Univerzitet u Novom SaduTehnički fakultet „Mihajlo Pupin”

Zrenjanin

Upravljanje lancima nabavke

-seminarski rad-

Elektronsko poslovanje

Miljana Vuković Br. indeksa: 1/09М-29 Industrijsko inženjerstvo

Zrenjanin, 2011. god.

1

Univerzitet u Novom SaduTehnički fakultet „Mihajlo Pupin”

Zrenjanin

Upravljanje lancima nabavke

-seminarski rad-

Elektronsko poslovanje

Prof. dr Miodrag Ivković Miljana Vuković Br. indeksa: 1/09М-29 Industrijsko inženjerstvo

Zrenjanin, 2011. god.

SADRŽAJ:

1. UVOD……………………………………………………………………...

2. OPERACIJE UPRAVLJANJA

3. IZAZOVI U UPRAVLJANJU LANCEM NABAVKE

4. ORGANIZACIJA LANCA NABAVKE

5. OPERACIJE USLUGA

6. SEKTOR USLUGA

7. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KUPCIMA

8. OPERACIJE VEZANE ZA PRIZVODNJU

9. RESURSI

10. STRUKTURE SISTEMA

11. KOMBINOVANE STRUKTURE

12. FIVE V’S

12.1. VOLUME (KOLIČINA)

12.2. VARIETY (RAZNOLIKOST)

12.3. VARIATION (PROMENLJIVOST)

12.4. VISIBILITY (PREGLEDNOST)

12.5. VELOCITY (BRZINA)

13. INFRASTRUKTURA OBJEKATA

14. ZAKLJUČAK…………………………………………….………………15

15. LITERATURA

1. UVOD

Upravljanje lancem nabavke (eng: Supply Chain Management (SCM)) је proces planiranja, realizacije i kontrole svih aktivnosti u lancu nabavke na najefikasniji mogući način. Lanac nabavke uključuje sve transfere fizičkih dobara i usluga potrebne da se roba valorizuje na tržištu tj. da dospe do krajnjeg potrošača. Jedan ciklus proizvodnje podrazumeva nabavku sirovina, njihovo pretvaranje u gotove proizvode i prodaju odnosno distribuciju tih proizvoda krajnjim potrošačima. SCM softver objedinjuje veliki broj aplikacija, a do sada ni jedna softverska kuća nije uspela da ih stavi u jedinstven paket, tako da se one uglavnom razdvajaju u dve grupacije:

Planske aplikacije za planiranje procesa, imaju za cilj povećanje efikasnosti lanca nabavke i smanjenje zaliha.

Izvršne aplikacije za izvršavanje procesa nabavke i služe za praćenje materijanih i finansijskih tokova u sistemu.

Upravljanje lancima nabavke i uopšte oblast koju pokrivaju lanci nabavke danas uživa veliku popularnost u naučnoj i stručnoj javnosti, kao i u praksi. Uprkos tome, ta velika oblast još uvek nije jasno definisana, što u mnogome otežava sagledavanje lanaca nabavke u cilju njihovog projektovanja ili analize.

Primena i najboljih metoda i tehnika ne može dati dobre rezultate ukoliko na samom početku nije definisano šta sačinjava sam lanac (koji učesnici, šta su njihovi resursi, koliki su njihovi potencijali, gde se oni nalaze, koji se procesi odvijaju u njemu, na koji način se realizuju robni, informacioni i finansijski tokovi i dr.), na koji način se upravlja lancem (ko donosi odluke, koje upravljačke strategije se koriste, koliki uticaj se može vršiti na pojedine članove lanca i dr.), kako odrediti uspešnost funkcionisanja lanca (koje performanse pratiti, kako i gde izvršiti njihovu kvantifikaciju, kako postaviti ciljne performanse, kako sprovoditi benchmarking i sl.).

Očigledna važnost navedenih pitanja se vidi u velikom broju objavljenih naučnih i stručnih radova u ovoj oblasti. Tu nastaje drugi problem – iako obimna, prisutna literatura daje različite odgovore na postavljena pitanja, jer ne postoje standardi nitiopšte prihvaćena pravila i definicije.

Proces razmene je započeo od trenutka kada su ljudipočeli da trampe različite proizvode međusobno. Od tada pa do danas, preko stalnog razvoja procesa proizvodnje, transportnog sistema i ostalih pratećih procesa u tokovima materijala, informacija i finansija, proces razmene je dobijao sve veći stepen kompleksnosti. U proces razmene uključuje se sve veći broj kompanija iz različitih delatnosti, na različitim geografskim lokacijama. Povezivanje ovih kompanija ne samo od mesta ponude, već mnogo ranije – od početnog mesta nabavke sirovinama pa do mesta potražnje, tj. krajnjeg korisnika senaziva lancem nabavke, lancem zahteva ili lancem vrednosti.

Danas se u naučnoj i stručnoj literaturi mogu naći brojni radovi čija se tematika odnosi na lance nabavke. Uprkos tome, još uvek se mogu naći različiti radovi i podeljena mišljenja o definisanju, upravljanju, osnovnim elementima, obuhvatnosti, karakteristikama, cilju lanca nabavke i slično. Pored toga, mnogi svetski stručni i naučni skupovi čija se tematika odnosila na upravljanje lancima nabavke, u osnovi su predstavljali modifikovane seminare iz proizvodnog ili logističkog domena (Cooper-ova i ostali, 1997.).

2. OPERACIJE UPRAVLJANJA

Operacije upravljanja, unutar bilo koje organizacije obuhvataju funkcije isporučivanja proizvoda, kao i usluživanje mušterija. Operacije upravljanja nisu ograničene na proizvodnju proizvoda. Naime, svako od nas, bez obzira na posao kojim se bavi predstavlja neku vrstu operativnog menadžera. Svi mi koristimo resurse, i trudimo se da ih iskoristimo na najbolji mogući način kako bismo što efikasnije postigli ciljeve. Efikasnost operacija upravljanja je ključni uslov za uspeh bilo koje organizacije.

Osnovna uloga jednog operativnog menadžera je da usluži mušteriju u okviru politike organizacije i da upotrebi resurse na najbolji mogući način. Što se tiče lanaca nabavke, tu operativni menadžment ima ulogu da planove fabrika i objekata sprovede u delo kako bi se prizvela dobra i usluge. Ulazni parametri u lancu su uvek informacije, materijal i uslužni programi, koji se pomoću odgovarajućih komponenti, kao što su ljudi, proces i tehnologija, pretvaraju u željene izlazne vrednosti. Tradicionalni koncept operacionog menadžmenta je dat na slici 1, a savremeni na slici 2:

Slika 1. - Tradicionalni koncept operacionog menadžmenta

Slika 2. - Savremeni koncept operacionog menadžmenta

3. IZAZOVI U UPRAVLJANJU LANCEM NABAVKE

Tokom upravljanja lancem nabavke menadžment mora naći optimalna rešenja za sledeće probleme:

Konfiguracija mreže: Broj i lokacija snabdevača, proizvodnih kapaciteta, distributivnih centara, skladišta i potrošača,

Strategija distribucije: Centralizovana ili decentralizovana, direktna ili posrednička isporuka,

Tokovi informacija: Integrisanje sistema informacija, Upravljanje zalihama: Količina i lokacija sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda Keš flou: Svi ulazi i izlazi novca u toku poslovanja, Organizacija odgovornosti i nadležnosti u okviru lanca nabavke.

4. ORGANIZACIJA LANCA NABAVKE

Lanac se sastoji od 5 ključnih aktivnosti :

Planiranje – podrazumeva strateško definisanje načina upravljanja resursima koji su neophodni za zadovoljenje potreba kupaca.

Nabavka – podrazumeva odabir dobavljača, sa kojim se razvijaju modeli određivanja cena porudžbina i uslova plaćanja, kao i sistem mera za unapređenje i poboljšanje međusobnih odnosa.

Proizvodnja – podrazumeva aktivnosti proizvodnje, testiranja, pakovanja i pripreme proizvoda za isporuku, kao razvoj sistema mera za nivo kvaliteta proizvoda, produktivnost rada i obima proizvodnje.

Isporuka – podrazumeva logistiku, razvoj mreže skladišta, odabir načina transporta i distribucije i uspostavljanje sistema naplate potraživanja.

Vraćanje – podrazumeva aktivosti organizovanja mreže za prijem reklamiranih proizvoda, brigu o potrošačima koji su imali problema sa isporučenim proizvodima.

Slika 3. - Osnovna blok šema lanca nabavke

Ciljevi automatizacije lanca nabavke: Smanjenje troškova nabavke, Povećanje profita po jedinici dodatnog proizvoda, Povećanje kapaciteta proizvodnje na svim nivoima, Veći povrat na ulaganje.

Ciljevi automatizacije lanca nabavke u delu korišćenja informacija: Prikupljanje inforamcija o svim proizvodima od proizvodnje do mesta prodaje, Uvid u sve relavantne informacije za sve ušesnike lanca nabavke, Pristup bilo kojem podatku u sistemu sa jednog mesta,

Analiza, planiranje aktivnosti i razmena zasnovana na informacijama iz celog lanca nabavke.

Zadaci lanca nabavke: Bolja kontrola dobavljača i izbor dobavljača sa najboljim cenama i kvalitetom, Smanjenje troškova i uštede pri nabavkama, putem povećanja produktivnosti i

smanjenja troškova personala u nabavci i smanjenja zavisnosti od brojnih papirnih dokumenata,

Bolje izveštavanje i dokumentovanje, veća tačnost ispunjavanja porudžbina i eleminisanje pojava nedokumentovanih nabavki,

Veća brzina pri radu ljudi zaposlenih u nabavci, jer automatizuju brojne rutinske poslove u nabavci i eleminišu suvišne poslove.

Poboljšanje lanca nabavke je stalni cilj organizacije. Pronaći način zadovoljenja rastućih potreba potrošača, a pri tome ne povećati cene. Da bi se ovaj cilj postigao neophodno je odrediti najslabije karike u lancu, potom razumeti potrebe potrošača, odrediti ciljeve poboljšanja i iste što brže implementirati.

5. OPERACIJE USLUGA

Glavne odlike operacija usluga je da se usluga ne može obaviti bez ulaznih parametara mušterije kao i da se pravo svojine ne menja. To znači da se, na primer, transport koji spada u usluge, ne može obaviti bez dobara i putnika koji se prevoze, kao i da se na kraju transporta pravo svojine ne menja. Na primer, kada se čovek vozi autobusom, on ne mora da kupuje sedište, ili na primer autobus neće ni da krene sa svog odredišta ukoliko nema koga da prevozi, njegova funkcija je da prevozi putnike, a ne da kruži prazan.

6. SEKTOR USLUGA

Usluge su finalni proizvodi koji su stvoreni ili nastali iz aktivnosti međusobnog kontakta isporučilaca i kupaca, prodane ili transferisane od strane preduzeća, institucija ili pojedinaca, sa domaćeg ili internacionalnog tržišta.

Intimnost mušterije u okviru uslužne operacije dovodi do zaključka da usluga ne može biti sačuvana nego mora biti izvšena i iskorišćena istovremeno. Naravno postoje usluge koje se moraju izvršiti na mestu isporuke, kao sto je hitna medicinska pomoć. Sve u svemu, veliki broj usluga koje su izolovane od interakcije sa korisnikom, su takođe odvojene od organizacije. Izolovane operacije mogu da se izvršavaju istim metodama kao i operacije vezane za proizvodnju. Primeri ovakvih usluga obuhvataju trgovce, banke i hotele.

Usluge se dele na 3 tipa: jednostavna - standardna usluga čiji se stvarni izlaz moze meriti u fizičkim ili

vrednostnim jedinicama, složena - koja uključuje više različitih usluga koje se proizvode zajedno, svezana - koja sadrži više usluga dogovorenih od više dostavljača i kupaca, čiju

kombinaciju može da da kupac. Po našoj klasifikaciji, proizvodi i proizvodne usluge su izlaz sledećih sektora:

poljoprivreda, lov i šumarstvo,

ribarstvo, vađenje ruda i kamena, prerađivačka industrija, proizvodnja i nabavka električnom energijom, gasom i vodom, građevinstvo.

Usluge su izlaz sledećih sektora: trgovina na veliko i malo, hoteli, restorani, saobraćaj, skladištenje i veze, finansijsko posredovanje, aktivnosti u vezi sa nekretninama, državna uprava i odbrana, obrazovanje, zdravstveni i socijalni rad, ostale komunalne, društvene i lične uslužne aktivnosti, privatna domaćinstva sa zaposlenim licima, eksteritorijalne organizacije i tela.

U menadžmentu, usluge se dele prema sledećim kriterijumima: prema stepenu opipljivosti/neopipljivosti procesa, prema direktnosti kontaktiranja sa klijentima, prema mestu i vremenu isporuke usluge, prema nivou standardizacije - prilagođenosti specifičnim zahtevima klijenata, prema prirodi odnosa sa kupcima, prema stepenu balansa tražnje i ponude, prema stepenu po kojem su sredstva, oprema i ljudi deo prethodnog iskustva.

Neke od definicija usluga su: Postupak ili izvođenje koje stvara korist potrošaču vršeći željene promene u ime

primaoca, Ekonomske aktivnosti koje stvaraju uglavnom neopipljive proizvode, Rezultat nastao iz aktivnosti međusobnog kontakta isporučioca i kupca i internih

aktivnosti kod isporučioca, u cilju zadovoljenja potreba kupca.

7. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KUPCIMA

Upravljanje odnosima sa kupcima je strategija koja se koristi da bi se naučilo više o potrebama kupaca i njihovom ponašanju i na taj način razvili međusobno čvršći odnosi.

Upravljanje odnosom sa kupcem čine četiri procesa: indentifikacija kupca, diferencija kupca prema potrebama i njihovoj vrednosti za organizaciju, efikasna i efektivna interakcija međusobnih odnosa i kastamizacija proizvoda i usluga koje se nude kupcima.

Upravljanje odnosom sa kupcem je i odnos kojim se dobija mnoštvo informacija o kupcima, prodaji, uspešnosti i odgovornosti marketinga, tržišnim trendovima i dr.

Ideja upravljanje odnosom sa kupcem je povećanje zadovoljstva kupca zajedno sa stvaranjem vrednosti putem:

Obezbeđenje boljih usluga kupcima, Razvoja efikasnih call-centara, Efektnije prodaje proizvoda, Pružanja pomoći prodajnom osoblju oko zaključenja poslova, Uprošćavanjem procesa marketinga i prodaje, Otkrivanjem novih kupaca.

Podatke koje obezbeđije upravlje odnosom sa kupcem su: Reagovanje na kampanju, Podaci o otpremi i ispunjenju rokova, Podaci o prodaji kupovini, Informacije o kupcu, Registracije Web podataka, Usluge i evidencije usluga, Demografski podaci, Podaci o Web prodaji.

Korisnost softvera upravljanja odnosa sa kupcem: Efektnija segmentacija kupaca i ciljnih grupa, Bolje predviđanje razvoja, Analiza profitabilnosti svakog pojedinog kupca, Povećanje kvaliteta usluga kupcu, Pojačana mogućnost prodaje uz pomoć mobilnih uređaja, Kraći prođani ciklus proizvoda, Sinhronizovanje informacija iz više raličitih izvora, Brža reakcija na promene na tržištu.

8. OPERACIJE VEZANE ZA PRIZVODNJU

U proizvodnim operacijama interakcije sa mušterijom nisu naročito važne. Tako, na primer, mnogi proizvodi nastaju bez ulaznih parametara kupaca (automobili, hrana, zgrade i td.). Međutim, poželjno je da kupac ima udela u dizajnu i specifikacijama proizvoda. S druge strane postoje proizvodi koji se ne proizvode ako nisu naručeni ili postoji neki drugi uslov da bi se počelo sa ispunjavanjem želje kupca, na primer, građevinska firma neće početi sa izgradnjom kuće dok kupac ne potpiše ugovor.

Slika 4. - Model proizvodnje

9. RESURSI

Resursi obuhvataju: Materijale: Materijali obuhvataju dobra koja se troše u sistemu, dobra koja su

transformisana u sistemu i gotova dobra spremna za prodaju. Sredstva kao sto su gorivo, voda, elektročna energija i gas su takođe sredstva. Transformacija se odnosi na menjanje oblika, forme ili kombinaciju materijala da bi se proizveo izlaz.

Mašine/Oprema: To su: pogoni, nameštaj, alati, vozila, skladišni prostori pristupačni operativni sistemu.

Infomacioni sistemi: Podrazumeva protok infromacija unutar organizacije, kao i spolja između dobavljača, kupaca i deoničara. jedan informacioni sistem obuhvata sve vidove komunikacija, dakle referate, novine, brošure, radio, televiziju itd.

Ljudi: Ovaj termin ne predstavlja samo broj ljudi koji su zaposleni u organizaciji, već obuhvata i njihovo znanje i nivo stručnosti.

Nekretnine: Ovo obuhvata vlastite ili iznajmljene kancelarije, skladišta, fabrike, stovarišta, parking mesta itd.

Sve gore navedeno predstavlja glavne stvari u koje ulaže organizacija ulaže svoj novac. Postoje dve vrste ulaznih komponenata:

Materijalne – one koje se mogu videti i dodirnuti i mogu biti kvantitativno izmerene. Nematerijalne – one koje se ne vide niti su dodirljive i teško ih je izmerijti, a to su

znanje (intelektualni kapital), obrazovanje i korisnost.

Novac ne predstavlja resurs, on služi za kupovanje resursa, kao sto su: ljudi, mašine, zgrade i drugi resursi.

Vreme, takođe nije resurs, služi za utvrđivanje efikasnosti korišćenja određenih resursa.

10.STRUKTURE SISTEMA

Postoje tri osnovne strukture sistema vezane za transport i usluge, prikazane su na slikama 5., 6. i 7.

Slika 5.

Slika 6.

Slika 7.

O = transformacija procesa kombinacijom resursa, V = „skladište“ ulaznih resursa i izlaznih zaliha, ili „red čekanja“ mušterija koje

cekaju da uđu u sistem, → = putanja resursa kroz sistem, C = mušterija (customer).

Što se tiče prve strukture (slika 5.) strategija je takva da mušterija uvek ima dovoljno svih resursa pri ruci kako nikad ne bi morala da čeka da bi ušla u sistem. Druga struktura (slika 6.) se odnosi na efikasno korišćenje resursa i od kupaca se očekuje da će sačekati kako bi ušli u sistem. Struktura na slici 7. podrazumeva neefikasnost, besciljnu korisničku službu kao i neefikasno korišćenje resursa.

Što se tiče proizvodnje, odnosno nabavke, tu imamo četiri osnovne strukture:

Slika 8.

Slika 8. prikazuje strukturu proizvodnje od jednog skladišta do drugog. Za menadžera fabrike ovo je lako upravljiva struktura, zato što omogućuje serijsku proizvodnju. Druga, takoreći i loša strana je to sto je ova struktura dosta skupa.

Slika 9.

Slika 9. prikazuje da je ulazna zaliha materijala zadržana i da je jednom proizveden proizvod direktno dostavljen kupcu. Ova struktura se, takođe odnosi na rad u maloprodaji ili nabavku iz skladišta do kupca ili do sledeće komponente u lancu nabavke, gde su skladišta završenih dobara zadržana i kupac je snabdeven iz tog skladišta.

Slika 10.

Struktura na slici 10. se proimenjuje tamo gde je nemoguće zadržati ulazne zalihe ili nije poželjno da se one zadrže. Kupac je snabdeven iz izlaznih zaliha.

Slika 11.

Slika 11. prikazuje „tačno na vreme“ proizvodnju. Sistem sa ovakvom strukturom ne sme da dozvoli da dođe greške. Zasniva se na dobrom planiranju od strane menadžmenta, dobro treniranim radnicima koji su uvežbani da rade u timu, snabdevačima koji sa poverenjem rade svoj posao kada se to od njih zahteva i koji su takođe deo tima, na integrisanom kompjuterskom sistemu i uklanjanju otpada.

11.KOMBINOVANE STRUKTURE

Uglavnom sve organizacije koriste kombinovane strukture sistema.

Slika 12.

Slika 12. predstavlja kombinaciju struktura sa slika 5. i 10.

12.FIVE V’S

U vezi sa modelom ulaz – proces – izlaz postoji pet procesa za analizu sistema. Ta grupa procesa je poznata pod nazivom „Five V’s“.

12.1. Volume (količina)Procesi sa velikom potražnjom imaju i visok stepen ponavljanja. To znači da se

poslovi ponavljaju i to ima smisla za treniranje zaposlenih kako bi se specijalizovali za određeni broj poslova. Kada je u pitanju velika količina procesa postoji mogućnost za mehanizaciju i automatizaciju procesa uvođenjem robota u proizvodnju. U lancu nabavke ako komponente mogu biti standardizovane i zajednički delovi se koriste u proizvodnji različitih modela onda je masovno naručivanje moguće. Sa druge strane, mala količina potražnje verovatno ne bi dovela do velike iskorišćenosti skupe tehnologije, a isto važi i za transport. Pojedinačno dostavljanje svakog proizvoda naravno povećava i cenu koštanja po jedinici proizvoda.

Brojnost ulaza i izlaza preduzeća i njegovih proizvodnih pogona ukazje na složenost ulazne i izlazne logistike. Dodatnu kompleksnot daje dinamika kretanja koja ukazuje na značaj zaliha. Zalihe predtavljaju uskladištene ulaze i izlaze odnosno količinu i vrednost materijala, sredstva ua rad i energije i poluproizvoda koji podržavaju proizvodnju i proizvoda koji zadovoljavaju tražnju kupca. Materijal se deli na osnovni, pomoćni i potrošni. Osnovni materijal se javlja u vidu sirovina, reprodukcionog materijala, delova, podsklopova, sklopova i poluproizvoda, pomoćni materijal, kiseline i baze, ulja za podmazivanje, delovi za trtansport, sredstva za čišćenje. Alat je sredstvo za rad kojim radnik obrađuje predmeta rada. Alati služe za obradu radnog materijala, podešavanja predmeta rada radi tačne obrade, stezanje predmeta rada da bi obrada mogla da se izvrši. Alati se dele na:obradni alat, alat za podešavanje i istezanje, merni i kontrolni alat. Alati mogu biti standardni i specijalni. Energija se u proizvodnim procesima koristi:električna, toplotna, komprimovani vazduh, voda. Zalihe se posmatraju kao tri knjogovodstene kategorije:sirovine-zalihe potrebne za

proizvodnju proizvoda, poluproizvodi sastoje se od pojedinačnih komponenata potrebnih za krajnji proizvod, gotovi proizvodi-zalihe u proizvodenim posrojenjima ili maloprodajnim objektima. Složenost upravljanja lancem nabavke proizilizi iz mesta čuvanja zaliha. zalihe se mogu držati u različitim oblicima na različitim mestima. Osnovna odluka u lancu snbdevanja jeste odluka o lokaciji gotove robe. Razmeštaj zaliha može da ima strateški značaj, kao u slučaju međunarodnih korporacija. One raspoređuju distributivne centre u druge zemlje da bi sprečile lokalnu konkurenciju skraćivanjem vremena isporuke kupcima. Preduzeća bi mogla da čuvaju gotove proizvode u proizvodnim pogonima i da ih direktno opremljuju kupcima. Krajnja varijanta smeštanja zaliha bliže kupcu jeste njihovo smeštanje kod samog kupca. Upravljanje zalihama je oblast menadzmenta lanca nabavke. Za uspešno upravljanje potreban je sistem merenja zaliha. Tri osnovna načina su ukupna procesna vrednost zaliha, nedelje nabavke, koeficijent obrada zaliha. Ukupna vrednost zaliha je vrednost svih vrsta zaliha u nekom promenljivom periodu. Izražava se u novčanim jedinicama. Menadzeri mogu da odlučuju o zalihama na osnovu poređenja vrednosti zaliha jednog perioda sa proizvodnjom u prethodnom periodu. Koeficijent obrta zaliha je mera koja ukazuje na ukazuje na odnos ukupne godišnje vrednosti prodaje i ukupne vrednosti zaliha obrazovnih u toku godine.

12.2. Variety (raznolikost)Veća raznolikost znači veću količinu zaliha koje se moraju zadržati i zadržan iznos će

se pomnožiti sa brojem bodova zaliha unutar lanca nabavke. Procesi sa velikom raznolikošću su složeniji i skuplji od onih sa manjom.

12.3. Variation (promenljivost)Procesi su lakši za upravljanje kada se menadžer bori sa očekujućim potraživanjima. Ukratko, sve aktivnosti se mogu unapred planirati, što omogućava da se materijali naruče da stignu tačno na vreme, a proizvodi se kompletiraju tačno kada ih treba isporučiti bez potrebe za čekanjem na ulazne ili izlazne zalihe. Međutim, ukoliko su zahtevi nepredvidljivi, zalihe se moraju održavati kako bi se pokrile iznenadne promene u zahtevima. To je najviše ispoljeno u modnoj industiji. Asortiman se mora dizajnirati mesecima pre sledeće sezone, a dok stignu prve narudžbine trgovaca, može doći do mnogih promena u pogledu onoga šta će se nositi te sezone.

12.4. Visibility (preglednost)Preglednost unutar lanca nabavke zavisi od izloženosti procesa. Prednja služba je

uvek visoko vidljiva i ogleda se u kretanju materijala, prihvatanju dobara za konsolidaciju, ali se sama konsolidacija, kao ni transport ne vide sa kupčeve strane. Preglednost za dobra u tanzitu se može povećati korišćenjem bar kodova i RFID tagova. Uglavnom, procesi koji su direktno u kontaktu sa korisnicima treba da budu pregledniji od onih koji se vrše u kancelarijama i fabrikama.

12.5. Velocity (brzina)Brzina ili vreme je vrlo bitan aspekt u upravljanju lancima nabavke. Mere ove

performanse su: vreme potrebno za ispunjavanje zahteva (glavno vreme), vreme potrebno za svaki deo lanca nabavke, dostava na vreme, starost zaliha, broj dana zaliha koje su pri ruci, promena zaliha.

Proces vezan za pouzdane i brze lance nabavke, treba takođe da bude brz.

Savet lanca nabavke predlaže metrički sistem za performanse koje pokrivaju četiri područja korisničkih zadovoljenja: kvalitet, vreme, cena koštanja i dobit. kao uzorak se uzima odgovornost lanca nabavke. To predstavlja količinu vremena koja je potrebna da da bi se prepoznao i reagovalo na zahtev.

13.INFRASTRUKTURA OBJEKATA

Infarstuktura objekata obuhvata fabrike, kancelarije, opremu i hardver, tehnologiju za konverziju i uslužne resurse, a ne obuhvata ljude procedure i sisteme. Izbor infrastukture objekata je mnogo složeniji od upravljanja novcem, a paremetri nisu kratkoročne prirode. Kada se ulaže u objekte, ulaže se kako bi ti proizvodni objekti trajali 10-100 godina. Takođe, normalno je da ojačavanje starih oslabljenih jedinica traje nekoliko godina.

Lokacija nekog proizvodnog pogona ili servisne stanice u mnogome utiče na ukupne troškove, jedne organizacije ili lanca nabavke, prvenstveno kroz troškove transporta. Ali troškovi transporta nisu jedini troškovi koji su funkcija lokacije. Tu spadaju i troškovi energije i troškovi stručnih kadrova. Pored troškova koje generišu u funkciji lokacije, lokacija može da odigra i značajnu ulogu u borbi sa konkurencijom preko prednosti razlike. Jedan način ostvarivanja te prednosti je preko dostupnosti servisnih stanica tamo gde ih konkurencija nema, a drugi način može biti preko dostupnosti servisnih pogona u određenom regionu, gde stanovništvo tog regiona doživljava konkretni proizvod kao „svoj“ i zbog toga je sklonije kupovini tog proizvoda nego konkurentskog.

14. ZAKLJUČAK

Definisanje, modeliranje, izbor perofmansi i mera performansi lanaca nabavke predstavljaju samo neke od brojnih problema vezanih za oblast lanaca nabavke. Naime, u naučnoj i stručnoj literaturi se mogu sresti različiti pristupi lancima nabavke. Jedan od razloga za takvo stanje leži u tome što postoji više škola koje izučavaju ovu oblast i koje je tretiraju shodno njihovom usmerenju – sa aspekta menadžmenta, ekonomije, sistemske dinamike, logistike, informacione tehnologije i sl. Pri tome, svaka škola izvodi sopstvene definicije lanca i postavlja svoj aspekt sagledavanja problema ističući određene karakteristike lanca kao primarne, dok se ostale manje uvažavaju ili zanemaruju.

Pored toga, ”Council of Supply Chain Management Professionals” - zvanična organizacija koja je promovisala upravljanje lancima nabavke i koja okuplja stručnjake u ovoj oblasti, za poslednjih nekoliko godina menjala je definicije lanca nabavke i upravljanja lancem nabavke, pokušavajući da napravi suštinskurazliku između ove i drugih srodnih oblasti.

U pokušaju da se ukaže na veličinu problema, u radu su prikazane samo neke od citiranijih definicija lanaca nabavke i njihovog upravljanja, a napravljena je, takođe, i jasna razlika između klasičnog, tradicionalnog i savremenog načina funkcionisanja lanca nabavke tj upravljanja lancima nabavke, pri čemu su navedene brojne prednosti koje proizilaze iz primene savremenog pristupa. Pored toga, navedeni su i neki od preduslova koje je neophodno ispuniti da bi se uopšte omogućilo upravljanje lancima nabavke.

Problem definisanja lanaca nabavke otežava njegovo modeliranje, a indirektno utiče i na izbor performansi i mera performansi lanca. Rešenja ovih problema leže u budućim istraživanjima i studijama na ovu temu koja bi sa jedne strane proizvela standardnu definiciju lanca nabavke, upravljanja lancem nabavke, a sa druge strane proizvela jasnu, opštu metodologiju modeliranja lanaca nabavke i preporuka za izbor odgovarajućih performansi i načina njihove kvantifikacije.

1. LITERATURA

1. Vešović, V. B.: “Organizacija saobraćajnih preduzeća”,Univerzitet u Beogradu, Saobaćajni fakultet, Beograd, 1998. godine,

2. Vidović, M.: “Mogućnosti za unapređenje i performanse za logičke sisteme optimizirajući operaciono planiranje nekih klasa obnovljenih procesa”, Doktorska disertacija, Univerzitet u Beogradu, Saobaćajni fakultet, Beograd, 1997. godine,

3. Vlajić, J.: “Modelovanje uticaja informacionih tokova za performance lanaca nabavke”, Magistarsa teza, Univerzitet u Beogradu, Saobaćajni fakultet, Beograd, 1995. godine,

4. Lummus, R. R., Vokurka, J. R.: “Defining supply chain management: a historical perspective and practical guidelines”, Industrial Management & Data Systems, 99/1, pp. 11 – 17, 1999. godine,

5. Lambert, D. M., Cooper, M. C.: “Issues in Supply Chain Management”,Industrial MarketingManagement, No. 29, p.p. 65 – 83, 2000.,

6. http://www.cscmp.org/