Controlling

Nem ellenőrzés , hanem szabályozás, a vezetés eszköze,

egy vezetői információs rendszer

A kontrolling rendszer kiépítésének első lépése a controllingkoncepció kialakítása, majd a rendszer alkotó elemeinek meghatározása, és a jól kiépített controlling szabályozó kör.

Történeti áttekintés:

- 100 éve a kincstárnok feladatai

- 60 as évek,USA irányzat, német irányzat

- Nálunk a rendszerváltással érkezett

VIR rendszer kiépítése

Controlling fogalmak:

-vir eszköze, melynek fő feladata a vezetéshez szükséges információk szolgáltatása

- Horváth Péter szerint: a controlling lehetővé teszi a vezető számára, hogy célorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot és koordinációs feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el. Más szavakkal: a controlling célja , hogy fenntartsa a vezetéskoordináló, reagáló és adaptációs képességét a vállalati célok megvalósítása érdekében.

VIR rendszer kiépítése

Controlling a vállalat irányítási rendszerben

Gazdaságpolitikai környezet

Piaci környezet- Vevők- Szállítók- Versenytársak

Beszerzés,értékesítés

Termelés Termelés

kiszolgálásaBeruházás, fejlesztés

Gazdálkodás

Irányított rendszer (reál szféra)

Információk

Információellátásirendszer

Információk

ControllingrendszerTervezési és ellenőrzési

rendszer

Vezetési-irányítóirendszer

Term

észe

ti k

örn

yeze

t

Kiemelt szerep: a rendszer-összehangoló, és koordináló szerep.

Koordináció dimenziói: Horizontális és vertikális koordináció.

Irányultság szerint: tevékenység, folyamat, struktúra.

Alapvető koordinációs feladat: a tervezés, elemzés, értékelés,ellenőrzés és az információellátás tartalmi és formai összhangjának megteremtése

Controlling szerepek

Az integrált információfeldolgozás koncepciója

Értékteremtés

Értékteremtés

K+F Marketing és értékesítés

Beszerzés és raktározás

Termelés Expediálás

Személyügyi területSzámviteli területPénzügyi terület

K+FMarketing

és értékesítésBeszerzés és

raktározásTermelés Expediálás

Személyügyi területSzámviteli területPénzügyi terület

Vállalati összmodellek

Tervezési és ellenőrzési rendszer

Vertikális integráció

Adminiszt-rációs ésdiszpo-nálásirend-sze-rek

Horizontális integráció

A controlling-rendszer

Számítástechnika

Stratégia

Szervezetifelépítés

Controlling-rendszer• feladatok• szervezet• eszközök

Információellátási rendszer• vezetői számvitel• beszámolórendszer

Tervezési rendszer• stratégiai• taktikai• operatív

A teljesítménymérce meghatározása (tervezés)

Eltérések korrigálása, ellenintézkedésekTerv-tény

összehasonlítás

Alapelv:Az eltérés nem terhelő

bizonyíték, hanem meghozandó intézkedések

kiindulópontja

A controlling-szabályozókör

Controller legfőbb feladata a vezetés támogatása, igényeinek megfelelő információk rendelkezésre bocsátása ,tanácsadás, controlling eszközök módszerek továbbfejlesztése. Ellátja vezetőt információkkal, döntéselőkészítést végez, elemez.Controller szerepe: a révkalauz ismeri a kikötő bejáratának zátonyait, fő feladata, hogy a nagy hajót biztos révbe juttassa. A controller ismeri az adatokat, az információk problémáit, az „adatok tengerén” segíti a vezetést, hogy a hajóját a célnak megfelelő kikötőbe kormányozhassa.A vezető és kontroller viszonya bizalmi viszonyA döntés a vezető kockázata és felelőssége.

Controller és a vezetés

A vezetés és a controller kapcsolata

A controller kompetenciái:- szervezi és koordinálja az irányítás folyamatait,- kialakítja a tervezés rendszerét,- elemez, kimutatja az eltéréseket,- információkat szolgáltat a döntésekhez,- javaslatokat dolgoz ki.

A vezető kompetenciái:- célokat, stratégiát határoz meg,- terveket fogad el, hagy jóvá,- felel a végrehajtásért, az eredményekért,- döntéseket hoz, ellenőriz, intézkedik.

CONTROLLING

A controller gondoskodika szükséges eszközökről

és információkról

CONTROLLER

az eredményekátláthatóságáért

felelős

A menedzser „hajtja” az üzletet

MENEDZSER

az eredményekértfelelős

A szűk keresztmetszet orientáció, az eredménypotenciálokra történő koncentráció.

A vállalati OLTP rendszerekből a múltra vonatkozó tényeket ismerhetjük meg, de ez nem elegendő a controlling jövőorientált.

A jövőorientáció fontos lépése az éves tervek kidolgozása, melyben célokat határozunk meg éves időtávon a vállalat egészére és egységeire. (analítika szinten)

Középtávú tervezés 3-5év (aggregált szinten)

Stratégiai tervezés A tervezés időtávja nincs lezárva, a terv a felső szintű vállalati célokat és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza.

Cselekvés, eredmény, és megoldás orientáció, dimenziók is jellemzik a controllingot.

Kontrolling szemlélete

Jövőorientáció

JövőMúlt

Jelen

Éves tervezésKözéptávú

tervezésStratégiaitervezés

Számvitel

Jövőorientáció és azelőrecsatolás biztosításajellemzi a controllingot.

TervTény

Összehasonlítás TervTény

ÖsszehasonlításÖsszehasonlításTervTény

Visszatekintés ElőretekintésVisszacsatolás

A controlling szempontjából a vezetés folyamatai:

1. Célmeghatározás, tervezés

A tervet az irányítás alapjává kell tenni!!!

A célokért a menedzsment, a tervparaméterek kontrolértékek bemutatásáért a controller , a döntésért a menedzsment felelős.

Célhierarchia kezelése, controller feladata.

A célokat mutatószámok alapján számszerűsíteni kell.

Controlling az irányítási folyamatokban

2. Megvalósítás, végrehajtás

A döntés legyen bármilyen jó, még nem jelenti a valóság megváltoztatását.

A végrehajtás során a tényleges teljesítmény előállítása mellett olyan részfunkciókat kell ellátni mint:

megfigyelés, mérés, feljegyzés, tényadatok összegyűjtése.

A z alapadatok felhasználásával készülnek a származtatott adatok, mutatószámok.

A döntéshozó, tényadatként azt az információt kapja , amit a végrehajtás folyamatában megfigyelnek, mérnek.

Controlling az irányítási folyamatokban

3. Ellenőrzés, elemzésA vezető képet kap a vállalat helyzetéről, meggyőződhet , hogy vezetői, irányítói tevékenység , hogyan realizálódik, mennyire eredményes.Az eredményorientált ellenőrzés jelenti a terv tény összehasonlítást, mely különböző időhorizontokra vonatkozhat.Az adatok ellenőrzése és elemzésre való felhasználása megköveteli a terveknek megfelelő mutatószámok, összevont adatok, aggregátumok kidolgozását. A jelentési rendszernek a tervezésen kell alapulnia.

Controlling az irányítási folyamatokban

4. Operatív irányítás

Lényege a beavatkozás.

Feladata: javaslatok, intézkedések kidolgozása, az elemzés funkcióra alapozva, döntés, majd a végrehajtásra vonatkozó utasítások kiadása.

Az operatív irányítás biztosítja az irányítás egészének, a szabályozási körnek a zártságát és összehangolását.

Koncentrálni a szűk keresztmetszetre kell.

Önirányítás rendszere.

Várható adatok.

Controlling az irányítási folyamatokban

Controlling az irányítási folyamatokban

Célmeghatározástervezés

Tervezés

Tervek jóváhagyása

Ellenőrzés, elemzés

Összehasonlítás

Eltéréselemzés

Jelentések, javaslatok

Számvitel, pénzügy

ReálfolyamatokTény

TermelésÉrtékesítésMarketingLogisztikaBeruházás

K+f

Intézkedésekbeavatkozások

Döntés a beavatkozásról

Operatív irányítás

Controlling az információellátásban

- Bázisinformációk figyelése, mérése- Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges

információk előkészítése

i- információigények és információellátás összehangolása- Jelentési rendszer kialakítása- Információs szervezet kiépítése

- Stratégiai és operatív feladatok irányítása- Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges bázisinform. feletti rendelkezés és felhasználás

Szakterületek

Controlling

Felhasználók

1. Vezetői számvitel

2. Tervezési és ellenőrzési rendszer

3. Controlling Információs rendszer

4. Controlling szervezet

A controlling rendszerépítőelemei

Beruházásgazdaságossági számítás

Beruházá-soknyitó-állományaNövekedés

Csökkenés

Beruházá-sokzáró-állománya

Az eredmény-, mérleg és pénzforgalmi számítások egysége

Pénzforgalmi számítások

Készpénz nyitó-állományokKészpénz-állomány

Kiadások

KészpénzZáró-állománya

Eredményszámítás

Ráfordítás

EredményBevétel

Termékszámítás

Termék-nyitó-állománya

Növekedés

Csökkenés

Termék záró-állománya

Mérleg

Beruházá-soknyitó-állománya

Egyéb passzívák

Készpénznyitó-állománya

EredményTermék-nyitó-állománya

Miért nem jó a számviteli információ?

- Nagy tömegű adatok,de nem alkalmasak üzleti döntések megalapozására

- Könyvelést helyezi a középpontba, a pontosságra való törekvés miatt késik az adatok időbeli rendelkezésre bocsátása

- Visszatekintő jellegű, döntések utólagos igazolását szolgálja

Vezetői számvitel

„ A vezetői számvitel a számvitelnek az a módosulása, mely az üzleti folyamatok számbavételének érdekein túl

Kiemelt prioritásként kezeli az üzleti irányítás érdekeit.”

(Boda –Szlávik 1999)

A vezetői számvitel alapvető feladata a menedzsment számára tevékenységük ellátásához szükséges információk biztosítása. A vezetői számvitelnek támogatni kell a költségszámítást, a tervezési, ellenőrzési operatív irányítási funkciókat, általában a döntéshozatalt.

Vezetői számvitel

Alapvető funkciója, a tényadatok szolgáltatása.

Kérdés mit értünk tényadaton??

- számvitelesek, statisztikusok hónapokig dolgoznak egy adaton, nincs kizárva hogy később módosítják

- A menedzsment nem várhat heteket , hónapokat, meg kell elégednie egy közelítő pontosságú adattal, számára az adat a várható tény, kiértékelésére kevés az idő, ezt akkor lehet megtenni, ha rendelkezésre áll az etalon, a terv

A vezetői számvitel részterületei: költség és teljesítményszámítás, gazdaságossági és pénzügyi számítások.

Vezetői számvitel

A teljesítmény összetevői számviteli megközelítésben:

Forgalmi árbevétel

+ Félkész és késztermékek készletváltozása

+Egyéb aktivált teljesítmények

= Összes teljesítmény

Költség fogalma

Vezetői számvitel

Költségek

- Milyen költségek keletkeznek? (költségnem)

- Hol keletkeznek a költségek?

- Miért keletkeznek a költségek?

Költségszámítás szintjei közötti kapcsolatok:

Vezetői számvitel

Költségfajta számítás

Költséghelyszámítás

Költségviselőszámítás

Példa az elsődleges költségek költségnemekszerinti felosztására

SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ∑ BEFEKTETÉSEK KÖLTSÉGE ∑

BÉRKÖLTSÉGEK INGATLANOK

Bérek Értékcsökkenési leírás

Bérmellékköltségek Bérleti díjak

FIZETÉSEK Haszonbérleti díjak

Fizetések Karbantartási költségek

Fizetés mellékköltségei Adók és biztosítások

KÜLÖNTÉRÍTÉSEK GÉPEK ÉS BERENDEZÉSEK KÖLTSÉGE

SZEMÉLYZETI LÍZING Értékcsökkenési leírás

ANYAGJELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ∑ Bérleti díjak

ANYAG Haszonbérleti díjak

Közvetlen anyag Karbantartási költségek

Segédanyag Adók és biztosítások

Karbantartási anyag EGYÉB SZKÖZÖK KÖLTSÉGEI ∑

Irodaszer TŐKEKÖLTSÉGEK

ENERGIA KAMATOK

áram EGYÉB TŐKEKÖLTSÉGEK

Fűtőanyag EGYÉB KÖLTSÉGEK ∑

Üzemanyag

Egyéb energiahordozó

Költségkategóriák:

- költséghelyhez, költségviselőhöz való hozzárendelés szerint

közvetlen és közvetett költségek

- Teljesítmény volumen változás szerint

fix és változó költségek

Költségek

Fedezetszámítás

Árbevétel

Állandó költség

Változó költség

Összes költség

Fedezeti pont

Többfokozatú fedezetszámításA termékcsoport B termékcsoport

B1 termék B2 termékA1 termék A2 termék

Nettó árbevétel-változó költségFedezetITermék fix költségeFedezetII

SZ fedezetII- Temékcsoport fix költs.

FedezetIII

SZ Fedezet III- div. Fix kltsg.

FedezetIV= Div. eredmény

A modern költség- és teljesítményszámítás céljai

Fő cél

A döntések

megalapozása és ellenőrzése

Vállalati alapdöntések Üzleti területek (profit-centerek), termékcsoportok és termékek eredményének periodikus terve és prognózisa. Megrendelések eredményének tervezése (pl. nagy projektek).

Vállalkozás eredményének periodikus ellenőrzése és elemzése. A projekt előrehaladásának és eredményének ellenőrzése.

Árpolitika Ajánlati árak megállapítása. Az árak felülvizsgálata.

Értékesítési politika Az értékesítési körzetek, területek elemzése. Vevők és vevőcsoportok elemzése. Megrendelés szerkezetének elemzése. Értékesítési utak elemzése

Értékesítési körzetek, területek, vevők és vevőcsoportok, értékesítési utak, áruk és árucsoportok elért fedezetének ellenőrzése és elemzése.

Termelési programtervezés Az előállítandó termékek típusának és mennyiségének megállapítása. A termelési program fedezetelemzése

Az eljárás kiválasztása Termelési munkafázisok eljárásainak kiválasztása. Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.

Előállítási politika Saját előállítás és beszerzés közötti választás teljes foglalkoztatás esetén.

Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.

Beszerzési politika A beszerzési árak elemzése. Beszerzési ár felső határának megállapítása.

A termelési tényezők beszerzési költségének ellenőrzése.

Mellékcél

Pénzügyi számviteli előírásokból eredő mellékcélok:

• Készletek értékelése a mérlegkészítéshez a társasági és adózási jogszabályok szerint • Vállalati tervezés felmérését szolgáló elemző kérdések

Vezetői számviteli előírásokból eredő mellékcélok:

• Elszámolóárak megállapítása

A tervezés fogalmát mint jövőalakítást definiálhatjuk: „a célok, az intézkedések, az eszközök, ill. a célok eléréséhez vezető utak szisztematikus és a jövőre vonatkozó átgondolását és meghatározását értjük alatta.” (Wild)

A tervezés végig követi a jövőbeli cselekvést, mérlegeli a különböző cselekvési alternatívákat és a legkedvezőbbet választja.

A vezetői tevékenység része a tervezés, a megvalósítás az eltéréselemzés és ellenőrzés is.

Tervezés

Vezetői tevékenységek

Célmeghatározás

Problémafeltárási szakasz

Cselekvési alternatívák keresése

Cselekvési alternatívák megítélése

Ellenőrzés (terv-tény összehasonlítás) éseltéréselemzés

Döntés (tervelőirányzat)

Megvalósítás

Elle

nő

rzés

Irán

yítá

sTe

rvez

és

Eredmény-visszajelzés és célorientált összehangolás

Folyamatosvisszacsatolás

A tervezés eredménye a terv. A terv célja a világos célkitűzés és nem kötetlen előrejelzés.

A tervezés időhatárai és fokozatai:

- Rövid táv

- Középtáv

- Hosszú táv

Mi a terv érvényességi ideje? Mindig a következő terv elkészítéséig tart.

Tervezés

Vállalati tervek rendszerénekhierarchiája

K+F Marketing és értékesítés

Beszerzés és raktározás

Termelés Expediálás

Operatív tervek

K+FMarketing

és értékesítésBeszerzés és

raktározásTermelés Expediálás

TAKTIKAI TERV

STRATÉGIAI TERVTervezési

és ellenőrzési rendszer

Vertikális integráció

Horizontális integráció

A terv legfontosabb alkotórészei

Célok

Hová akarunkeljutni?

Erőfo

rrások

Min

eka

segítség

ével való

síthatju

kM

eg?

Mit érünk el?

Eredmény

Inté

zked

ések

Mit

csi

nál

jun

k?H

og

yan

val

ósí

tjuk

m

eg?

A tervezési szintek jellemzőiTervezési szintek Kérdések Határidők Szükséges fontos információk Példák a tervezés tartalmára

Küldés

Miért vagyunk? Hosszú táv

(10-20 év)

• Saját motivációk

• A környezet elvárásai

• „Világnézeti” elvek

„Mi a műanyagfeldolgozó ipar egyik high

technology vállalata vagyunk.”

„A teljesítményelv érvényesül.”

Stratégiai tervezés Mit kell tennünk?

(Milyen vállalati célokat

követünk?

Milyen utat választunk céljaink

eléréséhez?

Hosszú táv

(5-15 év)

• Környezetelemzés (lehetőségek és

veszélyek)

• Vállalati elemzés (erősségek és

gyengeségek)

• Ötletek

„15%-os éves forgalom-növekedést akarunk 12%-

os ROI mellett.”

„ A teljes EU-piacot el akarjuk érni.”

„Termékeket és tanácsadást kívánunk

szállítani.”

Taktikai tervezés Hogyan valósítjuk meg?

(Milyen intézkedéseket kell

meghozni? Milyen eszközöket

kell alkalmazni?)

Közép táv

(2-5 év)

• Konkrét programok

• Anyagi és pénzügyi kapacitások

• emberi potenciál

• Üzemgazdasági számok (jövedelmezőség,

gzdaságosság, likvidítás)

„1998-ban új raktárcsarnokot építünk.”

„1999-ig új termékvonalat dolgozunk ki.”

Operatív tervezés Mi történjen konkrétan a jövő

évben?

Rövid táv

(1 év)

• Termelési folyamat

• Előírt idők

• Forgalom

„A következő évben egymillió egységet

gyártunk.”

Kerettervezés Mekkora nyereséget kell a

következő évben elérnünk?

Rövid táv

(1 év)

• Bevételek-kiadások

• ráfordítások-hozamok

• költségek-teljesítmények

„A következő évben 850 ezer DM-es adózás

utáni eredményt kell elérnünk.”

- A tervezés alanyai (vezetők, funkcionális tervezési apparátus)

- A tervezés tárgya (döntések halmaza)

- Eszközök (kalkulációs és matematikai)

- Módszerek

- Információk (külső, belső)

- Folyamatelemek

- Tervek

Tervezési rendszer elemei

- Elemző eszközök pld mutatószámok, hálóterv

- Heurisztikus eszközök pld. brain storming

- Prognosztikus eszközök pld. Trend, regresszió számítás

- Értékelési és döntési eszközök, pld. Haszonérték elemzés ,kockázat elemzés, döntési fa

Tervezés eszközei

A tervezés folyamata és a szervezet hierarchiaszintjeinek összekapcsolása nagy jelentőségű feladat. Az egyes hierarchiaszintek mely egységeinek, milyen sorrendben kell a tervezés különböző részfolyamataiban együtt működnie.

1 Retrográd tervezés

2. Progresszív tervezés

3. Ellenáramú tervezés

Tervezés folyamata

A top-down és a bottom-up eljárások

1. hierarchia-szint

2. hierarchia-szint

3. hierarchia-szint

Top-down eljárás

Botton-up eljárás

1 1 1 1

11 2

22

2

22

Az ellenáramlatú tervezés

1. hierarchia-szint

2. hierarchia-szint

3. hierarchia-szint

Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés felülről

Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés alulról

1

4

2222

1

4

33 33

3

2

3

2

4444

11 11

A controllingnak stratégiai területe és szintje is van.- Oka a gyorsan változó környezetA stratégiai tervezés során stratégiai célokat és akciókatdolgozunk ki. A stratégiai menedzsment magában foglalja a végrehajtás irányítását , visszacsatolást, eredmények értékelését.A stratégiai menedzsment az eredménypotenciálok kiépítésére törekszik, feladata:- A vállalat és környezet kapcsolatának vizsgálata,

környezethez való adaptáció- Az esélyek és veszélyek , erős és gyenge pontok feltárása- Stratégiai terv kidolgozása és nyomon követése a

sikerpotenciálok meghatározása a vállalat jövőjének biztosítása

Stratégiai controlling

Operatív menedzsment feladata:

- A vállalati folyamatok hatékonyságának biztosítása

- Taktikai, operatív tervek valamint költségvetés kidolgozása

- Tervek végrehajtásának nyomon követése

- Ráfordítás, hozam ill. költség , teljesítmény viszonyok optimumának biztosítása

Az operatív kontrolling a ráfordítással , eredménnyel

kapcsolatos folyamatokra fókuszál a stratégia controlling a

vezetést a környezet változásaihoz való rugalmas

alkalmazkodásban , hosszú távú működésben támogatja

Stratégiai controlling

Jellemzők Stratégiai controlling Operatív controlling

Orientáció Környezet és vállalat adaptáció Vállalati, üzemi folyamatok gazdaságossága

Vezetési célok Létbiztonság hosszú távon,Eredménypotenciálok

Nyereség, gazdaságosság, likvidítás, termelékenység

Controlling célok Jövőbeli sikerpotenciálok feltárása,megteremtése, megtartása

Vállalati, üzemi folyamatok, rentabilitásának biztosítása

Tervezési fokozat Stratégiai tervezés Taktikai és operatív tervezés, költségvetés

Dimenziók Esélyek/veszélyekErős/gyenge pontok

Ráfordítás/hozamKöltség/teljesítményBevétel/kiadásVagyon/tőke

Információ források Elsődlegesen környezet Elsődlegesen belső számvitel

A stratégiai és az operatív controllingjellemzői, elhatárolásuk

Stratégiai controlling Operatív controlling

Orientáció Környezet és vállalat adaptáció

A piac, a termék és az üzemi folyamatok összekapcsolása

Vállalat: Az üzemi folyamatok

gazdaságossága

Tervezési lépcső Stratégiai tervezés Minden tervezési lépcső, a termékéletciklus fázisait

átfedve

Taktikai és operatívtervezés, kerettervezés

Dimenziók Esélyek/VeszélyekErősségek/Gyengeség

ek

Piacorientált, hosszú távú költségértékek és –

előirányzatok

Ráfordítás/HozamKöltség/Teljesítmény

Célok LétbiztonságSikerorientáció

Hosszú távú nyereség Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás

Stratégiaiköltségmenedzsment

A stratégiai költségmenedzsment mint astratégiai és az operatív controlling kapcsolódási pontjai

Kaplan Norton 1990

- A vállalatok nagy része nem hozza összhangba teljesítményértékelési rendszerét a stratégiájával

- Meglévő folyamatok teljesítményének javítására törekszenek, s nem azonosítják a stratégiai folyamatokat.

- A vállalat stratégiai és operatív irányítása nincs megfelelő kapcsolatban

- A pénzügyi mutatók nem elegendőek a teljesítmény értékeléséhez, honnan , miből (mi az oka) származnak az eredmények, milyen ok okozat összefüggések vannak az eredmény s tevékenységek között?

Stratégiai controlling és a BSC

Eredetileg egy mutatószámrendszer volt, pénzügyi mutatókat kapcsolt össze , operatív mutatókkal.A szervezet területeihez kapcsolódó kérdéseket a vállalati stratégiából levezetett és irányítási mutatókká alakított célok segítségével lehet megválaszolni.A BSC konkrét célokká bontja le a stratégiát.Célkategóriák közötti ok okozati összefüggések vizsgálata, , célkapcsolati háló feltárása.A célokhoz mutatókat rendelnek.Az ok okozati kapcsolatok feltárásának mind a négy nézőpontot figyelembe kell venni.

Stratégiai controlling és a BSC

Célja : a stratégia megvalósításának támogatása

Folyamata:

- A jövőkép és a stratégia tisztázása, a szervezeti egységek stratégiai céljainak meghatározása

- A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása , a stratégia megismertetése és lebontása a vállalaton belül kidolgozott mutatók alapján.

- A stratégiai és az üzleti tervezés összekapcsolása

- Stratégiai visszacsatolás, a tanulás elősegítése , a hipotézisek ellenőrzése

Stratégiai controlling és a BSC

A Balanced Scorecard dimenziói, logikai összefüggései

Pénzügyi teljesítmény

Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink?

Célok Mutatók Elvárások Intézke-dések

Vevők

Mit várnak el tőlünk vevőink, fogyasztóink?

Célok Mutatók Elvárások Intézke-dések

Tanulás és fejlődés

Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket?

Célok Mutatók Elvárások Intézke-dések

Működési folyamatok

Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?

Célok Mutatók Elvárások Intézke-désekKüldetés

és stratégia

Időhossza: 2-3év ,

Bemenete a stratégiai terv kimenete.

A vállalati környezet és adottságainak elemzésén alapul.

Tartalma: üzleti célok, azok elérési módját, várható eredmények, a realizálás feltételei, belső és külső erőforrások

Módszerei:

1. Hagyományos tervezési logika szerint (direkt és indirekt)

2. Optimalizáló szemléletű tervezés

Üzleti tervezés

Direkt tervezés:

A hierarchiában magasabb szinten megfogalmazott célokból indulnak ki, felhasználják a környezet és vállalatelemzés eredményeit, feltárják a lehetőségeket, adottságokat s teljesítményeket és ezek alapján határozzák meg a célokat.

Indirekt tervezés:

Figyelembe veszik a magasabb szintű tervekben megfogalmazott célkitűzéseket, környezeti változásokat, de erősen hatnak az előző bázis időszak eredményei. Részletes elemzés nélkül számszerűsítik a célokat, árbevételt, nyereséget, termelési méreteket

Üzleti tervezés

Direkt tervezés lépései:

- Helyzetelemzés

- Vállalati adottságok

- Koncepció kialakítása

Milyen termékeket és szolgáltatásokat kíván előállítani a vállalat?

Milyen a kereslet ezekre a termékekre, szolgáltatásokra?

Hogyan kell viszonyulni a versenytársakhoz?

Milyen területeken kíván fejlesztéseket végrehajtani a vállalat?

Milyen beruházási és technológiai programokat akar végrehajtani?

Milyen pénzügyi, finanszírozási megoldások jöhetnek számításba?

Termékkel kapcsolatban: felszámolni, fejleszteni, változatlan volumenben fenntartani, újonnan bevezetni

Üzleti tervezés

A vállalati tervezés folyamata direkt szemléletben

A stratégiai célok rendszere

Stratégiai outputok

Helyzetfelmérés (elemzés)

Koncepció meghatározása

A terv részletes kimunkálása

Info

rmáció

s alrend

szer

Termék és technológiai fejlesztés kimunkálása

Költségek tervezése

Értékesítés, árbevétel

Termelési méretek, termelésiszerkezet meghatározása

Beruházási projekt

Emberi-erőforrás-fejlesztés

Pénzügyi finanszírozás, cash-flow

Vállalati jövedelemés jövedelmezőség tervezése

Vizsgálandó tényezők:- piaci lehetőségek és vállalati

adottságok- Piacelemzés, áralakulás- Az ágazat fejlesztési céljai- Eszköz és munkaerő helyzet- A termelés szerkezete- A termelés technológiája- A ráfordítás-hozam

viszonyok- A fejlesztés pénzügyi

lehetőségei

Marketing, értékesítés, termékek kiválasztása

K+F, beruházás, munkaerőfejlesztés

Fejlesztések, pénzügyi finanszírozási koncepciója

Fejlesztési célok kijelölése

Általában indirekt tervezésCélkitűzések: nyereség, árbevétel, termelési méretekA tervezést a vállalat szűk keresztmetszetével kell kezdeni.Minimum szektor dominancia elv. (Gond ha év közben változik)Elkészülnek a következő tervek:- Értékesítési terv- Termelési terv- Anyagtervezés- Kapacitástervezés- Költségtervezés- Eredménytervezés- Pénzügyi terv, pénzforgalom

Éves tervezés

A vállalati tervezés folyamata indirekt szemléletben

Üzleti terv outputjaiInformációk a gazdasági környezet változásáról, gazdasági szabályozók

változásai

Előző tervidőszak eredményeinek értékelése,

elemzése

Fontosabb célkitűzések meghatározása- nyereség,- árbevétel- fejlesztések

Profitcenter I.Termelési méretek meghatározása:- hozamok- technológiai műveletek,- gépi, kézi munka ráfordítások- anyag ráfordítások,- költségek,Értékesítés tervezése árbevételTevékenység jövedelme

Profitcenter II.Értékesítés tervezése (árbevétel)Termelési méretek meghatározása: - hozamok- technológiai műveletek,- gépi, kézi munka ráfordítások- anyag ráfordítások,- költségek,Tevékenység jövedelme

Profitcenter III.Értékesítés tervezése (árbevétel)Termelési méretek terve: - Komplex technológiai tervek,- költségekTevékenység jövedelme

Állóeszközök, munkaerő, fontosabb anyagok szükséges mennyiségének

meghatározása (tervmérlegek)

Beruházások tervezése

Pénzügyi terv- Pénzforgalmi terv,- hitelterv- eredménytervezés

Az éves tervezés és a költségvetés rendszerének kiépítése

Az éves tervezés folyamatának rögzítése

A résztervek kapcsolatának meghatározása

(pl.: értékesítés-beszerzés)

A résztvevők lépéseinek rögzítése

A résztervek aggregációs formáinak

meghatározása

A top-down előirányzatok és a bottom-up tervezés közötti

visszacsatolási folyamat rögzítése

Az éves kerettervezés sajátos folyamatának meghatározása

Az akciótervezés és a kerettervezés közötti összhangot biztosító folyamatok

meghatározása

Az éves tervezés és a kerettervezés dokumentálása

Szoftverek tervezése, illetve kiválasztása

A munkatársak betanítása

Felelősségi egységek kijelöléseElőirányzatok definiálása az

összes felelősségi egységbenA kerettervezés ellenőrzési

folyamatának meghatározásaA kerettervezésben résztvevő

szervek kijelölése

A vállalati tervezés folyamata optimalizáló szemléletben

Stratégiai outputok

Helyzetfelmérés (elemzés)

Koncepció kialakítása

A modell változóinak kialakítása

Korlátozó feltételek meghatározása

A célfüggvény meghatározása

A modell összeállítása

Számítógépes futtatás

Optimális program Érzékenységi vizsgálatok (variációk)

Optimális program-változatok elemzése

Info

rmác

iós

alre

nd

szer

Döntés a konkrét

programról

Elfogadott optimális változat

Különböző terv fejezetek

A vállalat működési folyamatai

- Komplexitás

- Az optimum keresés

- Realitás

- Konzisztencia

- Rugalmasság

- Participáció

- szabályozottság

A tervezési rendszer eredményességének mérése

Feladata: a vállalkozást befolyásoló minden területről megfelelő mennyiségű és minőségű információk biztosítása ahhoz , hogy a rendszer támogassa a vezetőket a helyes döntések meghozatalában.

A rendszer működésében kulcsszerepe van:

- Terv és tényadatoknak

- Mutatószámoknak

- Beszámolórendszereknek

- Üzleti Intelligencia rendszereknek

Controlling Információs Rendszer

Controlling információs rendszer általános modellje

INPUTOK

Külső adatforrások Belső adatforrások

terv tény várható

Vezetőijelentések

fix ad hoc

Irányítástámogató,Döntés-előkészítő

és elemző adatbázis

értékbeniadatok

naturális adatok

Jele

nté

si, i

rán

yítá

si s

zin

tC

on

tro

llin

gad

atb

ázis

szi

nt

Forr

ásre

nd

szer

eksz

int

Controlling Információs Rendszer

Forrásrendszerekhez tartoznak:pénzügyi, számviteli, termelés, értékesítés, HR, stb. külső információk piacokról, vevőkről, versenytársakról, stb.

Controlling adatbázis: itt találhatók az elemzést, döntések előkészítését, lehetővé tevő adatok. Ide töltik be, a forrásrendszerek adatait, számítják ki a mutatókat, határozzák meg az eltéréseket, (terv/tény, várható/tény)

Vezetői jelentések szintje:

A controlling adatbázisra épül s két fő típusra osztható: állandó és ad hoc jelentések

Controlling Információs Rendszer

Controlling Információs Rendszer kiépítése

Az adatfeldolgozási rendszer kiválasztásához szükséges standardizáltEljárás kijelölése (hardver, standard szoftver)

A szoftver saját kifejlesztését célzó projekt irányvonalainak kidolgozása

A számítógépes információtárolás és – feldolgozás felépítése

A beszámolók tartalmának meghatározása (beszámolási struktúra) a tervezés

struktúrájához igazodva

A beszámolási gyakoriság meghatározása (rendszeres

vagy ad hoc)

A beszámolás megfelelő vizuális formájának

kialakítása

A beszámoló készítőjének és

címzettjének kijelölése

A terv/tény eltéréselem-zési eljárások

meghatározása

A beszámoló-rendszer

dokumentálása

A beszámolórendszeren keresztül történő információátadás meghatározása

Az információs szükséglet fedezésére szolgáló információs-források kijelölése (pl. lehetőségek/veszélyek a korai előrejelző

rendszerből)

A költség és teljesítményelszámolással, a beruházási számítással, a pénzügyi számítással, mutatókkal, valamint a megvalósítás koordinációjával

szemben támasztott követelmények meghatározása

Az információ beszerzést, -előkészítést és koordinációt végző személy kijelölése

Döntés az információbeszerzésről és -előkészítésről

Az információs szükséglet felülvizsgálata végrehajtójának és időbeli gyakoriságának meghatározása

A megfelelő eljárások kiválasztása és alkalmazása

Az információk értékelése az információ költségeinek és hasznának összehasonlításával

Az információs szükséglet megfogalmazása

Célja: a terveket , célkategóriákat , tervmutatókat meghatározott rendszerességgel összevetjük a tényleges helyzettel.A beszámolók fő jellemzői:- Ne legyen öncélú, felhasználó orientált legyen- Felhasználó megfelelő helyen, időben, formában, a

szükséges információt kapja- Váltson ki reagálást, cselekvő intézkedést- Legyen egyszerű, világos és tömör- A lényegre koncentráljon- Előrejelzéseket is tartalmazzanak- Vizuális legyen (grafikonok, dashboardok)

Controlling beszámolója

A beszámoló hierarchia:- Az egyes egységek megkapják azokat az információkat, amelyek

Nekik szükségesek- A hierarchián belüli információk ne legyenek félrevezetők- A vállalat egészére vonatkozó információkat csak a felső vezetés

kapja megBeszámoló jellemzői vezetői szintenként:- Felsővezető szint összesített, magas szinten aggregált jelentés a

pénzügy, költségek , eredmény, vagyon, tőke, likviditás stratégiaalakulásáról havi,…Időhorizonton,

- Középvezetői szint jelentés az egység helyzetéről, terv tény összehasonlítás (értékesítés, költség, foglalkoztatás)

- Alsó vezető szint (üzem, költséghely) jelentés az eredményeiről, előállított termék mennyiség , ledolgozott munkaóra, műszakóra, létszám, terv-tény összehasonlítás

Controlling beszámoló

A controller beszámolója

Eredmény/költség

Mennyiség Érték

Havi információk (kummulált) ElvárásokVárható-

terveltérések

Termékek

TervNorma

(rugalmas tervezés)

Tény

Terv/Norma eltérés

Éves terv

Meg-változtatott

célok (Norma)

Hátralévő várható

Éves várható

ezer DM %ezer DM ezer DM

1. Forgalom

2. Fedezeti összeg I.

3. Fedezeti összeg II.

Költségnemek Mennyiség Érték Havi kummulált

norma

Kummuláltnorma

Kummulálttény

Tervtől való eltérés

Éves terv

Változtatások (Norma)

Hátralévő várható

Éves várható

Jelzett eltérés

(várható-terv)Ezer

DM%

1. Személyi

2. Tárgyi

Készletek Mennyiség Érték Terv - Tény Túllépés/elmaradás

Éves terv

Változtatások Hátralévő Éves várható

Tervtől való eltérés

Ezer DM

%

1. Raktár

2. Kinntlévőségek

TÉNYÁLLÁS (címszavakban) kiváltó okok, jelenségek(= Anamnézis &diagnózis)

Befolyásolható? Felelős Határidő

Igen nem

Mutatószámok: olyan adatok, számértékek, olyan információ hordozók melyek az üzemi vállalati folyamatok, események állapotát , relevánsan és pontosan tudják kifejezni.Célja: az adatokban rejlő egyedi információk tömörítése, folyamatos , események összefüggéseit magas összetettségben ragadja meg.Lehet: eredeti adat

abszolút számszármaztatott számviszonyszám

Mutatószám-rendszerek

Mutatószám rendszerekkel szembeni követelmények:

1. Számszerű formában kell kifejezni, naturális vagy pénzértékben

2. Elemeinek logikai kritériumok alapján egységes egészet kell alkotnia, ellentmondás mentesen.

3. Tartalmaznia kell a vállalat céljait , valamint azok legfontosabb tényezőit.

4. A rendszernek rugalmasnak kell lennie

5. Az egyes mutatószámok meghatározásánál érvényre kell juttatni a gazdaságossági szempontokat , racionális viszonynak kell lenni az információ előállításával kapcsolatos költségek és az információ haszna között.

6. A lényeget teljes körüen és koncentrált formában kell kifejezni.

Mutatószám-rendszerek

Balanced scorecard

Célok Teljesítménymutatók

Jövedelmezőség Cash-flowProfit vs.célok

Növekedés Forgalomnövekedés

Shareholder value Sajáttőke-megtérülés növelése (lásd Fortune500)

Célok Teljesítménymutatók

Új termék Új termékek aránya az árbevételbenVédett termékek aránya az árbevételben

Gyorsabb érté-kesítés

Szállítói pontosság

Elsőbbségi szál-lítók

Törzsvevői értékesítés aránya

Partneri viszony az ügyfelekkel

Közös fejlesztés mértéke

Célok Teljesítménymutatók

Technológiai kapacítás

Saját gyártási módszer standardjai

Termelési know-how

Átfutási időkDarabköltségek, hozam

Teljesítmény-orientált ter-mékfejlesztés

A fejlesztés hatékonysága

Új termékek bevezetése

A bevezetés tervezett folyamata vs. Tényleges folyamat

Célok Teljesítménymutatók

Technológiai vezető szerep

Új termékgeneráció fejlesztési ideje

Tanulási folyamat a gyártásban

Megmunkálási idő a termékérettségig

Alaptermékekre koncentrálás

Azon termékek része-sedése, amelyek az árbevétel 80%-át kite-szik

Piaci érettségig eltelt idő

Saját termékek bevezetésének összehasonlítása

Vevői perspektíva

Pénzügyi perspektíva

Innovációs és

tudásorientált perspektíva

Vállalati belső perspektíva

DuPont-mutatószámrendszer

Tőke-megtérülés

Árbevétel-arányos

nyereség

Nyereség

Fedezeti összeg

Egyéb vál-tozó gyár-tási általá-

nos költség

Befektetetttőke forgásisebessége

Forgalom

Forgalom

Befektetett tőke

Forgó-eszközök

Befektetett-eszközök

Követe-lések

Követe-lések

Készletek

Fix költségek

Nettó árbevétel

Változó forgalmi

költségek

Gyártási általános költségek

Igazgatási általános költségek

Értékesítési általános költségek

Gyártási bérköltség

Gyártási anyag

költség

Árbevételt csökkentő

tételek

Bruttó árbevétel

Termelési program

Értékesí-tési utak

+

:

=.

:+

+

+ +

+ +

-

-

-

-=

A ZVEI-mutatószámrendszer felépítése

Mutatócsoportok:

Csúcsmutató:

Struktúraelemzés

Finanszírozás/Beruházás

TermelékenységFoglalkozta-tottság

Költségek

TőkeVagyon

Árbevétel

Eredmény

Ráfordítás

LikvidításJövedelmezőség

Saját tőke megtérülése mintjövedelmezőségi mutató

Növekedési mutatók

Növekedéselemzés

Üzleti volumenek

Személyzet Siker

Termelési mutatószámok

Megnevezés Dimenzió Tűrés Ellenőrzési pont

Rendelésállomány pénzegység 10% havonta

Termelt mennyiség termékenként Db/kg 5% havonta

Termelési érték termelő csoportonként pénzegység 5% havonta

Nyersanyag felhasználás költséghelyenként Db/kg 3% havonta

Segéd- és üzemi anyag felhasználás Db/kg 3% havonta

Gépkihasználás Gépóra 5% havonta

Foglalkoztatottság Munkaóra 5% havonta

Gyártási idő Napok 10% negyedévente

Félkésztermék készlet pénzegység 10% havonta

Selejt mennyiségben Db/kg negyedévente

Határidő túllépések negyedévente