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XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA)

Título de la Ponencia:

Estrategia para la implantación del enfoque de competencias en la

formación de servidores públicos: el caso de la Administración

Pública de Nuevo León

Tema: 7. Administración Pública

Coautores: Dr. Carlos Gómez Díaz de León Académico

Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública

División de Postgrado

Cynthia Carolina Arroyo Rivera Alumna del Programa de Doctorado en Filosofía con acentuación en Ciencias

Políticas

Universidad Autónoma de Nuevo León

Facultad de Ciencias Políticas y Administración Pública

División de Postgrado

Dirección: Campus Mederos UANL

Unidad Mederos, Praga y Triestre

Tels. (81) 8331-7210; 2020-9725 al 28 Ext. 14 y 20

Correo electrónico: [email protected]

CETYS Universidad de Baja California

Mayo de 2008

Estrategia para la implantación del enfoque de competencias en la formación de servidores públicos: El caso de la Administración Pública de Nuevo León

Estrategia para la implantación del enfoque de competencias en la formación de servidores públicos: el caso de la Administración Pública

de Nuevo León

Resumen

En los últimos años las administraciones públicas han llevado a cabo una serie de

reformas administrativas a fin de hacer frente a los retos ocasionados en gran

medida por la dinámica de la mundialización. Uno de los ejes estratégicos de

cualquier proceso de modernización administrativa es el desarrollo del capital

humano.

Esta tendencia mundial encaminada hacia el empoderamiento del capital humano

mediante procesos de formación, actualización y desarrollo adoptada por los

gobiernos nacionales ha tomado un fuerte impulso por parte de las entidades

federativas con avances significativos tanto en aspectos normativos como en

programas específicos para mejorar el servicio público.

En esta línea, en Nuevo León se ha establecido mediante Decreto del Ejecutivo un

Sistema de Profesionalización cuyo elemento estratégico es el enfoque de

competencias. A efecto de trasladar el sistema hacia instrumentos de gestión

administrativa, hemos desarrollado una estrategia para implantar el enfoque de

competencias en la formación de servidores públicos de la Administración Pública

del Estado de Nuevo León mediante el diseño, desarrollo y puesta en marcha de

diversos elementos teórico-metodológicos que le den solidez a este modelo como

una contribución de carácter científico al proceso de fortalecimiento del capital

humano.

2


Estrategia para la implantación del enfoque de competencias en la formación de servidores públicos: el caso de la Administración Pública

de Nuevo León Introducción Actualmente, los cambios más trascendentes en las organizaciones no se ubican en

los procesos tecnológicos o financieros, contrariamente a lo que pudiera esperarse.

En efecto, como consecuencia de esas vertiginosas transformaciones, los

principales retos que se plantean a las organizaciones son los que conciernen a su

capital humano y en general los procesos formativos asociados a la gestión del

conocimiento. Esta nueva visión de la gestión de recursos humanos como

componente fundamental de la competitividad organizacional atraviesa a las

organizaciones induciendo el empoderamiento del capital humano a través de

programas de actualización, formación permanente, especialización y otras

actividades de capacitación.

Este fenómeno no esta ausente en la gestión de las organizaciones

gubernamentales, antes al contrario, desde la última década del siglo XX constituye

uno de los ejes estratégicos de los procesos de gestión pública y también en los

estudios internacionales sobre la función pública y su desempeño1. La misma OCDE

planteaba en un estudio sobre la transformación de la gestión pública en sus países

miembros, la necesidad de conceder atención prioritaria a la formación de recursos

humanos para mejorar el servicio al cliente e inculcar nuevos valores al servicio

público con enfoque a resultados (OCDE: 1997, 288), tales como la calidad, la

legalidad, la ética, la transparencia y la rendición de cuentas.

En nuestro país desde 2003 la política pública de profesionalización se materializó

con la implantación del Servicio Profesional de Carrera que promovió el Ejecutivo

Federal2. Cabe decir que a nivel de las entidades federativas, durante la última

1 A este respecto son sumamente interesantes los estudios realizados en la Escuela Nacional de Administración Pública de Canadá. En particular por su especial énfasis en los estudios de Competencias Profesionales. Ver Guay, Marie-Michele. Performance et Secteur Public: Realites, Enjeux et Paradoxes. Presses de Université de Quebec. 1997. 2 Diario Oficial de la Federación. 10 de Abril de 2003. Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administración Pública Federal. Reformada mediante Decreto publicado en el DOF por primera vez el 1 de septiembre de 2005 y en una segunda ocasión el 9 de enero de 2006.

3


década se ha desatado un impulso hacia la profesionalización que ha llevado incluso

a la promulgación de Leyes de Servicio Civil de Carrera y otros programas

tendientes a procurar el mejoramiento del servicio público y en particular el

aseguramiento de la calidad del capital humano de las administraciones públicas3.

Si nos remitimos a la Carta Iberoamericana de la Función Pública4, uno de los

criterios orientadores de la función pública es la preeminencia de las personas para

el buen funcionamiento de los servicios públicos, y la necesidad de políticas que

garanticen y desarrollen el máximo valor del capital humano disponible por los

gobiernos y organizaciones del sector público.

Por otra parte, este mismo documento señala que un sistema de función pública

debe proponerse desarrollar una influencia positiva sobre el comportamiento de los

servidores públicos, actuando, en el sentido más adecuado en cada caso, sobre las

competencias y la voluntad de las personas en el trabajo.

En esta misma línea, la Carta Mexicana de Profesionalización y Servicio Profesional

de Carrera en Gobiernos Locales5, considera como uno de sus principios

fundamentales la Profesionalización, haciendo alusión al desarrollo progresivo y

sistemático de conocimientos, capacidades y experiencia de los servidores públicos

como uno de los soportes básicos de los sistemas de profesionalización, en donde la

formación y la capacitación son el elemento central.

Por lo anteriormente expuesto, consideramos que los estudios sobre

profesionalización, como punta de lanza de la transformación del modelo de gestión

3 A este respecto se señala en un estudio reciente que “la Ley del Servicio Profesional de Carrera fue acompañada por la aprobación de leyes similares en muchos de los 31 estado de México, incluyendo el Distrito Federal (D.F), y los estados de Sinaloa, Guanajuato, México y Quintana Roo (Ley 2002). Esto es extraordinario, dado que la administración pública mexicana ha sido tradicionalmente muy centralizada”. El apoyo a las entidades ha surgido en gran medida por el cambio de régimen en 2000 y el apoyo de la Ley del Servicio Profesional de Carrera de la Administración Pública Federal. Klingner, Donald E. y David Arellano Gault. La Ley del Servicio Profesional de Carrera en México: Gobernanza, Cultura Política y Reforma de la Administración Pública. Revista Servicio Profesional de Carrera. Vol. III, núm. 6, México, segundo semestre de 2006. p. 61. 4 Se puede consultar el texto completo de la Carta en la Revista Servicio Profesional de Carrera, Vol. I, No 2, 2004. 5 Carta Mexicana de Profesionalización y Servicio Profesional de Carrera en Gobiernos Locales. Suscrita en el marco de la X Reunión Foro Nacional Permanente de Profesionalización y Servicio Profesional de Carrera. 17 de Noviembre de 2006. Se puede consultar el documento en la misma fuente citada anteriormente. Ibid.

4


de Recursos Humanos en el Servicio Público reviste una importancia determinante

en los programas de Modernización y de Buen Gobierno.

En el presente trabajo, exploraremos el marco teórico de los modelos de formación

con base en competencias, algunos antecedentes prácticos del diseño de este

modelo y finalmente propondremos un pequeño modelo para la implantación de este

enfoque en una entidad federativa.

Premisas Estratégicas del Modelo

La concepción de un modelo formativo de esta naturaleza que pretende apoyar la

implantación del Sistema de Profesionalización del Servicio Público en el Estado de

Nuevo León, desde un programa de formación innovador con enfoque integral debe

tomar en cuenta como base de su estrategia las siguientes premisas:

• Dar prioridad a procesos de sensibilización para contrarrestar la resistencia al

cambio,

• Centrar la oferta formativa institucional en la demanda que se orienta hacia

conocimientos y valores básicos exigidos socialmente (competencias de

vocación y compromiso),

• Privilegiar la calidad como referente general de actuación y los vínculos con la

esfera económico-social mediante la promoción de la participación,

• Dar un impulso gradual a la educación a distancia, y

• Promover el fortalecimiento de comunidades de aprendizaje, para generar

capital.

Con lo anterior pretendemos cumplir tres objetivos fundamentales para integrar una

política de profesionalización por competencias:

1. Comprender los conceptos básicos fundamentales que posibilitan la implantación

efectiva de la Formación Basada en Competencias en el contexto de

profesionalización del servicio público.

2. Aplicar modos de actuación que propicien identificar y describir las competencias

profesionales básicas del servidor público, así como el desarrollo y evaluación de

dichas competencias.

5


3. Solucionar problemas profesionales vinculados al diseño, desarrollo y evolución

de programas de capacitación centrada en contribuir a la profesionalización de

servidores públicos.

Marco teórico para la implantación del modelo de competencias La profesionalización de los servidores públicos constituye la base indispensable

para construir y acreditar la calidad de las instituciones públicas. Ante el deterioro

que ha sufrido la imagen del servidor público frente a la ciudadanía, se hace

imperativo retomar programas que dignifiquen la función pública de acuerdo al rol

que juega en la sociedad. Así, resulta impostergable, por lo tanto, edificar una

política pública6 que garantice que los servidores públicos posean las competencias

que aseguren un desempeño eficaz, ético y apegado a derecho.

Consideramos que la profesionalización es una vía para transformar la

administración pública a través de quienes le dan vida día con día, pero es al mismo

tiempo un compromiso con la afirmación de los valores esenciales del servicio

público y con el afianzamiento de la democracia y el Estado de Derecho. Por tal

razón un componente fundamental de la formación deben ser los valores del servicio

público y el desarrollo de competencias asociadas al compromiso con la calidad, la

legalidad, la ética, la transparencia y la rendición de cuentas como inherentes al

servidor público.

Aunque ya en un estudio precedente (Gómez, 2006) habíamos establecido el marco

teórico conceptual del modelo de competencias como una herramienta determinante

en la fase de concepción y diseño del Sistema de Profesionalización de la

Administración Pública de Nuevo León7, en la fase de implantación es conveniente

6 La mayoría de las políticas públicas en materia de servicio civil, han estado concentradas sobre todo en establecer un estatuto que brinda estabilidad y permanencia a los servidores públicos considerando de manera marginal los procesos de formación y desarrollo de competencias. Cabe mencionar en el ámbito internacional, expertos investigadores y funcionarios públicos de España y Canadá en el Seminario-Taller Internacional de Profesionalización del Servicio Público con Enfoque de Competencias (Monterrey, N.L., noviembre de 2007), dan cuenta de experiencias exitosas de la implantación de políticas públicas orientadas a la formación y desarrollo de competencias de servidores públicos en diferentes ámbitos de la Administración Pública, tal es el caso del Ayuntamiento de Vitoria, del Gobierno de la Generalitat de Catalunya, del Municipio de Manlleu, en España y de Québec en Canadá. 7 Periódico Oficial del Estado de Nuevo León. Decreto que Establece el Estatuto de Profesionalización para el Servicio Público del Estado de Nuevo León. Miércoles 22 de agosto de 2007.

6


apuntar algunas reflexiones metodológicas adicionales sobre el enfoque de

competencias.

Las metodologías rebasan su condición de aporte práctico para erigirse en una

contribución científica, cuando son capaces de integrar un aparato cognitivo, con un

aparato instrumental que no limite la metodología a una simple instrumentalidad,

sino que ésta esté sustentada por un cuerpo categorial y un cuerpo legal (Ruiz,

2007).

El cuerpo categorial básico se centra en dos conceptos fundamentales de la

metodología para formar con base en competencias:

1. El concepto de competencia. Analizado desde los rasgos que permiten

operacionalizar el concepto, a saber:

Integrar saberes

Al uso del conocimiento

A su transferibilidad

2. El concepto de desempeño, que resulta determinante para una comprensión de

la metodología didáctica para formar competencias, pues competencia y

desempeño están indisolublemente ligados: la competencia es invisible, está

implícita en el desempeño y se manifiesta en el desempeño.

Con respecto a las categorías, vistas como tejido de conceptos que se construyen

mediante proceso de argumentación y derivación, hemos preferido seleccionar una

categoría fundamental: es la referida a la “nivelación de competencias”, debido a su

amplio espectro de aplicabilidad, al englobar tres categorías que se entretejen al

asumir la alternativa de formación de competencias, esas tres categorías son la

acción, la actuación y la creación.

El concepto de competencia En Spencer y Spencer (1993), se define competencia como una característica

subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un desempeño

laboral superior medido de acuerdo a un estándar de efectividad.

7


Por característica subyacente debe entenderse que es una parte profunda de la

personalidad. En base a ella puede predecirse el comportamiento en una amplia

variedad de situaciones o desafíos laborales.

Por causalmente relacionada debe entenderse que la competencia se manifiesta en

comportamientos que traen como consecuencias altos niveles en resultados

tangibles, como por ejemplo número de unidades vendidas, o conductas deseadas,

como por ejemplo demostrar interés por las personas, acontecimientos e ideas.

Por último, por estándar de efectividad, se hace referencia a grados en que los

distintos resultados o conductas pueden presentarse de acuerdo a escalas

predeterminadas.

En forma aplicada y sencilla, se dice que un trabajador es muy competente cuando

exhibe comportamientos o desempeños superiores en relación a un estándar de

éxito para un puesto o situación determinados.

La competencia laboral se refiere a las capacidades productivas que una persona

debe poseer y expresar a través de su proceder, las cuales son referenciadas y

requeridas en un contexto laboral y cargo específicos y que además pueden ser

medidas.

El Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER)

define a la competencia laboral como la capacidad productiva de un individuo que se

establece y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y

refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la

realización de un trabajo efectivo y de calidad. La competencia laboral al poderse

medir también puede evaluarse y certificarse.

Las competencias laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable y

evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones

reales de trabajo, de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos vigentes

(Catalano, Avolio y Sladogna, 2004).

8


De esta manera, en la definición de competencia se integran el conocimiento y la

acción. Las capacidades que permiten desempeños satisfactorios se forman a partir

del desarrollo de un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de

construir marcos referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que

exigen los contextos profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y

valores compatibles con las decisiones que se deben tomar y con los procesos

sobre los cuales se debe actuar responsablemente8.

La competencia no se refiere a un desempeño puntual. Es la capacidad de movilizar

conocimientos y técnicas y de reflexionar sobre la acción. Es también la capacidad

de construir esquemas referenciales de acción o modelos de actuación que faciliten

las acciones de diagnóstico o de resolución de problemas productivos no previstos o

no prescritos9.

Las capacidades se traducen en habilidades complejas, y se centran básicamente

en el saber hacer racional, organizado, planificado, integrador y creativo que se pone

en juego en situaciones concretas. Este saber hacer se fundamenta en

conocimientos científicos, conocimientos técnicos, marcos ético–valorativos y

capacidades básicas10.

El concepto de desempeño El desempeño es ejecución, desde una óptica de actuación, implica recursos

intelectuales, afectivos y operativos. Es un hacer que implica un resultado, el cual a

su vez persigue determinado fin.

Los nueve procesos fundamentales relacionados con el desempeño competencial

(González y Tourón, 1992) son los siguientes:

1) Sensibilización. La sensibilización remite a la necesidad de estimular estrategias

afectivo-motivacionales, lo que implica que se adentre en el terreno de las

expectativas personales, los intereses y las motivaciones.

8 Op. cit. p. 8 9 Op. cit. p. 8 10 Op. cit. p. 8

9


2) Atención. La atención se refiere a cómo el alumno separa lo relevante de lo

irrelevante para favorecer la concentración y el acceso adecuado a la información.

3) Adquisición. El proceso de adquisición requiere seleccionar lo que se va a

adquirir y luego generar las estrategias que propicien la comprensión.

4) Personalización. El proceso de personalización exige de un enriquecimiento

asociativo que despliegue las actitudes críticas y creativas necesarias para

trascender la simple idea de adquirir conocimientos establecidos.

5) Recuperación. El proceso de recuperación señala que desde que se está

concibiendo la adquisición ha de planificarse cómo se va a recuperar la información,

puede realizarse por la vía del reconocimiento y la evocación: el reconocimiento

exige pistas, mientras que la evocación pretende constatar si el alumno recuerda de

manera productiva lo adquirido.

6) Cooperación. El proceso de cooperación permite contrastar experiencias e

interactuar socialmente para que, desde el proceso cooperativo, se dé la mejora

continua del aprendizaje y del desempeño.

7) Transferencia. El proceso de transferencia es gradual e implica que se transfiera

a situaciones idénticas y a situaciones diferentes.

8) Actuación. El proceso de actuación, implica desplegar una serie de acciones en

las cuales se ponen en juego recursos intelectuales, operativos y afectivos.

9) Evaluación. El proceso de evaluación consiste en determinar los logros que se

han ido obteniendo de acuerdo a los niveles establecidos. Este proceso reclama una

toma de conciencia, ya que el centro de todos los procesos implicados en el

aprendizaje y el desempeño competencial está en la actividad metacognitiva, que

involucra los procedimientos de autorregulación en torno a lo aprendido.

La categoría fundamental de nivelación de competencias que propone la autora que

seguimos más arriba, se enfoca en una concepción de desarrollo que exige asumir

la alternativa de competencias desde la perspectiva constructivista del aprendizaje.

La formación de competencias requiere una gradualidad que permita darle

tratamiento didáctico y evaluarlas de acuerdo con determinados niveles de

complejidad.

10


Desde una perspectiva constructiva del aprendizaje, la conducta observable es

apenas un síntoma, evidencia o indicador, entre otros, de que el alumno se

encuentra en cierto nivel de logro en una de las unidades programadas11.

Desde la perspectiva cognitiva, los niveles de complejidad están dados por el grado

de desarrollo que se espera lograr en la formación de la unidad de competencia o la

unidad de aprendizaje acordada, según el tiempo y recursos disponibles.

La perspectiva cognitiva, vista desde un enfoque práctico, nos permite aludir a los

niveles de competencia desde cuatro aproximaciones que derivan en cuatro criterios

para establecer la nivelación de competencias, a saber:

Atendiendo a criterios de complejidad estructural.

Atendiendo a criterios de dominio personal e intuitivo.

Atendiendo a criterios de grado o niveles de exigencia requeridos.

Atendiendo a criterios de andamiaje o niveles de ayuda.

Además de los elementos conceptuales (competencia y desempeño) y la categoría

expuesta (nivelación de competencias), el aparato cognitivo de una metodología

abarca también su cuerpo legal. Para al caso que nos ocupa, el cuerpo legal está

conformado por los principios normativos que dan el marco estrictamente legal de la

profesionalización, y los principios metodológicos propios de la actuación que exige

la formación de alumnos competentes y por las normas que regulan esa actuación

didáctica.

En este sentido, en cuanto al aspecto normativo, los principales instrumentos que

regulan la profesionalización de los servidores públicos en el Estado, son los

siguientes:

En primer lugar, la Constitución Política del Estado de Nuevo León en su artículo 63,

fracción XLIII, ordena que: “la designación del personal se hará mediante sistemas

que permitan apreciar los conocimientos y aptitudes de los aspirantes, prefiriendo a

los más aptos para el acceso a la función pública. El Estado y los Municipios

11 Op. cit. p. 8

11


establecerán academias en las que se impartan cursos para sus trabajadores;

mediante tal capacitación adquirirán los conocimientos que acrediten su derecho de

ascenso conforme al escalafón, profesionalizándose la función pública e

implantándose en esta forma los sistemas de servicio público de carrera (…)”

En segundo lugar, la Ley Orgánica de la Administración Pública para el Estado de

Nuevo León señala en su artículo 31, fracción VII: “Llevar a cabo programas

relativos a establecer la profesionalización del servicio público en el Estado”.

En tercer lugar, el Estatuto de Profesionalización para el Servicio Público del Estado

de Nuevo León, el cual tiene el propósito “establecer el marco jurídico básico para

regular el Sistema de Profesionalización de la Administración Pública de Nuevo

León”.

En cuarto lugar, la Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos12 señala en

su artículo 140 la obligación de “salvaguardar la legalidad, honradez, lealtad,

imparcialidad y eficiencia en el desempeño de las funciones, empleos, cargos y

comisiones de los servidores públicos”. Asimismo, establece que el Titular del

Ejecutivo deberá emitir un Código de Ética de los Servidores Públicos13 que

contenga reglas claras para que, en la actuación de los servidores públicos, impere

invariablemente una conducta digna que responda a las necesidades de la sociedad

y que oriente su desempeño en situaciones específicas que se les presenten.

Este código establece los valores éticos que deberán observar los servidores

públicos, siguiendo los criterios que son intrínsecos a la persona, orientados al

servicio público, enfocados a la calidad, y cultura y desarrollo sustentable.

Por otra parte, en lo que respecta a los principios metodológicos o normas de

operación en materia de profesionalización, se encuentran fundamentalmente las

Normas Técnicas de Competencia Laboral establecidas por el CONOCER con

carácter oficial a nivel nacional, las cuales son el referente principal del modelo de 12 Periódico Oficial del Estado de Nuevo León. Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado y Municipios de Nuevo León. Publicada el 29 de enero de 1997. Reformada el 27 de junio de 2007. 13 Periódico Oficial del Estado de Nuevo León. Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública Estatal emitido por el Ejecutivo Estatal y publicado el 5 de octubre de 2005.

12


profesionalización. Sin embargo, aún se encuentran en proceso de diseño otros

elementos normativos que regularán los aspectos técnicos y operativos que requiere

este modelo para su correcta implantación.

El Sistema de Profesionalización de la Administración Pública de Nuevo León: componentes principales del modelo de implantación Nuevo León es una de las entidades que ha logrado consolidarse como uno de los

polos de desarrollo más importantes del país. Sus características14 geográficas

(dada su ubicación al norte del país y la cercanía con los Estados Unidos),

económicas (por el potencial importador y exportador de la localidad, así como la

infraestructura de educación y capital de trabajo para integrarse como uno de los

centros financieros y de negocios más importantes a nivel nacional), políticas (en

cuanto al liderazgo derivado de la estabilidad económica y política, encabezado por

actores políticos con un compromiso de desarrollo económico y social del Estado),

sociales y culturales (con una sociedad con un gran espíritu participativo, de

competitividad y desarrollo), aunadas a los acontecimientos nacionales e

internacionales, tales como la globalización, la sociedad del conocimiento, el uso

creciente de tecnologías de la información, el proceso de democratización por el que

atraviesa nuestro país, entre otros, han ido conformando una ciudadanía que exige

una mejor atención y servicios de calidad por parte de las instituciones

gubernamentales, y una mayor participación en los asuntos públicos.

Esta dinámica, ha obligado al Estado a adaptarse, a potenciar y a gestionar de

manera más eficiente y eficaz sus recursos tecnológicos, financieros, naturales y

humanos, entre otros. Ello lo ha llevado a reformar de manera integral la

Administración Pública Estatal, cuyo propósito se ha plasmado en un Programa de

Modernización y Competitividad Gubernamental, impulsado por el Gobierno del

Estado. Uno de los elementos fundamentales de este programa es la

Profesionalización del Servicio Público, ya que sólo a través del capital humano se

podrá dar un giro sustancial a la gestión pública y así, responder a las nuevas

exigencias del entorno.

14 Para profundizar sobre este tema ver Gómez Díaz De León, Carlos. Un enfoque estratégico en la Gestión de los Recursos Humanos: El Sistema Integral de Profesionalización para la Administración Pública de Nuevo León. Revista Servicio Profesional de Carrera. Vol. III, núm. 5, México, primer semestre de 2006.

13


Figura 1. Enfoque estratégico de la profesionalización

SISTEMA INTEGRAL PARA LA PROFESIONALIZACIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

MARCO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Programas sectoriales

Programas institucionales

Subprogramas y proyectos

Plan Estatal de Desarrollo

Instrumento • Ordenador • Racionalizador • Compensatorio • Transformador

PROGRAMA SECTORIAL DE MODERNIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD GUBERNAMENTAL

Rediseño integral para una administración pública moderna

Sistema Integral para la

Profesionalización de la APE

Atención Ciudadana

Simplificación y mejora

regulatoria

Calidad

gubernamental

Actualización e innovación del marco legal y regulatorio de

la APE

Fiscalización, transparencia y

rendición de cuentas

• Desarrollar competencias laborales • Mejorar modalidades de capacitación • Fomentar nueva cultura de gestión de

los recursos humanos • Rediseñar la administración de personal

La profesionalización se proyecta como un medio para dotar a la administración

pública de un cuerpo de servidores públicos calificado, profesional y especializado,

sujeto a procesos graduales de formación, actualización y especialización.

De acuerdo con la filosofía del modelo de Nuevo León, profesionalizar al servidor público, se entenderá como “realizar las acciones necesarias a fin de que el Estado

de Nuevo León cuente con servidores públicos humana y técnicamente preparados

para ejercer eficazmente las funciones y otorgar los servicios que les corresponden,

soportados con los conocimientos, destrezas, habilidades y actitudes que deben

poseer para el desempeño del puesto que ocupan, dentro de la actividad

organizada, regulada, programada y evaluada en cada ámbito público de actividad”.

La profesionalización es acción y motor de activación para alcanzar, perfeccionar o

actualizar la competencia laboral, con actos que impactan y fortalecen los

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias y predeterminadas

para la realización de un trabajo efectivo y de calidad, el cual pueda evaluarse. Lo

anterior significa que la competencia requerida se predetermina y la

profesionalización establece la vía para darle alcance.

14


Figura 2. Modelo del Sistema para la Profesionalización de la Administración Pública de Nuevo León

SUBSISTEMANORMATIVO

SUBSISTEMADE PLANEACIÓN

SUBSISTEMA DEDESARROLLOPROFESIONAL

SUBSISTEMADE INGRESO

SUBSISTEMA DEEVALUACIÓN

SUBSISTEMANORMATIVO

SUBSISTEMADE PLANEACIÓN

SUBSISTEMA DEDESARROLLOPROFESIONAL

SUBSISTEMADE INGRESO

SUBSISTEMA DEEVALUACIÓN

Los componentes básicos del modelo de profesionalización propuesto incluyen tres

elementos: utilización de modernas tecnologías de la información y comunicación,

innovadores procesos y sistemas de gestión y el elemento más importante, el capital

humano con las competencias suficientes para dar sustento y operación al sistema

de profesionalización. Este modelo requiere también el rediseño organizacional para

adecuar las estructuras tradicionales y orientarlas hacia la nueva visión y misión que

el sistema de profesionalización establece.

Figura 3. Modelo de Formación orientado hacia la Profesionalización

•Alineación de la

Formació

n

Programa Anual de Formación (Consolidado Instituto / Dependencia)

Competencias Laborales

13

Objetivos de la Dirección

Grupo deCompetencia

ObjetivosSectoriales

P.E.D.Objetivos •Plan de Gobierno

•Programa Sectorial

•Plan Estratégico Dependencia

•Cobertura de la Formación (Centralizada / Descentralizada)

Procesos yProyectos •Trámites y servicios, evaluación con

Indicadores•Alineación de la

Formació

n

Programa Anual de Formación (Consolidado Instituto / Dependencia)

Competencias Laborales

13

Objetivos de la Dirección

Grupo deCompetencia

ObjetivosSectoriales

P.E.D.Objetivos •Plan de Gobierno

•Programa Sectorial

•Plan Estratégico Dependencia

•Cobertura de la Formación (Centralizada / Descentralizada)

Procesos yProyectos •Trámites y servicios, evaluación con

Indicadores

En este contexto, se puede advertir que el enfoque estratégico permea a la

formación con base en el modelo de competencias profesionales, al articular la

15


formación de cada servidor público al cumplimiento eficiente de los objetivos

institucionales y gubernamentales, y en última instancia a la satisfacción de la

sociedad nuevoleonesa.

Características del Sistema de Profesionalización de Nuevo León En Nuevo León, se ha adoptado un Sistema de Profesionalización de los Servidores

Públicos, el cual tiene posibilidades de evolucionar a un sistema de servicio civil de

carrera en el largo plazo15. Por ello, se ha dado prioridad a profesionalizar al servidor

público y al servicio público y gradualmente instituir el servicio de carrera para evitar

las fallas observadas en otras experiencias de entidades federativas que dan cuenta

de ciertos avances legislativos pero no siempre de una ejecución exitosa16.

Por lo tanto, las características distintivas del sistema propuesto son las siguientes:

Alcance universal: considera a todos los servidores públicos, incluyendo tanto

al personal de base como de confianza.

Equidad e igualdad de oportunidades: asegura el acceso y la promoción, con

base en el mérito, desarrollo y medición del desempeño del servidor público.

Orientado a resultados: está enfocado al desarrollo de competencias

profesionales necesarias para el cumplimiento de las funciones asignadas a cada

puesto de trabajo de la organización.

Estratégico: permite vincular el desarrollo profesional con los objetivos y metas

del Plan Estatal de Desarrollo.

Flexible y dinámico: sus procesos responden a la demanda y evolución de los

retos gubernamentales, así como del entorno laboral altamente competitivo.

Gradual: puede evolucionar hacia un servicio civil de carrera en el largo plazo.

Viable: no compromete las finanzas públicas pues no está enfocado a los

aspectos escalafonarios, ascensos y nuevas categorías de puestos, sino al

desarrollo de las competencias de los servidores públicos de Nuevo León.

15 En cuanto al Plan Estratégico del Sistema de Profesionalización, se considera largo plazo un periodo de hasta 6 años. 16 Las leyes de carrera administrativa en las entidades federativas surgen a partir del año 2000, tal es el caso de Aguascalientes, el Distrito Federal, Quintana Roo, Veracruz y Zacatecas (INAFED-SEGOB, 2006: p. 17 y Martínez Puón, Rafael, 2005: p. 251), sin embargo, al no contar con la infraestructura administrativa necesaria, no se han podido implantar estos sistemas de recursos humanos a nivel de gestión técnica y operativa.

16


Estrategia de implantación Este Sistema de Profesionalización ha transitado por dos etapas de diseño,

desarrollo e implantación. En la primera etapa, el sistema estuvo bajo la

responsabilidad de la Coordinación de Innovación y Competitividad

Gubernamental17 en lo correspondiente a los aspectos estratégicos y conceptuales

del sistema, así como de la Oficialía Mayor de Gobierno, con el apoyo del Centro de

Capacitación con respecto a la gestión y operación del sistema de gestión de

cursos humanos.

dividuales de cada uno de los

ervidores públicos del aparato burocrático estatal.

León18, en el cual se establece el marco jurídico básico para regular el

istema.

re

En esta etapa, se establecieron las bases conceptuales del modelo, para ello, se

realizó un diagnóstico sobre la gestión de recursos humanos en la Administración

Pública Estatal a fin de detectar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas y de analizar la estructura gubernamental, así como los requerimientos

del servicio público. Se analizaron diversos modelos de profesionalización por

competencias tanto nacionales como internacionales con el propósito de enriquecer

el sistema estatal con las mejores prácticas. Con base en lo anterior, se definió el

modelo de competencias aplicable a Nuevo León. Adicionalmente, se llevó a cabo

un diagnóstico de necesidades de capacitación mediante la aplicación de un

instrumento para la evaluación de competencias in

s

En la segunda etapa, se integró el catálogo de puestos para la Administración

Pública Estatal, y como uno de los aspectos de mayor relevancia institucional, se

llevó a cabo un proceso de formalización del sistema, con la publicación del Decreto

que establece el Estatuto de Profesionalización para el Servicio Público del Estado

de Nuevo

s

Con ello, se reestructura el Centro de Capacitación, creando el Instituto de

Profesionalización como órgano administrativo desconcentrado de la Oficialía Mayor

de Gobierno, con autonomía técnica y de gestión, y como responsable de la

17 Ley Orgánica de la Administración Pública para el Estado de Nuevo León, publicada en el Periódico Oficial del 9 de octubre de 2003. 18 Op. cit. p. 6

17


administración, operación y desarrollo del sistema. Una de sus funciones principales

es operar el subsistema de desarrollo profesional, es decir, llevar a cabo el proceso

de formación, desarrollo y actualización de los servidores públicos con base en un

enfoque de competencias, para lo cual es preciso desarrollar metodologías, técnicas

y herramientas de enseñanza y aprendizaje, así como los contenidos de los cursos

e capacitación.

mejorar su desempeño y cumplir con los objetivos

stratégicos de la institución.

d

La formación por competencias es un sistema complejo que precisa de una serie de

elementos básicos de operación que le permitan desarrollar las capacidades de los

servidores públicos a fin de

e

Figura 4. Componentes básicos para la formación por competencias

Perfiles deCompetencias

Normas Técnicas deCompetencia Laboral

Modelo de Competencias

Catálogo de Puestos

Diseño Curricular por Competencias

Instrumentos técnicos

DNC - Programa Institucionalde Profesionalización

Perfiles deCompetencias

Normas Técnicas deCompetencia Laboral

Modelo de Competencias

Catálogo de Puestos

Diseño Curricular

por Competencias

Instrumentos técnicos

DNC - Programa Institucionalde Profesionalización

1. Catálogo de Competencias para la Administración Pública de Nuevo León Uno de los elementos fundamentales de un sistema de profesionalización es el

modelo de competencias, el cual, refleja la filosofía, los valores, la misión, la visión y

los objetivos estratégicos de la organización. Un modelo de competencias es un

conjunto de competencias que además integra los comportamientos que vinculan

directamente las prioridades estratégicas generales a las funciones de cada

miembro de la organización, así como los niveles de competencia a alcanzar para

18


cada comportamiento. En suma, el modelo es la organización de una serie de

competencias identificadas dentro de un marco conceptual que permite a las

ersonas de una organización conocer, hablar sobre y aplicar las competencias19.

que los servidores públicos requieren formación en nuevas

ompetencias laborales.

ue constituyen la base del modelo. El perfil tipo se refleja

n el siguiente esquema:

p

Con el propósito de documentar el modelo de profesionalización más pertinente al

contexto de Nuevo León se realizó un diagnóstico general y un estudio comparativo

sobre los perfiles pertinentes de los servidores públicos en el ámbito nacional e

internacional y sobre las competencias profesionales que cada puesto demanda. A

partir del diagnóstico formulado y de los acelerados cambios que la sociedad del

conocimiento y la incorporación de las nuevas tecnologías de información han

provocado a los procesos de gestión gubernamental en el ambiente macro

administrativo, se detectó

c

Por esta razón, se concibió un perfil tipo de competencias del servicio público que

serviría de base para posteriormente, establecer la conformación de los cuatro

grupos de competencias q

e

EXIGENCIAS DEL ENTORNO NUEVO PERFIL DE COMPETENCIAS

REDISEÑO DE GOBIERNO E Visión de mediano plazo. Anticipar y administrar el cambio. Facilitar la adaptación al cambio tanto de las perso

INNOVACIÓN nas como de la

organización. Mantener el equilibrio entre estabilidad y cambio.

APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AL SERVICIO PÚBLICO

Disposición para desarrollar nuevas soluciones. Mentalidad abierta a las posibilidades de nuevas tecnologías. Valoración de costos y posibilidades de los sistemas de

información. MAYOR PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA FORMUL

Interpretación de la demanda ciudadana. Trabajo en equipo. Administración con enfoque comunitario. Sentido de la neutralidad de la función pública. Independencia y objetividad de comportamiento.

Sensibilidad a los principios democráticos.

ACIÓN DE POLÍTICAS PÚBLICAS

19 Marelli, Anne. Introducción al análisis y desarrollo de modelos de competencias en Competencias en la Formación y Competencias en la Gestión del Talento Humano Convergencias y Desafíos. Fernando Vargas Zúñiga. Cinterfor/OIT.

19


IONAL Capacidad de adaptación al cambio y flexibilidad. Desempeño con b

NUEVA CULTURA ORGANIZACase en procesos y puestos multifuncionales.

Inteligencia emocional y liderazgo. Trabajo con base en redes, estructuras planas y gestión

horizontal. GESTIÓN POR RESULTADOS Administración del conocimiento en beneficio de los objetivos

institucionales. Valor agregado derivado de la actividad pública. Capacidad de respuesta. Manejo de la información

Planes prácticos y factibles. LEGALIDAD Y TRANSPARENCIA Cultura de la legalidad y la rendición de cuentas.

Transparencia y acceso a la información pública. Conocimiento y aplicación de la norma.

DIGNIFICACIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO Y NUEVA ÉTICA DEL SERVIDOR PÚBLICO

Sentido ético y de responsabilidad. Ingreso y promoción con base en la evaluación del desempeño. Disposición a la crítica y a puntos de vista diferentes. Formación profesional permanente.

Es así que con base en el nuevo perfil de los servidores públicos se integró el

Catálogo de Competencias que debe poseer todo servidor público para lograr un

mejor desempeño de sus funciones. Este modelo se desarrolla a partir de cuatro

categorías de competencias (1. Directivas y Gerenciales; 2. De Vocación y

ompromiso con el Servicio Público; 3. Básicas o Generales; y 4. Técnicas o

adas), ncias y a su vez

n u

ompuesto de la siguiente manera:

el desarrollo de conocimientos, habilidades y/o

s públicos, de acuerdo a su nivel de

C

Especializ las cuales se desagregan en un grupo de compete

e no más detallado o específico denominado subcompetencias.

Figura 5. Estructura del Modelo de Competencias

CATEGORÍA DE COMPETENCIA COMPETENCIA 1 SUB COMPETENCIA 1

SUB COMPETENCIA 2

Así, el modelo está c

1. Directivas y Gerenciales. Para

actitudes requeridos a los servidore

responsabilidad.

SUB COMPETENCIA nCOMPETENCIA 2

CATEGORÍA DE COMPETENCIA COMPETENCIA 1 SUB COMPETENCIA 1

COMPETENCIA n

SUB COMPETENCIA 2

SUB COMPETENCIA nCOMPETENCIA 2

COMPETENCIA n

20


Planeación estratégica

Liderazgo y toma de decisiones

Desarrollo de equipos de trabajo

ción y Compromiso con el Servicio Público. Para el desarrollo de

ión de cuentas, requeridos

ra el ejercicio de la función

Visión profesional de la administración pública

es. Desarrollo de conocimientos y habilidades que nos

l, para la aplicación de métodos de trabajo

rumentos y herramientas informáticas y de

telecomunicaciones.

ecializadas. Actualización y fortalecimiento de conocimientos,

habilidades y actitudes requeridos para el cumplimiento de una función particular

ámbito de

ación de las funciones gubernamentales,

ega un rol de gran importancia en la planeación de la formación al identificar las

Delegación y asignación de responsabilidades

Organización y evaluación del trabajo

2. De Vocavalores, ética, responsabilidad, transparencia y rendic

de manera uniforme a todos los servidores públicos pa

pública. Cultura de calidad y mejora continua

Ética y responsabilidad en el servicio

Rendición de cuentas y transparencia

3. Básicas o Generalpermitan lograr la alfabetización digita

y el manejo de inst

Paquetería informática básica

Correo electrónico

4. Técnicas o Esp

relacionada con grupos de puestos afines por su especialidad o

responsabilidad.

2. Catálogo General de Puestos de la Administración Pública Estatal Un instrumento fundamental para el desarrollo de la profesionalización es un

catálogo de puestos sólido que correlacione los perfiles con las funciones reales de

los puestos que se aplican y las competencias requeridas para su desempeño. Este

instrumento además de facilitar la evalu

ju

21


necesidades de capacitación con base en las competencias profesionales

establecidas en dicho catálogo.

Esto toma mayor relevancia dado que el Estatuto de Profesionalización20, establece

que la Administración Pública Estatal, debe contar con un catálogo general de

ra:

iveles de gestión.

conforma por 82 puestos tipo.

rin pecialidad general. El catálogo tiene 14 ramas.

cia rama prin o co

Ejemplo:

NIVEL DE GESTIÓN: PUESTO TIPO: RAMA: GRUPO:

puestos, mismo que debe incluir: la descripción de puestos con sus perfiles; su

agrupación por niveles; y su clasificación y correlación. En este sentido, se integró

dicho catálogo, el cual se estructura de la siguiente mane

Nivel de gestión: justificación del puesto según el grado de autoridad con que se

despliega en la cadena de mando, junto con la responsabilidad que se le

atribuye. El catálogo incluye 15 n Puesto tipo: puesto que distingue las funciones del ocupante, mediante la

simplificación de la nomenclatura para un manejo más funcional. El catálogo se

Rama: materia p cipal de la es

Grupo: subespe lidad de la cipal. El catálog ntempla 20 grupos.

MANDO EJECUTIVO DIRECTOR ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS

E 12 AD RH

Con base en lo anterior, y a efecto de simplificar y sobre todo de orientar el proceso

e formación por competencias, se ha realizado un agrupamiento adicional de

de

cluye el nivel de mando ejecutivo (Puesto de Director u homólogo).

d

acuerdo a los niveles de gestión, tomando en cuenta los puestos tipo que lo

componen.

De esta manera, la nueva clasificación se conforma por cuatro grandes grupos

puestos, los cuales se integran de la siguiente manera:

1. Ejecutivo: incluye los niveles de: Gubernatura; Titular de Secretaría; Presidente

de Órganos Descentralizados; y Mandos de Coordinación General Ejecutiva.

2. Directivo: in

20 Op. cit. p. 6

22


3. Coordinación: incluye los niveles de Mandos de especialidad; Profesionistas

especializados; Mandos de supervisión; Agentes del Ministerio Público; y Enlaces

operativos.

. Operativo: incluye los niveles de Profesionista Técnico; Asistente y oficios

calificados Personal de

apoyo.

Tabla 1. Ejemplo de la clasificación por grupos de puestos

4

; Trabajo técnico; Gestoría y asuntos administrativos; y

GRUPO DE PUESTO NIVEL DE GESTIÓN PUESTO TIPO

DIRECTOR

PROCURADOR DE DEFENSA DEL TRABAJO

PDTE. CONSEJO ESTATAL PARA MENORESMANDO EJECUTIVODIRECTIVO

PDTE. TRIBUNAL DE ARBITRAJE

3. Normas Técnicas de Competencia Laboral Otro de los instrumentos que contribuyen a orientar el proceso de formación por

os de trabajo; la

abilidad de transferir la competencia de una situación de trabajo a otra; la

o de contrastar y estandarizar

competencias mediante el reflejo de las capacidades mínimas esperables de un

determinado rol laboral son las normas técnicas de competencia laboral (NTCL).

Una norma de competencia es un patrón de referencia para poder evaluar el

desempeño alcanzado por los trabajadores21. A su vez, describe lo que una persona

debe ser capaz de hacer; la forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien

hecho; las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud; los conocimientos

y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral; la

aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métod

h

capacidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse

con terceros; y la aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

En este caso, utilizamos las normas técnicas de competencia laboral que ha

desarrollado y puesto a disposición del público el Consejo de Normalización y

Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) por ser el único organismo

certificador oficial en nuestro país, con el propósit

21 Op. cit. p. 8

23


dichas normas con el modelo de competencias y subcompetencias establecidas por

integrar las fichas técnicas

uestos icas

uestos: Perfiles de puestos.

Modelo de competencias de Nuevo León: competencias y subcompetencias.

técnica por cada uno de los grupos de puestos

jecutivo, directivo, de coordinación y operativo). En cada una de las fichas se

s

debe cubrir el ocupante del puesto.

Tabla 2. Ejemplo de Estructura del Perfil de Competencias por Grupo de Puestos:

Nivel Directivo

el Modelo de Profesionalización de Nuevo León a fin de

de perfiles de competencias por grupos de puestos.

4. Perfiles de Competencias por Grupos de PLos elementos principales que se utilizaron para la integración de las fichas técn

de perfiles de competencias fueron los siguientes:

El catálogo de p

Normas técnicas de competencia laboral (CONOCER): unidades y elementos de

competencias.

De esta forma, se integró una ficha

(e

eñala el grupo de puestos, así como las competencias y las subcompetencias que

COMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

Ayudar a los colaboradores a entender la visión, misión y los valores de la institución y su trascendenciaGuiar y motivar a los colaboradores a tomar cursos de acción que apoyen la visión y los valores institucionalesEstablecer prioridades, realizar acciones y tomar decisiones para cumplir con los objetivos organizacionalesReconocer y recompensar a quienes agreguen valor a la actividad institucional

Conocer los conceptos básicos de la Administración Pública

Conocer el marco jurídico que regula la Administración Pública EstatalConocer los instrumentos administrativos generales y particulares de la Administración Pública

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

CATEGORÍA: DE VOCACIÓN Y COMPROMISO CON EL SERVICIO PÚBLICO

CATEGORÍA: DIRECTIVAS Y GERENCIALES

VISION PROFESIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Conocer la organización y tipos de instituciones de la Administración Pública Estatal

Conocer cómo las acciones o planes afectan a los usuarios (internos y externos)

24


Esta información nos permite orientar la capacitación hacia el desarrollo de las

uestos, haciendo con ello más

que

onsistía en una autoevaluación que hacía cada servidor público sobre el grado de

ión de

ecesidades de capacitación. En primer lugar, se realiza un diagnóstico mediante

s de

apacitación especificando cuáles son las competencias y subcompetencias del

model para

cada uno de los grupos de puestos. Asimismo, se establece en qué plazo se

cumplirá con el programa22 y el orden de importancia en que debe abordarse.

Tabla 3. Formato para el Diagnóstico Institucional de Profesionalización

competencias para cada uno de los grupos de p

pertinente el proceso de formación, atendiendo a las necesidades reales de los

puestos.

5. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación En la primera etapa del Sistema de Profesionalización se realizó un diagnóstico de

necesidades de capacitación, por medio de la aplicación de un instrumento

denominado “Cédula para la identificación de competencias individuales”

c

aplicación de cada una de las competencias del modelo en el desempeño de sus

funciones en contraste con el grado de dominio personal sobre las mismas. De esta

manera se obtuvieron las brechas de capacitación que habrían de desarrollarse.

En la actualidad se llevan a cabo dos procesos secuenciales para la detecc

n

una encuesta dirigida a las dependencias y entidades de la Administración Pública

Estatal con el propósito de conocer sus prioridades generales de capacitación

orientadas hacia las competencias de mayor impacto para la Administración.

En segundo lugar, ya con el primer diagnóstico general, se establece contacto

directo con cada una de las dependencias y entidades para integrar su Programa

Institucional de Profesionalización, en el cual se detallan las necesidade

c

o que requieren desarrollarse por medio de un proceso de formación

22 Cabe señalar que en lo que respecta al Plan Estratégico de Profesionalización, se considera largo plazo un periodo de hasta 6 años (Ver Supra pág. 16), y únicamente para efecto del Programa Institucional de Profesionalización (Programa de capacitación de cada dependencia), se considera como corto plazo un periodo de tres meses, para el mediano plazo seis meses y para el largo plazo 12 meses.

25


EJECUTIVO DIRECTIVO COORDINACIÓN OPERATIVO CORTO MEDIANO LARGO

SUBCOMPETENCIA 1

SUBCOMPETENCIA 2

SUBCOMPETENCIA n

GRADO DE IMPACTO O

IMPORTANCIA

COMP

ETEN

CIA

CATEGORÍA DE COMPETENCIA

POR GRUPO DE PUESTOS PLAZO DE CUMPLIMIENTO CANTIDAD DE PERSONAS POR

CURSO

CANTIDAD DE PERSONAL

Una vez que se cuenta con los perfiles de competencias por grupos de puestos y se

contrastan con el diagnóstico de necesidades de capacitación, se pueden identificar

cuáles son las competencias y subcompetencias que deben desarrollarse de

acuerdo a los requerimientos tanto del puesto como de la institución. Con esta

formación se puede proceder a desarrollar los cursos de capacitación pertinentes

esarrollo de competencias de los

ricular ebido a que una de las tendencias del Instituto de Profesionalización de Nuevo

, la metodología seleccionada para el diseño curricular, ha sido

esarrollada por Ana M. Catalano, Susana Avolio de Cols y Mónica G. Sladogna23

rofesional

(CINTERFOR).

in

para cubrir las necesidades de formación y d

servidores públicos. Para ello, se precisa de una metodología para el diseño

curricular basado en competencias que pueda adaptarse a las particularidades del

modelo de profesionalización y a las orientaciones estratégicas señaladas para su

institucionalización.

6. Normas técnicas para el Diseño curD

León, es incursionar en el proceso de evaluación en vista de una certificación a

través del CONOCER como institución oficial certificadora de competencias

laborales, se ha decidido utilizar una metodología basada en normas de

competencia laboral que incida en los diferentes procesos de formación, desarrollo y

evaluación de competencias laborales.

En este sentido

d

en el marco del Programa de Certificación de Competencias Laborales auspiciado

por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Fondo Multilateral de Inversiones

(FOMIN) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) a través del Centro

Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación P

23 Op. cit. p. 8

26


La formación basada en competencias presenta ciertas características que se

reflejan en el planeamiento curricular (diseño curricular y elaboración de módulos),

en el planeamiento didáctico (secuencia didáctica y materiales curriculares) y en la

ráctica docente (metodología de enseñanza-aprendizaje y evaluación)24.

ye uno de los medios que orientan la formación

cual se articulan las características, las necesidades y las

práctica profesional, con las del proceso formativo25.

componentes pedagógico-didácticos que integran el diseño

Contenidos

les

Criterios de enseñanza y de evaluación

inencia de la

.

s fichas técnicas

e los perfiles de competencias integradas por los siguientes aspectos:

p

El diseño curricular constitu

profesional, para lo

perspectivas de la

De forma general, los

curricular son los siguientes:

Intenciones

Objetivos

Metodologías

Secuencia de contenidos

Selección de materia

El diseño curricular basado en competencias es un documento elaborado a partir de

la descripción del perfil profesional con el propósito de asegurar la pert

oferta formativa diseñada

El punto de partida de la elaboración del diseño curricular son las normas de

competencia del rol profesional y que, en este caso, se utilizarán la

d

Propósito clave

Áreas funcionales

Unidades y elementos de competencia, es decir, las competencias y

subcompetencias de las fichas técnicas antes mencionadas.

24 Op. cit. p. 8 25 Op. cit. p. 8

27


Por otra parte, el diseño curricular basado en competencias debe tener una

s.

tividades; teoría-práctica; formación-

integran la estructura de un módulo:

1. Introducción, en la cual se describen los aspectos generales del módulo y se

rminos de capacidades que se adquieren durante el

desarrollo del módulo. Cabe señalar que se deben identificar tanto el objetivo

ráctica profesional que el servidor

público afrontará en el ejercicio de su rol, relacionados con las unidades y

práctica en función de

la capacidad que se pretende desarrollar, y estructurados en torno a una

como objetivos.

en

indicadores de distinta índole que permiten verificar el desarrollo de las

espacios escolares y extraescolares, abiertos y cerrados, que se necesitarán.

dificultad de los aprendizajes del módulo, con las características de quienes

estructura modular que le de validez y coherencia con el enfoque de competencia

De esta manera, un módulo se caracteriza por la integración de todas sus

dimensiones: capacidades; contenidos; ac

trabajo; y modalidades de evaluación.

A continuación se señalan los elementos que

fundamenta la propuesta formativa.

2. Objetivos, expresados en té

general, como los objetivos específicos.

3. Presentación de los problemas de la p

elementos de competencia.

4. Contenidos, seleccionados de distintas disciplinas y de la

situación, proceso o idea que sirve de eje.

5. Propuesta metodológica, en términos de descripción de estrategias

pedagógicas pertinentes que promueven actividades formativas orientadas al

desarrollo de las capacidades propuestas

6. Criterios para la evaluación y acreditación, se determinarán tomando como

fuente lo establecido en el elemento de competencia. Interesa enunciar los

criterios y las evidencias de proceso y de producto, los cuales constituy

capacidades propuestas como objetivos.

7. Entorno de aprendizaje, se realizará la descripción del ambiente de trabajo

requerido, del tipo de indicadores que darán cuenta de ese ámbito, de los

8. Carga horaria. La asignación de horas está relacionada con la complejidad y la

28


participan, con la necesidad de intensificar las prácticas y con los recursos

disponibles en la institución oferente.

s para iniciar el aprendizaje del módulo, sin

importar que hayan sido adquiridos en la enseñanza formal o en la práctica

estión del Diseño Curricular por Competencias n la época actual, la aplicación de tecnologías de información en los procesos de

ado un prototipo

cnológico denominado “Sistema para el Diseño Curricular por Competencias”.

9. Requisitos previos. Se especificarán los requisitos en términos de experiencias

y de conocimientos necesario

profesional.

10. Bibliografía. Se solicitará el listado de la bibliografía sugerida para los docentes

del módulo y para los alumnos.

7. Sistema para la GE

gestión de recursos humanos resulta fundamental, pues permite potenciar las

capacidades institucionales y constituye un salto cualitativo de gran magnitud para

las organizaciones.

En este sentido, en el Instituto de Profesionalización, se ha elabor

te

Dicho instrumento consiste en un software especializado basado en web,

desarrollado en PHP, con base de datos en mySQL, con acceso remoto mediante la

página www.profesionalizacionvirtual.org.mx/formato.

Esta herramienta tiene su fundamento en la metodología para el diseño curricular

con base en normas de competencia detalladas con anterioridad, cuya principal

funcionalidad es crear las currículas necesarias y actualizar la información, mediante

la asignación y uso de claves y privilegios de acceso a los coordinadores de las

cademias26, así como generar un catálogo de la estructura curricular de la

se ofrece a los servidores públicos de la Administración Pública

Conclusiones

A

formación que

Estatal a través del Instituto de Profesionalización para los Servidores Públicos de

Nuevo León.

26 Se creó la figura de las Academias, las cuales están integradas por expertos en áreas específicas con el propósito de desarrollar los contenidos de los cursos con base en competencias.

29


Aunque hablar de una estrategia para la implantación del enfoque de competencias

en la formación de servidores públicos parecería un proceso eminentemente

escriptivo, la trayectoria que desde el diseño hasta su implantación y operación ha

petencias como un componente

e modernización que ha sacudido el ambiente educativo y formativo en todo el

igación documental comparada y

ráctica27. La determinación de las doce competencias permite detonar el sistema

ara el diseño curricular del propio CONOCER

omo la confrontación con el modelo teórico ofrecido por el Banco Interamericano de

a cubrir con los procesos de formación por una

arte, y la actualización de la información a nivel institucional por otra. En esta forma

d

seguido este proceso reviste elementos teórico-metodológicos sumamente

relevantes.

El primer elemento, la adopción del modelo de com

d

mundo exige una conceptualización teórica que incorpore los dos elementos

esenciales del concepto: capacidad y desempeño.

El segundo elemento, la definición de las competencias se ha hecho a partir de dos

componentes que implicaron una amplia invest

p

de profesionalización sobre ciertos límites que posibilitan la factibilidad del proceso y

que van enriqueciendo el proceso de formación.

Un tercer elemento fundamental del modelo y que le permite contar con un rigor

metodológico y práctico es el referente que ofrecen las Normas Técnicas de

Competencia Laboral y que le dan carácter oficial a las certificaciones obtenidas.

Tanto el uso de las Normas Técnicas p

c

Desarrollo y la Organización Internacional del Trabajo aseguran un adecuado uso

metodológico de estas herramientas.

Un cuarto elemento que contribuye a enriquecer el modelo es la aplicación de la

encuesta individual sobre brechas

p

27 Al respecto el Estado de Nuevo León participó en la Encuesta Nacional sobre Prácticas en la Gestión de Recursos Humanos en las Entidades Federativas organizada por el Instituto Nacional para al Federalismo y el Desarrollo Municipal (INAFED) y el Programa Franco Mexicano de Cooperación Municipal (PFMCM). En dicha encuesta participaron 17 Estados de la República con el propósito de realizar un diagnóstico actual de la situación del empleo público en las administraciones estatales y contar con una herramienta que, con base en las mejores prácticas, permita enriquecer los sistemas de gestión de recursos humanos de las entidades federativas que se han dado a la tarea de llevar a cabo esta labor.

30


se integran el aspecto particular y global dándole un sentido estratégico a los

programas de profesionalización.

Por último, el producto final de este sistema lo constituyen los servicios de formación

estandarizados bajo el modelo de competencias profesionales.

A la fecha se encuentran en proceso de implantación y evaluación una serie de

cursos que impactan sobre todo las competencias de vocación y compromiso que

onstituyen la parte fundamental del perfil del servidor público. En estos cursos se

sumamente alentadoras en razón del

gor y utilidad de los instrumentos sobre los cuales está sosteniéndose el modelo.

las posibilidades de incremento en los cursos y sobre todo de mayor

a M., Susana Avolio de Cols y Mónica G. Sladogna. Diseño

n la Gestión de los

l aprendizaje. Pamplona:

ad de Filosofía y Letras,

c

incluyen contenidos de calidad, ética, visión de la administración pública y para una

alfabetización digital, programas de cómputo.

Las perspectivas que ofrece este modelo son

ri

Por tal razón

eficiencia en el sistema son de gran impacto.

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xii congreso internacional de la academia de …acacia.org.mx/busqueda/pdf/m06p17.pdfxii congreso...

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