szervezetpszichologia2

BABES-BOLYAI TUDOMÁNYEGYETEMTÁVOKTATÁSI KÖZPONT

PSZICHOLÓGIA ÉS NEVELÉSTUDOMÁNYOK KARPSZICHOLÓGIA SZAK

Szervezetpszichológia

- tanulmányi útmutató –

- VIII félév -

János Réka

Tartalomjegyzék

1 MODUL A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI...................................................5

CÉLKITŰZÉSEK:............................................................................................................................. 5TANULÁSI ÚTMUTATÓ:....................................................................................................................51 UNIT A MODERN SZERVEZET FŐ JELLEGZETESSÉGEI: LEGALITÁS ÉS RACIONALITÁS.......................5

JÁNOS RÉKA SZERVEZETPSZICHOLÓGIA – TANULMÁNYI ÚTMUTATÓ

Célkitűzések:........................................................................................................................... 5Kulcsfogalmak:........................................................................................................................ 5

2 UNIT A BIZONYTALANSÁG SZERVEZETI KÉRDÉSEI........................................................................9Célkitűzések:........................................................................................................................... 9Kulcsfogalmak:........................................................................................................................ 9

ÖNELLENŐRZŐ TESZT:.................................................................................................................12KÖNYVÉSZET.............................................................................................................................. 13

2 MODUL A DÖNTÉSHOZATAL SZERVEZETI KÉRDÉSEI.......................................................15

CÉLKITŰZÉSEK:........................................................................................................................... 15TANULÁSI ÚTMUTATÓ:.................................................................................................................. 151 UNIT A DÖNTÉSHOZATAL NORMATÍV ÉS DESKRIPTÍV MEGKÖZELÍTÉSEI.........................................15

Célkitűzések:......................................................................................................................... 15Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 15Az ítéletalkotás torzítása........................................................................................................19Problémamegjelenítés hibái..................................................................................................19A döntési probléma kezelésének defektusai..........................................................................20

2 UNIT DÖNTÉSHOZATAL – AZ „OPTIMISTÁK” NÉZŐPONTJÁBÓL......................................................21Célkitűzések:......................................................................................................................... 21Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 21Meta-racionalitás elve............................................................................................................21Folytonosság elve.................................................................................................................. 22A strukturális érv....................................................................................................................23

3 UNIT DÖNTÉSI SZABÁLYOK.......................................................................................................24Célkitűzések:......................................................................................................................... 24Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 24

ÖNELLENŐRZŐ TESZT..................................................................................................................26ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK, FELADATOK:.......................................................................................26KÖNYVÉSZET.............................................................................................................................. 27

3 MODUL A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ.............................................................................28

CÉLKITŰZÉSEK:........................................................................................................................... 28TANULÁSI ÚTMUTATÓ:.................................................................................................................. 281 UNIT A KOMMUNIKÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS FŐBB JELLEGZETESSÉGEI......................................28

Célkitűzések:......................................................................................................................... 28Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 28

2 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SAJÁTOS JEGYEI................................................................31Célkitűzések:......................................................................................................................... 31Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 31Formális kommunikációs hálózatok.......................................................................................31

A centralizálás fokának mérése.........................................................................................35Informális csatornák a szervezetben.....................................................................................35

3 UNIT A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ VIZSGÁLATA ÉS JAVÍTÁSA...................................................37Célkitűzések:......................................................................................................................... 37Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 37Szervezeti kommunikáció javítása.........................................................................................37

4 UNIT A TÁRGYALÁS................................................................................................................. 39Célkitűzések:......................................................................................................................... 39Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 39Tárgyalási stílusok................................................................................................................. 40

ÖNELLENŐRZŐ TESZT:.................................................................................................................42KÖNYVÉSZET.............................................................................................................................. 43

4 MODUL KONFLIKTUSOK A SZERVEZETBEN.......................................................................45

CÉLKITŰZÉSEK:........................................................................................................................... 45TANULÁSI ÚTMUTATÓ:.................................................................................................................. 45

2


1 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUS MEGKÖZELÍTÉSI MÓDJAI ÉS SZINTJEI........................................45Célkitűzések:......................................................................................................................... 45Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 45Konfliktus források a szervezetben........................................................................................47A személyközi konfliktuskezelés lehetőségei........................................................................49

2 UNIT A SZERVEZETI KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSÁNAK EGY OPTIMÁLIS STRATÉGIÁJA.....................50Célkitűzések:......................................................................................................................... 50

KULCSFOGALMAK:....................................................................................................................... 50A siker titka: a csalás vagy a bizalom?.....................................Error! Bookmark not defined.

Fogoly dilemma.................................................................................................................. 50A közlegelők tragédiája......................................................................................................51

ÖNELLENŐRZŐ TESZT:.................................................................................................................54ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK ÉS FELADATOK:....................................................................................55KÖNYVÉSZET.............................................................................................................................. 55

5 MODUL A SZERVETEK VEZETÉSE........................................................................................56

CÉLKITŰZÉSEK:........................................................................................................................... 56TANULÁSI ÚTMUTATÓ:.................................................................................................................. 561 UNIT A VEZETÉS FOGALMA; A VEZETÉS VISELKEDÉS- ÉS VONÁSELMÉLETEI.................................56

Célkitűzések:......................................................................................................................... 56Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 56Klasszikus vezetés elméletek................................................................................................58

Vonás elméletek................................................................................................................. 58Viselkedéselméletek..........................................................................................................59

2 UNIT A VEZETÉS KONTINGENCIAELMÉLETEI...............................................................................67Célkitűzések:......................................................................................................................... 67Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 67Fiedler elmélete.....................................................................................................................67Út-cél elmélet......................................................................................................................... 72Vroom-Yetton elmélet............................................................................................................73

Idővezérelt döntések modellje............................................................................................75Fejlődés-vezérelt döntési modell........................................................................................76

3 UNIT MODERN VEZETÉSFELFOGÁSOK.......................................................................................78Célkitűzések:......................................................................................................................... 78Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 78Karizmatikus vezetés.............................................................................................................78Interaktív látásmód................................................................................................................79A függőleges diádkapcsolatok modellje.................................................................................80Attribuciós megközelítés........................................................................................................80Vezetőpótlékok...................................................................................................................... 81

ÖNELLENŐRZŐ TESZT:.................................................................................................................81FELADAT..................................................................................................................................... 83KÖNYVÉSZET.............................................................................................................................. 83

6 MODUL SZERVEZETI KULTÚRA............................................................................................84

CÉLKITŰZÉSEK:........................................................................................................................... 84TANULÁSI ÚTMUTATÓ:.................................................................................................................. 841 UNIT A KULTÚRA MINT MENTÁLIS PROGRAM..............................................................................84

Célkitűzések:......................................................................................................................... 84Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 84A kultúra meghatározásai......................................................................................................87A kultúra fogalma................................................................................................................... 89

Társadalmi kultúra..............................................................................................................912 UNIT A SZERVEZETI KULTÚRA MINT A TÁRSADALMI KULTÚRA FÜGGVÉNYE...................................93

Célkitűzések:......................................................................................................................... 93Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 93

3


A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció.........................953 UNIT A NEMZETI ÉS A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI ÉS TÍPUSAI...............................................98

Célkitűzések:......................................................................................................................... 98Kulcsfogalmak:...................................................................................................................... 98A kultúra látható jelei.............................................................................................................99Az értékek, ideológiák szintje................................................................................................99A kultúra mélyrétegei.............................................................................................................99A szervezeti kultúra szintjei.................................................................................................100

A kultúra látható jellemzői:...............................................................................................101A szervezeti kultúra típusai..................................................................................................102

ÖNELLENŐRZŐ TESZT................................................................................................................105KÖNYVÉSZET............................................................................................................................ 107

Az önellenőrző tesztek helyes válaszai:......................................................................................108

4


1 MODUL A modern szervezet fő jellegzetességei

Célkitűzések:

A modern szervezet két legfontosabb aspektusának ismertetése: a legalitás és a racionalitás

A közgazdaságtan fogalmainak bevezetése

Tanulási útmutató:

A modul két leckét tartalmaz, melyben bevezetjük azokat a fogalmakat melyekkel a félév végéig foglalkozni fogunk. A megtanulásukhoz szükséges egy közgazdaságtan alapkönyv áttanulmányozás, mivel ez segít a megértésben. Ajánlott, hogy részenként sajátítsák el az anyagot, és csak akkor lépjenek tovább, ha minden fogalom teljesen világos. A modul a racionalitás és legalitás fogalmai köré csoportosul így ezeknek megértése a leglényegesebb. A modul végén a szervezetek működését meghatározó tényezőt tárgyaljuk: ez a bizonytalanság kérdése. Szükséges konkrét példákat összegyűjteni melyek hozzásegítenek a tananyag megértéséhez. A modul végén található önellenőrzési teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét.

1 UNIT A modern szervezet fő jellegzetességei: legalitás és racionalitás

Célkitűzések:

A hagyományos és modern szervezetek közötti különbségek feltárása A piac működésének és működési alapfogalmainak megértése

Kulcsfogalmak:

legalitás, racionalitás, szabad javak, gazdasági javak, piaci koordinációs mechanizmusok.

A gazdasági, politikai változások rányomták bélyegüket a szervezetek működésére,

struktúrájára is. Az iparosodás lassú folyamat volt, azonban a mai modern piacgazdaság (a

gazdasági verseny) rengeteg változást hozott. Ahhoz, hogy egy szervezet versenyképes legyen

rengeteg szempontnak meg kell feleljen.

Kezdetben a kézművesek, boltosok, kisiparosok egymaguk végeztek mindent –

beszerzés, fejlesztés, eladás. Ezeket egyszerű és csekélyarányú tevékenységeknek tekinthetjük,

nincs munkamegosztás, a különböző funkciók között hiányzik a kapcsolat, nem beszélhetünk

szerkezetről, hiányzik a struktúra.

A hagyományos szervezetben a tagokat általában családi kapcsolatok fűzték össze, így

nehéz lenne a hagyományos szervezetek legális kereteit megfogalmazni. A modern

szervezetekben a tagok kapcsolata törvények által szabályozott, mely teljesen más mint egy

szimbiotikus kapcsolat (pld. anya-gyerek viszony). Materiális kapcsolatot azonosíthatunk: a

5


modern szervezetekben, anyagi függőség mutatható ki a tagok és szervezet között. Mind a

szervezetnek, mind az egyéneknek a célja a maximális haszon elérése. Ennek

megvalósulhatósága érdekében minden modern szervezetnek legálisnak és racionálisnak kell

lennie.

A szervezetek legalitását a működésükhöz elengedhetetlen törvényi szabályozás

biztosítja. A szervezetek működésének törvényszerűségei első sorban az egyéni szükségletek

kielégítését célozzák. A gazdaságtanból és pszichológiai kutatásokból ismeretes, hogy az

egyének szükséglet kielégítésre törekednek. A szükséglet egy hiányérzet mely javakkal vagy

szolgáltatásokkal elégíthető ki. A javakat két csoportra oszthatjuk:

Szabad javak – korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, használatukért nem kell fizetni. Ma

már egyre ritkábbak. Például, a levegő sem tekinthető ma már teljes mértékben szabadnak, mivel

a nyugati országokban a tiszta levegőt meg kell fizetni, az ingatlanok drágábbak ott ahol a levegő

tisztább. Talán a napfényt tekinthetjük olyan „árunak” melyért nem kell fizetni.

Gazdasági javak – azok a javak melyek korlátozottan állnak rendelkezésre és melyeket elő kell

állítani. A termelési tényezőket át kell alakítani, az átalakítás összegezhető a termelés

fogalmával. A termelési tényezők korlátozottan állnak rendelkezésre – szűkösség jellemző rájuk.

A szűkösségük miatt döntési kényszer áll fenn: el kell dönteni, hogy milyen szükségletet elégítünk

ki és milyen áron. A döntési kényszer két szintjét különíthetjük el: milyen szükségleteket

elégítsünk ki, illetve azt, hogy a rendelkezésre álló termelési eszközökkel mit állítsunk elő.

Összefoglalva a gazdaságtannak 3 alapvető kérdésre kell válaszolnia:

Mit termeljünk?

Hogyan termeljünk?

Kinek termeljünk?

A mit kérdés arra vonatkozik, hogy a felmerülő szükségletek közül melyek kerüljenek

kielégítésre. Ezt általában a piac dönti le.

A hogyan kérdés arra vonatkozik, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon

használjuk fel. Ugyanazokat az erőforrásokat felhasználva különböző dolgokat állíthatunk elő.

A kinek kérdése az elosztásra vonatkozik. A megteremtett javakat értékesíteni kell. Az

értékesítés a piac segítségével történik, de megvalósulhat valamilyen központi elosztás szerint is.

Amennyiben a modern szervezetek legalitását a piac határozza meg, akkor

piacgazdaságról, ha az állam határozza meg akkor tervgazdaságról beszélünk. Általában, a

médiában piacgazdaságot emlegetnek, a legtöbb országban azonban vegyes gazdaság működik.

Az egyes országok közötti különbség abban mutatkozik meg, hogy az állami szabályozás

mekkora mértékű.

A legális szervezetek tehát piaci szabályok és állami szabályozás segítségével

működnek koordinációs mechanizmusok jelenléte mellett:

6


1. Az első szinten említhetjük az erkölcsi, etikai koordinációt, melyek megsértéséért

nem jár jogi következmény.

2. A piaci koordinációs mechanizmusok melyek a kereslet-kínálat függvényében

alakulnak.

3. Bürokratikus szabályozás, mely az állami koordinációt öleli fel.

4. Agresszív koordinációs mechanizmusok. Ezek közül a legismertebb a maffia.

Mind a négy koordinációs mechanizmus mindegyik gazdaságban megjelenik.

A legális szervezetekben, a tagok kötelezettségeit és jogait törvények szabályozzák, melyek a

munkaszerződésekben találhatóak. Koordinálva van a tagok közötti viszonyrendszer, illetve a

különböző szervezetek tagjai közötti kapcsolatrendszer.

Ahhoz, hogy egy szervezet fenn tudjon maradni meg kell felelnie az érvényben levő

szabályozásoknak és a piaci szabályozásoknak.

A modern szervezetek másik alapvető tulajdonsága a racionalitás. Egy cselekvés akkor

racionális, ha egybeesik az érintett egyén vagy szervezet értékeivel és meggyőződéseivel. A

racionális cselekvés logikus vagy konzisztens oly módon, hogy egy axióma rendszerbe

foglalható.

A szervezetekben a teljes racionalitás soha nem áll fenn. A gazdasági szereplők nem a

racionalitás szabályai szerint működnek. Éppen ezért a gazdaságtan is modellezéshez

folyamodik, a modellek egyes tényezőket kiemelnek, míg másokat figyelmen kiül hagynak. A

modell tehát egy összefoglaló keret, mely a lényegesnek tartott elemeket kiemeli, a lényegtelen

elemektől eltekint.

Szervezeteket egy közös cél elérésének érdekében hozzák létre. A közös cél eléréséért

a tagok együtt tevékenykednek. Logikusan következik ebből, hogy a szervezet mindig több tag

együttműködését feltételezi, az egyedül elvégezhető feladatokra nem hoznak létre szervezeteket.

A szervezet központi célja a közös cél elérése, mely folyamat magába foglalja a

felhasználandó eszközöket is. Ez a cél-eszköz kettős az emberi racionalitás kulcsfontosságú

eleme, az eszközválasztás határozza meg az emberi racionalitást melynek gazdasági jelentése a

költség-haszon elemzés.

Bármely szervezet addig marad fenn, míg a haszon nagyobb, mint a költség – továbbá

általában a szervezeti tagok is addig maradnak egy szervezetben, míg egyéni hasznuk nagyobb,

mint a befektetéseik.

7


2 UNIT A bizonytalanság szervezeti kérdései

Célkitűzések:

A bizonytalanság fokozatainak megismertetése A bizonytalanság következményeinek felismertetése

Kulcsfogalmak:

bizonytalansági szintek, strukturált bizonytalanság, strukturálatlan bizonytalanság, specifikáció

A racionalitás magába foglalja a jövő elővetítésének kérdését. Minden pillanatban a

személyek hipotéziseket állítanak fel cselekedeteik várható következményeiről. Gyakran a

várható helyzetekhez valószínűségi adatokat rendelünk hozzá. Köznapi nyelven arról van szó,

hogy mennyi a valószínűsége annak, hogy ha x dolgot megteszem y esemény következzen be.

Az életünk folyamán szerzett tapasztalatok segítségével kialakul egy tudásszint, egyéni

tudásszint mely az eszközválasztást határozza meg. Célszerű eszközválasztás a

rendelkezésünkre álló tudás anyag alapján történik, ezt nevezik instrumentális döntésnek. A

tisztán racionális lényeknél következik be instrumentális döntés, azonban általában nem így

döntünk. Például nem racionális nem lopni akkor, ha ebből anyagi előnyünk származik, és nem

fenyeget a lebukás veszélye. Azonban, leggyakrabban a pénzszerzésnek nem ezt a modalitását,

eszközét választjuk. Az emberi cselekvések többnyire nem racionálisak, mindennapi

cselekedeteinkben inkább normakövetők vagyunk, mint racionálisak.

A cselekvés mindig prediktív tudást feltételez, az-az adott pillanatban tudásunk kell

legyen arról, hogy egy következő pillanatban milyen események következnek be. Prediktiv

tudásunk a tapasztalattal nő. Minden cselekvő reális szándéka, hogy értékelje, felbecsülje a jövő

eseményeit.

A világ melyben élünk nagyon változatos, vannak olyan helyzetek melyeket jobban

ismerünk, és vannak olyanok is melyekről kevés tárgyi tudásunk van. A cselekvő tehát különböző

helyzetekben különböző tájékozottsági szinttel rendelkezik, a szakirodalom a következő szinteket

különböztet meg:

Első szint a bizonyosság. (amikor „biztosan” tudom, hogy egy bizonyos végállapot

következik be). Vagyis azt tudom, hogy ha egy műveletsort végrehajtok, ha bizonyos

dolgot megteszek, akkor milyen eredmény fog bekövetkezni. A 100%-os bizonyosság

azonban mindig hiányzik. Az ilyen helyzetekben az embereket determinisztikus

várakozás irányítja – olyan tényezők melyekben szinte biztosak vagyunk. Például, az

órára való jövetelekkor szinte biztosak vagytok abban, hogy az épület állni fog. Továbbá,

a bizonyosságot növelik még a szociális együttélés koordinációs szabályai (pld. nő megy

8


először be az ajtón). Tehát ez az első szint amikor tudatában vagyunk annak, hogy mi

fog következni.

A második szint. Tudom, hogy milyen alternatívák vannak, hogy milyen végállapotok

következhetnek be és azt is tudom, hogy az egyes alternatíváknak mekkora a

bekövetkezési valószínűségük Ebben az esetben az összes lehetőséget kimerítjük még

pedig úgy, hogy az egyes valószínűségek összege 100 legyen (A 100 százalékot

felosztom p1, p2 – pn-re). Itt már megjelenik a kockázat is, ezt a szintet nevezik mérhető

bizonytalanságnak. Az ilyen típusú statisztikai elemzés a szervezetnél gyakran

alkalmazásra kerül (például tőzsde).

A harmadik szintre az jellemző, hogy ismerem az egyes alternatívákat de nem tudok

hozzárendelni valószínűségi esélyt. Talán ez a helyzet a leggyakoribb a való világban.

Például, egy vizsgaeredmény: tudom, hogy kaphatok egyes és tízes között bármilyen

jegyet, de nem tudom melyiknek mekkora a valószínűsége. Ezt a tudást a La Place elv

határozza meg és az elégtelen megalapozás elveként ismeretes. Ide tartozik például a

szociálpszichológiából ismert típustudás. Ez a bizonytalansági szint. Strukturális

bizonytalanságnak nevezzük mivel a helyzet elemei ismeretesek - van tudásom arról,

hogy mi következhet be - de azt már nem ismerem, hogy milyen valószínűséggel

következhet be az egyik vagy másik esemény.

Kaufman (1992) osztotta fel a bizonytalanságot 2 részre. Az előbb ismertetett

strukturális bizonytalanságra és ehhez hozzátette még a strukturálatlan bizonytalanság

fogalmát. Strukturálatlan bizonytalanságról akkor beszélhetünk, amikor még arról sincs

tudomásunk, hogy milyen alternatívák következhetnek be, hogy milyen lehetőségek

állnak rendelkezésünkre. Általában az új helyzetek részlegesen strukturálatlan

bizonytalanságot tartalmaznak, gyakran megoldásukra analógiákat használunk.

Nevezhetjük ezt a szintet a nem tudás szintjének is.

A négy tudásszint között átmeneteket figyelhetünk meg. Minden helyzetben, amennyiben

nő a helyzetre vonatkozó információs bázisunk, mozdulunk el a nem tudásról a bizonyosság fele.

Az egyik ilyen elmozdulás a specifikáció, vagyis a 4. szintről a 3.-ra való áttérés. Ilyenkor

a strukturálatlan bizonytalanság strukturálttá válik, felismerhetők lesznek a jövőbeli helyzet

elemei.

A második ilyen elmozdulás a strukturális bizonytalanságból a strukturális bizonytalanság

fele történik, tehát a 3. szintről a 2.-ra. Ezt statisztikai elmozdulás néven került be a

szakirodalomba, az egyén képes lesz valószínűségi mutatót hozzárendelni a különböző

alternatívákhoz.

A harmadik típusú elmozdulás a 2. szintről az elsőre történik ezt determinisztikus

hipotézisnek nevezzük, az-az tudatában leszek annak, hogy mi fog bekövetkezni.

9


A rutinok kialakulásában fellelhetőek ezek az elmozdulások. Úgy irható le, hogy „ha a

akkor b”. Azonban ez csak első látásra tűnik ilyen egyszerűnek, mivel ahhoz, hogy b

bekövetkezzen számtalan feltételnek kell teljesülnie. Ahhoz, hogy egy feltétel bekövetkezzen

további feltételeknek kell teljesülniük. Például, ha reggel 7-kor kelek 8-ra beérek a

munkahelyemre. Azonban az óra kell csörögjön (ez determinisztikus), kell legyen víz, kell álljon a

tömbház, kell jöjjön a troli stb.

Ezek alapján levonható az általános következtetés, mely a népi bölcsességben is

megfogalmazódik: a világban bizonytalanság van. Mivel iszonytató kognitív munka lenne minden

helyzetben az összes alternatívát átlátni, értékelni, az egyes alternatívák költségeit mérlegelni és

ezek alapján választani az emberek más stratégiákhoz fordulnak. Simon ilyen premisszákból

kiindulva vezette be a korlátozott racionalitás fogalmát. A korlátozott racionalitás kizárja

maximalizálás elvét és feltételezi, hogy a megelégedés elve alapján „működünk”. A megelégedés

elve szerint nem történik meg, nem következik be az összes alternatíva kiértékelése, hanem egy

szimultán kiértékelés van a különböző alternatívák között, mely folyamatban az emberek az első

ígéretes és hasznot hozó alternatívánál megállnak. Döntéseinkben tehát a determinisztikus és

koordinációs szabályokat nem is mérlegeljük és az első, hasznot hozó alternatívát kiválasztjuk.

Önellenőrző teszt:

A. Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A materiális kapcsolat:

a. családi kapcsolatot jelentb. anyagi függőséget jelentc. szabályozatlan kapcsolat

2. A szabad javak:

a. elő kell állítani éket, de ez nem költségesb. szűkösség jellemző rájukc. korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésred. nagyon ritkáke. nagy mennyiségben állnak rendelkezésre

3. A szervezetek működését az alábbi koordinációs mechanizmusok szabályozzák?a. A kereslet-kínálat függvényeb. Bürokratikus szabályozásc. Agresszív koordinációs mechanizmusokd. Etikai szabályok

4. A tudományos modellezés szerepe:a. Pontosan bemutatni a valóságotb. Egy konkrét példán keresztül szemléltetni a realitástc. Kiragadni a realitás egy lényeges tényezőjét

10


5. A bizonyosság a következőket jelentheti:a. Egy bizonyos műveletsor feltétlenül kivált egy következménytb. A determinisztikus várakozás irányítjac. Nem tudunk hozzárendelni valószínűséget az ilyen helyzetekhez

6. A mérhető bizonytalanság :

a. Nem tudjuk, hogy az alternatíváknak mekkora a bekövetkezési esélyük

b. Ismerjük az összes végállapototc. Bekövetkezési esélyt tudunk hozzárendelni az egyes

alternatívákhoz

7. A strukturális bizonytalanság esetén:a. Ismerjük az összes alternatívát és valószínűséget tudunk

hozzájuk rendelnib. Nem ismerjük az összes alternatívátc. Ismerjük az összes alternatívát de nem tudunk hozzárendelni

valószínűségi esélyt

8. A strukturálatlan bizonytalanság esetén:a. Arról sincs ismeretünk, hogy milyen alternatívák következhetnek

beb. Ismerjük az összes alternatívát de nem tudunk hozzárendelni

valószínűségi esélytc. Gyakran analógiát használunk megoldásukra

9. A specifikáció:a. Elmozdulást jelent a strukturális bizonytalanságból a mérhető

bizonytalanság állapotábab. Elmozdulást jelent a mérhető bizonytalanság állapotából a

bizonyosság felec. Elmozdulást jelent a strukturálatlan bizonytalanságból a

strukturális bizonytalanság állapotába

10 A determinisztikus hipotézis esetén:a. felismerhetőek lesznek a különböző alternatívákb. Biztosan tudni fogjuk, hogy mi következik bec. Valószínűségi esélyt tudunk hozzárendelni az egyes

alternatívákhoz

Könyvészet

Allen, R. S. & Mongomery, K.A. (2íí1) Applying an Organizational Development Approach to

Creating Diversity, Organizational Dynamics, 3í/2, 149-161. (elktronikus formátumban)

Boone, Ch. Et all (1998) Psychological Team Make-Up as a Determinant of economic Firm

Performance, Journal of Economic Psychology, 19, 43-73. (elktronikus formátumban)

Bakacsi Gy. (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest

Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest

Kristaly M. (2íí2) Vállalkozás-lélektan, Novorg, Budapest

11


2 MODUL A döntéshozatal szervezeti kérdései

Célkitűzések:

A döntéspszichológia szervezeti alkalmazásainak ismertetése A szervezeti tagok, vezetők és ügyfelek viselkedésének döntés

pszichológiai értelmezése


A modul elsajátításhoz szükséges feleleveníteni a döntéspszichológiai ismereteket. Éppen ezért javasoljuk, hogy tanulmányozása előtt a hallgatók olvassák el újra a másodéves kognitív szilabuszt és M. Eysenck Kognitiv pszichológia könyvének megfelelő fejezeteit. A hatékony tanulás előfeltétele, hogy először a hallgató olvassa el az egész modult és csak azután térjen rá a részletek megtanulására. A modul végén található ajánlott irodalom segít az ismeretek elmélyítésében. Az önellenőrző teszt mind az itt bemutatott mind pedig az elektronikus könyvtárban fellelhető információkra alapoz, így kizárólag ezek megtanulása után végezhető el.

1 UNIT A döntéshozatal normatív és deskriptív megközelítései

Célkitűzések:

A normatív és deskriptív modellek megközelítési módjai közötti különbségek megértése Példák bemutatásával a döntés hozatal pszichológia sajátosságainak

pontos bemutatása

Kulcsfogalmak:

korlátozott racionalitás, hasznosság felbecslése, kockázat, nyereség,

A döntéshozatal humánspecifikus „tevékenység” mely szorosan összekapcsolódik a

racionalitással. A racionalitás kezdetben közgazdasági és filozófiai fogalom volt, később vette át

a pszichológiai is és széles alkalmazásra került a döntés elméleteken belül. A döntés 2 feladatot

lát el:

a lehetséges következmények felbecslése

az alternatívák szubjektív hasznosságának becslése

A döntés elméletek esetében megkülönböztethetünk deskriptív, az-az leíró, és normatív

modelleket. A deskriptív modellek abból indulnak ki, hogy azok a döntési helyzetek melyekkel

találkozunk rosszul meghatározottak Például, egy adott helyzetben nem ismerjük az összes

alternatívát vagy az egyes alternatívák értékeit. Ezért a deskriptív modellek leírják azt amit

ténylegesen tesz valaki döntési helyzetben

12


A normatív modellek két alapfeltevésből indulnak ki: a problémák jól meghatározottak és

az emberek racionálisak. Az emberi racionalitást 3 nagy pontban foglalható össze. Első sorban a

racionális cselekvés meg kell egyezzen az egyén céljaival és egy jól meghatározott célra irányul.

Másodsorban a racionális viselkedés ellentmondásmentes, vagyis ha A-t preferálom B-vel

szembe és B-t C-vel szembe, akkor A-t fogom preferálni C-vel szemben. Ez a tranzitivitás elve.

Például, ha jobban szeretek kirándulni a hegyekbe, mint a tengerpartra menni és jobban szeretek

a tengerpartra, menni, mint olvasni akkor olvasás helyett inkább, kirándulni megyek.

Harmadsorban, a racionalitás azt feltételezi, hogy az egyén, döntési helyzetben, ismeri az összes

alternatívát és mindig a szubjektíven leghasznosabb alternatíva kiválasztását valósítja meg.

A becslési folyamat a rendelkezésre álló alternatívákkal végzett kognitív művelet, mely

eredményeképpen lehetővé válik az egyes alternatívák kiértékelése és sorba állítása. A

hasznosság becslésekor a cselekvés következményeit szubjektíven értékeljük. A hasznosság

becslése során leegyszerűsítő kognitív folyamatok mennek végbe és típusos torzítások jelennek

meg, de ennek ellenére kielégítő döntéseket tudunk hozni. A döntések több tényezősek, a

különböző alternatívákat hasznosságuk szempontjából értékeljük. Egy autó megvásárlása is több

alternatívát feltételez mely alternatívákat különböző szempontok, dimenziók mentén

értékelhetjük. Az alábbi mátrixban 4 dimenzió mentén értékeljük a három alternatívát.

A1 Audi A2 Dacia A3 Mazda

C1 ára

C2

fogyasztás

C3

gyorsulás

C4 színe

Az alternatívák megítélése hasznosságuk – szubjektív hasznosságuk - szerint történik. A

hasznosság megítélésének számos nehézsége van melyek közül a legfontosabbak:

A hasznosságra vonatkozó információk nem eleve adottak A hasznossági információkat

fel kell kutatni. Az információk felkutatásában előzetes preferenciákat veszünk alapul – nem

történik meg egy kimerítő kutatás. Ezt a kognitív disszonancia redukcióval is magyarázzák –

előzetes döntéseinket nem bíráljuk felül, eltekintünk az ezekkel nem konzisztens információktól.

13


Megfigyelték, hogy miután egy személy megvásárolt egy autót a többi autóról már nem szerez be

prospektusokat, hanem a megvásárolt autómárka prospektusait nézegeti. Úgy is

fogalmazhatnánk, hogy döntési helyzetben ugyanazt keressük, amit már ismerünk, előzetesen

elköteleződünk egy alternatíva mellet és csak az ennek megfelelő, erre vonatkozó adatokat,

információkat gyűjtjük be. Köznapi értelemben előre tudom, hogy mit akarok és ezt a

preferenciámat akarom alátámasztani adatokkal.

Ez a tendencia számos helyzetben megmutatkozik, például a referencia csoport is azért

fontos az egyénnek, hogy helyeslést kapjon preferenciáit illetően. Különböző klubok azért jönnek

létre mivel a tagoknak azonos preferenciáik vannak, sok zenerajongó például meg sem hallgat

olyan zenét mely nem felel meg annak az irányzatnak.

Az emberek többsége miután elkötelezte magát egy bizonyos márkanév mellett más gyártók

termékeit nem is értékeli (ha hasznosnak ítélem a Philips televíziót akkor mosógép esetében is

ezt a márkát preferálom.

A döntéshozatal szempontjából fontos információk aszimmetrikusak. A különböző

élethelyzetekben az egyes alternatívákra vonatkozó információink nem teljesek. Ha

visszagondolunk az előbbi táblázatra ki sem tudnánk tölteni, mivel mindegyik alternatíváról más

információnk van. Például tudom a Daciaról hogy olcsó, de a gyorsulásáról nem tudok semmit

vagy nem rendelkezem megbízható adatokkal erről. Munka vállaláskor is gyakori eset, hogy

egyik cégről tudjuk, hogy alacsony a fizetés, a másik cégről pedig azt hallottuk, hogy hétvégén is

dolgozni kell, a harmadikról pedig csak annyit tudunk, hogy egy hírneves multinacionális cég. A

szabadidő eltöltésekor is gyakran az alternatívák aszimmetrikusak: ha moziba akarunk menni az

egyik filmről tudjuk, hogy Robert de Niro játszik benne, a másik egy komédia és a harmadiknak

egy Oscar díjas operatőre van. Érdekes módon, bár eltérő hasznossági kritériumokat használunk,

eltérő szempontok szerint értékelünk, mégis bekövetkezik az összehasonlítás, és általában

dönteni tudunk.

Egyes alternatívákat nem lehet számszerűsíteni. Az autós példára gondolva, néhány

alternatívát el lehet látni egy számértékkel míg a többit nem. Döntés akkor következhetne be ha

az egyes értékeket össze lehetne adni és a legmagasabb értékű alternatíva kiválasztása

következne be.

A normatív modelleket az ‘50-es évektől dolgozták ki. Legismertebbek ezek közül: Bayes tétele –

konzervativizmus, a döntés normatív modellje SEU (Subjective Expected Utility).

Az emberi racionalitással és döntéshozatallal foglalkozó szakemberek 2 táborát

különíthetjük el:

Pesszimisták – ítéletek és döntések hiányosságait emelik ki. Ebbe a táborba tartoznak

Tversky, Kahneman, Slovic, Nisbett és Ross.

Optimisták – Ítéletek és döntések hatékonyságát emelik ki.

14


A pesszimista tábor képviselői szerint a körülöttünk levő világ bizonytalan, ebben a

bizonytalansági helyzetben az ítéletalkotás gyakran súlyos és szisztematikus hibákkal jár - az

emberi kognitív rendszer korlátozottsága miatt. A kognitív rendszer korlátozottsága 3 pontban

foglalható össze, a racionalitás tehát 3 szinten sérülhet:

Az ítéletalkotás torzítása

Probléma megjelenítési hiba

A döntési helyzet megoldásainak defektusa

Az ítéletalkotás torzítása

Ítéletalkotásainkban valószínűségi számításokat végzünk, valószínűségi gondolkodási

heurisztikákat használunk. A heurisztikák használata szisztematikus hibák felbukkanását

eredményezi. Egy esemény bekövetkezésének valószínűségét abból a szempontból ítéljük meg,

hogy mennyire reprezentatív az alapsokaság vagy a kiváltó folyamat tekintetében (ugyanazok a

hibák melyek a statisztikai számolásokkor jönnek elő – pld. mintavételi hiba – minta vételi arány

és nagyság, illetve a kapott információ megbízhatósága).

Továbbá, az emlékezet is gátat szab a racionalitásnak. Elsősorban azokat a tényezőket

vesszük figyelembe döntéskor melyek szembeötlők (a figyelmünk erre irányul) vagy azokra

melyekhez könnyebben hozzá tudunk férni. Gyakran lehorgonyzunk egy–egy alternatívánál és a

többi alternatívát figyelmen kívül hagyjuk.

Problémamegjelenítés hibái

Bizonyított tény, hogy amikor előrevetítjük a következményeket vagy információkat

szerzünk ezekről akkor ezeket nyereségként vagy veszteségként jelenítjük meg. Ugyanannak a

helyzetnek két féle megfogalmazása eltérő következtetéseket, döntéseket eredményezett egy

Tversky és Kahneman által végzett kísérletben: Egy ázsiai fertőzés 600 ember halálát vonja

maga után. Hogy ezt elkerüljék a kutatók 2 beavatkozást dolgoztak ki. A résztvevőket 2 csoportra

osztották:

I csoport

a. Ha A programot fogadjuk el 200 embert biztosan megmentenek.

b. Ha B programot fogadják el 1/3 esélye van annak hogy mind a

600 beteget megmentsék és 2/3 esélye annak, hogy egyetlen

beteget se mentsenek meg.

II csoport

a. Ha A programot fogadják el akkor biztosan meghal 400 ember

15


b. Ha B programot fogadják el 1/3 az esélye annak, hogy senki se

haljon meg és 2/3 esélye annak, hogy mind a 600 meghaljon.

72 % I csoportban A-t választotta, 78 % a II csoportban B-t választja.

Ezekből az eredményekből arra következtethetünk, hogy a személyek többsége

ellentétes módon viselkedik (kockázat vállalóként vagy kudarckerülőként) a

problémamegfogalmazás függvényében

Ezt a jelenséget azzal magyarázzák, hogy az emberek a lehetséges következményeket

nyereségként vagy veszteségként kódolják és nem végállapotként. A feladatmegfogalmazás

vagy a probléma helyzet bemutatás esetén kétféleképpen gondolkodhatnak: vagy nyereségben

vagy veszteségben. A döntéselméletek ezen bírálatok elfogadói, azért kritizálják mivel az elmélet

alkotók azt feltételezik, hogy a világnak csak egy lehetséges értelmezése létezik. Azonban ez

nincs így még a fizikai világ észlelésekor is megjelennek a torzítások melyek érzékcsalódások

néven ismeretesek.

A döntési probléma kezelésének defektusai

Janis és Mann (1984) mutatott rá arra, hogy a kutatók a döntések vizsgálatakor számos

tényezőt figyelmen kívül hagynak. Az embert nem csak kognitív jellemzők hanem érzelmi

tényezők is befolyásolják. Például, a motiváció eltérő módon hat a döntésekre. Az emberek nem

asszimilálják és nem kombinálják az információkat a várakozások és az értékek vonatkozásában

és különösen nem használják ki a számukra elérhető forrásokat az alternatívák hatékony

felkutatásához és értékeléséhez, saját kognitív képességeik és az erős társadalmi kényszer által

szabott korlátok között sem. Az ember nem számítógép, várakozásai, félelmei konfliktusai

vannak melyek döntéshozatalát befolyásolják.

16


2 UNIT Döntéshozatal – az „optimisták” nézőpontjából

Célkitűzések:

Az emberi racionalitást bizonyító érveknek a bemutatása

Kulcsfogalmak:

metaracionalitás elve, folytonosság elve, strukturális elv.

Az optimista nézőpont

Az ítéletek és döntések bonyolult helyzetekben is jól működnek – vélik az optimisták –

szerintük a pesszimisták által megfogalmazott jelenségek nem igazolhatóak. A hiba tehát

szerintük nem az emberi racionalitásban van, hanem a jelenségek értelmezésében (Berkley és

Humphreys, 1982, Edwards, 1968, Back és Mitchell).

Ők is 3 elméleti érvet találnak a racionalitásra

Meta-racionalitás elve

Folytonosság elve

Struktúra érv

Meta-racionalitás elve

A racionális döntés erőteljes kognitív munkát feltételez, melynek nemcsak hasznossága

van, hanem létezik egy befektetési költség is. Minden döntés valójában haszonáldozatot is jelent,

mivel egy adott alternatíva kiválasztásával más alternatívák „hasznát” áldozzuk fel. Minden egyes

helyzetben, az összes lehetőség vizsgálata, illetve ezek értékelése kifáradáshoz vezetne és

gyakran nem is éri meg így járni el. Ez azonban nem mond ellent a racionalitásnak, vallják az

optimisták, hanem én-védő funkciója van, védi a kognitív rendszert a túlterheléstől. Ilyen típusú

eljárásra példa a várható haszon maximalizálásának elve – vagyis az első jónak látszó

alternatíva kiválasztása úgy, hogy a többi alternatívát meg sem vizsgáljuk. A megelégedés elve,

mint neve is jelzi, nem a maximális haszonra való törekedést jelenti, hanem olyan helyzetekben

hoz kielégítő döntést, ahol a sok „latolgatás” költségesebb lenne, mint a várható haszon. Más

szavakkal: ha valamilyen esemény vagy következmény, mely nem túl fontos helyet tölt be az

életünkben, nem érdemes sok időt szánni rá. Valószínűleg éppen akkor nem lenne racionális az

ember, ha az összes helyzetben az összes alternatívát megvizsgálná. Képzeljük el, ha egy

szervezet mely munkaerőt toboroz, az összes alternatívát (a jelölteket) az összes szempont

szerint megvizsgálná. Bekövetkezik egy korrekciós folyamat, melyben a döntés költségeit vetjük

össze a stratégia alkalmazásából származó előnyökkel.

17


Feltételezzük, hogy minden egyén több döntési stratégiával rendelkezik és adott

helyzetben ezek közül adaptativan, tehát racionálisan választ. Fontos következményekkel nem

járó helyzetekben megelégszik pénzfeldobással vagy megelégedésre törekszik, vagy kizár

bizonyos aspektusokat.

Az, hogy milyen stratégiát választ függ a helyzettől a döntésre szánt időtől és a

fáradtságtól. Azt a stratégiát választja melyről, úgy véli, hogy a legnagyobb maximális nyereséget

nyújtja számára.

Folytonosság elve

Gyakran akkor következtetnek arra, hogy egy ítélet vagy döntés nem racionális, ha

figyelmen kívül hagyják ennek folyamat jellegét. Így egy-egy döntés hibásnak vagy

ellentmondónak tűnhet, amennyiben figyelmen kívül hagyjuk az események folyamat jellegét és

csak egy-egy elszigetelt döntést veszünk figyelembe. Ez nem racionalitási hiba, hanem

értelmezési kérdés. Az egyéni döntések helyes értelmezése a változó környezet pillanatnyi

történéseitől függetlenül kell történjen. Ranon érdekes kísérletet végzett ennek igazolására. A

kísérleti személyek. két lehetőség közül kellett válasszanak egyforma siker valószínűség mellet.

Azonban az eredmények két egymást követő esemény kimenetelétől függtek:

Az első választási lehetőség – a siker valószínűsége az első lépésben nagyobb

Választási lehetőség – a siker a második lépésben nagyobb.

Általában a személyek a gyors sikerre törekedtek – az első megoldást választották. Bár

mindkettőben a siker valószínűsége ugyanakkora mégis előnybe részesítették az azonnali siker

élményt azzal indokolva, hogy a változó világ bizonytalanságában az első pozitív eredményt ki

kell használni.

Egy folytonos környezetben a modell jól működik, de amíg ez a feltétel nem adott addig

racionálisabb a sikert gyorsan elérni

A strukturális érv

A pesszimisták figyelmen kívül hagyják vagy elhanyagolják a személyek belső

strukturális probléma megjelenítését (A Tversky és Khaneman. példája – a két csoport

strukturális értelmezése teljesen más)

18


3 UNIT Döntési szabályok

Célkitűzések:

Annak bemutatása és tudományos eredményekkel való alátámasztása, hogy a döntéshozatalt jól meghatározott szabályok irányítják

Kulcsfogalmak:

kompenzatorikus szabályok, konjunktív, diszjunktív szabályok,

Az emberi szükségletek végtelenek, a rendelkezésre álló „áruk” ezek kielégítésére is

nagyon nagy számban állnak rendelkezésre. Bár a racionalitás fogalma megkérdőjelezett, mégis

az ember képes a szükségletei kielégítésére, képes kiválasztani valamely alternatívát tehát

dönteni tud. A döntés magába foglalja az emberi kognitív rendszer korlátozottságát, az

alternatívák ismeretét és téri-idői korlátokat.

Minden elméleti és gyakorlati szakember egyet ért abban, hogy a döntések valamilyen

szabályszerűséget követnek – hogy minden döntési helyzetben egy vagy több döntési szabály

szerint járunk el. A döntési szabályok, mint koordinációs mechanizmusok jelennek meg, egyes

döntési szabályok individuálisan preferáltabbak, mint mások. Helyzet specifikusak is, az egyént

nagymértékben involváló helyzetekben bonyolultabb, a kevésbé fontos helyzetekben egyszerűbb

döntési szabályokat alkalmazására kerül sor.

1. Érzelmi irányítás – Gyakran használt döntési szabály. A közgazdászok nem is

veszik figyelembe, mivel egyszerű érzelmi viszonyulás. Nem történik kognitív elemzés,

az alternatívákat nem vizsgáljuk egyetlen dimenzió mentén sem, egyszerű érzelmi

reakció határozza meg a döntést. A környezetben rengeteg olyan helyzet van, amit kevés

vagy hiányos kognitív munkával el lehet végezni (pld. milyen ruhát veszek fel reggel).

2. Lineáris kompenzatorikus döntési szabály. (Dominancia modell) Mint az autós

példában is láthattuk minden opció sok dimenzióval rendelkezik. A dimenziókat

fontosságuk vagy hasznosságuk alapján súlyozzuk és így döntünk. Pld. a legfontosabb

szempont a gyorsulás stb. - amelyik a leggyorsabb azt választom

3. Konjunktiv döntési szabály – minden dimenzió esetében van egy minimális

küszöbérték. Ha egy dimenzió nem éri el ezt a küszöböt, akkor elvetjük. Ha 2 vagy több

elfogadható opció marad más szabályt alkalmazunk.

4. Diszjunktiv döntési szabály. Egyetlen dimenzió pozitív vagy éppen

szélsőségesen pozitív értékén alapszik. Egy bizonyos opció melletti döntéshez egy

dimenzió maximális értéke szükséges, figyelmen kívül hagyva más dimenziókat.

5. Lexikografikus döntési szabály. Lényege, hogy az egyes alternatívákhoz tartozó

dimenziók között egy sorrendet állítunk fel. Az első összehasonlítás a legfontosabbnak

19


tartott szempont szerint történik. Ha egy opció különb, mint a többi akkor kiválasztjuk

(diszjunktiv döntési szabály). Ha két vagy több dimenzió egyforma a második dimenzió

mentén hasonlítjuk össze az alternatívákat egészen addig, míg valamelyik megfelelőbb,

mint a többi.

6. Szekvenciális eliminációs szabály. Ez a döntési szabály konjunktivnak

tekinthető abból a szempontból, hogy mindegyik meghatározott dimenzió kap egy

küszöbértéket. Az elimináció úgy történik, hogy egyszerre egy dimenzió kap figyelmet.

Tversky (1972) ezt a döntési szabályt úgy határozza meg, mint aspektusonkénti elimináló

eljárás, egy-egy dimenziót a súlyával arányos valószínűség alapján választanak ki.

Minden nem kielégítő értékű opciót kiküszöbölnek.

7. Majdnem lexikografikus szabály. Ez a döntési szabály nagymértékben hasonlít

a lexikografikus döntési szabályra. Lényege az, hogy a dimenziókat fontossági sorrendbe

helyezik. Ha az első dimenzió mentén nem lehetséges a döntés, akkor figyelembe vesz

egy második dimenziót abban az esetben is, ha már az első dimenzió mentén van egy

mininmális különbség - ha van egy minimális elsőbbsége az egyik dimenziónak.

8. Különbségösszegző döntési szabály. Ez a döntési szabály lényegében

páronkénti összehasonlítást jelent. Az opciók közötti különbségeket azonos vagy

különböző súlyozással összeadják.

Önellenőrző teszt

Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A döntéshozatal feladatai:a. A bizonytalanság elkerüléseb. Az alternatívák objektív hasznosságának felbecslésec. Az alternatívák szubjektív hasznosságának felbecsülésed. A lehetséges következmények felbecslése

2. A normatív modellek alapfeltevése:a. A problémák jól meghatározottakb. A problémák rosszul meghatározottakc. Az emberek racionálisakd. Az emberek nem racionálisak

3. A hasznosságra vonatkozó információk beszerzésekor:a. Az egyének a kognitív disszonancia redukciójára törekednekb. Eleve adott információkat vesznek alapulc. Mindig új információk beszerzésére törekedünk

4. A döntéshozatal szempontjából aszimmetrikus információ azt jelenti:a. Nem megbízható információink vannakb. Mindegyik alternatívára vonatkozóan más információval

rendelkezünk

20


c. Eltérő szempontok mentén kell értékeljük az alternatívákat

5. A racionalitás az alábbi információ feldolgozási korlátozottság miatt sérül:a. Az észlelés korlátozottságab. Az emlékezet korlátozottságac. Motivációs hiányd. Érzelmi instabilitás

6. Az emberek általában:a. A biztos sikerre törekednekb. A gyors sikerre törekednekc. A veszteség elkerülésére törekednek

Önellenőrző kérdések, feladatok:

1. Mit jelent az érzelmi irányítás a döntéshozatalban?2. Miben különbözik a diszjunktív döntési szabály a konjunktív döntési szabálytól?3. Válasszatok egy reális döntési problémát és a lexikografikus döntési szabály

segítségével oldjátok meg.4. Mit jelent a szekvenciális elimináló szabály?5. Melyik döntési szabály alapul a páronkénti összehasonlításra?

Könyvészet

Edelstein, B. (2ííí) Challenges in the Assessment of Decision Making Capacity, Journal of aging Studies, 14/4, 423-437. (elektronikus formátumban)

Lognado, D.A. & Shanks, D.R. (2íí2) Probability judgment in hierarchical learning: a conflict between predictiveness and coherence, Cognition, 83, 81-112. . (elektronikus formátumban)

Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the desion-making process, Organizational Dynamics, 28/4, 82-94. . (elektronikus formátumban)

Johnson, D.B. (1999) A közösségi döntések elmélete, Osiris, Budapest.

Klein Sándor (2íí1) Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL, Budapest Pratkanis, A. és Aronson, J. (1992) A rábeszélőgép, Ab Ovo, Budapest

21


3 MODUL A szervezeti kommunikáció

Célkitűzések:

A kommunikáció alapfogalmainak bemutatása A szervezeti kommunikáció formáinak bemutatása A szervezeti kommunikációt elősegítő technikák ismertetése


A modul felépítése a következő: az első részben a kommunikáció alapfogalmait mutatjuk be, a második részben rátérünk a szervezeti kommunikáció sajátos aspektusainak tárgyalására majd néhány technikát mutatunk be melyekkel javítható a kommunikáció. Az utolsó részben a tárgyalást mutatjuk be. A tanuláshoz fontos átismételni minden olyan anyagot, melyet korábban a kommunikációról tanult a hallgató. Ez főként az első két rész megtanulásában nyújt hatékony segítséget. A harmadik rész inkább gyakorlati, minden hallgató számára javasolt egy kommunikációs tréningen való részvétel. A tárgyalás UNIT, az elméleti ismeretek mellett több gyakorlati aspektust is tartalmaz. Ennek megtanulásában segítenek a videofilmeken, a kontakt órákon bemutatottak valamint a páros gyakorlatok. A modul végén található önellenőrző teszt az elméleti anyag elsajátítását hivatott ellenőrizni.

1 UNIT A kommunikáció meghatározása és főbb jellegzetességei

Célkitűzések:

A kommunikáció alapfogalmainak átismétlése

Kulcsfogalmak:

adó, vevő, kommunikációs csatorna, a nyelv tulajdonságai

A kommunikáció a szervezet működésének alapfeltétele. A kommunikációs folyamatok a

szervezet fenntartásában és fejlesztésében vesznek részt. A szervezetben megkülönböztetünk

lefele irányuló kommunikációs folyamatokat (például a munkára vonatkozó utasítások, tanácsok)

és felfele irányuló kommunikációs folyamatokat (a jelentések, beszámolók). Létezik továbbá az

együttműködéshez szükséges kommunikáció mely napjainkban fontos a szervezetek innovációs

és immitativ magatartásában is.

Mielőtt rátérnénk a szervezeti kommunikáció jellegzetességeinek ismertetésére, tekintsük

át röviden a kommunikáció alapfogalmait. Első sorban a szó etimológiájának ismertetése

szükségszerű. A communicato szóból ered melynek jelentése közzététel, teljesítés megadás

22


továbbá gondolatok közlése hallgatókkal. A kommunikáció információ átadást jelent, melynek

célja az üzenetátadás és mely célért egy jelrendszert használnak szándékosan és kölcsönösen.

A közlési folyamat legáltalánosabb funkciói a tájékoztatás, a felhívás, figyelemkeltés vagy

cselekvésre ösztönzés. Szintén a kommunikáció segítségével fejezzük ki belső tartalmainkat és

érzelmeinket, és ennek segítségével tartjuk fenn szociális kapcsolatainkat.

A kommunikáció megvalósulásának több feltétele van. Első sorban, a kommunikációban

résztvevő feleknek a kommunikáció tárgyával kapcsolatosan közös ismeretekkel/előismeretekkel

kell rendelkezniük. Másodsorban rendelkezésükre kell álljon egy közvetítő közeg (csatorna)

melynek több formája ismeretes: levegő, telefon, internet, könyv stb. A kommunikáció

megvalósításához egy kódrendszert kell alkalmazni, mely az emberi társadalomban a

leggyakrabban a nyelv. A nyelv egy hagyományokon alapuló, közösségileg elfogadott

szabályrendszer. Hocket (1963) szerint a nyelv legalapvetőbb tulajdonságai a következők:

A leválasztottság- A nyelv segítségével képesek vagyunk olyan dolgokra utalni és azokat

megjeleníteni, melyek közvetlenül nincsenek jelen.

Nyitottság. Az a képesség, hogy a nyelv segítségével új jelentéseket alkotunk és

kommunikálni tudunk.

Hagyományozás. Új szimbólumok és üzenetek kibocsátásának illetve megtanulásának

képessége.

Kettős mintázottság. Véges számú szavakból és szimbólumokból végtelen számú

lehetséges üzenetet tudunk létrehozni. Sok más kommunikációs rendszer rendelkezik ezek

közül néhány tulajdonsággal, de egyedül a nyelv rendelkezik mindannyival.

Összefoglalva az eddig elmondottakat leszögezhetjük, hogy az emberek közötti interakciók

nagyrészt üzenetek szabályozott cseréje által valósulnak meg. A kommunikáció információ

átvitelt jelent egy feladótól egy címzetthez, egy meghatározott csatornán keresztül. Ebben a

folyamatban a feladó és a címzett szerepek állandóan felcserélődhetnek.

A kommunikáció az a folyamat mely segítségével információ adódik át egy személytől vagy

egy csoporttól egy másik személy vagy csoport részére. A szervezetekben a kommunikáció

nagyon sok formát ölthet: hangos beszéd, írott jelentések, metakommunikáció stb.

A kommunikáció elemei a küldő, a vevő, a csatorna és a zaj. A küldőt kódolónak nevezzük,

az információt ő szolgáltatja. A vevő a dekódoló. A kommunikáció során az adó jelzést bocsát ki

a vevő fel, mely valamilyen módon reagál rá. A felek szimbólumokat használnak. A

kommunikáció 3 szinten értelmezhető: kognitív, érzelmi és viselkedéses. Az életünk nagy részét

kommunikációval töltjük (átlagember 60-70 százalék, vezető akár 90 százalék is).

23


2 UNIT A szervezeti kommunikáció sajátos jegyei

Célkitűzések:

A szervezeti kommunikáció sajátos jegyeinek bemutatása A különböző kommunikációs csatornák hatékonysága közötti különbségek bemutatása

Kulcsfogalmak:

formális kommunikációs hálózatok, informális kommunikációs hálózatok

A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a

szervezeti modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél több

csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti a

munkára vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések, az

együttműködéshez szükséges információcsere de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de akár a

kémkedés is.

A szervezet egészének működést a kommunikáció határozza meg. Láthattuk a

szervezeti modelleknél, hogy a szervezet fennmaradásának és fejlődésének kulcsa a minél több

csatornából származó információk feldolgozása. A szervezeti kommunikációt jelentheti a

munkára vonatkozó utasítások, tanácsok vagy magyarázatok, a felfele irányuló jelentések, az

együttműködéshez szükséges információcsere de ugyanakkor a megbeszélések, viták, de akár a

kémkedés is.

A szervezeti életben megkülönböztetünk formális és informális kommunikációs

hálózatokat.

Formális kommunikációs hálózatok

A szervezeti formális kommunikáció követi a szervezeti „hierarchiát” az-az annak mintegy

interakciós kifejezése. Levitt két típusú kommunikációs hálózatot különített el: a centralizált és a

decentralizált hálózatokat.

Centralizált (kerék vagy csillag, Y, lánc)

Lánc

24


Y-hálózat

Kerék vagy csillag

25

1

2

5

3

4

1

3

4

2

5


Decentralizált (kör, teljes)

KÖR TELJES

Leavitt egy laboratóriumi kísérlet segítségével megvizsgálta, hogy a különböző

kommunikációs hálózatok hogyan hatnak a hatékonyságra és az elégedettségre.

A kommunikációs hálózat hatása a teljesítményre és az elégedettségre

Teljesítmény Elégedettség

Egyszerű feladat Bonyolult feladat Egyszerű feladat Bonyolult feladat

Centralizált a. + b. - e. - f. -

Decentralizált c. - d. + g. + h. +

26

1

5 2

1

5

4

2

334

1

3

2

54


A továbbiakban a teljesítményre vonatkozó eredményeket mutatjuk be:

a. Kevés információ szükséges – a centralizált személy gyorsan összegyűjti és megoldja a

feladatot.

b. Sok információ szükséges – az információ lassan áramlik, a centralizált személy túlterhelt, a

többi személynek nincs elég információja

c. Kevés információ szükséges – a sokoldalú kommunikáció túl sok időt vesz igénybe

d. Sok információ szükséges – szükség van mindenkinek a hozzájárulására, nincs túlterhelés, az

információ egyenlően oszlik meg

Az elégedettségre vonatkozó eredmények

e., f. A participáció hiánya elégedetlenséget eredményez.

g., h. A participáció elégedettséget eredményez.

Fontos megjegyezni azonban, hogy a hosszabb ideje működő szervezetekben,

összeszokott csoportokban a kommunikációs hálózatok jelentősége csökken, mert már

kialakítottak informális kommunikációs csatornákat illetve kialakultak az egyes szakértők.

A centralizált hálózatokban egyes személyeknek, helyzetüknél fogva több információ

megszerzésére van lehetőségük, mint a többi személynek.

A decentralizált hálózatokban minden személy egyenlő mennyiségű információt kaphat.

A centralizálás fokának mérése

Az egyén centralizáltságának foka egyenlő a rajta áthaladó kommunikációk száma törve

az összes lehetséges kommunikációk számával.

Pl. LÁNC ESETÉN

A-----------B--------------C--------------D----------------E

LEHETSÉGES

KOMMUNIKÁCIÓK

A B C D E

A-B + + - - -

A-C + + + - -

A-D + + + + -

A-E + + + + +

B-C - + + - -

B-D - + + + -

B-E - + + + +

C-D - - + + -

27


C-E - - + + +

D-E - - - + +

4 7 8 7 4

Centr. 0.4 0.7 0.8 0.7 0.4

Informális csatornák a szervezetben

Számos vizsgálati eredmény, de a mindennapi tapasztalat is azt mutatja, hogy az

informális csatornákon terjedő információ mennyiség meghaladja a formális csatornákon terjedő

információ mennyiséget. A tartalmát tekintve, az informális kommunikáció vonatkozhat a

szakmára, szakmai jellegű problémákra de bármilyen más témát is felölelhet.

Az informális kommunikáció egyik formája a pletyka. A pletyka nagyon gyors de torzítja

az információt, pozitív funkciója, hogy kielégíti a szociális szükségletet

A pletyka végletes formája a rémhír, melynek destruktív hatása van, azonban küzdeni nem lehet

ellene mivel a cáfolat még inkább erősíti.

3 UNIT A szervezeti kommunikáció vizsgálata és javítása

Célkitűzések:

Olyan módszerek és technikák bemutatása melyekkel fel lehet térképezni egy szervezet informális és formális kommunikációját

Olyan technikák ismertetése melyekkel javítható a kommunikáció minősége

Kulcsfogalmak:

keresztmetszet elemezés, hosszantielemzés

A szervezeti kommunikáció vizsgálata számos akadályba ütközik mivel ez nem mindig

követi a formális hierarchiát. Számos módszer létezik melyekkel a kommunikációt vizsgálni lehet

ezek közül a legfontosabbak az alábbiak:

Megfigyelés – Csak a munkacsoporton belül: Ki kivel, hányszor vagy mennyi ideig

kommunikál.

Keresztmetszet elemzés – mintát veszünk az információáramlásból. Adott időpontban a

kijelölt helyen, kiválasztott helyeken feljegyezzük az ott végbemenő kommunikációt

Hosszanti elemzés – egyetlen információ útját követjük végig utólagos kérdésekkel –

Tud-e erről, kitől hallotta, mikor, milyen formában, kinek adta tovább. Feltárja az információ utját,

28


idejét, sebességét, módosulását/veszteségek, kiegészülések, torzulás. Információ lehet valódi,

vagy mi indítjuk el

Tömegkommunikációs eszközök/hirdetőtábla, üzemi rádió stb. közléseinek tartalmi és

stiláris elemzése.

Szervezeti kommunikáció javítása

A szervezeti kommunikáció – mind a kifele irányuló, mind pedig a belső kommunikáció –

hiányosságai gyakran csökkent termelékenységet, célok meg nem valósítását eredményezik.

A szervezeti kommunikáció javításának két szintjét különíthetjük el:

Egyéni szint. Egyéni szinten az írott és verbális kommunikáció érthetőségének,

világosságának és tartalmának javítását célozzák a szakemberek. Írott

kommunikáció esetén törekedni kell a precíz megfogalmazásokra, az egyszerű

nyelvezet használatára. Az írott anyag kommunikációs nehézségét a

következőképpen számolják ki: a mondatban levő szavak száma illetve a szavak által

tartalmazott szótagok száma. Verbális kommunikáció esetén, szinten be kell tartani

az előbbi követelményeket, de ebben az esetben a kommunikáció sokkal

rugalmasabb kell legyen, kell alkalmazkodjon a hallgatóság igényeihez.

Szervezeti szint. Szervezeti szinten a kommunikáció javítása első sorban a vezető és

a vezetettek közötti kommunikáció javítását célozza. Ennek érdekében ajánlottak a

nyílt napok, amikor a vezető hajlandó meghallgatni a beosztottakat. Továbbá, jó és

kipróbált lehetőség a forró vonal beiktatása, melyen a vezetettek igényeiket,

sérelmeiket és ötleteiket beszélhetik meg a vezetőkkel. Nem utolsó sorban az ötlet-

börzék szervezése javíthatja a szervezeti kommunikációt. Számos kutatási

eredményre alapozva napjainkban úgy tartják, hogy a félévenkénti kommunikációs

tréningen való részvétel szinte alapfeltétele a szervezet hatékony működésének.

4 UNIT A tárgyalás

Célkitűzések:

A tárgyalás alapfogalmainak bemutatása A tárgyalás szintjeinek és formáinak ismertetése illetve a tárgyalási stílusok elkülönítése

29


Kulcsfogalmak:

értelmes megegyezés, felek kapcsolatának javítása, megegyező, agresszív

A tárgyalás egy olyan modalitás mely segítségével a tárgyaló felek, akik kezdetben

különböző álláspontokkal rendelkeznek, kialakítanak egy olyan végkimenetelt mely mindkettőjük

számára elönyös. A fenti meghatározás értelmében, egy tárgyalást kizárólag akkor ítélhetünk

sikeresnek, ha a részvevő felek elégedettek a meghozott döntéssel. A médiában de akár

tudományos cikkekben is gyakran hivatkoznak olyan „sikeres” tárgyalási helyzetekre, melyekben

az egyik fél maximális haszonhoz jutott, de a többi fél elégedetlen. Ezeket azonban nem

tekinthetjük sikeresnek, mivel nem felelnek meg a hatékony tárgyalás kritériumainak.

A tárgyalás egy kétoldalú kommunikáció mely a felek megegyezéséhez vezet, olyan

esetekben amikor közös és ellentétes célokkal rendelkeznek.

A döntés történhet:

békésen

harccal

A döntési folyamatokban, a tárgyalásokon, mindegyik fél egy álláspontot képvisel, harcol érte,

és engedményeket tesz a kompromisszum elérése érdekében.

Minden tárgyalási folyamatot 3 kritérium alapján ítélhetünk meg:

1. egy értelmes megegyezéshez kell vezessen

2. hatékony kell legyen

3. a felek közötti kapcsolat javulásához kell vezessen, legalább is ne rontson ezen

Akkor értelmes egy megegyezés, ha a felek törvényes érdekeit figyelembe veszi, huzamos

ideig tart és figyelembe veszi a közösség érdekeit.

Általában tárgyaláskor extrém helyzeteket foglalunk el –ez érvényes a másik félre is. Egy

ilyen tárgyalás hosszú kereskedelmi és baráti kapcsolatokat tehet tönkre. Minél jobban védi

valaki álláspontját annál inkább énje magáévá teszi azt és képtelen lesz engedményekre.

Minél több fél vesz részt a tárgyalásban annál nehezebb a döntéshozatal. Például, a

Jugoszláviai háború után az amerikaiak tárgyalásra hívták a feleket. Sok időt vett igénybe, mikor

kettő megegyezett akkor a harmadik nem értett egyet.

Tárgyalási stílusok

MEGEGYEZŐ AGRESSZÍV

A felek barátok A résztvevők ellenfelek

A cél a megegyezés A cél a győzelem

Engedményeket tesz a kapcsolat megőrzése

érdekében

Engedményeket vár el a kapcsolat fenntartása

érdekében

Alakítható az emberekkel és a problémával Nem flexibilis az emberekkel és a problémával

30


kapcsolatban szemben

Bizalommal van mások iránt Nem bízik másokban

Az álláspontját könnyen változtatja meg Megingathatatlan az álláspontjával

kapcsolatosan

Ajánlatokat fogalmaz meg Fenyegetőzik

Megjelöli, hogy mi az általa elfogadható határ Nem árulja el ellenfelének az általa elfogadható

határt

Veszteségeket fogad el a megoldás érdekében Győzelmet vár el egyetlen féltől mind a

tárgyalás feltétele

Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt

amit a másik fél el fogad

Az egyetlen lehetséges megoldást keresik: azt

amelyet ő el tud fogadni

A megoldás nagy mértékben foglalkoztatja A saját álláspontja foglalkozatja a legnagyobb

mértékben

Elkerüli a szándék harcát Igyekszik győzni a szándékok harcában

Enged a nyomás hatására Nyomást gyakorol

Az előbbiekben két extrém tárgyalási stílust mutatunk be. A két stílus közül egyik sem

vezet jó megoldásra, mivel a megegyező túl passzív és inkább a kapcsolat fenntartására mind a

probléma megoldására törekszik, míg az agresszív stílus a saját érdekű pozitív kimenetelre

törekszik akár a kapcsolat rovására is. A hatékony tárgyalás valahol a kettő közötti aranyközépút,

mivel a kettő közül egyik sem vezet jó megoldásra

A tárgyalást két szinten értelmezhetjük:

1. Maga a tartalom

2. A procedura mellyel a tartalmat vitatják – meta szint

A Harvard Tárgyalási Projekt értelmében a tárgyalásnak 4 szintjét különíthetjük el:

1. Az emberek – nem kell összetéveszteni a problémát az emberekkel

2. Érdekek – az érdekekre kell a figyelmet összpontosítani és nem az

álláspontra

3. Opciók – gondoljanak át számos alternatívát a döntéshozatal előtt

4. Kritériumok – a döntés objektív kritériumok alapján történjen

A tárgyalás folyamata három szakaszra osztható fel:

Analízis

Tervezés

31


Alkudozás

Egy táblázatban összefoglaltuk a felek által, tárgyalási helyzetben megmutatkozó leggyakoribb

viselkedéseket:

PASSZIV ASSZERTIV AGRESSZIV

JOGOK Kihasználják, jogait

megsértik

Megvédi jogait, mások

jogait figyelembe

veszi

Megsérti mások jogait

és kihasznál másokat

Célok Nem éri el céljait Eléri céljait, anélkül,

hogy másoknak

ártana

Mások rovására

elérheti céljait

Érzelmek Frusztrált,

boldogtalan, sértett,

szorongó

Jól érzi magát,

megfelelő önbizalma

van

Védekező, harcias,

megsért, lekezel

másokat

Társas viszony Gátolt, visszavonult Szociálisan és

érzelmileg kifejezi

magát

Hirtelen,

kiszámíthatatlan,

rosszindulatú, feszült

Döntések Mások döntenek

helyette

Önmaga dönt Másokra erőszakolja

döntéseit


Karikázza be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A nyelv legalapvetőbb tulajdonságai Hocket (1963):a. Leválasztottságb. Sokféleségc. Nyitottságd. Tanulhatóság

2. A szervezeti kommunikációs hálózatok lehetnek:a. Formálisakb. Informálisakc. Láthatatlanok

3. A centralizált hálózatok sajátosságai:a. Minden személy azonos mennyiségű információt kapb. A személyek elégedettekc. Vannak személyek akik több információt kapnak

4. A centralizált hálózatok legismertebb formái:a. A kör

32


b. A teljes hálózatc. Csillag hálózatd. Lánc

5. Bonyolult feladatok esetén:a. A centralizált hálózat hatékonyb. A decentralizált hálózat hatékonyc. Egyik sem hatékony

6. Az elégedettség:a. A centralizált hálózatban nagyobbb. Nem függ a kommunikációs hálózattólc. A decentralizált hálózat esetén nagyobb

7. A centralizálás fokának mérése:a. Az összes lehetséges szervezeti kommunikáció száma törve az egyéni

kommunikációk számávalb. A személyen áthaladó kommunikációk száma törve az összes lehetséges

kommunikációk számávalc. A decentralizált kommunikációk száma törve a centralizált kommunikációk

számával

8. A pletyka előnyei:a. Gyorsan terjeszti az információtb. Kiiktatja a zavaró egyéneket a szervezetbőlc. Kielégíti a szociális szükségleteket

9. A kommunikáció hosszanti elemzése azt jelenti, hogy:a. Huzamosabb ideig megfigyeljük a szervezeti kommunikációtb. Mintát veszünk az információáramlásbólc. Egyetlen információ útját követjük végig

10.A tárgyalást megakadályozza:a. Az ellentétes nézetekb. Az extrém helyzetek képviseletec. Az ellentétes célok

Könyvészet

Hyder, E.B. (2000) Getting the best: Efficiency versus optimality in negotiation, Cognitive Science, 24/2, 169-2í4. (elektronikus formátumban)

Morin, L. & Latham, G.P. (2000) The effect of mental practice and goal setting as a transfer of training intervention on Supervisors’ self-efficacy and communication skills, Applied Psychology, 49/3, 566-578. (elektronikus formátumban)

Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict, Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban)

Bakacsi Gy. (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Budapest

33


Birkenbihl, V.F. (1998) Kommuniációs gyakorlatok, Trivium Kiadó, Budapest

Goleman, D. (2001) Az érzelmi intelligencia a munkahelyen, SHL, Budapest

34


4 MODUL Konfliktusok a szervezetben

Célkitűzések:

A konfliktus facilitáló szerepének megértése A konfliktus megoldási stratégiák ismertetése


A modul a szervezeti konfliktus okait, szintjeit és lehetséges megoldási módozatait tartalmazza. A modul tanulása leckénként ajánlott, mivel az egyes leckék jóé elkülöníthetők és a szervezeti konfliktust több szempontból közelítik meg. Továbbá, ajánlott Szekszárdi Júlia: Iskolai tanácsadás című munkájának elolvasása és az abban található konfliktus helyzetek elemzése. A tanulást, mivel ez egy gyakorlati rész, elősegíti a videokazetták megtekintése, melyek egy-egy mesterséges vagy tényleges szervezeti konfliktust mutatnak be. Az elektronikus könyvtárban található anyagok szintén az ismeretek pontosabb elsajátítását segítik elő. A modul végén található tesztel ellenőrizhetik tudásukat.

1 UNIT A szervezeti konfliktus megközelítési módjai és szintjei

Célkitűzések:

A konfliktus meghatározása illetve a legfontosabb megközelítési módjainak ismertetése

A konfliktus szintjeinek megállapítása

Kulcsfogalmak:

optimális konfliktus szint, pozitív következmények, negatív következmények, konfliktus források, konfliktus kezelési lehetőségek.

A konfliktus egy feszültséghelyzet két vagy több, egymással kapcsolatban álló fél között,

akik megkísérlik a látszólag, vagy ténylegesen összeegyeztethetetlen elgondolásaikat, céljaikat

megvalósítani. A konfliktus folyamán két vagy több fél azt észleli, hogy mások negatívan

viszonyulnak egy olyan állásponthoz, ami számára fontos

A konfliktusok megközelítési szintjei:

A hagyományos nézőpont szerint a konfliktus káros, elkerülendő, egy olyan jelenség

melynek a kiküszöbölésére kell törekedni.

A Human relations nézőpont értelmében, az emberek együttműködésének természetes, és

egyben elkerülhetetlen velejárója a konfliktus.

35


Interakcionalista nézőpont egy sokkal optimistább, pozitívebb megközelítését szolgáltatja a

konfliktusnak: olyan pozitív erőforrásnak tekinti, mely a sikeres szervezeti teljesítmény

szükséges előfeltétel.

A szervezeti élet elképzelhetetlen konfliktusok nélkül. A gyors környezeti változások, új

technológiák bevezetése, vezetőváltás mind úgy mennek végbe, hogy egyes személyek érdekeit

sértik. Konfliktus akkor keletkezik, ha egy személy vagy egy csoport úgy érzi, hogy valamely más

személy vagy csoport valamely fontos kérdésben céljait meghiúsítja. A felek saját érdekeik

elérésére és mások érdekeinek meghiúsítására törekednek.

A konfliktus olyan feszültség helyzet amelyben két vagy több személy megpróbálja a

látszólag teljesen összeegyezhetetlen álláspontjait összeegyeztetni

A konfliktus lehet konstruktív és destruktív. Ma már nem tilos karrierről, pénzről beszélni ez a cél

ez konfliktushoz vezet. A konfliktusnak van egy optimális szintje, mely a hatékony működés

alapfeltétele.

A konfliktus pozitív következményei:

eltérő felfogások felszínre kerülése

kreativitás fokozódása

irracionalitás kiküszöbölése

Negatív következmények:

stressz

rossz szervezeti légkör

Konfliktus források a szervezetben

A szervezetben több tényező eredményezhet konfliktust, ezek közül a legfontosabbak:

Kommunikáció – a legtöbb konfliktus a rossz, hiányzó kommunikációból

ered.

Méret – nagyobb szervezetek konfliktus érzékenyebbek.

Információtorzulás a különböző szintek között, a célok nem pontosan

körvonalazottak, formalizmus, nagyobb specializáció.

Heterogén összetétel – bár a kreativitást növeli, gyakran konfliktus

forrásként jelenik meg.

Részvétel hiánya – a dolgozók bevonásának mindig konfliktus csökkentő

hatása van.

Javadalmazási rendszer

36


Erőforrások szűkössége

Hatalom – adminisztratív – vonalbeli vezetők és funkcionális vezetők

magatartási tényezők – az emberek szükségletei, személyisége,

értékrendje, konfliktusok tolerálása különböző. Értékkonfliktus akkor jelenik

meg – ha a személy nem tud azonosulni a szervezet értékeivel vagy azon

csoport értékeivel melynek tagja.

A konfliktusokat több szempont szerint csoportosíthatjuk.

A konfliktus helyszíne alapján megkülönböztetünk makro- és mikrostrukturális konfliktusokat. A

makrostrukturális konfliktusok globálisak és/vagy társadalmi szinten jelennek meg, közvetve vagy

közvetlenül befolyásolva az emberek és embercsoportok életétét, szervezeti tevékenységét.

Például, ilyen konfliktus Romániában a nemzetiségi probléma, mely társadalmi szinten jelenik

meg de hozzájárul a mindennapi feszültségek növekedéséhez. A mikrostrukturális konfliktusok a

következő szinteken nyílvánulhatnak meg:

Belső konfliktus (intraperszonális)– akkor jelentkezik ha az egyénnek több alternatíva közül

kell választania. A választási kényszer a következő helyzetekben állhat fenn:

Két kedvező alternatíva közötti választás

Két kedvezőtlen közötti választás

Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közötti választás

Személyközi konfliktusok (interperszonális) – emberek, embercsoportok közötti vélemény-

illetve érdekkülönbségek.

Intézményi konfliktus – az ilyen konfliktusok a szervezeti élet nélkülözhetetlen velejárói. A

szervezet (formális oldal) és a kiscsoport (az informális oldal) ütközése szociálpszichológiai

törvényszerűség még abban az esetben is, ha mind a szervezet, mind pedig a kiscsoport a maga

nemében tökéletes (Szekszárdi, 2002).

Csoportközi konfliktusok

A szervezeti életben a csoportközi konfliktusok eredményezik leggyakrabban a

destruktivitást. Ezek felbukkanásakor gyorsan változtatni kell. A változtatás több módon

lehetséges, melyek közül az alábbiakat tartjuk a legfontosabbnak:

Szabályok. A szabályok beiktatásával körvonalazódik a szervezeti tagok jogainak és

hatásköreinek összessége. Ezek segítségével el lehet különíteni, hogy adott helyzetben inzultus

történt-e vagy csak a munkakörből adódó előírás betartása.

Felsőbb fórumok igénybevétele

Határok oldását elősegítő pozíciók – összekötő pozíciók kialakítása

Csoportmunka. Belbin a 90-es években hosszas kutatómunka eredményeképpen kimutatta, hogy

a csoport munka fokozza a teljesítményt és javítja a kommunikációt. Ismeretes, hogy kis-

37


csoportban a kreativitás fokozódik, a csoport hatékonysága meghaladja az egyes tagok

hatékonyságát.

A relevanciájuk alapján a konfliktusok a következőképpen oszthatóak fel:

Látsztkonfliktus – az ilyen konfliktus leggyakrabban valamilyen félreértésen alapul, vagy

valamely kommunikációs gát következménye, vagy egy aktuális érzelmi indulatból fakad mely

eredményeképpen egy ütközés jön létre, mely, melyet ha nem mérgesítenek el mesterségesen

nagyon rövid idő alatt nyom nélkül eltűnik.

Peremkonfliktus - kinyilvánított ütközések a felek között, melyek hatása nem tartós, és amelyek

hamar megoldódnak.

Központi konfliktus – mély, hosszantartó folyamatok melyek zavarják a szervezeti életet.

Extrém konfliktusok – rendkívül erős intenzitású ütközések, melyeknek hosszantartó hatása

van, melyek az emberek egészségére is gyakran befolyással vannak.

A konfliktusokat a kiváltó okok szerint a következőképpen osztályozhatjuk:

Ténykonfliktusok - akkor jelennek meg ha valamilyen kérdésben a felek megítélési szempontjai

eltérőek. Az ilyen típusú konfliktus különbözőképpen értelmezett információból, hiányos

információból eredhet. A ténykonfliktus legfontosabb jellemzője, hogy a tartalom körül

körvonalazódik, nem terjed ki a konfliktusban levő emberek személyes jellemzőire, értékeire.

Érdekkonfliktus – ilyen konfliktus akkor keletkezik, ha az embereknek egy ügy kimenetelét

illetően gyökeresen más érdekeik vannak. A nulla összegű játszmák esetében lépnek fel illetve

akkor, ha a rendelkezésre álló erőforrások korlátozottak.

Kapcsolati konfliktus – esetén a konfliktus forrása magában az emberi kapcsolatokban

gyökerezik. Kapcsolati konfliktust válthatnak ki az előítéletek, a sztereotípiák, kommunikációs

akadályok.

Értékkonfliktus – akkor keletezik amikor az emberek értékékeket és eszméket eltérően ítélnek

meg, amikor mások belső értékeit nem tudják elfogadni, vagy amikor egymástól eltérő

életformával, ideológiával rendelkeznek vagy amikor különböző felekezetek vagy pártok

elkötelezett tagjai.

A személyközi konfliktuskezelés lehetőségei

Konfrontáció

(önérdek)

Versengés Együttműködés

Kompromisszum

Elhárítás Alkalmazkodás

Kooperáció (a másik fél érdeke)

38


2 UNIT A szervezeti konfliktusok megoldásának egy optimális stratégiája

Célkitűzések:

A nem nulla összegű játszma fogalmának bevezetése A szervezeti játszmák egy tudományosan megalapozott kezelési módjának ismertetése

Kulcsfogalmak:

nem nulla összegű játszma, tit for tat stratégia, szervezeti játszma.

A zéró összegű játszmákban, az-az azokban a helyzetekben amikor az egyik fél

nyeresége egyben a másik fél vesztesége, a következő lehetőség áll fenn: a felek versengők,

majd az egyik alkalmazkodása elvezet a megoldáshoz.

Azonban a legtöbb szervezeti játszma nem nulla összegű, mivel az olyan helyzetek

gyakoriak, ahol együttműködve egy olyan plusz hozható létre mely mindkét fél számára előnyös.

Az ilyen helyzetekben gyakori egy külső koordinációs rendszer is, mely a veszteségeket és

nyereségeket kódolja. Lássunk két példát ezekre a játszmákra.

Fogoly dilemma

A Fogolydilemma Tuckertől nyerte nevét aki 1951-ben említette először és a nem nulla

összegű játszmák egyik legjobb példája:

A rendőrség két embert tartóztat le egy apró vétségért (sebesség túllépés), azonban

feltételezik, hogy ezeknek közük van egy sokkal súlyosabb (rablás)

bűncselekményhez.

A rendőrség a két gyanúsított letartóztatásakor a következőképpen akarja vallomásra

bírni a személyeket. A külön cellába helyezett mindkét gyanúsítottnak a következőt

mondják: Ha beismerő vallomást teszel, akkor szabadon bocsátunk ezt a kis

szabálysértést elfelejtjük. A társadat ebben az esetben 1í év börtönbüntetésre ítéljük.

Ez az ajánlat azonban csak akkor érvényes ha a társad nem vall. Ha ő is vall, akkor a

te vallomásod nem olyan értékes, mert nélküled is megtudtunk volna mindent. Eben

az esetben mindketten 5 évet kaptok. Ha egyiketek sem vall, akkor nem tudjuk rátok

bizonyítani a rablást. Ebben az esetben a most elkövetett kis vétségetekért egy-egy

39


évet kaptok. Ha a társad vall és te nem vallasz, akkor te kapsz 1í évet a társadat

meg elengedjük.

vall nem vall

vall 5, 5 í, 1í

nem vall 1í, í 1, 1

Hogyan dönthetnek a foglyok? Hogyan érvelhetnek? A gyanúsított azt gondolhatja, hogy

ha nem vall akkor a büntetése a következőképpen alakulhat: 1-tól 1í évig. Ha vall akkor a

büntetése í-tól 5 évig terjedhet. Melyik a legelőnyösebb stratégia? Ez a másik fél viselkedésétől is

függ. Ahhoz, hogy kooperáció jöjjön létre kettőjük között, az-az, hogy egyikük se valljon a

következő feltételeknek kell teljesedniük: Bízzanak egymásba és tudják azt is, hogy a másik fél

bízik bennük.

A közlegelők tragédiája

“Adva van egy közlegelő, amelyen, a faluban kialakult hagyományok értelmében a

faluban lakó 1í gazda egy-egy tehenet legeltet, (...amelyek) mindegyike 1ííí

fontot nyom, vagyis súlyuk együttesen 1í ííí font. Az egyik gazda azonban

egyszer csak gondol egyet. s hogy hasznát megduplázza, még egy tehenet

kicsap a legelőre. Ekkor tehát már 11 tehén legel a legelőn. Minthogy azonban

így valamivel kevesebb fű jut egy tehénnek, 1ííí font helyett csak 9íí fontra hízik

mindegyik meg. Vagyis: az, akinek már két tehene legel, 8íí fontot nyer, a többiek

fejenként 1íí fontot veszítenek. S együttesen valamennyien megint csak 1íí fontot

vesztenek, mert a 11 darab 9íí fontos tehén összesen az eredeti 1í ííí font helyett

csak 9 9íí fontot nyom. Ez még nem nagy eset. De mi történik akkor, ha még egy

gazda, majd még egy s egyre több s végül valamennyi úgy gondolkozik, hogy

még én is beküldök egy tehenet, hogy nyereségemet megkétszerezzem? Ha

minden újabb tehén az összes többi tehén súlyát 1íí fonttal csökkenti, akkor a

folyamat a következőképpen ábrázolható:

A tehenek

száma

Egy-egy tehén

súlya

A kéttehenes

gazdák

állatainak

együttes súlya

A második

tehenet

beengedők

aránya az

eredeti

A tehenek

összsúlya

Az összsúly

csökkenése

40


állapothoz

képest

10 1000 0 - 10 000 0

11 900 1800 800 9 900 100

12 800 1600 600 9 600 400

13 700 1400 400 9 100 900

14 600 1200 200 8 400 1 600

15 500 1000 0 7 500 2 500

16 400 800 -200 6 400 3 600

17 300 600 -400 5 100 4 900

18 200 400 -600 3 600 6 400

19 100 200 -800 1 900 8 100

20 0 0 -1000 0 10 000

Mi olvasható le erről a táblázatról, s mi következik a fent leírt példázatból?

– Ha mindenki betartja az együttélés kialakult szabályait, vagyis – ahogy szaknyelven mondják –

ha mindenki kooperatív stratégiát játszik, akkor a legnagyobb a közösség együttes jövedelme

(10000 font).

Minél többen megszegik az együttélés kialakult szabályait, vagyis minél többen alkalmaznak

dezertáló stratégiát, annál inkább csökken a közösség együttes jövedelme

(10000 fontról végül 0 fontra).

Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a nem dezertálók, vagyis a kooperatív stratégiát

folytató egy-tehenesek jövedelme (1000 fontról0 fontra).

Minél többen dezertálnak, annál inkább csökken a dezertálók jövedelme is (1 800 fontról 0

fontra). Mégpedig olyan gyorsan csökken, hogy 4 embernek még érdemes dezertálnia, mert az

eredeti 1000font helyett így 1 200 fonthoz jutnak fejenként, de ötnek már nem érdemes, ez akkor

már két tehén is csak ugyanannyit, vagyis 1 000 fontot nyomna együttesen, mint az eredeti egy.

Ha azonban egyszer már megindult a dezertálások sora, megáll-e a negyedik embernél? Nem...

Mi történik ekkor? (...) A dezertálás láncreakciója most már végigfut a soron, s végül elpusztul a

közlegelő...”

Forrás: Hankiss Elemér: Társadalmi csapdák. Diagnózisok.

Magvető, 1993. 23-26. old.

:

A két bemutatott példa gyakori a mindennapi életben is. Az egyik legismertebb formája a

környezetvédelemben ismeretes. A környezetvédelemre kiadott sok pénz terheli a szervezeteket,

azonban ennek elmulasztása rosszabb eredményekkel zárulhat.

41


Axelrod amerikai matematikus megkísérelte feltérképezni, hogy milyen algoritmus vezet

győzelemhez a szervezeti játszmákban. Kiírt egy versenyt melyben a jelentkezőknek

számítógépes programot kellett írniuk, amely egy jól elképzelt stratégia alapján válaszolt partnere

– egy másik számítógépprogram – együttműködő (ígéreteit betartó, értéket értékért adó) és csaló

(ígéreteit megszegő, értékelfogadó de nem érték adó) lépéseire. Ha a két szembenálló

együttműködik kölcsönösen, mindkettő elfogadható nyereséggel számolhat. Ha kölcsönösen

becsapják egymást mindkettő hasonló veszteséget kénytelen elszenvedni. Ha az egyik

együttműködik és a másik csal akkor a csaló komoly nyereségre számíthat. A Rapaport által

készített program bizonyult nyerőnek, mely egy igen egyszerű algoritmus alapján működött. Első

lépésben mindig kooperáló volt, a következő lépésben pedig azt tette amit ellenfele lépett (ha az

versengő volt, akkor ő is versengett). A másik fontos jellemzője Rapaport programjának a

megbocsátás volt, az-az ha az ellenfél visszatért a kooperációra akkor ő is ezt alkalmazta.

Ha a program személy lett volna akkor a következő tulajdonságok jellemeznék:

Barátságos Légy bizalommal, a nyitottság az alapja a jó cserének. Soha ne

kezdeményezz versengést.

Reakcióképzés. Légy együttműködő – az együttműködésre ne válaszolj

csalással, ha nagyot nyersz akkor se. Minden válasz függjön az ellenfél által választott

stratégiától.

Provokálhatóság. Légy provokálható – ha palira vettek reagálj. Ha konfliktus

helyzetben az ellenfél versengőre vált, nem szabad figyelmen kívül hagyni, viszonozni

kell azt.

Megbocsátás. Légy felejtő, ha az ellenfél visszatér a kooperációra akkor te is térj

vissza erre.

Kiismerhetőség. A játszmákban egyszerűen, átláthatóan és az ellenfél számára

érthetően kell viselkedni.

Az ilyen típusú társadalmi csapdákból való kilépés aranyszabálya: amit akartok, hogy

veletek tegyenek az emberek, ti is azt tegyétek.


Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat:

1. A konfliktus:a. Elkerülendő jelenségb. Az emberi együttműködés szükséges velejárójac. Pozitív erőforrásd. Negatív erőforrás

2. Belső konfliktus akkor jelentkezik ha:a. Két kedvező alternatíva közül kell választanib. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani

42


c. Egy kedvező és egy kedvezőtlen alternatíva közül kell választani3. A nem nulla összegű játszmákban:

a. Az egyik fél nyeresége megegyezik a másik fél veszteségévelb. Mindkét fél veszítc. Az együttműködés egy pluszt hoz létre

4. A kooperatív stratégia:a. A legnagyobb együttes jövedelmet eredményezib. A legnagyobb individuális jövedelmet eredményezic. Minél többen megszegik annál kisebb az együttes jövedelem

Önellenőrző kérdések és feladatok:

1. A Rapaport által kidolgozott program személyiség tényezői:2. Keressetek egy példát a környezetetekben nem nulla összegű játszmára és egy

diagram segítségével jelenítsétek meg a veszteségeket illetve nyereségeket:3. Végezzétek el 12 fős csoportban Leavitt gyakorlatát a kommunikációs hálózatok

hatékonyságára vonatkozóan. A kis csoportok a Levitt által meghatározott kommunikációs hálózatok mentén tevékenykedhetnek.

Könyvészet

Baker, F. & Racklin, H. (2íí2) Teaching and learning in a probabilistic prisoner’s dilemma, Behavioural Processes, 57, 211-226. (elektronikus formátumban)

Boone, Ch. Et all. (2íí2) Locus of control and learning to cooperate in a prisoner’s dilemma game, Personality and Individual Differences, 32, 929-946. (elektronikus formátumban)

Papa, M.J. & Pood, E.A. (1988) Coorientational accurarcy and organizational conflict, Communication Research, 15/1, 3-28. (elektronikus formátumban)

Weider-Hattfield, D. & Hattfield, J. (1995) Relationships among conflict management styles, levels of conflict, and reactions to work, The Journal of Social Psychology, 135/6, 687-698. . (elektronikus formátumban)

Hankiss E. (1993) Társadalmi csapdák. Diagnózisok, Magvető Kiadó, Budapest.

Redlich, A. (2ííí) Konfliktusmoderálás, Műszaki Kiadó, Budapest

Senge, P. et all. (1999) The Dance of Change, Random House Inc., New-York.

43


5 MODUL A szervetek vezetése

Célkitűzések:

A hagyományos és a modern vezetés elméletek bemutatása A vezetés szervezetpszichológiai elemzése


A modul két jól elkülöníthető egységből áll: a klasszikus elméletek valamint a modern elméletek bemutatásából. Az egyes megközelítések több szempont szerint megegyeznek de számos eltérés is tapasztalható közöttük. Javasoljuk, hogy leckénként tanuljanak a hallgatók és csak akkor lépjenek továbbá, ha pontosan megértették az elmélet lényegét. Második lépésben mindig hasonlítsák össze, hogy milyen új szempontokat tartalmaz az újabb megközelítési mód és mi az, amit nem fogad el egy régebbi megközelítésből. A szociálpszichológiai ismertek felfrissítése sokat segíthet, mivel egyes fogalmak tárgyalására nem térünk ki részletesen (például a vezetési stílusok ismertetésére). Az elektronikus könyvtárban található anyagok kiegészítik az itt bemutatottakat és a legmodernebb vezetési felfogásokat tárgyalják. A modul végén található önellenőrzési teszt elvégzése pontosan mutatja a megértés és az elsajátítás mértékét.

1 UNIT A vezetés fogalma; A vezetés viselkedés- és vonáselméletei

Célkitűzések:

A vezető és a menedzser fogalmának elkülönítése A vezetés két klasszikus megközelítési módjának bemutatása ezek előnyeinek és hátrányainak ismertetése

Kulcsfogalmak:

menedzser, viselkedés elméletek, vonáselmélet, demokratikus, autokratikus megengedő,

A szervezetek fennmaradásának és fejlődésének legfontosabb feltétele a hatékony

vezetés. Az egyszemélyes vezetés elve már kissé elavult, ma a modern szervezetekben minden

tag felelős bizonyos jól meghatározott vagy adott esetben kevésbé meghatározott célokért,

azonban a felső vezetői, koordinálói funkció nem tűnt el.

A spontán kialakult csoportokban, a formális csoportokban és szervezetekben kialakuló

szerepek és státusok egyik legfontosabbja a vezetés. A vezetésről mindenki rendelkezik

ismeretekkel, melyek nagyon eltérőek lehetnek és melyek számos kérdés felvetését

eredményezik. A vezető vajon minden problémát meg kell tudjon oldani vagy elégséges ha tudja,

44


hogy ki az aki képes megoldani? A vezető résztvesz-e a munkafolyamatokban? Milyen

személyiségjegyek különböztetik meg a vezetőt a vezetettektől?

A vezetés – az a folyamat, amelynek során a kiválasztott személy (vagy spontánul

felbukannó személy) meghatározott csoportcél elérése irányába befolyásolja a tagok

viselkedését.

Napjaink egyik divatos szava a menedzser kifejezés ezt gyakran összetévesztik a vezető

fogalmával. Azonban a kettő közé nem szabad egyenlőség jelet tenni, mivel nyilvánvaló

különbségek vannak a két funkció között. Első sorban a vezetés implikálja a direkt kapcsolatot,

kommunikációt a vezetettekkel – ilyen módon direkt módon hat az emberekre. A menedzser is

igazgat, szervez, adminisztrál de nem hat közvetlenül az emberekre. Egy bürokratikus szervezet

ügyintézőjét nem lehet vezetőnek tekinteni, de ugyanakkor egy spontán népforradalmár sem

menedzser.

Klasszikusan a Fayoli elvek szerint a vezetés legfontosabb funkciói:

1. Tervezés

2. Szervezés

3. Rendelkezés – utasítások

4. Koordinálás ellenőrzés

Ma már ezeket a funkciókat egy modern szervezetben szinte minden tag ellátja, a különbség

a felső vezetés és egyes tagok között inkább a tartalomra helyeződik, más-más szintű dolgok

ellenőrzését, koordinálását, szervezését látják el a tagok, a felső vezető mintegy összehangolja

ezeket.

Az utóbbi években kibővült a vezetői funkciók tárháza, fontos szerepet kapott a

kommunikáció, a beosztottak motiválása (a célok kitűzése, a megerősítés ütemezésének és

tartalmának kezelése – mint látható ez már teljesen eltér a fayoli rendelkezés funkciótól). Szintén

kiemelkedő szerepet nyert napjainkban a döntési funkció illetve a döntés delegálása, átruházása

ennek összes előnyével de kockázatával is.

A vezetés kutatásának fontossága a gyakorlatból fakadt, még pedig annak az alapvető

kérdésnek megválaszolásából, hogy ki az eredményes vezető? Továbbá, hogy a vezetés egy

szakma-e amit meg lehet tanulni vagy erre születni kell. Vagy, hogy a szakismeret

meghatározhatja-e a vezetés milyenségét? Számos kutató próbált meg választ kapni ezekre a

kérdésekre, s így több vezetés elmélet született.

Klasszikus vezetés elméletek

45


Vonás elméletek

A vezetői vonáselméletek nagyon hasonlítanak a személyiséglélektanból ismert

vonáselméletekhez. Abból az alapgondolatból indultak ki, hogy bizonyára a jó vezetők

rendelkeznek néhány közös vonással és ezeknek a vonásoknak a kimutatását tűzték ki célul.

Mit is gondol erről a közgondolkodás az átlagember? Régi az a feltételezés, hogy vannak

olyan vonások melyek jó vezetővé tesznek valakit. Ezeknek a vonásoknak a felkutatásakor

azonban a szakemberek ellentmondó eredményeket kaptak, az erre vonatkozó hipotézis csak

részben igazolódott be. Kirkpatrick és Locke (1964) érdekes módszert választottak a vonások

felkutatására: a metaanalízist. Számos kutatás, tanulmány metaanalízise eredményeképpen arra

a következtetésre jutottak, hogy néhány jól körülírható vonás megléte meghatározhatja a magas

szintű vezetést, de csak abban az esetben, ha más feltételek adottak – például a vezetettek

tulajdonságai, helyzet sajátosságai stb. Tehát következtetésként levonhatjuk, hogy bizonyos

vonások szükségesek de nem elégségesek a jó vezetéshez valamint, hogy bizonyos kiemelt

vonások hiánya nem akadályozza meg a jó vezetést. Számos olyan „reális” kiemelkedő vezetőt

azonosítottak, akik bizonyos kiemelt vonással nem rendelkeztek.

Melyek vajon a fontos vezetői vonások? A kutatók első sorban a teljesítménymotivációt,

önérvényesítési szükségletet, energiát, kitartást és kezdeményező szellemet emelik ki.

A vonások következő csoportja a dominancia jellemző mentén csoportosul. A jó vezető

pozitív értelemben kell domináns legyen, az-az nem öncélúan, személyes hatalom érdekében.

Pozitív értelemben a dominancia a hatalmi szükséglettel függ össze, és mások befolyásolását

jelenti egy társadalmilag, közösségileg elfogadott cél elérése érdekében. Szervezeti életben ez

azt jelenti, hogy egyedül meg nem valósítható, pozitív célok elérése mások segítségével.

A jó vezető másik tulajdonsága az önbizalom. A saját erőforrásaiban kételkedő,

bizonytalan vezető nem képes magas célokat elérni – állítják a szakemberek.

Nem meglepő módon a szakismeret megléte is fontos a vezetőknél, mivel az emberek sokkal

inkább fogadnak el befolyást attól, aki konkrét szakismeretekkel rendelkezik, mint attól, aki ennek

hiányában van. A menedzser lehet olyan személy, aki adott területen nem rendelkezik

szakismeretekkel, de érti a piac nyelvét.

Az intelligencia és vezetés közötti összefüggés igen érdekes. A szakirodalmat böngészve

szinte egyetlen olyan kutatást sem találunk, ahol lineáris összefüggést mutattak volna ki.

Bizonyos szinten azonban kell rendelkeznie a jó vezetőnek kognitív képességekkel, mivel nagy

mennyiségű információt kell integráljon és felhasználjon, illetve fontos lényeg meglátása de az

intelligencia és vezetés szintje között nincs lineáris korreláció.

Ma már a vezetőknél sokkal hangsúlyosabb szerepet kap a kreativitás és a hajlékonyság,

a gondolkodás rugalmassága. A kreativitás az újítás, versenyképessé tétel miatt kiemelkedő, a

hajlékonyság pedig a változó körülményekhez való gyors alkalmazkodást teszi lehetővé.

46


Viselkedéselméletek

A vonáselméletek, mint előbb láthattuk csekély sikerrel jártak – bár néhány alapvető

tulajdonság kimutatásával zárultak. A kutatók ennek következtében figyelmüket inkább azokra a

konkrét viselkedésekre helyezték melyeket a jó vezető konkrét helyzetekben tesz. Olyan

kérdések merültek fel, mint: hogyan viselkedik, mit csinál az eredményes vezető? Nem állandó

viselkedésformákra voltak kíváncsiak, hanem a behaviorizmus behatására változtatható

viselkedésformákra. Ezek a kutatások eredményesebbnek bizonyultak és több vezetési stílus

azonosításával zárultak.

Az első legnagyobb visszhangot az IOWA-i egyetemen, K. Lewin (1946) felügyelete

mellett végzett kutatások kaptak. A kutatócsoport 3 vezetési stílust különített el: az autokratikus, a

demokratikus és a ráhagyó (lassez-faire, permisszív) stílusokat. A demokratikus stílust még

participativnak is nevezik, mivel a vezetettek részt vesznek, participálnak a döntésekben. Az

autokratikust vezetési stílust még direktív stílusnak is nevezik, erre illenek leginkább a fayoli

vezetői funkciók.

A vezetési stílusokkal kapcsolatosan Lewin, Lippitt és White (1954) egy kísérletsorozatot

végeztek gyermekekkel iskolán kívüli tevékenység során. Három kísérleti csoportot alkottak,

melyeknek felnőtt vezetői rotációval egyik vagy másik vezetési stílust gyakorolták. Az

eredmények azt mutatták, hogy a legnagyobb teljesítmény az autokrata csoportban mutatható ki

azonban ez frusztrációval, agresszióval és elégedetlenséggel párosul. A csoporttagokra apátia

volt jellemző, továbbá szinte függőség alakult ki a vezető iránt, egyedül nem voltak képesek vagy

nem mertek még egyszerű feladatokat megoldani sem. A demokratikusan vezetett csoportban a

teljesítmény valamivel kisebb volt – azonban az oktató távollétében is dolgoztak a gyermekek,

mely az autokratikus csoportra nem volt jellemző. Jó hangulat uralkodott ebben a csoportban,

elégedettebbek voltak a tagok és sokkal pozitívebben viszonyultak saját termékeikhez.

Elmondható, hogy a permisszív stílus bizonyult minden tekintetben a leggyengébbnek – mind a

teljesítmény mind pedig az elégedettség szempontjából.

Lewin egy következő kísérletével a szokások és attitűdök megváltoztatásának vezetési

változóit vizsgálta. A participáció megléte és hiánya jelentette a független változót, mely

ellentétes módon hatott a szokások és attitűdök megváltoztatására. Mint ismeretes a II.

világháborúban az USA-ban húshiány volt – így a lakosságot megpróbáltak rávenni arra, hogy

elfogyasszák az állatok belső szerveit is. Természetes kísérletében Lewin a háziasszonyokat két

csoportra osztotta:

1. Az első csoport egy előadássorozaton vett részt, melyben ecsetelték a belső szervek

fogyasztásának előnyeit. Recepteket ajánlottak az oktatók de a háziasszonyok csupán 3

százaléka próbálta ki a későbbiekben ezeket.

47


2. A második csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Számos vita alakult ki,

lehetőség nyílott saját recept kitalálásra vagy bemutatásra is. Ennek eredményeképpen a

háziasszonyok 32 százaléka próbálta ki az új recepteket.

A viselkedéselméletek területén szintén fontos eredményeket nyert Coch és French

(1959). Természetes kísérletet választották módszerül. Ismeretes, hogy gyakran a szervezeti

tagok ellenállnak a változtatásoknak, kedvelik, ha a régi megszokott módon dolgozhatnak. Egy

pizsamagyár újításokat akart bevezetni, de erős ellenállásba ütközött a dolgozók részéről. A

gyakori technológiai változtatások gyakori áttanulást követeltek. Bár a tanulási idő alatt a tagok

bérkompenzációt kaptak mégis nagy volt az elégedetlenség. Coch és French 3 csoportot

alakítottak ki:

1. Az első csoport tagjai csoportmegbeszélésen vettek részt. Tájékoztatást kaptak

mindenről, a módszereket és a normákat saját maguk dolgozták ki. Ez volt a teljes

participáció helyzet.

2. A második csoport tagjai is teljes tájékoztatást kaptak, de a módszerek és a normák

kidolgozásában csak néhány tag vett részt, csak ezeket képezték ki erre. Ezt nevezhetjük a

részleges participációnak.

3. A kontroll csoport tagjai maradtak a hagyományos módszernél, az-az tájékoztatták, aztán

betanították őket az új módszerekre és megkapták a normákat. Ez a helyzet képezte a

direktív, irányító stílust.

A betanítás után néhány hétig mérték, hogy miként változik a csoportok teljesítménye. A teljes

participációban résztvevő csoport tagjai 2 nap alatt elérték a normát, 14 százalékkal túl is

haladták ezt és senki sem lépett ki a szervezettől. A részleges participáció helyzetben levő

személyek 14 nap alatt érték el a normát, és a 40 napi kísérlet alatt senki sem lépett ki. A kontroll

csoport tagjai még 30 nappal a betanítás után is 10 százalékkal a norma alatt teljesítettek és 40

nap alatt 7 százalékuk hagyta el a vállalatot. French és Coch egy kontrollkísérlet végrehajtását is

elvégezték, a megmaradt kontrollcsoport tagjait teljes participációs helyzetnek vetették alá és pár

nap múlva ugyanazokat az eredményeket tapasztalták mint az első kísérletben, az-az a norma

túlteljesítését.

Whyte hasonló kísérletet végzett egy játékárugyár festőműhelyében. A munkásnők

feladata igen monoton volt, a játékokat spray-al befestették, aztán ezeket kampóra akasztották

ami a az árut a szárító kemence fele szállította. A betanítás 6 hónapot vett igénybe, ezalatt a

munkásnők fokozatosan csökkenő fizetés kompenzációt kaptak. A 2. hónapban fokozatosan

romló tanulási teljesítményt tapasztaltak, gyakoriak voltak a panaszok. A meghívott konzulens a

következő panaszokat tapasztalta: nagy hőség, rossz levegő és a gyors munkatempó. A

konzulens tanácsára ventilátorokat szereltettek be és a szalag mozgását meg maguk a

munkásnők szabályozhatták 3 különböző sebességre a napszaktól és fáradságtól függően. Ez a

participáció és csoport döntés érdekes eredményt hozott. A szalag sebessége az eredetihez

48


képest nőtt, a termelés 5í százalékkal növekedett. Azonban a kísérlet még sem végződött ilyen

pozitíven mivel a következő munkafázisnak igen sok termék jutott illetve ők maguk az előző

fázistól túl kevés terméket kaptak. A vezetőség visszaállított mindent a régi kerékvágásba, ennek

következtében a kísérletben résztvevő nők 75 százaléka felmondott még a csoportvezető is.

Az eddigiekben kiemeltük a participatív vezetés előnyeit, azonban fontos annak a

felismerése is, hogy ez nem minden körülmény között vezet jó eredményhez. Coch és French

kísérletet tettek egy norvég gyárban is, nem túl sok sikerrel. Ezt azzal magyarázták, hogy a

norvég személyiség más – tehát hipotetikusan kulturális magyarázatot találtak.

Kiindulva ebből a feltevésből a NATO tengerészetében hajtottak végre egy kísérletet.

Egy északi (norvég) és egy déli (olasz) hadihajó tisztikarát kicserélték. Az eredmény nem volt

szerencsés: mindkét legénység fellázadt, mivel a tisztek viselkedését nem tartották megfelelőnek.

A norvég legénység a következő jelzőkkel illette a kicserélt tisztikart: „Férfiakra van

szükségünk és nem szalonkisasszonyokra” – tehát náluk a férfiasabb, viking stílus uralkodik. A

déli legénység faragatlan, durva fickóknak tartotta az új tisztikarát, náluk a finomabb, udvarias

stílus az uralkodó.

Következtetésként levonhatjuk tehát, hogy valamely vezetési stílus eredményessége

kontextus-függő, igen erősen hatással van rá az uralkodó kultúra. Mint ahogy a szervezeti kultúra

fejezetben látni fogjuk ez a probléma nagy mértékben megnehezíti a multinacionális szervezetek

vezetését. Felmerül a kérdés, hogy profitálóbb-e egy helyi, de kevesebb szakismerettel

rendelkező vezetővel dolgoztatni vagy előnyösebb egy más kultúrájú de szakember vezetésére

bízni a szervezetet.

A demokratikus-autokratikus egydimenziójú modellt számos kutató túl szimplistának

tartja. A modell értelmében valaki vagy autokrata vagy demokratikus nem lehet egyszerre

mindkettő. Ez az egyszerűsített felosztás több átdolgozáson esett keresztül, bizonyos

kiegészítések, finomítások következtek be a terepvizsgálatok eredményeképpen. További

stílusokat tártak fel:

Paternalista stílus – atyáskodó stílus. Szelíden, atyáskodó fölénnyel tukmálja rá a vezető

akaratát beosztottaira, nem engedi önállósulni őket.

Konzultatív – tanácskozó stílus. Meghallgatja a vezetettek véleményét, javaslatait de a

döntéseit önmaga hozza meg.

Több alosztályt is feltártak:

Szigorú autokrata

Jóindulatú autokrata – például a XVIII. századbeli felvilágosult abszolutizmus

Inkompetens autokrata – például számos diktátor

Valódi demokrata

Áldemokrata – demokratának vallja magát de színlel, manipulál akár zsarolhat is.

Lokert a vezetési stílus különböző fokozatait tárta fel:

49


1. Elnyomó autokrata

2. Jóindulatú autokrata

3. Konzulatív

4. Participatív

További kutatások arra világítottak rá, hogy a vezetést nem lehet egy dimenzió mentén

körülírni, így legalább 2 dimenzió fontosságát emelték ki, melyek egymástól függetlenek:

Autokratikus-demokratikus – a döntéshozatalra vonatkozik

Direktív (irányító) – permisszív (megengedő) a végrehajtás módjára vonatkozik.

A két dimenzió mentén négyféle stílus irható le:

1.direktiv autokrata

2.permisszív autokrata

3.direktiv demokrata

4.permisszív demokrata

A négy vezetési stílus hatékonysága a kontextustól függ. A direktív autokrata stílus ellentmond a

személyes szabadságnak, de vészhelyzetben vagy alacsony kultúrájú és képzettségű személyek

esetében hatékony. A permisszív autokrata stílus a gyakorlattal rendelkező de még nem elég tág

látókörű beosztottak esetében hatékony. A direktív demokrata, talán a fejlődő gazdasággal

rendelkező országokban hatékony vagy olyan szervezetekben ahol a tagoknak vannak ötleteik

de még nem rendelkeznek nagy gyakorlattal. Hogy mikor melyik stílus vezet eredményhez az

mindig a környezettől függ.

A Michigan-i egyetemen Likert vezetésével magas és alacsony termelékenységű

csoportokat hasonlítottak össze a vezetés szempontjából: miben különböznek az eredményes és

a gyenge vezetők? Két vezetői viselkedésformát különítettek el:

Termelésközpontú vezetők. Ezeket a vezetőket a termelés érdekli, irányítanak,

ellenőriznek, koordonálnak és magas teljesítményt követelnek.

Alkalmazott-központú vezetők. Legfontosabb számukra a dolgozói elégedettség, a

dolgozók szükségleteinek a kielégítése illetve ezek fejlődése a legfontosabb számukra.

A Michigan-i Egyetemen nyert eredmények egydimenziósak, az-az a két pólus kizárja egymást –

valamely vezető vagy emberközpontú vagy termelésközpontú, egyszerre nem lehet mindkettő.

Az Ohio-i Egyetemen, Fleishman és Harris (1967) vezetésével nyert eredmények,

melyek az előbbivel szinte egyidőben születtek, némiképpen alátámasztják a fentieket, de egy

fontos kérdésben eltérnek ezektől. A két kutató a beosztottak kérte meg vezetőik jellemzésére és

az alábbi két viselkedésmódot, faktort azonosították.

Strukturálás. Az ilyen vezető kitűzi a célokat, feladatokat, szervez, irányít, ellenőriz,

mindent előír, strukturálja a helyzetet. A lényeg az, hogy a célokat pontosan

meghatározottá teszi, minimumra csökkenti a bizonytalanságot.

50


Tisztelet. Törődik a beosztottak szükségleteivel, érzelmeivel, véleményével, bizalmával,

jólétével a köztük levő kommunikációt kétirányúvá teszi.

Mint említettük ez nagyjából megegyezik a Michigan-i egyetemen nyert eredményekkel

azzal a nem elhanyagolható különbséggel, hogy itt két független dimenziót emelnek ki: valaki

elérhet egyik dimenzióban magas eredményeket, de ugyanakkor alacsony értéket kap a másik

dimenzióban, de lehet mindkettőben nagyon magas is. Kézenfekvő, hogy a strukturálás pozitívan

korrelál a teljesítménnyel míg a tisztelet az elégedettséggel. A legelőnyösebb természetesen az

lenne, hogy a vezető mindkettőben magas eredményeket érjen el.

A Magerial Grid – Vezetési rács vagy háló. Blake és Mouton szintén két független

dimenziót azonosítottak.

a termeléssel való törődés

az emberekkel való törődés

Mindkét dimenzióban 9 fokozatot különítettek el, valamely személy bárhol elhelyezkedhet ebben

a rácsban.

Em

bere

kkel

val

ó tö

rődé

s

1, 9

9, 9

5, 5

1, 1

9, 1

Termeléssel törődés

1, 1 szegényes vezetés

9, 1 tekintélyelvű vezetés - emberi tényezők hatását minimumra csökkenti.

1, 9 klubjellegű vezetés - kellemes hangulat.

9, 9 csoportszellemű vezetés – ez a legelőnyösebb vezetési magatartás.

5, 5 Középutas vezetés - kompromisszum – mindkét faktorban kielégítő eredményeket mutat.

51


A viselkedéselméletek közül az Ohio modell ösztönzött sok ellenőrző és továbbfejlesztő

vizsgálatra. Bár további tényezőket is felfedtek, a 2 alaptényező a variancia 80 százalékát fedi.

52


2 UNIT A vezetés kontingenciaelméletei

Célkitűzések:

A vezetés két szempontú megközelítésének ismertetése Annak hangsúlyozása, hogy a vezetés minősége mind a helyzet, mind a személyiség mind pedig a kettő összhatásának függvénye:

Kulcsfogalmak:

kontingencia, termelés központú vezetés, alkalmazott központú vezetés

Az eddig ismertetett vezetéselméletek kísérletet tettek arra, hogy egyetemes értékű

vonásokat és viselkedés módozatokat azonosítsanak. A gyakorlatban ezek az eredmények nem

váltak be mivel a vezetői hatékonyság helyzettől függőnek bizonyult. Szükségesek tehát további

finomítások, melyek a kontingenciákra vagyis a körülményekre is hangsúlyt helyeznek. Ezen

elméletek közül 3-at említünk, de csak a Fiedler elmélete klasszikusan, tiszta kontingencia

elmélet

Fiedler elmélete

Kutatásai során Fiedler arra a következtetésre jutott, hogy a vezetés hatékonyságát két

tényező határozza meg: a vezető tulajdonságai és viselkedései valamint a helyzet – vezetettek,

feladat - sajátosságai. Ahhoz, hogy a jó vezetést meg tudjuk határozni mindkettőnek ismeretére

szükség van. A vezetés akkor hatékony, ha ez a két tényező megfelel egymásnak.

Fiedler-i koncepcióban a vezető legfontosabb tulajdonságai a feladatmotiváció és

kapcsolatmotiváció, melyeket ő személyiségvonásnak tekint, ez analógia az előbb ismertetett

elméletekre:

Michigan – termelésközpontú vs. alkalmazott központú

Ohio – strukturálás vs. tisztelet

Grid – termeléssel törődés – emberekkel törődés

Fiedler mérőeszközként a „legkevésbé Kedvelt Beosztott” (Last Preferred Coworker

Scale) kérdőívet dolgozta ki. A vezető a legkevésbé preferált munkatársát jellemzi, 16 bipoláris

tulajdonság mentén. Alapgondolat az, hogy aki itt magas pontszámot ér el, ha még a legrosszabb

beosztottjáról is tud jót mondani, akkor magas kapcsolatmotivációval rendelkezik – az emberi

értékekre és kapcsolatokra összpontosít.

Fontossági sorrendben a helyzetek kedvező-kedvezőtlen volta az alábbi tényezőktől függenek:

Vezető-vezetett kapcsolata. A kölcsönös bizalmat és tiszteletet jelenti. Ez minél

magasabb annál kedvezőbb a helyzet.

53


A feladat strukturáltsága. Kedvező az egyszerű, világos, érthető egy megoldású helyzet,

mely szinte rutinszerű. Az ilyen strukturált helyzetekben a vezető dolga könnyű. A nem

világos, komplex, több megoldású, feed-back hiányos strukturálatlan helyzetek

bizonytalanságot eredményeznek és kedvezőtlenek a vezető számára.

A vezető hatalma (hatásköre). A nagy hatáskör, önállóság a munkaelosztást, jutalmazást

illetően kedvező, míg a csekély hatáskör, felső vezetőktől való függőség kedvezőtlen.

Ezekre a helyzetekre példa a Skoda gyárban az átalakítás kapcsán történtek.

A 3 tényező különböző kombinációi határozzák meg a vezető szempontjából vett

kedvezőségi fokozatokat.

A vezetés akkor eredményes, ha a vezető megfelel a helyzetnek, például nagyon

kedvezőtlen helyzetben feladatmotivált. Mérsékelten kedvező helyzetben a feladatmotiváltság

már nem eredményes ilyenkor kell a megfeleltetéshez folyamodni.

Fiedler szerint azonban a vezetési stílus személyiségvonás, így ezt megváltozatni szinte

lehetetlen. Az illesztés érdekében tehát inkább a helyzetet kell megváltoztatni. Erre szolgálnak a

mostanában igen gyakori vezetői tréningek, illetve szervezeti tréningek, melyek során a vezetők

és beosztottak közötti kapcsolatokat igyekeznek javítani. Másik lehetősége a

helyzetváltoztatásnak a feladatok jobb és pontosabb strukturálása.

Táblázattal is szemléltetni lehet a vezető és vezetettek kapcsolatát:

Helyzet

kedvezősége

1

Legjobb

2 3 4 5 6 7 8

Legrosszabb

Vezető hatalma Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély Nagy Csekély

Feladat

strukturáltsága

Strukturált Strukturálatlan Strukturált Strukturálatlan

Vezető-vezetett

kapcsolata JÓ ROSSZ

A kontingencia elmélet, bár hatékonyan működik a gyakorlatban, számos bírálatot kapott.

Legtöbben a vezetői stílust mint vonást bírálják de felmerültek az LPC-vel kapcsolatos validitási

problémák is.

A vezetői sikeresség kontingencia függősége már Fiedler előtt is vizsgálatokra

ösztönözte a kutatókat. McGregor arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői sikeresség annak

a függvénye ahogyan a vezető a vezetetteket látja. Az emberi természet észlelési módjai

meghatározzák a vezető viselkedését. McGregor 2 alapvető feltételezésből indult ki:

54


X – elmélet. Az emberek alapvetően lusták, csak külső motiváció (jutalmazás-

büntetés, félelem) hatására dolgoznak, nem rendelkeznek

kezdeményezőkészséggel, nem vállalnak felelősséget, csak állandó irányítás és

ellenőrzés mellett képesek dolgozni. Az ilyen emberképű vezetők a direktív

stílust tartják megfelelőnek.

Y – elmélet. Az emberek kedvező körülmények között szívesen dolgoznak,

rendelkeznek tevékenységszükséglettel, belsőleg motiváltak, képesek

kezdeményezésre és kreatívak, felelősséget vállalnak és önállóak. Ez az

emberkép a participatív vezetési stílussal jár együtt.

Melyik igaz vajon az emberekre nézve? Azt mondhatnánk, ez is az is, mindkét típus

létezik. A két típust a kultúra, nevelés határozza meg, de nagy mértékben az is amit a személy

önmagáról hisz, amilyen visszajelzéseket kapott. Az önbeteljesítő jóslatok már az iskolában is

érezhetőek, azok akik úgy gondolják, hogy intelligensek sokkal jobban teljesítenek

A direktív vezetői stílusnak kedvez az autoritariánus (tekintélyelvű) személyiség

(Adorno). A Fromm-i elmélet szerint az emberek többsége ide sorolható. A legfontosabb

jellemzőik:

Tekintélyelvűség – a hatalmi hierarchia elismerése és kívánatossága, felfele vak

engedelmesség és alázatosság, lefele zsarnokoskodás és lenézés.

Konvencionalizmus, konzervativizmus, dogmatizmus, merevség, intolarencia

Túl szigorú erkölcsösség

Etnocentrizmus

Manicheizmus – mindent fekete-fehérben lát

Agresszivitás

Az autoritárius személyiség kialakulására számos tényező hajlomosít, melyek közül a

legfontosabb az én-megóvásának fontossága. Az én-gyengeség a kiváltó ok, melyben egy

primitív ösztön-én asszociálódik egy zsarnokoskodó fölöttes-énnel. Több elhárító mechanizmus

működhet: projekció (rossz tulajdonságokat kivetít valamely kisebbségre vagy ellenségre),

reakcióképzés, racionalizálás (saját agresszivitását jogosnak tekinti), eltolás, kognitív

egyszerűség komplexitás helyett.

Különböző vizsgálatok összehasonlították a direktív-participatív vezetési stílusoknak kedvező

tényezőket:

A vezető tulajdonságai

Tulajdonság Direktív Participatív

Emberkép X elmélet Y elmélet

Irányulás Feladatközpontú Emberközpontú

Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus

55


Bizonytalanságtűrés,

kockázatvállalás

Csekély Nagy

Kor Idősebb Fiatalabb

A beosztottak tulajdonságai

Tulajdonság Direktív Participatív

Személyiség Tekintélyelvű Demokratikus

Szakképzettség Alacsony Magas

Műveltség Alacsony Magas

Önmegvalósítás Gyenge Erős

Bizonytalanságtűrés Csekély Magas

Státus Alacsony Magas

Kor Idősebb fiatalabb

A feladat sajátosságai

Sajátosság Direktív Participatív

Bonyolultság Egyszerű Komplex

Újszerűség Rutinjellegű Kreativitást igénylő

Problémamegoldás útja Konvergens Divergens

Sürgösség Sürgős Ráér

Céltáv Rövid táv Hosszú táv

Munka fajtája Kétkezi Szellemi

A környezet tényezői

Tényező Direktív Participatív

Szervezeti kultúra Rend, stabilitás, mennyiség Fejlődés, újítás, minőség

Céltáv Rövid táv Hosszú táv

Szervezeti szint alacsony Magas

Gazdaságpolitikai helyzet Rossz, recesszió, ingtag Jó, stabilitás

Uralkodó társadalmi kultúra tekintélyelvű demokratikus

Fiedleren kivül mások is megpróbálkoztak kontingencia elméletek kidolgozásával –

különféleképpen határozva meg a vezetési stílusokat és ezek eredményességét.

56


Út-cél elmélet

Ezt az elméletet House (1964) dolgozta ki. Lényege, hogy a vezetői viselkedés akkor

hatékony, a vezetettek akkor fogadják szívesen, és akkor válnak motiváltakká, ha az alábbi

feltételek jelen vannak:

A vezető felismeri a beosztottjai céljait és szükségleteit és megfelelő, pozitív valenciájú

célokat tűz ki, megfelelő jutalmakat helyez kilátásba.

Tisztázza és körvonalazza azokat az óhajtott viselkedéseket melyek jutalomhoz

vezetnek. Növeli a beosztottak expektanciáját.

A beosztottak úgy észlelik, hogy a vezető segíti őket céljaik elérésében

A vezető viselkedése megfelel a helyzetnek

Az út-cél elmélet legfontosabb sajátossága, hogy az elvárás elméletre (első két pont) alapoz

és alapvetően kognitivista nézőpont (harmadik pont), mivel mind a vezető mind pedig a

beosztottak észleleteit, sémáit kiemeli. Kontingencia elmélet is mivel a helyzet sajátosságai is

hangsúlyt kapnak.

A helyzettől függően 4 féle vezetői stílust különít el:

1. Direktív vezetés – feladatok kitűzése, feladatok végrehajtásának ellenőrzése,

pontos munka tervezés-szervezés, teljesítménynormák megszabása.

2. Támogató vezetés – barátságos, törődik a beosztottakkal, ezek fejlődésével,

jólétével, státuszával.

3. Participativ vezetés – konzultál a beosztottakkal, figyelembe veszi a javaslatokat,

ötleteket.

4. Teljesítménymotivált vezetés – ösztönző célok kitűzése, magas elvárások de

egyúttal bizalom is.

Az 1 és 4 „rokonnak” tekinthető, de a direktív stílus esetében a hangsúly a strukturáláson van

(irányítás, ellenőrzés, szervezés) míg a teljesítménymotivált vezetés alapja a magas teljesítmény

megkövetelése.

A 2 és 3 is „rokonok” azzal a különbséggel, hogy a támogató stílusban a dolgozóközpontúság

és a tisztelet kap központi szerepet, míg a participatív stílusban a döntéshozatal kérdése

alapvető.

House feltételezi, Fiedlertől eltérően, hogy ugyanaz a vezető képes bármely stílust

használni a helyzettől függően.

A helyzeti tényezőket két csoportra oszthatjuk: beosztottak személyiség jellemzőire és a

környezeti tényezőkre. A beosztottak esetében a kontroll helye és az önértékelés a

legfontosabbak. A belső kontrollos személyek participációt kívánnak, míg a külső kontrollosok a

57


direktív stílust preferálják. A magas önértékelésűek szintén a participációt fogadják el, az

alacsony önértékelésűek a dierktívebb stílust kedvelik.

A környezeti tényezők közül a feladat strukturáltsága, a hatáskörök pontos megszabása

és a munkacsoport érettsége a legfontosabb. A vezető viselkedése akkor eredményes és

motiváló, ha segíti a beosztottakat a bizonytalanság feloldásában. Ismeretes, hogy a

bizonytalanság nagyon nagy amennyiben a feladatok gyengén strukturáltak, a hatáskörök

kevésbé körvonalazottak. Ilyenkor egy direktív vezetési stílus eredményes. A helyzettől függően

tehát egyik vagy mási vezetési stílus redundáns lehet. Például egy szinte rutinfeladatnál a direktív

stílus, vagy egy gyengén körvonalazottnál a participatív stílus előnyösebb.

Vroom-Yetton elmélet

Ebben a megközelítésben a döntést emelik ki, a vezetést mint döntéshozatalt tekintik. A

vezetés legfontosabb feladata tehát különböző szintű és különböző fontosságú döntések

meghozatala. A döntéshozatalra vonatkozó legfontosabb kérdések, arra vonatkoznak, hogy a

beosztottak milyen mértékben és milyen módon vegyenek részt a döntésekben.

A két kutató egyet ért House-val abban, hogy minden vezető mind a négy féle stílust

alkalmazhatja. A döntéshozatal központba helyezésével 5 stílust különíthetünk el:

1. A vezető egyedül dönt a birtokában levő információk alapján.

2. Információt kér a beosztottaktól, de egymaga dönt. A beosztottakat tetszése szerint

tájékoztatja vagy nem a problémáról. Ebben az esetben a beosztottaknak csak informáló

szerepük van.

3. Ismerteti a problémát a beosztottakkal egyénileg. Véleményeket és javaslatokat kér de

egyedül dönt, tehát vagy elfogadja vagy nem a javaslatokat.

4. Ismerteti a problémát a csoporttal, véleményeket és javaslatokat kér de egyedül dönt.

5. Ismerteti a problémát a csoporttal, megbeszélik és közösen döntenek. A vezető szerepe a

moderátori, információ adási vagy vitavezetői szerep – nem erőszakolja rá saját megoldását

másokra. (csoportdöntés, participatív)

A modellnek van egy bővített változata is melyben 2 további stílus szerepel:

A csoportdöntés egyéni változata – megbeszéli a döntést a beosztottal és közösen döntenek

Átruházás – delegálás. Megadja a szükséges információkat de a döntést átruházza másokra.

Az hogy mikor melyik döntési stílus a hatékonyabba helyzet „dönti” el. Tekintsük meg két

diagram segítségével, hogy mikor és melyik döntési stílus a hatékonyabb. Az egyik diagram az

idővezérelt döntések esetében míg a másik a fejlődésvezérelt döntésekben használható.

58


Idővezérelt döntések modellje

A

dönt

és

jele

ntős

ége

Az

elk

öte

leze

tt-sé

g

jele

ntős

ége

A

veze

tő

szak

érte

lme

Az

el

köte

leze

ttség

való

szín

űsé

ge

Cso

port

tám

ogat

ás

Cso

port

szak

érte

lem

Cso

port

kom

pete

ncia

A D

ÖN

TÉ

SI P

RO

BLÉ

MA

MA

GA

S

MA

GA

S

M

M - - - DÖNT

A

M M M DELEGÁL

A

A - CSOP.

KONZULT.

A - -

A

M M M M FACILITÁL

A

A - EGYÉNI

KONZULT.

A - -

A M M M FACILITÁL

A

A - CSOP.

KONZULT.A - -

M - - - - DÖNT

AL

A-C

SO

NY

A - M M M FACILITÁL

A

A - EGYÉNI

KONZULT.

A - -

AL

A-C

SO

NY

M - M - - - DÖNT

A - - M DELGÁL

A FACILITÁL

A - - - - - DÖNT

59


Fejlődés-vezérelt döntési modell

A

dönt

és

jele

ntős

ége

Az

elk

öte

leze

tt-sé

g

jele

ntős

ége

A

veze

tő

szak

érte

lme

Az

el

köte

leze

ttség

való

szín

űsé

ge

Cso

port

tám

ogat

ás

Cso

port

szak

érte

lem

Cso

port

kom

pete

ncia

PR

OB

LÉM

A

MA

GA

S

MA

GA

S

-------

M M Delegál

M

M A Facilitál

A - Csop.

A - - konzult.

M M Delegál

A

M A Facilitál

A -

A - - Csop. konzult.

AL

AC

SO

NY

-----

M M Delegál

------ M A Facilitál

A - Csop.

A - - konzult.

AL

AC

SO

NY

M ------

M - - - Dönt

A - - - Delegál

A - - - - - Dönt

60


A Vroom-Yetton modell normatív elmélet, mivel előír, javasol bizonyos döntési stílusokat.

Gyakorlati útmutató, melyet nem tartanak be ilyen módszeresen, hanem intuitiv módon

használják. Utólagos vizsgálatok azonban mutatják, hogy az útmutató betartása ténylegesen

növeli a szervezeti döntések hatékonyságát.

3 UNIT Modern vezetésfelfogások

Célkitűzések:

A vezetés legmodernebb elméleteinek ismertetése Az ideális vezető személyiségének ismertetése

Kulcsfogalmak:

karizmatikus vezetés, függőleges diádkapcsolatok, interaktív látásmód, szociális csere-elmélet

Karizmatikus vezetés

A karizmatikus vezetés fogalma szintén House (1976) nevéhez fűződik. Az elmélet

ismertetése előtt a karizma fogalmának kell találni egy egységes meghatározást. A karizmatikus

személyiség „természetfölötti” képességekkel, Isteni keggyel megáldott személy akit a tekintélye

és vonzereje miatt a többiek elfogadnak vezetőként, utasításait betartják és azoknak megfelelően

cselekszenek.

A karizma modern felfogása a House (1976) elméletét a vezetés vonásmodelljei közé

helyezi. A karizma több vonás – erős önbizalom, dominancia, saját felfogásba való hit,

küldetéstudat, határozottság – szerencsés egybeesésének következménye. A vonások megléte a

karizmatikus viselkedés határozza meg, mely a modern szervezetben nélkülözhetetlen. A

karizmatikus vezető célokat, perspektívákat, ideálokat tűz ki. Hűséget és engedelmességet

követel, nagy teljesítményt vár el de ugyanakkor bízik a beosztottakban.

A karizmatikus vezetői felfogásról kiderült, hogy ezeket inkább válsághelyzetben fogadják

el az emberek, amikor erős szükséglet mutatkozik arra, hogy „erős kézbe tartsák” a szervezetet

vagy akár egy országot is. A történelem számos karizmatikus vezetőt szolgáltatott például

Churchill, De Gaulle de megemlíthetjük a Chrysler vezetőjét is.

Kétségtelen, hogy karizmatikus vezetőkre szükség van, azonban hatékonyságuk

kontingencia függő. Leszögezhetjük, hogy karizmatikus vezetőre akkor van szükség, ha ezt a

helyzet megköveteli és a beosztottak elfogadják, illetve ha a vezető képes a helyzet

megjavítására és a beosztottak szükségleteinek a kielégítésére.

61


Interaktív látásmód

A vezetésre vonatkoztatható interaktív látásmódot Green (1975) és Hollander (1978)

dolgozták ki. Modelljük érdekessége, hogy a vezetési stílus nem mint független változó szerepel,

mint ami meghatározza a vezetettek viselkedését, hanem a két változó között kölcsönösséget

feltételeznek. Vagyis, jól strukturáló és tiszteletre méltó vezető esetén a beosztottak jól

teljesítenek és elégedettek. Azonban gyenge teljesítmény esetén, a vezető arra van

kényszerítve, hogy jobban strukturálja a feladatokat, rövidebb pórázra fogja a beosztottakat.

Magas teljesítmény esetén a vezető több tiszteletben részesül.

A személyiség meghatározza, hogy a beosztottak hogyan reagálnak a vezető

viselkedésére. Például amennyiben a vezető tiszteli a beosztottakat akkor lesznek olyanok akiket

ez a nagyobb teljesítmény elérésére fogja késztetni, míg mások inkább „elkanászosodnak”.

A bonyolult reagálási módok miatt a vezetők nagyfokú emberismerettel kell

rendelkezzenek, munkájukra pedig a hajlékonyság, alkalmazkodóképesség kell jellemző legyen.

Hollander szociális csere-elméletében bővebben foglalkozik ezzel a témával és vezetést

lényegében egyetlen funkcióban összpontosítja: az összeegyeztetési funkcióban. A vezető össze

kell egyeztesse sajátosságait és elvárásait a beosztottak sajátosságaival és elvárásaival valamint

a helyzet követelményeivel. A vezető és beosztottak között szociális csere létezik: mindkét fél

bizonyos módon viselkedik, valamit befektet, inputot ad. Mindkét fél elvár valamit, amit

méltányosnak vagy méltánytalannak tart, továbbá kap valamit mely mint eredmény jelentkezik.

Ha valamely fél méltánytalannak tartja a cserét akkor a viselkedése módosításával

próbálja meg helyreállítani az egyensúlyt. Ez a szociális csere-kapcsolat nagy mértékben hasonlít

az Adams féle motivációs megközelítéshez.

A függőleges diádkapcsolatok modellje

Graen (1975) a vezető szervezeten belüli személyes kapcsolatait vizsgálva

megállapította, hogy ez két nagy csoportra osztható. Megkülönböztet belső csoportot – ezek a

megkülönböztetett személyek, akikkel a vezető szorosabb kapcsolatot tart fenn. Ezek a

személyek különleges feladatokat kapnak, több előjoguk van, nagyobb felelősséget élveznek,

önállóbban végezhetik munkájukat. Ezen kívül létezik egy külső csoport: azok a személyek akik

szintén a szervezetben dolgoznak de nem részesülnek ezekben a speciális jogokban. A belső

csoport kiválasztásának alapja a szakmai hozzáértés, személyes összeférhetőség de nem ritkán

a rokoni kapcsolat lehet. A szervezetekben végzett felmérések azt mutatják, hogy a belső

csoportban mind a teljesítmény mind pedig az elégedettség magasabb mint a külső csoportban.

62


Attribuciós megközelítés

Az x-y modellel hasonló vezetési koncepciót dolgozott ki Mitchell és Wood (198í).

Szerintük a vezető vezetési stílusát az is meghatározza, hogy a vezető milyen okot tulajdonít a

beosztottak viselkedésének:

Belső vagy diszpozicionális attribució: a beosztottak viselkedésének belső okokat tulajdonít

Külső vagy szituatív: a beosztottak viselkedésének külső okokat tulajdonít

A két típus eltérő módon viselkedik gyenge teljesítmény észlelésekor. A belső attribuciót

alkalmazó vezető úgy véli, hogy a rossz teljesítmény lustaságnak, hozzá nem értésnek vagy

képesség hiánynak tulajdonítható, így a munkájában a dorgálás, elbocsátás vagy szakképzések

beindítása gyakori. A külső attribuciót alkalmazó vezető a körülményeket, munkaszervezést teszi

felelőssé a gyenge teljesítményért és ezek megváltoztatását tűzi ki céljául.

A szociálpszichológiából ismeretes, hogy az egyik leggyakoribb attribuciós hiba a mások

viselkedésben a belső okok feltételezése. A vezetőknél is nagyon gyakori, így inkább a

beosztottakat hibáztatják – ami tőlük független – mind a körülményeket – melyek jobbá tétele az

Ő hatáskörükbe tartozna.

A beosztottak viselkedését is befolyásolja az, ahogyan a vezetőt észlelik, amilyen

szándékokat tulajdonítanak neki. Például a strukturálásnak tulajdoníthatnak segítő szándékot de

ugyanakkor önkényeskedésnek, hatalmaskodásnak is értelmezhetik mások.

Vezetőpótlékok

Kerr és Jermin (1978) jóval a modern vezetés felfogások megjelenése előtt feltártak olyan

helyzeti tényezőket melyek fölöslegessé tehetik a vezetőt, melyek pótolhatják a vezetőt:

a. a beosztottak egyéni tulajdonságai – képességek, szakképzettség, tapasztalat,

autonómiaszükséglet, belső motiváció

b. a feladatok jellemzői – rutinjelleg, strukturáltság, gyakori külső feed-back

c. szervezeti jellemzők – erősen strukturált szervezet (pontos és ismert tervek, célok,

szabályok, fizetési és jutalmazási rendszer.


Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat.

1. A vezetőt és a menedzsert megkülönböztető legfontosabb tényező:a. szervezésb. tervezésc. igazgatás

63


d. közvetlen hatás az emberekre

2. A vonáselméletek alapfeltételezése:a. Minden vezető személyisége másb. Vannak olyan közös vonások melyek a jó vezetőket megkülönböztetikc. Bizonyos kiemelt vonások hiánya nem akadályozza meg a hatékony vezetést

3. Legnagyobb a teljesítmény a:a. A demokratikusan vezetett csoportokbanb. A permisszív vezetés alattc. Az autokratikusan vezetett csoportokban

4. A legnagyobb az elégedettség:a. A demokratikusan vezetett csoportokbanb. A permisszív vezetés alattc. Az autokratikusan vezetett csoportokban

5. A vezetési stílus eredményessége függ:a. a vezetettek tulajdonságaitólb. A vezető tulajdonságaitólc. A kontextustól

6. Likert elkülöníti:a. Demokratikus stílustb. Vezetői vonásokatc. Termelésközpontú vezetőketd. Alkalmazott-központú vezetőket

7. Fiedler szerint a helyzetek kedvező-kedvezetlen volta az alábbi tényezőktől függ:a. A vezetési stílustólb. A vezető hatáskörétőlc. A külső környezettőld. A feladat strukturáltságától

8. House szerint a vezetői viselkedés akkor hatékony ha:a. A személyisége megfelelőb. Ha demokratikus stílusban vezetc. Ha viselkedése megfelel a helyzetnek

9. A kontingencia elméletek sajátossága:a. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége garantáljab. A vezetés hatékonyságát a helyzet garantáljac. A vezetés hatékonyságát a vezető személyisége és a helyzet összhatása

garantálja

1í A Vroom-Yetton modell értelmében a szervezeti döntéseket:a. A vezető hozza megb. A vezető és beosztottak együttesen hozzák megc. Az aktuális helyzet határozza meg, hogy melyik a leghatékonzabb

döntéshozatali stílus

11. Hollander (1978) szerint a vezetés leglényegesebb funkciója:a. Az összeegyeztetésb. A szervezésc. Az analizálás

64


d. A strukturálás

12. A belső attribucióval rendelkező vezető a rossz teljesítményt:a. a körülményeknek tulajdonítjab. a beosztottak képességeinek tulajdonítjac. a munkaszervezésnek tulajdonítja

13. A külső attribucióval rendelkező vezető a fejlődést:a. a körülmények megváltoztatásában látjab. a beosztottak megváltoztatásában látjac. az elbocsátásokban véli felfedezni

Feladat

A Vroom modell szerint adjatok konkrét tanácsot egy szervezeti döntés esetén. Első sorban arra

koncentráljatok, hogy melyik sémát alkalmazzátok: a fejlődésvezérelt sémát vagy idővezérelt

sémát. A végén pontosan fogalmazzátok meg, hogy melyik döntési eljárást javasoljátok.

Könyvészet

Dorfman, M. et all (1999) Cultural influences on Leadership, Advances in global leadership, vol.1, 171-233. (elektronikus formátumban)

Vroom, V.H. (2ííí) Leadership and the decision-making process, Organizational Dynamics, 28/4, 82-94. (elektronikus formátumban)

Champy, J. (2ííí) A vezetés újjáalkítása, SHL, Budapest

Csepeli Gy. (2íí1) A szervezkedő ember, Osiris Kiadó

Dobák Miklós (2ííí) Szervezeti formák és vezetés, KJK, Budapest


Riggio, R.E. (1996) Industrial/Organizational Psychology, HarperCollins.

6 MODUL Szervezeti kultúra

Célkitűzések:

A nemzeti és szervezeti kultúra tulajdonságainak ismertetése A nemzeti kultúrák szempontjából elemezni a szervezeti sikerességet

65



A modulban először áttekintjük a kultúra fogalmát, illetve kognitív szempontból elemezzük azt. A modul megtanuláshoz először szükséges végig olvasni ezt majd különös hangsúlyt fektetni a nemzeti sajátosságok megértésére valamint ezeknek meghatározóira. A modul elsajátítása feltételezi néhány statisztikai mutató helyes értelmezését ezért ajánljuk a „cluster analizisre” vonatkozó ismeretek felelevenítését. A tanulásban segít, ha a GLOBE kérdőívet minden hallgató egy általa ismert szervezetben alkalmazza és az általa nyert adatokat a megadott értékek mentén elemzi. Az elektronikus könyvtárban található cikkek érdekes betekintést nyújtanak egy 55 országra kiterjedő kultúra vizsgálatra.

1 UNIT A kultúra mint mentális program

Célkitűzések:

A kultúra kognitív pszichológiai megközelítésének ismertetése A kultúra kialakulásának és fontosságának megértése

Kulcsfogalmak:

mentális programozás, a mentális program egyéni, kollektív és univerzális szintje,

A kognitív tudományok szerepe az emberi viselkedés előrejelzésében és

feltérképezésében a mentális modellek feltárásában mutatkozik meg. Minden ember, mely egyedi

és megismételhetetlen személyiség, egyben olyan programok hordozója is melyek speciális

eszközökkel feltérképezhetőek és melyek jó keretet biztosítanak a viselkedéseinek

bejósolhatóságában.

Minden ember többdimenziójú mentális program hordozója. Ilyen értelemben a mentális

programok biztosítják viselkedésének időbeli stabilitását, az-az a hasonló helyzetekben

megjelenő azonos viselkedésmódokat eredményezi. Minél pontosabban ismerjük egy személy

mentális programját illetve a helyzetet annál pontosabb előrejelzést tehetünk. A mentális

programok kora gyermekkorban a családban kezdenek el kialakulni majd az iskolában illetve más

sajátos intézmények által fejlesztődnek tovább, magukon viselve a nemzeti kultúra vonásait. A

mentális programok legtisztább kifejeződései azok az értékek, amelyek a különböző kultúrából

származó személyeket jellemzik.

Az érték általános tendencia bizonyos dolgok vagy állapotok preferálására más dolgokkal

szemben, és meggyőződés, hogy valamilyen létezési végcél vagy az ehhez vezető viselkedés

(eszköz) előnyösebb, mint más végcélok illetve eszközök. Fontos iránytű életünk fontos,

meghatározó döntéseinél. A mentális programok kifejeződnek továbbá a preferenciákban,

azokban a célokban, amelyeket egész életünk során követünk.

66


Minden személy mentális programja részben egyedi részben másokkal osztott. G.

Hofstede (198í) a mentális programok három szintjét különíti el az egyediség dimenziója mentén.

Az 1. ábra ezeket a szinteket illusztrálja. A mentális programálas legalapvetőbb szintje az

univerzális szint, amely szinte minden emberi lény által osztott. Ez az emberi test biológiai

"operációs rendszere", de ide tartoznak olyan kifejező viselkedések is, minta a nevetés vagy

sírás vagy az agresszív viselkedés bizonyos formái, melyek a magasabb fejlődési szintet elért

állatoknál is megtalálhatóak. A programálas ezen szintjét az etnológusok, mint Morris (1968),

Lorenz ( 197í), Eibl Eibesfeldt (1976) popularizálták.

A mentális programálas kollektív szintje osztott másokkal, de nem minden emberrel. Egy

bizonyos csoport vagy kategória tagjai esetében közös, de eltér más csoport vagy kategória

tagjainak mentális programálasától. A teljes szubjektív humán kultúra ehhez a szinthez tartozik.

Ide sorolhatjuk a különböző nyelveket, mint a kifejezés eszközeit, a tiszteletet, melyet ifjak az

idősebbek iránt mutatnak, a távolságot melyet másokkal kapcsolatba lépve fölveszünk, ahhoz,

hogy kényelmesen érezzük magunkat, a módot, ahogyan általános emberi tevékenységekről

vélekedünk, mint pl. az evés, szeretkezés, és az ezeket körülvevő ceremóniák.

A mentális programálas individuális szintje teljesen egyedi. Nincs két ugyanúgy

programozott személy még akkor sem, ha közösen fölnevelt egypetéjű ikrekről beszélünk. Ez a

személyiség egyedi szintje mely a viselkedés skálák végtelenségét eredményezi egyazon

kultúrán belül.

Az ábrán kijelölt határok csupán illusztrációs célokat szolgálnak, mert nehéz lenne pl.

elkülöníteni az egyéneket kulturális rendszerüktől. Nyitott kérdés az is hogy mely jelenségek

inkább kultúra specifikusak illetve melyek általános emberiek (Redfield, 199í). A mentális

programok egy része genetikai úton öröklődik. Ez a genetikai információ azon része mely közös

az egész emberi fajnál. Eibl Eibesfeldt (1976) ezt nevezi "előprogramozásnak". Másik részét a

születés után a szocializációs folyamatban sajátítjuk el. A programálas, bizonyos mértékben,

individuális szinten is veleszületett, másként nem lennének magyarázhatóak az azonos szülőktől

származó azonos környezetben nevelkedett személyek közti eltérések.

67

Individuális

Kollektív


A mentális programálas szintjei

A középső, kollektív mentális programálási szint majdnem teljes mértékben tanult, ami

abban a tényezőben mutatkozik meg, hogy osztjuk azokkal a személyekkel, akikkel egyforma

tanulási folyamaton mentünk át. Az "amerikai" ember, mint jelenség létezése jó példája ezen

tanulási folyamat erősségének. Nagy genetikai eltérőségek közt egy olyan kollektív mentális

programálast mutat, amely a nem-amerikaiaknál hiányzik.

A kollektív mentális programok transzferje egy szociális jelenség, melyet- Durkheim-ot (1937)

idézve- "meg kellene próbálnunk magyarázni a szociálist, nem leredukálni olyasmire, mint a faj."

Társadalmaknak, szervezeteknek, csoportoknak olyan mentális program átöröklési útjai

vannak, melyek sokak által alulértékeltek.

A kultúra meghatározásai

A kultúra fogalmának meghatározása körültekintést igényel. Ugyanis mindegyre

tapasztalhatjuk, hogy e szót újabb és újabb jelentéstartalmakkal ruházzuk föl. Ha

kulturálatlanságról beszélünk, akkor bizonyos ismeretek hiányát vetjük valaki szemére. Ha

európai vagy primitív, középkori vagy reneszánsz vallásos vagy világi kultúráról beszélünk, akkor

különböző földrajzi zónák és különböző korszakok kultúrájának eltérő, sajátos voltát

hangsúlyozzuk. Napjaink szóhasználatában pedig olyan szókapcsolatok honosodtak meg, mint

beszédkultúra, játékkultúra, szervezeti kultúra, öltözködéskultúra, lakáskultúra, politikai kultúra,

amelyek azt sugallják, hogy a kultúra nemcsak tudományt és művészetet jelent.

Honnan ered a kultúra szó polivalenciája? A sokszínűség oka, hogy valójában nem

beszélhetünk egy általános mindenki számára megközelíthető, sőt kötelező érvényű kultúráról. A

kultúra térben és időben egymástól távol élő közösségek esetében eltérően szerveződik, egy

közösség kultúrája pedig idővel is változik. Egy másik ok, hogy a szónak nincs megállapodott

jelentése, a szó használói, sőt a kultúra kutatói eltérő, sajátos jelentéseket rendelnek hozzá.

A kultúra számtalan definíciója közül bemutatunk egy néhányat.

68

Univerzális


J.M. Lotman (1986): A kultúra "valamennyi nem örökletes információ, az információ szervezési és

megőrzési módjának összessége".

Lotman tehát elhatárolja a kultúrát a biológiailag örökletes a gének által közvetített

információktól, s tanult voltát hangsúlyozza. A kultúra körébe sorolja azokat az objektumokat,

intézményeket, stratégiákat, amelyek az információk szervezéséről, tárolásáról, közvetítéséről

gondoskodnak.

G. Smith ( 1991): "Minden, amit tanulás utján sajátítanak el és, amelyben osztoznak

kulturális… Mindannyian megtanuljuk, hogy úgy észleljük a körülöttünk levő világot, ahogyan

kommunikációs csoportunk más tagjai azt nézni megtanulták…. Így tanult fogalmakon,

kategóriákon, észleléseken keresztül észleljük, hogy mi állat, mi növény, mi ásvány, mi ehető,

iható és kívánatos, mi jó rossz és közömbös. Észlelésünk tanult és konvencionalizált és

szimbólumok közvetítik. A kultúra olyan kód, amelyet megtanulunk és megosztunk. A tanulás és

magosztás kommunikációt feltételez. Ez a kommunikáció pedig kódolást és szimbólumokat,

melyeket meg kell tanulni és, amelyekben egyet kell érteni…."

E meghatározás a kultúra kommunikációs kód szerepét emeli ki. E kód értése teszi

lehetővé a világ értelmezését és a világhoz való viszonyulást.

A kultúra konvencionális jelleg magyarázhatná, hogy pl. az erkölcsi értékek társadalmanként

változnak, hogy kultúránként ugyanaz az állítás hol a babona hol a tudomány körébe sorolódik.

Max Weber: "A kultúra az ember álláspontjáról értelmesnek és jelentősnek gondolt metszet a

világtörténés értelmetlen végtelenségéből" .

Weber szerint a kultúra nem eleve adott, nem az embertől függetlenül létező entitás, hanem

ellenkezőleg, az emberi értelem- mint szelekciót végző szűrő- terméke.

A.L. Koreber C. Kluckhohn : "A kulturális rendszerek egyrészt tevékenységek

eredményeinek tekinthetők, másrészt a további tevékenységek szabályozó elemének."

E meghatározás a kultúra újabb tulajdonságát nevezi meg. Azon túl, hogy az emberi tevékenység

eredménye, minta, modell szerepét tölti be. Mintaként lehet akár explicit (iskolai szabályzat, tíz

parancsolat, törvénykönyv…), akár explicit (a születésnapon, temetésen való viselkedés

szabályai, ceremóniái)

A leadership irodalomban a kultúra fogalmának kétféle értelmezése terjedt el.

Az egyik felfogásban a kultúra a nyilvánosan és kollektíven elfogadott jelentések rendszere,

amelyek egy meghatározott időpontban egy adott csoportra vonatkoznak. (Pettigrew, 1979). A

másik ennél tágabb értelmezés szerint a kultúra közösségek életmódját jelenti, amely által

fennmaradtak és alkalmazkodtak környezetükhöz. (Child -Tayeb, 1982). E koncepció a következő

feltételezésekre épül:

a kultúrák a társadalmilag közvetített magtartás jellemzők rendszerei

ezek a rendszerek magukba foglalják a gazdasági , társadalmi és politikai szervezetek

típusait épp úgy, mint a technológiát.

69


a gazdasági és termeléssel kapcsolatban levő társadalmi szervezetek kultúrának az

adaptáció szempontjából kulcsfontosságú területei.

A kulturális környezet, mint a stratégiaalkotást befolyásoló tényező mindenek előtt azt jelenti,

hogy a vállalkozás stratégiáját a társadalmi értékrend és a kialakult üzleti gyakorlat

szempontjából elfogadhatóvá kell tenni. A kultúra szerepének fontosságára jó például szolgálnak

a japán vállalatvezetési módszerek amerikai és nyugat európai alkalmazásának tapasztalatai. A

japánban látványos sikereket eredményező módszerek bevezetésétől hasonló mértékű

eredményeket vártak a nyugati féltekén is. A siker azonban sokszor elmaradt, vagy az

alkalmazási kísérletek csak részleges eredményt hoztak. Ennek magyarázatát abban találták,

hogy e módszerek mélyen a Japán kultúrában gyökereznek, s annak jellemzői lényegesen

eltérnek a nyugati társadalmak kultúrájától.

Összefoglalva a kultúra következő jegyeit emelhetjük ki: kollektív (közösen birtokolt),

konvencionális (megegyezésen alapuló), normatív (a cselekvést és értelmezést irányító),

szimbolikus (a jelentést jelölők hordozzák). A kultúra három területre tagolható: anyagi kultúra,

szellemi kultúra illetve társadalmi kultúra. Ez utóbbi a társadalom szerveződésének az egyének

egymáshoz való viszonyulásának szabályait és elveit jelenti.

A kultúra fogalma

A szakirodalomban a kultúra fogalmának meghatározására számtalan próbálkozás

született. A kultúra fogalma nagyon komplex, nincsen egy egységesen elfogadott meghatározása

a kultúrának. Több száz meghatározása létezik a kultúrának, a különböző kutatók és különböző

doméniumok függvényében, értelmében (szociológia, antropológia, pszichológia, filozófia stb.).

A kultúra legáltalánosabb megközelítésben az emberiség által létrehozott anyagi és

szellemi értékek összessége. Jelenti emellett a művelődésnek valamely részterületét is, a kultúra

megnyilvánulását egy adott korszakban, egy adott népnél.

A kultúra fogalmát gyakran kapcsolják a civilizáció fogalmához, de ugyanakkor el kell

különítenünk ez utóbbitól. Ugyanis, amíg a civilizáció fogalma a kor anyagi és szellemi

kultúrájának fejlettebb fokát, megvalósult formáját fogja egybe, addig a kultúra kifejezés a

fejletlenebb szintekre is értelmezhető, inkább a szellemi javakra, a műveltségre helyezve a

hangsúlyt.

Eredetét tekintve a kultúra az emberek együttéléséből és a közösen végzett munkából

származtatható. Az általános értelemben vett kultúra magában foglalja az anyagi természetű

dolgokat, a közvetlen fogyasztásra szánt javakat, a munkaeszközöket is. Ugyanakkor egy sereg

nem anyagi természetű dolog is ide tartozik. Ilyenek például a nyelv, az írásbeliség, a

tudományos elméletek, a viselkedési elvárások és mindaz ami a mindennapi életben való

70


eligazodásunkat, közérzetünket és lehetőségeinket befolyásolja. Tágabban értelmezve ide

sorolhatjuk a közös szokásokat, az adott társadalom intézményeit is.

A kultúra tehát összetett jelenség, számos elem alkotja. A kultúra egyes elemei a

társadalom valamennyi tagjára jellemzőek, mások csak bizonyos csoportokra, megint mások

meghatározott egyénekre érvényesek.

A kulturális környezet új, hasznos elemei hozzáadódnak a régiekhez. Az új kulturális elem

hozzáadása megsemmisíti a régit vagy annak egy részét. Korábban sikeres munkamódszerek,

technológiák tűnnek el, átadva helyüket új eljárásoknak. Szokások, eszmék válnak divatjamúlttá,

mert az újabbak kiszorítják őket.

A kultúra egyik emberről a másikra, egyik generációról az őt követőre, korábbi korokról,

későbbiekre terjed. Rendszerint a kultúra anyagi összetevője a sérülékenyebb: a gépek,

szerszámok, üzemek, épületek stb. természetes módon is elhasználódnak, vagy más módon

pusztulnak el (háborúban, természeti katasztrófa által). Ugyanakkor a megváltozott társadalmi

szokások is eltűntethetik ezeket, vagy használhatatlanná tehetik.

A nem anyagi kultúra elemeinek túlélése általában sikeresebb. Ezek az elemek részben

spontán utánzással örökítődnek át, részben tudatos neveléssel, oktatással (gyakorlással,

fegyelmezési eljárások kíséretében). Gyakran évszázadokon át fennmaradnak olyan néphitek,

babonák és szokások, amelyek felett valójában már rég eljárt az idő. A szokásoknak,

hiedelmeknek, hiteknek, eljárásoknak ez az átörökítése megfigyelhető majd, a vállalati közegben

is.

A kultúrát alakító elemek nem spontán módon keletkeznek, hanem rendszerint

felfedezéssel vagy feltalálással kerülnek be az anyagi vagy szellemi eszköztárba. A kultúra

története nem más, mint a jelentős felfedezések és nagy találmányok históriája. Mind a

felfedezések, mind a találmányok létrejöttét a környezet - a fizikai és a társadalmi környezet

egyaránt - nagymértékben befolyásolja.

A kultúra elemei az emberi érintkezéssel, a kommunikációval terjednek. A kommunikáció

mellett a kultúra elemeinek leggyakoribb terjedési módja a diffúzió. Egy elem átvétele rendszerint

annak módosítását is jelenti. Ha az új kulturális elemek jól beillenek a meglévő rendszerbe,

átvételük gyorsan, viszonylag zökkenőmentesen zajlik.

Társadalmi kultúra

A szervezetet körülvevő társadalomnak jellegzetes a társadalom többsége által osztott és

követett értékei vannak. A társadalmi értékrend természetesen olyan általánosabb, elvontabb

értékeket foglal magába, mint az egyéni szabadság fontossága, vagy jóról és rosszról szóló

erkölcsi imperatívuszok, a társadalomra általában jellemző filozófiai felfogások. Az érétkek és

magatartás szempontjából a kultúra fontos tényező., pl. bizonyítható, hogy az amerikaiak az

71


individualizmushoz kapcsolódó értékekhez kötődnek, a japánok a konformitáshoz és a csoportos

együttműködéshez, míg az arabok távol próbálják tartani magukat a konfliktusoktól és a lojalitást

a hatékonyság fölé sorolják.

Az USA-ban alapvető érték az egyéni szabadság és szabad piac. Ez a hétköznapi élet

szinte minden területére kisugárzik és meghatározója a szervezeti értékrendnek is. A

diszkrimináció mentes egyenlő esély megilleti az amerikai társadalom tagjait a választhatóságnál,

a bíróság előtt ugyanúgy, mint a szervezetekhez való felvétel során. Amerikában a menedzser

kulturális értelemben hős: komoly döntési felelőséget ruháznak rá, komoly kockázatvállalást

várnak el tőle. Kritikus szerepe abban áll, hogy másokat motiválva vegye rá őket a nagyobb

teljesítményre.

A német társadalomban inkább a stabilitás a biztonság a fontosabb érték. A kulturális hős

szerepet a német társadalomban a mérnök tölti be. A magasan képzett és felelősségérzettel

rendelkező német munkásnak nincs annyira szüksége inspiráló vezetőre, a főnöktől azt várja el ,

hogy jelölje ki a feladatokat és szakértőként segítse a technikai problémák megoldásában.

A japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni érdeket a közösség a csoport,

társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni. A társadalom és a termelő

szervezetek alapegysége a csoport, amely felelősséget vár el tagjaitól, de felelősséget is vállal

értük.

72


2 UNIT A szervezeti kultúra mint a társadalmi kultúra függvénye

Célkitűzések:

A szervezeti kultúra társadalmi meghatározottságának hangsúlyozása A szervezeti kultúra sajátos aspektusainak kiemelése

Kulcsfogalmak:

vállalti értékrend, szocializáció, szervezetfejlesztés,

Nemzetközi vizsgálatok kimutatják, hogy még azonos technológiai elven működő

szervezeteknél is egészen más típusú megoldások születnek attól függően, hogy az adott

szervezet milyen társadalmi és nemzeti kulturális feltételek közt jött létre. A multinacionális cégek

különböző országokban működő leányvállalatai jelentős mértékben eltérő menedzsment

módszerek alkalmazására kényszerültek, az univerzálási törekvések egy bizonyos mértékig

képesek voltak növelni hatékonyságot, de ahol szembekerültek az alapvető, nemzeti, kulturális

jellemzőkkel, ott hatásuk visszájára fordult.

A kultúra kettős értelemben is meghatározza szervezeteink teljesítményét: lehet olyan

kedvező alap, amelyet a vezetők a szervezeti tagok jövőbeli cselekvéseinek fontos vezérlő

eszközeként alkalmazhatnak, de lehet olyan negatív visszahúzó erő is, ami új megváltozott

feltételrendszerben is korábbi kedvezőtlen magatartásokat tart fenn (Bakacsi-Takács). Sok

különböző dolog befolyásolja a vállalati teljesítményt, de mindezek a dolgok a vállalati kultúra

címszó alatt vonhatók össze (Hofstede et al. 1992). A szervezeti légkör, a vezetés, a vezetésben

való részvétel a munkatapasztalatok és értékek, továbbá a munkához való viszonyulás, mind

hozzájárulnak a szervezet sajátos kultúrájának kialakításához. Egy szervezet munkájának

megítélése nem csak a gazdasági eredményeken, vagy a kedvező mérlegadatokon keresztül

történhet, hanem olyan immateriális faktorokkal, mint a szervezeti kultúra színvonala (Világi R.).

Christian Scholz (1987) kimutatta, hogy a vállalati siker nagymértékben a jellemző vállalati

kultúrán és az e kultúra által megvalósítható stratégián alapul. A stratégia többek között azokra a

módszerekre vonatkozik, amelyeket a vezetők megfelelőnek tartanak céljaik eléréséhez

(Peltonen, 1986). Az ily módon elért siker tovább erősíti a vállalati kultúrát (Asp). Jeff Cartwright

szervezeti kultúra kutató azt állítja, hogy a cégen belüli kulturális értékek a legfontosabbak a cég

folyamatos teljesítményjavítása szempontjából. Hangsúlyozza, hogy a változtatásmenedzsment

nem lehet független a kultúra menedzselésétől. Szerinte a szervezetekben lejátszódó bármilyen

változás egyben kulturális változást is eredményez, illetve a kultúra nem megfelelő

menedzselése megakadályozhatja a szükséges szervezeti változtatás megvalósítását ( Héthy-

Csáth).

73


Jellemző, hogy a kutatók a szervezeti kultúrát nem mint egyedüli sikerkritériumot említik

a szervezeti teljesítménnyel összefüggésben, hanem több más tényezővel egyetemben (Peters-

Waterman, 1982). A szervezeti kultúra vizsgálata elemzése a szervezetfejlesztés

elengedhetetlen része, mivel elhagyásával, vagy eredményeinek figyelembe vétele nélkül a siker

valószínűsége csökken. Meghatározó jelentősége lehet a szervezeti kultúrának a szervezetek

átalakítása, a környezeti hatások számottevő változása esetén is. Több vállalat, gazdálkodó

szervezet átalakításának, új szervezeti forma létrehozásának, új vezetési stílus alkalmazásának,

új eljárások, “külföldi” termelési rendszerek adaptálásának kudarcai, sikertelenségei igazolják,

hogy a szervezeti kultúrával szembekerülő, attól idegen rendszer, szervezet, eljárás, vezetési

stílus, munkaerő stb. sok gondot, problémát hoz a felszínre, sőt az adaptálás, alkalmazás is

eredménytelenné válhat (Nagy L.- Fruttus I, 1994).

Egy vállalatnak amely sikeres akar lenni, dolgozói megnyerése érdekében el kell tudni

adnia a vállalat céljait a dolgozóknak, hogy azok elköteleződjenek a vállalat iránt és aktivitásukkal

segítsék a célok megvalósítását (Kulcsár S. 1993).

Saját kultúránk nem ismerése sebezhetővé teszi a szervezetet a környezet változásaival,

valamint a fejlődés és változás irányába ható erőkkel szemben (Heidrich B., 1998).

Rendszerezve a kimutatható hatásokat, a vállalati kultúra identitást formáló, motiváló és

koordináló hatását hangsúlyozza az irodalom. Az identitás hatása érzékelhető a vállalatnak

magáról kifelé sugárzott, a közvéleményben kialakult képében és a dolgozók által megélt vállalati

“MI, a cég”- tudatban. A motivációt az azonosságtudat táplálja. A vállalati értékrenddel, a vállalat

céljaival és filozófiájával való azonosulás belső késztető erővé alakul és sokkal hatásosabb

motiváló eszközzé válik, mint bármiféle külső, leggyakrabban anyagi ösztönzés. A koordináló

funkció a közös értékekből és normákból vezethető le (Borgulya, 1996).

Ahhoz, hogy a vállalati kultúra szerepét megértsük, majd a kultúrát a vállalati

irányításban, a stratégiaalkotásban sikeresen fel tudjuk használni, részletesebben meg kell

ismerkednünk a kultúra gyakran használt, de ritkán értelmezett fogalmával. A továbbiakban

általában a kultúra, majd azon belül a vállalati kultúra értelmezését fogjuk bemutatni.

A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata és a szervezeti szocializáció

A szervezeti kultúrák kialakulását meghatározó tényezőket három csoportra oszthatjuk:

azokra a külső hatásokra, amelyek befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait,

hiedelmeit, ugyanakkor a szervezeteknek nincs módjuk e hatásokat befolyásolni.

Ilyenek pl. a természeti környezet, a történelmi események, amelyek a társadalmat

és az abban működő szervezet feltételeit alakítják.

azokra a szervezetspecifikus tényezőkre, amelyek a szervezeti kultúrák kialakulását

alapvetően befolyásolják. Ezen tényezők közé tartozik a szervezetre jellemző

74


domináns technológia. A technológia ugyanis hatással van arra, hogy milyen

struktúrát alakíthat ki a vállalat, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok

alakulnak ki a szervezeti tagok között. A technológia meghatározza a szervezeti

tagok kiválasztását is, ugyanis a dolgozóknak a technológiához igazodó

szakképzettséggel, készségekkel kell rendelkezniük.

a kultúrát lényegesen meghatározza egy másik fontos szervezetspecifikus tényező, a

szervezetek történelme. Az alapítástól kezdődően számos olyan hatás éri a

szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a szervezetben meggyökeresedő

gondolkodást és értelmezést. Elsősorban az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy

személyes példájukkal meghatározzák a feladatokkal és problémákkal szembeni

hozzáállás módját. Az általuk képviselt értékek válnak a szervezeti folklór részévé,

személyes példáik, történeteik válnak a későbbi generációk gondolkodásmódját és

befolyásoló legendákká, mítoszokká.

A kultúra társas tanulási folyamat eredménye, melynek kialakulása a szervezet

megalapításakor kezdődik. Megalakulásakor a szervezet tagjainak a fennmaradás és sikeres

növekedés érdekében olyan együttműködési és cselekvési mintákat kell kialakítania, amellyel

sikerrel birkóznak meg a környezeti kihívásokkal és a belső koordinációs problémákkal. Ezek

közül bizonyos eljárások sikeresnek bizonyulnak, s ezek pozitív megerősítés formájában a

szervezet tagjai számára követendő szabályszerűségekké válnak. Minél inkább sikeresebbek,

annál szilárdabban épülnek be a szervezet tagjainak hiedelmei közé. Az, hogy a lehetséges

magatartásminták közül melyik bizonyul először sikeresnek, abban a tapasztalatokon túl komoly

szerepük van az alapító tagoknak., akiknek döntéseik, szakmai tudásuk, rutinjuk, a magukkal

hozott eljárásaik mintaadóak a szervezet többi tagjai számára.

Mindezek által kialakul egy értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló

eljárások működési szabályosságokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a

szervezethez később csatlakozók szervezeti szocializálódás során sajátítják el. Ennek a

szocializációs folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív következményei

vannak. A szervezet szempontjából ez kiszámítható, jól előrejelezhető magatartást eredményez:

az új tagok átveszik a szervezetben uralkodó magatartásmintákat. A szervezeti tagoknak pedig

segít eligazodni egy új környezetben, megtanulják, hogy melyek azok a viselkedések és

cselekedtek, amelyeket az adott szervezetben helyesnek és jónak tekintenek és melyek azok

amelyek nem elfogadottak.

A szocializációra azért van szükség, mert kulturális szabályok nélkül a szervezet szeszélyessé,

csapongóvá válik. Ebben az esetben ugyanis a társadalmi szerepek tisztázatlanok. Senki sem

beszél egy nyelven. Gyakran a kommunikáció és a bizalom is összeomlik. A szocializáció célja,

hogy alapot teremtsen a kommunikációhoz, az együttműködéshez, az integritáshoz. Azok a

vállalatok, amelyek elősegítik a szocializáció kialakulását képesek arra, hogy biztosítsák a

75


vállalaton belül a folyamatosságot és a kapcsolatok világos áttekinthetőségét. A folyamatosság

és a világos, tisztázott viszonyok csökkentik az emberek aggodalmát pályájukért, a vállalatban

betöltött poziciójukért, s növelik bizalmunkat a vezetőség iránt.

3 UNIT A nemzeti és a szervezeti kultúra szintjei és típusai

Célkitűzések:

A kultúra egyes szintjei közötti eltérések feltárása A szervezeti kultúra meghatározó tényezőinek azonosítása

Kulcsfogalmak:

a kultúra felszíni jegyei, a kultúra mélyrétegei, hatalmi távolság, bizonytalanság kerülés, nőiesség, jövő orientáció

A saját kulturális közegünket természetesnek tekintjük, ugyanis gyermekkorunk óta

benne élünk. Schein szerint megérteni csak saját kultúránkat tudjuk, bár ez is intenzív elemzést

igényel. Más kultúrák tanulmányozásának igazi haszna, szerinte saját kultúránk jobb

megértésében rejlik. Ha megismerjük, hogy miként vélekednek mások bizonyos dolgokról,

hogyan hajtanak végre bizonyos folyamatokat, ez ráirányítja figyelmünket saját gondolkodásunk

és cselekvési módunk elemzésére, saját értékrendünkre, előítéleteinkre, előfeltevéseinkre.

Az adott kultúra elemeit premisszák, alapfeltevések alkotják. Ezek egy része könnyen

felismerhető, a felszínen megjelenő, hozzáférhető, tanulmányozható. Mások a mélyebb

rétegekben helyezkednek el, rejtve maradnak, nehezen azonosíthatók. Egy adott kultúra

lényegének a megértéséhez viszont ezek a “láthatatlan” elemek is nélkülözhetetlenek.

Schein a kultúra három rétegét különbözteti meg:

1.a kultúra látható jeleit

2.az értékek, ideológiák szintjét

3.a kultúra mélyrétegeit

A kultúra látható jelei

A felszínen is megjelenő réteg a kultúra látható kifejeződése. Itt találjuk az anyagi

folyamatok termékeit, a technológiát, az építészetet és az olyan társadalmi képződményeket is,

mint a nyelv, a művészet, valamint az emberi kapcsolatokat szabályozó rendszereket

(státusszintek, nemek szerepe, az életkor szerepe és tisztelete). Habár ezek tanulmányozhatók,

de többnyire nem adnak magyarázatot az adott kultúra lényegének megértéséhez, a mélyebb

összefüggések feltárásához.

76


Az értékek, ideológiák szintje

Ezen a szinten azok az értékek, ideológiák találhatók, melyek tanítása már a

gyermekkorban megkezdődik. Ismeretük és használatuk részben tudatos, részben ösztönös.

Ezek fogják a későbbiekben meghatározni, hogy milyen célokat tűzünk ki, milyenek lesznek az

egyes csoportok, valamint az egyének közötti viszonyok. Ezek az elvek, szabályok, erkölcs és

ideológia kereteiben jelennek meg. Ez a szint a célok elérésének módját is megszabja.

Meghatározza, hogy az adott társadalomban, csoportban mi számít erénynek vagy bűnnek, mi a

követendő és mi az elítélendő.

A kultúra mélyrétegei

A kultúra legmélyebb szintje az alapvető feltételezéseket és premisszákat rejti magában.

Ösztönös megnyilvánulásokról van szó, amelyeket a legnehezebb megérteni. Alapkérdésekről

van itt szó, melyek magukba foglalják az emberi természetről, az ember és természet

viszonyáról, az ember és ember közötti viszonyról vallot felfogásokat. Hasonlóképpen itt találjuk

az időről és a térről kikristályosodott nézeteket is. Az ezen a szinten lévő felfogásokban

gyökerezik az adott kultúra, ezek adják meg lényegi vonásait. Ezek ismeretében fejthetők meg az

előző szinteken észlelt jelenségek, ezek segítségével magyarázhatók az ott zajló folyamatok.

ALAPFELTEVÉSEK ÉS PREMISSZÁK

Ember és természet

Idõ

Tér

Ember és ember

Adottság, láthatatlan,

nem tudatos

ÉRTÉKEK ÉS IDEOLÓGIÁK

Eszmék, célok

Elérési célok

Hősiesség

Erények, bűnök, vétkek

Tudatosság magasabb

szintje

JAVAK, KÉPZŐDMÉNYEK

Nyelv

77


Technológia

Művészet

Rétegződés

Státusrendszer

Nemek szabályai

Család

Látható, de többnyire

nem megfejthető

1.ábra: A kultúra szintjei (Forrás: Schein 1981 alapján Barakonyi Károly)

A szervezeti kultúra szintjei

A szervezeti kultúrának akárcsak a kultúrának több szintjét különítették el, a láthatatlan

megjelenési formáit elkülönítették a szervezeti kultúra látható megjelenési formáitól. A szervezeti

kultúrát Daft jéghegyhez hasonlítja (Daft R.L. 1992, 318. old.). A “jéghegy” látható részéhez

taroznak, az olyan külső szemlélő által is megragadható jellemzők, mint a rendszeresen

ismétlődő ceremóniák, a szervezeten belül keringő történetek, a használt nyelvezet, a

szakzsargon, a látható viselkedésminták, a szervezet szimbólumai, az öltözködés. Ezekből a

látható jelekből, azonban nem következtethetünk a kultúra lényeges tartalmára. Az igazi kultúra

az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben rejlik, amelyek

azonban a “jéghegy” láthatatlan részeit képezik.

A kultúra látható jellemzői:

Ceremóniák, szertartások: azok a rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és

megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, ki a szervezeti

értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők. A ceremóniák, szertartások funkciója, hogy bemutassák

a szervezeti tagok új szerepeit és bevezessék őket ebbe a szerepbe , amely által elősegíthetik a

szervezettel való szorosabb azonosulást, növelik a közösségi érzést.

Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: a szervezeti tagok azon ismétlődő történetei, amelyek

megtörtént eseményeken alapulnak és többnyire olyan szervezeti alapítókról, vezetőkről szólnak,

akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségeinek tartanak. Ezeknek a funkciója az, hogy

látványosan jelenítsék meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést .

Nyelvezet, szakzsargon: a kultúra verbális megjelenési formája. A máshol nem használatos

kifejezések, rövidítések használata a szervezettel való azonosulás, a kultúra elfogadásának egyik

legbiztosabb jele.

Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: az öltözködés a szervezeten belül megmutatja,

hogy kinek milyen státusza van. Ugyanakkor a szervezetek értékeit, közösen osztott

előfeltevéseit is megjelenítik a szimbólumok.

78


Mindezek a megragadható jellemzők, azért fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken

keresztül sajátítják el a kultúrát, a ceremóniákban való részvétel és a történetek megerősítik az

elért magatartásváltozatokat.

Schein a kultúra nem látható szintjét is kettéosztja és különbséget tesz az explicit módon

is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek és az

ezek mélyén rejlő előfeltevések között.

Forrás: Daft, R.L. alapján Jarjabka Ákos “jéghegy” modell

A jéghegy allegóriája alkalmas a kultúrák változásának megjelenítésére is, hiszen a jéghegy

időben nem állandó, “leolvadhatnak” róla bizonyos elemek, “ráfagyhatnak” új kulturális jellemzők.

A szervezeti kultúra típusai

Geert Hofstede négy olyan dimenziót mutatott ki amelyek mentén a nemzeti kultúrákban

meglévő különbségek megragadhatóak. Ezen dimenziók tükröződnek a szervezeti kultúrákban is:

hatalmi távolság: amely azt mutatja meg, hogy az adott kultúra legkisebb hatalommal

bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el a

79


szervezetekben és intézményekben (Hofstede, 1991). Az index megmutatja, hogy adott

társadalomban általában milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege,

mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értésüket

kifejezni, illetve hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési, döntési stílusát.

Elsősorban arról van szó, hogy az adott társadalom szervezeteiben általában milyen a

hatalomgyakorlás elfogadott módja és ehhez milyen magatartási szabályok

kapcsolódnak: mi minősül az engedelmesség ésszerű mértékének, vagy a vezető-

beosztott kapcsolatban a hatalom gyakorlásának mely módjai és eszközei fogadhatók el.

A magas hatalmi távolsági indexxel rendelkező kultúrákra jellemző az egyenlőtlenségek

nagyobb elfogadottsága, az autokratikusabb vezetőfelfogás, a hatáskörök nagyobb

centralizáltsága, s változtatni a helyzeten csak radikális módon lehet (Miller D.-Friesen.

P.H. 1984). Az alacsony hatalmi távolsági index-el rendelkező kultúrában a függelmi

viszonyok gyengébbek, a felek jogai egyenlők, a hierarchia alacsony fokú, s a szervezeti

változások inkrementálisak.

bizonytalanságkerülés: annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek

fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben. Ez az érzés az átélt stressz

szintje és az előrejelezhetőség (írott és íratlan szabályok) iránti igény formájában jelenik

meg. A bizonytalanságkerülési index tehát, azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz

való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a

munkaerő fluktuációja. A bizonytalanság kezelésének módjai a társadalmak kulturális

örökségéhez tartoznak, és a családi és oktatási szocializációs folyamatokon keresztül

nagyon korán beépülnek viselkedésünkbe. Ez az a dimenzió, melynek révén összetudjuk

hasonlítani azt, hogy a különböző kultúrához tartozó szervezetek tagjai milyen mértékben

képesek tolerálni az észlelt bizonytalanságot - a szervezetek környezetének

változékonyságát, kiszámíthatatlanságát. Magas a tényező értéke, ha a szervezetben

jellemző a konszenzuskeresés, a konfliktusok kerülése illetve kezelése, ha erős

szabályok, szabványok élnek a környezetben, ellenben alacsony az érték, ha alacsony a

konformitás, az eltérő véleményeket akceptálják és ahol a konfliktust a szervezeti

működés természetes velejárójaként értékelik.

individualizmus - kollektivizmus: annak a mértéke, hogy a társadalom és annak

szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást a

közös cselekvéssel és hozzájárulással szemben. Az individualista kultúrák ez egyének

között laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetők

( Hofstede, 1991). Elsősorban az együttélés sajátosságaira vonatkozó értékeket tükrözi

vissza. Az individualizmus mértéke, fontos szerepet játszik abban, hogy a szervezeteken

belüli kapcsolatok miként fognak alakulni. Ezzel természetesen azt is befolyásolja, hogy

a szervezeten belül milyenek lesznek a munkakapcsolatok, és erre vonatkozóan milyen

80


kulturális normák fognak megszilárdulni. E tényező értéke magas, ha a szervezet

individualista, a középpontban az “én” áll, az egyéni siker és dicsőség a mérvadó, míg

alacsony az érték, ha “mi” központú a szervezet, mely kapcsolatokra és lojalitásra épül, s

a siker zálogát a jó együttműködésben és csoportmunkában látják.

férfias - nőies értékek: annak a mértéke, mennyire maximalizálja vagy éppen

minimalizálja egy kultúra a nemekhez kapcsolódó szerepek közötti különbséget,

munkamegosztást. A férfias kultúrákban előnyben részesítik a teljesítményt, a

hősiességet, a rámenősséget és az anyagi sikert. A nőies kultúrák “lágyabbak”,

támogatóbbak ( Hofstede, 1991). A legtöbb kultúrában a férfiaktól elsősorban a

rámenősséget, míg a nőktől inkább a gondoskodást mint alapvető szerepet várják el. A

magas értéket férfias vonások jellemzők, mint pl.: teljesítmény, rámenősség,

sikerorientáció, keménység, míg az alacsony értékek a női szerepet jelentik, mint az

empátia, kompromisszumkészség, szolidaritás, mások szolgálata.

A négy ismertetett jellemző mellett a kulturális vonások más jegyeinek mérése is

elterjedt. Bakacsi Gyula és Takács Sándor empirikus kultúrakutatásai során bevezeti a

jövőorientáció fogalomkörét (Bakacsi Gy. - Takács S. 1998).

Látható, hogy a kultúra kérdése igen bonyolult feladatokkal állítja szembe a

menedzsereket, vezetőket. A gyors áttekinthetőség kedvéért a Hofstede Kulturális dimenzióinak

menedzsment és vezetés kérdéseire vonatkozó hatásait röviden a következő táblázat foglalja

össze.

HT

Szervezeti struktúra

Státusz szimbólumok

Participatív menedzsment

Menedzser szerepe

Kicsi

Relatíve lapos

Relatív nem fontos

Lehetséges

Facilitáló

Nagy

Hierarchikus

Nagyon fontos

Nem lehetséges

Szakember

BK

Vállalati tervek

Versengés

Juttatási rendszer

Kontroll rendszer

Kockázat

Gyenge

Mint kalauzok, tájékoztatók

Előnyösnek tekintett

Flexibilis

Szoros

vállalni

Erős

Követésük fontos

Rombolónak tekintett

Nem flexibilis

Tág

Kerülni

Individualizmus

Döntés hozatal

Javadalmazási rendszer

Etika/értékek

Szervezeti ügy

Individualista

Egyéni

Egyéni

Univerzalizmus

Gondoskodni az

Kollektivista

Csoport konszenzus

Csoport alapú

Partikularizmus

Az alkalmazottak

81


alkalmazottakról gondoskodnak magukról

Maszkulinitás

Értékelt jutalmak

Kapcsolatok

Interperszonális fókusz

Motivációs alap

Feminin

Élet minőség

Fontosak a kapcsolatért

Kapcsolat fenntartásáért

Szolgáltatás másoknak

Maszkulin

Pénz

Fontosak a teljesítmény

szempontjából

A feladat elvégzéséért

Ambíció, előre jutás.

Önellenőrző teszt

Karikázzátok be a helyes választ vagy válaszokat:1. A mentális programok funkciója:

a. A viselkedés időbeli stabilitásának biztosításab. A jövő eseményeinek előrevetítésec. Az észlelés szabályozása

2. A mentális programálás kollektív szintje:a. Minden emberi lény által osztottb. Teljesen egyedic. Egy bizonyos embercsoport által osztott

3. Az általánosan emberi mentális programok Eibbesfeldt (1976) szerint:a. előprogramozottakb. tanultakc. kulturálisan meghatározottak

4. Az olyan jelenségek létezése mint a „svéd típus”:a. az individuális programozásnak köszönhetőb. a kollektív programozásnak köszönhetőc. az univerzális programozásnak köszönhető

5. G. Smith szerint a kultúra:a. a kommunikációs csoport által meghatározottb. a faj által meghatározottc. egyénileg meghatározott

6. A szervezeti-vállalati kultúrát meghatározza:a. a szervezet vezetéseb. a szervezeti légkörc. az egyéni értékek

7. A szervezeti kultúrát meghatározó külső tényezők:a. A szervezet más tagjaib. A történelmi eseményekc. Más szervezetek

8. A kultúra látható jelei:

82


a. az adott társadalom etikai szabályaib. az ideológiákc. a nyelvezet

9. A hatalmi távolság azt mutatja, hogy:a. Egy adott társadalomban mennyi a szociális távolságb. Egy adott társadalomban hogyan látják a személyek a feljebbvalójukkal való

viszonyukatc. Egy adott társadalomban hogyan történik az előrelépés

10.A bizonytalanságkerülési index:a. Azt jelenti, hogy mennyire félnek az emberek az elbocsátástólb. Azt jelenti, hogy mennyire fogadják el a személyek a külső irányítástc. Milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke

11.A Magyarországi kultúra:a. Erősen férfias jellegűb. Erősen nőies jellegűc. A férfiasság-nőiesség dimenzióban átlagos

12.A kulturális megoszlást inkább:a. A nyelv határozza megb. A vallás határozza megc. A földrajzi helyzet határozza meg

Könyvészet

Dickson, M.W. et all (1999) Definition and interpretation in cross-cultural organizational cultural

research. Some pointers from the GLOBE research program, Handbook of

Organizational Culture and Climate, (elektronikus formátumban)

Koopman, P.L. et all (1999) Culture and leadership in Europe, European Journal of Work and

Organizational Psychology, Special Issue, (elektronikus formátumban)

Tanko Z. (2íí2) Székelyföldi vállalatok gazdasági és kulturális környezete, Marketing és

Menedzsment, 5-6, 118-129. (elektronikus formátumban)

Bakacsi Gyula (2ííí) Szervezeti magatartás és vezetés, KJK,


Norbert F. Elbert (2ííí) Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK, Budapest

83


Az önellenőrző tesztek helyes válaszai:

1 modul1. b2. c, d3. a, b, c, d4. c5. a, b6. b, c7. c8. a, c9. c10. b

2 modul1. c, d2. a, c3. a4. b, c5. a, b6. b

3 modul1. a, c2. a, b3. c4. c, d5. b6. c7. b8. a, c9. c10. b

4 modul1. b, c2. a, b, c3. c4. a, c

5 modul1. d2. b, c3. c4. a5. c6. c, d7. b, d8. c9. c10. c11. a12. b

6 modul1. a, b, c2. c3. a4. b5. a6. a, b, c7. b8. c9. b10. c11. c12. b

84

szervezetpszichologia2

Documents