin cậy đã được chứng minh để đánh giá sự hài lòng của công

việc;

Vorster (1992) trích dẫn trong Cockcroft (2001) kết luận rằng JDI đã được

chuẩn hóa và tìm thấy là phù hợp với điều kiện trong các nghiên cứu khác nhau.

JDI được coi là thiết kế cẩn thận và là công cụ phát triển nhất để đo lường

sự hài lòng của công việc (Vroom, 1964 được trích dẫn trong Schneider &

Vaught, 1993). Có hơn 50% các bài báo được xuất bản từ năm 1970 và năm 1978

tại bảy tạp chí liên quan đến quản lý hàng đầu thế giới sử dụng không quảng cáo

đặc biệt các biện pháp của sự hài lòng công việc sử dụng mô hình JDI (Yeager,

1981 được trích dẫn trong Schneider & Vaught, 1993); và

JDI đã được sử dụng trong các cuộc điều tra trước đó trong khu vực công để

đo lường mức độ hài lòng công việc của nhân viên (Schneider & Vaught, 1993).

JDI là dễ sử dụng và không đòi hỏi một mức độ cao về khả năng đọc để

hoàn thành (Heneman, Schwab, Fossum và Dyer, 1983).

3.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Từ các lý do lựa chọn JDI khuôn khổ của nghiên cứu này được xây dựng trên

nền tảng mô hình JDI kết hợp với biến hài lòng công việc tổng thể được tham khảo bởi

Spector (1995) và các nghiên cứu sử dụng JDI tại Việt Nam trong việc đánh giá mức độ

hài lòng công việc (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam

Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh, 2012). Khác với nghiên cứu khác (ví dụ Luddy,

2005) sử dụng 72 mục hỏi trong thang đo JDI gốc của Smith et al (1969 dẫn thao Luddy,

2005), nghiên cứu thiết lập các câu hỏi được điều chỉnh với nhiều mức độ hơn dạng câu

hỏi trả lời Có – Không và vẫn sử dụng 5 nhân tố ban đầu của mô hình JDI. Mô hình

nghiên cứu đề xuất như sau:

Hình 4. Mô hình nghiên cứu

Các giả thuyết nghiên cứu đặt ra là :

Nhân tố “công việc” phản ánh mức độ phù hợp về bản chất công việc với năng

lực, mong muốn của người lao động. Bản chất công việc phù hợp được thể hiện qua các

khía cạnh như: sự phù hợp với năng lực, chuyên môn, khả năng hiểu rõ công việc thực

hiện, công việc đem lại động lực cống hiến, sáng tạo của người lao động (Luddy, 2005).

Các nghiên cứu bằng thực hiệm đã kiểm chứng mối quan hệ giữa nhân tố công việc và

sự hài lòng chung. Quan hệ giữa chúng là quan hệ tích cực (Luddy, 2005; Châu Văn

Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011). Vì vậy nghiên cứu này đưa ra giả thuyết.

H1: Nhân tố “công việc” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc.

Cơ hội thăng tiến là khái niệm phản ánh người lao động có được tạo các cơ hội phát

triển và thăng tiến sự nghiệp trong tổ chức trong quá trình làm việc hay không. Cơ hội

thăng tiến được xem như một yếu tố kích thích hay động viên người lao động trong lý

thuyết của Herzberg. Các bằng chứng thực nghiệm gần đây trong các nghiên cưu tại

Việt Nam cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

của người lao động (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn

Mạnh, 2012). Vì vậy nghiên cứu này đưa ra giả thuyết:

H2: Nhân tố “cơ hội thăng tiến” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc.

Nhân tố tiền lương trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh như

sự phù hợp giữa tiền lương với mức đóng góp của người lao động, người lao động có

thể sống bằng mức thu nhập hiện tại, các khoản thu nhập khác ngoài lương như thường,

phụ cấp được phân chia công bằng. Ngoài ra còn xem xét đến khía cạnh quan hệ so sánh

với thu nhập của đơn vị khác. Tuy có một số nhà nghiên cứu cho rằng ít có bằng chứng

cho thấy tiền lương hay thu nhập có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Tuy nhiên

trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập

vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung,

2005; Phạm Văn Mạnh, 2012).

H3: Nhân tố “tiền lương” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc

Nhân tố lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo

đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể

hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như

việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins et al, 2002). Các nghiên cứu khác nhau

chứng minh được rằng mối quan hệ mức độ hài lòng với lãnh đạo và mức độ hài lòng

công việc (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011). Vì vậy

nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:

H4: Nhân tố “lãnh đạo” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc.

Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người

làm việc cùng bộ phận với nhau. Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức

người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các

mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá

nhân là đáng tin cậy.Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm khác nhau cũng cho thấy mối

quan hệ tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng khách hàng

(Luddy, 2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011; Phạm Văn Mạnh,

2012). Vì vậy nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:

H5: Nhân tố “đồng nghiệp” có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc

3.4 Phát triển thang đo lường các biến nghiên cứu và thiết lập bảng hỏi điều tra

Nghiên cứu này sử dụng mô hình nền tảng JDI được phát triển bởi Smith et al

(1969) với 5 nhân tố chính được sử dụng là các biến độc lập, biến phụ thuộc “hài lòng

công việc” được xem xét từ lý thuyết JSS của Spector (1997). Giá trị và sự tin cậy của

JDI đã được kiểm chứng, tuy nhiên trong các nghiên cứu ban đầu về JDI vẫn sử dụng

dạng câu hỏi trả lời dạng Có – Không (Yes – No), Theo Nguyễn Đình Thọ (2011) ngày

nay với sự phát triển của việc xây dựng thang đo thì các thang đo nhiều mức độ sẽ phù

hợp hơn và tin cậy hơn đối với các thang đo ít mức độ. Trong nhiều thang do đánh giá

nhiều mức độ khác nhau (Stapel, Likert) thì thang đo Likert là dạng thang đo phổ biến

nhất trong các nghiên cứu xã hội học. Các nghiên cứu gần đây (ví dụ: Trần Kim Dung,

2005; Châu Văn Toàn, 2009, Phạm Văn Mạnh, 2012, etc) các tác giả cũng sử dụng

thang đo Likert để đo lường các nhân tố trong mô hình nghiên cứu sử dụng JDI thay cho

thang đo sử dụng câu hỏi dạng trả lời Có – không. Vì vậy trong nghiên cứu này cũng

vậy, tác giả cũng sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến quan sát.

Các biến quan sát được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết JDI đồng thời tác giả

tham khảo được sử dụng tại Việt Nam như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005),

nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009), Phạm Văn Mạnh (2012). Đồng thời các biến

quan sát này sẽ được hiệu chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu mới thông qua

việc phỏng vấn thử với người lao động để đảm bảo họ hiểu đúng ý nghĩa của các câu

hỏi đưa ra. Cụ thể các nhân tố được đánh giá thông qua các biến quan sát như sau:

Đới với nhân tố “công việc” được đánh giá bằng 6 biến quan sát khác nhau được

tham khảo từ lý thuyết của Smith et al (1969), các nghiên cứu của Trần Kim Dung

(2005), Châu Văn Toàn (2009) và được điều chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên

cứu mới. Cụ thể các biến quan sát đánh giá nhân tố “công việc” như sau:

(1) Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn

(2) Hiểu rõ ràng về công việc

(3) Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân.

(4) Có động lực để sáng tạo trong công việc

(5) Công việc thú vị và có thử thách

(6) Khối lượng công việc hợp lý

Đối với nhân tố “cơ hội thăng tiến” cũng là một yếu tố quan trọng với người lao

động bởi thăng tiến thường đem lại nhiều thu nhập hơn và được nhiều sự thừa nhận về

năng lực hơn. Trong nghiên cứu này nhân tố “cơ hội thăng tiến” được xây dựng bằng 5

biến quan sát khác nhau dựa trên sự kế thừa mô hình JDI, các bộ câu hỏi được sử dụng

bởi Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) đối với nhân viên văn phòng nghiên

cứu tại Việt Nam. Cụ thể như sau:

(1) Được đào tạo chuyên môn đầy đủ

(2) Cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn

(3) Tạo cơ hội cho những người có khả năng

(4) Có cơ hội phát triển cá nhân

(5) Chính sách đào tạo và phát triển rất công bằng.

Đối với nhân tố “tiền lương” được đánh giá thông qua 5 biến quan sát kế thừa và

điều chỉnh từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Phạm Văn Mạnh (2012) và điều

chỉnh lại cho phù hợp với đơn vị nghiên cứu mới. Cụ thể các biến quan sát như sau:

(1) Lương phù hợp với khả năng và đóng góp

(2) Phần thưởng công bằng cho công việc hiệu quả công việc

(3) Phân phối công bằng tiền lương, thưởng và phụ cấp cho theo đóng góp.

(4) Có thể sống với mức thu nhập hiện tại

(5) Mức lương ngang bằng với các đơn vị khác

Đối với nhân tố “lãnh đạo” 4 biến quan sát được thiết lập để đánh giá nó. Các biến

quan sát này cũng được tham khảo từ lý thuyết nền tảng JDI của Smith et al (1969) và

Trần Kim Dung (2005) cũng như nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012), Châu Văn

Toàn (2009) và được hiệu chỉnh thông qua phỏng vấn thử với người lao động. Nội dung

của các biến quan sát này như sau:

(1) Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới

(2) Nhân viên nhận được nhiều hỗ trợ từ cấp trên

(3) Cấp trên đối xử với mọi người công bằng

(4) Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt

Đối với nhân tố “đồng nghiệp” nghiên cứu này cũng sử dụng các câu hỏi được

Trần Kim Dung (2005) và Châu Văn Toàn (2009) sử dụng cho các nghiên cứu tại Việt

Nam khi điều chỉnh mô hình JDI. Đồng thời các biến quan sát cũng được hiệu chỉnh cho

phù hợp với điều kiện nghiên cứu nhưng vẫn giữ được ngữ nghĩa ban đầu của nó. Đã có

4 biến quan sát được xây dựng bao gồm:

(1) Đồng nghiệp thường xuyên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau

(2) Đồng nghiệp làm việc hiệu quả với nhau

(3) Đồng nghiệp thân thiện

(4) Đồng nghiệp đáng tin cậy

Một điểm yếu của mô hình JDI là không có thang đo mức độ hài lòng tổng thể

công việc (Spector, 1997 dẫn theo Võ Thị Thiện Hải và Phạm Đức Kỳ, 2010). Vì vậy

việc sử dụng JDI truyền thống chỉ đánh giá được mức độ hài lòng với các khía cạnh

công việc. Để khắc phụ Spector đề xuất đánh giá mức độ hài lòng tổng thể bằng ba biến

quan sát là (1) nói chung tôi hài lòng với công việc hiện tại, (2) Về tổng thể tôi thích

công việc của mình và (3) về tổng thể tôi thích công việc ở đây. Các nghiên cứu tại Việt

Nam (ví dụ: Trần Kim Dung, 2005) xem xét sự hài lòng công việc như là sự thoái mái,

tính gắn bó với công việc cũng như coi trọng nơi làm việc của mình. Trong phạm vi

nghiên cứu này kế thừa nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) có điều chỉnh và đưa ra

ba biến quan sát để đánh giá sự “hài lòng công việc” bao gồm:

(1) Cảm thấy hài lòng khi làm việc tại đây

(2) Cảm thấy vui mừng khi được chọn vào làm việc ở đây

(3) Coi cơ quan như ngôi nhà thứ hai

Sau khi phát triển các thang đo đo lường cho từng nhân tố trong mô hình nghiên

cứu tác giả tiếp tục xây dựng bẳng câu hỏi cho điều tra thực nghiệm. Về nguyên tắc

bảng câu hỏi cần xây dựng đơn giản, thuận tiện cho việc trả lời của người được hỏi cũng

như thuận tiện cho việc nhập dữ liệu điều tra phục vụ cho việc phân tích dữ liệu. Dựa

trên việc tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và người lao động bảng câu hỏi được thiết

kế gồm 3 phần như sau:

(1) Thông tin cá nhân của người hỏi

(2) Nội dung các câu hỏi chính (các biến quan sát trong mô hình)

(3) Những ý kiến mở từ người lao động

(Xem thêm tại phục lục 01)

3.5 Phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu được được làm sạch và tiến hành phân tích với sự hỗ trợ của phần

mềm SPSS bằng các thủ tục thống kê. Bao gồm:

3.5.1. Thống kê mô tả

Mẫu thu thập được sẽ được tiến hành thống kê phân loại theo các biến phân

loại theo các tiêu chí phân loại doanh nghiệp như: Giới tính, độ tuổi, trình độ học

vấn, vị trí làm việc và mức thu nhập. Đồng thời tính điểm trung bình, giá trị lớn

nhất, giá trị nhỏ nhất và độ lệch chuẩn của các câu trả lời trong bảng hỏi thu thập

được.

3.5.2. Kiểm định thang đo

Các nhân tố được thực hiện kiểm định thang đo bằng Cronbach`s Alpha và

hệ số tương quan biến tổng (Item-total correlation). Những biến quan sát không

đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại ra khỏi thang đo và không xuất hiện tại phần phân

tích khám phá nhân tố. Trong nghiên cứu này hệ số Cronbach`s Alpha lấy tối

thiểu là 0.6 (Hair và cộng sự, 1998). Hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3

được xem là biến rác và đương nhiên loại khỏi thang đo (Nunally và Burstein,

1994)

3.5.3. Phân tích khám phá nhân tố

Sau khi các khái niệm (nhân tố) được kiểm định thang đo bằng Cronbach`s

Alpha sẽ tiếp tục được đưa vào phân tích khám phá nhân tố (EFA). Phân tích

khám phá nhân tố sẽ giúp tác giả thu gọn các biến quan sát thành các biến tiềm ẩn

ít hơn, có ý nghĩa hơn trong việc giải thích mô hình nghiên cứu.Một số tiêu chuẩn

áp dụng khi phân tích EFA trong nghiên cứu như sau:

Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố với dữ liệu của mẫu thông qua

giá trị thống kê Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Theo đó, trị số của KMO lớn hơn

0,5 thì phân tích nhân tố là thích hợp (Garson, 2002), ngược lại nếu trị số KMO

nhỏ hơn 0,5 thì áp dụng phương pháp phân tích nhân tố không thích hợp với dữ

liệu đang có.

Số lượng nhân tố: Số lượng nhân tố được xác định dựa vào chỉ số eigenvalue

đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn

Kaiser thì những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên

cứu (Garson, 2003)

Phương sai trích (variance explained criteria): Tổng phương sai trích phải lớn

hơn 50%.(Hair và cộng sự, 1998).

Độ giá trị hội tụ: Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa

các biến và các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng

0,5 trong một nhân tố (Garbing & Anderson, 1988)

Phương pháp trích hệ số yếu tố Principal components với phép xoay Varimax

để đảm bảo số lượng nhân tố là bé nhất (Trọng và Ngọc 2008).

3.5.4 Xây dựng phương trình hồi quy

Sau khi thang đo của các yếu tố khảo sát đã được kiểm định thì sẽ được xử lý

chạy hồi quy tuyến tính bằng phương pháp tổng bình phương nhỏ nhất (OLS) bằng cả

hai phương pháp Enter và phương pháp Stepwise. Thông qua phương tình hồi quy tác

giả sẽ biết được mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc như thế nào trong mô

hình.

3.5.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết nghiên cứu sẽ được tiến hành kiểm định thông qua dữ liệu

nghiên cứu của phương trình hồi quy được xây dựng. Tiêu chuẩn kiểm định sử

dụng thống kê t và giá trị p-value (Sig.) tương ứng, độ tin cậy lấy theo chuẩn 95%,

giá trị p-value sẽ được so sánh trực tiếp với giá trị 0.05 để kết luận chấp thuận hay

bác bỏ giả thuyết nghiên cứu. Đối với các kiểm định sự khác nhau giữa các tổng

thể con trong nghiên cứu ta sử dụng kiểm định T-test và phân tích phương sai

(ANOVA) để kiểm định, kiểm định này cũng sử dụng việc so sánh trực tiếp giá trị

p-value tương ứng. Để xem xét sự phù hợp dữ liệu và sự phù hợp của mô hình ta

sử dụng hệ số R-square, thống kê t và thống kê F để kiểm định. Để đánh giá sự

quan trọng của các nhân tố ta xem xét hệ số Beta tương ứng trong phương trình

hồi quy bội được xây dựng từ dữ liệu nghiên cứu.

3.5.6 Phân tích phương sai

Đối với các kiểm định sự khác nhau giữa các tổng thể con trong nghiên cứu ta

sử dụng kiểm định T-test và phân tích phương sai (ANOVA) để kiểm định, kiểm định

này cũng sử dụng việc so sánh trực tiếp giá trị p-value tương ứng. Để xem xét xem xét

sự khác biệt xảy ra trong các nhóm phân loại có từ ba nhóm trở lên ta sử dụng kiểm

định Post Hoc Test bằng giá trị Tukey để đánh giá.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này sẽ trình bày các kết quả nghiên cứu chính phân tích từ dữ liệu nghiên

cứu với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 20, nội dung phân tích bao gồm: thống kê mô tả,

kiểm định sự tin cậy thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích hồi quy và phân

tích phương sai. Nội dung chi tiết như sau:

4.1 Mô tả mẫu

Trong 200 câu hỏi, được phân phối trong Công ty Điện lực Hải Dương, tác giả thu

thập đủ 200 câu hỏi, trong đó có 194 phiếu hợp lệ, 6 câu hỏi khác được không đầy và

hoàn toàn loại bỏ từ các dữ liệu thực tế trước khi phân tích dữ liệu. Kích thước mẫu của

194 câu hỏi hợp lệ đáp ứng các quy định của kích thước mẫu tối thiểu. Cấu trúc phân

loại mẫu dựa trên các tiêu chí sau đây:

4.1.1 Giới tính

Trong 194 câu hỏi, chúng ta có 132 nhân viên nam (tương đương với 68%),

62 từ lao động nữ (tương đương với 32%). Điều này phản ánh chính xác cơ cấu

lao động của Công ty cũng như các tính năng của ngành công nghiệp điện với tỷ

lệ lao động thực tế giữa nam và nữ là 70:30.

Hình 5. Cơ cấu theo giới tính

4.1.2 Độ tuổi

Trong 194 câu hỏi hợp lệ, nếu phân loại theo độ tuổi, nhóm tuổi 31-35 có tỷ

lệ lớn nhất chiếm tổng số 33% (63 người), nhóm tuổi 25-30 chiếm 22% (43

người) và nhóm tuổi 36-40 chiếm 21% (41 người). Các nhóm ở độ tuổi dưới 24

tuổi và trên 40 tuổi tuổi có tỷ lệ là 14% (27 người) và 10% (20 người).

Hình 6. Cơ cấu theo độ tuổi

4.1.3 Trình độ học vấn

Các kết quả nghiên cứu từ 194 câu hỏi hợp lệ cho thấy, có 158 người có

trình độ đại học (tương đương với 81%), 27 người tại trường cao đẳng và trung

cấp (tương đương với 14%), và 9 người ở cấp độ thạc sĩ (tương đương với 5% ).

Hình 7. Cơ cấu theo trình độ học vấn

4.1.4 Kinh nghiệm làm việc

Các kết quả nghiên cứu từ 194 câu hỏi hợp lệ cho thấy, có 23 người làm

việc trong Công ty ít hơn 1 năm (12%), 62 người làm việc ít hơn 5 năm trong

công ty với 32%, 50 người làm việc trong khoảng từ 5 đến 15 năm trong công ty

với 26% và 59 người làm việc hơn 15 năm trong công ty với 30%.

Hình 8. Cơ cấu theo năm công tác

4.2 Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra

4.2. Kết quả từ bảng câu hỏi điều tra

Kết quả thu được cho thấy rằng các câu trả lời chủ yếu là ở cấp độ 3 và cấp độ 4

trong thang điểm năm, mức cao nhất là 5. Giá trị trung bình lớn hơn 3, một số câu hỏi là

ở cấp 5, và độ lệch chuẩn là khá nhỏ (nhỏ hơn 1). Vì vậy, chúng tôi bước đầu có thể kết

luận rằng mức độ hài lòng của người lao động trong Công ty Điện lực Hải Dương với

công việc của họ là khá tốt.

Bảng 2. Kết quả trả lời các câu hỏi điều tra

N Minimum Maximum Trung bình Độ lệch chuẩn

WO1 194 2.00 5.00 3.3608 .88377

WO2 194 2.00 5.00 3.8402 .81453

WO3 194 2.00 5.00 3.8196 .76411

WO4 194 2.00 5.00 3.8402 .76871

WO5 194 2.00 5.00 3.8093 .78833

WO6 194 2.00 5.00 3.7990 .81806

OP1 194 2.00 5.00 3.7165 .78657

OP2 194 2.00 5.00 3.5567 .76136

OP3 194 2.00 5.00 3.4845 .72145

OP4 194 2.00 5.00 3.9691 .76115

OP5 194 2.00 5.00 3.7732 .70535

SA1 194 2.00 5.00 3.5567 .93818

SA2 194 2.00 5.00 3.5567 .93264

SA3 194 2.00 5.00 3.5412 .93899

SA4 194 2.00 5.00 3.5464 .93322

SA5 194 2.00 5.00 3.6031 .90605

SU1 194 2.00 5.00 3.4845 .72859

SU2 194 1.00 5.00 3.4691 .74914

SU3 194 2.00 5.00 3.5000 .70711

SU4 194 2.00 5.00 3.4330 .67382

CO1 194 2.00 5.00 3.7062 .79589

CO2 194 1.00 5.00 3.7371 .80024

CO3 194 1.00 5.00 3.8144 .76626

CO4 194 2.00 5.00 3.4948 .74977

JS1 194 2.00 5.00 3.5670 .79385

JS2 194 1.00 5.00 3.5773 .84357

JS3 194 1.00 5.00 3.3814 .74727

4.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo các biến nghiên cứu trong mô hình

Các biến nghiên cứu trong mô hình được xây dựng từ 3 – 6 biến quan sát khác

nhau cho một nhân tố. Để kiểm định sự tin cậy thang đo các nhân tố này ta sử dụng hệ

số Cronbach Alpha là một hệ số phổ biến trong việc đánh giá tính tin cậy của một khái

niệm nghiên cứu (Suander et al, 2007; Hair et al, 2006). Như đã trình bày tại chương 3

tiêu chuẩn lựa chọn là hệ số Cronbach Alpha tổi thiểu bằng 0.6 và các hệ số tương quan

biến tổng lớn hơn 0.3, những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại

khỏi thang đo nhân tố và không xuất hiện tại các bước phân tích tiếp theo. Kết quả kiểm

định sự tin cậy thang đo cho từng biến nghiên cứu như sau:

4.3.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”

Nhân tố “công việc” được thiết lập từ sáu biến quan sát từ WO1 đến WO6,

phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy biến WO1 có hệ số tương quan biến tổng

là 0.0490 nhỏ hơn 0.3. Điều đó cho thấy biến WO1 không phải là một thành phần

đo lường nhân tố “công việc”. Do đó ta sẽ loại biến WO1 khỏi thang đo nhân tố

“công việc”.Kết quả loại biến WO1 cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.933

lớn hơn 0.6 và các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn

0.3. Như vậy ta có thể kết luận thang đo nhân tố “công việc” được đo lường bằng

năm nhân tố từ WO2 đến WO6 là tin cậy và phù hợp (bảng 3).

Bảng 3. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “công việc”

Code Cronbach Alpha, NTương quan tổng

biếnCronbach's Alpha

Nếu loại biến

WO1(Loại)

α = 0.933, N = 5

0.049 0.933

WO2 0.807 0.791

WO3 0.832 0.789

WO4 0.824 0.791

WO5 0.724 0.809

WO6 0.754 0.802Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

4.3.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”

Nhân tố cơ hội thăng tiến được thiết lập từ 5 biến quan sát từ OP1 đến OP5,

kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng

0.811 lớn hơn 0.6, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (bảng 4). Như

vậy ta có thể kết luận nhân tố “cơ hội thăng tiến” được đo lường bởi các biến quan

sát từ OP1 đến OP5 là tin cậy và phù hợp.

Bảng 4. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “cơ hội thăng tiến”

Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biếnCronbach's Alpha

Nếu loại biến

OP1

α = 0.811, N = 5

.703 .740

OP2 .630 .764

OP3 .618 .769

OP4 .476 .811

OP5 .573 .782Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

4.3.3 Kiểm định sự tin cậy của thang đo nhân tố “tiền lương”

Nhân tố “tiền lương” được xây dựng từ 5 biến quan sát từ SA1 đến SA5, kết

quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy biến hệ số Cronbach Alpha bằng

0.909 lớn hơn 0.6 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (bảng 5).

Điều đó cho thấy thang đo nhân tố tiền lương được đo lường bằng 5 biến quan sát

từ SA1 đến SA5 là tin cậy và phù hợp..

Bảng 5. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “tiền lương”

Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biếnCronbach's Alpha

Nếu loại biến

SA1 α = 0.909, N = 5 .773 .888

SA2 .739 .895

SA3 .813 .880

SA4 .729 .897

SA5 .796 .883Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

4.3.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”

Nhân tố “lãnh đạo” được thiết lập từ 4 biến quan sát từ SU1 đến SU4, kết

quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.924

lớn hơn 0.6, các hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát trong

nhân tố đều lớn hơn 0.3. Như vậy ta có thể kết luận nhân tố “lãnh đạo” được đo

lường bằng các biến quan sát từ SU1 đến SU4 là tin cậy và phù hợp.

Bảng 6. Kết quả kiểm định tin cậy thang đo nhân tố “lãnh đạo”

Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biếnCronbach's Alpha

Nếu loại biến

SU1

α = 0.924, N = 4

.851 .891

SU2 .864 .887

SU3 .830 .898

SU4 .751 .924Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

4.3.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”

Nhân tố “đồng nghiệp” được thiết lập từ 4 biến quan sát từ CO1 đến CO4,

kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha bằng 0.816

lớn hơn 0.6, các hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát trong nhân tố

đều lớn hơn 0.3 (bảng 7). Như vậy ta có thể kết luận nhân tố “đồng nghiệp” được

đo lường bằng 4 biến quan sát từ CO1 đến CO4 là tin cậy và phù hợp.

Bảng 7. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “đồng nghiệp”

Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biếnCronbach's Alpha

Nếu loại biến

CO1 0.816, N = 4 .668 .754

CO2 .715 .731

CO3 .585 .793

CO4 .581 .794

Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

4.3.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”

Biến phụ thuộc “hài lòng công việc” được đánh giá bằng ba biến quan sát từ

JS1 đến JS3, kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach Alpha

bằng 0.793, các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3 (bảng 8). Như vậy có

thể kết luận thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” được thiết lập bởi ba

biến quan sát từ JS1 đến JS3 là tin cậy và phù hợp.

Bảng 8. Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc”

Code Cronbach Alpha, N Tương quan tổng biếnCronbach's Alpha

Nếu loại biến

JS1

α = 0.793, N = 3

.613 .742

JS2 .659 .695

JS3 .639 .718Ghi chú: α là hệ số Cronbach Alpha, N là số biến phù hợp trong nhân tố

Như vậy sau khi kiểm định sự tin cậy thang đo của tất cả các biến nghiên

cứu cho thấy chỉ có duy nhất biến nghiên cứu “công việc” có một biến quan sát

(WO1) là không phù hợp sẽ bị loại ra khỏi phân tích. Các biến nghiên cứu đều có

hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.7 là mức có sự tin cậy cao.

4.4 Phân tích khám phá nhân tố

Sau khi tiến hành kiểm định thang đo với hệ số tin cậy Cronbach`s Alpha các

thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích khám phá nhân tố (EFA).

Phương pháp phân tích khám phá nhân tố là phương pháp phân tích phụ thuộc lẫn nhau

giữa các biến. Phương pháp phân tích khám phá nhân tố sẽ giúp cho nhà nghiên cứu rút

gọn từ một tập hợp nhiều biến quan sát thành những biến tiềm ẩn ít nhưng vẫn giải thích

được bản chất dữ liệu (Hair et al, 2006). Đối với nghiên cứu này phân tích khám phá sẽ

được thực hiện cho các biến độc lập và biến phụ thuộc riêng. Phương pháp rút trích

nhân tố sử dụng là phương pháp rút thành phần chính (Principal component) với phép

xoay Varimax để rút trích được số lượng nhân tố là bé nhất (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tiêu chuẩn của phân tích là hệ số factor loading tối thiểu là

0.5 trong một nhân tố, giá trị eigenvalue lớn hơn hoặc bảng 1, phương sai trích tối thiểu

50%, hệ số KMO tối thiểu bằng 0.5, kiểm định Bartlett có p-value nhỏ hơn 0.05. Kết

quả phân tích từ dữ liệu thu được như sau:

4.4.1 Phân tích khám phá nhân tố với biến độc lập

Từ dữ liệu nghiên cứu thu được phân tích khám phá nhân tố với các biến

quan sát của các biến độc lập sau khi đã loại biến WO1 do là biến rác không đo

lường nhân tố “công việc” (xem bảng 9) ta thu được kết quả như sau:

Bảng 9. KMO and Bartlett's Test biến độc lập

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .865

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square 3042.888

df 253

Sig. .000

Bảng 10. Tổng phương sai trích biến độc lập

Component Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 7.319 31.823 31.823 3.991 17.351 17.351

2 3.912 17.009 48.833 3.782 16.444 33.795

3 2.214 9.627 58.460 3.284 14.277 48.071

4 2.039 8.866 67.326 2.854 12.409 60.480

5 1.115 4.848 72.174 2.689 11.693 72.174

6 .942 4.094 76.268

7 .618 2.685 78.952

8 .584 2.540 81.493

9 .536 2.330 83.823

10 .442 1.920 85.743

11 .414 1.801 87.543

12 .397 1.728 89.271

13 .339 1.476 90.747

14 .322 1.400 92.146

15 .291 1.265 93.412

16 .280 1.216 94.628

17 .258 1.121 95.749

18 .225 .980 96.730

19 .192 .836 97.566

20 .181 .785 98.351

21 .138 .598 98.949

22 .125 .543 99.493

23 .117 .507 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 11. Rotated Component Matrix biến độc lập

Component1 2 3 4 5

WO4 .885WO3 .874WO2 .855WO6 .805WO5 .800SA3 .873SA5 .873SA1 .861SA2 .831SA4 .807SU2 .901SU3 .866SU1 .863SU4 .833OP1 .739OP5 .735OP2 .722

OP4 .632OP3 .623CO1 .791CO2 .779CO4 .662CO3 .653Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a. Rotation converged in 6 iterations.

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0.865 > 0.5, kiểm định Bartlett có

p-value = 0.000 < 0.05 (bảng 9), phương sai trích bằng 72.174% lớn hơn 50%, giá

trị eigenvalue bằng 1.115 khi rút trích được 5 nhân tố (bảng 10), các biến quan sát

đưa vào phân tích hình thành 5 nhân tố (bảng 11). Như vậy sử dụng phân tích

khám phá nhân tố là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và có ý nghĩa.

4.4.2 Phân tích khám phá nhân tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc”

Từ dữ liệu nghiên cứu thu thập được ta tiến hành phân tích khám phá nhân

tố với biến phụ thuộc “hài lòng công việc” thu được kết quả như sau:

Bảng 12. KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .706

Bartlett's Test of SphericityApprox. Chi-Square 173.493df 3Sig. .000

Bảng 13. Total Variance Explained biến phụ thộc

Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared LoadingsTotal % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %

1 2.126 70.860 70.860 2.126 70.860 70.8602 .472 15.743 86.6033 .402 13.397 100.000Extraction Method: Principal Component Analysis.

Bảng 14. Component Matrixa

Component

1JS2 .856JS3 .843JS1 .826Extraction Method: Principal Component Analysis.

Kết quả phân tích cho thấy hệ số KMO = 0.706 lớn hơn 0.5, kiểm định

Bartlett có p-value = 0.000 nhỏ hơn 0.05, giá trị eigenvalue bằng 2.126 lớn hơn 1,

phương sai trích bằng 70.860% lớn hơn 50%, ba biến quan sát chỉ hình thành một

nhân đố duy nhất. Như vậy sử dụng phân tích khám phá nhân tố là phù hợp, thang

đo biến phụ thuộc “hài lòng công việc” là một thang đo đơn hướng.

4.5 Xây dựng phương trình hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

4.5.1 Ước lượng mô hình hồi quy bội từ dữ liệu nghiên cứu

Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đặt ra về mối quan hệ nhân quả

giữa các yếu tố công việc và sự hài lòng công việc ta sử dụng kỹ thuật phân tích

hồi quy. Trong đó biến JS_hài lòng công việc là biến phụ thuộc, các biến

WO_công việc, OP_cơ hội thăng tiến, SA_tiền lương, SU_lãnh đạo và CO_đồng

nghiệp là các biến độc lập. Các biến được sử dụng cho phân tích hồi quy là các

biến chuẩn hóa sử dụng số nhân nhân tố (factor score) từ kết quả phân tích khám

phá nhân tố trong phần 4.3. Kết quả phân tích dữ liệu với sự hỗ trợ của phần mềm

SPSS thu được như sau:

Bảng 15. Tóm tắt thông số mô hình

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

1 .785a .616 .606 .62786456 2.060a. Predictors: (Constant), CO, SU, SA, OP, WOb. Dependent Variable: JS

Table 16. Phân tích phương sai (ANOVAa)

Model Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

1Regression 118.888 5 23.778 60.316 .000b

Residual 74.112 188 .394Total 193.000 193

a. Dependent Variable: JSb. Predictors: (Constant), CO, SU, SA, OP, WO

Bảng 17. Các hệ số mô hình (Coefficientsa)

Model Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1

(Constant) -1.227E-016 .045 .000 1.000WO .230 .045 .230 5.085 .000 1.000 1.000OP .412 .045 .412 9.109 .000 1.000 1.000SA -.056 .045 -.056 -1.233 .219 1.000 1.000SU .117 .045 .117 2.599 .010 1.000 1.000CO .614 .045 .614 13.582 .000 1.000 1.000

a. Dependent Variable: JS

Phương trình hồi quy được xác định bằng như sau: JS = 0.230WO +

0.412OP – 0.056SA + 0.117SU + 0.614CO, phân tích phương sai cho thấy kiểm

định F có p-value = 0.000 điều đó chứng tỏ có ít nhất một biến độc lập trong mô

hình có hệ số Beta khác không. Hệ số Adjusted R square = 0.606 chứng tỏ các

biến độc lập giải thích được 60.6% sự thay đổi của biến phụ thuộc JS_hài lòng

công việc.Vì sử dụng biến chuẩn hóa nên mô hình ước lượng được không bị vi

phạm các giả thuyết của phương pháp OLS.

4.5.2 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kiểm định giả thuyết H1: Nhân tố “công việc” có tác động tích cực đến sự hài

lòng công việc. Từ dữ liệu nghiên cứu ta thấy hệ số Beta của biến WO là β = 0.230 lớn

hơn 0, p-value = 0.000 nhỏ hơn 0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% ta có thể cho rằng

nhân tố công việc có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc. Hay nói cách khác ta

chấp nhận giả thuyết H1. Kết quả nghiên cứu này cho thấy nhân tố công việc phù hợp

cũng là một yếu tố có ảnh hưởng khá lớn đến cảm nhận chung về công việc. Nếu Công

ty tìm các giải pháp tăng mức độ hài lòng về yếu tố công việc lên 1 đơn vị thì mức độ

hài lòng tổng thể sẽ thăng lên 0.230 đơn vị.

Kiểm định giả thuyết H2: Nhân tố “cơ hội thăng tiến” có tác động tích cực đến

sự hài lòng công việc. Từ dữ liệu nghiên cứu ta thấy hệ số Beta của biến OP là β =

0.412 lớn hơn 0, p – value = 0.000 nhỏ hơn 0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% có thể

cho rằng nhân tố cơ hội thăng tiến có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc. Hay

nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H2. Kết quả này một lần nữa kiểm chứng mối

quan hệ tích cực giữa cơ hội thăng tiến và sự hài lòng công việc. Nếu cơ hội thăng tiến

càng được đánh giá cao thì mức độ hài lòng càng cao. Theo kết quả này thì Công ty cải

thiện được 1 điểm đánh giá về cơ hội thăng tiến sẽ làm tăng mức độ hài lòng lên 0.412

điểm.

Kiểm định giả thuyết H3: Nhân tố “tiền lương” có tác động tích cực đến sự hài

lòng công việc. Từ dữ liệu nghiên cứu ta thấy thống kê t tương ứng của nó có p – value

= 0.219 lớn hơn 0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% có thể cho rằng nhân tố tiền lương

không có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc. Hay nói cách khác ta bác bỏ giả thuyết

H3. Điều này được giải thích là hiện nay mức thu nhập bằng lương của nhân viên làm

trong ngành điện tại Việt Nam nói chung và Hải Dương nói riêng có mức thu nhập khá

tốt. Khi so sánh với các ngành khác ngành điện có thu nhập ở mức khá hơn so với nhiều

ngành. Với mức lương hiện tại của Công ty điện lực Hải Dương so với mức thu nhập

của các doanh nghiệp khác trên địa bàn hiện tại là khá tốt. Người lao động có thể dễ

dàng so sánh ở cùng mức độ yêu cầu về kỹ năng làm việc và cường độ công việc nếu

làm ở các đơn vị khác thì họ có thu nhập tốt hơn. Mặt khác với mức thu nhập hiện tại

của người lao động so sánh với các chi phí sinh hoạt thì mức thu nhập là tương đối khá.

Mức thu nhập hiện tại tạo ra cho họ một cuộc sống khá thoải mái so với các ngành khác

trong điều kiện kinh tế khó khăn hiện nay.Do đó mức kỳ vọng về tiền lương đối với

người lao động là không cao. Có thể xem nó như một nhân tố đã đạt được những kỳ

vọng cơ bản của người lao động nên nó không còn là nguồn kích thích sự hài lòng trong

công việc của họ nữa.

Kiểm định giả thuyết H4: Nhân tố “lãnh đạo” có tác động tích vực đến sự hài

lòng công việc. Từ dữ liệu nghiên cứu ta thấy hệ số Beta của biến SU là β = 0.117 lớn

hơn 0, p –value = 0.010 nhỏ hơn 0.05 Như vậy với hệ số tin cậy 95% có thể cho rằng

nhân tố lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc. Hay nói cách khác ta

chấp nhận giả thuyết H4. Điều này cho thấy nếu công ty cải thiện cảm nhận của người

lao động về nhân tố lãnh đạo (thay đổi phong cách lãnh đạo, cải thiện quan hệ lãnh đạo

– nhân viên) tăng thêm 1 điểm thì mức độ hài lòng công việc tăng lên 0.117 điểm.

Kiểm định giả thuyết H5: Nhân tố “đồng nghiệp” có tác động tích cực đến sự

hài lòng công việc. Từ dữ liệu nghiên cứu ta thấy hệ số Beta của biến CO là β = 0.614

lớn hơn 0, p-value = 0.000 nhỏ hơn 0.05. Như vậy với hệ số tin cậy 95% có thể cho

rằng nhân tố đồng nghiệp có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc. Hay nói cách

khác ta chấp nhận giả thuyết H5. Kết quả này một lẫn nữa cho thấy yếu tố đồng nghiệp

cũng là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng công việc. Nếu người lao động hài

lòng với mối quan hệ đồng nghiệp (ví dụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp) thì họ cũng

có xu hướng hài lòng hơn với công việc nói chung. Theo kết quả nghiên cứu này nếu cải

thiện nhân tố đồng nghiệp tăng thêm 1 điểm đánh giá thì mức độ hài lòng công việc

tăng thêm 0.612 điểm.

4.6 Kiểm định sự khác nhau về cảm nhận với các biến theo các nhóm lao động

phân loại theo nhân khẩu học

Để kiểm định có sự khác nhau hay không giữa các nhóm lao động phân loại theo

nhân khẩu học ta sử dụng các kỹ thuật phân thích bằng T-test và ANOVA. Tuy nhiên

các biến trong phần phân tích hồi quy là các biến chuẩn hóa sử dụng số nhân nhân tố

(factor score) khi phân tích khám phá nhân tố sẽ không phù hợp để phân tích bằng T-

test và ANOVA vì các biến chuẩn hóa có phương sai và trung bình bằng nhau, vì vậy

các biến này sẽ được mã hóa hóa lại theo quy tắc lấy trung bình giản đơn như sau:

ReWO = Mean(WO2,WO3,WO4,WO5,WO6) (biến công việc)

ReOP = Mean(OP1, OP2,OP3,OP4,OP5) (biến cơ hội thăng tiến)

ReSA = Mean(SA1, SA2, SA3, SA4, SA5) (biến tiền lương)

ReSU = Mean(SU1, SU2, SU3, SU4) (biến lãnh đạo)

ReCO = Mean(CO1, CO2, CO3, CO4) (biến đồng nghiệp)

ReJS = Mean(JS1, JS2, JS3) (biến hài lòng công việc)

Kết quả kiểm định sự khác nhau với các biến như sau (ở đây ta không xem xét

phân tích với biến ReSA vì biến “tiền lương” không có ý nghĩa thống kê ở phân tích hồi

quy).

4.6.1 Kiểm định sự khác nhau giữa các biến theo giới tính

Để kiểm định sự khác nhau theo giới tính giữa hai nhóm lao động nam và

nữ ta sử dụng phân tích bằng Independent T-test, kiểm tra hiện tượng đồng

phương sai trước bằng kiểm định Levene. Kết quả phân tích từ dữ liệu thu được

như sau:

Bảng 18. Thống kê nhóm theo giới tính

Gender N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

ReWOMale 132 3.7773 .70922 .06173Female 62 3.9161 .68477 .08697

ReOPMale 132 3.7061 .55172 .04802Female 62 3.6871 .59464 .07552

ReSUMale 132 3.4716 .61054 .05314Female 62 3.4718 .71875 .09128

ReCOMale 132 3.6932 .62821 .05468Female 62 3.6774 .62297 .07912

ReJSMale 132 3.5000 .65835 .05730Female 62 3.5269 .69751 .08858

Bảng 19. Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

F Sig. t df Sig. (2-tailed)

Mean Difference

ReWO

Equal variances assumed

.577 .448 -1.286 192 .200 -.13886

Equal variances not assumed

-1.302 123.369 .195 -.13886

ReOP

Equal variances assumed

1.022 .313 .218 192 .828 .01896

Equal variances not assumed

.212 111.790 .833 .01896

ReSU

Equal variances assumed

4.112 .044 -.002 192 .999 -.00018

Equal variances not assumed

-.002 103.801 .999 -.00018

ReCO

Equal variances assumed

.108 .743 .163 192 .870 .01576

Equal variances not assumed

.164 120.398 .870 .01576

ReJSEqual variances assumed

.529 .468 -.260 192 .795 -.02688

Equal variances not assumed

-.255 113.478 .799 -.02688

Kết quả phân tích cho thấy:

Đối với biến “công việc” (ReWO) kiểm định Levene có p-value = 0.448 lớn

hơn 0.05 chứng tỏ phương sai giữa hai nhóm lao động nam và nữ về biến “công

việc” là không khác nhau. Do đó ta sẽ sử dụng kết quả ở dòng “Equal variances

assumed” cho thấy T-test có p-value = 0.200 lớn hơn 0.05. Điều đó chứng tỏ

không có sự khác biệt có ý nghĩa giữa hai nhóm lao động nam và nữ với nhân tố

“công việc”. Kết quả điểm đánh giá trung bình theo nhóm đối với biến công việc

cũng cho thấy điểm đánh giá giữa nam và nữa có chênh lệch rất nhỏ.

Đối với biến “”cơ hội thăng tiến” (ReOP) kiểm định Levene có p-value =

0.313 lớn hơn 0.05 chứng tỏ phương sai giữa hai nhóm lao động nam và nữa về

biến “cơ hội thăng tiến” là không khác nhau. Do đó ta sử dụng kết quả ở dòng

“Equal variances assumed” cho thấy T – test có p-value = 0.828 lớn hơn 0.05.

Điều đó chứng tỏ không có sự khác biệt giữa nhóm lao động nam và nữ với nhân

tố “cơ hội thăng tiến”. Kết quả đánh giá trung bình theo nhóm cũng cho thấy điểm

đánh giá giữa hai nhóm có chênh lệch rất nhỏ.

Đối với biến “lãnh đạo” (ReSU) kiểm định Levene có p-value = 0.044 nhỏ

hơn 0.05, điều đó chứng tỏ với biến “lãnh đạo” phương sai theo hai nhóm nam và

nữ là khác nhau. Do đó ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định T-test ở dòng “Equal

variances not assumed”, kết quả cho thấy p-value = 0.999 lớn hơn 0.05. Điều đó

chứng tỏ là giữa hai nhóm lao động nam và nữ không có sự khác biệt về mức độ

đánh giá với biến lãnh đạo. Kết quả đánh giá trung bình theo nhóm cũng cho thấy

điểm đánh giá giữa hai nhóm có chênh lệch rất nhỏ.

Đối với biến “đồng nghiệp” (ReCO) kiểm định Levene có p – value = 0.743,

điều đó chứng tỏ giữa hai nhóm lao động nam và nữ có phương sai đánh giá bằng

nhau. Do đó ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định T-test ở dòng “Equal variances

assumed” có p –value = 0.870 lớn hơn 0.05. Điều đó chứng tỏ là giữa hai nhóm

lao động nam và nữ không có sự khác biệt về mức độ đánh giá với biến đồng

nghiệp. Kết quả đánh giá trung bình theo nhóm cũng cho thấy điểm đánh giá giữa

hai nhóm có chênh lệch rất nhỏ.

Đối với biến phụ thuộc “hài lòng công việc” (ReJS) kiểm định Levene có p-

value = 0.468 lớn hơn 0.05, điều đó chứng tỏ phương sai giữa hai nhóm lao động

là không khác nhau. Do đó ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định T-test ở dòng “Equal

variances assumed” có p-value = 0.795 lớ hơn 0.05. Điều đó chứng tỏ rằng không

có sự khác biệt về mức độ hài lòng công việc giữa nhóm lao động nam và nữ. Kết

quả đánh giá trung bình theo nhóm cũng cho thấy điểm đánh giá giữa hai nhóm có

chênh lệch rất nhỏ.

4.6.2 Kiểm định sự khác nhau theo nhóm tuổi

Để đánh giá sự khác biệt theo nhóm tuổi ta sử dụng kỹ thuật phân tích

phương sai (ANOVA) để tìm ra sự khác biệt có xảy ra giữa các nhóm hay không.

Nếu có sự khác nhau trong các nhóm ta tiếp tục sử dụng phân tích sâu (Post Hoc

Test) bằng giá trị Tukey để tìm ra sự khác biệt giữa những nhóm nào. Kết quả

phân tích từ dữ liệu như sau:

Bảng 20. Phân tích phương sai theo nhóm tuổi

Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

ReWO

Between Groups

5.258 4 1.314 2.759 .029

Within Groups 90.052 189 .476Total 95.309 193

ReOP

Between Groups

2.408 4 .602 1.927 .108

Within Groups 59.052 189 .312Total 61.460 193

ReSU

Between Groups

3.808 4 .952 2.351 .056

Within Groups 76.536 189 .405Total 80.344 193

ReCO Between Groups

5.496 4 1.374 3.716 .006

Within Groups 69.886 189 .370

Total 75.383 193

ReJS

Between Groups

4.801 4 1.200 2.777 .028

Within Groups 81.685 189 .432Total 86.486 193

Kết quả phân tích cho thấy:

Đối với biến “công việc” kiểm định F giữa các nhóm có p-value = 0.029

nhỏ hơn 0.05. Như vậy chứng tỏ có sự khác biệt giữa các nhóm lao động khác

nhau theo độ tuổi với biến công việc. Kiểm tra bằng giá trị Tukey của phân tích so

sánh đa nhóm cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm lao động dưới 24 tuổi với nhóm

từ 25 – 30 và nhóm 36 – 40 , theo đó xu hướng cho thấy nhóm lao động dưới 24

tuổi có mức độ hài lòng với công việc cao hơn (bảng 21)

Đối với biến “đồng nghiệp” kiểm định F giữa các nhóm cũng có p-value =

0.006 nhỏ hơn 0.05. Như vậy chứng tỏ có sự khác biệt giữa nhóm lao động theo

độ tuổi khác nhau về yếu tố đồng nghiệp. Kiểm tra bằng giá trị Tukey khi phân

tích so sánh đa nhóm cho thấy khác biệt xảy ra giữa nhóm lao động có tuổi dưới

24 và các nhóm còn lại, theo đó xu hướng cho thấy nhóm lao động có tuổi dưới 24

có mức độ hài lòng với nhân tố đồng nghiệp hơn các nhóm khác (bảng 21)

Đối với biến phụ thuộc “hài lòng công việc” kiểm định F giữa các nhóm

cũng có p –value = 0.028 nhỏ hơn 0.05. Điều đó chứng tỏ có sự khác biệt giữa

nhóm lao động theo độ tuổi về mức độ hài lòng công việc tổng thể. Kiểm tra bằng

giá trị Tukey khi phân tích so sánh đa nhóm cho thấy có sự khác biệt xảy ra ở

nhóm dưới 24 tuổi với nhóm 31 – 35 và nhóm 36 – 40, theo đó xu hướng cho thấy

nhóm lao động dưới 24 tuổi có mức độ hài lòng công việc cao hơn (bảng 21)

Đối với các biến “cơ hội thăng tiến” và “lãnh đạo” phân tích phương sai

cho thấy kiểm định F giữa các nhóm có p-value lớn hơn 0.05, điều đó chứng tỏ

không có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm lao động theo độ tuổi về các yếu

tố này.

Bảng 21. Kết quả phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trịTukey

Dependent Variable

(I) IP2 (J) IP2 Mean Difference (I-

J)

Std. Error Sig. 95% Confidence IntervalLower Bound

Upper Bound

ReWO

Below 24

25 – 30 .50508* .16949 .027 .0383 .971931- 35 .37249 .15878 .135 -.0648 .809836 – 40 .49033* .17108 .037 .0191 .9615

Higher 40 .47741 .20364 .136 -.0835 1.0383

25 - 30

Below 24 -.50508* .16949 .027 -.9719 -.038331- 35 -.13260 .13654 .868 -.5087 .243536 – 40 -.01475 .15067 1.000 -.4297 .4002

Higher 40 -.02767 .18683 1.000 -.5422 .4869

31- 35

Below 24 -.37249 .15878 .135 -.8098 .064825 – 30 .13260 .13654 .868 -.2435 .508736 – 40 .11785 .13851 .914 -.2636 .4993

Higher 40 .10492 .17716 .976 -.3830 .5929

36 - 40

Below 24 -.49033* .17108 .037 -.9615 -.019125 – 30 .01475 .15067 1.000 -.4002 .429731- 35 -.11785 .13851 .914 -.4993 .2636

Higher 40 -.01293 .18827 1.000 -.5315 .5056

Higher 40

Below 24 -.47741 .20364 .136 -1.0383 .083525 – 30 .02767 .18683 1.000 -.4869 .542231- 35 -.10492 .17716 .976 -.5929 .383036 – 40 .01293 .18827 1.000 -.5056 .5315

ReCO

Below 24

25 – 30 .44035* .14931 .029 .0291 .851631- 35 .37169 .13987 .064 -.0136 .756936 – 40 .54359* .15071 .004 .1285 .9587

Higher 40 .51157* .17940 .038 .0175 1.0057

25 - 30

Below 24 -.44035* .14931 .029 -.8516 -.029131- 35 -.06866 .12029 .979 -.4000 .262636 – 40 .10323 .13273 .937 -.2624 .4688

Higher 40 .07122 .16458 .993 -.3821 .5245

31- 35

Below 24 -.37169 .13987 .064 -.7569 .013625 – 30 .06866 .12029 .979 -.2626 .400036 – 40 .17189 .12202 .623 -.1642 .5080

Higher 40 .13988 .15607 .898 -.2900 .569736 - 40 Below 24 -.54359* .15071 .004 -.9587 -.1285

25 – 30 -.10323 .13273 .937 -.4688 .2624

31- 35 -.17189 .12202 .623 -.5080 .1642Higher 40 -.03201 .16585 1.000 -.4888 .4248

Higher 40

Below 24 -.51157* .17940 .038 -1.0057 -.017525 – 30 -.07122 .16458 .993 -.5245 .382131- 35 -.13988 .15607 .898 -.5697 .290036 – 40 .03201 .16585 1.000 -.4248 .4888

ReJS

Below 24

25 – 30 .35716 .16143 .180 -.0874 .801831- 35 .43739* .15122 .034 .0209 .853936 – 40 .51069* .16294 .017 .0619 .9595

Higher 40 .37654 .19395 .299 -.1577 .9107

25 - 30

Below 24 -.35716 .16143 .180 -.8018 .087431- 35 .08023 .13004 .972 -.2780 .438436 – 40 .15353 .14350 .822 -.2417 .5488

Higher 40 .01938 .17793 1.000 -.4707 .5095

31- 35

Below 24 -.43739* .15122 .034 -.8539 -.020925 – 30 -.08023 .13004 .972 -.4384 .278036 – 40 .07330 .13191 .981 -.2900 .4366

Higher 40 -.06085 .16873 .996 -.5256 .4039

36 - 40

Below 24 -.51069* .16294 .017 -.9595 -.061925 – 30 -.15353 .14350 .822 -.5488 .241731- 35 -.07330 .13191 .981 -.4366 .2900

Higher 40 -.13415 .17931 .945 -.6280 .3597

Higher 40

Below 24 -.37654 .19395 .299 -.9107 .157725 – 30 -.01938 .17793 1.000 -.5095 .470731- 35 .06085 .16873 .996 -.4039 .525636 – 40 .13415 .17931 .945 -.3597 .6280

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

4.6.3 Kiểm định sự khác nhau theo trình độ học vấn

Để kiểm tra sự khác nhau giữa các nhóm theo trình độ học vấn ta cũng sử

dụng kỹ thuật phân tích phương sai, kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu thu

được như sau:

Bảng 22. Phân tích phương sai theo trình độ học vấn

Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

ReWOBetween Groups .116 2 .058 .116 .891Within Groups 95.194 191 .498Total 95.309 193

ReOPBetween Groups .664 2 .332 1.043 .354Within Groups 60.796 191 .318Total 61.460 193

ReSUBetween Groups 1.185 2 .592 1.429 .242Within Groups 79.159 191 .414Total 80.344 193

ReCOBetween Groups .098 2 .049 .124 .883Within Groups 75.285 191 .394Total 75.383 193

ReJSBetween Groups 1.131 2 .566 1.266 .284Within Groups 85.354 191 .447Total 86.486 193

Kết quả phân tích cho thấy kiểm định F giữa các nhóm của tất cả các biến

đều có p-value lớn hơn 0.05 (nhỏ nhất với biến ReSU là 0.242), điều đó chứng tỏ

không có sự khác biệt giữa các nhóm lao động theo trình độ học vấn.

4.6.4 Kiểm định sự khác nhau theo số năm công tác

Để kiểm tra sự khác nhau theo số năm công tác của người lao động ta cũng

sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai, từ dữ liệu nghiên cứu khi phân tích thu

được kết quả như sau:

Bảng 23. Phân tích phương sai theo năm công tác

Sum of Squares

df Mean Square

F Sig.

ReWOBetween Groups .413 3 .138 .276 .843Within Groups 94.896 190 .499Total 95.309 193

ReOPBetween Groups 1.369 3 .456 1.443 .232Within Groups 60.091 190 .316Total 61.460 193

ReSUBetween Groups .665 3 .222 .528 .663Within Groups 79.679 190 .419Total 80.344 193

ReCOBetween Groups 2.297 3 .766 1.991 .117Within Groups 73.085 190 .385Total 75.383 193

ReJSBetween Groups 2.983 3 .994 2.262 .083Within Groups 83.503 190 .439Total 86.486 193

Kết quả phân tích cho thấy kiểm định F giữa các nhóm trong tất cả các biến

đem ra phân tích đều có p-value lớn hơn 0.05 (nhỏ nhất là biến ReJS có p –value

= 0.083). Như vậy ta có thể cho rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các

nhóm lao động phân loại theo số năm công tác với tất cả các biến đem ra khảo sát.

4.7 Thảo luận

Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa các yếu tố thuộc

thang đo JDI (trừ biến tiền lương) với sự hài lòng công việc tổng thể. Trong nghiên cứu

này nhân tố ảnh hưởng lớn nhất là nhân tố “đồng nghiệp”, kết quả này tương đồng với

kết luận từ nghiên cứu của Madison (2000 dẫn theo Luddy, 2005) cho thấy yếu tố đồng

nghiệp là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của người lao động.

Tuy nhiên nó lại có sự khác biệt với nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao (2011) trong

lĩnh vực sản xuất nước uống (Tập đoàn Tân Hiệp Phát), nghiên cứu của Hà Nam Khánh

Giao cho thấy nhân tố “đồng nghiệp” không có ý nghĩa thống kê khi xem xét ảnh hưởng

của nó đến sự hài lòng công việc. Khi xem xét đặc điểm của hai đơn vị nghiên cứu cho

thấy có sự khác biệt khá lớn giữa nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và nghiên cứu

này. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao được thực hiện tại một doanh nghiệp có

nguồn vốn tư nhân,đối với công nhân sản xuất, công việc họ dựa trên dây chuyền sản

xuất có sự phân công rất cụ thể. Do đó các quan hệ về đồng nghiệp về mặt chuyên môn

sẽ mang tính bắt buộc và nó được xem như một thuộc tính bắt buộc phải có. Trong khi

nghiên cứu này tại Công ty điện lực Hải Dương là doanh nghiệp có nguồn vốn nhà

nước, mức độ chi tiết trong công việc hạn chế hơn vì vậy người lao động đánh giá nhân

tố “đồng nghiệp” có thể cũng cao hơn, nó có ảnh hưởng lớn hơn trong việc tạo ra sự hài

lòng công việc chung của người lao động. Yếu tố quan trọng thứ hai theo kết quả

nghiên cứu là “cơ hội thăng tiến”, kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với nhiều

kết quả nghiên cứu khác (Hà Nam Khánh Giao, 2011; Châu Văn Toàn, 2009; Luddy,

2005; Ellickson and Logsdon, 2002). Kết quả này một lần nữa khẳng định mối quan hệ

giữa việc thăng tiến trong tổ chức và sự hài lòng công việc. Yếu tố có ảnh hưởng thứ ba

đến sự hài lòng công việc của người lao động là nhân tố “công việc” kết quả này cũng

phù hợp với mối quan hệ kỳ vọng giữa các biến từ mô hình. Một lẫn nữa nó kiểm chứng

mối quan hệ tích cực giữa bản chất công việc phù hợp với sự hài lòng công việc tổng

thể. Nhân tố ý nghĩa thống kê cuối cùng trong mô hình là nhân tố “lãnh đạo”, kết quả

cũng cho thấy có sự hài lòng công việc chịu ảnh hưởng từ các yếu tố lãnh đạo. Kết quả

nghiên cứu này cũng phù hợp với nhiều nghiên cứu khác như nghiên cứu của Robbin et

al (2002), Luddy (2005), Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) đều cho thấy

mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng công việc với nhân tố “lãnh đạo”. Trong nghiên

cứu này cũng cho thấy nhân tố “tiền lương” không phải là nhân tố có ảnh hưởng đến sự

hài lòng công việc. Kết quả này kiểm nghiệm lại ý kiến của Bassett (1999 dẫn theo

Luddy, 2005) cho rằng yếu tố tiền lương hay thu nhập không có nhiều bằng chứng cho

thấy có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc nếu công việc của người lao động không

phù hợp với họ.

Đối với các yếu tố cá nhân của người lao động có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

công việc hay không? Kết quả nghiên cứu cho thấy:

Đối với yếu tố giới tình, tất cả các biến nghiên cứu trong mô hình đều không cho

thấy có sự khác biệt giữa người lao động nam và nữ về mức độ hài lòng tổng thể cũng

như mức độ hài lòng với từng thành phần công việc. Điều này cho thấy mức độ cảm

nhận của người lao động nam và nữ là khá giống nhau. Nguyên nhân có thể do hiện nay

tại Công ty Điện lực Hải Dương các chế độ đối với người lao động đang được thực hiện

tốt, không có hiện tượng phân biệt đối với lao động nam và nữ.

Đối với yếu tố độ tuổi của người lao động: Kết quả nghiên cứu cho thấy đối với

các biến “hài lòng công việc”, “cơ hội thăng tiến”, “lãnh đạo” cảm nhận của người lao

động giữa các nhóm tuổi là khá giống nhau. Tuy nhiên đối với nhân tố “công việc” và

“đồng nghiệp” có sự khác biệt giữa nhóm lao động có độ tuổi trẻ dưới 24 tuổi, xu hướng

cho thấy những người lao động này có mức độ hài lòng cao hơn. Nguyên nhân là do

những lao động trẻ thường có xu hướng hòa nhập nhanh hơn với các môi trường mới,

đồng thời môi trường làm việc với các nhân viên hiện khá thân thiện nên họ có xu

hướng hài lòng hơn với yếu tố đồng nghiệp. Bên cạnh người lao động trẻ hiện nay vẫn

có xu hướng muốn làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt trong thời điểm

kinh tế có nhiều khó khăn như hiện nay. Vì vậy việc làm tại những nơi làm việc phù

hợp với chuyên môn được đào tạo như tại Công ty Điện lực Hải Dương sẽ làm họ hài

lòng hơn so với những nhóm lao động có tuổi lớn hơn.

Đối với yếu tố học vấn, kết quả cũng không cho thấy sự khác biệt quá lớn giữa

các nhóm có trình độ học vấn khác nhau về tất cả các biến nghiên cứu. Điều này có thể

do trình độ người lao động có sự tương đồng nhau khá lớn. Lao động tại đơn vị chủ yếu

có trình độ cao đẳng và đại học. Đối với yếu tố thâm niên công tác, kết quả cũng cho

thấy không có sự khác biệt giữa các nhóm lao động theo số năm công tác.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

5.1 Kết luận

Mục đích chính của nghiên cứu này kiểm nghiệm mối quan hệ giữa các yếu tố

công việc với sự hài lòng tổng thể của người lao động về công việc. Kết quả nghiên cứu

cho thấy có bốn trong năm nhân tố thuộc mô hình JDI có ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc là (1) công việc, (2) cơ hội thăng tiến, (3) lãnh đạo và (4) đồng nghiệp nhân tố

“tiền lương” không có ảnh hưởng rõ ràng đến mức độ hài lòng công việc của người lao

động. Trong các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc thì nhân tố “đồng nghiệp”

có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đến là các nhân tố “cơ hội thăng tiến”, “công việc” và cuối

cùng là nhân tố “lãnh đạo”. Đối với các biến nhân khẩu học kết quả cũng cho thấy

không có sự khác biệt giữa các nhóm lao động về các biến nghiên cứu đối với yêu tố

giới tính, học vấn và thu nhập. Nhân tố “cơ hội thăng tiến” và “công việc” nghiên cứu

cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm lao động có độ tuổi trẻ hơn so với các nhóm khác.

Về mức độ hài lòng với công việc hiện tại nghiên cứu cũng cho thấy điểm đánh giá qua

khảo sát thực nghiệm đạt ở mức khá tốt trên tất cả các chỉ tiêu khảo sát. Điều đó cho

thấy hiện tại người lao động khá hài lòng với công việc đang làm của mình tại Công ty

Điện lực Hải Dương.

5.2 Kiến nghị từ kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu cho thấy có bốn trong năm nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

công việc của người lao động có ý nghĩa thống kê. Kết quả này cũng đưa ra một số hàm

ý cho các nhà quản lý có thể cải thiện mức độ hài lòng công việc bằng cách cải thiện

đánh giá đối với từng chỉ tiêu. Một số gợi ý từ kết quả nghiên cứu này như sau:

Để nâng cao mức độ hài lòng với công việc đầu tiên cần quan tâm đến yếu tố

“công việc”. Cách bố trị lao động phài phù hợp với năng lực chuyên môn của người lao

động, công việc phải tạo ra tính thách thức vừa phải nhưng có tính chất kích thích.

Để nâng cao mức độ hài lòng công việc cần nâng cao mức độ đánh giá của

người lao động đối với nhân tố “đồng nghiệp”. Việc này đòi hỏi cần xây dựng văn hóa

doanh nghiệp, xây dựng tinh thần hợp tác trong các bộ phận của công ty. Người lao

động phải tạo ra sự thân thiện và tin cậy lẫn nhau trong quan hệ đồng nghiệp trong công

việc. Việc tạo ra môi trường làm việc có sự hợp tác lẫn nhau cần xây dựng những quy

trình làm việc ngày một hoàn thiện, có sự phân công công việc rõ ràng và đòi hỏi tính

hợp tác giữa những người lao động với nhau, giữa những bộ phận trong công ty với

nhau.

Để nâng cao mức độ hài lòng công việc cần nâng cao mức độ hài lòng với nhân

tố “cơ hội thăng tiến”. Cơ chế thăng tiến trong công ty cần dựa trên thành tích thực tế

của người lao động, phải tạo ra động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên với

nhau. Cơ hội tạo ra giữa các cá nhân với nhau phải đảm bảo yếu tố công bằng.

Để nâng cao mức độ hài lòng công việc Công ty cần chú ý đến yếu tố lãnh đạo,

các lãnh đạo tại các bộ phận cần có định hướng với phong cách lãnh đạo dân chủ thay

cho phong cách độc đoán. Người lãnh đạo tạo ra sự tin tưởng và hỗ trợ nhân viên trong

công việc, đối xử công bằng với các nhân viên khác nhau.

5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu

Về mặt học thuật, nghiên cứu này tiếp tục khẳng định mô hình JDI là một mô hình

đáng tin cậy trong việc đánh giá sự hài lòng công việc của người lao động. Trong năm

yếu tố thuộc mô hình JDI bằng thực nghiệm cho thấy có bốn nhân tố có ý nghĩa thống

kê cho thấy mối quan hệ với sự hài lòng công việc.Về mặt thực tiễn nghiên cứu cũng

đưa ra những hàm ý cho nhà quản lý để tìm các giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của

nhân viên trong công ty.

5.4 Hạn chế của nghiên cứu

Thứ nhất do thời gian nghiên cứu hạn chế và đặc biệt là kinh phí cho nghiên cứu

hạn hẹp nên tác giả chưa thực hiện được việc phỏng vấn sâu sau nghiên cứu định lượng

để tìm hiểu các thông tin “bên trong”, bản chất sâu hơn từ các kết luận nghiên cứu bằng

bảng câu hỏi đóng.

Thứ hai về phương pháp lấy mẫu theo quy tắc kinh nghiệm, phi xác suất có thể

không đánh giá hết được các sai số đo lường từ phương pháp lấy mẫu. Do đó các kết

luận có thể có những hạn chế nhất định.

Thứ ba nghiên cứu được thực hiện trong một thời điểm vì vậy chưa có nhiều cơ sở

để đánh giá các xu hướng thay đổi đối với vấn đề nghiên cứu.

5.5 Hướng nghiên cứu tiếp theo

Thứ nhất nên mở rộng cỡ mẫu điều tra, phương pháp lấy mẫu theo các quy tắc xác

suất sẽ đưa ra các kết luận chính xác hơn và đại diện hơn cho tổng thể nghiên cứu

Thứ hai nên thực hiện các nghiên cứu trong những khoảng thời gian dài và lặp

lại để đánh giá các xu hướng thay đổi được tốt hơn.

Thứ ba thực hiện phối hợp các phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính

bằng các kỹ thuật như phỏng vấn sâu sau nghiên cứu định lượng để tìm hiểu sâu hơn

các thông tin bên trong từ người lao động

Danh mục tài liệu tham khảo

Châu Văn Toàn (2009), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân

viên khối văn phòng tài TP. Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí

Minh.

Ellickson, M.C. & Logsdon, K. (2001), Determinants of job satisfaction of municipal

Government employees, State Government review, 33(3), 173 – 184.

Garson, G.D. (2002), Guide to Writing Empiricel Pappers, Theses, and Dissertations,

New York: Marcel Dekker.

Gerbing, W.D. & Anderson, J.C. (1988), An udate paradigm for scale development

incorporating unidimensionality and its assessments, Journal of Marketing Research,

25(2), 186 -192.

Hà Nam Khánh Giao &Võ Thị Mai Phương (2011), Đo lường sự thỏa mãn công việc

của nhân viên sản xuất tại tập đoàn Tân Hiệp Phát, Phát triển kinh tế, 248, 1 - 8.

Heneman, G.H., Schwab, D.P., Fossum, J.A., & Dyer, L.D. (1983), Personel human

resource management, 2ed, Illinois: Irwin, Inc.

Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (1998),

Mutivariate data analysis, 5th ed, Englewood Cliffs, NJ, Prentice – Hall.

Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. & Tatham, R.L. (2006)

Mutilvariate Data Analysis 6th ed, Upper Saddle River NJ, Prentice –Hall.

Hoang Trong & Chu Nguyen Mong Ngoc (2008), Analysis of research data with SPSS

– Vol 1, Hong Duc Publisher, Ho Chi Minh, Vietnam.

Hoang Trong & Chu Nguyen Mong Ngoc (2008), Analysis of research data with SPSS

– Vol 2, Hong Duc Publisher, Ho Chi Minh, Vietnam.

Luddy, N. (2005), Job satisfaction amongst employees at a public Health Institution in

the Western Cape, University of the Western Cape.

Maccallum, R.C., Widaman, K.F., Zhang, S. & Hong.S (1999), Sample size in factor

analysis, Psychological Methods, 4, 84 -99.

Nguyễn Cao Văn (2009), Lý thuyết xác suất và thống kê toán. Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân

Nguyen Dinh Tho (2011), The scientific method in business research, Labour – Social

Publisher, Vietnam.

Robbins, (2002), Quản trị học, Nhà xuất bản Tài chính.

Oshagbemi, T, (2000), Correlates of pay satisfaction in higher education, The

international journal of management, 14(1), 31 – 39.

Phạm Văn Mạnh (2012), Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên cơ

sở tại Công ty viễn thông Viettel, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân

Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969), The searurement of satisfaction in

work and ritirement, Chicago, Rand McNally.

Saari, L.M., & Judge, T.A.,(2004), Employee attitudes and job satisfaction, Human

resource Management, 43(4), 395 – 407.

Spector (1997), Job satisfaction application assessment, Causes, and, consequesces,

Thourand Oaks, Califonia.

Suanders, M., Lewis, P., Thornhill, A.(2007), Research method for business students.

England : Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow, Essex CM202 JE.

Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện

của Việt Nam, Tạp chí phát triển khoa học, 8, 1 - 9.

Ting, Y. (1997), Determinants of job satisfaction of federal government employees,

Public Personel Management, 26(3), 313 – 334.

Vroon, (1964), Expectancy Theory : Motivation and Management

Võ Thị Thiện Hải & Phạm Đức Kỳ (2010), Mô hình đánh giá sự thỏa mãn trong công

việc tại các trung tâm chăm sóc khách hàng dịch vụ viễn thông ở Việt Nam, Tạp chí

Công nghệ thông tin và truyền thông, 1, 59 – 54.

Wheeland, C (2002), Naked Economics, Nhà xuất bản Lao động xã hội.

Weiss, D.J., Davis, R.V., England, G.W., & Lofquist, L.H. (1967), Manual for

Minnesota Satisfaction Questionnaire, The University of Minnesota Press.

Phụ lục

Phụ lục 01: Bảng hỏi điều tra

Bảng hỏi này nhằm mục đích đánh giá và phân tích mức độ hài lòng trong công việc và

các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc tại công ty điện lực Hải Dương,

mong anh/chị điền thông tin đầy đủ vào phiếu sau.

Xin mời anh/chị bắt đầu điền!

Part I: Thông tin cá nhân

Tên: Ngày: 2013

1. Giới tính của ánh/chị

Nam Nữ

2. Tuổi

Dưới 24 25-30 31-35

36〜40 Trên 40

3. Trình độ học vấn

Cao đẳng Đại học Thạc sĩ

4. Số năm công tác

Dưới 1 năm 1 – 5 năm

6 – 15 năm Trên 15 năm

No. Nội dung câu hỏi

Hoà

n t

oàn

kh

ông

đồn

g ý

Kh

ông

đồn

g ý

Bìn

h t

hư

ờn

g

Đồn

g ý

Hoà

n t

oàn

đồn

g ý

I Bản chất công việc

1 WO1 Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn 1 2 3 4 5

2 WO2 Hiểu rõ ràng về công việc 1 2 3 4 5

3 WO3 Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân. 1 2 3 4 5

4 WO4 Có động lực để sáng tạo trong công việc 1 2 3 4 5

5 WO5 Công việc thú vị và có thử thách 1 2 3 4 5

6 WO6 Khối lượng công việc hợp lý 1 2 3 4 5II Cơ hội thăng tiến

8 OP1 Được đào tạo chuyên môn đầy đủ 1 2 3 4 5

9 OP2 Cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn 1 2 3 4 5

10 OP3 Tạo cơ hội cho những người có khả năng 1 2 3 4 5

11 OP4 Có cơ hội phát triển cá nhân 1 2 3 4 5

12 OP5 Chính sách đào tạo và phát triển rất công bằng 1 2 3 4 5

III Lương

13 SA1 Lương phù hợp với khả năng và đóng góp 1 2 3 4 5

14 SA2

Phần thưởng công bằng cho công việc hiệu quả công

việc 1 2 3 4 5

16 SA3

Phân phối công bằng tiền lương, thưởng và phụ cấp cho

theo đóng góp. 1 2 3 4 5

17 SA4 Có thể sống với mức thu nhập hiện tại 1 2 3 4 5

18 SA5 Mức lương ngang bằng với các đơn vị khác 1 2 3 4 5

IV Hỗ trợ của cấp trên

19 SU1 Cấp trên luôn quan tâm đến cấp dưới 1 2 3 4 5

20 SU2 Nhân viên nhận được nhiều hỗ trợ từ cấp trên 1 2 3 4 5

21 SU3 Cấp trên đối xử với mọi người công bằng 1 2 3 4 5

22 SU4Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt

1 2 3 4 5

V Quan hệ với đồng nghiệp

23 CO1 Đồng nghiệp thường xuyên sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau 1 2 3 4 5

24 CO2 Đồng nghiệp làm việc hiệu quả với nhau 1 2 3 4 5

25 CO3 Đồng nghiệp thân thiện 1 2 3 4 5

26 CO4 Đồng nghiệp đáng tin cậy 1 2 3 4 5

VII Mức độ hài lòng chung

1 JS1 Cảm thấy hài lòng khi làm việc tại đây 1 2 3 4 5

2 JS2 Cảm thấy vui mừng khi được chọn vào làm việc ở đây 1 2 3 4 5

3 JS5 Coi cơ quan như ngôi nhà thứ 2 1 2 3 4 5

Xin chân thành cảm ơn!