tablero_de_comando

8/3/2019 Tablero_de_Comando

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CUADRO DE MANDO INTEGRALCUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Balanced ScoreCard)(Balanced ScoreCard)una posible aplicacin en Bibliotecasuna posible aplicacin en Bibliotecas

Universitarias.Universitarias.

Tablero de ComandoTablero de Comando

Prof. Alejandra M. NardiProf. Alejandra M. Nardi

[email protected]@eco.unc.edu.ar

Ctedra:

Administracin de Recursos y Servicios de Informacin IIUniversidad Nacional de Crdoba

Facultad de Filosofa y Humanidades

Escuela de Bibliotecologa


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Resumen de la PresentacinResumen de la Presentacin

Se presenta elSe presenta el modelo de medicin del desempeo,modelo de medicin del desempeo, Cuadro de MandoCuadro de MandoIntegralIntegral CMI (CMI (BalancedBalanced ScoreCardScoreCard), desarrollado en 1990 por), desarrollado en 1990 por

DavidDavid NortonNorton yy RobertRobert KaplanKaplan..Se sita al modelo dentro de laSe sita al modelo dentro de la administracin estratgica segn laadministracin estratgica segn laptica deptica deArthurArthur ThompsonThompson..

Se hace referencia de qu forma el CMISe hace referencia de qu forma el CMI mide la actuacin de lamide la actuacin de la

organizacin desde cuatro perspectivas, como tambin queorganizacin desde cuatro perspectivas, como tambin queactividades permite medir el CMI.actividades permite medir el CMI.Se adaptan las cuatro perspectivas al quehacerSe adaptan las cuatro perspectivas al quehacer bibliotecario.Sebibliotecario.Se hacehace

referencia al tablero de comando, o panel de control, (referencia al tablero de comando, o panel de control, (ScoreCardScoreCard))

siendo este es uno de los instrumentos finales que propone lasiendo este es uno de los instrumentos finales que propone lametodologa delmetodologa del BalancedBalanced ScoreCardScoreCard..Se expone el caso de laSe expone el caso de la Biblioteca Deakin University, Geelong -

Australia


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WilliamWilliam HewlettHewlett

Usted no puede administrar lo que noUsted no puede administrar lo que no

puede medirY lo que se mide se hacepuede medirY lo que se mide se hace


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H. JamesH. James HarringtonHarrington

La medicin es el primer paso para elLa medicin es el primer paso para elcontrol y la mejora. Si no se puede medircontrol y la mejora. Si no se puede medir

algo, no se puede entenderlo. Si no sealgo, no se puede entenderlo. Si no seentiende , no se puede controlar. Si no seentiende , no se puede controlar. Si no sepuede controlar, no se puede mejorar"puede controlar, no se puede mejorar"


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Revisin de ConceptosRevisin de Conceptos

Para localizar en dnde ubicamos al Cuadro de MandoPara localizar en dnde ubicamos al Cuadro de Mando

Integral, revisaremos:Integral, revisaremos:

Las cinco tareas de la Administracin EstratgicaLas cinco tareas de la Administracin Estratgica

Alcance y significado de los trminos:Alcance y significado de los trminos: Evaluacin del DesempeoEvaluacin del Desempeo Indicador de DesempeoIndicador de Desempeo Diferencia entre Evaluacin y MedicinDiferencia entre Evaluacin y Medicin


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Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica*Las 5 tareas de la Planificacin Estratgica*

(revisin de conceptos)(revisin de conceptos)

1.1. Desarrollar unaDesarrollar una visinvisin y unay una misinmisin estratgicaestratgica

2.2. DeterminarDeterminar objetivosobjetivos, es decir, convertir la visin estratgica en, es decir, convertir la visin estratgica enresultados especficos de desempeoresultados especficos de desempeo que deber lograr laque deber lograr laorganizacinorganizacin

3.3. Crear unaCrear una estrategiaestrategia con el fin de lograr los resultados deseadoscon el fin de lograr los resultados deseados

4.4. Poner en prctica yPoner en prctica y ejecutar la estrategiaejecutar la estrategia elegida de una maneraelegida de una maneraeficaz y eficienteeficaz y eficiente

5.5. Evaluar el desempeoEvaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar, supervisar los nuevos desarrollos e iniciarajustes correctivosajustes correctivos


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Las 5 tareas de la Planificacin EstratgicaLas 5 tareas de la Planificacin Estratgica


LaLaVisin:Visin: expresa que har la biblioteca para satisfacer lasexpresa que har la biblioteca para satisfacer lasnecesidades de sus usuarios el da de maana.necesidades de sus usuarios el da de maana.

yy LaLa Misin:Misin: declara lo que una biblioteca trata de hacer en la actualidaddeclara lo que una biblioteca trata de hacer en la actualidad

por sus usuarios.por sus usuarios.

LosLos Objetivos:Objetivos: sonson enunciados escritos, especficamente orientados aenunciados escritos, especficamente orientados ala accin en trminos medibles.la accin en trminos medibles.

LaLa Estrategia:Estrategia: significa una serie de acciones y enfoquessignifica una serie de acciones y enfoquesencaminados a lograr los objetivos organizacionales. La creaciencaminados a lograr los objetivos organizacionales. La creacin den deuna estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativouna estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativocrtico decrtico de cmocmolograr los fines propuestos.lograr los fines propuestos.


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Las 5 tareas de la Planificacin EstratgicaLas 5 tareas de la Planificacin Estratgica


lala puesta en prctica de la estrategia:puesta en prctica de la estrategia: es aquella quees aquella queest orientada a laest orientada a la accinaccin y depende fundamentalmentey depende fundamentalmentede que forma el lder administrador gue a susde que forma el lder administrador gue a susempleados para trabajar con l y a travs de ellos.empleados para trabajar con l y a travs de ellos.

LaLa evaluacievaluacin del desempen del desempeo:o: es un proceso de anes un proceso de anlisislisisestructurado y reflexivo, que permite conocer eestructurado y reflexivo, que permite conocer el gradol gradoalcanzado por la biblioteca en el cumplimiento de susalcanzado por la biblioteca en el cumplimiento de sus

objetivos, particularmente en trminos de necesidadesobjetivos, particularmente en trminos de necesidadesde los usuarios.de los usuarios.


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Para evaluar el rendimiento y los resultados de laPara evaluar el rendimiento y los resultados de la

biblioteca es necesario haber definido previamentebiblioteca es necesario haber definido previamente

Indicadores de DesempeoIndicadores de Desempeo


Un indicador es una medida explcita utilizadaUn indicador es una medida explcita utilizadapara determinar el desempeo, una seal quepara determinar el desempeo, una seal querevela el progreso hacia los objetivos; un mediorevela el progreso hacia los objetivos; un mediopara medir los que realmente sucede enpara medir los que realmente sucede en

comparacin con lo que se ha planificado encomparacin con lo que se ha planificado entrminos de calidad, cantidad y puntualidad *.trminos de calidad, cantidad y puntualidad *.

T bi d d iT bi d d i


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Tambin puede decirse que unTambin puede decirse que un

Indicador de DesempeoIndicador de Desempeo


es una expresies una expresin numn numricarica verbal paraverbal paracaracterizar actividades (sucesos, objetos,caracterizar actividades (sucesos, objetos,personas) en tpersonas) en trminos cualitativos yrminos cualitativos ycuantitativoscuantitativos..


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Indicadores cualitativos yIndicadores cualitativos y

cuantitativoscuantitativos(revisin de conceptos)(revisin de conceptos)

El indicador puede ser cualitativo oEl indicador puede ser cualitativo ocuantitativo. Los indicadores cualitativoscuantitativo. Los indicadores cualitativos

sirven msirven mss para describir percepcipara describir percepcin on osatisfaccisatisfaccin y los cuantitativos paran y los cuantitativos paradeterminar grados odeterminar grados o niveles de calidad, esniveles de calidad, es

decir cantidaddecir cantidad..


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Ejemplos indicadores cuantitativosEjemplos indicadores cuantitativos

Los indicadores cuantitativos generalmente se componen por un nuLos indicadores cuantitativos generalmente se componen por un numeradormeradoryy denominador, pero tambidenominador, pero tambin puede ser un nn puede ser un nmero absoluto, omero absoluto, o unaunamedicimedicin en grados o escalas.n en grados o escalas.

Ejemplos de indicadores cuantitativos:Ejemplos de indicadores cuantitativos:

Nmero de puestos de estudios en sala de lectura parlante / totaNmero de puestos de estudios en sala de lectura parlante / total del dealumnos que han demandado el servicio.alumnos que han demandado el servicio.

Cantidad de alumnos que han obtenido habilidades para definir esCantidad de alumnos que han obtenido habilidades para definir estrategiastrategiasde bde bsqueda con operadores booleanos / cantidad total de alumnos quesqueda con operadores booleanos / cantidad total de alumnos quehan participado en cursoshan participado en cursos de capacitacin.de capacitacin.

Nmero de actividades de alfabetizacin informacional durante elNmero de actividades de alfabetizacin informacional durante el primerprimerao del Programa en relacin con el total de actividades planifiao del Programa en relacin con el total de actividades planificadas.cadas.

Nmero de alumnos que participaron de las actividades educativasNmero de alumnos que participaron de las actividades educativasrealizadas en la biblioteca en relacin a la poblacin objetivo.realizadas en la biblioteca en relacin a la poblacin objetivo.


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Ejemplos indicadores cualitativosEjemplos indicadores cualitativos

Nivel de satisfaccin de los docentes en relacin a los recursosNivel de satisfaccin de los docentes en relacin a los recursos electrnicos.electrnicos.

Grado de satisfaccin en la interaccin y comunicacin entre losGrado de satisfaccin en la interaccin y comunicacin entre los alumnos,alumnos,docentes, bibliotecarios e informticos en las actividades realidocentes, bibliotecarios e informticos en las actividades realizadas en elzadas en elCRAI.CRAI.

Calidad de los trabajos y tesis desde la creacin del CRAI en reCalidad de los trabajos y tesis desde la creacin del CRAI en relacin a loslacin a loscinco aos anteriores, de acuerdo a la percepcin de los docentecinco aos anteriores, de acuerdo a la percepcin de los docentes.s.

Calificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos y/o tesCalificaciones obtenidas por los alumnos en sus trabajos y/o tesis comois comoresultado de las actividades educativas organizadas en el CRAI eresultado de las actividades educativas organizadas en el CRAI en relacin an relacin alos cinco aos anteriores.los cinco aos anteriores.

Opinin de los alumnos sobre cmo contribuyeron las actividadesOpinin de los alumnos sobre cmo contribuyeron las actividadeseducativas en el CRAI para obtener habilidades relacionadas coneducativas en el CRAI para obtener habilidades relacionadas con el acceso yel acceso yel uso de la informacin.el uso de la informacin.


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Diferencia entre Medicin y EvaluacinDiferencia entre Medicin y Evaluacin

Es, simplemente, un medio paraEs, simplemente, un medio paraobtener datos.obtener datos.

Compara los datos con losCompara los datos con losresultados previstosresultados previstos..

Constituye un medio para valorar.Constituye un medio para valorar.Es la valoraciEs la valoracin misma.n misma.

No implica evaluaciNo implica evaluacin.n.Implica, entre otros procedimientos,Implica, entre otros procedimientos,a la medicia la medicin.n.

Es un momento estanco; noEs un momento estanco; noprocesualprocesual..

Es un proceso dinEs un proceso dinmico.mico.

Expresa un valor absoluto.Expresa un valor absoluto.Expresa un juicio de valor relativo.Expresa un juicio de valor relativo.

MEDICIMEDICINNEVALUACIEVALUACINN


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Entonces ubicamos al CMIEntonces ubicamos al CMI

en el quinto paso de la Administracinen el quinto paso de la AdministracinEstratgica, es decir en laEstratgica, es decir en la

EVALUACIN DEL DESEMPEOEVALUACIN DEL DESEMPEO


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CUADRO DE MANDOCUADRO DE MANDO

INTEGRALINTEGRAL

Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard


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ORIGENORIGEN

Robert S. Kaplan

David P. Norton


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Cuadro de Mando IntegralCuadro de Mando Integral

DavidDavid

NortonNorton

yy

RobertRobert

KaplanKaplan

desarrollarondesarrollaron

en 1990 un nuevo modelo de medicin delen 1990 un nuevo modelo de medicin deldesempeo, el Cuadro de Mandodesempeo, el Cuadro de Mando

Integral (BalancedIntegral (Balanced ScoreCardScoreCard). Muchos). Muchosempresarios dicen que el CMI deja de serempresarios dicen que el CMI deja de ser

un sistema de medicin paraun sistema de medicin paratransformarse en un sistema de gestin.transformarse en un sistema de gestin.


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ParaPara NortonNorton yy KaplanKaplan el Cuadro de Mandoel Cuadro de Mando

Integral complementa losIntegral complementa los indicadoresindicadoresdededesempeo tradicionales, quedesempeo tradicionales, quegeneralmente estn relacionados con lasgeneralmente estn relacionados con lasactuacionesactuacionespasadaspasadasy agregay agrega indicadoresindicadores

de desempeode desempeo que se encuentranque se encuentran

relacionados con elrelacionados con el futurofuturode lade laorganizacin.organizacin.


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El CMI es un conjunto de instrumentos con el fin deEl CMI es un conjunto de instrumentos con el fin deverificar y controlar el desempeo de la organizacinverificar y controlar el desempeo de la organizacin

hacia unos excelentes resultados futuroshacia unos excelentes resultados futuros

El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatroEl CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro

perspectivas equilibradas:perspectivas equilibradas:

PerspectivaPerspectiva FinancieraFinanciera

Perspectiva delPerspectiva del ClienteCliente Perspectiva delPerspectiva del Proceso InternoProceso Interno Perspectiva dePerspectiva de Formacin y CrecimientoFormacin y Crecimiento


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Que permite medir elQue permite medir el


La forma en que las diferentes reas de una bibliotecaLa forma en que las diferentes reas de una bibliotecacrean valor para sus usuarios presentes y futuros.crean valor para sus usuarios presentes y futuros.

La forma en que se deben potenciar las capacidadesLa forma en que se deben potenciar las capacidadesinternas y las inversiones en el personal.internas y las inversiones en el personal.

Los sistemas y procedimientos que son necesarios paraLos sistemas y procedimientos que son necesarios paramejorar la actuacin futura de la biblioteca.mejorar la actuacin futura de la biblioteca.


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El Cuadro de Mando IntegralEl Cuadro de Mando Integrales unaes una

estructura para transormar una estrategiaestructura para transormar una estrategiaen trminos operativosen trminos operativos


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Visiny

Estrategia

Perspectiva del Usuario

Perspectiva del ProcesoInterno

Perspectiva de Formacin yCrecimiento

Perspectiva Financiera

Cmo

nos vennuestros

usuarios?

Qu

debemos

mejorar?

Cmopodemos

mejorarnosotrospara

crearvalor?

Cmomejorar

lainversiny valor

aadido?

O I B

O I B

O I B

O I B

O: ObjetivosI: IndicadoresB: Blancos


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Sistema de Gestin EstratgicaSistema de Gestin Estratgica

Qu significa gestionar la estrategia a largoQu significa gestionar la estrategia a largoplazo?plazo?

EjemploEjemplo

VisinVisin de una biblioteca: Pretende formar usuariosde una biblioteca: Pretende formar usuariosautosuficientes y lo lograr participando del proceso deautosuficientes y lo lograr participando del proceso deenseanza/ aprendizaje.enseanza/ aprendizaje.

ObjetivoObjetivo: desarrollar en los estudiantes habilidades y: desarrollar en los estudiantes habilidades yvalores relacionados con el acceso y el uso de lavalores relacionados con el acceso y el uso de lainformacin.informacin.


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Sistema de Gestin EstratgicaSistema de Gestin Estratgica

Cul ser laCul ser la estrategiaestrategia? Qu? Qu accionesacciones han de desarrollarse?han de desarrollarse?

Fortalecer las capacidades del personal en gestin de recursos eFortalecer las capacidades del personal en gestin de recursos electrnicoslectrnicosy destrezas digitales. Prioridad 1.y destrezas digitales. Prioridad 1.

Poner en marcha un Centro de Recursos para el Aprendizaje y laPoner en marcha un Centro de Recursos para el Aprendizaje y laInvestigacin (CRAI).Investigacin (CRAI).

Desarrollar un Programa de Alfabetizacin Informacional coordinaDesarrollar un Programa de Alfabetizacin Informacional coordinado endo en

forma conjunta con los docentes y en concordancia con los planesforma conjunta con los docentes y en concordancia con los planes dedeestudio.estudio.

Desarrollar un Programa de Alfabetizacin Digital coordinado conDesarrollar un Programa de Alfabetizacin Digital coordinado con loslosdocentes y con el departamento de computacin de la Facultad.docentes y con el departamento de computacin de la Facultad.

P ti d l U i


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Pretende formarPretende formarusuariosusuarios

autosuficientes yautosuficientes ylo lograrlo lograr

participando delparticipando delproceso deproceso deenseanza/enseanza/aprendizajeaprendizaje

Perspectiva del Usuario

Perspectiva del ProcesoInterno

Perspectiva de Formacin yCrecimiento

Perspectiva Financiera

Disponibilidad

de tiempo

para otras

tareas

Fortalece-

miento

conocimientoshabilidades

de

los empleados

Retorno de la

inversin

de la

Universidad

O I B

O I B

O I B

O I B

O: ObjetivosI: IndicadoresB: Blancos

Control delaprendizaje

Afrontar losretos de la

sociedad de la

informacin


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Instrumentos del CMIInstrumentos del CMI

Hemos visto que el modelo de CMI muestraHemos visto que el modelo de CMI muestra

como es posible trasladar la visin a la accin,como es posible trasladar la visin a la accin,organizando los temas estratgicos a partir deorganizando los temas estratgicos a partir decuatro perspectivas: Financiera, clientes,cuatro perspectivas: Financiera, clientes,

procesos internos y aprendizaje y crecimiento.procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

El modelo se sintetiza en la elaboracin de unEl modelo se sintetiza en la elaboracin de unmapa estratgicomapa estratgico y en uny en un Tablero o Cuadro deTablero o Cuadro demandomando..


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Mapa EstratgicoMapa Estratgico

ElEl mapa estratgicomapa estratgico vincula los activos intangibles a lavincula los activos intangibles a lacreacin del valor para el usuario mediante las 4creacin del valor para el usuario mediante las 4

perspectivas antes planteadas.perspectivas antes planteadas.

Para Kaplan y Norton existen tres categoras de activosPara Kaplan y Norton existen tres categoras de activosintangibles.intangibles. Capital HumanoCapital Humano: destrezas, talento y conocimiento.: destrezas, talento y conocimiento. Capital de InformacinCapital de Informacin: bases de datos, sistemas de: bases de datos, sistemas de

informacin, redes e infraestructura tecnolgica.informacin, redes e infraestructura tecnolgica. Capital OrganizacionalCapital Organizacional: cultura de la organizacin, liderazgo,: cultura de la organizacin, liderazgo,

alineacin de los empleados con los objetivos estratgicos y laalineacin de los empleados con los objetivos estratgicos y lahabilidad de los empleados para compartir el conocimiento.habilidad de los empleados para compartir el conocimiento.


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Mapa EstratgicoMapa Estratgico

Finalmente, se puede decir que los activosFinalmente, se puede decir que los activos

intangibles influyen en el desempeo deintangibles influyen en el desempeo deuna organizacin, ya que son los queuna organizacin, ya que son los quemejoran los procesos internos.mejoran los procesos internos.


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Los Recursos Humanos y el CMILos Recursos Humanos y el CMI

La clave segn losLa clave segn los KaplanKaplan yy NortonNorton esesinvertir para el futuro, y no es suficienteinvertir para el futuro, y no es suficiente

invertir en investigacin y desarrollo, lasinvertir en investigacin y desarrollo, lasorganizaciones deben invertir adems enorganizaciones deben invertir adems enlos recursos humanos y en los sistemas ylos recursos humanos y en los sistemas y

procedimientos que stos realizanprocedimientos que stos realizan


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Los Recursos Humanos y el CMILos Recursos Humanos y el CMI

Las principales variables a las que se refieren enLas principales variables a las que se refieren enesta perspectiva del aprendizaje y rendimientoesta perspectiva del aprendizaje y rendimientolas han enumerado de la siguiente forma:las han enumerado de la siguiente forma:

Las capacidades de los empleadosLas capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de informacinLas capacidades de los sistemas de informacin

Motivacin, delegacin del poderMotivacin, delegacin del poder((empowermentempowerment) y coherencia de los objetivos) y coherencia de los objetivos

INDICADORES CLAVES


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RESULTADO

RETENCIN

DEL EMPLEADO

PRODUCTIVIDAD

DEL EMPLEADO

SATISFACCINDEL EMPLEADO

COMPETENCIAS DELPERSONAL

INFRAESTRUCUTRATECNOLGICA

CLIMALABORAL

MEDIOS

Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento


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Tres indicadores como claves para el xito:Tres indicadores como claves para el xito:

La medicin de laLa medicin de la satisfaccinsatisfaccin del empleadodel empleado

La medicin de laLa medicin de la retencinretencin de los empleadosde los empleados

La medicin de laLa medicin de la productividadproductividad de losde losempleadosempleados

Medicin del nivel de satisfaccin de losMedicin del nivel de satisfaccin de los


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Medicin del nivel de satisfaccin de losMedicin del nivel de satisfaccin de los

empleadosempleados Interrogar sobre cun importante es la participacin en lasInterrogar sobre cun importante es la participacin en las

decisiones.decisiones.

Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.

Si disponen de informacin suficiente para poder hacer bien elSi disponen de informacin suficiente para poder hacer bien eltrabajo.trabajo.

Si se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizarSi se les anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar lala

iniciativa.iniciativa.

Si se sienten apoyados por los directivos.Si se sienten apoyados por los directivos.


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El tablero de comando, o panel de control,El tablero de comando, o panel de control,(ScoreCard) es uno de los instrumentos finales(ScoreCard) es uno de los instrumentos finales

que propone la metodologa del Balancedque propone la metodologa del BalancedScoreCard.ScoreCard.


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El Tablero de Comando, equivale al panel de instrumentos de unEl Tablero de Comando, equivale al panel de instrumentos de unavin o al de nuestro automvil, el cual podemos observaravin o al de nuestro automvil, el cual podemos observarmientras vamos conduciendo y as poder llegar a nuestro destino.mientras vamos conduciendo y as poder llegar a nuestro destino.

En el caso de un automvil el "En el caso de un automvil el "dashdash" nos muestra una serie de indicadores" nos muestra una serie de indicadoresde actuacin:de actuacin: Velocidad nmero de revoluciones,Velocidad nmero de revoluciones, Reloj,Reloj, Cantidad de combustible,Cantidad de combustible, Temperatura del agua del radiadorTemperatura del agua del radiadorOtros indicadores solo aparecen cuando hay un problema:Otros indicadores solo aparecen cuando hay un problema: Falta de combustibleFalta de combustible Falta de aceiteFalta de aceite Calor excesivoCalor excesivo Falla elctricaFalla elctrica


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La utilidad del tablero es permitir a laLa utilidad del tablero es permitir a laGerencia de forma diaria, si se quiere,Gerencia de forma diaria, si se quiere,poder monitorear el avance de lapoder monitorear el avance de la

estrategia por medio del conjunto deestrategia por medio del conjunto deindicadores que ste brinda.indicadores que ste brinda.

Utilizando las facilidades de la informticaUtilizando las facilidades de la informticael proceso es mucho ms sencillo.el proceso es mucho ms sencillo.


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Existen diversos programas informticos que se puedenExisten diversos programas informticos que se puedenadquirir.adquirir.

Sin embargo se puede utilizar el programa Excel paraSin embargo se puede utilizar el programa Excel pararealizar un seguimiento de las acciones. Con unarealizar un seguimiento de las acciones. Con unamnima programacin, el programa puede mostrar comomnima programacin, el programa puede mostrar como

se van logrando las estrategias.se van logrando las estrategias.

SemaforizacinSemaforizacin

las luces verdes todo anda bien.las luces verdes todo anda bien. Las luces amarillas significa alertaLas luces amarillas significa alerta Las luces rojas significa peligroLas luces rojas significa peligro


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Estrategia/objetivoEstrategia/objetivoATENCIN DE ALUMNOS CON ALTA CALIDADATENCIN DE ALUMNOS CON ALTA CALIDADMedidas de EvaluacinMedidas de Evaluacin

1)1) Opinin del usuarioOpinin del usuario

2)2) % de respuestas satisfactorias / total de la demanda% de respuestas satisfactorias / total de la demandaPonderacinPonderacin

1)1) 0,600,602)2) 0,400,40

PuntajePuntajeOpinin del usuario:Opinin del usuario:

MUY BUENA : 1,5BUENA; 1REGULAR: 0.5MALA: 0

TABLERO DE COMANDO BIEN


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Medidas

Evaluacin

Estrategia Ponderacin Puntaje Datos

Reales

Puntaje

Ponderado

TABLERO DE COMANDO BIEN

ALERTA

PELIGRO

C SO S OCASO DE ESTUDIO 1


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CASO DE ESTUDIO 1CASO DE ESTUDIO 1

Biblioteca Deakin University

GeelongAustralia

Datos de la Universidad


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Datos de la Universidad

Ao de creacin: 1974. Poblacin Estudiantil: 70.000. Facultades 5: Bellas Artes, Empresariales y

Derecho, Ciencias de la Educacin, Medicina yCiencias del Comportamiento y Ciencia yTecnologa.

Campus: 6 en el Estado de Victoria, 3 enMelbourne, 2 en Geelong.

Vi i d l D ki U i itVi i d l D ki U i it


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Visin de la Deakin UniversityVisin de la Deakin University

Deakin pretende ser la universidad msprogresista de Australia, ser reconocidamundialmente por la importancia,innovacin y pertinencia de susactividades internacionales docentes, de

investigacin y de colaboracin.

M d lid d d l t diM d lid d d l t di


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Modalidad de los estudiosModalidad de los estudios

Todos los estudiantes de Deakin pueden escoger la formaen la que quieren estudiar:

PRESENCIAL.

A DISTANCIA: reciben materiales de estudio queincluyen la enseanza asistida por ordenador,simulaciones y videos.

Este sistema permite que el alumno estudie en el campus ofuera del mismo, a tiempo completo o parcial, o

mezclando diferentes formas de estudio.

El til d ti d l Bibli tEl til d ti d l Bibli t


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El estilo de gestin de la BibliotecaEl estilo de gestin de la Biblioteca

Se basa en el:Se basa en el: Conocimiento de los y de lo que realmente les interesa.

Para ello: Preguntan a los usuarios. Tienen en cuenta su opinin.

Con el objetivo de: Mejorar los servicios. Identificar servicios nuevos. Reducir su nivel de descontento.

C l itC l it


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Cmo alcanzan sus propsitosCmo alcanzan sus propsitos

Crean un entorno interno que no slo est preparadopara el cambio, sino que lo promueve desde la base.

Hacen partcipe al personal en esta investigacin sobreel usuario.

Les animan a que analicen los resultados de lainvestigacin que ayudan a satisfacer las necesidades delos usuarios.

Integran al personal en equipos creados para definir qucambios se necesitan realizar en la organizacin paramejorarla de cara al usuario.

Cul fue el catalizador queCul fue el catalizador que


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qq

favoreci el CAMBIOfavoreci el CAMBIO

Nuevo paradigma del planteamiento econmico en lasuniversidades de Australia hacer ms con menos.

Una concientizacin que como gestores se debenobtener unos beneficios importantes a partir de lainversin hecha y de la necesidad de rentabilizar el uso yel valor aadido de los recursos existentes.

Resultado: aplicar un mtodo empresarial para gestionarel personal y los recursos.

ProcesoProceso


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ProcesoProceso

Talleres deTalleres de trabajo para descubrir al usuario.

Participantes: estudiantes de diplomatura, delicenciatura, de doctorado, alumnos que

estudian fuera del campus, profesorado, etc.) En la primera parte de los talleres de trabajo, los

asistentes identifican, en silencio eindividualmente, los aspectos negativos queperciben en los servicios existentes.

ProcesoProceso


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ProcesoProceso

Segunda parte: Se le solicitan a los participantes que valoren el funcionamiento

actual de los Servicios.

FACTORES QUE DAN VALOR A LA BIBLIOTECA (en orden de mayor a menor importancia)

Coleccin bibliogrfica importante, actual y accesible Acceso fcil a ms recursos bibliotecarios en lnea Suficientes ejemplares de textos bsicos

Personal asequible, experto y competente Acceso a y disponibilidad de revistas Fotocopia e impresin asequible, flexible y segura

ProcesoProceso


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ProcesoProceso

FACTORES QUE DAN VALOR A LA BIBLIOTECA

Apoyo informtico de ltima tecnologa Acceso en un tiempo razonable al personal de la

biblioteca y ayuda en lnea Entorno favorable para el estudio Horario adecuado Formacin en los conocimientos bsicos sobre el uso

de la biblioteca para encontrar informacin Sealizacin clara

Plan EstratgicoPlan Estratgico


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Plan EstratgicoPlan Estratgico

El Plan estratgico se expresa segn elEl Plan estratgico se expresa segn el

mtodo de Balancedmtodo de Balanced ScorecardScorecard,, Se tuvieron en cuentaSe tuvieron en cuenta las perspectivas:

Econmica Del Usuario de Procesos Internos de Formacin y Crecimiento

Perspectiva del UsuarioPerspectiva del Usuario


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Satisfacer a nuestros usuarios: contribuir al xito denuestros usuarios y mejorar continuamente susatisfaccin centrndonos en lo que ellos creen que esimportante.

Ser la primera opcin: Los usuarios asocian nuestros

productos y servicios con la excelencia. Tambinconocen, entienden, valoran y usan nuestros servicios yrecursos.

Ampliar nuestro alcance: aumentar el nmero depersonas y niveles de interaccin con nuestros serviciosy recursos.

Perspectiva de los ProcesosPerspectiva de los Procesos


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InternosInternos Mejora drstica de los procesos bsicos: mejora drstica

de la efectividad y eficacia de los procesos bsicos parasatisfacer las necesidades de los usuarios. Reduccindrstica del tiempo total de los procesos bsicos clave.

Mejora continua de la productividad: esforzarse pormejorar la productividad para lograr ahorros que puedanservir para mejorar an ms nuestra productividad.

Perspectiva de Formacin yPerspectiva de Formacin yCrecimientoCrecimiento


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CrecimientoCrecimiento

Invertir en la gente: invertir en seleccionar, mantener ydesarrollar profesionalmente a nuestra gente en unentorno laboral alentador e innovador, donde se lesreconoce y premia por su buena labor.

Tecnologa al servicio de la estrategia: explotar

tecnologas existentes y nuevas para optimizar laproductividad y el valor.

Vivir de acuerdo con nuestros valores: demostrar un

compromiso con nuestros objetivos y valores a travs denuestra conducta, normas y prcticas cotidianas.

Perspectiva EconmicaPerspectiva Econmica


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Optimizar la utilizacin de los recursos: buscarcontinuamente formas de optimizar el uso de nuestrosrecursos para satisfacer las necesidades de nuestrosusuarios y de la Universidad y minimizar los gastos poco

productivos.

Desarrollar convenios beneficiosos: mantener y buscarconvenios beneficiosos que mejoren nuestros servicios yrecursos.

Conducir el cambio y la toma de decisiones: desempear

un papel clave en el xito de la planificacin y la tomade decisiones de la Universidad. Asegurar que lasdecisiones y directivas de la Universidad estn influidaspor la visin y necesidades de los Servicios de Biblioteca.

Asegurar que se asignen los fondos suficientes paraapoyar nuestras prioridades estratgicas.

Adecuacin del BalancedAdecuacin del Balanced


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ScoreCard a la BibliotecaScoreCard a la Biblioteca La Universidad emplea el programa CORVU Balanced

ScoreCard, en todos los mbitos de la Universidad. Permite a todo el personal seguir de cerca la labor que

est realizando.

En la biblioteca, no fue fcil identificar el modo msadecuado para seguir de cerca su labor.

Sin embargo, han conseguido mostrar lo que estnintentando conseguir, cmo van a lograr los objetivos yla labor actual que estn desarrollando

La integracin de la Biblioteca a laLa integracin de la Biblioteca a la


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UniversidadUniversidad El personal ve cmo su aportacin individual se

integra con los objetivos globales de la

organizacin.

Cmo pueden trabajar como equipo parasatisfacer las necesidades de los usuarios.

Cmo pueden aprender a pensar en un servicioglobal en lugar de simplemente centrarse en supequea parcela.

ResultadosResultados


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Mejoramiento de la gestin general.

Los Planes Estratgicos son "estratgicos.

Los planes operativos se unen con los planesestratgicos.

Se usa la evaluacin del rendimiento.

Los presupuestos siguen (o lo intentan) las decisionesestratgicas.

Las direcciones estratgicas vienen guiadas por planesde formacin continua del personal.

SntesisSntesis


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SntesisSntesis

El Cuadro de Mando Integral esEl Cuadro de Mando Integral es un nuevo modelo de medicin delun nuevo modelo de medicin deldesempeo.desempeo.

El CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspecEl CMI mide la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivastivas

equilibradas:equilibradas: PerspectivaPerspectiva FinancieraFinanciera Perspectiva delPerspectiva del ClienteCliente Perspectiva delPerspectiva del Proceso InternoProceso Interno Perspectiva dePerspectiva de Formacin y CrecimientoFormacin y Crecimiento

Permite medir la forma en que las diferentes reas dePermite medir la forma en que las diferentes reas deuna biblioteca crean valor para sus usuarios presentes yuna biblioteca crean valor para sus usuarios presentes yfuturos, la forma en que se deben potenciar lasfuturos, la forma en que se deben potenciar lascapacidades internas y las inversiones en el personal ycapacidades internas y las inversiones en el personal ylos sistemas y procedimientos que son necesarios paralos sistemas y procedimientos que son necesarios paramejorar la actuacin futura de la biblioteca.mejorar la actuacin futura de la biblioteca.

SntesisSntesis


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SntesisSntesis

El modelo se sintetiza en la elaboracin de unEl modelo se sintetiza en la elaboracin de unmapa estratgicomapa estratgico y en uny en un Tablero o Cuadro deTablero o Cuadro demandomando..

La utilidad del tablero es permitir a la GerenciaLa utilidad del tablero es permitir a la Gerenciade la Biblioteca en forma diaria, si se quiere,de la Biblioteca en forma diaria, si se quiere,

poder monitorear el avance de la estrategia porpoder monitorear el avance de la estrategia pormedio del conjunto de indicadores que stemedio del conjunto de indicadores que stebrinda.brinda.

BibliografaBibliografa


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