Üç otomotiv Üreticisinin tedarik zinciri değerlendirmesi

Üç Otomotiv Üreticisinin

Tedarik Zinciri

Değerlendirmesi

2012’de dünya çapında 84 milyon motorlu taşıt üretildi.

Kaynak: http://www.oica.net/wp-content/uploads/2013/03/worldpro2012-modification-ranking.pdf

Firma Toplam Otomobil Hafif Ticari Ağır Ticari Otobüs

Dünyada ilk 20 Motorlu Taşıt Üreticisi(2012 üretim adetlerine göre)

Kaynak: http://www.oica.net/wp-content/uploads/2013/03/worldpro2012-modification-ranking.pdf

Türkiye’de Otomotiv Sektörü

Türkiye konumu itibarı ile Avrasya’nın en önemli

üretim üslerinden biridir.

Özellikle AB ile yapılan ve 1996’dan beri

yürürlükte olan Gümrük Birliği ile önde gelen

üreticiler Türkiye’yi küresel üretim planlarına dâhil

etmiştir.

Küresel ve bölgesel satış amacıyla Türkiye’de

üretilen model sayısı gittikçe artmaktadır.

Kaynak: T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Otomotiv Sektörü Raporu (2013/1)

http://www.sanayi.gov.tr/Files/Documents/otomotiv-sektoru-raporu-2-16042013165101.pdf - Sayfa 9

Kalite, maliyet, lojistik ve tasarım

yönetimi tedarik zinciri içinde bir

bütündür.

Özellikle araç üretimi ile ham madde ve

aksam parça üretimin tam bir uyum

içinde olması zorunludur.

Bu amaçla her alanda motorlu taşıt

aracı üretim ile aksam parça üretimi

yapan kuruluşlar arasında uzun vadeli

stratejik işbirliği kurulması

gerekmektedir.

Otomotiv Tedarik Zinciri

Dünyanın en büyük otomobil üreticisi olması

Toyota Üretim Sistemi (TPS) ile yönetim felsefesi ve pratiklerini birleştiren ve tüm

imalat sektöründe çığır açarak dünya çapında bir model haline gelmesi

Just-in-time, Heijunka gibi konseptler sayesinde üretim problemlerine bulduğu akılcı

çözümlerle temel üretim ve lojistik problemlerine getirdiği yenilikçi yaklaşımlar

Kaizen Felsefesi ile sürekli gelişime ve kaliteye verdiği önem

Yeni pazar trendlerine hızlı tepki verme kapasitesiyle, bugünün hızla değişen global

iş dünyası için ‘benchmark’ olan bir sisteme sahip olması

Toyota 2012 yılında AR-GE ve büyüme faliyetleri için 9.6 milyar $ harcamıştır.

Neden Toyota Şirketi Seçilmiştir?

Kaynak: http://www.businessweek.com/news/2013-06-09/toyota-airbag-cuts-create-opening-for-overseas-suppliers-cars

Toyota Motor Co., Ltd. 1937 yılında

kuruldu.

2012’de dünya çapında 10 milyondan

fazla motorlu taşıt üretti.

Küresel çapta,

• 36 motorlu taşıt üretim tesisi.

• 32 yedek parça tesisi

• 167 distribütörle ortaklığı

bulunmaktadır.

Kaynak: http://www.toyota-global.com/company/profile

TOYOTA OTOMOTİV SANAYİ TÜRKİYE A.Ş.

Sakarya, Arifiye. Toyota'nın Japonya

dışındaki en büyük 10 fabrikasından

biri.

Yıllık 150 bin araçlık üretim kapasitesi

(2012’de üretilen: 77 bin)

Toyota Türkiye’nin üretiminin büyük

kısmı, Avrupa, Kuzey Afrika, * * * *

Ortadoğu, Orta Asya ve

Kafkasya'da bulunan 50'den fazla *

ülkeye ihraç edilmektedir.

Kaynak: http://www.toyotatr.com

Tedarik zinciri yapısı ve temel prensipleri

Hedef: En yüksek kalite, en düşük fiyat, en kısa teslim süresi

Jidoka Just-in-time

•Takt zamani

•Çekme sistemi

•Kesintisiz akış

•Anormallik varsa

durdur ve bildir

•Makine ve İnsan

arasında mutlak

uyum

Birim üretim için

gereken

birim zaman

ne olmalı?

Doğru zamanda,

doğru miktarda

doğru ürün

Talebin arzı belirlediği

üretim sistemi

Bir süreç veya

tüm değer zinciri içinde

daha fazla değer yaratmak için

sürekli gelişim

Üretim zaman ve kaynak

israfını önleyecek

optimum üretim planı

Heijunka

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda

Standardize edilmiş prosedürler Kaizen

İstikrar

Kurum Felsefesi:

•Önce Müşteri

•İsrafın önlenmesi

•İnsanlığa saygı

Makineler ve operatörler

muhtemel hataları

tesbit edebilmeli

Kaizen

Sürekli İyileştirme

Felsefesi

Kaynaklar:

http://www.artoflean.com/files/Basic_T

PS_Handbook_v1.pdf

http://www.lean.uky.edu/reference/term

inology/

4. Bayilerin

kota talebi

2. Sipariş

alımı

3. Üretim

zaman

planlaması

1. Ürün karışımının

planlanması

5. Parça

Siparişi

6. Parça lojistiği

için rota planı

Müşteriye

tesimat

Yedek Parça

Üretim planlaması

7. Son ürün

lojistik planlama

Tedarikçiler

“Inbound”

Lojistik

Oto

Üretim

Tesisi

“Outbound”

Lojistik

Bayiiler

Tedarik Zinciri Süreçleri

Üretim planlamadan, müşteriye teslimata kadar uzanan operasyonel süreçler

Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar Seshadri

& Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 47

Tedarik zinciri süreçleri

1. Ürün karışımının planlanması

Araç opsiyonları 3 kategoriye ayrılır. Bu

kategorilerden oluşacak kombinasyonlara

göre üretim planlanır.

Fabrikada takılması gereken opsiyonlar.

Araç rengi

Araç yapıldıktan sonra takılabilecek opsiyonlar.

Ürün karışımı planlaması yıllık bazda yapılır.

Daha sonra aylık talep değişimine göre

ayarlama yapılabilir.

Tedarik zinciri

operasyonel süreçleri


2. Sipariş alımı/talep tahmini

3. Üretim zaman planlaması

4. Bayii kotalarının belirlenmesi

5. Parça ihtiyaç tahmini/siparişi


Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar

Seshadri & Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 40


Satış bölümü aylık bazda kesin üretim

miktarını ve sonraki iki aya ait talep

tahminlerini bildirir.

Aylık istenen kesin üretim miktarının isabetli

olması büyük önem taşır, çünkü aylık

planlama yürürlüğe girdikten sonra büyük bir

müdahale yapmak mümkün olmayabilir.


Tedarik zinciri








Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar

Seshadri & Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 41


Her araç için üretim günü ve sırası

belirlenir.

Yapımı farklı süreler alan modeller karışık

sırada üretilerek fabrika bandının hızı

mümkün olduğunca sabitlenir. (Heijunka)


Tedarik zinciri










4. Bayi kotalarının belirlenmesi

Bayiler istedikleri araç model ve opsiyonları

bölgesel satış ofisine bildirir.

Bayilerin kotaları daha önceki satış

performansları dikkate alınarak belirlenir.

Kotalar belirlendiği zaman bayiler sistemden

güncel üretim planı ve teslimat zamanı bilgilerini

takip edebilir.


Tedarik zinciri












Tedarik zinciri








Lokal ve denizaşırı üretilen parçalar için iki

farklı süreç işletilmektedir.

Lokal parçalar, her aracın üretim günü ve

yürüme bandındaki sırası belli olduğu

ihtiyaç olan parçalar just-in-time

mantığıyla belirlenerek günlük ihtiyaç

belirlenir.

Denizaşırı gelen parçalar deniz yoluyla

konteynerler içinde gelmektedir. Transit

süre uzun olduğu için tüketimde plan dışı

iniş-çıkışlar olabilir. Dolayısıyla stok ve

üretim planlarında değişiklikler yakından

izlenerek olası problemlere çözüm

bulunur.

Örneğin: Hava kargo ile sipariş vermek gibi.

Kaynak: “Toyota Supply Chain Management: A Strategic Approach to Toyota's Renowned System.” Ananth Iyer, Sridhar Seshadri &

Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 44, 45


Parçaların sevkinin sorumluluğunu Toyota

ortağı olan 3PL firması aracılığıyla Toyota

üstlenir. Lokal parçalar bölgesel tedarikçiler

gruplanarak milk run sistemiyle toplanır.

Denizaşırı parçalar denizyolu ile

konteynerler içinde sevk edilmektedir.








Tedarik zinciri



Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 46.

Tedarik zincirinde envanter yönetimi

Sıfır Stok Politikası

Toyota’ya göre büyük stoklar, problemlerin kendilerini en rahat gizleyebildikleri

yerlerdir.

Just-in-time Üretim Felsefesi:

İhtiyaç olan ürünü

ihtiyaç olan zamanda

ihtiyaç olan miktarda üretmeyi öngörür.

JIT sayesinde:

Hammadde, süreç içi stok ve bitmiş ürün stogunda azalma

Depolama ihtiyaçlarında ve depolama maliyetlerinde azalma

Stok devir oranında artma

Gereksiz faaliyetlerde tasarruf

İşgücü kullanım oranında/verimliliğinde artma

Teçhizat kullanım oranında artma

Envanter maliyetlerinden önemli kazanım

sağlanmaktadır.

Türkiye ve diğer Avrupa ülkelerinde

bayilerin araçları stoklayabileceği

geniş alanlar genellikle

bulunmamaktadır.

Bitmiş araçlar, Toyota’nın araç

dağıtım merkezlerine getirilerek

müşteri siparişi sonrası bayilere

sevkedilmektedir.

Müşteri tercihlerine göre bazı ek

opsiyonlar burada takılabilir.

Çoklu bölgelerde servis veren araç

dağıtım merkezleri aynı zamanda bir

risk havuzu görevi görerek bölgesel

talep değişimlerinin etkisini

azaltmaktadır.

Risk havuzu

Araç Dağıtım Merkezleri


Roy Vasher. McGraw-Hill, 2009. sf: 49.

Tedarik Kontratları

Tedarikçilerle ilişkilerde Kazan-Kazan Politikası

Toyota tedarikçileriyle karşılıklı güvene

dayalı ve uzun vadeli bir işbirliğine

büyük önem vermektedir.

Toyota tedarikçi ile yaptığı kontratta

uzun vadeli ve istikrarlı işbirliği

prensibini teyit eder. Firmalar arasında

sürdürülebilir kazanımların ve

müşteriler için kalite garantisinin

önemini vurgular.

Kontratta temel kalite kontrol kuralları ve

hatalı ürünle karşılaşınca izlenmesi

gereken adımları kurala bağlanır.

Tedarik Zincirinde Bilginin Değeri ve Kamçı Etkisi

JIT

Just-in-time sistemi üretim ve tedarikçi arasında mükemmel bir

koordinasyonu gerektirmektedir.

Toyota ile iş yapmak isteyen bir tedarikçinin bilişim teknolojilerine yatırım

yapması bir zorunluluktur.

Bir tedarikçinin sadece kendisini değil, ikincil tedarikçilerle olan bilgi

akışını da JIT sistemine uyarlaması gerekmektedir.

İhtiyaca göre anlık üretim, kamçı etkisini önlemede etkili bir yöntemdir.

Heijunka

Heijunka sistemi ile üretilecek araçların sırasını zaman ve kaynak israfını

önleyecek şekilde belirlenir. Üretim hızı mümkün olduğunca sabitlenir.

Bu sistem ile yapay talep iniş-çıkışlarının önüne geçilmekte, dolayısıyla

kamçı etkisi azaltılmaktadır.

Otomotiv gibi karmaşık süreçlere sahip bir sektör,

küresel çapta bu kadar büyüyebilmesini bilişim

teknolojilerindeki gelişime borçludur.

Tedarik, Dış Kaynak ve

Tedarik Yönetimi Stratejileri

Toyota’nın başarısı JIT, Heijunka gibi belirli üretim kurallarını

uygulamaktan ibaret değildir. Öyle olsa bu kuralları bilen herkes bu

başarıyı yakalayabilirdi.

Toyota’nın Yolu (The Toyota Way)

Operasyonel mükemmellikle işletme stratejisini buluşturan sürekli gelişim

kültürünü ifade eder.

Bu prensipleri 4 kısımda özetleyebiliriz.

1- Uzun vadeli düşün

Toyota müşterilere ve topluma değer yaratmaya odaklanmıştır.

Bu da uzun vadeli bakış açısıyla çevredeki değişikliklere uyum

sağlamak ve üretken kalabilmek için sürekli öğrenen bir

organizasyon olmayı gerektirir.

Kaynak:

1- Jeffrey K. Liker, The Toyota Way to Continuous Improvement: Linking Strategy and Operational Excellence to Achieve

Superior Performance (Toyota Way), sf 16

2- Jeffrey K. Liker, The Toyota Way—14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer

http://www.pom.ir/wp-content/uploads/PDF/book/The%20Toyota%20Way.pdf - sf 8



2- Doğru süreçler doğru sonuçları yaratacaktır

Toyota süreç odaklı bir firmadır. Bu şirketin DNA’sına işlemiştir. Hangi

süreçlerin başarılı olduğunu tecrübeyle öğrenerek bunları standart hale

getirmektedirler.

Tedarik, Dış Kaynak ve Tedarik Yönetimi Stratejileri

3- Çalışanlarına ve ortaklarına gelişim imkanı tanı ki

organizasyonun da gelişsin

Kesintisiz akış sisteminin başarıya ulaşması, çıkabilecek sorunlara

hızlı çözüm getirebilen insanlar gerektirir.

Dolayisiyla Toyota, insanlarının gelişimine yarayacak imkanları sağlar.

Kaynak: http://www.pom.ir/wp-content/uploads/PDF/book/The%20Toyota%20Way.pdf - sf 8



4- Temeldeki sorunlara sürekli çözüm arayışı organizasyonel öğrenmeyi

sağlar

Temel problemleri belirlemek ve ortaya çıkmalarını önlemek sürekli öğrenme

sisteminin odağındadır.

Kaynak: http://www.pom.ir/wp-content/uploads/PDF/book/The%20Toyota%20Way.pdf - sf 8

Tedarikçi Seçimi

Bir tedarikçinin Toyota ile çalışabilmesi için en uygun fiyatı vermesi

yetmez. Gerçekçi maliyetlere göre hesaplanmış sürdürülebilir bir fiyatın

verilmiş olması gerekmektedir. Eğer fiyat gerçek maliyetlere göre

hesaplanmazsa baştaki uygun fiyat korunamaz ve kaliteye gereken

önem verilemez.

Tedarikçilerin seçim sürecine yeni bir modelin üretiminin başlamasından

3 yıl önce başlanır.

Öncelikle mevcut tedarikçilerin performansı gözden geçirilir. Bir tedarikçi

geçmişte kötü performans gösterse dahi bir şans daha verilebilir.

Hatalarından ders almış olup olmadığına bakılarak yeni süreç için tekrar

değerlendirmeye alınır.

Yeni teknolojik gelişmeler ve başarılı potansiyel tedarikçiler tesbit

edilerek ihaleye davet edilir.



Kaynak: http://www.nao.org.uk/defencevfm/wp-content/uploads/sites/16/2013/02/Toyota.pdf

Tedarikçilerle İlişkiler:

TOYOTA’nın dünya devi olmasındaki başarının arkasında etkin tedarikçi

ilişkilerinin büyük payı vardır.

Toyota araç üretiminin %70 kadarını ‘outsource’ etmektedir.

Fakat üretim dışarıda dahi olsa tasarım ve mühendislik boyutunu sıkı bir

şekilde kontrol etmektedirler.

Sadece zamanında teslim edebilen, kalitesini koruyan, maliyetleri kontrol

edebilen ve sürekli olarak inovasyon yapan firmalarla işbirliği yapmaktadır.

Gecikmelere ceza vermek yerine zamanında teslimata ödül verme yöntemini

izler.

Tedarikçilerle iletişimini yüz yüze yapmayı tercih eder.



Tedarik zinciri entegrasyonu; stratejik birleşmeler

Toyota kendisine rekabet avantajı sağlayan metodlarını tüm

dünya ile paylaşmaya açıktır.

Toyota, felsefesini ve metodlarını rakipleriyle bile paylaşmaktan çekinmez.

Bunun en önemli örneği GM ile 1982 yılında imzaladıkları ve ortak bir üretim tesisi kurarak

Toyota Yolu’nu GM’e öğretmeyi öngören anlaşmadır.

Toyota aynı zamanda tedarikçilerle entegre bir işbirliğini ortamı yaratmayı amaçlar. Onlarla

sermaye veya iş ortaklığı yaparak kendi süreçleri ile ilişkilendirme imkanı yaratmış, rakiplerle

olan ilişkilerini de bu şekilde engellemiştir.

Mevcut ve potansiyel tedarikçilerine üretim metodlarıyla ilgili eğitimler vererek kendilerini

geliştirmelerini ve Toyota’nın felsefesine ve ihtiyaçlarını daha iyi anlamasını sağlamaya çalışır.

Tedarikçiler ürün tasarım aşamasına aktif olarak müdahil olur.

İnovasyon yapan bir tedarikçiden bunu Toyota’nın diğer tedarikçileri ile paylaşması beklenir.

Üç aylık üretim planlarını ve olan değişiklikleri anlık olarak tedarikçileriyle paylaşarak önlerini

görmelerini sağlar.

Hedef Maliyetleme

Hedef maliyetleme, yeni bir ürünün üretim yöntemleri tasarlanıp

oluşturulmadan önce, ilk aşamalarda kullanılan bir yöntemdir. Bu

yöntemde işlemler müşteriye göre yönlenmekte, üretim tasarımı üzerinde

yoğunlaşmakta ve ürünün tüm hayat döngüsüne yayılmaktadır. Hedef

maliyetlemenin amacı, istenen karı sağlayacak üretim sürecini

oluşturmaktır.

Geleneksel fiyatlama yaklaşımında (Cost Plus Pricing) bir ürünün fiyatı,

maliyetine belirli bir kâr yüzdesi ilave edilerek bulunmaktadır. Ama bu

yöntemle yapılan fiyatlama rekabetçi ve sürdürülebilir olmaktan uzaktır.

Hedef Maliyet = Hedef Fiyat - Beklenen Kar



Hedef satış fiyatı ve satış hacmi müşterilerden elde edilen bilgilerle

ortaya çıkar. Hedef kar ise, tüm ürün hayat döngüsünde istenen kâr

oranlarına bakılarak, uzun vadeli karlılık analizleri sonucunda bulunur.

Hedef maliyet ise ikisi arasındaki farkı oluşturur.

Tedarik Zincirinin Uluslararası Boyutu

Toyota, kelimenin tam

anlamıyla çok uluslu (multi-

national) bir şirkettir.

Faliyetlerini, Japonya

dışında 27 ülkede toplam 52

adet üretim şirketi üzerinden

gerçekleştirilmektedir.

Toyota, üretimini mümkün

olduğunca satışlarının

olduğu bölgelere yakın

yerlerde yapma ilkesini

benimsemiştir.

Kaynak: TOYOTA IN THE WORLD, Toyota Databook 2013

http://www.toyota-global.com/company/profile/in_the_world/pdf/2013/databook_en_2013.pdf

Koordineli Ürün Geliştirme

ve Tedarik Zinciri Tasarımı

Ar-Ge ve dağıtım alanlarında partnerleriyle iş birliği yapma konusunda

başarılı örneklerden biridir.

Bir ürünün geliştirilme aşamasında ilgili tedarikçiden gelen ziyaretçi

mühendisler Toyota fabrikasında çalışmaktadır. Bu şekilde tedarikçinin

uzmanlığı ile Toyota’nın ihtiyaçları birbirine entegre edilmiş olur.

Toyota 3PL servis sağlayıcılarıyla da yakın ve bütünleşik bir planlama

faaliyeti içindedir.

Kaynak: http://www.automotivelogisticsmagazine.com/interview/total-supply-chain-vision

Koordineli Ürün Geliştirme

ve Tedarik Zinciri Tasarımı

Design for X

Toyota Motors’un Yönetim Kurulu

Başkanı Akio Toyoda Haziran 2013’te

yeni bir projenin duyurusunu yaptı.

Plana göre farklı modellerde kullanılan

kimi parçaları standartlaştırarak yeni

model yaratma maliyetlerini %30

oranında azaltmayı hedefllemektedir.

Halihazırda farklı modellerdeki farklı

koltuk profillerinden dolayı 50 farklı çeşit

diz hava yastığı bulunmaktadır. Yapılan

planlara göre hava yastıkları

önümüzdeki yıllarda mümkün olduğunca

standardize edilerek hava yastığı

çeşitleri %80 oranında azaltılacaktır.

Kaynak: http://www.businessweek.com/news/2013-06-09/toyota-airbag-cuts-create-opening-for-overseas-suppliers-cars

Müşterinin Değeri ve Tedarik Zinciri Yönetimi

Tedarik Zinciri düşük fiyat ve

yüksek verimlilikten daha fazlası

demektir.

Toyota, felsefesi gereği müşteri

odaklı bir tedarik zinciri stratejisini

benimsemiştir. Çekme sistemi

kullanılmaktadır.

Bu durumda tedarik zincirinde

yapılan bir geliştirmenin müşteriye

yansıyacak bir değer katması

istenir.

Tedarik zincirinin müşterinin

taleplerine hızlı bir biçimde cevap

vermek ve yenilikçi ürün/servis

verme kabiliyetinde olması

gerekmektedir.

Tedarik zincirinde kalite ve performans yönetimi

Toyota için kalite yalnızca bir vaat değil yaşam biçimidir.

Toyota Kalite Güvence Sistemi 5 maddeden oluşmaktadır.

1. Kalite Hedefi

2. Toyota Üretim Sistemi

3. Kaizen (Sürekli İyileştirme)

4. Tedarikçilerin Kalite Güvencesi

5. Müşteri Memnuniyeti

Kaynak: http://www.toyota.com.tr/quality/index.tmex


Toyota Kalite Güvence Sistemi

1. Kalite Hedefi

Toyota Türkiye projesi, planlama aşamasında ve gerçekleştirilme sürecinde

Japonya'daki diğer üretim tesisleri ile aynı kalite seviyesinde üretim yapacak şekilde

düzenlenmiştir.

Bu hedefe uygun olarak, Toyota Türkiye çalışanları özenle seçilmiş ve detaylı eğitimleri

Türkiye ve Japonya'da verilmiştir. Fabrika yatırımları ve ekipmanlar bu hedefe göre

tasarlanmıştır.

1994 yılında üretime başlayan tesis, hedeflendiği gibi kısa zamanda Türkiye'nin kalite

bakımından önde giden fabrikaları arasına girmiş, ve ardından da dünyadaki diğer

Toyota fabrikaları arasında kalitesiyle en yüksek seviyelere ulaşmıştır.



2. Toyota Üretim Sistemi (TPS) Kaizen (Sürekli İyileştirme)

Çalışma, dinamik bir kavramdır. Operasyonlar standartlara göre yerine

getirilirken, sürekli olarak "Kaizen" noktaları aranmaktadır. Bu nedenle,

sonraki süreçlerden, ölçümlerden ve müşterilerden bilgi toplanmaktadır.

Çalışma ortamının kalitesi, ürün kalitesini etkilemektedir. Bu bağlamda,

tüm çalışanlar iş ortamlarının düzeninden sorumludurlar.



2. Toyota Üretim Sistemi (TPS)

Toyota'nın kendine özgü kalite kontrol süreçleri barındıran otomotiv üretim anlayışı, sektörde çığır açmıştır. "Tam

zamanında" tedarik zinciri konsepti, yalnızca otomobil üreticileri için değil, imalat sektörü için dünya çapında bir

model haline gelmiştir.

Toyota Üretim Sistemi (TPS), son ürünün sistemden "çekildiği" bir üretim vizyonudur. Bu da, montaj hattında

doğru parçaların doğru yere, doğru miktarda ve hiçbir fazlalık olmadan ulaşması anlamına gelmektedir.

Toyota Üretim Sistemi'nin temelinde yatan düşünce: Yalnızca sipariş verilmiş birimleri, talep edilen herhangi bir

anda, doğru miktarda üretmek.

Tüm çalışanlar gerektiği durumda hattı durdurma hakkına sahiptir. Bazı mekanik sistemler de hata ya da

problem tespit ettiğinde kendi kendine üretimi durdurabilmektedir. Amaç, hatanın bir sonraki prosese geçmesini

önlemektir.

Her işlem tasarım aşamasında "yerinde kalite"yi sağlamak için planlanmakta ve denemelerle kontrol

edilmektedir. Bu şekilde en iyi yöntem tespit edilip, bu tüm araç üretimi için standart olarak uygulanmaktadır



3. Tedarikçilerin Kalite Güvencesi

Toyota, parça ve malzeme kalitesi, araç kalitesini etkilediği için, tedarikçilerinin, "Toyota

Tedarikçi Kalite Güvencesi Kılavuzu"nda belirtilen prensiplere uygun çalışmalarını beklemektedir.

Bu kılavuzda, kalite sistemi için gerekli minimum gereksinimler de açıklanmıştır. Bu sistemin

amacı, kalitenin tedarikçide güvence altına alınmasıdır.

Bu kılavuza göre, tedarikçiler yüksek kalitede parça veya malzeme sevk etmek durumundadır.

Toyota, kabul kalite kontrolünü parça ve malzemelerinin özelliklerine, kalite seviyesine ve

tedarikçi şirketin kalite yetkinlik düzeyine göre uygulamaktadır.



4. Müşteri Memnuniyeti

Toyota’nın hedefi, Türkiye ve Avrupa’da müşteri memnuniyetinde 1 numara

olmaktır.

Toyota Türkiye çalışanları, Japonya ve Avrupa'da yapılan yeni model hazırlık

çalışmalarında aktif olarak rol almaktadırlar. Müşterilerden ve uluslararası

araştırma kuruluşlarından gelen veriler sürekli olarak takip edilerek,

Kaizen ve yeni model çalışmalarında memnuniyeti artırmak için kullanılmaktadır.



ÖDÜLLER

KalDer (Türkiye Kalite Derneği)

tarafından 2008 yılında

Müşterilerini en çok memnun

eden otomobil markası

seçilmiştir.



ÖDÜLLER

Toyota Verso, EuroNCAP’in

Mart 2010 tarihinde açıklanan

en son testinden “5 Yıldız”

alarak Toyota’nın güvenli

araçlar üretme konusuna

verdiği önemi tescil etmiştir.


Tedarik Zincirinde Risk ve Güvenlik Yönetimi

Toyota, risk yönetimi konusunda dünyada örnek olarak gösterilen

firmalardan biridir.

Krizler, geri çağırmalar, kur değişimleri ve tsunamiler Toyota’nın global

tedarik zincirine büyük baskılar yaratmıştır/yaratmaktadır.

Şirket lojistik operasyonlarında maliyet azaltma baskısına hiç olmadığı

kadar kulak vermek durumunda olunan bir dönemden geçmektedir.

Toyota bu durumlar karşısında önceden hazırlanmış acil durum planlarını

devreye sokarak kısa sürede toparlanmış ve üretim bakımından General

Motors’u tekrar geçerek tekrar ilk sıraya yerleşebilmiştir.


Mart 2011’deki yıkıcı deprem ve

tsunami felaketi, Toyota’nın

üretim tesislerine ciddi bir zarar

vermemiş ama Japonya’nın

kuzeydoğusundaki tedarikçilerin

üretimlerinin durmasıyla genel

üretimde etkisi aylarca devam

eden duraklamalara neden

olmuştur.

Toyota, felaketin yaralarını

önceden hazırlanmış acil eylem

planlarını uygulayarak

beklenenden çok daha kısa bir

sürede sarabilmiştir.


Toyota, 2011 felaketinden ders çıkararak büyük felaketlerden sonra en fazla 2

hafta içinde toparlanacak bir tedarik zinciri oluşturma gibi iddialı bir hedef ortaya

koymuştur.

Bu kapsamda 5 yıllık bir süreç içinde 3 konuda iyileştirmeler yapılması

planlanmıştır.

Depreme Dayanıklı Tedarik Zinciri

1- Araç parçalarının daha fazla standartlaştırılarak farklı tedarikçilerin

ürettiği parçaların birbiri yerine kullanılabilmesi

2- Tek bir noktada üretilen özellikli parçaların tedarikçilerinin depreme karşı

koruyucu önlemler alması ve acil durumlara karşı stoklarını artırması.

3- Farklı üretim bölgelerini, tedarik konusunda birbirlerinden daha bağımsız

hale getirerek bir bölgedeki felaketin diğerler bölgeleri etkilememesinin

sağlanması.

Kaynak: http://www.reuters.com/article/2011/09/06/us-toyota-idUSTRE7852RF20110906

Toyota için “Best Practice”

Uygulamaları

Toyota’nın otomotiv sektöründe ve

diğer bir çok sektörde “best practice”

olarak gösterilen bir çok uygulaması

bulunmaktadır.

Toyota İçin İyileştirme Önerileri

Levent Yüksel, Aralık 2012’de “Automotive

Logistics” Dergisine verdiği mülakatta içeriden bir

göz olarak önlerindeki zorlukları ve çözmeleri

gereken problemleri sıralamaktadır.

Levent Yüksel

Toyota Motor Europe

İçe ve Dışa Yönelik

Lojistik Eski Koordinatörü


Toyota’nın tedarik zinciri esnekliği ve verimliliği alanlarında kat

etmesi gereken çok yol var.

Levent Yüksel’in bu tesbitinden yola çıkarak başarılı bir vaka olarak

kabul edilen Swisslog ‘un “Loadbuilder” çözümü “best practice”

olarak incelenmelidir. Swisslog’un Gilette’in lojistik faaliyetleri için

uygulamaya koyduğu çözüm, Gilette firmasına hedeflediği tedarik

zinciri esnekliği ve verimliliğini sağlamıştır.

Lojistik, Toyoya için gelecek sıkıntılara hazır olmak açısından önemli bir

rol üstlenmiş durumda.

Güvenlik, kalite, transit zaman ve uygun taşımacılık modları konusunda

daha iyi yollar arayışı devam etmektedir.

Fakat firmanın lojistik servis sağlayıcılarının inovasyon konusuna daha

fazla eğilmeleri gerekiyor.

Toyota’nın 2013 için hedefleri arasında daha iyi senkronizasyon, tüm

tedarik zincirinde görünürlüğün artması ve iç ve dış lojistik akışlarını

birleştirilebilme potansiyeli konusunda çalışmalar yürütme de bulunuyor.

Verimliliğin artırılması, kamyonlarımızda boş yerlerin azaltılması ve

üretim zamanlamalarının lojistik faaliyetlerle eş zamanlı olması için

çalışmalar yürütülmektedir.


Palet ve paketlerin ebatlarını

her üretim tesisinin kendi

kullanımları için ayrı olarak

tasarlandığı için bu ebatlar

ülkeden ülkeye farklılık

gösterebiliyor.

Toyota katlanabilir konteynerler

için bir şirket standardı getirerek

hacim kullanım oranını

artırmayı hedeflemektedir.


Toyota, bugün dünyanın en büyük

taşıt üreticisi konumundadır.

Toyota üretim sistemi (TPS), tüm

müşterilerin ihtiyacına uygun

araçların esnek bir şekilde ve yüksek

kalitede üretilebilmesine imkân

vermektedir.

Toyota, kaliteye verdiği önem ve

sürekli iyileştirme felsefesiyle ve

zorluklara adapte olabilme yeteneği

ile sektördeki lider konumunu uzun

yıllar sürdürmesi şaşırtıcı

olmayacaktır.

Toyota’nın tecrübelerinin

uygulamaya son derece açık

olmasına rağmen şirketin başarısını

taklit etmek kolay değildir. Bu da

şirket kültürünün köklü ve sağlam

olmasına bağlanmaktadır.

Sonuç:

Neden Ford Şirketi Seçilmiştir?

Otomobil’in mucidi

Getirdiği yürüyen bant

sistemiyle kitlesel üretimin

öncüsü

Türkiye iştirakı Ford Otosan

otomobil ihracatının %60’ını

gerçekleştirmektedir.

Ford Motor Company,

Henry Ford tarafindan

1903 yılında kuruldu.

1903’ten beri 260

milyon’dan fazla araç

ürettiler.

144 milyar dolar gelirleri ve

370 bin çalışanı

bulunmaktadır.

Kaynak: http://www.history.com/this-day-in-history/ford-motor-company-takes-its-first-order

Henry Ford, ilk yürüyen üretim bandını 1913’te kurarak üretim sürecinde

devrim yaptı.

Fordist üretim sistemi kitlesel üretimin önünü açtı.

2012 yılında dünya çapında 2 milyon araç satmıştır.

Dearborn, Michigan’da kurulan dünyanın ilk yürüyen bant sistemi (1913)

Kaynak: http://corporate.ford.com/our-company/heritage/historic-sites-news-detail/663-highland-park

Ford’un Tedarik Yönetiminin Gelişim Süreci

80’lerin sonunda

Binlerce mamul ve yarımamultedarikçileri ile karmaşık bir iş ağımevcuttu.

Tedarikçiler düşük fiyat kıstasına göreseçiliyordu.

90’ların başında

Tedarikçilerin sayısını düşürerek direkt

olarak ilgilenmeye başladılar.

Tedarikçilerle uzun dönem ilişki

kurulması benimsendi.

Birincil tedarikçilerle birlikte ve ikincil

tedarikçilerle de yakın işbirliği kurulması

sağlandı.

Ford Production System (FPS)

Toyota Üretim sistemi (TPS)’i temel alarak

geliştirilmiş sistem.

Entegre üretim sisteminin temel amacı daha

yalın, hızlı tepki verebilen,

ve daha verimli olmak.

Çekme sistemi üzerine kurulu, daha dengeli

bir üretim. Süreç boyunca senkronize ve

devamlı üretim

Farklı bir terminoloji geliştirmiş olmalarına

rağmen esas olarak Toyota’nın metod ve

prensipleri benimsenmiştir.

Örneğin: Ford’un Synchronous Material

Flow prensibi Toyota’nın Just-in-Time

prensibi ile aynıdır.

Kaynak: http://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2011-12/blueprint-governance-management-manufacturing

Ford Production System Tablosu

Ford Otosan Hakkında

Ford Otosan’ın

Kocaeli’nde 320 bin

binek otomobil ve hafif

ticari kapasiteli,

Eskişehir’de 10 bin

kamyon kapasiteli iki

üretim tesisi

bulunmaktadır.

Tedarik Zinciri Yapısı ve Temel Prensipleri


Ford Otosan’da tedarik

zinciri süreçleri,

birbirine bağlı dişli

çarklar olarak

görülmektedir.

Müşteri memnuniyeti

öncelikli hareket

edilmektedir.

Cengiz Kabatepe

“Yürüttüğümüz satın alma süreçleri

ile pazarda rekabetçi bir yapının

oluşmasını ve ürün kalitesinin

artmasını sağlıyoruz.”

12 Kasım 2013’te Londra’da düzenlenen

“Automotive Supply Chain Global

Awards” Küresel Otomotiv Tedarik Zinciri

Ödül Töreninde, ’Yılın Satın Alma

Yöneticisi’’ ödülünün sahibi Ford Otosan

Satın Almadan Sorumlu Genel Müdür

Yardımcısı Cengiz Kabatepe oldu.

Ford Otosan’a “Yılın Satınalma Yöneticisi” Ödülü


İTHALAT ÇÖZÜMLERİ Üretim için birçok malzeme ithal olarak,

ağırlıkla da Avrupa’dan ikmal edilmektedir.

Avrupa’daki malzeme lojistiğini daha verimli

hale getirmek amacıyla Köln’de kurulan

konsolidasyon merkezine, öncelikle hacimsel

olarak tam TIR yükü altında kalan malzemeler

imalatçılardan milk run yöntemiye toplanmakta

ve konsolidasyon merkezinden TIR, Swap

body veya konteyner) ile sevkedilmektedir.

Taşınan hacmin büyük çoğunluğu blok trenler

ile haftada 4 sefer yapılarak Kocaeli’ne

getirilmekte, burada millileşme işlemleri

yapılarak üretime verilmektedir.

Taşımaların %60’tan fazlası demiryolu, %30’u

karayolu, kalan ise deniz ve acil durumlarda

havayolu ile gerçekleştirilmektedir.

Konsolidasyon Merkezi (EDC)

Avrupa’dan Tedarik için Kullanılan 3 Alternatif Yöntem

Ted1

Ted3

Ted4

Ted2

Ted5

Ted6

Ford Kocaeli

Milk Run EDC Fabrika

Milk Run ile direkt fabrikaya

Tek Tedarikçiden direkt fabrikaya


Ted7

Ford Otosan, Türkiye’de alternatif intermodal

taşıma yöntemlerinin kullanılmasına öncülük

eden firmalardan biridir.

Özellikle toplam yurtdışı malzeme lojistiği

hacminin %60’ının üzerindeki kısmını

Demiryolu + TIR intermodal yöntemi ile ikmal

etmektedir.

Bu uygulamanın amacı maliyet tasarrufu ve

ikmal güvenilirliği sağlamaktır.

Bunun yanı sıra Portekiz ve İspanya’daki

imalatçılardan Tren + Denizyolu + TIR ile

daha karmaşık multimodal sistemlerin

kullanımı da sürdürülmektedir.

Intermodal ve Multimodal Uygulamalar


Yerli Malzeme Lojistiği

Ford Otosan, Türkiye otomotiv yan sanayine bağlı

yaklaşık 160 imalatçı firmadan muhtelif malzemeleri

temin etmektedir.

Ağırlıkla Marmara Bölgesi’nde yer alan bu

imalatçılardan günlük bazda araç parçaları, Milk

Run sistemiyle aylık programlara sadık kalınarak

düzenli olarak toplanır.

İmalatçılar nakliye ve kontrol verimliliğini sağlamak

üzere birbirlerine yakın bölgelerde gruplandırılmıştır.

Her grup içinde kalan imalatçıdan bir önceki

akşamdan ertesi gönün imalatına göre ihtiyacı

belirlenmiş parçalardan kaçar adet ve saat kaçta

alınacağı imalatçılara 3PL tarafından bildirilir.

Bu teyit paralelinde yükleme planı yapılır ve bir

bölgedeki imalatçılar arasında dolaşan araç

malzemeleri teslim alarak Ford Otosan fabrikasına

getirir.



Ford Otosan’ın imalatçıları bir sistem dahilinde gruplandırılmıştır.

İzmir’de 8

Tedarikçi

Bursa’da 40

Tedarikçi

İstanbul’da 44

Tedarikçi

Gebze ve Kocaeli’de 21

Tedarikçi

Trakya’da 3

Tedarikçi

Düzce’de 1 Tedarikçi

Eskişehir ve Bilecik’te 3

Tedarikçi

Kocaeli Plant

Ford – Türkiye, Yurtiçi Tedarikçi Ağı

İhraç/ithal Araç Lojistiği

Üretiminin %75’i oranındaki hacmini ihraç eden Ford

Otosan’ın kapsamlı araç lojistiği ihracat aşamasında

gündeme gelmektedir.

Türkiye’nin araç ihracatının yüzde 60’ını Ford Otosan

gerçekleştirmektedir.

Yurtdışında 65 değişik ülkeye sevk edilen araçların

ağırlıkla varış noktaları Avrupa ülkeleridir.

Maliyetlerin minimize edilmesi için Akdeniz’de

seyreden ana deniz taşıma hatları kullanılmakta ve

fiks rotalar üzerinden hem araç ithalatı, hem de

ihracati gerçekleştirilmektedir.

Ford Otosan’ın bu konudaki en önemli avantajı, kendi

limani ve terminal alanı olması, ayni anda iki Ro-Ro

gemisine birden yükleme-boşaltma imkanı

bulunmasıdır.

3 sabit rota ile Avrupa’ya sevk edilen araçlar haftada 5

gemi ile, aylık ortalama 23000 araç ihracat, 3000 araç

ise ithalat için elleçlenmektedir. Bu işlemler 3PL

firmaları tarafından Ford Otosan’ın kontrolünde

yürütülmektedir.


Yerli Piyasa Araç Lojistiği

Ford Otosan Türkiye’ye dağılmış 100’den

fazla satış noktası ve bayiine karayolu ile

her gün düzenli olarak ürettiği ve ithal ettiği

araçları dağıtmaktadır.

Günlük olarak 65 özel araç taşıma TIR’ı

vasıtasıyla yaklaşık 450 araç bu şekilde

dağıtılmaktadır.

Bu operasyonda en önemli nota araçların

varış noktalarına göre oluşturulacak

optimizasyon ile hacimsel verimliliğin en

üst düzeye çıkarılması ve birim başına araç

taşıma maliyetlerinin düşürülmesidir.

Satış adetleri, mesafe, satış yapılan bölge

ve şehirlerin birbirine olan yakınlığı

optimizasyon probleminin ana verileri

durumundadır.

Firma ayrıca yurt içi lojistiğinde değişik

nakliye modlarından tren kullanımı

üzerinde de çalışmaktadır.



Yurt içi:

100’e yakın noktaya, kara yolu ile,

üretimin %30’u dağıtılmaktadır.

Dağıtımın zamanında

tamamlanabilmesi için, ileri yol

optimizasyon teknikleri

kullanılmaktadır.

Yurt dışı:

Üretimin %70’i ile ihracat

yapılmaktadır. Dağıtım, kendi

limanlarından tüm dünyaya Ro-Ro

gemileri ile gerçekleştirilmektedir.

Müşteri siparişinden yola çıkarak

üretim, taşıma ve dağıtma

planlamaları yapılmaktadır.

DAĞITIM

Tedarik Zincirinde Bilginin Değeri ve Kamçı Etkisi

Synchronous Material Flow üretim

sistemi kullanmaktadır.

SMF, Toyota’nın Just-in-time

sistemine paraleldir.

İhtiyaç olduğu kadar üretmek ve

stoksuz çalışma prensipleri

geçerlidir.

Dolayısıyla bilişim sistemleri ve

tedarikçilerle üst düzeyde bir

senkronizasyon söz konusudur.

SMF, aynı JIT gibi kamçı etkisini

önlemeye yardımcı olmaktadır.


DIŞ KAYNAK KULLANIMI

Parçalar yerli ve ithal olmak

üzere şirket dışından

birincil tedarikçilere

yaptırılmaktadır. 3PL

hizmetleri de ‘’outsource’’

edilmektedir.

İş ortakları ile ortak hedefler

ve performans sistemi ile,

süreçler ilerletilmektedir. Bu

ortaklıklar, hem maliyet

avantajı hem de verimlilik

sağlamaktadır.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Teknolojileri

FOSUPP - FORDOTOSAN Supplier Park Yazılımı

Argik firması tarafından hazırlanan “FOSupp Operasyon”

Ford Otosan fabrikası tedarikçileri için özel olarak

hazırlanmış Material Resource Planning (MRP), sıralı ve

sırasız malzeme sevkiyat yönetimi yazılımıdır.

FordOtosan network’ü içerinde tedarikçiler için yayınlanan

elektronik mesajlar doğrultusunda malzeme planlamasının

yapılması, tedarikçinin fabrikasına siparişini, nakliye

aşamasındaki malların takibini, depo yönetimini , sıralı ve

sırasız malzeme sevkiyatının yönetilmesi işlevlerini kapsar.

Yapılan tüm operasyondaki veri alışverişlerinde Fordotosan

mesajları , tedarikçilerin özel uygulamalarına göre

kullanılarak tamamen FOSUPP etrafında

gerçekleştirilmektedir.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilgi Teknolojileri

Kiosk Innova firmasının ürettiği yüzlerce

endüstriyel kiosk Ford Gölcük fabrikasında

ve dünyadaki tüm Ford fabrikalarında

kullanılmaktadır. Fabrikada üretim

süreçlerini, kalite kontrol sistemini ve

lojistik süreçlerini kontrol edebilecekleri

kiosk terminali verimli bir bilişim sistemi

olarak kendini kanıtlamıştır.


Ford, müşteri mutluluğunun sağlanabilmesi için, öncelikli

olarak mükemmel ürün ve hizmet kalitesine odaklanmıştır.

"Toplam Kalite'de Mükemmellik" ilkesi benimsenmiştir. Bu

bağlamda, yapılan her işte mükemmel kalitede olmaya

çalışmaktadırlar.

Ford’a göre;

Kalite seviyesini "Müşteri" belirler.

Mükemmel Toplam Kalite'ye ulaşmanın en kısa yolu, çıkan sorunlara çözüm bulmak yerine sorunun çıkmasını önleyecek tedbirler almaktır.


Şirketin bütün çalışanları, yan sanayicileri ve satıcıları tarafından yapılan

çalışmaların hepsi, kaliteye etki etmektedir. Çünkü, ürün ve hizmet

sürecinin bir parçasıdır.

Bu bağlamda, tüm süreçlerin sürekli olarak gözden geçirilmesi ve

iyileştirilmesi gerekmektedir.


Q1 Kalite sistemi

Ford Otosan; 2003 yılından beri, Ford’un küresel kalite sistemiyle imalatçıların kalite

sistemlerinin uyumlu hale getirilmesini amaç edinen Ford Q1 Kalite Sistemi’ni

kullanmaktadır.

Üreticinin başarısını ve sürekli gelişmesini sağlayan temel kalite ve üretim disiplini

Temel imalat teknikleri ve değişkenliğin azaltılması üzerine kurulmuştur.

90’lı yıllarda “Ford Kalite Ödülü” olarak başlatıldıktan sonra pek çok aşamalardan

geçerek 2002 Şubat’ında “Ford Kalite Sistemi” olarak yan sanayilerin Ford’la var

olan iş ilişkilerini korumaları ve yeni projelerde yer almalarının vazgeçilmez ön şartı

olmuştur.

2002 versiyonu ile dünyadaki pek çok Ford yan sanayisinde başarılı sonuçlar

vermeye başlamıştır.


Q1 Kalite sistemi

Q1 Kalite Belgesi Alma Şartları

Firmaların, Q1 Kalite Belgesi alabilmeleri için; Üretim Kapabilite Sistemleri,

Süregelen Performans, Üretim Yeri Aksiyon Planı, Müşteri Görüşü ve Sürekli

Gelişme gibi anahtar konularda belli bir düzeyin üzerinde olması gerekmektedir.

Ayrıca, Q1 alan firmaların bu kalite standardını sürekli sağlamaları ve

sürdürmeleri de gerekmektedir.

Ford, parçaların

tedariğinde

tedarikçiden

kaynaklanan bir

aksaklık olması

ihtimaline karşı hayati

parçaların

tedarikçilerinin

artırılması ve

çeşitlendirilmesi

konusunda çalışmalar

yapmaktadır.


Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi

Çevre Politikaları

İlgili çevre ve enerji mevzuatı gereklerini karşılamak ve hatta aşmak,

Çevre ve enerji yönetim sistemlerini sürekli geliştirmek için çalışmak,

Atıkları minimuma indirmek, kirliliği kaynağında önlemek, enerjiyi verimli kullanmak ve faaliyetlerimizin çevre üzerindeki olumsuz etkilerini azaltmak,

Çevreyi korumak ve bu prensibi tüm çevremize, ülkeye ve dünyaya yaymak,

Çevre ile ilgili acil durumlar için riskleri belirlemek ve bunları azaltmak,

Çalışanlara ve müteahhitlere, çevre bilinci ve enerjinin verimli kullanımı ile ilgili bilinçlendirme eğitimleri vererek onları geliştirmek,

Çevreye olan etkilerimizin azaltılması ve enerjinin verimli kullanılması için gerekli insan kaynağı, teknoloji ve finansal kaynakları sağlamak,

Üretim faaliyetlerinden kaynaklanan seragazlarının azaltılması için enerji verimliliği projeleri yapmak ve yenilenebilir enerji kaynakları kullanımını arttıracak faaliyetlerde bulunmak,

Ürünlerimizden kaynaklanan sera gazı emisyonlarının azaltılmasını ve yenilenebilir enerji kullanımını tasarım faaliyetlerinde ön planda tutmak,

Tedarikçilerimizi ve paydaşlarımızı yeşil ekonomi ve enerji verimliliği çalışmaları konusunda bilinçlendirmek ve teşvik etmektir.

Ford-Global bünyesinde çalışan “Supply Chain Sustainability Department”

(Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Departmanı) bulunmaktadır. Departman, tedarikçilerle

uzun vadeli ilişkiler geliştirmek amacıyla stratejiler hazırlamakta ve tedarikçilerle

işletmelerin sürdürülebilirliği konusunda haberleşmeyi sağlamaktadır.

Ford için İyileştirme Önerileri

Tüm lojistik faaliyetlere ait maliyetler otomotiv endüstrisinde bir aracın

maliyetinde %7-11 arasında yer tutmaktadır. Maliyetleri aşağıya çekmenin

yolu ise tüm proseslerdeki israf ve verimsizlikleri ortadan kaldırmaktan

geçiyor.

Bu amaçla iyileştirmeler iki aşamada yapılıyor. Üretim sürecimizde tedarik

zincirinde etkin planlamanın yanı sıra yakıt verimliliği, etkin rota tespitleri, en

uygun taşıma modlarının intermodal sistemlerde kombine edilmesi ve lojistik

hizmet sağlayıcılarıile olan ortak hedef anlayışına dayalı işbirliği sonucunda

yaratılan navlun verimliliği çerçevesinde lojistik maliyetlerimini rekabetçiliğin

çok üst düzeyde olduğu bu endüstride kontrol etmek gerekiyor.

Üretim sürecinde iyileştirme çözümleri bulmak amacıyla hızın ve verimliliğin

çok önemli olduğu perakende, özellikle de gıda sektörü incelenebilir. Bu

amaçla sesli stok takip sistemi Vocollect sistemini kullanan Teksas merkezli

Affiliated Foods Inc. firmasının vakası bir “best practice” olarak incelenebilir.

Değerlendirme:

Ford, dünya taşıt üretiminde beşinci sırada bulunmaktadır.

Ford Otosan başarılı lojistikve satınalma uygulamalarıyla adından

söz ettirmektedir. İntermodal taşımacılığı ve deniz yolunu etkili bir

şekilde kullanmaktadırlar.

Ford Otosan, Ford’un global üretim ağı içerisinde önemli bir yer

tutmaktadır. Ford Global, Ford Otosan’a üretimde daha fazla pay

vermeye hazırdır. OHalihazırda bulunan fabrikalarına bir yenisini

eklemeye ve üretim kapasitelerini artırmaya hazırlanmaktadır.

Bu yönleriyle Ford Otosan’ın tedarik zinciri, başarısı kanıtlanmış bir

örnek olarak kabul edilebilir.

MERCEDES-BENZ TÜRK

1967 yılında Daimler-Benz AG’nin %36 ortaklığı ile Otomarsan unvanıyla

İstanbul'da kurulan Mercedes-Benz Türk, O302 tipi otobüslerin üretimine, 1968

yılında başlamıştır. Şirket 2 yıl sonra, 1970’te ihracata başlamıştır.

1986 yılında Orta Anadolu ili Aksaray’da kamyon fabrikası üretime geçmiştir.

Kasım 1990'da şirketin ticari unvanı Mercedes-Benz Türk A.Ş. olarak

değişmiştir.

Daimler AG’nin Mercedes-Benz Türk sermayesindeki payı % 67’dir.“

Neden Mercedes-Benz Türk Şirketi Seçilmiştir?

710 Milyon Euro’yu aşan yatırım hacmiyle Mercedes-Benz Türk A.Ş.

bugün Türkiye’nin en büyük yabancı sermaye yatırımlarından biridir ve

4.900 personel istihdam etmektedir. Mercedes-Benz Türk’ün ülke

çapındaki bayi ve satış sonrası hizmetler ağında 3.500 kişi çalışmaktadır.

Ayrıca Mercedes-Benz marka hafif ticari araç ve Daimler AG çatısı

altındaki tüm otomobil markalarının ithalatını ve satışını yapan Mercedes-

Benz Türk, 2011 yılında toplam 38.291 adet araç satışı gerçekleştirmiştir.

Türkiye şehirlerarası otobüs pazarında % 56,8’lik, 6 ton üzeri kamyon

pazarında ise % 37’lik pazar payıyla lider konumundadır.

Şirket, Türkiye’nin otobüs ve kamyon ihracatında öncü konumundadır

Türkiye’deki iki fabrikasıyla Daimler AG için önemli bir üretim üssü

konumundadır

Mercedes-Benz Türk (MBT) 2011

yılında 1.919 adet otobüs ve 2 bin

816 adet kamyon ihraç etmiştir.

2012 itibarı ile Hoşdere otobüs

fabrikasının günde 14 otobüs üretme

kapasitesi bulunmaktadır.

Batı Avrupa ülkeleri, Mercedes-Benz

Türk’ün en önemli ihracat pazarlarını

oluşturmaktadır.

Türkiye içinde şehirlerarası otobüs

pazarında %66,0’lık, şehir içi otobüs

pazarında %49,5’luk, 6 ton üzeri

kamyon pazarında %43,8’lik pazar

payıyla lider konumundadır.



Mercedes-Benz Türk,

günümüzde İstanbul’da Hoşdere

Fabrikası’nda şehirlerarası ve

belediye tipi otobüsler, Aksaray

Fabrikası’nda ise hafif, orta ağır

ve ağır sınıf kamyonlar ve

çekiciler üretmektedir.

Bu tesisleri Daimler AG’nin

geliştirme ve üretim ağının önemli

parçalarını oluşturuyor. Şirket,

sadece Türkiye’de üretilen

modelleri de kapsayan

ürünlerinin yurtiçi satışlarını ve

ihracatını da yapmaktadır.


MBT, yurtiçi ve yurtdışı

malzemelerini direkt olarak

tedarikçisine sipariş

etmektedir.

Bütün tedarik ihtiyaçları

karayolu ile karşılanmaktadır.

Yurtdışı malzemeler, direkt

sevkiyatlar ve toplama

sevkiyatlar için olmak üzere iki

farklı yolla gerçekleşmektedir.


Direkt sevkiyatlar, tedarikçiden

direkt olarak gönderilmekte,

toplama sevkiyatlar ise, önce

Daimler ön toplama ağı ile

(outsource) bir merkezde

(Consolitation Center Ulm,

Almanya) toplanarak ve buradan

MBT’ye sevk edilmektedir..

Direkt sevkiyatlar,

konsolidasyon merkezinden

aktarma ve parsiyel yükleme

desteği 3PL iş ortağı tarafından

sağlanmaktadır.


Mercedes-Benz Türk, 2010 yılında tedarik zincirinde iyileşme

sağlama amacıyla “Hosdere 2010 — Yeni Lojistik Konsepti” adı

ile yeni bir projeyi devreye sokarak verim artışı ve maliyet

tasarrufu konularında önemli kazanımlar elde etmiştir.

Bunun için öncelikle konusunda uzman, yüksek nitelikli insanlardan bir

“Tedarik Zinciri Proje Takımı” kurulmuştur.

Tedarik zinciri takımı, deneme-yanılma yöntemiyle yeni uygulamalar

devreye sokmak yerine öncelikle mevcut tedarik zinciri literatürünü ve

başka firmalardaki örnek uygulamaları incelemeye, “best practice”leri

anlamaya karar vermiştir.

Başarısı önceden kanıtlanmış uygulamaları ve akademik araştırmaları

esas alma prensibi sayesinde başarısızlık riski büyük oranda

azaltılmıştır.

Kanıt Esaslı Tedarik Zinciri Uygulamaları

Bu şekilde iyileştirme potansiyeli olan 2 konu belirlenmiştir.

1 - Üretim, just-in-time olarak planlanmamaktadır. Çalışanlar, ihtiyaçları

olan parçayı Materials Resource Planning (MRP) sisteminden talep

ettikten sonra depodan getirilmektedir.

Bu da ihtiyaç olan parçaya hızlı erişimi sağlamak için parçaların büyük

miktarlarda ve montaj alanına yakın mesafede bulundurulması sonucunu

doğurmaktadır.

Bu da montaj alanında sıkışıklığa ve çalışanların parça almaya gidip

gelmesi nedeniyle zaman kaybına yol açmaktadır.

.


Tedarik Zinciri Takımı, Toyota’nın JIT metodu ile ilgili araştırmaları

neticesinde;

MRP sistemindeki verilerin JIT üretimi destekleyecek şekilde girilmesi

durumunda parçaların ihtiyaç zamanına göre hareketli arabalar içinde

getirme uygulamasını başlatmıştır.

Bu sayede;

Depodan just-in-time olarak gelen parça oranı %0.5’ten %15’e

çıkarılmıştır.

Montaj yerindeki sıkışıklık azaltılmış

Değer yaratmayan faliyetlerin azaltılması neticesinde zaman kaybı

azaltılmış

Stokların depolarda, bir düzen içinde tutulabilmesi sayesinde stok

kontrolü artırılmış, stok seviyelerinde düşüş sağlanmıştır.


2- Tedarik Zinciri Takımı, lokal tedarik ile ilgili araştırmaları neticesinde bazı

Amerikan firmalarının parçaların lokalizasyonu ile sağladığı avantajları görerek

parçaların lokalleştirilmesi çalışmalarına başlamıştır.

Bu şekilde 4 senelik süreç içinde lokal teradik edilen parça sayısında %5’lik bir

artış sağlanmıştır.

Tedarik Lokalleşmesine Giden

Firmalar

Lokalleşmeden Sağladıkları Avantajlar

Freeman Schwabe Machinery, Ohio Toplam maliyette azalma.

Tedarik transit süresinde azalma.

Pazara giriş süresini azaltmak

Garanti taleplerinde azalma.

Süreçlerin daha iyi kontrolü.

Üretkenliğin artışı.

Karbon Ayak İzi’nde azalma.

Master Lock, Wisconsin

Morey Corporation, Illinois

Peerless Industries, Illinois



Mercedes-Benz Türk’ün Lojistik Partner seçerken dikkat ettiği hususlar:

Güvenilir olması (zamanında araç tahsisi, zamanında sevkiyat, zamanında

varış),

Uygun maliyetlerle hizmet vermesi,

Sürekli hizmet kalitesini arttırması ve bunun yanında maliyetleri optimize

etmesi,

Alternatif taşıma yolları sunması,

Sürekli ulaşılabilir olması, güvenli bilgi akışı,

Acil durumlar için alternatif taşıma stratejileri sunması,

Sevkiyatlarının izlenebilir olması (tracking / tracing)

Taşıma ve gümrükleme sürelerinin iyileştirmesi,

Kendini (MBT) tedarik zinciri içinde hissetmesi ve buna göre organizasyon

yapısı kurması,

Taşımacılıkta çevreye ve doğaya saygılı çözümler sunması, güçlü finansal

yapı,

Kendini sürekli geliştirebilmesi.

Tedarik zinciri entegrasyonu;

stratejik birleşmeler

Şirket karşılıklı güven ve kazan-

kazan ilişkisinin baz alındığı

stratejik tedarik yönetiminin

işletmelere nasıl rekabet avantajı

sağladığının bilincindedir.

Parçaların üretim sürecinde daha

fazla kontrol sağlamak için

mümkünse parçaların yerel

tedariği tercih edilmektedir.



Mercedes-Benz Türk’ün Çözüm Ortağı: Ekol Lojistik

MBT, 2008 yılından itibaren yurt içi tedarikçi ağının yönetiminin yanı sıra;

uluslararası taşımalarının ciddi bir bölümünü de Ekol'le yürütmeye

başlamıştır.

Bu işbirliği ile taşımacılık hizmetlerinde izlenebilirliği artırmak ve tedarikçi

yönetiminde iyileştirme sağlamak hedeflenmiştir.



Web üzerinden kesintisiz, şeffaf şekilde yük ve araç takip olanağı ile günlük

statü raporları.

Yük ve transit süre optimizasyonu.

Boş sepet yönetimi ve yazılım tabanlı envanter yönetimi.

Taşımacılık esnasında oluşabilecek her türlü acil durumun "Ekol Acil

Durum Standartları" çerçevesinde değerlendirilmesi ve sürekli bilgi akışının

sağlanması.

Havuz araç yönetimi ve üretilen malzemenin anında yüklenerek "just in

time" felsefesiyle müşterinin uluslararası tesisleri arasında yönetimine

sağlanan kolaylık.

Mercedes-Benz Türk ve tedarikçileri arasında kurulan web tabanlı sipariş

yönetimi sayesinde, müşterinin tedarikçi yönetimi için altyapı sağlanması.

Kurulan "Milk Run" yönetimiyle yan sanayi tedarik zincirinin

etkinleştirilmesi; erken bilgilendirme ve düşen nakliye süreleri sayesinde

üretim planlamanın desteklenmesi.

Ekol Lojistik’in MBT’ye Sunduğu Çözümler

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilişim Teknolojileri

Mercedes-Benz Türk, yazılım

çözümü olarak IBM Maximo’yu

kullanmaktadır.

Mercedes-Benz Türk, Boğaziçi Yazılım

ile yaptığı yıllık anlaşma çerçevesinde,

IBM Maximo sisteminde sorunların

giderilmesi, sisteme yeni özellikler

kazandırmak için programın

genişletilmesi, sistemdeki bilgiyi

çekebilmek için gerekli geliştirmelerin

yapılması konularında destek alıyor.

Tedarik Zinciri Yönetiminde Bilişim Teknolojileri

MBT’nin Maximo’yu

Kullandığı Alanlar

Ambar Takibi

Stok Kontrolü

Ekipman Takibi

Eleman Takibi

Satınalma İş Akışı

İş Emri İzleme

Arıza Takibi

Periyodik Bakım

Firmaların Takibi

Dış Servis Takibi

İş Planları


Kusursuz teslimat, üstün işçilik;

Güvenilir ve uzun vadede dayanıklı ürünler

Tamir ve bakım sürelerinin kısalığı;

Müşteri hizmetlerinde müşteri şikayetleri yönetimi; satış ve serviste uzmanlık, Omniplus;

Müşteri yararı, teknoloji, güvenlik, çevre;

Kullanılmış araçta: yüksek satış değeri, düşük bakım ve onarım masrafları, asgari yakıt tüketimi;

Müşteri özelinde, cazip finansman imkanları;

Teslim tarihi taahhütlerine sadakat.

Hedefler

Dönemsel kalite hedeflerine erişmek;

Başta mutabık kalınan müşteri taleplerine uymak;

Ürün farklılıklarına izin vermeyecek şekilde yüksek kalitede üretim gerçekleştirmek;

İş ilişkilerini uluslararası düzeye getirmek;

Ürün güvenliğini sürekli kılmak, risklerin azaltılmasını sağlamak;

Yeni standart ve yönergeler geliştirmek;

Yeni araçlar için tip onaylarını almak.

Kalite Politikası

Müşteri Memnuniyeti

Amaç: İç ve dış müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini eksiksiz karşılayarak müşteri memnuniyetinin

sürekliliğini sağlamak.

Teknoloji Kullanımı

Hedef: Sektördeki yenilik ve teknolojik gelişmeleri aralıksız takip ederek, işgücü, ürün ve hizmette

kaliteyi, tüm organizasyon için ortak bir kültür haline getirerek sürekli iyileştirmek.

Çalışanların Katılımı

Başarının Temeli: Tüm çalışanların daha fazla sorumluluk üstlenmesi ve etkin katılımı, ortak bir kurum

Kültürü oluşması, toplam kalite anlayışı doğrultusunda tüm çalışanlar tarafından kalitenin sürekli

iyileştirilmesi.

*Çalışanlar, ISO 9001, 14001 ve OHSAS 18001 sistemlerine uyumlu ve destekleyici anlayışla görev

yapmaktadırlar.

Çevreyi Koruma

Çevreyi korumaya yönelik, yasal mevzuatlar çerçevesinde en uygun malzeme ve tekniklerin seçilmesi

Süreçlerin İyileştirilmesi

Tüm bölümlerin, sürekli ve ortak çalışmasıyla süreçlerin günün değişen koşul ve beklentilerine uygun

bir şekilde geliştirilmesi


Tüm çalışanların etkin katılımı ile Toplam Kalite anlayışı benimsenmiştir.

Hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesi için çalışılmaktadır.

Müşteri memnuniyeti ön plandadır.

Aksaray Fabrikası, 1994 yılında ISO 9002, Davutpaşa ve Hoşdere Fabrikaları ise 1995

yılında ISO 9001 kalite belgelerini alarak Türk Otomotiv ana sanayiinde bu belgeleri

alan ilk üretim tesisleri olmuşlardır.

Kalite Anlayışı



Mercedes’lerde Önemli Kalite Problemi


Malzeme kayıpları/malzeme hasarlarını,

gümrük mevzuatı (değişiklikleri), uzun

gümrükleme süreleri ve kötü iletişim

başlıklarını da olası riskler arasındadır.

Uygun olmayan lojistik partner seçimi ve

zamanında malzeme/hammadde

getirememek üretim aksamalarına,

yüksek üretim maliyetlerine, kalite

kayıplarına ve nihai ürünün müşteriye geç

teslimatına neden olabilir.


Mercedes-Benz Türk, risk

yönetimi’nde sağladığı avantajlar

nedeniyle yerel tedarikçilerle

çalışmayı tercih etmektedir. Bu

şekilde bir sorun olduğu zaman

daha hızlı ve yakından müdahale

etmek mümkün olabilmektedir.

Japonya’daki Tsunami ve

İzlanda’daki Eyjafjallajkull

Volkanı’nın patlaması gibi doğal

felaketler, otomotiv firmalarının

kapsamlı acil eylem planlarına olan

ihtiyacını ortaya koymuştur.

MBT’nin doğal felaketler gibi riskler

için hazırlanan kapsamlı acil eylem

planları bulunmaktadır.

“Türkiye otomotiv sektörü son yıllarda gerek otomobil, gerekse ticari

araç üretimi konusunda otomotiv dünyasında önemli bir konuma geldi.

Ülkemizin bu önemini uzun vadede koruyabilmesi için düşük maliyetli,

kaliteli ve esnek üretimin ötesinde mühendislik hizmetlerine ve Ar-Ge

çalışmalarına daha fazla ağırlık vermesi, bu alanlarda daha fazla

yetkinlik kazanması gerekiyor.

Olağanüstü iyi geçen 2011 yılından sonra 2012 yılında özellikle AB

ülkelerinin birçoğunda yaşanan ekonomik kriz ve daralma doğal olarak

Türkiye otomotiv sektörünü de olumsuz etkiledi. Bu husus bazı plan ve

projelerin ertelenmesine neden olabilir, ancak ihracatta bugüne kadar

çok faal olunmayan Asya ve Afrika ülkelerinde yeni pazarların

hedeflenmesiyle dengelenebilir.”

Mercedes için Problemler ve İyileştirme Önerileri

Mercedes için “Best Practice” Uygulamaları

Mercedes-Benz Türk, “best practice” olarak tanımlanan başarılı

uygulamaları inceleme ve kendine uyarlama konusunda öncü ve

örnek firmalardan biridir.

Tedarik Yönetimi Stratejileri Bölümünde de anlatıldığı gibi Toyota,

Multi-Lock gibi bir çok firmanın yanı sıra akademik araştırmaları da

yakından takip ederek başarısı ispatlanmış kimi metodları

uygulamaya koymaktadır.

Geçmiş yıllarda yaşanan otobüs yangınlarından hareketle

uygulanması tavsiye edilebilecek bir “best practice” kalite konusunda

Toyota’nın “Kaizen, sürekli iyileştirme prensibi” olabilir. Kaizen süreci

uygulamaya konulursa yangın çıkaran parçalar gibi ciddi kalite

problemlerinin ortaya çıkması önlenebilir.

Sonuç:

Mercedes, Türkiye’de yolcu ve yük taşımacılığında

ağırlıklı olarak karayolunun kullanılması dolayısıyla

otobüs ve kamyona olan talep de yüksek olmaktadır.

1968’den beri ülkede faliyet gösteren Mercedes aynı

zamanda ülkenin toplam ihracatı içinde önemli bir yere

sahiptir.

Benimsediği “Kanıt Esaslı Tedarik Zinciri Uygulamaları”

ile süreçleri iyileştirme konusunda önemli ilerlemeler

kaydetmektedir.

Sürdürülebilirlik Eğitim

Programı

Otomotiv endüstrisinde standartlaşmayı

hedefleyen Amerika merkezli

Automotive Industry Action Group (AIAG)

organizasyonu, Mayıs 2010’da Türkiye’de

Ford, General Motors, Renault ve Toyota’nın

desteğiyle sürdürülebilirlik Eğitim Programı

düzenledi.

Sürdürülebilirliğin öneminin anlaşılmasını

sağlama amacındaki programa otomotiv

firmalarına servis veren 500’e yakın tedarikçi

katıldı.

Sürdürülebilirliğin küçük ölçekli tedarikçiler

için de önemi artmaya başlayan bir konu

olduğu mesajı iletildi.

Sürdürülebilirlik çerçevesinde çalışma

koşulları, çevresel standartlar ve benzeri

konularda tedarikçilere eğitim verildi.

“Bugün bakıldığında lojistik sektörünün en önemli sorunlarının,

Türkiye’nin AB uyum sürecinin uzaması ve gümrük mevzuatı

problemleri olduğunu söylenebilir.

Akaryakıt fiyatlarının çok yüksek olması da lojistik sektörüne

negatif yansıyor. Akaryakıt fiyatlarının makul seviyelere

çekilmesi, AB uyum sürecinin tamamlanması ve bunun sonucu

gümrük mevzuatlarının iyileştirilmesi lojistik şirketlerinin önünün

çok daha fazla açılmasına ve Türkiye’nin gerçek bir ‘lojistik üs’

olmasına katkı sağlayacaktır.”

Genel İyileştirme Önerileri

Mevzuat ile ilgili,

Dış ticarete yönelik mevzuatın global hıza ayak uydurmasını sağlama

Basitleştirilmiş gümrük mevzuatı, beyanname tanzimlerinde elektronik

altyapının derinleştirilmesi, kontrol süreçleri, GTİP, dayanıklı mal taşıma

sehpalarının serbest dolaşımı gibi konularda süreç iyileştirmeleri

Direkt maliyet artırıcı unsurların ortadan kaldırılması

Altyapı geliştirme ile ilgili,

Liman ve hinterland bölgelerinin yetersizliğine çözüm olarak lojistik köylerin

kurulması,

Limanlara demiryolu bağlantısı sağlanması

Son yıllarda önemli bir KOBİ üretim üssü olan Konya’nın Mersin limanlarına

bağlantısını içeren lojistik planlar ve benzer kümeleşmeler sağlanması

Doğu ve Güneydoğu bölgelerimiz ile lojistik ağının altyapı ve sistem olarak

etkinleştirilmesi

Karayolu taşımacılığına yönelik gümrük mevzuatı, sınır kapıları altyapısı,

motorin destek limitleri ve yapısal iyileştirmelerin sağlanması

Denizyolu taşımacılığının geliştirilmesi.

Genel İyileştirme Önerileri

Genel Değerlendirme:

Otomotiv firmalarında üretim için en temel 4 KPI (Key

Performance Indicator)’dan söz edilebilir. Üç firma da bu

KPI’lara azami önemi göstermelidir.

1. İnsan zamanının israfı: değer katmayan faliyetlere harcanan zaman. Örneğin

fazladan yürüme, durma vb.

2. Üretim zamanının israfı: ürün veya servise değer katılmadan boşa harcanan

zaman.

3. Materyal israfı: Ürüne dönüşmeyen tüm materyal yeniden kullanılabilmeli

veya değer katan başka bir işlemlerde kullanılmalı.

4. Enerjinin İsrafı: Ürünü yaratma ve gönderme için gereken minimum enerjiden

fazlasını kullanmak.

Genel Değerlendirme:

Ford, 20. yy başında yürüyen bant sistemini getirerek kitlesel üretimin

öncüsü olmuştur.

Günümüzde ise otomotiv ve diğer sektörlerde Toyota’nın felsefesi,

değerleri ve üretim metodları öne çıkmaktadır. Ford ve Mercedes

firmalarının da sıklıkla Toyota’nın uygulamalarını kendine adapte ettiği

görülmektedir.

Japon, Amerikan ve Alman kökenli bu üç firma olmalarına rağmen dikkat

edilmesi gereken önemli bir nokta bu firmaların küresel ölçekte üretim

yapan çok uluslu firmalar olduğudur. Günümüzde bilginin hızla

paylaşılabilmesiyle bu üç firmanın benzer “best practice”leri uygulaması

normaldir.