SÜREÇ YÖNETİMİ

1

İÇİNDEKİLER

1. Giriş

2. Süreç Yönetiminin Gelişimi

2.1. Organizasyon Yönetimindeki Anlayışlar

2.1.1. Klasik Yönetim Düşüncesi

2.1.2. Neoklasik Organizasyon Kuramları

2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı

2.1.3.1. Sistem Kavramı Ve Sistem Yaklaşımı

2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı

2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı

2.1.4.1. Toplam Kalite Yönetimi

2.1.4.2. Değişim Mühendisliği

2.2. Süreç Yönetiminin Kalite Geliştirme Ve Toplam Kalite

Yönetimindeki Yeri

2.3. İş Süreçlerinin Yeniden Düşünülmesinin Gerekliliği

3. Süreç Ve Süreç Yönetimi Kavramları

3.1. Süreç Nedir?

3.2. Sürecin Özellikleri

3.3. Sürecin Temel Unsurları

3.4. Süreç Hiyerarşisi

3.5. Süreç Yönetimi Nedir Ve Hedefleri Nelerdir?

3.6. Süreçlerle Yönetim Ve Organizasyonel Yapı

2

4. Süreç Değerlendirme

4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama

4.1.1. Kritik İş Süreçlerinin Belirlenmesi

4.1.2. Süreç Sahibinin Ve Süreç Takımının Belirlenmesi

4.1.3. Sınır Ve Arayüz Belirleme

4.1.4. Müşteri- Üretici - Tedarikçi Modeli

4.2. Müşteri Görüşmeleri

4.2.1. Müşteri Görüşmeleri İle Elde Edilmesi Gereken Bilgiler

4.2.2. Müşteri Önem/ Performans Matriksi

4.2.3. Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

4.3. Süreç Tanımlama

4.3.1. Süreç Haritasının Hazırlanması

4.3.2. Süreç Katılımcılarının Belirlenmesi

4.3.3. Kontrol Noktalarını Belirleme

4.3.4. Ölçüm

4.3.5. Grafiksel Gösterim

4.3.5.1. Histogram Hazırlama

4.3.5.2. Performans Grafiğinin Hazırlanması

4.3.6. Süreçlerin Puanlandırılması

5. Süreç Analizi

5.1. Sürecin Kıyaslanması

5.2. Çözümlerin Geliştirilmesi

5.2.1. Hedef Performans Seviyeleri Belirlenmesi

5.2.2. Süreç Haritasının İncelenmesi

5.2.3. Kök-Neden Analizinin Yapılması

5.2.3.1. Problemin Tanımlanması

5.2.3.2. Kök Nedenlerin Belirlenmesi

5.2.4. Çözüm Alternatiflerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Kalite

Araçları

5.2.4.1. Sebep-Sonuç Diyagramı

5.2.4.2. Akış Diyagramı

5.2.4.3. Pareto Diyagramı

5.2.4.4. Dağılım Diyagramı

3

5.2.4.5. Kontrol Diyagramı

5.2.5. Süreç Geliştirme Yaklaşımları Ve Eleştirileri

5.2.5.1. Kalite Bazlı Geliştirme

5.2.5.2. Süreç Değer Analizi

5.2.5.3. Enformasyonel Sistemler

5.2.5.4. Faaliyet Bazlı Maliyetlendirme

5.2.5.5. Endüstri Mühendisliği

5.2.6. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Ve Değerlendirilmesi

5.2.7. Katılımın Sağlanması

6. Süreç Geliştirme

6.1. Pilot Uygulama

6.2. Uygulamanın Yerleştirilmesi

6.2.1. Süreç Projelerinin Oluşturulması

6.2.2. Süreç Projelerinin Planlanması

7. Uygulama

7.1. İşletme Tanıtımı

7.2. Süreç Değerlendirme

7.2.1. Kritik İş Sürecinin Belirlenmesi

7.2.2. Sınır Ve Arayüzlerin Belirlenmesi

7.2.3. Süreç Hiyerarşisi

7.2.4. Sınır Ve Arayüz Belirleme

7.2.5. Müşteri Önem / Performans Matriksi

7.2.6. Süreç Haritasının Hazırlanması

7.2.7. Performansının Grafiğinin Hazırlanması

7.2.8. Sürecin Puanlanması

7.3. Süreç Analizi

7.3.1. Çözümlerin Geliştirilmesi

7.3.1.1. Sebep Sonuç Diyagramı

7.3.2. Çözüm Önerisi

8. Sonuçlar

9. Kaynaklar

4

Önsöz

Hızla gelişen dünyanın yoğun rekabet ortamında, günümüz iş liderleri

ve yöneticileri, daha güçlü rekabet eder hale gelebilmek için yollar aramak

zorunda kalmışlardır. Küreselleşme ve artan rekabet, sermeye üstüne

kurulmuş, kar ile yönlendirilen ve hiyerarşi ile düzenlenen yönetim anlayışını

artık safdışı bırakmıştır. Onun yerine "müşteriye" odaklanan yeni yönetim

anlayışları doğmuştur. Müşteri için en iyi net değerin yaratılması ve

sunulmasına odaklanan ve mühendislik, üretim, finans gibi birleşik

fonksiyonları bütünleştiren , takım çalışmasını teşvik ederek dikey

organizasyon yapılarını yataylaştıran yeni organizasyon yapıları rekabet gücü

için öncelikli unsur haline gelmiştir. Bu, düşüncede gerçekçi bir değişimi

gerektirir. Bu yeni düşünce şekli "Süreç Yönetimi" anlayışında vücut

bulmuştur.

Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve katı

hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız karar

alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu da

toplumun gelişimi ile paraleldir.

Dolayısıyla eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön

plana çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya

yönelmektedirler.

5

Bu çalışmada, süreç yönetimi kapsamındaki temel kavramlar, ilkeler,

süreçlerle yönetim yaklaşımları ile organizasyon yapı arasındaki ilişkiler ve

süreç yönetimi ile ilgili Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş. şirketindeki uygulama

yer almaktadır.

1. GİRİŞ

İster ulusal isterse çok uluslu bir şirket olsun, en başarılı şirketler,

değişen ihtiyaçlarını zamanında tespit edebilen, bu doğrultuda gerekli

önlemleri geliştiren ve uygulayanlar olacaktır. Özellikle son on yıl içerisinde,

dünyada ve ülkemizde meydana gelen gelişmeler bizlere değişimin

gerekliliğine açıkça göstermektedir.

1950 ve 1960’lı yıllarda şirketlerin en önemli kaygısı sürekli artan

talebi karşılayabilmek için kapasitenin nasıl artırılabileceği ile ilgiliydi.

Standart piramit örgüt yapısı, hızlı büyümeyle uyumlu bir örgüt yapısıydı.

Kapasite artırıldıkça alt kadrolar zenginleştirilir (daha fazla eleman istihdam

edilir) ve başlarına bir yönetici oturtularak sorun kolayca halledilirdi. Standart

piramid yapısı planlama ve kontrol için uygundu. İşler parçalara bölünür,

beklentiler planlanır, sonra bu planlara bakılarak kontrol gerçekleştirilirdi. İşler

fazlasıyla standartlaştığından tekrarlamalı ve son derece basitti. Talep bol ve

pazar aç olduğundan şirketlerin ana sloganı önce üreteyim sonra satayım

şeklindeydi. Oysa günümüzde her şey fazlasıyla değişken ve planlanamaz ve

dolayısıyla kontrol edilemez hale gelmiştir. Şirketler ne pazar büyüme

oranlarını, ne müşteri talebini, ne ürün dayanıklılık sürelerini, ne teknolojik

değişim hızını, ne de rekabet türünü tam isabetle tahmin edebilmektedir.

Değişim: Teknolojinin kullanım süresinin azalması, beraberinde kullan-at

alışkanlığını getirmiş bunun sonucunda insanların satın aldıkları mallar ve

6

hizmetlerle ilişkilerinin geçici olması söz konusu olmuştur. Böyle bir durumda

değişim kaçınılmazdır. Organizasyonlar her zaman “performans” için

çalışagelmişlerdir. Tüm örgütlerin tüm zamanlardaki temel beklentisi ve

kaygısı çoğu zaman yüksek performans olmuştur. Ancak performans her

zaman her şirket tarafından aynı şekilde tanımlanmamıştır. Bazı şirketler için

karlılık yüksek performans göstergesiyken, diğerleri pazar payını yüksek

performans olarak anlamışlardır. Bazı zamanlarda kalite, bazen maliyet

bazen müşteri, kimi zaman da verimlilik şirket performansının odaklandığı

noktalar olmuştur. Bugünün örgütleri, ısrarcı ve sürekli değişen bir ortamında

yaşamaktadırlar. Karmaşıklık, hız, değişkenlik ve belirsizlik bugünün iş

dünyasının her an yüzleştiği olgulardır. Bu açıdan performans sağlamak

isteyen bir organizasyonun temel mücadelesi, her şeyden önce değişimle

baş etmek olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunu başaramayan bir şirket, başka

bir şeyi de başarma fırsatını yakalayamayacaktır.

Özetle değişimle baş etmek performans sağlamanın ön koşulu

olmuştur. Değişimle baş etmek isteyen organizasyonların temel becerileri,

kendi kendilerini değiştirebilme ve yenileyebilme yeteneğidir. Bunun adı da

organizasyonel esnekliktir. Esneklik, örgütlerin çevresel değişkenliğe cevap

verme gücüdür. Bu açıdan bakıldığında, performans üretebilecek şirketler

ancak ve ancak esnek organizasyonlardır.

AMAÇ

Etki

Değişim Performans

Tepki

Şekil 1: Değişim ile firma arasındaki ilişki

7

Firma

Çevre değişkenliği

Şekil 2: Firma performansını etkileyen unsurlar

2. SÜREÇ YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

2.1. Organizasyon Yönetimindeki Anlayışlar

Yönetim olgusunun incelenmesi ve örgütsel sorunların

çözümlenmesinde, bilimsel metodun uygulanmaya başlandığı 19. Yüzyıl

sonlarından günümüze süreç yönetiminin de içinde bulunduğu çağdaş

yaklaşım ve tekniklere kadar yönetim düşüncesinin geçirdiği evrim şu şekilde

özetlenebilir.

2.1.1. Klasik Yönetim Düşüncesi (1880- 1940)

Klasik organizasyon teorisinin üç temel teori üzerine kurulduğu ve bu

teorilerin birbirini tamamlayan nitelikte olduğu söylenebilir. Bunlardan

birincisi Frederick Winslow Taylor tarafından geliştirilen bilimsel yönetim

yaklaşımı, ikincisi Henry Fayol’ün geliştirdiği yönetim süreci yaklaşımı ve

üçüncüsü Max Weber’ in geliştirdiği bürokrasi yaklaşımıdır. Klasik yönetim

kuramlarının insan ve örgüte ilişkin temel varsayımları iki başlık altında şöyle

sıralanabilir:

A) Geleneksel yönetim kuramının insana ilişkin varsayımları

İnsanlar hemen her zaman rasyonel davranırlar. Başka bir deyimle,

insanlar duygularıyla değil akıllarıyla karar verir ve ekonomik

çıkarlarını daima ön planda tutarlar.

İnsanlar doğuştan tembel olup çalışmayı sevmezler. Bu nedenle,

verimliliklerinde artış ancak sıkı bir denetimle sağlanabilir

8

Firma performansı

Örgüt esnekliği

Firma kurumsal özellikleri

Firma yönetsel özellikleri

İş görenler birinci planda maddi gereksinimlerini tatmin etmek için

çaba gösterirler. Bunu doğal sonucu olarak, iş görenleri çalışmaya

isteklendirmede kullanılabilecek en önemli araç paradır.

Ortalama bir iş gören başkaları tarafından yönetilme ihtiyacı duyar

ve detaylı bir yön verme ve denetim süreci olmadan gücünü

başkalarının gücü ile uyumlaştırmayı başaramaz.

İş gören için iş güvenliği, karar verme ve iş başarma özgürce

davranabilmekten çok daha büyük önem taşır.

B) Geleneksel yönetim kuramının örgüte ilişkin varsayımları

Bir örgütün verimliliğinin yükseltilmesi tamamiyle teknik bir sorun

olup kıt kaynakların en ekonomik şekilde kullanılmasına bağlıdır.

Örgütte işlemler en ince ayrıntısına kadar belirlendiği taktirde işçiler

daha üretken biçimde çalışır ve buna bağlı olarak örgütsel verimlilik

artar.

Gelecek hakkında kesin bilgiler edinmek ve bu bilgilere dayanarak

örgütsel eylemlere ilişkin ayrıntılı planlar hazırlamak mümkündür ve

gereklidir.

Yönetim örgüt üyelerinin insana ilişkin sorunlarıyla değil fakat işe

ilişkin sorunlarıyla ilgilenmelidir.

Uzmanlaşma her işçinin belli bir işte uzmanlık kazanmasını

mümkün hale getireceğinden bireysel dolayısıyla örgütsel verimliliği

yükselmede gerekli ve yararlı bir olgudur.

Örgütte otorite ve karar verme yetkisi en yüksek kademe yöneticide

toplanmalıdır.

Yönetim fonksiyonları insan ve çevre unsurları dikkate alınmaksızın

her yerde ve her zaman geçerli bilimsel prensiplere uygun olarak

yerine getirilmelidir.

2.1.2. Neoklasik Organizasyon Kuramları (1940-1960)

1930’lu yıllarda “Yönetimde Beşeri İlişkiler” adı altında oluşmaya

başlayan bu yeni yaklaşım, 2. Dünya savaşı sonrasında yönetim

düşüncesinde bir “okul”, yönetim uygulamalarında da bir “akım” halini

almıştır.

9

Neoklasik teorinin doğuş ve gelişmesine öncülük yapan düşünürlerin

hemen hemen hepsi psikoloji, sosyoloji, sosyal-psikoloji ve antropoloji gibi

çok değişik davranış bilimleri alanlarından geçmişlerdir. Bu sebeple, söz

konusu yazarların örgüt ve yönetim kuramına en önemli katkıları, örgüt yapısı

içinde insanın nasıl davrandığını ve neden o şekilde davrandığını ve yapı ile

davranış arasındaki ilişkileri açıklamaları olmuştur. Neoklasik teori bir örgütün

etkinliğini belirleyen unsurun insan unsuru olduğunu göstermeye çalışmıştır.

Bu yaklaşım geleneksel kuramların ekonomik rasyonellik anlayışını esas

almakla beraber buna birde insanın yalnızca maddi yönden değil sosyo-

psikolojik yönden de tatmin edilmesi boyutunu ilave etmiştir.

Neo-klasik teorinin dayandığı temel felsefe ve yaklaşımlar aşağıdaki

şekilde ele alınabilir:

Neo-klasik teori, insan faktörünü “veri” olarak kabul eden klasik

teoriden farklı olarak onun örgütün işleyişi üzerindeki etkisini

belirleyerek bir değişken olarak analizlere katmıştır.

Neo-klasiklerin rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen ana kavramlarına

karşılık motivasyon, insan davranışları, kararlara katılma ve tatmin

kavramları üzerinde durmuştur.

Akilcı-iktisadi insan modeli yerine, sosyal insan modeli

benimsenmiştir ve işletme de bu teori sosyal bir sistem olarak

düşünülür.

Neo-klasik teori büyük ölçüde, sosyoloji, antropoloji, psikoloji ve

bunların alt disiplinlerini oluşturan endüstriyel psikoloji disiplinlerinin

katkılarıyla, geniş bir felsefeye dayanan örgütsel davranışa

dönüşmüştür.

Neo-klasik teorinin yönetim düşüncesine getirdiği yenilikler, ilkeler

bazında şöyle özetlenebilir:

İş bölümü ve uzmanlaşmanın verimlilik artışındaki rolü kabul

edilmekle birlikte; aynı olmasına yönelik olarak işlerin

zenginleştirilmesi ve iş değiştirme kavramları ilk kez ortaya

atılmıştır.

10

İşin salt içeriği değil, işi etkileyen çevresel faktörlerin de dikkate

alınması; işi planlayan yöneticinin bu planlama sırasında

çalışanların ihtiyaçlarını da dikkate alması gerektiği öne

sürülmüştür.

Organizasyonu departmanlara ayırmada da beşeri hususlara

ağırlık verilerek, fonksiyonel bölümlendirme yerine, ürün yada

bölge ölçütüne dayalı bölümlendirme tercih edilmiştir.

Klasik teorinin tek yönlü etkinlik ve verimlilik amacına, Neo-klasik

teori çalışanları tatmini ve gelişmelerinin sağlanması gibi beşeri

amaçlar eklemiştir.

Daha etkin haberleşme ve yüksek moral açısından daha uygun

görülen az kademeli organizasyon şeklinin bir gereği olarak,

yönetim alanının geniş tutulması öngörülmüştür.

2.1.3. Modern Organizasyon Kuramı (1960-1980)

Geleneksel ve davranışsal yönetim yaklaşımlarının yönetim ve örgüt

sorunlarını çözmede yetersiz kalması, bu alanda yeni araştırmaların ve yeni

yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Özellikle, iki kuramın

işletmedeki insan öğesine çok değişik ve ekstrem açılardan yaklaşmaları bu

konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. İşte, modern yönetim

kuramı, daha önce ortaya çıkan iki yaklaşımın kısmi olmanın doğurduğu

eksiklikleri telafi etme ve bunların olumlu yönlerini uyumlaştırma ihtiyaç ve

gereğinden kaynaklanmıştır. Bu teorinin oluştuğu 1950-1960’lı yıllarda

geliştirilen yöneylem araştırması, sayısal karar teknikleri gibi yenilikler de bu

kuram üzerinde büyük etki yapmıştır.

Bu kuram “sistem kuramını” ve “durumsallık kuramını” içermektedir.

2.1.3.1. Sistem Kavramı ve Sistem Yaklaşımı

Sistem yaklaşımı veya sistem kuramı tek başına bir disiplin olmaktan

çok, belirli olayların, durumların ve gelişmelerin incelenmesinde kullanılan bir

düşünce tarzı, bir yönetim felsefesi, bir yöntem ve bir yaklaşımdır. Sistem,

belirli parçalardan (alt birimlerden veya alt sistemlerden) oluşan, bu

parçaların aynı zamanda dış çevre ile ilişkisi olan ve belirli bir amaç için bir

araya gelmiş olan bir bütün olarak tanımlanabilir.

11

Sistem yaklaşımının temelinde “sistem” olarak ele alınan bütünün

amacının gerçekleşmesi vardır. Bu görüşe göre, önemli olan bütündür,

parçalar bu bütüne katkıda bulunduğu ölçüde önemlidir. Sistem yaklaşımının

yönetim düşüncesine getirdiği en önemli yenilikler ve katkılar şöyle

özetlenebilir:

Bu yaklaşım, organizasyonları, çevreleri ile ilişkili açık bir sistem

olarak aldığından; çevresel faktörlerdeki değişimlere uyabilmek için

bünyelerinde değişiklik yapabilmelerine olanak tanınmıştır.

Sistemin parçaları olan alt sistemler arasındaki karşılıklı ilişki ve

bağlılığın vurgulanması yoluyla, organizasyonların neler olduğuna

ek olarak, bunların nasıl ve niçin olduklarının da açıklanmasını

sağlamıştır.

Organizasyonu etkileyen bütün değişkenleri ve parametreleri bir

arada görmeyi sağlayarak, daha sağlıklı bir genelleştirmeyi

olanaklı kılmıştır.

Yöneticilerin, tüm organizasyon sisteminin amaçlarını, bir bütün

olarak ve açık anlaşılır biçimde tanımlayarak ele almalarını

gerektirir.

2.1.3.2. Durumsallık Yaklaşımı

Sistem yaklaşımının, 1970’li yıllardan itibaren yapılan bir dizi

araştırmalarla, örgüt çevresi içindeki durumuna göre değerlendirilmesi yoluna

gidilmiştir. Bu yolla durumsallık yaklaşımı ortaya çıkmıştır.

Adından da anlaşılacağı gibi bu yaklaşım, işletme yönetiminde içinde

bulunan “durum”lara veya “koşullar”a ağırlık veren bir yaklaşımdır. Bu model,

her işletme için geçerli olabilecek bir yönetim uygulaması yerine, her

işletmenin içinde bulunduğu duruma göre, o durumda en uygun sayılacak bir

yönetim uygulaması bulmayı amaçlamaktadır. Durumlar değişince, yönetim

uygulaması da değişecektir.

Durumsallık yaklaşımı, geleneksel, davranışsal ve sistem

yaklaşımlarının yerini alan yeni bir yaklaşım değil, ancak, onlarla birlikte ele

alınan o yaklaşımların hangi durumlarda daha faydalı ve etkili olabileceğini

araştıran bir yaklaşımdır.

2.1.4. Çağdaş Yönetim Anlayışı

12

Bilgi çağı olarak adlandırılan ve bilginin en önemli üretim faktörü

olarak ortaya çıktığı günümüz dünyasında, modern iletişim ve bilgisayar

teknolojilerindeki gelişmeler yoğun olarak bir yandan yeni bilgi üretimini teşvik

eder ve kolaylaştırırken, öte yandan da bu yeni bilgilerin dünyanın dört bir

yanına kısa sürede ulaşımını sağlamaktadır. Refah artışı sanayi

ekonomisinin hızlandırılmasından çok, büyük ölçüde bilgi elde edilmesi ve bu

bilginin üretim araçlarına uygulanmasından gelmektedir.

 

Şekil 3: Ulusal gelirdeki hizmet ve sanayinin payı

Sanayi sonrası dönemi toplumlarda ulusal gelirdeki hizmet payının

sürekli artma, sanayi payının ise sürekli azalma eğilimi içinde olduğunu

görürüz.

Sanayi çağından, bilgi çağına geçiş olarak adlandırılabilecek bu

sürecin dünya üzerindeki yayılımı, hızı ve yoğunluğu, toplumların ve daha

doğrusu toplumlar içerisinde yer alan sosyal katman ve grupların ekonomik

ve sosyal açılardan gelişmişlik düzeylerine bağlıdır. Yaşanan değişim süreci

toplumları, toplumları oluşturan bireyleri, sosyal kurumları ve sistemleri

yukarıda da belirtildiği üzere sosyal ve ekonomik gelişmişlik düzeylerine göre

etkilemekte ve bunların da yeni şartlara uyum sağlayacak şekilde değişmesi 13

yönünde baskı yapmaktadır. Bilgi üretiminin artması ve bireylerin bu bilgi

kaynaklarına erişebilirlikleri ölçüsünde, sanayi toplumundan bilgi toplumuna

geçiş süreci gerek üretici gerekse tüketici kimliğiyle bireylerin yeteneklerinin

ve beklentilerinin artmasına neden olmaktadır.

Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının

bilincine varmakta, mucizeler beklemek yerine problemleri analiz etmek,

gözüken sebepleri diğer bir deyişle belirtileri değil, asıl nedenleri ortadan

kaldırmak ve bu amaçla mevcut durumu düzeltici önlemler almak zorunda

olduklarını anlamaktadırlar. Bu nedenle yakın bir zamana kadar sözü bile

edilmeyen tüketici şikayetleri duyulur olmuş, günlük gazeteler bu konulara

sütunlarını açmış, tüketici köşeleri oluşturmuşlardır.

 

Şekil 4: Artık bireyler hakları için mücadele etmek zorunda olduklarının

bilincindeler.

Demokratikleşme ve insan hakları bütünü içerisinde yer alan

tüketicilerin haklarının korunması ve haksız rekabeti önleme düşüncesi

çerçevesinde geliştirilen ISO 9000, ISO 14000 gibi belgelendirme sistemleri

değişimde başrolü oynamaktadır. Tabii bunda kapalı pazarların yavaş yavaş

uluslararası rekabete açılmasının da payı büyük olmuş, ihracat yapan bir çok

üretici gerçek pazar koşulları ile karşılaşınca kurumsallaşmak gereği duymuş

ve bu da ilk adım olarak kalite güvencesi sistem standartlarında vücut

bulmuştur. Kimi zaman uzak görüşlülükten kimi zaman ise mecburiyetten

müşteri memnuniyeti artık kısa vadeli kârın önüne geçmekte ve kuruluşlar,

14

koşulsuz müşteri memnuniyeti sağlamanın ve pazar paylarını arttırmanın

uzun vadede kendilerine çok daha büyük kazançlar sağlayacağını

görmektedirler.

 Şekil 5: İhracat yapan üretici, gerçek pazarla karşılaşınca kurumsallaşmak

gereği duymuştur.

Yukarıda değişik açılardan irdelediğimiz gelişmeler aynı toplum

bireylerini yalnız tüketici olarak değil, birer çalışan olarak da etkilemektedir.

Sabah kartını basan ya da yoklama cetvelini imzalayan, fiziksel olarak

mevcut, fakat rekabetçi ortamın gerektirdiği yaratıcılık ve girişimcilikten

yoksun, ekip çalışması, arkadaşlarına ve işe saygı gibi kavramlara yabancı,

özetle ruhen ölmüş bir kadro ile "Müşteri memnuniyetinin" sağlanması

mümkün değildir. Bu bağlamda müşterinin mutluluğunun, çalışanların

mutluluğuna bağlı olduğu belki yeniden keşfedilmektedir. Kuruluşun misyon,

politika, strateji ve hedeflerinin çalışanlarının katılımıyla belirlenmesi ve

çalışanların birey olarak hedefleriyle şirket hedeflerinin çakıştırılması önem

kazanmaktadır. Daha çok insan daha çok bilgi kullanır duruma geldikçe ve

katı hiyerarşik yapılardan uzaklaştıkça, daha iyi eğitilmiş, daha bağımsız

karar alabilen ve yeniliklere daha açık bir işgücü profili ortaya çıkacaktır ki, bu

da toplumun gelişimi ile paraleldir.

  Çağdaş yönetim anlayışının çıkış noktası da yukarıda vurgulanan

yönde olmuştur. Yeni iş ortamı klasik yöneticilik anlayışının dışında yeni

becerilere sahip olmayı gerekli kılmaktadır. Çalışanlardan çoğunun bilgi

15

işlemekle uğraştığı, bilgi yoğun bir ortama sahip bir şirket geçmiştekinden çok

farklı yönetilmek zorundadır. Taylorist bir yaklaşımla sanayi üretimini

örgütlemek zamanı için önemli bir gelişme olup, bununla montaj hattı, seri

üretim ve dağıtım mümkün kılınmıştır. Ancak günümüzde çalışanlardan daha

çok yaratıcılık, bağımsız karar alabilme beklenmekte, bireyin ve şirketin

başarısı bu faktörlere bağlı olmaktadır. Bilgi çağı üretiminde çalışanların

motivasyonu daha çok ön plana çıkmakta, tartışmasız bir itaat arzu edilen bir

özellik olmaktan çıkmaktadır.

  Bir yandan yoğun rekabetle müşterilerin alternatiflerinin çoğalması,

diğer yandan bilgisayar ve iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler

şirketlerdeki karar alma süreçlerinin her geçen gün daha hızlı çalışmasını

zorunlu kılmaktadır. Artık müşteri ile yüzyüze olan satış ya da servis

elemanının müşterinin taleplerini mümkün olduğunca çabuk cevaplayabilecek

bilgiye, yetkiye ve hatta donanıma sahip olması beklenmektedir. Müşteri ile

temasta olan satış ve servis gibi birimlerin esnekliğini ve müşteriyi tatmin

edebilme ölçüsünü artırabilmek için aynı şekilde üretimdeki bir makinanın

başındaki çalışanın da örneğin makinasındaki basit bir arızayı kendi

giderebilecek ya da kendi üretim kalitesini değerlendirebilecek bilgiye yetkiye

ve donanıma sahip olması gerekir.. Diğer bir deyişle çağdaş yönetim anlayışı

bağlamında sürekli olarak gündeme gelen düşük hiyerarşi ve yetki

delegasyonu kuruluşun hareket kabiliyetini ve esnekliğini artırır. Dolayısıyla

eğitim ve insana yatırım özellikle bilgi yoğun alanlarda gittikçe ön plana

çıkmakta, kuruluşlar rekabet güçlerini arttırmak için bu konuya

yönelmektedirler.

2.1.4.1. Toplam Kalite Yönetimi (1980- )

Toplam kalite yönetimi   "İç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını

temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım

çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen  bir yönetim

felsefesi" olarak tanımlanabilir.  Bu tanım içerisinde kalite,  müşteri

beklentilerinin karşılanması ve aşılması, kalitesizlik ise topluma verilen

toplam zararı ifade eder. Müşteri, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün yada

servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara iç

16

müşteri,  bu ürün yada servisleri para ile satın alanlara ise dış müşteri 

diyoruz.

Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterilerin şu anki olduğu kadar

gelecekteki beklenti ve ihtiyaçlarını da tesbit edip, bunları karşılayarak

aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve

iş yapma biçimidir.  "Müşteriler için üstün değerler yaratma" kavramı TK

yönetiminde son yıllarda değişen rekabet koşullarının etkisi ile tartışılmaya

başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için

sistematik analiz yöntemlerini içermektedir. 

Toplam Kalite Yönetimi'nin kaliteyi yükseltirken maliyeti düşürmesinin

nedeni, bir kuruluşun tüm faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefleyerek her

aşamada oluşması olası hataları önlemesidir. Hataların önlenmesi ile

kayıplar azalır; fire, ıskarta, ikinci kalite ürün, gereksiz stoklar, zaman

kayıpları, teslimattaki gecikmeler v.b. tüm olumsuzluklar ortadan kaldırılır.

Bütün bunların sonucu, maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam

olarak karşılanır.

Bunun için;

- Gelişme ve yaratıcılığa yönelik olarak tüm çalışanların katkısını

sağlamak

-Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerinin sistematik bir

biçimde kullanılması gerekir.

Toplam Kalite Yönetimi, klasik yönetim anlayışının alternatifi olarak

doğan, gelişen ve gelişimine devam etmekte olan modern ve etkin yönetim

anlayışının bugünkü adıdır.

Toplam Kalite Yönetimi'ne geçişinde yönetimin, tanımından gelen

süreç ve insan odaklılık ön plana çıkmış, bu unsurların üzerinde özellikle

durularak, yönetim fonksiyonlarının bu yönde geliştirilmesi sağlanmıştır.

Şirketlerde ve kurumlarda değişim ihtiyacını doğuran verimlilik artışı ve kriz

dönemleri dış etkilerin sonucunda oluşmaktadırlar. Yönetimde değişim

döngüsünde yer alan dış etkiler çeşitlendirilebilir.

Toplam Kalite Yönetimi'nde hem süreç hem de insani unsurların temel

misyonu değişimi yönetebilmek ve "kalite"ye ulaşmaktır. Doğal olarak kalite,

17

burada geleneksel anlamın dışında, yeni bir ifadeye sahiptir. Dinamik

pazarlarda, yıkıcı rekabetin karşısında ayakta kalabilmek ancak bu anlayışı

benimsemekle mümkündür. İşletmedeki her birey, grup, departman, süreç

kendinden bir sonraki aşamayı, süreci müşteri olarak kabul etmeli ve

çalışmasını iç müşterisini memnun edecek şekilde gerçekleştirmelidir. Bir

işletmenin birbiriyle ilişkili ve iletişim içerisindeki birimlerden oluştuğu göz

önüne alınırsa bu faaliyetlerin sinerjiyi bozmayacak şekilde yönlendirilmesi

gerektiği ortaya çıkar. Bu yönlendirme temelde yönetimin görevidir. Elbette

böyle bir yönetim anlayışı klasik anlayıştan farklıdır ve farklı bir yaklaşım

olarak "Toplam Kalite Yönetimi" ismini alır.

2.1.4.2. Değişim mühendisliği

Değişim mühendisliği, 1980’lerde Japon rakipleri tarafından köşeye

sıkıştırılan Amerikan otomotiv endüstrisinin otomobil tasarım fonksiyonu ile

montaj hattı otomasyonunun bütünleştirilmeye çalışılmasıyla başlamıştır.

1988’de Hammer’in iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması (BPR) anlamında

ortaya çıktı. Hammer değişim mühendisliğini, yönetimdeki etkisini göz ardı

ederek, teknik yönüyle süreçlerin geliştirilmesiyle ele almıştır(Süreç

Yönetimi). Daha sonra Hammer ve Champy’nin “Reengineering The

Corporation” adlı kitabında değişim mühendisliği maliyet, kalite, hizmet ve hız

gibi performans ölçülerinde çarpıcı atışlar sağlayacak iş süreçlerinin

temelden yeniden düşünülmesi ve radikal tasarımı olarak tanımlanmıştır.

Örgütler, Adam Smith’in 1776’da yazdığı “Ulusların Zenginliği” adlı

kitabında belirttiği iş bölümü ilkesini yönetim ve üretim anlayışına

uygulayarak sabit ve yüksek olan talebi karşılamaya çalıştılar. Ancak

günümüzde hiçbir şey sabit ve tahmin edilebilir değil; ne Pazar büyümesi, ne

müşteri talebi, ne ürün dayanıklılık süreleri, ne teknolojik değişim hızı ne de

rekabet türü. Dolayısıyla Adam Smith’in dünyası ve iş yöntemleri artık geride

kaldı. Çağdaş yönetim anlayışının ortaya çıkmasında etkili olan bilgi, rekabet,

müşteri ve değişim yeni bir iş dünyası yaratmıştır. Bu ortamda başarılı olmak

için şirketlerin yaptıkları işi neden yaptıklarını sorgulamaları, üretim, satış,

tedarik ve hizmet süreçlerini detaylı bir şekilde incelemeleri gerekmektedir.

18

Bu ortam, şirketlerin değişim mühendisliğinin ilk evresi olan süreç yönetimine

dayanarak işlerini yürütmelerini gerekli kılmaktadır.

Değişim mühendisliğinin ikinci aşaması ise süreçlerle yönetim

aşamasını içermektedir. Süreçlerle yönetim, yönetim kavramlarının ve

yaklaşımlarının değişen koşullara ayak uydurulamaması sonucunda ortaya

çıkmıştır. Fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve departman

yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır. Değişim

mühendisliğinin temel prensipleri ise şunlardır:

Pek çok iş, tek bir iş halinde birleştirilir.

Kararları elemanlar verir.

İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Kontrol ve denetimler azaltılır.

Mutabakat en aza indirgenmiştir.

Değişim mühendisliğinin sonuçları ve yönetime olan etkileri ise

şunlardır:

İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine doğru değişir.

İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

İnsanların roller değişir- kontrol edilenden yetkilendirilene

İşe hazırlanma değişir- yetiştirmeden eğitime

Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir- faaliyetten

sonuçlara

İlerleme kriteri değişir- performanstan yeteneğe

Değerler değişir- koruyucudan üretkene

Yöneticiler değişir- amirden antrenör

Organizasyonel yapı değişir- hiyerarşiden sadeliğe

Üst düzey yöneticiler değişir- skor tutucudan lidere

2.2. Süreç Yönetiminin Kalite Geliştirme ve Toplam Kalite Yönetimindeki

Yeri

Toplam kalite yönetiminin müşteri üzerinde yoğunlaşma, süreç odaklı

olma ve performans artırmayı amaçlama amaçlarıyla süreç yönetimi

felsefesini barındırmaktadır. Toplam Kalite Yönetiminde yer alan iş

süreçlerinin yeniden tasarlanmasıyla değer katmayan aktiviteler atılır ve

değer katan aktiviteler basitleştirilerek yeni süreç ortaya çıkartılır. Değer

19

katan aktiviteler, müşteri tarafından karşılığı ödenmeye  hazır olunan

aktivitelerdir. 

Temel prensipler 

 Sürekli gelişme yolunda hiçbir şey tabu değildir, her şey yeniden

gözden geçirilebilir, değişebilir. 

Açık fikirli, öğrenmeye hazır, değişikliğe gönüllü, vizyon sahibi

olunmalıdır 

Sürekli gelişme bir hayat tarzı olmalıdır. 

Rekabet edebilirlik temelde bir insan aktivitesidir.

Hedefin önemi tüm kişi ve kuruluşlarca iyi anlaşıldığında ve kabul

edildiğinde, organizasyonların sonuca gitmekte gösterecekleri yaratıcılık ve

başarı şaşırtıcı boyutlara ulaşır. 

Şekil 6: Hedef performans ilişkisi

İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasında her şey müşteri içindir

anlayışıyla yola çıkar. Süreç yönetimi ile Toplam Kalite Yönetimi arasındaki

ilişki aşağıdaki maddelerde görülebilmektedir:

20

TKY sorun giderme aracıyla, aşamalı geliştirmeler elde etmeyi amaçlar,

süreç yönetimi ise birçok adımsal iyileştirmenin peşinden koşmak yerine

büyük iyileştirme gerçekleştirebilecek kritik süreçler üzerinde yoğunlaşır.

Süreç yönetimi uygulamalarında takımlar oluşturulurken, Toplam Kalite

Yönetimi anlayışının egemen olduğu şirketlerde kalite çemberleri uygulaması

vardır.

Toplam Kalite Yönetimindeki kalite çemberlerinin ve çember liderinin

görevini süreç yönetiminde süreç sahibi almıştır.

TKY, tüm organizasyonu kapsarken, süreç yönetimi ana süreçler üzerinde

odaklanır.

2.3. İş Süreçlerinin Yeniden Düşünülmesinin Gerekliliği

Çalışan sayısının artması sonucu yapılan yatırımlar, departmanların

oluşturulmasını gerektirmektedir. Ayrı ayrı olan birimler, departmanları

oluşturmaya başladı. Çalışanları organize etmek ve işleri departmanlara

bölmenin avantajlarını şu şekilde sıralayabiliriz.

Çalışanlar, çalıştıkları bölümde ustalaşmaya başlar. Çeşitli beceriler

kazanırlar ve uzmanlık düzeyleri artar.

Bölümleri merkezileştirmekten dolayı maliyetlerde düşme olur.

İşyeri daha güvenli bir hale getirilir. Herkes nereye bağlı olduğunu bilir ve

neler yapmaları gerektiğinin bilincindedirler.

Organizasyon şeması daha kolay tanımlanabilir ve hazırlanabilir.

Dikey organizasyonlarda iletişim düşüktür. Çalışanların performansları

sorumlu oldukları departmanlarındaki çalışmalarıyla belirlenir. Her departman

kendi bölümünün etkisini ve yetkilerini artırmaya çalışarak, kendi

departmanının performans düzeyini optimize etmeye çalışır. Dolayısıyla

eldeki sonuç, birimlerin tek tek toplamından düşük olmaktadır. Herkes kendi

departmanının optimize olmasını isterken amaçların çatışması söz konusu

olmakta ve birbirine zıt davranışların gerçekleşmesine neden olmaktadır.

Organizasyonun performansı ise düşmektedir. Bundan dolayı yapılması

gereken süreç odaklı çalışmaktır.

Yeniden yapılanma için herkes için kabul görmüş bir yöntem yoktur. İş

süreçleri sonsuz sayıda değişkenlik ve farklı yapıya haizdirler. Ayrıca süreç

üzerinde değişiklikler yapılması, mevcut yapıyı bozma riski, organizasyonun

21

belli bir kültüre sahip olmasını gerektirir. Dolayısıyla bütün süreç

yapılandırmalarını tek bir metodolojiye zorlamak mümkün değildir.

Yapılanmanın bir iskelet yapısının belirlenmesiyle örgütler için gerekli

adaptasyonlar söz konusu olabilecektir.

Sürekli gelişim evresi yeniden yapılanmanın bir parçası olmamakla

birlikte, süreçlerdeki problemlerin devamlı olarak çözümlenmesi bu sonucu

doğurmaktadır. Yapılacak değişiklik ve yerleştirmeler süreç sahibinin

denetimi ve kontrolü altında gerçekleşir.

İş süreçlerinin yeniden düşünülmesi ve süreç odaklı olmaktaki temel

amaçlar şunlardır:

Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir.

Çeşitli adımların sorumluluğu birleştirilir ve buna vaka ekibi adı verilir.

Süreç sorumluluğunun bir ekibe verilmesi paslaşmaları, hata, gecikme

gibi tehlikeleri ortadan kaldırır.

Kararları elemanlar verir. Süreç yönetiminin uygulanmasıyla şirketler,

vaka ekiplerine çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak süreçleri yatay

olarak birleştirmenin yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedir. Dikey

birleştirmede, elemanlar, yanıt almak için yönetim hiyerarşisine gitmek

yerine kendileri karar verirler. İşi hem yatay hem dikey birleştirmenin

yararları, gecikmelerin önlenmesi, genel giderlerin düşürülmesi,

müşterilerden iyi tepkiler alınması ve elemanların yetkilerinin

artırılmasıdır.

Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir. Çizgiselliğin

yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında gerçekleştirilir.

İş, en mantıklı yerde gerçekleştirilir.

Kontrol ve denetimler azaltılır.

Mutabakat en aza indirgenir. Süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı

azaltılarak mutabakat yapılmasını gerektiren birbirleriyle uyumsuz veri

alınması olasılığı azaltılır.

Her sürecin müşterisi vardır ve sürece odaklanmak müşteriye

odaklanmayı sağlamaktadır.

Çıktının nerede oluştuğu ve nereye ulaştığına bakmak yapılacak işlere

değer katmak açısından önemlidir.

22

Sürecin sınırları, müşterileri ve tedarikçileri belirlenerek daha iyi iletişim

sağlanır ve ihtiyaçlar doğru bir şekilde belirlenir.

Sürecin işlediği bütün departmanlardan geçerek süreci yönetmek bütün

departmanları tek tek yönetmekten daha az risklidir.

Süreç sahiplerinin atanmasıyla fonksiyonel organizasyonlarda yer alan

sorumluluğun bölüştürülmesi ortadan kalkmış olur.

Süreçlerin yönetimi zamanın ve kaynakların etkin bir şekilde yönetimini

sağlamaktadır.

3. Süreç ve Süreç Yönetimi Kavramları

3.1. Süreç Nedir?

Süreç kavramı değişik biçimlerde tanımlanabilmektedir. Bu

tanımlardan bazıları şunlardır:

İlerleme, süren bir şey

Belirli bir sonuca götüren kademeli değişim

Belli bir sona ilerleyen eylemler ve işlemler serisi

Bu genel tanımların yanısıra, kuruluşlar tarafından özel amaçlı olarak

yapılmış tanımlar da vardır. AT&T’nin tanımı şöyledir:

“Belli girdiler ve belli çıktıları üreten katma değerli çabalarla karakterize

edilen birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri dizisi”

Bu tanıma göre bir süreç belli fonksiyonel organizasyon içinde yer

alabilir yada birkaç fonksiyonel organizasyona yayılmış olabilir.

IBM şirketi tarafından verilen tanım ise şöyledir:“Bir süreç, iç veya dış

müşteri için yararlı sonuç verebilen, tekrarlanabilir, tanımlanabilir ve ölçülebilir

çabaların serisidir.”

Yukarıda verilen ve benzeri tanımlardan hareketle bir süreç yalın bir

biçimde şöyle tanımlanabilir: "Belli girdileri içeren, ve belli çıktıları üreten,

katma değerli çabalarla karakterize edilen, birbirleriyle ilişkili iş faaliyetleri

kümesidir.”

İş süreçleri:

Birbirleriyle ilişkili tekrar eden faaliyetler olup yatırımın kaynaklarını yararlı

kılar.

Hedef ve amacı belirler.

23

Belirlenmiş ve ölçülebilir sonuç veya ürünlere ulaşmayı amaçlar.

İç ve dış müşterileri vardır.

Girdi Çıktı

Şekil 7: İş Süreci

İş süreçlerini 3’e ayırabiliriz:

A) Temel süreçler: Değer katan faaliyetlerdir. Müşterinin isteklerinin şirketin

içinden geçerek gerekli tedarik maddelerinin satıcıya ulaştırılması gibi

faaliyetlerdir.

B) Destek süreçleri: Direkt olarak değer katmayan aktiviteler olup temel

süreçlere destek olmaktadır. Bu aktiviteler finansal ve personel yönetimi gibi

konuları içerir.

C) Geliştirme süreçleri: Temel ve destek süreçlerinin daha yüksek bir

performansa ulaştırılmaları için yapılan faaliyetlerdir.

Sermaye

Hammadde Ürün/Hizmet

Teknoloji

İnsan kaynağı

Satış

Ürün/Hizmet

24

Genel çevresel etkiler Devlet Ekonomik yapı Kültürel

Kaynaklar Herhangi bir işletme

Pazar

Rekabet

Süreç

Şekil 8: Bir işletmenin varlığını sürdürebilmesi için gerekli unsurlar ve

dış çevreyle olan etkileşimi

Müşteriye değer katan faaliyetler, müşteri için önemli olanlardır.

Müşterinin ihtiyaç duyduğu, istediği, para ödemeye gönüllü olduğu ürün veya

hizmetlerdir. Müşteri ilişkileri yönetimi, araştırma- geliştirme, lojistik yönetimi,

tedarik zinciri yönetimi değer yaratan faaliyetlere örnektir. Değer katmayan

faaliyetler ise şirket içinde günlük işler, evraklar ile fonksiyonel departmanlar

arasında ilerleyen kopyalama, onaylama, doldurma, hazırlama kontrol gibi

faaliyetlerdir.

Şekil 9: Sürece değer katan ve katmayan faaliyetler

3.2. Sürecin Özellikleri

Sürecin temel özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz:

Tekrarlanabilir olma

Tanımlanabilir olma

Ölçülebilir olma

Katma değer yaratmak

Kesinlikle bir sorumlunun bulunması

Fonksiyonlar arası olma

Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme

25

olarak sıralanabilir.

Tekrarlanabilir olma: Tekrarlanabilir olan bir döngü standartlaştırılabilir. Bir

taraftan işlem basitleştirme ve standartlaştırma çalışmaları yapılırken, diğer

taraftan süreç üzerinde kontrol noktaları tanımlanabilir ve istatistiksel olarak

karar vermeye yönelik analizler yapılabilir. Süreklilik gösteren bir döngü

üzerinde yapılacak en küçük bir geliştirme faaliyeti bir kazanç olarak

gösterecektir. Bir sürecin tekrarlanabilir olması neden önemlidir? Süreç

üzerinde çalışmalar yapmak belli bir kaynağın bu çalışmalara ayrılmasını

gerektirmektedir. Süreç üzerinde gerçekleştirilecek her türlü teşhis, geliştirme

ve standardizasyon faaliyetinin kendini geri ödemesi gerekmektedir. Başka

bir değişle süreç üzerinde organizasyona ekonomik bir getirisi olmalıdır. Bu

nedenle süreçler belirlenirken tekrarlanan işlemler süreç olarak tanımlanır.

Tanımlanabilir olma: Organizasyonda gerçekleştirilen faaliyetleri, süreçler

olarak tanımlamaya başlayınca ortaya çıkan en belirgin sorun, bu süreçler

arasındaki ilişkinin yani hiyerarşinin tanımlanmasıdır. Süreçlerin sınırlarının

belirlenmesi, hem süreç çıktılarının ve bu çıktıları kullanan müşterilerin hem

de girdilerin ve bu girdileri sağlayan tedarikçilerin belirlenmesi açısından

gereklidir.

Ölçülebilir olma: Prosesin performans ölçüt / göstergeleri ile izlenebilme

özelliğidir. Ölçemediğimiz hiçbir şeyi kontrol edemeyiz. Tanımlanan

süreçlerin ölçülebilir olması, kontrol ve geliştirme çalışmaları sırasında

gösterilen çabanın ne kadar etkin olduğunu belirleyebilmek açısından

önemlidir. Bunun yanısıra, kritik parametrelerini ölçülebilir hale getirdiğimiz bir

sürecin, istenen çıktıları üretme ve müşterilerini memnun etme performansını

değerlendirebiliriz.

Kesinlikle bir sorumlunun bulunması: Sürecin çıktılarını her koşulda

beklentiler doğrultusunda olmasında sorumlu olan bir kişi bulunmalıdır. Bu

kişi, sürecin içinde çalışan ve sürecin çıktılarından en çok etkilenen kişi

olmalıdır.

26

Katma değer yaratmak: Prosesin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan

müşterinin tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.

Fonksiyonlar arası yapının bulunması: Sadece bir noktada başlayıp biten

faaliyetler dizisi, bir süreç olarak tanımlandırılamaz. Süreç kavramının

temelinde arayüz yönetimi yaklaşımı yatmaktadır. Süreç yönetimi

metodolojisinin amaçlarından biri de süreci oluşturan adımlar arasında ilişkiyi

tanımlamaktır.

Hiyerarşinin tersine yatay organizasyonu gerektirme: Organizasyonda

süreç yaklaşımıyla faaliyetleri gruplandırırken geleneksel yönetim sisteminin

etkisinde kalıp, hiyerarşik bir yapıyı gerektiren tanımlamalar yapmaktan

kaçınılmalıdır. İşin yapıldığı yerde kararlar alınmalı, işin ve çıktılarının

kontrolü otomatik olarak yapılmıyorsa işi yapan kişi tarafından

gerçekleştirilmelidir.

3.3. Sürecin Temel Unsurları

Girdi, girdiyi sağlayan tedarikçi, çıktı, çıktıları kullanan müşteri, süreç

performans ölçütleri, müşteri ihtiyaç ve beklentileri ile süreç aktiviteleri

sürecin temel unsurlarını oluşturmaktadır.

Girdi: Girdiler, bir sürecin üzerinde dönüşüm sağlayacağı ve katma değer

yaratacağı ve dönüşüm sağlamada kullanacağı unsurlardır. Bunları üç başlık

altında toplayabiliriz:

Kaynak: Somut fiziksel girdiler (malzeme, para, enerji vb)

Destek: Soyut hizmet girdileri. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler

( ulaşım, eğitim, beslenme)

Bilgi: Kavramsal,sayısal, bilgi temelli girdiler ( müşteri beklentileri, ekonomik

araştırmalar)

Çıktı: Çıktılar, bir sürecin dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Bunlar üç

başlık altında toplanabilir:

Kaynak: Somut fiziksel çıktılar ( ürün, enerji vb)

27

Destek: Soyut hizmet çıktıları. İç müşteri ilişkisi içinde gerçekleştirilen işler.

( fotokopi, sağlık, taşıma)

Bilgi: Kavramsal, sayısal, bilgi temelli çıktılar. ( ücret değerleri, üretim

programı değerleri)

Tedarikçi: Girdilerinin bir veya birkaçını temin eden kişi veya kuruluşlardır.

Tedarikçiler organizasyon içinden veya dışından olabilirler.

Müşteri: Sürecin çıktılarını kullanan organizasyon içinden veya dışından kişi

veya kuruluşlardır.

Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin, müşteri ihtiyaç ve beklentilerini

karşılama derecesini ölçmeye yarayan göstergelerdir. (hurda oranı,

zamanında teslim edilen sipariş oranı)

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri: Müşteri tarafından veya müşteri adına ürün

veya hizmet konusunda tanımlanmış özelliklerdir.

Süreç Aktiviteleri (Dönüşüm): Süreçler, girdileri çıktılara dönüştürürler.

Dönüşüm, bir eylem, bir işlem, bir hareket anlamına gelmektedir. Dönüşüm

sonucunda girdilerden daha farklı, daha değerli çıktılar elde edilir. Genel

olarak dört tür dönüşümden bahsedebiliriz:

Fiziksel Dönüşüm: Hammaddenin veya yarı mamulün, ilgili bilgileri

kullanarak daha değerli bilgileri dönüştürmesidir. Fiziksel dönüşüm bir

durum değişikliği olarak düşünülebilir.

Konumsal Dönüşüm: Bir malzemenin veya herhangi bir nesnenin bir

yerden başka bir yere taşınması ve depolanması anlamına gelmektedir.

Değersel Dönüşüm: Değer ile ilgili bir dönüşümdür. Örneğin bankacılık,

sigortacılık değersel dönüşüm sağlayan süreçlerdir.

Bilgisel Dönüşüm: Verilerin azaltılması, çoğaltılması, birleştirilmesi,

değiştirilmesi yoluyla daha anlamlı çıktı olarak üretilir. Eğitim süreci bilgisel

dönüşüm için uygundur.

28Yinelenebilirlik

Ölçülebilirlik

Sürecin sesi (Sürecin performansı)

Müşterinin sesi ( müşteri beklentileri/ihtiyaçları)

---------------------------------

---------------------------------

Şekil 10: Süreçlerin sahip olduğu ortak özellikler

3.4. Süreç Hiyerarşisi

Süreç hiyerarşisi, süreçlerin dikey ilişkilerinin derinliklerini tanımlar.

Hiyerarşideki üst düzey süreçler, hiyerarşideki alt düzey süreçleri kapsarlar.

Süreçler küçük ve basit olabileceği gibi geniş kapsamlı ve karmaşık

olabilirler. Bir fonksiyonun içinde başlayıp biten süreçler olabileceği gibi, ürün

ve hizmet yaratan tüm zinciri kapsayan süreçler de olabilir. Süreçler

büyüdükçe bir fonksiyon sınırını aşıp, fonksiyonlar arası ve hatta şirketler

arası niteliğe bürünürler. Bu nedenle, bir organizasyondaki süreçler en üsten

en alta doğru, bileşenlerine ayrılarak hiyerarşik olarak sınırlanırlar.

İşler kümesini içinde bulunduğu daha büyük bir grup içindeki yeriyle

ilişkili olarak incelenmekte bunun alt proses adı verilen daha büyük bir alanın

bir parçası olduğunu görülebilir ve daha da genelleştirirsek birbiriyle ilişkili alt

prosesler ve yine birbiriyle ilişkili ana prosesler de toplam bir üretim sistemini

meydana getirdiğini görebiliriz.

29

TedarikçilerMüşteriler

GirdilerÇıktılar

Tutarlılık

Ana proseslerin alt proseslerin işlerin ve görevlerin oluşturduğu

hiyerarşik sistemi göstermektedir. O zaman, bir ana proses bir imalat

sisteminin alt sistemi veya bileşeni olarak düşünülebilir. Sırasıyla ona

prosesler çeşitli sayıdaki alt proseslerden alt prosesler de değişik sayılardaki

işlerden meydana gelmektedir. Günümüzde ana proseslerin büyük kısmı

oldukça karmaşık yapılara ve çok sayıda alt proseslere sahip olup,

organizasyon içerisinde yer alan fonksiyonel bölümlerin çoğuyla etkileşim

halindedir. Bu tür proseslere bazen çapraz-fonksiyonel (cross-functional)

prosesler olarak adlandırılabilmektedir. Örneğin, bir imalat şirketinde gelen

siparişlerin ve işlenmesi, bu firmanın pazarlama prosesinin bir alt süreci

olarak görülebilir. Siparişin alınması, işleminde yer alan fonksiyonlar yalnızca

satış işlemleri olmakla kalmayıp bileşim sistemi, üretim planlama ve kontrol

ve alıcılar hesapları gibi fonksiyonları da ilgilendirdiğinden, bu işten çapraz-

fonksiyonel bir alt prosestir.

Pratikte alt prosesleri prosesler olarak adlandırılmaya yönelik bir eğilim

söz konusudur. Bu belirli bir işin referans olarak alındığından böyle

olmaktadır. Örneğin, bir kontrolün yaptığı işlerin toplamının bir süreci teşkil

ettiğini ve bu işlerin diğer bileşenlerinin de bir alt süreci oluşturduğunu

düşünebilir. Diğer yandan da bu bileşenlerden birinin sorumlusu olan yönetici

kendi yaptığı işi bir proses olarak görebilir. 

Süreç hiyerarşisi 4 seviyede tanımlanmaktadır.

Ana süreçler: Ana süreçler, içinde bulunulan endüstriyel sektör ve iş

alanında, rekabette üstünlük ve başarı sağlanabilmesi için kritik niteliğe haiz

süreçlere verilen addır. Sürecin iş sonuçları üzerinde direkt etkisi olan ve

stratejik öneme sahip üst seviyede süreçlerdir. (Örnek:Pazara sunma ana

süreci)

Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbirleriyle etkileşimde olan süreçlerdir.

(Örnek:Pazar araştırma süreci, Pazarlama süreci, Satış süreci)

Alt süreçler: Süreçleri oluşturan ve iki veya daha fazla fonksiyonu

ilgilendiren faaliyetlerdir. (örnek:Satış süreci; satış bütçesinin yapılması,

siparişlerin alınması ve satışın gerçekleştirilmesi alt proseslerini içerir.)

30

Süreç aktiviteleri: Aynı fonksiyon içinde veya birkaç kişi tarafından

gerçekleştirilen ve alt süreçleri oluşturan faaliyetlerdir. (Örnek:Siparişlerin

alınması alt süreci; müşteri taleplerinin gözden geçirilmesi ve siparişlerin

sisteme girilmesi proses aktivitelerini içerir.)

Kritik Süreç

Süreç

Alt Süreç

İşlem

Şekil 11. Süreç hiyerarşisi

3.5. Süreç Yönetimi Nedir ve Hedefleri Nelerdir?

Süreç yönetimi, müşteri ihtiyaçları ve taleplerine dayanarak anahtar

süreçlerin değerlendirilmesi, analizi ve performansın artırılması için yeni

süreç tasarımını içeren sürekli bir metodolojidir.

Süreç yönetiminin hedefi genellikle yeni bilgi ve kaynakları kullanarak

veya önceki var olan kaynakları yeni bir şekilde kullanarak, bir

organizasyonun daha etkin, daha verimli, daha uyumlu, daha yüksek

kapasitede ve daha kısa sürede faaliyet göstermesini sağlamaktır. Şimdi bu

kavramları ele alalım:

31

Müşteri ilişkileri

SatışÇözüm tanımı

Çözüm teslimi

Öneri geliştirme

Öneri üretme

İhtiyaç tanımlama

Hizmet paketi oluşturma

Fiyatlama ve zamanlama

Şirket düzeyinde temel amaçları sağlamda önemli olan süreç

Dış müşteri ile başlayıp biten ana faaliyetler kümesi

Şirket içinde iki veya daha fazla birimi ilgilendiren faaliyetler grubu

Tek bir birimde veya tek bir kişi tarafından tamamlana özel işler

Etkinlik: Süreç çıktılarının müşteri taleplerini karşılama yeteneği

Verimlilik: Çıktıların, bu çıktıları üretmek için kullanılan girdilere oranıdır.

Uyumluluk: Süreçlerin değişen müşteri taleplerini karşılama yeteneği

Kapasite: Sürecin ortaya koyduğu kapasite

Çevrim Süresi: Sürecin girdiyi çıktıya dönüştürmesi için gereken zaman

Yukarıdaki kriterlerle sağlanacak gelişmeler ile müşteri memnuniyeti,

maliyet avantajı ve değer zinciri sağlanır. Böylece müşteri memnuniyetleri

artacak, yapılan işlere ait aktiviteler değer katan ve değer katmayan olması

açısından düşünülerek değer katmayanların elimine edilmesi sağlanacak, bu

da kaynakların doğru kullanımını sağlayacak ve maliyetleri düşürecektir.

Proses yönetiminin prensipleri köklerini iyi yönetilen üretim proseslerinin

özelliklerinden olmaktadır.

Süreç Yönetiminin aşamaları süreç değerlendirme, süreç analizi ve süreç geliştirmedir.

SÜREÇ YÖNETİMİ

Şekil 12: Süreç Yönetimi aşamaları

3.6. Süreçlerle Yönetim ve Organizasyonel Yapı

Süreç yönetimi, süreçleri yönetmek demektir. Süreçlerle yönetim ise,

yönetim işini süreçlerle, yani süreçlere odaklanarak yapmak anlamına

gelmektedir. Süreç yönetimi bir yönetim tekniği olarak kabul edilebilir. Hem

geleneksel hem de yeni yönetim yaklaşımları kapsamında uygulanabilir.

Süreçlerle yönetim ise yönetim anlayışını, bir yönetim yapısını ifade

etmektedir. Bu anlayışın uygulanabilmesi, yeni yönetim ilkelerine uygun bir

yapısal dönüşümü gerektirmektedir. Ancak, süreçlerle yönetim anlayışına

geçebilmek için, süreç yönetimi aşamasından geçmek, yani süreçlerin etkin

bir şekilde yönetiliyor olması zorunludur. Bu bakış açısı altında süreç

yönetimini süreçlerle yönetimin bir aşaması olarak düşünebiliriz .

Süreç Yönetimi Süreçlerle Yönetim

32

Süreç Değerlendirme

Süreç Geliştirme

Süreç Analizi

Sürekli gelişim

Şekil 13: Süreç Yönetimi ile süreçlerle yönetim arasındaki ilişki

Süreçlerle yönetim, fonksiyonel departmanların yerine süreçlerin ve

departman yöneticileri yerine süreç sahiplerinin olduğu yönetim anlayışıdır.

DEPARTMANLAR

AR-GE Üretim İK Finans

Pazarlama

S Yeni Ürün

Ü geliştirme

R

E Sipariş

Ç

L Tedarik

E

R Satış sonrası

hizmet

Şekil 14: Fonksiyonel departmanların yerini süreçler alıyor.

Fonksiyonel bazlı örgütlerde tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon

içinde başlatılmakta, geliştirilmekte, desteklenmekte ve odaklaşmaktadır.

Genellikle yöneticiler kendi performansı ve yönetimi ile ilgilenmekte, hiç

kimse sürecin tümünü sahiplenmemekte ve sorumluluğu yüklenmemektedir.

Süreçler, fonksiyonların sınırlarını aşmaktadır. Fonksiyonlar dikey, süreçler

yataydır. Yani, bir sürecin sadece o fonksiyon dahilinde optimize edilmesi ve

bunu gerçekleştirirken fonksiyonun önündeki ve arkasındaki kısımların göz

önünde bulundurulmaması ve etkilerinin hesaplanmaması bütünüyle sürecin

daha kötü işleyişine sebep olabilir.

Geleneksel organizasyonlarda karşılaşılan bir diğer eksiklik, hedefin

sadece o fonksiyon içindeki işlerin tamamlanması olmasıdır. Bütünsel bir

süreç hedefinin olmaması da fonksiyonlar arası bariyerlerin oluşmasına ve

33

işlerin ilerleyişinde ara stokların oluşmasına yol açar. Bir sürece katılan

insanlar kendi birimlerine doğru içe ve patrona doğru yukarı bakıyorlar, ama

hiçbirisi dışarıya yani müşteriye bakmıyor. İşleri uzmanlaştıran ve süreçleri

parçalara bölen klasik iş yapıları organizasyondaki yenilikçi hareketleri ve

yaratıcılığı bastırıyor. Uzmanlaşmış yapılar, pazardaki değişimlere tepki

vermekte yetersiz kalıyor. Süreçlerin parçalara ayrılması, bunların tekrar

birleştirilmesi için yapıştırıcılara (denetimci, kontrolör, yetkili, müdür) ihtiyaç

duymaktadır. Bu da genel giderleri artırmaktadır.

Süreç odaklı yönetimin sonuçları şu şekilde olacaktır

İş birimleri işlevsel bölümlerden süreç ekiplerine değişir.

İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.

İnsanların rolleri değişir - kontrol edilenden yetkilendirilene

İşe hazırlanma değişir - yetiştirmeden eğitime

Performans ölçüm ve ücret politikalarında odak noktası değişir - faaliyetten

sonuçlara

İlerleme kriteri değişir - performanstan yeteneğe

Değerler değişir - koruyucudan üretkene

Yöneticiler değişir - amirden antrenöre

Organizasyonel yapı değişir - hiyerarşiden sadeliğe

Üst düzey yöneticiler değişir - skor tutucudan lidere

4. SÜREÇ DEĞERLENDİRME

4.1. Süreçlerle İlgili Bilgi Toplama

Bir sürecin geliştirilmesi isteniyorsa, mevcut sürecin tanımlanması

gerekir. Eğer şirket, mevcut sürecin işleyişi hakkında hiçbir bilgiye sahip

değilse süreci nasıl geliştireceğini ve hangi girişimlerde de bulunması

gerektiğini belirleyemez. İş süreçleri iki şekilde dökümante edilebilir:

1. her bir spesifik alt süreçlerin dökümante edilmesi, incelenmesi

2. tüm sürecin bir kerede incelenmesi

Tüm süreci incelemenin temel amaçları şunlardır:

Süreç takımının tüm sürecin içeriğini anlaması, faaliyetlerin sonuçlarını

görmesi açısından önemlidir.

Sürecin eğilimi ve sınırları belirlenir.

34

Ana süreçten hareketle daha spesifik problemlere ulaşılabilir.

Bu yaklaşım oldukça pratik olup, özellikle en başta tüm süreçlerin

detaylı bir analizi gerekli değildir. Sürekli değişen iş süreçleri için de bu

yaklaşımın kullanılması daha uygundur.

İkinci yaklaşımda ise alt süreçlerin tanımlanması söz konusudur.

Burada tüm alt süreçlerin incelenmesi mümkün olmamakla birlikte en önemli

olanlar esas alınır.

Avantajları:

Pek çok çalışanın bu çalışmaya katılmasıyla geliştirme motivasyonun

sağlanması açısından önemlidir.

Spesifik alanlarda iyileştirme yapma ihtiyacı doğabilir.

Alt süreçlerin incelenmesiyle bu alt süreçlerin geliştirilmesi mümkün hale

gelir.

4.1.1. Kritik İş Süreçlerinin Belirlenmesi

Süreç takımları oluşturulmadan önce üzerinde çalışılacak kritik sürecin

belirlenmesi gerekir. Organizasyonun kritik süreçleri, organizasyonun

misyonuyla birebir ilişkili olmalıdır. Bu süreçler organizasyonun amaçlarının

bir ifadesidir. Süreç hiyerarşisi dikkate alınarak süreçlerin sınırları belirlenir.

Sınırları belirlenmiş iki süreç farklı takımlara verilerek, bu takımlar arasında

doğabilecek çatışmalar engellenmiş olur.

Süreçlerden hangisinin kritik süreç olarak seçileceği konusunda

dikkate alınması gereken husus, stratejik hedeflerin başarıya ulaşmasında

hangi süreçlerin etkisinin yüksek düzeyde olduğudur. Bu amaçla da katma

değer, karlılık, marjinal maliyet ve duyarlılık analizlerinin yapılması gerekir.

Dolayısıyla başarı faktörlerini doğrudan etkileyerek iş sonuçları üzerinde

büyük ağırlığı olan süreç ana süreçtir.

Öncelikli amaç, süreç yönetimine geçilecek süreçleri belirlemektir.

Ancak bir örgütte yüzlerce süreç yer almaktadır ve bu süreçlerin tümü aynı

önemde değildir. Bunların içinden “önemli” olanlarının belirlenmesi

gerekmektedir. Bu amaçla da önem farklılıklarını ortaya koyacak kriterler

tanımlanmalıdır.

35

“Önem” kavramı değişken ve göreli bir kavramdır. Yani değişik

dönemlerde, değişik nedenlerle önem kavramı buna bağlı olarak da kriterler

ve süreçler farklı olacaktır. Kriterlerin belirlenmesinde dikkat edilmesi gereken

önemli bir nokta, süreçlerdeki sorunlara değil, genel ilerleme yönüne ve

fırsatlara odaklanarak, genel geçer ilkelere uyum göstermektir.

Bu kriterlerin bazılarını şöyle sıralayabiliriz:

Açıklık, belirlik, tanımlanabilirlik

Stratejilere uygunluk

Uygulanabilirlik

Ekonomiklik, yüksek katma değer üretmek

Ölçülebilirlik

Geliştirmeye açıklık

Esneklik

Bu kriterlerin sayısı daha da artırılabilir. Ayrıca bunlar örgütten örgüte

de farklılıklar gösterebilirler. Kriterleri belirlemenin bir amacı da süreçleri

geliştirmek olabilir. Bu durumda süreçlerin iyileştirmeye açık alanlarına yani

sorunlara odaklanmak gerekecektir. Bu durumda aşağıdaki kriterler örnek

alınabilir:

Dış müşteri şikayetleri

İç müşteri şikayetleri

Yüksek maliyetler

Uzun süreli çevrim

Daha iyi kıyaslama örnekleri

Kullanılabilir yeni teknolojilerin varlığı

Süreç değerlendirme kriterlerini belirlemenin amaçları değiştiğinde,

kriterler de farklılaşacaktır.

4.1.2. Süreç Sahibinin ve Süreç Takımının Belirlenmesi

Karmaşık süreçlerde genellikle süreç sahibi belirsizdir. “bu benim

sorumluluğum değil” cümlesi süreçleri sahiplenmenin kaçınıldığının en temel

göstergesidir. Sahiplikteki belirsizlik, sürecin müşkülatının, organizasyon

yapısının, kültürün ve yönetim şeklini bir fonksiyonudur.

36

Süreç yönetiminin, ilk hükmü süreç sahibinin belirlenmesidir. Süreç

sahibi bir dizi faaliyetlerin sorumluluğunu, mesuliyetini almaktadır. Açık olarak

belirmek gerekirse süreç sahibi, sürecin izlerliğinden ve performansından

sorumlu, yapma, denetleme, değiştirme yetkisine sahip kişidir. Süreç sahibi,

fonksiyonlardaki değişikliklerin uygulayıcısıdır. Süreç sahibi, sürecin

organizasyondaki “sesi”dir.

Süreç sahibinin belirlenmesinin süreç yönetimi açısından önemi şu

nedenlere bağlıdır:

Hataların düzeltilmesi ve sürecin iyileştirilmesi için gerekli sorumluluğu

belirlenmek

Sorunların çözümlenmesini sağlamak

Yetkisel sorunları çözümlenmek

Değişiklik yapmak için yetki vermek. Süreç sahibi, maliyet ve denetleme,

program, kalite, verimlilik ve tasarım sorunlarından dolayı değiştirme

yetkisine sahiptir.

Süreç sahibi seçiminde dikkat edilecek husus, seçilecek kişinin süreci,

büyük resmin bir parçası olarak görebilecek, süreci etkileyebilecek ve gelişim

planını kabul ettirebilecek bir yetkiye, yeteneğe sahip olmasıdır. Süreç sahibi

sürecin başından sonuna kadar sorumlu olan kişidir. Süreç sahibinin

belirlenmesinde genellikle seçilen süreç üzerinde en çok sorumluluk alanına

sahip olan kişi süreç sahibi olarak seçilir.

Süreç sahibi, kritik sürecin belirlenmesi ve sınırların belirlenmesinden

sonra seçilmesi gerekir. Süreç sahipliğinin belirlenmesi faaliyetleri, sürecin

gelişimini garantilemez. Bunun için süreç sahibinin, seçilecek süreç takımıyla

uyumlu bir şekilde geliştirilen yeni süreci uygulaması gerekir. Pek çok süreç

takımı, problemi analiz etmekte ve tavsiye verebilmekle beraber, süreci

değiştirmek için yeterli yetki ve gücü kendilerinde bulamazlar. Süreç sahibinin

belirlenmesi ve gereken yetkinin verilmesi ile süreç takımının güvenirlilik ve

uygulama hızı artacaktır.

Süreç sahipliği uygulaması, organizasyonda çok seviyeli hiyerarşik

yapıdan yatay yapılanmaya geçişte bir araç olarak değerlendirilmeli ve

fonksiyonel liderler süreç sahibi yapılmalıdır. Süreç sahibi, kendi

37

sorumluluğuna verilen süreci inceledikten sonra bu süreç üzerinde süreç

yönetimi uygulaması yapacak olan ekibi belirler.

Süreç yönetimi projesinin başarıya ulaşmasının en temel kriterlerinden

biri süreç takımıdır. Sürecin üstünlüğü, karmaşıklığı, fonksiyonel görevlerin

fazlalığı, organizasyon kültürünün değişime olan etkisi gibi faktörler proje

takımının niteliğini, kimlerden ve kaç kişiden oluşması gerektiğini

belirleyecektir.

Bir iki departmanı içeren ve düşük seviyede bir süreç için üç veya dört

kişiden oluşan bir takım yeterlidir. Fakat pek çok departman içeren ve

organizasyonun başarıya ulaşmasında önemli bir etkiye sahip olan bir süreç

için 10-12 kişiden oluşan bir proje takımının oluşturulması gerekir. İlk durum

için proje takımı zamanının bir bölümünü proje çalışmalarına ayırırken ikinci

durumda takım zamanının tümünü projeye adar.

Eğer proje büyük ve süreç değişiklikleri oldukça karmaşık ve zor ise bu

proje birden fazla takım arasında bölüştürülebilir. Böylece bir takım

yerleştirme aşamasıyla uğraşırken diğer bir takım yapısal değişiklikler ile ilgili

sorumluluğu üstlenir.

Proje takımının seçimi ve hazırlanması

Proje takımının seçiminde dikkatli davranılması gerekmektedir. Seçim

sırasında herbir takım üyesinin sahip olması gereken roller tanımlanıp sorun

çözme yeteneğine sahip olup olmadığına dikkat edilir. Proje takımında

herkes problem çözümü için farklı yaklaşımlarda, farklı bakış açılarına sahip

olmaları gerekir.

Süreç sahibi, süreç takımını oluşturma görevini üstlenmektedir. Süreç

takımı oluşturulduktan sonra süreç ekibindeki üyelerin sıkı bir eğitim almaları

ve rollerini iyice anlamaları gerekir. Sahip oldukları deneyim doğrultusunda

kimileri sorularla süreci anlamaya çalışacak, kimileri ise süreç yeniden

yapılandırmanın temel faydaları hakkında bilgi alma ihtiyacı duyacaktır.

Takım, belirlenmiş bir projede çalışmak üzere projenin gerektirdiği

çeşitli disiplinlerin, değişik eğitim, bilgi, beceri ve görüşe sahip kimselerin

ortak bir amaca ulaşmak üzere bir araya gelmesiyle oluşmuş bir 

topluluktur. Takım çalışmalarında etkili sonuçlar sistematik bir yöntemin

uygulanması ile alınabilir. İzlenecek  yöntem şu adımları içerir.38

Bir takımın oluşumunda 4 önemli aşama bulunur : Formasyon,

bocalama, uzlaşma, uygulama 

Aşama 1: Formasyon  

Takım ilk oluştuğunda takım üyeleri havuz kenarındaki çekingen

yüzücülere benzerler. Bu aşamada üyeler oldukça sinirli, resmi fakat ürkek ve

dikkatli bir davranış biçimi sergilerler. Formasyon bireysel kişiliklerden takım

kişiliğine doğru geçişin başladığı bir andır. Liderin tutum ve davranışları ile

yol göstericiliği formal veya informal olarak sürekli izlenmektedir.

Bu aşamada hakim olan temel duygu ve davranışlar ise şöyle olabilir; 

a) Duygular 

Heyecan, bekleme ve iyimserlik 

Proje için seçilmiş olmanın gururu 

Proje bilgi  ve tecrübelerden dolayı yapacakları katkının sabırsızlığı. Peşin

hükümler 

Şüphe, korku, sonuca ilişkin merak duygusu 

b) Davranışlar 

Hedefin derhal belirlenmesi ve nasıl yapılacağının şekillendirilmesi

teşebbüsleri. 

Grup davranışlarının analizi, kabul edilebilirlikleri ve bunlara çözüm

getirme girişimleri. 

Hangi bilgilerin toplanması gerektiğine karar verme istekleri. 

Konu, sorunlar ve çözümlerle ilgili kibirli, heyecanlı tartışmalar; sessiz

kalan diğer üyeler. 

Temel sorunlardan sapmalar. Konuyla ilgili olmayan şeylerin kıyasıya

tartışılması. 

Organizasyon, engeller vb. konulardaki şikayetler. 

Aşama 2: Bocalama 

Takımlar için en güç aşamadır. Bu aşamada takımlar önlerinde uzayıp

giden iş yükü hakkında çok daha gerçekçi bilgilere erişmişler ve muhtemelen

panik aşamasına gelmişlerdir. Onları suda boğulmamak için çırpınan acemi

yüzücülere benzetebiliriz. Artık proje onların başlangıçta ümit ettiklerinden

39

çok daha değişik bir çehreye bürünmüş, takım içinde hoşnutsuzluklar,

suçlamalar başlamış ve şevk kaybolmaya yüz tutmuştur. İlerlemenin yavaş

gitmesi şikayetleri, kararlar için yeterli bilimsel kanıtların olmayışı, yapılması

gereken işlemler için tartışmalar, kişisel bilgi, tecrübe ve yeteneklerin dışında

hiçbir şeye itibar etmeme gibi direnişler bu aşamanın tipik davranışlarıdır. 

a) Duygular 

Göreve karşı sadece kendilerinde uygun, rahat, kullanılabilir

yaklaşımlardan başkasına karşı direnişler 

Takım hakkında projenin başarısı bakımından keskin düşünce

değişiklikleri 

b) Davranışlar 

Çoğunlukça "temel neden" olarak benimsenmiş olmasına rağmen

sürdürülen tartışmalar 

Rekabet ve savunma mekanizmalarının harekete geçirdiği davranışlar -

taraf tutma 

Proje ve takım seçimine ilişkin önyargıların açığa çıkartılması,

eleştirilmesi 

Gerçekçi olmayan hedefler için baskı. aşırı iş yükünden kaçınma istekleri 

Tansiyonu arttırıcı, tutarsız, iğneleyici davranışlar 

Aşama 3 : Uzlaşma 

Takım çalışmaları sürdükçe üyeler birbirleriyle çalışmaya daha çok

alışacaklardır. Başlangıçtaki katı, rekabetçi tutum ve davranışlar yavaş yavaş

yerini uzlaşmaya terkedecektir. Takım bu aşamada su  yüzünde kalabilmek

için birbirlerine destek veren yüzücüler gibi tanımlanabilir. Artık takıma özgün

yazılı olmayan kurallar zinciri yürürlüğe girmekte duygusal çelişkiler yerini

işbirliğine bırakmakta, üyelerin takım içinde üstlendikleri roller şekillenmeye

başlamaktadır. 

a) Duygular 

Yapıcı eleştiriler getirebilme yeteneği 

Takım elemanlarının kabulü 

Her şeyin çözülebileceğine dair güven duygusu 

b) Davranışlar 

40

Uyumu bozmaktan kaçınan, tartışmalara yol açmayacak davranış,

konuşma biçimleri 

Takım dinamiklerinin, şahsi problemlerin üzerine yapıcı bir yaklaşımla

gitme, dostça arkadaşça yaklaşımlar 

Ortak takım ruhu ve hedeflerin belirlenmesi 

Takım çalışma kurallarının ve sınırların belirlenmesi ve bunların kabulü -

uyulması 

Aşama 4:    Uygulama  

Birbirlerinin güçlü ve zayıf noktalarının belirlenmesi ve kabulü ile

olgunluğa ulaşan takım artık sorunları belirleme, irdeleme, çözüm önerileri

üretebilme ve uygulamaya koyabilme konularında başarılı bir icraat

yapabilecek aşamaya gelmiştir. 

a) Duygular 

Birbirleriyle olan ilişkileri olgunluğa ulaşmış kimselerin yapıcı düşünce ve

yaklaşımları 

Takım başarılarından dolayı gururlanma 

b) Davranışlar 

Yapıcı yönde davranış değişiklikleri

Takım olarak çalışmayı bozabilecek davranışlardan belirgin kaçışlar,

önleme çabaları 

Takım çalışmalarına artan miktarlarda katılım. Bütünleşme 

Başarılı takım çalışmaları reçetesi  

1. Net, açık ve üzerinde uzlaşılmış takım hedefi 

2. Geliştirme/proje planı 

3. Açık seçik tanımlanmış roller 

4. İyi  iletişim 

5. Yararlı   takım davranışları 

6. İyi tanımlanmış  karar   yöntemleri 

7. Dengeli   katılımlar 

8. Deklare edilmiş çalışma  kural ve kaideleri 

9. Takım dinamiği ,  roller konularında ön bilgiler 

10. Teknik, bilimsel disiplinli   yaklaşımlar. 

41

  Seçilecek süreç sahibi ve belirlenecek olan süreç takımına üst yönetim

tarafından yeterli destek verilmelidir. Üst yönetim, takıma kendini

kanıtlayabilmesi için fırsatlar yaratmalı, takımda işi sahiplenme hissi

yaratmalıdır. Bu da yönetimin takımın süreç üzerinde söz sahibi olmasını

sağlamasıyla mümkündür.

Süreç geliştirme ve süreç yönetiminde roller ve sorumluluklar

Roller Süreç Yönetimi Sorumluluklar

Üst Yönetim 1. Süreç sahiplerini atar.

2. Kalıcı süreç ekiplerini belirler.

3.

4. Süreç ekibinin ölçümlerini izler ve ekibe geri bildirim verir.

5. Süreç sahiplerinden gelen problemleri çözüme kavuşturur.

6. Süreç performansını gözden geçirir.

7. Süreç iyileştirmeleri tanır/ödüllendirir.

8. Stratejik ve işlevsel değişiklikleri için akış diyagramları kullanır.

9. Bölümler arası kopuklukları giderir.

Süreç Sahibi 1. Sürecin üst düzey lideri ve savunucusudur.

2. Sürecin uygun kaynaklara sahip olmasını sağlar.

3. Bölümler arası tartışmaları çözümler.

4. Süreç performansını izler ve üst yönetime raporlar.

5. Süreç iyileştirmelerin uygulanmasını izler.

6. Süreci değerlendirir.

Süreç Ekibi 1. Süreç iyileştirmelerini analiz eder ve iyileştirir.

2. Değişiklikleri yapar veya önerir.

3. Bölümler arası konuları süreç sahibine iletir.

4. Süreç iyileştirmelerini uygular.

5. Süreç performansını izler ve problemleri giderir.

6. Ölçümlerdeki gelişmeleri izler ve öneriler getirir.

Süreç lideri 1. Ekip toplantılarını idare eder.

2. Süreç sahibiyle sürekli ilişkide olur.

Tablo 1: Süreç Yönetiminde roller

4.1.3. Sınır ve arayüz belirleme

42

Arayüzey, süreçteki bir işlemin çıktısının bir sonraki işlemin girdisi

olduğu noktadır. Gerçekleşen bir işlem sonucunda elde edilen çıktı, bölümü /

birimi / fonksiyonu / iş noktasını terk eder; arayüzeyi geçer bir sonraki bölüm /

birim / fonksiyon / iş noktası için girdi olur.

Süreç sınırları bir işler dizisinin limitlerini belirler. Örneğin bir süreç

malzeme deposundan gerekli malzemeyi çekmek için malzeme istek fişinin

doldurulmasıyla başlayabilir ve malzemenin birkaç tezgahtan geçerek

işlenmiş hale gelmesiyle sona erebilir. Burada başlangıç sınır, prosesin

malzeme istek fişinin doldurulmasıyla başladığını ifade etmektedir.

Süreç sınırlarının tanımlanması yalnızca süreç sahibinin alanını

netleştirmekle kalmaz, aynı zamanda da sürecin kritik arayüzlerini tespit

etmeye de yardımcı olur. Girdi sınırı esas tedarikçilerle süreç arasındaki

arayüzü tarif eder. Çıktı sınırı ise süreç ile tüketici veya müşteri arasındaki

arayüzü temsil eder. Bu iki arayüz de dışsal arayüzlerdir.

Dahili arayüzler, sınırlandırılmış bir süreç içerisinde bir işin çıktısının

onu takip eden işin girdiğini nerelerde oluşturduğunu gösteren geçiş

noktalardır. Dahili arayüzler süreç içerisinde iş parçasının bir bölümü terk

edip, bir sonraki bölüme geçtiği noktaları temsil eder.

 

İş akışına ilişkin problemlerin çoğu arayüz noktalarında meydana gelir.

Bu yüzden, arayüzlerin belirlenmesi ve netleştirilmesi mevcut potansiyel

problemlerin çözümünde önem taşımaktadır. Arayüz problemleri genellikle

arayüzün iki tarafındaki kademelerin arasında iletişim eksikliğinden

kaynaklanmaktadır. Bu tür arayüz problemleri süreç çıktısının yani mamulün

kalitesini etkileyebilmektedir.

43

Ara yüzey

Şekil 15: Arayüzler

Arayüzeyler aynı zamanda, bir organizasyonda “iç müşteri, iç

tedarikçi” ilişkisinin oluştuğu noktayı da tanımlar. Her arayüzeyde bir “iç

kalite” tanımlanmıştır. İç kalite iç müşterinin belirtisi iç tedarikçinin

taahhüdüdür.

4.1.4. Müşteri- Üretici - Tedarikçi Modeli

İş akışını yavaşlatan unsurların yok edilmesinde ve sürecin

geliştirilmesinde kullanılan etkili bir yöntem de Müşteri-Üretici-Tedarikçi

(MÜT) modelidir. Bu model bir üretim biriminin çıktısının bu çıktıyı alacak

birimin ihtiyacını karşılamaya amaçlaması esasını temel almaktadır. Alıcı

birim, müşteri olmaktadır. Müşteri, ürünü alan kişidir ve sürecin içinde veya

dışında yer alabilir. İç ve dış müşteri kavramı Japonya’da öğretmenlik yayan

ve kalite yönetimi metodlarını geliştiren kişi olarak da bilinen K. Ishikawa’ya

aittir.

MÜT modelinde 3 temel birim vardır; ürünün alıcısı veya müşterisi,

katma değerli ürünü üreten üretici ve üreticiye gerekli girdileri temin eden

tedarikçidir. Her süreçte çalışan işlem takımı, tedarikçiden girdi alırken

müşteri durumunda, süreç aktivitelerini gerçekleştirirken işlemci durumunda

ve alıcıya çıktı temin ederken tedarikçi rollerini üstlenir.

Model 3 aşamada cereyan eder;

* Çıktıya talep aşaması

* Üretim yapabilme aşaması

* Girdi talebi aşaması

Girdiler MÜŞTERİ

44

TEDARİKÇİLER

SÜREÇLER

Üstlendiğimiz Rol

İç Kaliteİç

Tedarikçinin Taahhüdü

İç Müşterinin Beklentileri

İŞLEMCİ

Çıktılar

TEDARİKÇİ

Şekil 16: Müşteri-Üretici-Tedarikçi Modeli

Müşteri-üretici-tedarikçi modeli gereksinimlerin belirlenmesi ile başlar.

Müşteri aldığı çıktıyı kabul edebilir, reddedebilir veya düzeltilmesi amacıyla

üreticiye geri gönderebilir. Çıkabilecek aksiliklerin, sorunların ortadan

kaldırılması için müşteri gereksinimlerinin açık, anlaşılır ve hataya neden

olmayacak şekilde tespit edilmesi gerekir. Gereksinimler farklı yöntemler

kullanarak tespit edilebilir. Bunlar kelime ile tanımlama, spesifik özelliklerin

belirlenmesi, özellik listeleri, bilgi akım diyagramları vb şeklinde sıralanabilir.

Kısa Mamul Tanımları:İsminden de anlaşılacağı gibi alıcı ihtiyaçlarının nitel

veya nicel olarak tarif edilmesidir. Bu tanımlar alıcı ihtiyaçlarını açık ve net

biçimde ortaya koymalı ve yapılacak daha detaylı dokümantasyon

çalışmalarına temel teşkil etmelidir.

Spesifikasyonlar: Spesifikasyonlar hem grafik hem de kantitatif ifadeleri

içerebilmektedir. Genellikle teknik bir dille oluşturulurlar ve sayısal değerler

ve toleranslardan meydana gelir.

Nitelik Listeleri: Bir nitelik listesi bir mamulün karşılaması gereken özellikleri

ve karakteristikleri yansıtan bir listedir. Genellikle alıcı ihtiyaçlarını

netleştirebilmek için bu ihtiyaçlara birtakıma sayısal değerler atanır. Nitelik

listeleri aynı zamanda daha sonra inceleyeceğimiz açılım matrislerine de

temel teşkil edebilir.

45

MÜŞTERİLER

Bilgi Akış Şemaları: Bu oluş şeması ilk olarak veri akışını grafiksel olarak tarif

edebilmek için bilgi işlemde geliştirilmiş bir araç olmasına rağmen alıcı

ihtiyaçlarının dökümante edilmesinde de kullanılmaktadır.

Açılım Matrisleri: Açılım matrisleri müşteri istek ve ihtiyaçlarını mamul

niteliklerine dönüştürmek ve kullanılan yapısal ve sistematikler metodu temsil

etmektedir. Açılım matrisleri QFD veya Kalite Fonksiyon Açılımı dediğimiz

kapsamlı yaklaşımın da temelini oluşturmaktadır.

Müşteri gereksinimleri belirlendikten sonra, üretici, müşteri

gereksinimlerini karşılama yeteneğini değerlendirir. Müşteri ihtiyaçlarını

karşılamadaki sorunlar, üretici ile müşteri arasında kabul edilebilir bir ihtiyaç

setinin oluşturulması tedarikçiye yeni girdi gereksinimlerinin bildirilmesi veya

sürecin modifiye edilmesi ile çözümlenebilir. Üretici yeteneği belirlendikten

sonra üreticinin ihtiyaçlarının, gereksinimlerinin tedarikçi tarafından

karşılanması gerekir. Gereksinimler, maliyet, zaman, kalite, miktar gibi

karakteristikleri içermektedir. Üretici ihtiyaçları, gereksinimleri ile tedarikçi

isteklerini karşılayacak ortak bir noktada mutabakata varılması

gerekmektedir.

İç müşteri memnuniyeti nedir ? 

İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri

memnuniyetinin sağlanması için firma içindeki süreçlerde birbirine

ürün/hizmet veren fonksiyonlar arasındaki ilişkilerin sorunsuz yürütülmesidir.

Aşağıdaki şekilde dış tedarikçiler, firma ve dış müşteriler arasındaki ilişki

gösterilmektedir. 

46

 

Şekil 17: Dış müşteri, dış tedarikçi ve firma ilişkisi

Dış tedarikçiler firmaya ürün/hizmet sunanlar, dış müşteriler de

firmadan ürün ve hizmet alanlardır. Benzer olarak firma içindeki süreçlerde

de iç tedarikçiler ve iç müşteriler bulunmaktadır. Aşağıdaki şekilde firmaya

gelen bir müşteri talebinin karşılanması için firma içindeki bir sürecin akışında

fonksiyonların birbiri ile olan iç müşteri - iç tedarikçi ilişkileri görülmektedir;

Müşteriden gelen bir talep pazarlama bölümü aracılığıyla üretim ve sevkiyat

bölümüne iletilir. Burada pazarlama , üretim ve sevkiyat bölümünün iç

tedarikçisidir. Üretim ve sevkiyat, pazarlamanın iç müşterisidir. Benzer

şekilde bir sonraki aşamada dış müşteri talebinin karşılanması için bu kez

üretim ve sevkiyat, montaj bölümünün iç tedarikçisi konumuna gelmiştir. 

 

Şekil 18: İç müşteri-İç tedarikçi ilişkisi

Firma içindeki tüm süreçlerin akışında ürün/hizmet veren fonksiyonların (iç

tedarikçiler) , ürün/hizmet alan (iç müşteriler) fonksiyonlarla olan ilişkilerindeki

47

sorunların giderilmesi, süreçlerin sürekli iyileşmesini, gereksiz işlerin

elenmesini sağlayarak, verimliliği ve firmanın karlılığını arttıracaktır. 

İç Müşteri İsteklerinin Tanımlanması ve Memnuniyetin Ölçülmesi 

İç müşterilerin memnuniyetini ölçmeden önce, süreçler gözden

geçirilerek, iç müşterilerin genel isteklere ek olarak, neler isteyebileceği

belirlenmeli, süreçte bu isteklere uygun gerekli değişiklikler yapılmalıdır.

İç müşteri memnuniyetinin belirlenmesi ve ölçülmesi için genel olarak

anketten yararlanılmaktadır. Anketle memnuniyet ölçülerek, özel istekler ve

beklentiler alındıktan sonra bunlara göre süreçte yeniden değişiklik

yapılmalıdır. Ayrıca ölçüm sıklığı ve müşteriden tedarikçiye geri besleme

mekanizması  karşılıklı olarak tanımlanmalıdır.  Süreç gözden geçirilip,

değişiklikler yapılmadan, iç müşterilerin talepleri ve görüşlerinin belirlenmesi

için önce anket de yapılabilir. Bu da kullanılan bir yöntemdir. 

Ankette memnuniyeti ölçülecek genel konular , 

• Kalite (Yapılan işin tam olması, doğru olması, açıklığı, anlaşılırlığı,

güvenilirliği) 

• Zamanlama (İşin zamanında yapılması, yapma süresinin uygunluğu) 

• Güvenilirlik (İşin sürekli aynı kalitede yapılması, verilen sözlerin tutulması) 

• İşbirliği (İsteklere cevap verme, esnek olma, nezaket) 

• İletişim (İstekleri dinleme , çabuk tepki verme) 

başlıkları altında toplanabilir . Bunların yanısıra süreç için özel olarak

sorulacak sorular ve diğer isteklerin belirtilebileceği  açık sorular da ankete

eklenmelidir. 

4.2. Müşteri görüşmeleri

Müşteri görüşmeleri, organizasyon çıktılarının alıcısı durumunda olan

müşterilerin aldıkları çıktılar ile ilgili değerlendirmeleri içermektedir. Müşteri

görüşmeleri takımın çalışmalarını organizasyon dışına taşıdığı noktadır. Bu

amaçla takım üyeleri iyice bilgilendirilerek müşterilerle görüşmeleri sağlanır.

Görüşmeler ile müşterilerin fikirleri alınmış olur.

48

4.2.1. Müşteri görüşmeleri ile elde edilmesi gereken bilgiler

Sürecin müşterileri: sürecin çıktılarından yararlanan müşteriler belirlenir.

Anahtar süreç çıktıları: müşterilerin sürecin hangi çıktılarından

yararlandıkları belirlenir. Böylece kullanılmayan çıktılar belirlenmiş olur.

Anahtar çıktıların önemli performans özellikleri: her bir çıktının istenen

performans özellikleri belirlenir.

Herbir özelliğin önem derecesi: belirlenen herbir performans özelliğinin

müşteri açısından önem düzeyi belirlenir.

Herbir özellik üzerinde takımın performansı: müşterinin kendi belirlemiş

olduğu kriterleri doğrultusunda mevcut durumun performansını

değerlendirmesidir. Mevcut durumun performansının belirlenmesi

açısından önemlidir.

Performans ölçütleri: sürecin çıktılarının performans özelliklerinin hangi

kriterler, ölçütler dikkate alınarak belirlendiği tespit edilir.

Müşterinin arzu ettiği performans seviyesi: müşterinin aldığı çıktının herbir

özelliğinin performansının hangi seviyede olması gerektiği belirlenir. Bu

değerler performans hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir.

Geliştirme için öncelikli alanlar: müşterinin hangi alanların gelişmesine

öncelik verilmesi istedikleri belirlenir.

4.2.2. Müşteri Önem/ Performans Matriksi

Müşteri önem/ performans matriksinin hazırlanmasında temel amaç

geliştirmede öncelikli alanların müşteri açısından belirlenmesidir. Bu

değerlendirme iki kriter dikkate alınarak yapılır. Her bir çıktının matriksinin

yatay ekseninde önem düzeyi (1’den 10’a kadar) dikey eksende ise

performans seviyesi (1’den 10’a kadar) yer alır. Herbir çıktının performans

özellikleri bu matrikse yerleştirilir. Performans özellikleri performans

değerlerinin ortalamaları alınarak bulunan değer yatay bir çizgi olarak çizilir;

önem düzeylerinin ortalaması da dikey bir çizgi olarak çıkarılır. 4’e bölünen

matriksin sağ alt bölümünde yer alan özellik, önem düzeyinin yüksekliği ve

performans ölçütünün düşüklüğünden dolayı geliştirmede öncelikli özellik

olarak kabul edilmelidir.

49

109 9

Performans 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Şekil 19: Müşteri / önem performans matriksi

4.2.3. Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM)

Yeni ekonominin en önemli unsurlarından biri "müşteri". Müşteri

velinimetimizdir anlayışı hala hüküm sürüyor ama artık müşteri kavramı

değişiyor. Artık şirketler müşterilerini tanımak zorundalar. Kim nelerden

hoşlanır, nelerden hoşlanmaz, ne almak ister, beklentisi nedir vs. tüm bunları

yapmayı sağlayan yeni iş felsefesinin ismi ise "müşteri ilişkileri yönetimi

(CRM)".

CRM'in birbirinden farklı pek çok tanımı var. CRM; yönetim biçiminizin

müşteri odaklı olması demek. Büyüyen ve size değer katan müşterileri

korumayı ve genişletmeyi amaçlayan bir iş felsefesi. Bir şirketin en önemli öz

varlığı olarak kabul edilen müşteri tabanı üzerinde en yüksek kazancı

sağlaması için kullanılan metodların tümü. Müşteri ilişkilerini yönetmek için

kullanılan metodoloji ve ürünlerin geneline verilen isim.

CRM süreci, şirketin stratejini belirlemesiyle başlıyor. Şirket,

müşterinin isteklerine göre stratejisini oluşturuyor. Ardından bu stratejiyi

uygulamaya geçirebilmek için müşteriyi alt segmentlere bölüyor. Buna mikro

segmentasyon deniyor. Sonra her segmentin özelliklerini, ihtiyaçlarını

50

Erişilebilirlik

Nezaket

·

Sipariş hızı

Önem

belirliyor. O segmetteki müşterileri mümkün olduğunca veri tabanı içinde

almaya çalışıyor. Bu veri tabanı alışılagelmiş adres ve telefon bilgileri

kaynağı almaması gerekir. Yani her müşteri için ince ayrıntıları kapsayan bir

veri tabanı oluşturulmalıdır. Müşteri hareketleri, müşteri ilişkilerine dönüşüyor.

Şirketler ellerindeki değerli müşteri bilgilerini satışa ve kara dönüştürebiliyor.

CRM'in temelindeki hedef mikro segmentasyondur. Artık alıştığımız A

grubu tüketici, B grubu tüketici yok. A1, B129, C18 var. Dilimi ne kadar ince

kesersen doğrudan hedefe gidebiliyorsun. Örneğin "30 yaş üzeri üniversite

mezunu, 2 çocuk sahibi, aylık şu kadar geliri olan adam" diye tanımlanan çok

sayıda insan var. Ama kimisi golften, kimisi kitap okumaktan hoşlanır.

Bunların arasında ne kadar ufak kategoriler bulunabilinirse, o oranda başarı

sağlanır. Bunun için teknolojiye ihtiyaç var. CRM teknolojisi bunu yapıyor.

Şirketler, CRM stratejisini 4 farklı pazarlama stratejisine

dönüştürebiliyorlar: yani müşteri bulmak, çapraz satış yani "pantolon verdim

gömlek de ister misin?", terk etmiş müşteriyi geri kazanmak, müşteri sadakati

yaratmak.

CRM teknolojisiyle müşteriler, ufak kategorilere bölünerek müşteri

gereksinimleri, ihtiyaçları tespit edilebilecektir. Süreç yönetimi için gerekli

müşteri bilgileri birebir müşteri görüşmelerinden değil de veri tabanlarında

bilgilerin ilişkilendirilmesinden elde edilebilecek. Böylece müşteri önem

performans matriksleri, kolayca temin edilebilecektir.

4.3. Süreç Tanımlama

4.3.1. Süreç Haritasının Hazırlanması

İlişkinin haritalandırılması detaylı bir süreç haritası oluşturulmadan

önce sürecin genel bir resmini vermesi ve ilişkileri göstermesi açısından

önemlidir. Bu yöntem özellikle büyük ve karmaşık süreçlerin departmanlar

arasındaki ilişkinin tespit edilmesi açısından da önemlidir. İş akış

diyagramından farklı olarak, faaliyetler belirtilmemekte, farklı birimler,

departmanlar arasındaki ilişki ve beklentiler belirlenmektedir.

51

Mal alışı Bilgi

Sipariş Tartışma, uzlaşma

Şekil 20: İlişki Haritası

Süreç haritası bir süreçte gerçekleştirilen işlerin ve iş akışın kolayca

anlaşılmasını sağlayan, katılımcılar arasındaki ilişkileri grafiksel olarak ifade

eder. Böylece süreci bir bütün olarak görme imkanı sağlanır ve sürecin hangi

aşamalarında değişiklik yapılması gerektiği belirlenebilir.

En genel anlamda bir örgütte iki tür süreçten söz edilebilir:

1. Basit süreçler

2. Çapraz süreçler

Basit süreç bir örgütün tek bir birimi içinde başlayıp biten süreçtir. Bu

daha çok, birimin yöneticisinin gözetimi altında yürüyen işler ile ilgilidir. Bu tür

süreçler daha geniş süreçlerin alt süreçleri niteliğindedir. Çapraz süreçler

değişik birimler arasında yatay ve çapraz olarak akan ve ilerleyen işlemeleri

kapsayan süreçlerdir. Süreç haritası çapraz süreçler için oluşturulur.

Süreç haritası, süreçlerin organizasyonel birimler arasındaki

ilerleyişini, işleyişini, dolaşımını tanımlar. Süreç haritası organizasyondaki

girdiler ve çıktılar üzerinde odaklanır. İş akışının ayrıntıları üzerinde durmaz,

karar ve benzeri fonksiyonları kullanmaz.

52

MÜŞTERİLER

Satış Planlama

Üretim Satın alma

TEDARİKÇİLER

Diğer girdiler

Diğer çıktılar

Şekil 21: Süreç Haritası

4.3.2. Süreç katılımcılarının belirlenmesi

Süreç ekibi, sürece katılan herbir birimle bir araya gelerek tipik süreç

problemleri, performansı geliştirmeye yönelik teklifler, performansı geliştirme

çabalarının önündeki engeller hakkında bilgi alır. Ayrıca sürecin incelenen

adımında gerçekleştirilen faaliyetler, adımı gerçekleştirmek için gerekli

girdiler ve adımın ürettiği çıktılar belirlenir. Her adımın, belirsiz olduğu

performans kriterleri ölçütleri hakkında bilgi alınarak mevcut performans

düzeyi belirlenir. Serecin tanımlanması sadece faaliyetleri kapsamamaktadır,

kullanılan sistemin de belirlenmesi gerekir. Teknolojik gelişmelerin süreçlere

uygulanabilmesi için mevcut sürecin yazılım ve donanım sistemlerinin

belirlenmesi gerekir.

İhtiyaç-sorumluluk matrisi tanımlandığında bir süreçte oluşabilecek

tüm arayüzler ve bunlar arasında gerçekleşebilecek ihtiyaçlar belirlenecektir.

53

ÇıktıKATILIMCI

Sorumlu Organizasyonlar / Fonksiyonlar

İhtiyaçlar F1 F2 F3 ............

.

Fm

R1          

R2          

R3   X      

           

Rn          

Şekil 22 : İhtiyaçlar – Sorumluluklar Matrisi

Bu tür matrisler son yıllarda kullanılmaya başlanmış ve karmaşık

projelerin yönetilmesinde faydalı bulunmuştur. Genel anlamda, süreç basit de

olsa, karmaşık da olsa bu tür bir matris tekniği proje yönetiminde olduğu

kadar süreç yönetiminde de kullanışlı bir araç olma niteliğini taşır.

4.3.3. Kontrol Noktalarını Belirleme

Kontrol noktaları, iş akışındaki kontrol, muayene, denetleme, fiziksel

ölçüm veya sayma faaliyetlerle birleştirilmiş adımlardır. İyi yönetilen bir

süreçte kontrol noktalarının olması şarttır. Süreç içi denetimlerinin yapıldığı

noktalara kontrol noktaları adı verilir.

Kontrol iyi yönetilen her operasyon için vazgeçilmez bir unsurdur. Pek

çok iş sürecinde, kontrol noktaları belirlenmeyen işlerin iç geri bildirim

mekanizmasından ve buna bağlı olarak gerekli düzenlemelerden yoksun

kaldığını ve kontrolün bu tip süreçlerde ya final mamule göre ya da

müşterilerden alınan geri beslemeler yardımıyla sağlanmaya çalışıldığını

görmekteyiz. Bir proses böyle işlediği sürece, mamulün kalitesi o mamul

prosesi terk ettiği zaman bilinemez ve tespit edilemez. Proses reaktif ya da

tepkisel bir yapıya sahiptir, yani yönetim esas olarak alıcılardan alınan geri

beslemeye göre ürettiği mamulün kalitesinin kabul edilebilir olup olmadığını

belirlemektedir. Çoğu zaman da alınan geri beslemeler mamulün beklentileri

şu veya bu şekilde karşılayamadığına yönelik şikayetler şeklinde olur. Oysa

54

süreç içinde belirlenecek kontrol noktaları ile süreç akış sırasında gerekli

kontrol sağlanabilecektir.

4.3.4. Ölçüm

Süreç içi kontroller çoğunlukla örnek ölçümleri kapsar. Böylece belirli

bir olay yada problemin ne kadar sık tekrarlandığı hakkında veriler toplanmış

olur. Ayrıca veri toplama periyodunun belirlenmesi gerekir. Bir süreci

yönetmenin kalbi ölçümlerden geçer. Ölçümlere sadece kusur ve hata

oranlarını belirlemek için ihtiyaç duyulmaz. Aynı zamanda çıktının ihtiyaçlara

cevap verme derecesinin öğrenilmesi için de gereklidir. İş süreçlerinde

kullanılan ölçüm çeşitleri 5 ana kategoride incelenmektedir.

- uygunluk ölçümü

- tepki zamanı ölçümü

- hizmet düzeyinin ölçümü

- tekrarlığın ölçümü

- maliyet ölçümü

Uygunluk ölçümü: Uygunluk ölçümü ürünün veya hizmetin spesifikasyonları

ve ihtiyaçların karşılanıp karşılanmadığının ölçümüdür. Bu ölçümler müşteri

gereksinimlerini direkt veya dolaylı olarak etkilemektedir. Hata oranları, bu

hataların ekonomik ve işe olan etkileri dikkate alınarak 0 ile düşük bir yüzde

değer arasında değişmektedir.

Tepki zamanının ölçümü: Tepki zamanı talebin gelmesinden hizmetin

verilmesine kadar geçen süreyi içermektedir. Tepki zamanı firmaların

rakiplerle mücadele etmelerinde ve farklılık kazanmalarında önemlidir. Ürün

çevrim süresi, günümüzde değişen müşteri taleplerini karşılama, rekabet

durumu ve pazar payı açısından firmalar için büyük öneme sahiptir.

Hizmet düzeyinin ölçümü: Hizmet düzeyi ile kastedilen kullanıcıya sunulan

hizmet ve kolaylık derecesidir.

Tekrarlığın ölçümü: Bu ölçümler tekrarlanan olayların veya faaliyetlerin

gerçekleşme frekansını içermektedir. Tekrarlı işler genelde katma değer

katmayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu ölçümler yapılarak bir süreçte yer

alan faaliyetlerdeki katma değer katmayan faaliyetlerin oranı belirlenir.

55

Maliyet ölçümü: İş performansının belirlenmesinde genelde önemli bir ölçüt

olmaktadır. Kalite maliyetlerini, hata ve uygunsuzluk maliyetleri, kontrol

maliyetleri ve önleme maliyetleri oluşturmaktadır. Kalite maliyetleri, iyileştirme

gereken alanların belirlenmesi açısından önemlidir. Bu olayların

belirlenmesinde genelde direkt işçilik, malzeme ve endirekt işçilik

maliyetlerinin karşılaştırılmasıyla bulunur. Böylece uygunsuzluktan

kaynaklanan ve düzeltmeden kaynaklanan maliyetler bu ölçümün temel

unsurlarıdır.

4.3.5. Grafiksel Gösterim

4.3.5.1. Histogram Hazırlama

Kontrol tablosuyla farklı problemlerin gerçekleşme sıklığı tespit edilir.

Süreç içerisinde gerçekleşebilecek problemler ve veri toplama periyodu

belirlendikten sonra kontrol tablosu hazırlanır. Her bir dönem içerisinde

gerçekleşen problem sayısı tabloya yazılır. Bütün dönemler için gerekli veriler

toplandıktan sonra hangi problemin tekrarlık oranı daha fazlaysa esas

problem olarak seçilir ve geliştirme için çalışmalara başlanır.

Histogram, geniş bir veri kümesi içinde ne kadar sıklıkla farklı

değerlerin oluştuğunu gösterir. Değerlerin aralığı yatay eksende, herbir

değerin ne sıklıkta oluştuğu ise dikey eksende gösterilmektedir. Histogramlar,

büyük miktarda veriyi analiz etmeyi ve yorumlamayı kolaylaştırır. Böylece bir

sürecin beklendiği gibi gerçekleşip gerçekleşmediği ve süreç sonuçlarının

dağılımı belirlenmiş olur. Histogram çeşitli değişkenlerin ortaya çıkma

sıklığını gösterir. 

Nasıl uygulanır: 

1. Proses ölçütlerine karar verilir, veri toplanır 

2. Verilerle bir tablo oluşturulur.  Min.50-100 veri toplanmalıdır 

3. Histogramın kaç sütundan oluşacağı, sütun genişliği hesaplanır 

4. Histogram çizilir ve yorumlanır 

5. Proses sınırlar içinde mi ?

6. Değişkenlik istenen seviyede mi ? 

56

   

Şekil 23: Histogram

Histogram ölçümlerin dağılım veya değişimini gösterir. Grafiksel

gösterim ile ilişkinin anlaşılması daha kolay olmaktadır.

Histogramın yorumlanması verilerin ortalaması tespit edilir. Verilerin, sürecin

bu ortalamanın etrafında ne kadarlık bir değişkenlik gösterdiği bulunur.

Sıklık

Alt limit Üst limit

a) Sınıf

Sıklık

Alt limit Üst limit

b) Sınıf57

Alt limit Üst limit

c) Sınıf

Sıklık Alt limit Üst limit

d) Sınıf

Şekil 24: Histogram türleri

A histogramı, değerlerin çok fazla değişkenlik göstermeyip sınırların

ortasında yer aldığından iyi bir süreci temsil eder. Bununla birlikte B'deki

veriler çok fazla değişkenlik göstermekte ve sınırlar aşılmaktadır. Bu da

sürecin kötü işlediğini gösterir. C'deki dağılım çok fazla geniş olmamakla

birlikte değerler ortalanmadığı için bu sürecin düzeltilmesi gerekir. D'deki iki

tane zirvenin bulunması durumunda farklı nedenlerin etkili olduğu

söylenebilir.

4.3.5.2. Performans Grafiğinin Hazırlanması

Süreç performansı, sürecin geliştirilmesi için mevcut yapının

performansının bilinmesi gerektiğinden dolayı önemlidir. İş süreçlerinin

geliştirilmesi için sürecin mevcut performans değerleri ölçülerek sürecin ne

kadar iyi işleyip işlemediği ve sonuçların ne düzeyde olduğu belirlenir. 58

Süreç performans grafiği ile sürecin performansının ölçümü

amaçlanmaktadır. Süreç performans grafiği, süreç analizinin önemli bir

aşamasını temsil etmektedir. Süreç geliştirme ile hedeflere ulaşılıp

ulaşılmadığını yine aynı ölçütler için yapılacak yeni ölçümler belirleyecektir.

Performans grafiği, belirli bir sürede ölçülen verileri gösterir ve şu

amaçlarla kullanılır:

* bir süre içinde sürecin performansını ölçmek

* uzun dönemli ortalamaların değişip değişmediğini belirlemek

Performans ölçümünün sağladığı faydalar:

Süreçlerin tanımlanarak hangi süreçlerin geliştirilmesi gerektiği belirlenir.

Gelişimin etkileri belirlenir.

Performans düzeyinin diğer rakiplerle karşılaştırılması olanağı sağlanır.

Geliştirilen projenin istenen sonuçlara ulaşıp ulaşılmadığını veya ne

oranda ulaşıldığını gösterir.

Hangi geliştirme araçlarının gelecekte kullanılması gerektiği belirlenir.

Ölçülmeyen şey yönetilemez.

Performans ölçümlerinin çeşitleri

Sonuç ölçümleri

Teşhis ölçümleri

Yeterlilik ölçümleri

Sonuç ölçümleri, organizasyonun neleri başardığını gösterir. Bunlar

net kar, yatırımın geri dönüşü ve Pazar payı ile ölçülebilir. Teşhis ölçümleri,

organizasyonun kritik başarı faktörleri ve organizasyonun gelişimi için

muhtemel yolları belirtir. Bu ölçümler, zamanında teslim, esneklik, ürün

kalitesi, tedarik süresi ve müşteri memnuniyetini içerir. Yeterlilik ölçümleri,

organizasyonun gelecekte değişebilecek gereksinimleri karşılama yeteneğini

gösterir. Bu ölçümler; ürün geliştirme için yapılan yatırımlar, yeni ürün üretme

veya yeni hizmet sunmadaki esneklik ve eğitim düzeyini içerir.

59Yeterlilik

sonuç

zaman

Şekil 25: Performans ölçüm çeşitleri

Performans grafikleri histogramla aynı veriyi kullanır. Ancak veriyi

zaman sırasına göre gösterir. Bu grafikler ile sürecin beklentilerinin karşılanıp

karşılanmadığı ve performansta meydana gelen sapmalar belirlenmiş olur.

Performansta iki tür değişiklik olabilir.

Ortalamanın kayması: Süreç ortalamasındaki kayma genellikle ardışık

dokuz nokta ortalama çizgisinin bir tarafında yer alınca ortaya çıkar.

Eğilimler: Ardışık 6 yada daha fazla nokta düzgün olarak artarsa ya da

azalırsa meydana gelir. Uzun eğilimler süreç ortalamalarında kaymalara

neden olur.

Performans 20

değeri

10

0

Zaman

Şekil 26 : Performans Grafiği Örneği

Performans değerlendirme

Analiz aşamasına geçmeden önce geliştirmeye en fazla nerenin

ihtiyacı olduğunun belirlenmesi gerekir. Bunu için organizasyonun ve

süreçlerinin performans düzeylerinin belirlenmesi gerekir. Ölçüm seyrek

olarak yapılır. Bir önceki ölçüm sistemiyle süreçlerin detaylı ölçümü yapılırken

değerlendirmede genel ve sürecin tümü üzerinde odaklanılır. Ölçüm

sisteminde süreçlerin her günkü işleyişi esas alınırken, değerlendirmede ise

gelişmeye uzun dönemli bakılarak stratejik kararlar alınır. Ölçüm sistemi,

60

teşhis

organizasyonların iş süreçlerinin detaylı performans düzeylerini belirlerken,

süreç değerlendirmede hangi ölçütlerin memnun edici, hangi ölçütlerin

geliştirilmesi gerektiği belirlenir. Toplanan ölçümlerle performansın zaman

içerisindeki değişimi ve trendi belirlenir. Bu bilgiler bir sonraki dönem için

geliştirilmesi gereken alanların tespiti ve faaliyetlerin planlanması açısından

önemlidir.

Ölçümleri anlamlandırmadan, ölçümler çok az bir anlama sahiptir.

Ölçümleri değerlendirmede 3 araç kullanılabilir:

1. trend analizi

2. örümcek çizelgesi

3. performans matriksi

Trend analizi: Daha önceki ölçümlerin, şu anki ölçüm değerleriyle

karşılaştırılması sonucu gelişimin hakkında fikir sahibi olmak amacıyla

kullanılır.

Radar Diyagramı: Radar diyagramı ile organizasyonun performans

düzeyinin diğer organizasyonların performans düzeyleriyle karşılaştırma

imkanı sağlanır. Bu diyagrama önemli performans ölçütleri yerleştirilir ve bu

ölçütlerin ölçülen performans değerleri işaretlenir. İşaretleme sırasında

yarıçapın büyüklüğü performans seviyesinin yüksekliğini gösterir. Ayrıca bu

çizelge üzerine rakiplerin performans değerleri işaretlenerek, organizasyonun

durumu kontrol edilir. Böylece hangi ölçütlerde fark büyükse o süreçlerde

iyileştirme yapılması kararı alınır. Güçlü ve iyileşmeye açık alanların

görülmesini sağlanır. İyi kurulduğunda her kategorinin performansını sergiler.

Nasıl uygulanır :

1. Ölçme sınıfları belirlenir. 5-10 ortalama sınıf sayısıdır. Kategoriler beyin

fırtınası veya benzerlik diyagramından gelen başlıklarla oluşturulur.

2. Grafik oluşturulur .

3. Performans sınıflarının ölçüm değerleri belirlenir.

4. Takımın karar verdiği ölçümler birleştirilir.

En büyük performans farklılığı olan yere önem verilir.

61

Şekil 27: Radar diyagramı

Performans matriksi: Performans matriksi ile organizasyondaki iş

süreçlerinin performansıyla birlikte bunların ölçüm düzeyleri de belirlenir. Bu

matriks performansı düşük olmakla birlikte önemi düşük olana ölçütlerin

dikkate alınmasını engeller.

 

Şekil 28: Performans matriksi

Matris hesaplama yöntemi 

ADIM1 Ölçütlerle  ilgili ölçülen şu anki durumu yazın 

ADIM2  Ölçülen değerin 0 dan 10’a kadar olan aşamaların  neresinde 

olduğunu yazın 

ADIM3  Skor değeri ile ağırlık puanını çarpıp bu alana yazın 

ADIM4  Ağırlıklı değerleri toplayarak indeksi hesaplayın. Ulaşılmak 

istenen indeks 1000 dir. 

62

Verilen ağırlık değerlerinin toplamı 100 olacak şekilde önem

derecesine göre dağıtılacaktır.  Performans ölçütlerini izlemek ve süreç

kontrol dışına çıkmadan gerekli düzeltici işlemleri başlatmak süreç

sahiplerinin sorumluluğundadır.

4.3.6. Süreçlerin Puanlandırılması

Bir örgütte tüm süreçler bir bütün oluşturmaktadır. Bunlardan herhangi

birinin eksikliği o örgütün performansının ve yaşam kalitesinin düşmesi

sonucunu getirecektir. Bununla birlikte süreç yönetimi anlayışına geçerken bu

geçişin tüm süreçlerde ve birden yapılması karmaşaya yol açabilir. Bu

nedenle bu geçişe, seçilmiş bazı süreçlerle başlanması uygun olacaktır.

Öncelikli süreçler bu amaçla seçilmiş süreçlerdir. Seçilen kritik sürecin

puanlandırılmasında iki boyut dikkate alınır.

Müşteri görüşmeleri adımında elde edilen müşteri puanları

Süreç katılımcıları puanlamasıyla elde edilen süreç iç performans değeri

Şekil 29:Süreç Puanlama Matrisi

63

İÇ

SÜREÇ

PERFORMANSI

1

2

3

5

4

Süreç çok iyi, neredeyse hatasız

Süreç, değişken koşullara adapte olabilir.

Süreç verimlidir, opresyonel problem yoktur.

Düzeltme faaliyeti gerektiren faaliyetler vardır.

Sürecin acil düzeltme gerektiren maliyet/verimlilik problemleri vardır.

MÜŞTERİ PERFORMANS PUANLAMASI

Müşteri beklentileri karşılanmamakta

Çıktılar çoğu müşteri beklentilerini karşılamakta

Müşteri beklentileri aşılmaktadır.

Kritik

En iyi

Sağlıklı

Dengeli

Vasat

Bu iki değerlendirme kullanılarak süreç puanlama tablosu üzerinde

sürecin mevcut durumunu ifade eden alan seçilir.

Teşhis Tanım

En iyi durum Süreç çıktıları müşteriler tarafından gerçekten kusursuz olarak

görülmektedir. Rakiplerin ve diğer organizasyonların süreçlerin

performanslarıyla karşılaştırıldığında genel süreç performansının

üstün olduğu belirlenmiştir.

Sağlıklı durum Ölçülebilir sonuçların elde edildiği önemli süreç geliştirmeleri

yapılmıştır. Çevresel değişimler değerlendirilmiştir ve süreç

değişimlerinin müşterinin gelecekteki ihtiyacını karşılayacağı

görülmüştür.

Dengeli durum Süreç etkilidir (müşteri beklentilerini karşılamaktadır) ve verimlidir.

(düşük maliyet, zaman) belirgin bir operasyonel problem

bulunmamaktadır.

Vasat durum Sürecin bazı operasyonel problemleri olabilir ancak sebep olan

zayıflıklar yakın gelecekte giderilebilir.

Kritik durum Süreç etkisizdir ve/veya verimsizdir. Süreçte acil düzeltici faaliyet

gerektiren belirgin performans problemleri bulunmaktadır.

Tablo 2: Alanların tanımı

5. SÜREÇ ANALİZİ

Süreç analizi, süreç ekibinin süreci orijinal düzeni içinde anlamasına

ve dökümante etmesine yardımcı olur. Süreç analizi, bir operasyondaki

aktivitelerin ve görevlerin departman veya iş grubu bazında sistematik bir

şekilde tanımlanması işlemidir. Süreç analiz sonuçları ile, risk, değişimin

etkileri ve dönüşüm sırasında karşılaşılabilecek zorluklar belirlenir.

Süreç analizi ile çaba spesifik bir alana çevrilir. Uygunluk belirlemenin

çıktıları süreç analizi için faydalı olmaktadır. Özellikle müşteri ihtiyaç ve

gereksinimlerinin belirlenmesi açısından önemlidir. Böylece hedef reformlar

için çizilecek yön belirlenmektedir.

5.1. Sürecin Kıyaslanması64

Süreç Yönetimi ile temel  organizasyon hedefleri belirlenir, bunu

destekleyen iş süreçleri belirlenir ve önceliklendirilir. Artık gerekli olan en iyiyi

bulmak ve gerçekleştirmektir. Kıyaslama, dünyada mevcut en iyi

uygulamaların araştırılması, bulunması, anlaşılması ve sürekli iyileştirme

amacıyla, şirkete uyarlanması sürecidir. 

Kıyaslamanın amacı ; Endüstrideki yerini daha iyi anlamak, stratejik hedefleri

geliştirmek, gerçekleştirmek, gerçekçi, yapılabilir hedeflere ulaşmak,

mükemmellik çalışmalarıyla sınıfında en iyi olmaktır. 

Kıyaslamayı verimli ve etkin bir teknik olarak kullanabilmek için belirli

ön şartların sağlanması gereklidir:  

Bilgi paylaşımı kuralları (Code of Conduct)’nın belirlenmesi

- Yasallık,gizlilik,kullanım,üçüncü taraf

Kuruluşun kendi süreçlerini tanımlaması 

- Süreç sahipliği  

- Tanımlanmış ölçütler  

- Öncelikler 

- İç dış müşteri tanımı

Kuruluş içinde kıyaslama sürecinin işleyişinin belirlenmesi

Doğru kıyaslama ortaklarının bulunması

- Kazan-kazan oyunu

- Ortakların olgunluk seviyesi

Değişime açık olmak

Kıyaslama verileri gerçekçi, yapılabilir hedefler koymak için kullanılır. 

65

KIYASLAMA METODOLOJİSİ 

  Şekil 30: Kıyaslama Metolojisi

Önce kıyaslanacak konu saptanır. Kaynaklar sınırlı olduğu için tüm

süreçlere eğilmek mümkün değildir. Bu nedenle  kuruluşun kıyaslama

stratejisi belirli olmalı ve iş süreçlerinin,  şirket performansını  ve şirket

hedeflerini  etkileme derecesine göre önceliklendirilmesi yapılmalıdır. Neyin

kıyaslanacağı, süreç yönetiminin uygulandığı şirketlerde kimle kıyaslanacağı

sorusundan daha kolaydır. Kiminle yapılacağı ise bilinmez. Bunun için çeşitli

kaynaklardan bir aday listesi oluşturulmalı ve bir kriter seti ile seçme

yapılmalıdır. Bu kaynaklar ; yayınlar, medya, anketler, kişisel temaslar,

danışmanlar, Kıyaslama kuruluşları ve Uluslarararası Bilgi ağları olabilir. 

Seçilen potansiyel kıyaslama ortaklarına kıyaslama çalışması teklifi yapılır.

İlgili kişilerden bir takım oluşturulduktan sonra soru listesi hazırlanır ve

karşılıklı olarak cevaplandırılır. 

Ön bilgiler geldikten sonra saha ziyareti düzenlenerek ortak ile 

uygulamalardaki detaylar görüşülür ve her iki şirkette kendine göre daha iyi

olan uygulamaları kendi bünyesine uyarlamak için iyileştirme planı yaparak 

değişim sürecini başlatılır. Saha ziyaretinin  zor olduğu durumlarda kıyaslama

çalışması sadece soru listeleri göndererek veya telefon görüşmesiyle de

gerçekleştirilebilir. Kıyaslama çalışmalarında bir diğer yöntem de ikili

çalışmalar yerine, bağımsız kuruluşlar tarafından düzenlenen ve çok

kuruluşun katılımıyla gerçekleşen konsorsiyum çalışmalarına katılmaktır. 

66

Kıyaslama sürecinde kuruluş içinde süreç sahipleri,  süreçlerindeki

kıyaslama ihtiyaçlarını belirlemekten, açık kaynaklardan bilgi toplayarak

potansiyel  en iyi uygulayıcıları ortaya çıkarmaktan ve kıyaslama takım

çalışmalarına destek vermekten sorumludurlar.  

5.2. Çözümlerin Geliştirilmesi

5.2.1. Hedef Performans Seviyeleri Belirlenmesi

Kıyaslamalar yapıldıktan sonra müşteriler tarafından belirlenen

kriterler ve süreç iç performansı için hedef değerler belirlenir. Böylece

belirlenen hedefler doğrultusunda yeni süreç tasarımı yapılabilecektir.

Dolayısıyla kıyaslama sırasında belirlenecek her iki tür performans ölçütü

değerleri performans hedeflerinin belirlenmesine yardımcı olacaktır.

5.2.2. Süreç Haritasının İncelenmesi

Süreç değerlendirme aşamasında çıkarılan süreç haritasının

değerlendirilmesi, analiz edilmesi önemlidir. Bu aşamada temelde, süreç

ilişkilerinin incelenmesi amaçlanmaktadır. Bu amaçla, süreç işlemlerinin

girdileri ve çıktıları tanımlanır. Süreç müşterileri ve tedarikçileri belirlenir. Bu

ilişkilerin oluşturduğu beklentiler tanımlanarak sorunlar tespit edilir.

Süreç girdileri: Sürecin herbir işlemi girdilerle beslenir. Girdiler üzerinde

dönüşüm sağlanan unsurlardır. Girdiler, çıktının kalitesi üzerinde

belirleyicidir. Bu nedenle süreçteki herbir işlemin girdilerinin tanımlanmaları

önem kazanmaktadır. Bu tanımlamada aşağıdaki sorulara yanıt aranır:

Girdinin türü nedir?

Girdi nereden / kimden / hangi süreçte sağlanmaktadır?

Girdinin özellikleri, niteliği nedir?

Süreç tedarikçileri: Süreç tedarikçileri, süreç girdilerini sağlayan noktalardır.

Bu aşamada aşağıdaki sorulara yanıt aranır. Bu soruların yanıtlanabilmesi

için tedarikçilerle görüşmeler yapılır

Sürecin tedarikçileri kimlerdir?

Tedarikçiler hangi öncelikli girdileri sağlamaktadırlar?

Herbir girdiden beklentilerimiz nelerdir?

Tedarikçilerden doğru girdileri alabiliyor muyuz?

67

Süreç çıktıları: Sürecin herbir işlemi bir çıktı üretir. Çıktılar bir sürecin

dönüşüm sağlayarak ürettiği unsurlardır. Girdilerin ve sürecin niteliği, çıktının

niteliğine yansır. Çıktıların niteliklerini tanımlayabilmek için belli soruların

yanıtlanması gerekir.

Çıktının türü nedir?

Çıktı nereye / kime / hangi sürece yönelmektedir?

Çıktının özellikleri, niteliği nedir?

Süreç müşterileri: Süreç müşterileri, süreç çıktılarını alan noktalardır. Bu

aşamada şu sorulara yanıt aranır:

Sürecin müşterileri kimlerdir?

Müşteriler hangi öncelikli çıktıları almaktadırlar?

Herbir çıktı için iç ve dış müşterilerimizin beklentileri/gereksinimleri

nelerdir?

Herbir niteliğin önem düzeyi nedir?

Müşteriler değişik çıktılar istiyorlar mı?

Süreç akışı: Süreç akış diyagramı süreçteki işlemleri resimler. Bir süreçteki

ardışık işlemler dizisi arasındaki mantıksal ilişkiyi ve karar noktalarını görsel

olarak tanımlar. Böylece süreç akışı ile temel olarak süreci oluşturan

işlemlerin sınırlarının ve bu işlemler arasındaki ilişkilerinin doğru tanımlanıp

tanımlanmadığı araştırılır.

5.2.3. Kök-Neden Analizinin Yapılması

Takım, sürece yönelik çözümler geliştirmeden önce, genel akışı

geliştirmek için önemli fırsatları gözden kaçırmadığını güvence altına almak

ve belirli girdiler, adımlar yada yönetim sistemleri ile tanımlanmış performans

problemlerinin altında yatan nedenleri belirlemek için kök-neden analizlerini

kullanır. Kök-neden analizleri iki bölümden oluşur.

5.2.3.1. Problemin Tanımlanması

Problemlerin etkin bir tanımı yapılarak süreç üzerindeki etkileri

belirlenir. Olası problemlerle ilişkisi olan organizasyonlar, kişiler belirlenir.

5.2.3.2. Kök Nedenlerin Belirlenmesi

Problemin nedenleri belirlenir. Pareto dağılımı ile sıralanan nedenlerin

hangisinin problemin en sık karşılaşılan nedeni olduğu belirlenir. Ayrıca

dağılma diyagramı kullanılarak da doğru kök nedenin belirlendiği kanıtlanır.

68

5.2.4. Çözüm Alternatiflerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Kalite Araçları

5.2.4.1. Sebep-Sonuç Diyagramı

Sebep-sonuç diyagramı problem ve kök nedenleri arasındaki ilişkiyi

gösterir. Sebep-sonuç diyagramı:

Bir problemin değişik nedenleri arasındaki ilişkiyi anlamak

Bu nedenleri sınıflandırmak

Beyin fırtınası oturumunda kullanılacak sistematik yapıyı belirlemek

amaçlarıyla kullanılır.

Diyagramın sağ tarafında problem yazılır. Bu problemin nedenleri ana

kategorilerde dallandırılır. Diyagram tamamlanıncaya kadar herbir faktörün

potansiyel nedenleri belirlenir.

Detaylı bir sebep-sonuç diyagramı balık kılçığı şeklindedir, bu yüzden

balık kılçığı diyagramı olarak da adlandırılır.  Olası nedenlerin iyi bir şekilde

tanımlandığı diyagramdan, en uygun neden, ileriki analizler için belirlenir ve

seçilir. Her sebep incelenirken, normlardan yöntemlerden oluşabilecek

sapmalar, değişiklikler düşünülmelidir. 

Nasıl uygulanır.

1.Diagramı çizmek için gereken sebepler beyin fırtınası veya takım üyeleri

tarafından önceden hazırlanmış basit kontrol çizelgeleri kullanılarak üretilir. 

2.Sebep-sonuç diyagramı  oluşturulur. 

a) Problem ifadesi sağdaki kutunun içine yazılır. 

b) Temel neden kategorileri yazılır. Üretim için metod, makina, malzeme ve

insan gücü 

c) Beyin fırtınasında bulunan fikirler, uygun ana kategorilere yerleştirilir. 

d) Her sebep için "Bu neden oluştu?" sorusu sorulur ve cevapları ana

sebeplerin dalları olarak listelenir. 

3.Yorumlama 

 Problemin en temel sebeplerini bulmak için; 

a) Tekrarlı oluşan sebepler incelenir. 

b) Grup içinde anlaşmaya varılır .Nominal grup tekniği kullanılabilir. 

c) Farklı sebeplerin sıklığını belirlemek için kontrol  çizelgeleri oluşturulur 

69

 

Şekil 31:Balık- kılçık diyagramı

5.2.4.2. Akış Diyagramı

Akış diyagramı süreç içindeki faaliyetleri detaylı olarak şematize

ederek süreç içinde birbirini takip eden faaliyetleri ve karar noktalarını

gösterir. Sürecin  tüm adımlarını gösteren resimsel bir tanıtımdır. Sürecin 

çeşitli adımlarının, diğer hangi adımlarla ilgili olduğunun belirler.  Daha  önce

gözden kaçabilen problemin kaynağı olabilecek adımlar bulunabilir.  Takımın

süreç hakkında hemfikir olmasını sağlar Akış diyagramları bir malzeme

çıkışından, bir ürün servisine kadar çeşitli durumlarda kullanılabilir. 

Akış diyagramı hazırlanmasının temel amaçları:

Mevcut sürecin işleyişini anlamak

Tıkanıklık ve hataları tespit etmek

Yeni bir iş akışı tasarlamak

Akış diyagramına, başlangıç ve bitişin açıkça belirlenmesiyle başlanır.

Tanımlanan faaliyetler iş akışı sembolleriyle eşlendirilir. Semboller akış

sırasına göre çizilir. Bütün semboller çizgilerle birleştirilir. Faaliyet

kutusundan bir ok, karar kutusundan birden fazla ok ayrılır.

İş akışı :İş akışı sürecin aktivitelerini gösteren grafiksel gösterimdir. Grafiksel

çizim ile mevcut süreci anlamak, sürecin kelimelerle anlatılmasından daha

kolaydır. İş akışında faaliyetleri anlatmak için belli başlı semboller ile

faaliyetleri birleştirmek için oklar kullanılmaktadır.

70

Çapraz-fonksiyonel iş akışı: İş akışı, süreç içerisinde hangi aktivitelerin

olduğunu belirtir. Çapraz fonksiyonlu iş akışı ise aktiviteleri kimlerin, hangi

fonksiyonel departmanların yaptığını belirtir. Bu gösterim sürecin daha iyi ve

açık bir şekilde anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Bu iş akışı haritasıyla

daha fazla bilgi elde edilebilir. Bu haritaya her süreçte geçen zamanı,

maliyetleri, katma değer katıcı faaliyetleri ve bitirme derecesini ekleyerek

haritayı daha detaylı akış haritasına dönüştürebiliriz.

Müşteri Planlama Satın Alma Üretim Dağıtım

Departmanı Departmanı Departmanı Departmanı

Şekil 32: Çapraz fonksiyonlu iş akışı

Çok seviyeli iş akışı: Sürecin karmaşıklaşması ve hiyerarşi seviyesinin fazla

olması durumunda çok seviyeli iş akışı hazırlanır. En üst seviyede temel

aktiviteler gösterilir. Bunlar 1.0, 2.0 şeklinde gösterilir. Bu gösterim sürecin

genel bir gösterimi açısından faydalıdır. Her bir temel aktivitenin detaylı

ifadesi ise başka bir akış diyagramında gösterilir ve bu diyagramlar da 3.1,

3.2 gibi gösterilir. Böylece istenen her bir temel aktivitenin detaylı akışı

çıkarılır.

Süreç akışı : Organizasyondaki temel problemlerden birisi, çok az insanın

örgüt süreçlerin sorumluluğunu üstlenmek istemesidir. Genelde sürecin

71

Müşteri talebi

Sipariş

Üretim planlama

Malzeme Tedariki

Üretim

Dağıtım

Müşteri tatmini

nerede başlayıp nerede başlayıp nerede bittiği hakkında bilgi bulunmaz,

hiçkimse ürünün süreç boyunca işlenip istenen kalite ve zamanda müşteriye

ulaştırılması sorumluluğunu üstlenmemektedir. Süreç sahibinin üstlendiği

temel sorumluluklar şunlardır:

süreç içerindeki değişiklikleri yönetme yetkisine sahiptir.

Sürecin sürekli olarak performans seviyesinin ölçümünden sorumludur.

Süreç için geliştirilen yöntemin uygulanmasından sorumludur.

Süreç için çalışacak bir süreç takımının oluşturulmasından sorumludur.

Süreç oryantasyonu ve süreç sahipliği oluşturulduktan sonra

organizasyon yapısı fonksiyonel departmanlardan oluşan silolardan, süreç

sahiplerinden oluşan yatay süreçlere dönüşür. Nasıl uygulanır.

1. Sürecin yapısını ve sınırlarını belirle 

2. Sürecin adımlarını belirle ve sırala 

3. Uygun sembolleri kullanarak akış diyagramını çiz 

4. Doğruluğunu test et, son hale getir 

5. İdeal akışı çiz, farklılıkları iyileştirme fırsatı olarak  belirle 

ASME Sembolü Tanımı Belirttiği Aktivite

Dönüşüm veya

modifikasyon işlemi

Tüm modifikasyonlar ve değiştirmeler

Taşıma Ürünü bir iş yerinden başka bir işyerine taşıma

Geçici stoklama İşin süreç içinde gecikme veya beklemesi

Doğrulama Ürünün standart bir miktar veya kalite ile

mukayesesi

Kontrol / muayene Kararlaştırılan kontrol noktası

Depolama Ham veya işlenmiş materyalin işlenmesi

Tablo 3: Ürün- Süreç Akış Sembolleri

5.2.4.3. Pareto Diyagramı

72

Pareto diyagramı, problemin nedenlerini en önemliden en önemsize

doğru sıralayan bir dikey çubuk grafiğidir. Böylece birçok neden arasından

önemli birkaç nedenin seçimi yapılabilecektir. Pareto diyagramı, problem

çözmek, başarı durumunu gözlemek veya problemin temel nedenini

belirlemek için bir başlangıç noktası seçmek amacıyla tüm problemlerin veya

şartların bağıl önemini göstermek için kullanılır. 

Kontrol çizelgeleri veya diğer veri toplama formlarına dayanılarak

yapılan Pareto diyagramları bize dikkatimizi hangi önemli problemlere

vereceğimiz konusunda yardım eder. 

Nasıl uygulanır.

1.Karşılaştırılacak problemleri beyin fırtınası  veya varolan verileri kullanarak 

seçin. 

2.Ölçüm karşılaştırması için yıllık maliyet veya sıklık gibi bir standart seçin.

3.Çalışılacak zaman periyodunu seçin, 8 saat, 5 gün, 4 hafta, ... gibi. 

4. Her kategorideki gerekli verileri bir araya getirin. 

5. Diğer tüm kategorilere bağıl olan her kategorinin sıklığını veya maliyetini

karşılaştırın. 

6. Kategorileri azalan sıklık veya maliyetlerine göre, soldan sağa yatay bir

eksende sıralayın. En az madde içeren kategoriler, en sağda son bar olarak

birbirinin içine alınabilir. Ölçüm birimini dikey eksene çizin.

7.En uzun bar'ın üstünden, soldan sağa doğru, kategorilerin kümülatif

sıklığını veren bir çizgi eklenebilir. Bu hat,  "Toplamın ne kadarı ilk 3 kategori

ile açıklanır?" gibi sorulara cevap verir. 

73

   

  Şekil 33: Pareto diyagramı

5.2.4.4. Dağılım Diyagramı

Dağılım diyagramı, iki değişken arasındaki ilişkiyi gösterir. Dağılım 

diyagramı 2 değişkenin ilişkili olduğu teorisini test etmek amacıyla bir

değişken değiştiğinde diğer değişkenin durumunu göstermek için kullanılır.

Dağılım  diyagramı olası sebep ve sonuç ilişkisini test etmek için bir

tekniktir. Bir değişkenin, diğerinin sebebi olduğunu ispatlamaz fakat ilişkinin

var olduğu ve zayıf olduğu yerleri ortaya çıkarır.  İki değişken arasında üç tip

ilişki olabilir:

Pozitif korelasyon: Bir değişkenin değeri artarken diğeri de artar.

Negatif korelasyon: Bir değişken değeri artarken diğerinin değeri azalır.

Korelasyon yok: Bir değişken ile diğeri arasında hiçbir ilişki yoktur.

Hesaplanacak korelasyon katsayısı, iki değişken arasındaki ilişkinin

kuvvetini gösterir. Dağılım  diyagramı X ekseni 1. değişkenin ölçüm

değerlerini, Y ekseni de 2. değişkenin değerlerini gösterecek şekilde kurulur. 

Noktalardan oluşan kümenin sıklığı ve yönü 2 değişken arasında ilişki

hakkında ipuçları verir. 

74

   

Şekil : Çeşitli dağılım diyagram türleri

5.2.4.5. Kontrol Diyagramı

Kontrol diyagramı, sürecin süregelen performansını gösterir ve sürecin

kontrol altında olup olmadığı kontrol edilir. Kontrol diyagramlarında

istatistiksel yönetmelerle alt ve üst sınırlar belirlenir. Bu sınırlar üst kontrol

limiti (ÜKL) ve alt kontrol limiti (AKL) olarak adlandırılır. Sürecin kontrol

altında olup olmadığı şu şekilde anlaşılabilir:

Süreç dengeliyse ve belirlenmiş limitler içinde çalışıyorsa kontrol

altındadır.

Süreç dengesiz bir şekilde ve limitler dışında çalışıyorsa kontrol dışıdır.

Kontrol diyagramlarının uygulandığı süreçlerin tekrarlı işlemleri

içermesi, benzer çıktıları olması ve ürettiği çıktıların ölçülebilir özellikleri

olması gerekmektedir.

Dokuz yada daha fazla nokta süreç ortalamasının altında veya üstünde

yer alıyorsa süreç ortalaması kaymıştır.

Altı yada daha fazla nokta sürekli artıyorsa veya azalıyorsa süreç artış

veya azalış eğilimine girmiştir denir.

Nasıl uygulanır :

75

1. Hangi olayın gözleneceği üzerinde fikir birliği  olmalıdır. 

2. Verinin hangi zaman periyotlarında kimin tarafından nereden,

toplanacağına karar

verilmelidir. Bu periyot saatten, haftalara kadar değişebilir. 

2. Kullanımı kolay ve açık bir form tasarlanmalı, kolonların isimlendirilmesi

tam ve veri girebilmek için boşluklar yeterli  olmalı. 

3. Veriler tutarlı ve dürüst biçimde  toplanmalıdır. 

5.2.5. Süreç Geliştirme Yaklaşımları Ve Eleştirileri

5.2.5.1. Kalite Bazlı Geliştirme

Kalite bazlı geliştirme yaklaşımında iş süreçlerinin gelişimi, toplam

kalite yönetimin temelleri ile tanımlanır. Süreci tanımlamak ve sürekli gelişim

kültürünü kurmak için kullanılan bu sistematik, adım adıma tanımlanmış

metod etkili ve kapsamlıdır. İlk süreç yapısını sorgulayan bu sistematik

yaklaşımda, süreç diyagramları yada akış şemaları ile mevcut süreç

anlamaya çalışılır. Süreç analiz edildikten sonra geliştirme faaliyetlerinin

temeli olarak detaylı akış şemaları geliştirilir.

5.2.5.2. Süreç Değer Analizi

Süreç değer analizi, indirekt maliyetleri düşürmek amacıyla 1970 ve

1980’li yıllarda yönetim danışmanları tarafından geliştirilmiş ve

yaygınlaştırılmıştır. Birçok sürecin değer ve maliyetlerini analiz etmek için

sistematik bir yol öneren bu yaklaşım aşağıdan yukarı tepkiden yukarıdan

aşağı maliyet azaltma programları olarak tasarlanmıştır.

Süreç değer analizinde süreç bileşenleri ve faaliyetler belirlenir ve

herbir faaliyetin gerçekleşme zamanı ve maliyeti kaydedilir. Müşteri

gereksinimleri dikkate alınarak sürecin çıktısına değer katmayan faaliyetler,

elimine edilecek faaliyetler listesine geçer.

Süreç değer analizin ana zayıflığı, sorunlara bir defalık çözüm

sağlamasıdır. Çünkü geliştirme ve iyileştirmeyi sürdürmek için hiçbir

mekanizma sağlamaz. Destekleyici gelişme mekanizmaları önermediği için,

bu tip analizleri kullanan şirketler çoğunlukla bir iki yıl içinde eski

yöntemlerine dönmektedirler. Bunun yanı sıra süreç iyileştirme için doğru

76

olan bir şey daha vardır ki o da kesintisiz iyileştirme ve geliştirme döngüleri

kurarak zaman içinde devamlı kar getirmesidir.

5.2.5.3. Enformasyonel Sistemler

Enformasyon mühendisliği, 1980’li ve 1990’lı yılların başlarında yaygın

olarak kullanılan bir yaklaşım haline gelmiştir. Geleneksel sistem geliştirme

metotları süreçlere ve sistemin gerçekleşmesi gereken hesaplamalara

konsantre olurken, enformasyon mühendisliği veriyi ayrı ve bağımsız bir

varlık olarak kabul eden bir metod sunmaktadır. Enformasyon mühendisliği

makro düzeyde bir bakış açısı sağlamaktadır. Verilerin ve süreçlerin analizi,

tüm organizasyonu veya büyük iş ünitelerini temsil eden modellerin

geliştirilmesiyle başlar. Sonuç modeli, faaliyet şemaları yada veritabanı

tasarım spesifikasyonları gibi detaylı sistem gereksinimleri içirir. Enformasyon

mühendisliği, organizasyon çapında bakış açısı sağlamaktadır.

Süreç geliştirmede kullanılabilecek en yararlı enformasyon sistemleri

metodolojileri süreç ve veri modelleridir. Ayrışma diyagramları ve akış

şemaları gibi değişik formlarda karşımıza çıkan süreç modellerinin amaçları

bir iş sürecini oluşturan aktivite ve görevleri ve iş birimleri arasında verinin

nasıl aktığını anlamaktır. Veriyi temsil etmek için tipik olarak varlık-ilişki

diyagramı kullanılır.

5.2.5.4. Faaliyet Bazlı Maliyetlendirme

Faaliyet bazlı maliyet yaklaşımının amacı belirli bir ürünü üretmek

yada belirli bir müşteri kitlesine hizmet etmek için gerekenleri belirlemektir.

Yaklaşım bir süreç perspektifi içermektedir. Çünkü imalat sürecini

incelemeden bir ürünün yada müşteri kitlesinin kaynak ihtiyacını belirlemek

imkansızdır

Aktivite bazlı maliyetlendirmedeki geliştirme fırsatları iki şekilde ortaya

çıkmaktadır.

1. Süreç maliyet kalemlerinin ve katma değeri olmayan aktivitelerin analizini

içerir.

2. Üretilen bilgi, çalışanlar ve yönetim tarafından sürekli gelişimi ölçmek için

kullanılabilir.

Faaliyet bazlı maliyetlendirme ile mevcut süreçleri anlamak iki adımı

içermektedir. İlki gerçekleştirilen faaliyetlerin tanımlanmasıdır. Süreç yapısını

77

dökümante etmek için iş akış diyagramı gibi bir tür süreç modeli kullanılır.

İkinci adım kaynakların kullanımından yola çıkarak faaliyetlerle maliyetleri

ilişkilendirmeyi içerir.

5.2.5.5. Endüstri Mühendisliği

Endüstri mühendisliğinin görevi; etüd, analiz ve değerlendirme

yaparak insan-makine sistemlerinin bileşenlerini tasarlamaktır. Ürünleri ve

hizmetleri üretmek için gereken sistemlerin zaman ve hareket etüdleri

yapılarak kişi ve makinalar arasındaki etkilerin optimize edilir.

Endüstri mühendisliğinin birçok araçları ve yöntemleri süreç

modelleme amaçlarıyla kullanılabilmektedir. Bunlar arasında yer alan iş akış

şemaları, çoklu aktivite şemaları modellemede kullanılan önemli araçlar

olmakla birlikte, beyin fırtınası, grup teknikleri matematik modeller ilişkilerin

optimizasyonu için kullanılan önemli araçlardır.

5.2.6. Çözüm Alternatiflerinin Belirlenmesi Ve Değerlendirilmesi

Süreç analiz edilip problemler belirlendikten sonra bunların nedenleri

tespit edilir. Sebepleri ifade eden teoriler türetip gerçek sebebe ulaşılır.

Gerçek sebep üzerinden hareketle çözüm önerileri geliştirilir. Bu çözüm

alternatifleri, grubun kendi fikirlerinden, süreç katılımcıların fikirlerinden, iç ve

dış kıyaslamalar sırasında edinilen fikirlerden oluşabilir. Alternatif çözümler,

mevcut süreç akışında küçük veya büyük değişiklikler, iş akışında

değişiklikler, yönetim sisteminde değişiklikler veya bazı kombinasyonlar

şeklinde olabilir.

Geliştirilecek çözümün iş akışları oluşturulurken dikkat edilmesi

gereken hususlar ve stratejiler vardır. Dikkat edilmesi gereken hususlar

şunlardır:

Bürokrasinin elimine edilmesi

Tekrarlı işlerin elimine edilmesi

Gereksiz form ve raporların elimine edilmesi

Süreç darboğazların giderilmesi

Katma değer katmayan faaliyetlerin minimize edilmesi

İşteki hünerlerin, marifetlerin artırılması

78

İşlerin basitleştirilmesi

Tedarikçiler arasında işbirliğinin sağlanması

Tamamlayıcı hizmetler için diğer organizasyonlarla stratejik birleşmelerle

sinerji yaratılması

İşin yapılmasında çalışanlara sorumluluk ve karar verme yetkisinin

verilmesi

Otomasyon ve mekanizasyonun kullanılması

Standart metod ve prosedürlerin kullanılması

Sürecin tüm organizasyona oryantasyonunun benimsenmesi

Süreç için hazırlanan geliştirme alternatifi

Büyük süreç tasarımları olabilir.

Mevcut süreç akışı üzerinde küçük değişiklikler olabilir.

Bir adım içindeki iş akış değişiklikleri olabilir.

Yönetim sistemlerindeki değişiklikler olabilir.

Yukaridaki alternatiflerin bazı kombinasyonları olabilir.

Çözüm alternatifleri arasında uygun çözümün belirlenmesi için

performans kriteri ve işletime geçirme kriteri dikkate alınarak alternatiflerin

gruplandırılması sağlanır. Herbir alternatif bu kriterler dikkate alınarak

puanlandırılır ve verilen bu puanlar toplanarak herbir alternatifin toplam

değeri bulunur. En fazla puana sahip olan alternatif en uygun çözüm

alternatifidir.

5.2.7. Katılımın Sağlanması

Süreç üzerinde yapılacak değişikliklerin katılımcıların onayına

sunulması gerekir. Tedarikçilerin, katılımcıların ve müşterilerin onayı alınarak

uygulamaya geçilmelidir. Yeterli desteğin alınamaması durumunda

uygulanacak yeni sürecin başarıya ulaşması çok zordur. Bu amaçla süreç

değişikliği ve uygulamalar, çalışmalar için gerekli kaynakların temin edilmesi

katılımcıların eğitim gereksinimlerinin belirlenmesi ve giderilmesi, destek

sistemler ve donanımın hazırlanması gerekir.

79

6. SÜREÇ GELİŞTİRME

Süreç geliştirme süreç analizi ile elde edilen bilgilerden yararlanarak

maksimum avantaj sağlayacak süreç yapısının oluşturulmasını

amaçlamaktadır. Mevcut sürecin fire, hata ve verimsiz noktaları belirlenirse

yeni modelin bunları içerip içermediği belirlenebilir. Süreç geliştirmeye

süreçlerin otomasyonu fikriyle yaklaşılmamalıdır. Bu tür bir yaklaşım, sürecin

yanlış bir yöntemle daha verimli bir şekilde işlemesine neden olabilir.

Yeni süreç belirlendikten sonra organizasyon, mevcut süreç ortamından yeni

sürece geçişin önemli uğraşı ile karşılaşır. Yeni sürece geçişin birden olması

zor ve imkansızdır. Eğer yeni sürece müşteriler gelirler ve çalışanları

kapsıyorsa veya süreç değişikliğin etkileri iç ve dış olarak büyük derecede

görünür ise şirket ani bir geçişteki riski kabul etmeyebilir. Birden geçişe

alternatif olarak, aşamalı geçişi bir pilot uygulama yaratmayı veya tamamen

yeni bir iş birimi yaratmayı örnek gösterebiliriz.

6.1. Pilot Uygulama

Pilot uygulama, yeni sürecin daha küçük bir ölçekte fakat tamamen

operasyonel bir şekilde organizasyonun relatif olarak küçük bir biriminde

uygulanmasıdır. Pilot uygulamaların çoğunlukla yeni sürecin bir testi olarak

görülmesine karşın amaç hedefsel testten daha büyük bir başarıya ulaşmak

olmalıdır. Böylece seçilen birim başarılı bir değişime uğrayacak en yetenekli

birim olmalıdır.

Pilot uygulama süresince, süreç takımı uygulama programını takip

eder, uygulamanın önemli aşamalarının kaydını tutar, uygulama sırasında

karşılaşılan zorlukları kaydeder ve edinilen tecrübeler ışığında uygulamayı

geliştirir.

Pilot uygulamanın en önemli bölümü, sonuçların izlenmesidir. Özellikle

sürecin iç performans ve müşteri performans ölçütlerinin ölçümleri yapılır.

Takım üyeleri, yaptıkları performans ölçümleri yoluyla gerçekleştirdikleri

geliştirme çalışmalarının etkin olup olmadığını değerlendirir. Süreç ve ürün

performansına ait kriterlerin karşılanmaması durumunda takım, kök-neden

analizini kullanarak istenmeyen performansın esas nedenlerini tanımlar ve

gerekli düzeltici faaliyetler belirler.

80

6.2. Uygulamanın Yerleştirilmesi

Pilot uygulama, çözümün istenen sonuçları sağladığını doğruladıktan

sonra uygulamanın tüm organizasyona kalıcı olarak yayılması gereklidir.

Takım geliştirdiği planın uygulanmasında kendi kaynaklarının yetersiz

kaldığını görmesi durumunda, geliştirme planının yerleştirilmesini bir proje

olarak ele alır ve bu aşamadan sonrası için proje yönetimi yaklaşımı

uygulanır.

6.2.1. Süreç Projelerinin Oluşturulması

Proje yönetimi CPM ve PERT gibi araç ve teknik bilgiler bütününü

kullanarak bir projenin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için gerekli

süreçlerin yönetimidir. proje yönetimi, belirlenen proje amaçlarına randımanlı

ve etkili bir yöntemle ulaşmak için varolan kaynakların yönetimidir.

projenin başarısı, proje amaçlarına belirlenen bütçe ve zamanda

ulaşma derecesi ile ölçülebilir. projenin başarıya ulaşmasında kilit oluşturan

temel ölçütler; zaman, bütçe, amaçlar, değişimin sosyal ve psikolojik

boyutudur.

Proje yönetiminin 3 boyutu vardır:

1. Hedefler: kapsam, organizasyon yapısı, kalite, maliyet, zaman.

2. Yönetim süreçleri: planlama, organize etme, uygulama, kontrol

3. Düzeyler: bütünleştirici, stratejik taktik

Süreçler, organizasyonlara katma değer yaratan mekanizmalardır. Bu

mekanizmalar nelerin nasıl yapılacağını tanımlarlar. Bu tasarımlar çoğu

zaman iyi tanımlanmış, kalıplanmış, bürokratik sistemler olarak biçimlenirler.

Projelendirmenin amacı bu sistemlere esneklik ve geçicilik kazandırmaktır.

Bu amaçla süreçler yetkin bir biçimde tasarlandıktan sonra

projelendirilir yani proje haline dönüştürülür, bir başka değişle süreçler,

projeler üretir. Bir işin proje haline dönüştürülmesi, özet olarak o işe geçicilik

ve tek olma özelliği kazandırılması demektir. Böylelikle geliştirilebilir

olmalarına karşın standart ve kalıcı özellik taşıyan süreçlere esnek ve geçici

bir özellik kazandırır. Projeler tanımlandıktan sonra proje takımları ve

sorumlusu belirlenir, proje planları hazırlanır.

81

6.2.2. Süreç Projelerinin Planlanması

Süreç projeleri uygulama öncesi planlanır. Bir projenin planlanması

genel anlamda bir amacı gerçekleştirmek için en iyi davranış biçimi seçme

niteliği taşıyan bir süreçtir. Proje planlamanın, proje özelliklerine bağlı olarak

çok değişik amaçları olabilir. Ancak bunları genelde 3 başlık altında

toplayabiliriz:

1. Projenin optimum sürede tamamlanması

2. Projenin optimum kaynak kullanımı ile tamamlanması

3. Projenin optimum sürede tamamlanması

Bu ana amaçlar çerçevesinde süreç projelerinin planlama

çalışmalarında aşağıdaki adımlar izlenir:

Faaliyetlerin, işlerin belirlenmesi

İşlemler arasındaki öncelikli işlerin belirlenmesi

İşlemlerin süreçlerinin belirlenmesi

En erken / en geç başlama / bitiş zamanlarının hesaplanması

Kritik yörüngenin belirlenmesi

Çubuk diyagramı çizimi

Ağ diyagramı çizimi

Kaynak tür / miktar / zaman belirlenmesi

Maliyet tür / miktar / zaman belirlenmesi

7. UYGULAMA

82

7.1. İşletme Tanıtımı

1950’lerde Siemens teknolojisi, Türkiye’de çeşitli temsilcilikler

aracılığıyla ağırlık kazandı. 1958’de Siemens ve Koç ortaklığıyla kurulan

Simko, aynı yıl Arnold Hornfeld tarafından kurulan Ankara temsilciliği de,

Simko’nun tüm Türkiye’de yaygınlaşmasında son derece etkili oldu. Koç

topluluğunu son bir yıl içinde hisselerini çekmesiyle Simko ismi Siemens

olarak değiştirilmiştir.

Bugün, Türk elektrik ve elektronik sektöründe önemli bir yeri olan Siemens

Kartal Fabrikasında halen, yaklaşık 100 dönümlük bir alanda 1700 kişi

çalışıyor. Siemens’in faaliyet alanları arasında enerji, komünikasyon,

endüstri, tıp tekniği, devre elemanları, ulaşım sistemleri yer almaktadır.

7.2. Süreç Değerlendirme

7.2.1. Kritik İş Sürecinin Belirlenmesi

Siemens'in seri cihazlar işletmesinde ihtiyaç duyulan malzemelerin

temini için satın alma süreci vardır. Bu satın alma süreci ile işletmenin

müşteri siparişleri doğrultusunda gerekli olacak malzeme ihtiyacı

belirlenmekte, satın alma yoluyla bu ihtiyaçlar karşılanmaktadır. Satın alma

sürecindeki aksaklıklar direkt olarak üretimi ve satışı ve müşteri

memnuniyetini etkileyecektir. Bu aksaklıklar arasında gerekli malzemelerin

geç temini, kalitesiz ürünlerin satın alınması veya gönderilmesi, eksik

miktarda malzeme gönderilmesi ve termin süresinin uzunluğu üretimi

etkileyecek dolayısıyla müşteri ihtiyaçları tam zamanında ve istenen düzeyde

karşılanamayacaktır.

Siemens'in misyonu dikkate alındığında müşteri memnuniyetinin çok

büyük bir önemi vardır. Üretim için temel olan hususlardan zaman, kalite ve

maliyet dikkate alındığında bunların istenen düzeyde gerçekleşebilmesi için

malzeme ihtiyaçlarının teminin önemi açıkça görülmektedir.

Stratejilere uygunluğu, açık, belirli, tanımlanabilir olması, yüksek

katma değer katması, ölçülebilir olması ve gelişmeye açık olması nedeniyle

kritik süreç olarak satın alma süreci seçilmiştir.

7.2.2. Sınır ve Arayüzlerin Belirlenmesi

Satın alma sürecinin temel öğelerini şu şekilde sıralayabiliriz:

83

Girdiler: Müşteri siparişleri, depodaki malzeme miktarları, tedarikçi teklifleri

Çıktılar: Satın alınan malzemeler, malzeme kalite, miktar onay formları

Tedarikçi: Malzeme satan tedarikçi firmalar

Müşteri: Satın alınan malzemelerin sevk edildiği malzeme deposu

Süreç Performans Ölçütleri: Sürecin temel performans ölçütleri; malzeme

termin süresi, istenen miktarda malzeme temini, istenen kalitede malzeme

temini, istenen zamanda istenen kalitede malzeme temini, malzeme

siparişinin doğru olarak hazırlanma süresi, firma tarafından hazırlanan

malzeme siparişinin teyid edilmesi süresi, mal kabul için geçen süre, mal

kontrol sırasındaki hatalar, temin edilen malzemenin kalite, fiyat ve termin

süresi ilişkisi, tüm sürecin maliyet ve çevrim süresi

Müşteri İhtiyaç ve Beklentileri: Satın alma sürecinin müşterisi olan depo

yönetimin temel ihtiyaçları, üretimin kendisinden talep ettiği malzemelerin

satın alma tarafından kendisine iletilmesidir. Böylelikle üretimin kendisinden

talep ettiği bütün ürünler deposunda mevcut olacak üretimin aksaması,

beklemesi söz konusu olmayacaktır. Depo yönetimin temel beklentileri ise

malzemelerin istenen zaman, kalite ve maliyetle kendisine iletilmesidir. Bu

amaçla üretim programının stokta tutma maliyetini ve elde bulundurmama

maliyetlerini dikkate alınarak maliyeti en küçükleyecek şekilde

hazırlanmasını beklemektedir.

Süreç Aktiviteleri: Süreç aktiviteleri ile girdilerden daha farklı, firma için

değerli çıktılar elde edilmektedir. Süreç aktiviteleri ile konumsal bir dönüşüm

gerçekleşmektedir. Bu aktiviteler ile malzemelerin bir yerden başka bir yere

taşınması ve depolanması söz konusudur.

7.2.3. Süreç Hiyerarşisi

Süreç hiyerarşisi ile süreçlerin dikey ilişkilerinin derinlikleri belirlenir.

Böylelikle hangi sürecin hangi alt süreçleri içerdiği belirlenir. Temel süreçler

aşağıdaki gibidir.

84

Müşteri siparişi

Sipariş / faturalama

Dizpozisyon Malzeme temini

Mal giriş / depo

Üretim Satış deposu / sevkiyat

Şekil 35: Temel süreçler

Alt süreçler ise şunlardır:

Şekil 36: Alt süreçler

7.2.4. Sınır ve Arayüz Belirleme

İncelenecek kritik süreç malzeme temin süreci olup sürecin

tedarikçileri malzeme satışı yapan firmalar, süreç müşterisi de depo yönetimi

olmaktadır.

Girdiler Çıktılar

Şekil 37: Kritik sürecin arayüzü

7.2.5. Müşteri Önem / Performans Matriksi

85

Malzeme temini

Mazeme tedarik

Nakliye Gümrükleme

Üretim

Ön imalat Montaj

Malzeme temini Tedarikçiler Depo yönetimi

müşteri önem performans matriksinin hazırlanmasında temel amaç

geliştirmede öncelikli alanların belirlenmesidir. Bu amaçla sürecin müşterisi

olan depo yönetiminin temel performans ölçütleri ve bunların performans

değerleri ile önem dereceleri belirlenmiştir. Temel performans ölçütleri:

1. malzeme termin süresi

2. istenen miktarda malzeme temini

3. istenen kalitede malzeme temini

4. istenen zamanda, istenen kalitede ve en düşük maliyette malzeme temini

Her birine verilen puanlar doğrultusunda önem/performans matriksi

oluşturulmuştur. Kriterlere verilen puanlara göre ortalama önem ve ortalama

performans değerleri bulunmuştur. Daha sonra mevcut değerler ile ortalama

değerler apsisi önem, ordinatı performans değerlerini gösteren bir matrikse

taşınmıştır. Önem değeri ortalama önem değerinden yüksek, performans

değeri ortalama performans değerinden düşük kriterler öncelikli olarak ele

alınmalı ve bu kriterlerle ilgili adımlar belirlenerek bu adımların öncelikli

adımlar olarak belirlenip geliştirme çalışmaları gerçekleştirilmelidir.

10

9 9

Performans 8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Önem

86

1

2

3

4

Satın alma süreci kriterleri Ortalama önem Ortalama

1 Malzeme termin süresi 8 6

2 İstenen miktarda malzeme temini 7 5

3 İstenen kalitede malzeme temini 8 7

4 İstenen zamanda, istenen kalitede ve en

düşük maliyette malzeme temini

9 6

Ortalama 8 6

Şekil 38: Müşteri performans / önem matriksi

Bu kriterler içerisinde 4 nolu kriter, öneminin en yüksek değerde

olması ve performans değerinin düşüklüğünden dolayı öncelikli kriter olarak

alınması gerekir.

7.2.6. Süreç Haritasının Hazırlanması

Süreç haritası ile satın alma sürecindeki gerçekleştirilen işlerin ve iş

akışının kolayca anlaşılmasını sağlayan ve katılımcılar arasındaki ilişkileri

grafiksel olarak ifade eden bir haritadır. Süreç haritası ek-1de yer almaktadır.

7.2.7. Performansının Grafiğinin Hazırlanması

Süreç performansı, sürecin geliştirilmesi için mevcut yapının

performansının bilinmesi gerektiğinden dolayı önemlidir. Yapılacak

iyileştirmeler sonucunda yeni sürecin performansının mevcut süreç

performansından ne kadar iyi olduğu ölçülebilecektir.

Sürecin iç performans ölçütleri;

1. malzeme termin süresi,

2. firma tarafından hazırlanan malzeme siparişinin teyid edilmesi süresi,

3. mal kabul için geçen süre,

4. iade edilen malzeme miktarı

5. tüm sürecin maliyeti

şeklinde olacaktır.

Termin 20

87

Süresi(gün)

10

0

Zaman

Şekil 39: Termin süresinin performans grafiği

Yukarıdaki termin süresi performans grafiğinden, bazı dönemlerde

termin süresinin üst sınırları aştığı görülmektedir. Bu gecikmeler, yurt

dışından getirilen malzemelerin gümrükte bazı işlemlere tabi tutulması veya

yurt içindeki tedarikçilerin malzemeleri zamanında teslim edememelerinden

kaynaklanmaktadır.

Ölçütler

6 7 8 5 6

8 9 9 8 8

X

X

X X

X

6 7 8 5 6

20 15 15 30 20

120 105 120 150 120

Şekil 40: Süreç iç performans matriksi

88

1 2 3 4 5

..10

..9

..8

..7 hedeflerin

..6 konduğu

..5 andaki

..4 durum

..3

..2

..1

..0

Ölçüm değeri

Kıyaslar

Skor

Ağırlık değeri

Değer

Ağırlıklı değerler toplanarak indeks hesaplandığında 615 değerine

ulaşıldı. Amaç 1000 değerine ulaşmaktır. Dolayısıyla süreç iç performans

değeri oldukça düşüktür.

7.2.8. Sürecin Puanlanması

Sürecin puanlaması ile müşteri puanları ve sürecin iç performansı

dikkate alınır. Müşteri açısından bakıldığında süreç çıktılarının çoğu zaman

müşteri beklentilerini karşılamakla beraber, sürecin operasyonel problemleri

mevcuttur. Sonuç olarak süreç vasat bir konumda bulunmaktadır.

7.3. Süreç Analizi

7.3.1. Çözümlerin Geliştirilmesi

7.3.1.1. Sebep Sonuç Diyagramı

Sebep sonuç diyagramı ile problem ve kök nedenleri arasındaki ilişki

belirlenir. İncelenmesi gereken sorun termin süresinin uzun olmasıdır.

Dolayısıyla istenen depo yönetimine istenen zaman ve kalitede malzeme

verilememektedir. Bu problemin nedenlerini balık kılçık diyagramıyla bulmaya

çalışırsak aşağıdaki sonuçlara ulaşabiliriz.

Şekil 41: Termin süresinin uzunluğu probleminin balık kılçık diyagramı

89

Termin süresi uzunluğu

Tedarikçi Malzeme iadesi

Yöntem Nakliye

Yanlış miktar

Düşük kalite

Sipariş onaylama süresiMalzeme

gönderme

Sipariş onaylamada geçen süre

Gümrük Yol durumu

Sebep sonuç diyagramıyla termin süresinin uzamasının en temel

nedeni olarak tedarikçiden alınan malzemelerin kalitesinin ve miktarının

istenen düzeyde olmamasından kaynaklanan iadelerdir. Bu iadeler yüzünden

hem gelen malzemelerin geri gönderilmesi için vakit kaybedilecek hem de

tedarikçinin yeni malzemeleri tekrar yollaması vakit kaybına neden olacaktır.

Bu durumda kaybedilen vakit istenen malzemenin termin süresinin

uzamasına neden olacaktır.

7.3.2. Çözüm Önerisi

Sürecin yüksek performansta çalışması için tedarikçilerden gelen

malzemelerin istenen niteliklere sahip olması gerekir. Bundan dolayı tedarikçi

seçiminde bazı hususlara dikkat edilmelidir. Bunlar tedarikçinin ISO-9000

belgelerine sahip olması, istenen miktar ve kalitede malzemeyi zamanında

göndermeyi taahhüt etmesi aksi taktirde meydana gelecek zararları

ödemesidir. Bu zararlar müşteri siparişlerinin zamanında karşılanmaması

sonucunda meydana gelecek prestij kaybı veya müşteri kaybı, üretimde

meydana gelecek gecikmeler, elde bulundurmamanın yaratacağı

maliyetlerdir. Bu hususları gerçekleştirmeyi kabul eden firma malzemeleri

zamanında, istenen kalite ve miktarda yollayarak satın alma sürecinin

performansını artıracaktır.

8. SONUÇLAR

90

Günümüz dünyasında ayakta kalabilmek güçlü bir liderliği, müşteri

üzerinde yoğunlaşmayı; üstün süreç tasarımı ile bunun uygulanmasını

gerektiriyor. Süreç yönetimi ve süreçlerle yönetim, başarılı olmanın bu ön

şartlarını yerine getirmek için şirketlerin sahip olmaları ve kullanmasını

bilmeleri gereken araç ve yöntemdir.

Süreç yönetimi için şirketleri yönetenlerin ve şirkette çalışan insanların

çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmeleri gerekir.

Şirketlerin eski uygulamalarını yenileriyle değiştirmeleri gerekir. Ana

süreçlerin performans seviyelerini yükselten şirketlerin sayısı artıkça müşteri

odaklı yönetim seçeneği, endüstrideki diğer şirketler için de rekabet

açısından bir zorunluluk haline gelecektir.

Endüstri devrimi dünyası, yerini global ekonomi, güçlü bilgi teknolojileri

ve durmak bilmez değişim dönemine bırakıyor. Dolayısıyla başarılı olabilmek

için yeni iş dünyasının yeni kurallarına ayak uydurmak gerekir.

Süreç yönetiminin en büyük avantajı, organizasyon için sürekli gelişimi

sağlamak amacıyla yerleştirilmiş sistematik bir yaklaşım olarak

değerlendirilmesidir. Süreç yönetimi modelinde yer alan performans matriksi

ve süreç puanlama tekniği, uygulamanın döngü halinde tekrarlanmasını

mümkün kılmaktadır. Böylelikle süreç üzerindeki iyileştirmeler izlenebilecek,

sürecin performansı karşılaştırılabilecek ve süreç takımının katkıları

belirlenebilecektir.

Süreç yönetiminin başarısı takım halinde çalışmayı gerektirmektedir.

Takımın süreci tanımlama, problemleri belirleme, çözüm önerileri geliştirme

ve karar verme fonksiyonları, yenilenen sürecin uygulanmasını

kolaylaştırmaktadır.

Süreç yönetiminin sürekli gelişim döngüsü ile performans artışında

süreklilik kazandırılmaktadır. Değerlendirme ve analiz aşamalarında sürecin

performansını artıracak geliştirme mekanizmaları detaylı olarak

tanımlanmıştır. Süreç yönetimi ile süreç içinde kontrol noktaları belirlenerek,

sürecin ölçümlerle kontrolü sağlanmakta, ölçümlerle ilgili yeni hedefler

belirlenerek istatistiksel proses kontrol teknikleri uygulanmaktadır. İç süreç

performansıyla süreç içinde performansı düşük olan noktalar belirlenmekte

ve gerekli iyileştirmeler yapılmaktadır.

91

Ayrıca süreç yönetimi ile organizasyon içinde ve dışında müşteri

kavramı yerleştirilmiştir. Böylelikle her müşterinin aldıklarının beklentilerini

karşılayıp karşılamadığı, müşterinin aldığı girdilerin performans düzeyi ile

önem düzeyi çeşitli kriterler bazında belirlenmektedir. Takım beklentileri

karşılanmayan girdilerin kök nedenini ortadan kaldırarak ve katma değer

katmayan faaliyetleri elimine ederek yeni süreç geliştirilir. Geliştirilen yeni

süreç için pilot uygulama başarılı olursa yeni sürecin tüm işletmeye

geçirilmesi mümkün olacaktır.

KAYNAKLAR

1. Anderson Bjorn “Business Process İmprovement Toolbox” Asq Quality Press, Usa, 1999

2. Born Gary, “Process Management To Quality İmprovement”, Joh Wiley & Sons Chichester, 1994

3. Prof. Dr. Budak Gönül, “Vizyon Ve Değişim Yönetimi”, Mercek Türkiye Metal Sanayicileri Sendikası, Sayı 16, Ekim 1999

4. Daniel Hunt V. “Process Mapping How To Reengineer Business Process”, Mcgraw Hill, 1996

5. Dicleli Zülfü, “İşi Yeniden Yaratmak” , İstanbul 1996

6. Prof. Dr. Erkut Haluk, “Süreçlerle Yönetim”, Anadolu Yıldızı Eğitim Merkezi Yayın No:2 1998

7. Prof. Dr. Erkut Haluk, “Esneklik/ Değişim Modeli Projesi”, Mess İşveren Gazetesi, Sayı 729, Eylül 2000

8. Morris Daniel C., Brandon Joel S. “Reengineering Your Business” Mcgraw Hill, New Jersey 1993

9. Hammer M., “Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate”, Harward Business Review, July-August 1990

92

10.Hammer M., Champy J. “Değişim Mühendisliği”, Sabah Yayınları, İstanbul, 1994

11.Melan Eugene H. “Process Management Methods For İmproving Products And Service”, Mcgraw Hill 1993

12.Okay Işılay, “İşletmelerde Süreç Yönetimine Geçiş Ve Uygulama Sonuçları”, İtü Fen Bilimleri Enstitüsü Yüksek Lisans Tezi, 1999

13.Robert Lon “ Process Reengineering The Key To Achiecing Breakthrough Success” Asqc, 1994

14.Saygı Onur, “Uluslar Arası Endüstri Mühendisliği Öğrenci Sempozyumu, Emös, Bildiri/Proje Özetleri Kitabı, 1999

15.www.interfacing.com

16.www.bpmg.org

93