zarzĄdzanie projektem

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

Project Management

„Project Management jest sztuką prowadzenia niepowtarzalnych przedsięwzięć

Jeżeli obecna tendencja jest taka, by wszystko co powtarzalne automatyzować, to dążymy do tego, aby wszystko co pozostanie jako praca ludzi stanowiło niepowtarzalne zadania, innymi słowy Project Management”

Michał Hałas, Prezes Stowarzyszenia Project Management Polska

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMProject Management


Projekt:Skończone w czasie przedsięwzięcie realizowane przy użyciu skończonych zasobów i prowadzące do wytworzenia unikalnego

produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia wyspecyfikowanego celu

Przykłady projektów: Wprowadzenie nowego wyrobu, uruchomienie nowej linii produkcyjnej,

wdrożenie systemu informatycznego, instalacja turbiny, remont pieca Zarządzanie projektem:Zarządzanie projektem dotyczy zarządzania procesami związanymi z

osiąganiem określonego celu przy wykorzystaniu skończonych zasobów w przeciągu skończonego okresu czasu

Podejmowanie decyzji odnośnie zastosowania odpowiednich umiejętności, metod, technik i narzędzi tak, aby osiągnąć cel przedsięwzięcia w określonym terminie i czasie, w ramach dysponowanego budżetu

Zarządzanie projektem wymaga:• Planowania• Organizacji zespołu operacyjnego• Nabywania i przechowywania zasobów• Harmonogramowania działań• Sterowania realizacją

– Przydział zadań – Kontrola– Ocena– Zmiana


Cechy przedsięwzięcia typu projekt:• Niepowtarzające się działania• Unikalność projektu (przedsięwzięcia nigdy nie są takie

same)• Projekty są międzyfunkcyjne (przy realizacji pracują

członkowie różnych zespołów o różnych specjalnościach)• W danym przedsiębiorstwie w tym samym czasie może

być realizowanych kilka projektów o różnym stopniu zaawansowania

• Niepowtarzalne podejmowane decyzje




Złożone Wzajemnie zależne Nierutynowe

Wymaga planowania,

sterowania i kontroli

Zaplanowanie projektu wymaga:• Ustalenia przejrzystych:

– Wymogów– Celów– Zadań (działań)– Punktów kontroli działań– Relacji – Oszacowania czasów

• Opracowania harmonogramu (narysowanie sieci lub wykresu Gantt’a)– Harmonogramowanie wstecz (od terminu ukończenia

projektu i „praca wstecz”)


Cele projektu:• Muszą być wyrażone w terminologii użytkownika

produktu• Muszą być:

– Wyspecyfikowane– Mierzalne– Uzgodnione– Realistyczne– Ustalone w ramach czasowych


Zadania projektu:• Sformułowane dla poszczególnych zespołów

funkcjonalnych• Muszą być:

– Wyspecyfikowane– Mierzalne– Uzgodnione– Realistyczne– Ustalone w ramach czasowych

• Powinny być powiązane z ogólnymi celami projektu



Wymogi efektywnego zarządzania projektem:• Wysokiego poziomu komunikowania się• Elastyczności i szybkiego reagowania• Szybkiego podejmowania decyzji• Rozwiązywanie nieustrukturyzowanych problemów• Efektywnego planowania i sterowania w warunkach

niepewności• Ustalenia najważniejszych etapów, „kamieni milowych”

realizacji projektu (cele cząstkowe)


Zarządzanie projektem

Zarządzanie integralnością

Zarządzanie komunikacją

Zarządzanie zakresem

Zarządzanie kosztami

Zarządzanie ludźmi

Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie jakością

Zarządzanie czasem

Zarządzanie zamówieniami

Zarządzanie integralnością projektuProcesy zapewniające właściwą koordynację różnych elementów

• Tworzenie i doskonalenie planu projektu– Integrowanie planów w jeden wspólny dokument – jak projekt

ma być realizowany, kontrola, kontakty miedzy uczestnikami, główne przeglądy kierownicze dotyczące zakresu, terminowości, kosztów

• Realizacja planu projektu– Realizacja zadań– Koordynacja aspektów technicznych i organizacyjnych

• Koordynowanie zmian w projekcie– Wpływanie na czynniki inicjujące zmiany korzystne dla p.– Inicjowanie zmian i zarządzanie zmianami– Koordynowanie zmian we wszystkich obszarach procesów –

unikniecie rozbieżności miedzy planowanym zakresem p., a efektami

• Planowanie komunikacji –określenie potrzeb informacyjnych uczestników projektu: kogo, o czym, kiedy i jak informować

• Rozpowszechnianie informacji – udostępnianie właściwych informacji właściwym uczestnikom

• Sprawozdawczość – zbieranie danych o zaawansowaniu projektu dla podjęcia decyzji korygujących

• Zamkniecie projektu – zebranie i udokumentowanie informacji podsumowujących kolejną fazę lub cały projekt

Zarządzanie komunikacją w projekcie

Procesy zapewniające właściwe i terminowe tworzenie,

gromadzenie, rozpowszechnianie, przechowanie i dysponowanie informacjami w ramach projektu. Procesy wyznaczają powiązania

między ludźmi, pomysłami oraz informacjami, określają postać oraz zasady wysyłania i odbierania komunikatów. Różne modele

nadawca-odbiorca, pętle sprzężenia zwrotnego, bariery komunikacji, rodzaje mediów, metody zapisu, techniki prezentacji

• Inicjacja - formalne rozpoczęcie projektu lub jego fazy

• Planowanie zakresu – stworzenie dokumentu, który określa zakres włącznie z określeniem kryteriów wykonania fazy; podstawa podejmowania dalszych decyzji

• Strukturyzacja zakresu – dekompozycja głównych elementów projektu na mniejsze części, łatwiejsze do zarządzania, w celu zwiększenia dokładności szacunków dotyczących kosztów, czasu i zasobów; zdefiniowanie punktu odniesienia dla działań kontrolnych oraz rozdzielenia odpowiedzialności. Efekt: struktura podziału pracy WBS (Work Breakdown Structure)

• Weryfikacja zakresu – działania mające na celu uzyskanie formalnej akceptacji zakresu projektu ze strony uczestników ( klientów, sponsorów). Weryfikacja kompletności i zgodności definicji zakresu

• Kontrola zmian zakresu – wpływanie na czynniki inicjujące zmiany zakresu, zapewnienie, że następuje zmiana zakresu. Kontrola zmian zakresu zintegrowana z innymi procesami kontroli ( kontrolą terminów, kosztów, jakości ryzyka)

Zarządzanie zakresem projektu Procesy: Uwzględnić wszystko i nic ponad to, co jest niezbędne

do osiągnięcia sukcesu p. Strukturyzacja czynności dla dostarczenia produktu o określonej charakterystyce i zdefiniowania

zakresu produktu (w tym jego wymagań funkcjonalnych)

Zarządzanie czasem projektuProcesy zapewniające ukończenie projektu w zakładanym czasie

• Definiowanie działań – identyfikacja i udokumentowanie działań dla osiągnięcia celów p. W oparciu o zaktualizowaną strukturę zadań zdefiniowaną przy określaniu zakresu projektu

• Określanie kolejności działań – Metody: diagramów nadrzędności, metoda strzałkowa, diagramów warunkowych

• Szacowanie czasu trwania działań – na podstawie definicji zakresu oraz analizy dostępnych zasobów. Wymagana znajomość projektu i doświadczenie

• Opracowanie harmonogramu – daty rozpoczęcia i kończenia działań, przewidywane terminy rozpoczęcia i zakończenia zadań, rezerwy czasowe, bez uwzględnienia dostępności zasobów. Metody: CPM (Critical Path Method), PERT (Project Evaluation and Review Technigue), wykres Gantt’a, metoda łańcucha krytycznego

• Kontrola terminów – kontrola terminowości realizacji projektu i poszczególnych zadań, informowanie o zmianach, aktualizacja harmonogramów i zarządzanie zmianami

Zarządzanie kosztami projektu Procesy zapewniające ukończenie projektu w ramach budżetu

• Przydział zasobów – jakie zasoby (ludzie, maszyny, materiały) i ich ilości będą potrzebne do realizacji określonych zadań

• Szacowanie kosztów (wydatków) – określenie wielkości wykatków jakie będą poniesione na realizację projektu (koszty nabycia i użycia zasobów)

• Budżetowanie – określenie, które zadania pochłoną jaką część zaplanowanych wydatków. Przydział kosztów do poszczególnych zadań – umożliwia określanie stanu zaawansowania projektu

• Kontrola kosztów – monitorowanie aktualnego stanu kosztów, wykrywanie niezgodności z planem, informowanie, podejmowanie działań korygujących

Zarządzanie jakością projektu

Procesy mające zapewnić, że efekt projektu będzie satysfakcjonujący dla klienta, czyli zaspokoi jego potrzeby

• Planowanie jakości – określenie norm i standardów związanych z danym projektem oraz sposobów zapewnienia realizacji, zgodnie z ich wymaganiami

• Zapewnienie jakości – zaplanowane i wdrażane działania odnośnie systemu jakości gwarantujące zgodność projektu z normami

• Kontrola jakości – monitorowanie rezultatów projektu w zakresie spełnienia wymagań jakościowych

Zarządzanie zasobami ludzkimiProcesy wymagane dla efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich

w projekcie

• Planowanie organizacji firmy i zespołu projektowego – identyfikacja i udokumentowanie ról, odpowiedzialności oraz zależności dotyczących pojedynczych osób jak i grup ludzi

• Budowa zespołu projektowego – pozyskiwanie i przydzielanie niezbędnych zasobów ludzkich do poszczególnych działań przewidzianych w projekcie

• Doskonalenie zespołu projektowego – dotyczy członków zespołu oraz pozostałych uczestników projektu pod katem zwiększenia zdolności do pracy w zespole

Zarządzanie zamówieniamiProcesy zdobywania dóbr i usług poza organizacją dla której

realizowany jest projekt

• Planowanie zamówień• Planowanie sposobów ofertowania• Ofertowanie – zdobywanie informacji od

potencjalnych dostawców• Wybór źródeł dostaw• Zarządzanie kontraktem• Zamkniecie kontraktu

Zarządzanie ryzykiemProcesy identyfikowania, analizowania i reagowania na ryzyko w projekcie

• Planowanie zarządzania ryzykiem – określenie zasad dotyczących zarządzania ryzykiem

• Identyfikacja czynników ryzyka – określenie i dokumentowanie jakie zdarzenia mogą mieć wpływ na powodzenie realizacji projektu

• Analiza jakościowa i ilościowa ryzyka – ocena ryzyka i określenie jaki wpływ mogą mieć na projekt wyodrębnione czynniki ryzyka

• Planowanie działań zapobiegawczych – ustalenie metod i technik, które mogą pomóc w uniknięciu lub zredukowaniu skutków związanych z wystąpieniem ryzyka w projekcie

• Kontrola ryzyka – ciągła obserwacja istniejących czynników ryzyka oraz identyfikacja nowych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie, harmonogramowanie, sterowanie

Planowanie

1.Ustalenie celów 2.Zdefiniowanie przedsięwzięcia 3.Przekształcenie potrzeb w zadania 4.Organizacja zespołu wykonawczego

Harmonogramowanie

1.Przydział zasobów do czynności 2.Ustalenie relacji między czynnościami 3.Regularne przeglądy i uaktualnianie

Sterowanie

1.Monitorowanie zasobów, kosztów, jakości, budżetu 2.Przegląd i zmiany harmonogramów 3.Przesuwanie zasobów w celu dotrzymania terminów, kosztów i jakości

Budżet, przepływy gotówkowe, ludzie, materiały,

rysunki, specyfikacje

Wykres Gantt’a, CPM, PERT, kamienie milowe

Dotrzymanie budżetu, zapasy czasu, jakość

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMUżyteczne zasady

• Nic nie jest tak łatwe, jak na to wygląda• Wcześniej, czy później wystąpi najgorszy zbieg

okoliczności• Pewność terminów jest odwrotnie proporcjonalna do

napiętości harmonogramu• W każdym zbiorze danych, cyfra poza wszelkimi

potrzebami sprawdzenia może być błędem• Przedmiot lub informacja najbardziej potrzebna będzie

najtrudniej dostępna• Jeżeli istnieje możliwość wystąpienia wadliwych rzeczy,

ta powodująca najwięcej zakłóceń lub szkód na pewno wystąpi

Określenie listy wszystkich zadań projektu i umiejscowienie ich w strukturze projektu

Reguły ustalania zadań:

• Wynikami czynności są produkty i podział prac powinien następować według głównych produktów projektu

• Każdy produkt musi mieć choć jedną czynność• Czynności składają się na strukturę hierarchiczną• Czynności wykorzystują zasoby i tworzą koszty• Należy uwzględnić wszystkie czynności ryzykowne, niosące

zagrożenia projektu a także związane z uczestnikami zewnętrznymi (poddostawcami, użytkownikiem, klientem)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture WBS

Metoda: „od ogółu do szczegółu”• Podzielić projekt na główne fazy (zadania poziomu 1)• Dekomponować je na zadania bardziej szczegółowe

(niższego rzędu) do osiągnięcia odpowiedniego poziomu szczegółowości

• Poziom szczegółowości powinien być wystarczający do oszacowania czasu i kosztów z wymaganą dokładnością

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture

WBS

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura podziału pracy Work-Breakdown Strukture

WBS

Cel projektu

1. Cel cząstkowy (kamień milowy)

1.1. Pakiet zadań

1.1.1. Zadanie

1.1.2. Zadanie

1.2. Pakiet zadań

1.2.1. ......


2.1. Pakiet zadań

2.1.1. ......

2.2. ......


Struktura indentowa (lista wcięta)

Cel cząstkowy

Cel projektu

Cel cząstkowy

Cel cząstkowy

Pakiet zadań

Pakiet zadań

Zadanie Zadanie

.........

......... .........

Wykres drzewiasty

Kluczowe zdarzenia – nie wymagają nakładu pracy, czas równy zero

Wytypowanie zdarzenia jako kamienia milowego nie ma żadnych skutków oprócz tego, że pomaga w zarządzaniu pracami projektowymi.

Ukończenie pewnego ważnego etapu projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKamienie milowe (punkty kontrolne)

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie sieciowe

• Zestawienie celów projektu• Zestawienie prac i działań do wykonania• Zakładany termin rozpoczęcia i zakończenia• Budżet• Lista punktów krytycznych (kamieni milowych)

Rozłożenie na mniejsze części – rozłożenie struktury pracRozbicie projektu na działaniaPlanowanie sieciowe – upraszcza proces planowania

– Określenie działań– Określenie kolejności i czasów poszczególnych działań– Rysowanie sieci– Analiza ścieżki krytycznej– Planowanie zasobów

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie sieciowe

• CPM (Critical Path Method) metoda ścieżki krytycznej – Du PontW metodzie CPM zakłada się, że czasy działań są znane i stałe

• PERT (Project Evaluation and Review Technigue) – projekt PolarisW metodzie PERT czasy działań są szacowane z

wykorzystaniem rachunku prawdopodobieństwa

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci

Działania – reprezentują strzałki

Zdarzenia – reprezentują kółka. Zdarzenie – moment czasowy, w którym następuje rozpoczęcie lub zakończenie działań

A B1 32

Kierunek strzałek pokazuje kolejność działań, każda poprzednia czynność musi zostać zakończona, zanim

zacznie się następna; każda następna czynność może się rozpocząć, gdy poprzednia zostanie zakończona

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci

Otwarcie nowego studia

Działanie Opis Poprzednicy

A

B

C

D

E

F

G

Ustalenie lokalu

Nabór personelu

Adaptacja pomieszczeń

Zamówienie wyposażenia

Zainstalowanie wyposażenia

Przeszkolenie personelu

Otwarcie studia

-

-

A

A

D

B

C,E,F

Narysować sieć projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci przedsięwzięcia:

Otwarcie nowego studia

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci Działania pozorne

A D1 42 3

B

C

Błędna sieć

A D1 52 4

B

C

3X

Poprawna sieć – X działanie pozorne

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMBudowa sieci Działania pozorne

Działanie Poprzednik

E

F

G

H

-

-

E,F

E

E

F G

H

E

F G

H

X

Błędna sieć

Poprawna sieć

Wyznaczenie:• Najwcześniejsze terminy dla zdarzeń • Najpóźniejsze terminy dla zdarzeń• Najwcześniejsze i najpóźniejsze terminy rozpoczynania i kończenia

czynności• Ścieżki krytycznej• Zapasów czasutwi – najwcześniejszy termin zdarzenia itpi – najpóźniejszy termin zdarzenia iTij – czas działania rozpoczynającego się zdarzeniem i a kończącego się

zdarzeniem jtwj = maxi (twi + Tij)tpj = minj (tpj – Tij)Zapas całkowity = tpj – twi - Tij

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMAnaliza sieci działań


2

10 10

0

Zapas czasu(luz zdarzenia)

Numer zdarzeniaNajwcześniejszy termin rozpoczęcia

Najpóźniejszy termin rozpoczecia

10 0

0


Analiza10d

210 10

0

322 22

0

Dokumentowanie20d

662 62

0

Testowanie10d

452 52

0Implementacja30d

542 62

20

Sieć działań CPM

Numer zdarzenia

Najwcześniejszy termin rozpoczęcia

Najpóźniejszy termin zakończenia

Zapas czasu

Projektowanie12d

Działaniami krytycznymi nazywamy działania, które mają jeden stały przedział czasu, w którym muszą zostać wykonane.

Ścieżka krytyczna przebiega po działaniach o zapasie równym zero.

Zapas całkowity jest różnicą między czasem dostępnym do wykonania działania a szacowanym czasem wykonania działania

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMMetoda PERT

• Szacowany czas trwania działania charakteryzuje się rozkładem beta zbliżonym do rozkładu normalnego

• Wariancję i wartość średnią można określić na podstawie trzech oszacowań czasu trwania działania:– Optymistyczny czas realizacji a

– Najbardziej prawdopodobny czas realizacji m

– Pesymistyczny czas realizacji b

a + 4m + b

– Wartość oczekiwana =

6

– Wariancja =

36

)( 2ba


Działanie Poprzednicy Czas trwania

optymistyczny prawdopodobny pesymistyczny

A

B

C

D

E

F

G

H

I

-

-

-

AG

B

B

B

CF

DE

2

4

8

4

3

2

6

5

6

3

5

10

4

6

5

6

7

8

10

12

12

4

15

8

6

15

10


Działanie Oczekiwany czas Wariancja

A

B

C

D

E

F

G

H

I

4

6

10

4

7

5

6

8

8

1,78

1,78

0,44

0

4,00

1,00

0

2,78

0,44


Sieć przedsięwzięcia


Działanie Czas

Tij

Najwcześniejsze rozpoczęcie

Najwcześniejsze zakończenie

Najpóźniejsze rozpoczęcie

Najpóźniejsze zakończenie

Zapas

całk.

A

B

C

D

E

F

G

H

I

4

6

10

4

7

5

6

8

8

0

0

0

12

6

6

6

11

16

4

6

10

16

13

11

12

19

24

8

0

6

12

9

11

6

16

16

12

6

16

16

16

16

12

24

24

8

0

6

0

3

5

0

5

0


• Czas realizacji projektu – suma czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej. Suma oczekiwanych czasów wykonania działań na ścieżce krytycznej (średnia)

• Wariancja - suma wariancji działań krytycznych

• Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (26):

1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)

2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49)

3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (26 – 24)/1,49 = 1,34.

P = 0,0901. Stąd szukane prawdopodobieństwo 1 – 0,0901 = 0,9099 czyli 91%

• Ustalanie prawdopodobieństwa ukończenia projektu przed określonym czasem (20):

1. Obliczyć oczekiwany czas trwania projektu. (24)

2. Obliczyć wariancję oraz odchylenie standardowe (pierwiastek kwadratowy z wariancji = 1,49)

3. Z tabel rozkładu normalnego dla standaryzowanej zmiennej normalnej Z odczytać wartość prawdopodobieństwa. Z = (24 – 20)/1,49 = 2,68.

P = 0,0037, czyli 0,37%


2420

0,0037

0,0901

26

Normalny rozkład prawdopodobieństwa czasu realizacji projektu

Zmiana czasu trwania projektu:• Projekt zabiera więcej czasu niż organizacja może przeznaczyć na

realizację• Realizacja niektórych zadań zabiera więcej czasu niż planowano

Skracanie czasu trwania projektu:• Czas trwania projektu zależy od czasów działań na ścieżce

krytycznej• Redukcja czasów działań na ścieżce krytycznej może spowodować

zmianę działań przez które przebiega ścieżka krytyczna. Czas, o jaki można zredukować daną ścieżkę krytyczną, jest określony przez zapas całkowity działań równoległych do działań krytycznych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMPlanowanie zasobów

Minimalizacja kosztów projektu• Koszt całkowity

– Koszty bezpośrednie• Koszty materiałów• Koszty robocizny

– Koszty pośrednie• Koszty zarządzania projektem• Koszty kapitału

– Kary za opóźnienia

Wszystkie koszty są bezpośrednio związane z czasem realizacji projektu

Decyzje odnośnie ekonomicznej realizacji projektu muszą równoważyć 2 czynniki:– Czas trwania projektu– Całkowity koszt


Optymalizacja kosztu bazuje na:• Czasie normalnym – wartości oczekiwanej czasu realizacji

odpowiada koszt normalny • Czasie skróconym – najkrótszemu możliwemu czasowi realizacji

projektu odpowiada koszt podwyższony


Koszt skrócenia realizacji projektu o jednostkę czasu

=

Podwyższony koszt – koszt normalny

Czas normalny – czas skrócony


Procedura minimalizacji całkowitego kosztu realizacji projektu

1. Narysować sieć projektu – ocenić czas normalny i normalny koszt realizacji projektu

2. Znaleźć działanie ze ścieżki krytycznej o najniższym jednostkowym koszcie skrócenia czasu realizacji. Jeżeli występuje kilka równoległych ścieżek krytycznych, należy rozpatrywać je jednocześnie

3. Zredukować czas działania do wartości, gdy wystąpi jedno z poniższych zdarzeń:

• Nie będzie możliwa dalsza redukcja czasu• Inna ścieżka stanie się krytyczna• Zacznie wzrastać koszt realizacji

4. Powtórzyć kroki 2-3, aż do momentu, kiedy koszt zacznie rosnąć


Wykres Gantt’a• Monitorowanie postępu robót• Planowanie przydziału zasobów

Zalety:• Przejrzysta prezentacja stanu zaawansowania działań w trakcie

realizacji projektu (działania będące w realizacji, ukończone, do rozpoczęcia)

Działanie Czas trwania twr twz tpr tpz Zapas c.

A B C D E F G H I

8 4 2 3 6 4 2 4 4

0 8 12 0 3 9 0 2 6

8 12 14 3 9 13 2 6 10

0 8 12 2 5

11 4 6 10

8 12 14 5 11 15 6 10 14

0 0 0 2 2 2 4 4 4


H

A,B,C,D,E,G,H,I - działania

A,B,C – działania krytyczne

- zapas całkowity

- działanie krytyczne

5 14

A

B

C

D

E

F

G

I

13121110 9 8 7 6 4 3 21 Tydzień

H

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Planowanie zasobów

D E

A

F

Liczba wymaganych zasobów

D

A

HG

A

H

A

EI

FI

B B C

1

2

3

1,2,3, - zasoby (pracownicy, maszyny, pojazdy, wyposażenie)

5 14

A

B

C

D

E

F

G

I

13121110 9 8 7 6 4 3 21 Tydzień

H

Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji

Działanie Poprzednicy Normalny czas Koszt Skrócony czas Koszt

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

-

A

B

C

-

E

F

-

H

DGI

3

7

5

5

8

6

8

12

6

2

13

25

16

12

32

20

30

41

25

7

2

4

4

3

5

4

6

7

3

1

15

28

19

24

38

30

35

45

30

14

10 0

0

23 5

0

38 8

0

412 16

0

510 12

0

614 14

0

715 17

0

822 22

0

924 24

0

A

E

H

B

F

I

G

C

D

J

Ścieżka krytyczna EFGJ – 24 tygodnie

Koszt całkowity = 221000 PLN

Koszt skrócenia o 6 tygodni = ?

Działanie Poprzednicy Normalny czas

A

B

C

D

E

F

G

H

I

-

A

B

-

D

E

-

G

H

8

4

2

3

6

3

2

4

4

Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu:

1. Do 13 tygodni ?

2. Do 11 tygodni ?

3. Do 9 tygodni ?

Jeżeli czas każdego działania można skrócić do 50%, jak skrócić czas realizacji projektu:

1. Skracamy o 1 tydzień czas najdłuższego działania

2. Skracamy działanie A o 1 tydz i działanie E o 1 tydz

3. Do 9 tygodni ?

1. Skracamy ścieżkę ABC o 5 tygodni

2. Skracamy ścieżkę DEF o 3 tygodnie

3. Skracamy ścieżkę GHI o 1 tydzJeżeli skrócenie realizacji działania o jeden tydzień kosztuje 1000 PLN, ile dodatkowo będzie kosztowało zakończenie projektu w 9 tygodniu?

Zarządzanie projektem – skracanie czasu realizacji

• Uczestnicy projektu – osoby lub organizacje , które bezpośrednio lub pośrednio zaangażowane w projekt– Kierownik projektu – osoba odpowiedzialna za zarządzanie

projektem– Klient – osoba lub organizacja, na rzecz której realizuje się

projekt– Organizacja realizująca projekt, której pracownicy są

bezpośrednio zatrudnieni przy projekcie– Zespół projektowy – grupa ludzi wykonująca prace przy

projekcie– Sponsor – osoba lub organizacja zapewniająca środki

(finansowe i rzeczowe) dla projektu– Dostawcy, podwykonawcy, związki, itp..

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura organizacyjna

• Organizacje, w których stosuje się zarządzanie projektami:– Organizacje czerpiące dochody z projektów realizowanych na rzecz

innych organizacji, np. biura architektoniczne, firmy inżynieryjne, konsultanci

– Organizacje, które wdrożyły zarządzanie przez projekty, czyli realizujące swoje zadania przede wszystkim przez projekty

• Projekty są realizowane w ramach istniejących organizacji, przy wykorzystaniu ich środków, co wymaga zastosowania właściwej struktury organizacyjnej

• W zależności od sposoby zintegrowania zarządzania projektami z organizacją przedsiębiorstwa wyróżniamy następujące typy struktur:– Struktura funkcjonalna – Struktura projektowa– Struktura macierzowa (mieszana)

• Struktura organizacyjna ma duży wpływ na działanie i skuteczność zespołu projektowego ponieważ determinuje wiele istotnych cech projektu

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura organizacyjna

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura funkcjonalna

Pracownik

Kierownictwo organizacji

Kierownik funkcjonalny



Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Koordynowanieprojektu

Specjalizacja kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji (produkcja, marketing, finanse). Podwładni podlegają kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji. Możliwości kierowania projektami są ograniczone, gdyż każdy dział pracuje niezależnie i projekt jest przekazywany z działu do działu.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura projektowa

Pracownik


Kierownik projektu

Kierownik projektu

Kierownik projektu

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik


Członkowie zespołów projektowych rozmieszczeni w całej organizacji – większość zatrudnionych zaangażowana w realizację projektu. Największe możliwości, efektywne zarządzanie projektami. Zarządzanie przez cele: wyznaczenie zadania i rozliczanie z wyniku, nagradzanie za rezultat, nie za czas pracy czy gotowość. Duża rotacja ludzi w obrębie struktur sprawia pracownikom problemy

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura macierzowa „słaba”

Pracownik





Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik


Połączenie struktury funkcjonalnej i projektowej. Podział według projektów na układ funkcjonalny. Pracownik podlega równocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i k. projektu. Zalety: dobra koordynacja, elastyczność, unikanie dublowania prac. Wady: złożoność wdrożenia, możliwość konfliktów, niejasny zakres kompetencji i odpowiedzialności. Zadanie: zespolenie w przedsiębiorstwie działań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMStruktura macierzowa „mocna”

Pracownik



Kierownik kierowników projektów

Kierownik projektu

Kierownik projektu

Kierownik projektu




Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

Pracownik

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMWpływ struktury organizacyjnej na projekt

Struktura

Cechy

Funkcjonalna

Słaba

Macierzowa

Pośrednia Mocna

Projektowa

Uprawnienia kierownika projektu

Małe lub żadne Ograniczone Małe do średnich

Średnie do dużych

Bardzo duże prawie całkowite

Personel na stałe przydziel. do prac proj.

Żaden 0 – 25% 15 – 60% 50 – 95% 85 – 100%

Udział kierownika projektu

Część czasu Część czasu Cały czas Cały czas Cały czas

Nazwy dla stanowiska kierownika

Koordynator/ lider projektu

Koordynator/ lider projektu

Kierownik projektu

Kierownik projektu/ programu

Kierownik projektu/ programu

Pracownicy administracji zaangażowani w projekt

Część czasu Część czasu Część czasu Cały czas Cały czas

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMTrójkąt kompromisów projektowych

Koszty Czas

Zakres

Zmiany dokonane w jednym z elementów mają wpływ na pozostałe:

Skrócenie czasu realizacji projektu pociąga za sobą wzrost kosztów i zmniejszenie zakresu

Redukcja kosztów (korekta zgodności z budżetem projektu) sprawia, że harmonogram wydłuży się, a zakres zmniejszy

Zwiększenie zakresu pociąga za sobą wydłużenie czasu realizacji i wzrost kosztów

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMOcena rentowności projektu

Przypadki realizacji projektu:• Projekt bazowy: czas realizacji 2 lata, inwestycje 100 zł w każdym roku,

zyski mogą być osiągane przez cztery lata (do końca trzeciego roku, bieżący rok to rok zerowy), wprowadzenie produktu zgodnie z planem daje 20- procentowy udział w rynku, potencjał rynku 10 000 zł rocznie, zysk przedsiębiorstwa 15 %, stopa dyskontowa 15 %

• Projekt A: zmniejszenie kosztów projektu o połowę w każdym roku, czyli do 50 zł w każdym roku

• Projekt B: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym

• Projekt C: skrócenie czasu realizacji projektu o połowę, koszty takie jak w projekcie bazowym, dzięki wcześniejszemu wprowadzeniu na rynek, zdobycie o 1% większego rynku zbytu za każdy zaoszczędzony miesiąc (12 miesięcy pozwala zdominować 32 % całego rynku)

• Projekt D: jak w C, nie tylko zdobycie większego rynku ale możliwość wyższej ceny i wyższego zysku. Poprzez skrócenie realizacji projektu o każdy miesiąc zysk rośnie o 1% ( skrócenie o 12 miesięcy oznacza zysk 27%)


Zaktualizowaną wartość netto oblicza się dodając do siebie przepływy pieniężne C, generowane w kolejnych latach (t = 1,2,...,n), zdyskontowane na moment rozpoczęcia inwestycji poprzez pomnożenie (oddzielnie dla każdego roku) przez czynnik dyskonta DF:

n

ttt DFCNPV

0

)(

tt rDF

)1(

1

gdzie: DFt - czynnik dyskonta dla kolejnych lat przy stałej stopie dyskontowej r

Metoda zaktualizowanej wartości netto (NPV – Net Present Value)

Ocena rentowności projektuPrzykład obliczeń

Projekt bazowy

Rok 0 NPV = -100

Rok 1

Rok 2

Rok 3

187)15,01(

1100100

11

NPV

40)15,01(

1300187

22

NPV

3,237)15,01(

130040

33

NPV


Rok

Projekt

0

NPV

1

NPV

2

NPV

3

NPV

Wzrost rentowności

Bazowy - 100 PLN - 187 PLN 40 PLN 237,3 PLN

A - 50 PLN - 93,5 PLN 133,8 PLN 331,1 PLN 40%

B - 200 PLN 60,8 PLN 288,1 PLN 485,4 PLN 105%

C - 200 PLN 217,6 PLN 581,2 PLN 897 PLN 277%

D - 200 PLN 551,7 PLN 1205,7 PLN 1774,1 PLN 648%

Wnioski:

1. Skrócenie czasu pracy nad projektem znacząco przyspiesza zwrot inwestycji

2. Skrócenie czasu, a nie czynienie oszczędności sprawia, że zyski mogą być znacznie większe niż się przewiduje


-500

0

500

1000

1500

2000

Rok 0 Rok 1 Rok 2 Rok 3

Czas

NP

V

Projekt bazowy Projekt A Projekt B Projekt C Projekt D

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznego

Ludzie planują i realizują projekty

Mechanizmy wynikające z natury człowieka mogące przyczynić się do niedotrzymania założeń projektu

1. Szacowanie czasu trwania zadań

2. Syndrom studenta

3. Prawo Parkinsona

4. Ludzie nie są robotami

5. Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom

6. Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Szacowanie czasu trwania zadań

Czas

minimalny czas zakończenia zadania

moda

oszacowanie, dające gwarancję 80% sukcesu

mediana (50% szans na ukończenie w przyjętym czasie)

margines bezpieczeństwa

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMSyndrom studenta

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Prawo Parkinsona

• Praca zajmuje cały czas, który został na nią przewidziany. Im więcej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym więcej czasu praca ta zabierze.

• Jeśli zadanie zostało zaplanowane do realizacji w pewnym okresie czasu, to raczej niemożliwe jest, aby skończono je wcześniej i mało komu udaje się to prawo złamać. Ma to wielorakie podłoże:– w projekcie zawsze znajdzie się coś, co można jeszcze doszlifować i

uczynić doskonalszym;– efekt samospełniającego się proroctwa;– niechęć do ujawniania swoich rezerw czasowych w obawie przed

skróceniem ich w projektach realizowanych w przyszłości;– brak pozytywnych bodźców do ukończenia etapu przed uzgodnionym

terminem; wręcz niekorzystne może być ujawnienie posiadanego zapasu czasu.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Ludzie nie są robotami

Ludzie nie są robotami, które bezbłędnie wykonują swoje zadania dokładnie tak, jak się od nich oczekuje:– ludzie zwykli zaczynać pracę od tego co lubią robić a nie od tego,

co powinni;– ludzie mają swoje własne priorytety – ulubione projekty i własny

porządek dnia;– niektóre zadania są wykonywane bardzo dobrze, przed innymi z

różnych powodów się wzbraniają;– jeśli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, następuje

szybkie znudzenie się nią;– zbyt duża ilość informacji podana w krótkim czasie bywa

przytłaczająca;– ludzie źle reagują na zmienne środowisko – stają się nerwowi lub

sfrustrowani, gdy wszystko wokół nieustannie ulega zmianom;– większość ludzi ma skłonność do bycia „niepoprawnymi

optymistami”- postrzegają sytuację jako znacznie lepszą, niż jest w rzeczywistości.


Łańcuch krytyczny pozwala dostosowywać się do zmiennych warunków pracy, które mają miejsce w danym środowisku projektowym.

Łańcuch krytyczny daje mocne ramy określające projekt, których potrzebują ludzie i organizacja, a jednocześnie indywidualne podejście do zagadnień, gdy pojawi się taka potrzeba

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Przekazywanie opóźnienia następnym zadaniom

Opóźnienia na pewnym etapie są przekazywane etapom kolejnym. Jeśli zadanie ścieżki krytycznej zostanie ukończone przed planowanym terminem, to z reguły zaoszczędzony czas jest marnotrawiony

- opóźnienia

- przyspieszenia

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Rywalizacja o zasoby w środowisku wielozadaniowym

Rywalizacja o zasoby w danej organizacji pojawia się, gdy wiele projektów współdzielących zasoby jest prowadzonych równolegle

Tendencja do tworzenia wielozadaniowego środowiska pracy:– Menedżer jest odpowiedzialny przed kilkoma klientami za

zrealizowanie różnych projektów– Każdy klient uważa, że jego projekt ma największy priorytet i żąda

stałego postępu w jego realizacji– Aby usatysfakcjonować jak największą liczbę klientów wykazując

postęp w możliwie wielu projektach, zasoby (ludzie) migrują miedzy projektami

Skutki:– Przeciążone zasoby realizują fragmentami różne zadania– Podczas przechodzenia od zadania do zadania następuje utrata

koncentracji, obniżenie efektywności i straty czasu– Prowadzi to tylko i wyłącznie do wydłużenia czasu realizacji każdego

z zadań


Metoda Łańcucha Krytycznego wprowadza jasne reguły planowania realizacji projektów w środowisku wielozadaniowym zapewniające koncentracje zasobów na jednym zadaniu i ich efektywniejszą pracę

W metodzie ścieżki krytycznej rozpoczęcie zadania w terminie jak najbliższym daty rozpoczęcia projektu. Zalecane w CCPM: Planowanie zadań wstecz – rozpoczęcie zadania „najpóźniej jak się da”

Zalety:• Koszty nie są ponoszone wcześniej, niż to jest konieczne• Ułatwiona koncentracja na pomyślnym rozpoczęciu całego projektu –

nie ma wielu zadań skumulowanych na samum początku• W późniejszych etapach ogólna wiedza o projekcie jest znacznie

większa, co umożliwia przyjęcie znacznie większego obciążenia organizacyjnego, a dzięki doświadczeniu można uniknąć wielu błędów

Wady:• Wszelkie opóźnienia mogą mieć wpływ na termin zakończenia projektu

– wszystkie zadania są krytycznymi. W CCPM propozycja buforów zasilających

Założenie CCPM: harmonogram składa się z jak najmniejszej ilości zadań – ogólniejsze spojrzenie umożliwia lepsze orientowanie się w sytuacji, podejmowanie na bieżąco decyzji w sposób natychmiastowy, efektywny i trafny.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEMKoncepcja łańcucha krytycznegoCritical Chain Project Management - CCPM


Szacowanie czasu trwania zadań: Dobrowolne usuniecie ukrywanego marginesu bezpieczeństwa, przyjmowanego dla każdego zadania osobno przez pracowników na różnych szczeblach. Pracownicy nie powinni obawiać się wyznaczania terminów, które będą gwarantowały zaledwie 50% szans na sukces, gdyż skróci to czas o połowę względem szacunków dających 80% szans. Zapas czasu nie jest odbierany, lecz tworzy rodzaj zasobu, wspólny dla całego projektu – bufor projektu. Szacowany czas zadań powinien być odpowiednio krótki, by stanowić wyzwanie i jednocześnie wystarczająco długi by dotrzymanie terminu było realne


Rozwiązywanie konfliktów zasobów: Jeżeli poszczególne zadania kolidują ze sobą w dostępie do ograniczonych zasobów, harmonogram należy tak zmodyfikować (rozciągnąć), aby uniknąć tych konfliktów

Zasób C, który będzie realizował równolegle dwa różne zadania doprowadzi do nieplanowanego opóźnienia w projekcie

Konflikt zasobu C


Identyfikacja łańcucha krytycznego projektu

Łańcuch krytyczny – najdłuższy ciąg zadań, których opóźnienie powoduje opóźnienie całego projektu. Przy wyznaczaniu brane są pod uwagę zarówno wzajemne zależności między zadaniami, jak i zależności wynikające z dostępności zasobów.

Łańcuch krytyczny uwzględnia dodatkowo sytuacje, gdy opóźnienie nie dotyczy tylko i wyłącznie zrealizowania jakiegoś etapu, ale wiąże się z problemem z dostępnością zasobów. Stanowi to urealnienie teoretycznego podejścia klasycznego bazującego na analizie ścieżki krytycznej


Rozmieszczenie buforów

Zadaniem buforów jest gromadzenie skumulowanych rezultatów losowości charakterystycznej dla projektu. Wielkość buforów powinna zależeć od stopnia niepewności i ryzyka jakim obarczony jest projekt.

Projekty innowacyjne realizowane w mało znanym środowisku lub przez nowy zespół, powinny być chronione dużym buforem, stanowiącym nawet 50% czasu na ścieżce krytycznej.

Bufor projektu – zapas czasu chroniący cały projekt. Opóźnienia, które występują w łańcuchu krytycznym, zostaną zaabsorbowane i zostanie ochroniona zaplanowana data zakończenia projektu.

Bufory zasilające – zapas czasu chroniący łańcuch krytyczny projektu. Mają za zadanie przeciwdziałać skutkom opóźnień w realizacji zadań, które nie należą do łańcucha krytycznego , ale które w pewnym momencie się z nim łączą


ZK1, ZK2, ZK3, ZK4 - zadania krytyczne

Z5, Z6, Z7 - zadania leżące poza łańcuchem krytycznym bufor projektu B - bufory zasilające


Bufor zasobu jest to zapas czasu, który dodany w harmonogramie w miejscu, gdzie zasób przechodzi między projektami, ma za zadanie zapobiec negatywnym skutkom opóźnień. Ma za zadanie chronić kluczowy zasób

Metoda łańcucha krytycznego ze swoimi buforami zasobów skutecznie eliminuje większość konfliktów dotyczących współdzielenia zasobów jeszcze zanim projekt się rozpocznie


Sposoby rozwiązywania konfliktów zasobów w środowisku wielozadaniowym proponowane przez Goldratt’a: - synchronizacja projektów wokół kluczowego zasobu („werbel”), limitującego możliwości realizacyjne, - ograniczanie wielozadaniowości poprzez przydział zasobów do zadań priorytetowych

Przydzielanie zasobów kolejno do zadań, o największym znaczeniu dla pomyślnego ukończenia projektu.

Korzyści z przydzielania zasobów zgodnie z priorytetami:

•ograniczenie wielozadaniowości,

•poprawa efektywności pracy nad projektem.

•zadanie o najwyższym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krótszym,

•zadanie o najniższym priorytecie jest kończone w tym samym momencie lub wcześniej


a) bez uwzględnienia priorytetów zadań, nie uwzględniono dodatkowych opóźnień , które związane są z przenoszeniem uwagi z jednego zadania na drugie

b) z uwzględnieniem priorytetów zadań

zarzĄdzanie projektem

Documents