三星揭密 推動第一神話的

16位關鍵CEO

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

11-17-2014

三星的超級守門員 李鶴沫

• 因為他們是一流的，所以跟一流的學習。至今又邀前來授課的講師有韓國科技技術院教授，運動選手，演員，國樂家，創投企業CEO，中東專家等等，領域非常多元。他們甚至邀請犯罪專家來授課，主要是為了制止內部人員的非法行徑。三星的高階主管，平時就是像這樣，向不同領域的頂尖人物學習獨特想法與開闊的心胸，並藉此激發自身的創造力。

• 李鶴洙不只是盡責地做自己的管理工作，儘管他負責的只是財務方面的通做，他卻也十分努力地熟悉工廠的流程。他認為熟悉現場流程是熟悉企業業務的第一步。然而他沒有滿足於現狀，他試圖讓自己更上一層樓。為了熟悉二十四小時運作的工廠實際情形，他自告奮勇每天值日班，甚至自願值夜班。

• 李鶴洙成功的另一秘訣就在於，他總是能準確地洞悉李健熙的心思。簡單地說，三星集團的李健熙之所以給予李鶴洙毫不保留的全力支持，主要是因為李鶴洙比任何人都要機靈，隨時能準確洞悉自己心中的想法。

• 他知道事情應該要怎麼處理最好。如果不了解李健熙的想法，這是根本不可能的事情。能夠準確地知道另一個人的心思，代表他就是以對方的思考模式來看待事物，因此可以說李鶴洙很瞭解”李健熙的想法”，遠遠超過只是了解”李健熙這個人”的膚淺程度。

為三星網羅無數人才 尹鍾龍

• 李健熙人才評估標準，是要具備創造力，人情味，實踐力，挑戰精神與霸氣。這些同要也是李秉喆強調的特質，他說身為管理者必須德高望重，具備優秀的人格，有卓越的領導能力，深受周遭人寄予厚望，以及有豐富的創造力。此外，明確的判斷力，促進力以及隨之而來的責任感也不可或缺。這裡我們要關注的是，李健熙注重是創造力，而李秉喆看重的是人格。

• 尹鍾龍首先要從他行事縝密的風格說起。和李鶴洙一樣，他在三星內部也是一位在工作無懈可擊的CEO。在他的字典裡找不到差不多，大概這種字眼，每當他巡視海內外營運據點的時候，對員工叮嚀最多次的話也是不可以大概，差不多就好，一定要確實，正確地了解才行。

• 他認為經營革新方面應該要架構一個強力的組織，而且，成員必須要有透徹的問題意識，同時也要是有能力的權威人士。最重要的是，他強調應該要由經營者，即最高負責人親自領導革新組織。這裡有一件事我們不能忽略，那就是對於革新的成果要給予充分的回饋。最後他強調，革新必定伴隨著犧牲，所以改革的同時，也需要面對犧牲的勇氣和耐力。

• 尹鍾龍的另一個成功因素是他永遠不滿現狀，總是積極主動地促進改變。人們將這樣的他稱為”Chaos Maker”。

韓國半導體拾荒者 李潤雨

• 李潤雨的好頭腦是他身邊的人都知道的事，只要是跟半導體有關的國內外名著，他幾乎都涉獵過。更驚人的是他不但能過目不忘，甚至連頁碼他都能清楚記得。儘管如此，今天的他能夠成為韓國半導體演進史的見證人，更為半導體技術的第一人，並不是單純靠著他過人的記憶力就能辦到，而是經過一番艱辛的努力才得來的成果。

• 李潤雨的成功不只是對外。外界鮮少人知的是，一如他對外的成功表現，在對內的經營管理上，他同樣也是相當成功的一位CEO。從某種層面來說，他是同時在對外的攻擊性管理和對內的經營管理上表現最傑出的CEO之一。他的經營風格，可以說是攻擊經營和管理經營的整合式經營風格。

• 李潤雨更實行利益分享機制，當公司獲得豐厚的利益時，並把多出來的利益額外分給主管及工作人員。如果某個專案成功了，也會另外再獎勵參與專案的所有工作人員。一如這些用心良苦的措施，李潤雨在擔任三星電子CEO期間，透過許多方案和不同的方式，致力於提昇三星電子的組織實力。今天三星電子受到人們肯定的為頂尖企業，不僅是因為外在的成長，更因為有李潤雨奠定了如此高層次的企業文化。

三星保險邁入全球化的推手 裴正忠

• 裴正忠接任三星CEO之後便開始推行新政。他的新政口號是”更有利於客戶和工作場所的做法”。將官僚化，一成不變的業務系統，與客戶和工作現場更緊密接合，就是他的新政目標。

• 為此他大膽進行體質的改善。他的管理戰略是剔除不彰，重視能力與成果，重整組織風氣等，這是他要讓組織擺脫自金融風暴以來停滯的工作氣氛，以及墨守成規的做法，而推行的構想。簡單說，就是要為工作現場注入新的活力，提昇員工士氣，進而為客戶的滿意度而努力。

• 資料庫行銷，即是透過客戶的個人資料來進行客戶管理。客戶想要什麼，客戶需要為何，都透過各種資料先行分析和準備，萬事兼備之後，下一步才是試著接近目標客戶。這種形式的行銷戰略其實早就行之有年，只是在業界沒有人像三星生命這樣，將這套方法加以體系化，科學化，變成全方位的系統。

• 三三七運動首先是將報告書的頁數減少30%，這是第一個三所代表的含義。於是，從此無論是多麼重要的文件，都不會超過兩張A4紙。第二個三則是屬下有文件需要取得上級批准時，面呈報告的比例，而最後的七是指非面呈報告的比例。

管理經營之父 裴鍾烈

• 當時李健熙非常重視質的經營，因為即使銷量增加，如果沒有良好的品質，最終還是會遭到市場的淘汰。李會長積極地促進三星的改革，有一部分也是基於這樣的危機意識。他所謂質的經營，就是大家都熟悉的選擇與專注。該捨棄的要果斷地放下，值得努力的要集中所有的力量全力以赴。而最需要先進行的作業是組織的改編，而李健熙的確也果斷地付諸行動。

• “石壽花香，深江無邊”這是裴鍾烈的座右銘。意思是：一如石子的堅硬，花朵的芬芳，更要像無聲的大海般沉著。他的座右銘更如實反應在經營風格上面。簡單地說，管理經營就是他的經營，表面上容易讓人產生退步或是停滯的印象，但是就結果而論，可以知道這其實是革新的做法。一如他的座右銘深遠的含義，雖然是無聲的變化，卻會帶來像石頭般堅硬，像花朵般芬芳的理想結果。

• 從一開始，他就開宗名義地表示，他自己的經營哲學是以人為中心。所以基本上他的經營改革，是以透過人來促成革新為主要關鍵。這就是他經常強調自律和合作，充分授予主管人員自主權的原因。他這種思考邏輯主要是源自於，他認為未來將是知識管理的時代，而人勢必是最大的生產要素。這一點與三星集團全體的人才觀一脈相通。

開啟韓國手機神話 李基泰

• 李基泰在三星CEO群當中以過人的堅定出名，他是一旦決定目標，就誓死也要答稱的那種經理人。據說，一直到成功將三星的手機事業拉回正軌之前，除了手機，他完全沒想告其他的事。他對目標的執著與耿直，讓他在三星集團這個頂尖企業裡爬上CEO的至高地位。他向來不懂客套的說話方式，十分單刀直入且堅持己見，不像尹鍾龍那樣，他不懂得說好聽話。從某種角度來說，他不是考慮周全再行動，而是屬於先做再說的風格。

• 儘管如此，他並不是沒愈過危機。事實上，他是三星CEO當中遞辭呈次數最多的CEO。一如他不打方向燈的推土機稱號，他拒絕任何的干涉。他的是與不是劃分得很清楚，不僅直言不諱，個性也很火爆，在會議桌上從不做冗長的說明解釋，喜歡直接針對重點討論。

• 因如此一意孤行的作風而苦不堪言的人，其實是李基泰自己。他經常因為血氣方剛的個性，與從不理會組織的規定和章程的行徑而吃盡苦頭。事實上，從他踏入職場生活以來，最大的壓力就是人際關係。不夠圓融是他的個性缺點，但是從相反的角度來說，正因為他是這樣的人，才能成為大家心目中，既有創造力，又能展現俐落領導力的CEO。

隱身的強人 宋容魯

• 三星在業界，以堅持成果主義和信賞必罰出名。尤其是李健熙掌權之後，這種傾向更為強烈。自從宣布新經營宣言之後，三星最高領導人的基準也已此為依歸。意即，展現優異成果者可以得到相對的回饋，並且有機會負責更重要的任務。反之，表現不佳者可能會革去職務並降級。想在如此嚴格的三星爬上最高經理人的位置，如果沒有自己秉持的管理風格以及經營哲學，那是不可能的。也就是說，並不是靠年資就能到達那個位子，所以宋容魯自然也有他過人之處。

• 沒有辦不到的事。宋容魯沒有特別的座右銘或是生活信條，但是他每天都會重複這句話。這句話隱含了種種意涵，意味著他嚴謹的自我管理，革新。另一方面也表示坐三星CEO的位子並不容易，以致他必須不斷用這句話來提醒自己。不過，從這裡窺見的更大含義是，他是一個非常勇於挑戰人。只有固執地堅持目標的人會說出這句話。

• 他個人有外柔內剛的品格。平時他是員工心目中待人親和，個性爽朗而廣受信賴的CEO。不過，在工作上大家都認為他是冷靜，行事縝密的人。他是個情感豐富的人，同時又是一個每天在心中默念數次沒有辦不到的事，來堅定自我意志的人。

提供”內部客戶”終極服務 許泰鶴

• 他本身就是一個渾身上下充滿服務細胞的人，他自稱是Service Man。一絲不苟的穿著，禮貌的態度和恭敬的用詞，還有充滿親和力的笑容，每個認識他的人，都會說他是個徹頭徹尾展現服務精神的人。他看待世事的解讀也與眾不同，比方說，他把世宗大王視為古代最有服務精神的君王，世宗大王的為民精神，才是服務精神的最高境界。他把這樣的服務精神，原原本本地展現在愛寶樂園與新羅飯店的經營之上，又稱服務經營。

• 他的文章自然跟他過去的經驗不無關聯，首先是深受漢學學者爺爺的影響，所以他比一般人更早體會到文字的力量，效用以及文字的馨香。而且，大學時代的他曾經是熱血文藝青年。他之所以從不間斷地寫文章是因為，他認為能透過寫文章省察自身的內在。此外，他可以藉此具體地整理自身的想法，或是領會光靠思考不足以激發出來的智慧。

• 他的挑戰精神透過強而有力的領導力展現在改革管理上，而服務精神則是呈現在三星石化的員工管理和落實客戶滿意度的服務管理上。早期許泰鶴就曾經提出革新企業的三大原則：1.經營者強而有力的領導力。2. 確保並且全面配置優秀人力。3.即時的後援體制。

永遠的半導體遊牧族 黃昌圭

• 固定不變的職場生活對於原本是遊牧民族的他而言，並沒有想像中容易。長期的海外生活讓他早已習慣習慣西方人的組織文化，然而三星電子遵循的確是儒家意識的組織文化。而且，當初希望他擔任管理職的三星電子，卻過了兩年都沒有給他升遷的機會，更不曾指派符合他專業的工作。他的內心矛盾不已。不過，他總是適時地將自己拉回初衷。他不是為了高收入或高職位而回國。實際運用自己研究多年的半導體技術，超越已經是半導體強國的日本，這才是他回國的主要目的。

• 他的自由精神也反映在勇於挑戰的作風面。他的自由精神是當他需要創意發想的時候，或是在海外企業說明會上贏得國外股東肯定的原動力。黃昌圭不只是挑戰精神，更有豪放不羈的精神。他能夠打破主張電晶體的數目每隔一年六個月就會增加一倍的摩爾定律，或許以他凡事不受限的風格來看是理所當然之事。因為，豪放不羈的精神就來自於對既定法則的抵制。

• 他是半導體遊牧族。遊牧族的人生，就是為了找尋更好的事物，而不斷遊走，挑戰的人生。同時，也是一種必然超越境界和限制的人生。

可靠的前線支援大將 崔道錫

• 崔道錫被稱為總監是因為他跟尹鍾龍一樣，並不參與第一線的經營管理，但同時對於各部門的經營管理，會行使絕對的影響力。事實上，他的階層是跟尹鍾龍一起全面管理GBM體制。只不過，若說尹鍾龍最終歸於經營層面，崔道錫則偏向經營支援。所以，他的職銜就叫做經營支援CEO。好比在一場演奏會中，指揮是和各種樂器的演奏者一同站在舞台上，而崔道錫的角色就像是總監，隱身在幕後隨時掌控各種狀況，以便演奏會能完美落幕。

• 李秉喆他的個性成為三星穩固財務領域的捷徑。當時他能在財務方面表現傑出，也是因為他細心又認真的個性，再加上過人的理財技術。擅長理財的人，在數字方面的領悟力就跟一般人不一樣。早在他就讀日本早稲田大學時期，數學能力就無人能藉。就這樣，由李秉喆打造的技術與管理的三熙，在現任會長李健熙的手中，也隨著重視品質的新經營運動重新嶄露頭角。

傑出的企劃案製造機 金淳澤

• 今時今日有無數的企業，不斷更新企業文化及宣傳策略，無非是意圖在消費者心底植入優秀，生氣蓬勃的企業形象。即便不可能馬上產生立竿見影的效果，長期而言還是會提昇消費者對企業的偏好程度，而且日後將以實際的購買力呈現。事實上，三星是這一點做得最成功的企業之一。三星如今能夠成為世人心目中一家清新的企業，菁英的企業，代表韓國的企業，正是因為不斷的文化革新及採取嶄新的宣傳策略。

• 如果一定要找一個說法形容企劃的終極任務，可以說是找到出路。企劃是構思新事情的發展領域，決定發展的方向，預測可能的結果，進而支援建立完整的體制。因此，擅長企業意味著具備發掘新的事業，擬定方向，預估最終可能結果等方面的卓越能力。換言之，對於當時面臨不明未來的三星SDI而言，金淳澤是最合適的CEO人選。

• 他的經營方式算是一種感性或感動經營。感動經營和密著經營都是他經營風格的核心點。所有三星SDI的員工，在剛進公司的新人階段，就能體驗到這種感動經營的氛圍。”我們會用心照顧三星的每一位成員”。

• 基於突破個人極限以及僵化的職場形象，他毅然決然卸下劍客的鎧甲，換上德藏仁厚的衣裳。儘管如此，卻無損於他追求目標的堅定意志或是判斷力，以及工作上的推動力。

充滿幹勁的帝王 李相浣

• 金淳澤是典型的謹慎行，就算是固若金湯的石橋，他也要敲一敲確定沒問題才會前進。此外，關於預估未來事業的發展環境，並提它發展願景方面，他有卓越的洞悉能力。2000年三星SDI面臨映像管危機的時候，也是他提出新的事業計畫。除此之外，在他凡事精於計算和冷酷的作風之下，以感動經營同時贏得宅心仁厚的德藏封號。相形之下，李相浣是相反的蠻勁型。他的蠻勁與在三星電子內度素有推土機封號的李基泰相比，可說是旗鼓相當。

• 金淳澤曾經說過，對三星來說，他與李相浣之間的競爭有利於三星穩坐第一寶座。雖然對兩人來說是疲於奔命的硬仗，但是整體而言對三星集團反而有利。李相浣也同樣表示過，與金淳澤的競爭比跟日本業者的競爭還要激烈。外界都在等著看，究竟誰能在日後的顯示器市場上掌握主導權。

時裝產業的赤字救星 元大淵

• 元大淵改變採取傾銷的方式來處理庫存產品的慣例，改用焚毀方式，一方面是為了降低清理庫存所產生的追加費用，另一方面是為了防範清倉造成品牌價值下滑。特別是，他希望頭夠透過這種方式，喚起第一毛織全體成員的警覺心。然而更大的企圖是，他想藉此機會整頓長久以來籠罩第一毛織的惰性和匠，進而邁向先進的時裝產業。

• 德國士兵是元大淵的綽號。德國士兵這種帶有冷漠印象的綽號，可能不太適合時裝業界的CEO，但是他的經營風格卻是以縝密，強勁的推動力出名，德國士兵就是在形容他這種經營風格。而且，一如他德國士兵的封號，他不但能夠迅速地理解他人說的話，答覆對方的話也十分明確俐落。

• 元大淵的經營風格，簡單說就是小規模經營。他對第一毛織的員工，同樣也強調小規模的優質公司，這裡的小規模是指數量層面的少量，優職則是品質層面的卓越。小規模的優質公司更貼切的解釋是，篤實，有內涵的一家公司。

三星的超級工程師 林亨圭

• 當時專家的建議正好符合李健熙的瘦身經營。李健熙自推動以品質為主的新經營概念以來，持續不斷地嘗試組織瘦身。金融危機爆發當時，他的瘦身行動正值最高潮。”選擇與專注”這是當時李健熙的理念，同時也是三星電子的目標。但是，關於三星電子的一切，李健熙兵沒有堅持選擇與專注的理論。當然，還是有適當採取像是厲行人員縮編以及基於確保內部流動資金等必要的各項措施，只是在事業部分，他反而試圖擴張。

• 林亨圭並沒有特別的封號，這一點跟他的個性有關，他的管理風格不像外表給人固執，犀利的印象，大家都知道他是一個非常仁慈又講道理的人。但是只要有關半導體技術開發的問題，他卻非常積極，且充滿展望未來的熱情。因此，除了認為他是一位有能力的CEO之外，大家都以典型的工程師來評價他的作風。

是企業，也是國家的CEO 康皓文

• 康皓文的龜甲船，隱含著強烈的革日主義。如果不超越日本的電子零件產業，就不可能成為世界第一。三星的富國論跟日本超越論正好能對上，也是因為這個理由。有一次接受<東亞日報>採訪時，會長李健熙曾回應了一段話：如果因為現在的日本不景氣就以為我們贏了日本，那就大錯特錯了。日本的技術能力還很強，日本是不容我們輕忽的沉睡的獅子。沉睡 的獅子，這就是日本的真面目。在征服這頭獅子之前，三星的全球化和一流話都只是空談。

• 康皓文當時接任三星電機CEO的他，提出了短道滑冰論。這是用來比喻每年冬季奧運競賽中，韓國只參加少數幾項，卻總是名列前茅的現象而衍生的一種理論。讓韓國在每天冬季奧運中屢屢得獎的項目，就稱之為短道滑冰，即韓國集中資源投入短道滑冰項目的培訓，犁出了一塊獎牌豐收的田。

• 車輪論的重點是提高經營的加速度。 一開始讓車輪轉動都比較辛苦，但是一旦轉動就會開始漸漸地加速度。康皓文計畫要落實這個原理，把運用短道滑冰論成功的產品提高加速度，最終把它們推向世界第一。

開發尖端技術的起始人 孫郁

• 不夠自愛與缺乏整理精神之間，表面上似乎看不出兩者之間有什麼關聯，因為邏輯太過跳脫，所以讓人抓不到連結。問題是，必須有人明白李健熙的邏輯，而當時的孫郁完全理解會長的邏輯。

• 想被尊重，就先尊重別人。這就是李健熙的思考邏輯。這就是說，需要的器材使用完畢，卻不為下一位使用者整理歸位，最終自己也就不受尊重了。基於這個倒立，本身做好整理工作，自然就是落實尊重他人的方式。李健熙省略了邏輯的說明而只取精要，說大家不夠自愛就是問題的根源。這裡值得注意的是，孫郁完全明白李健熙這種表達方式。

• 韓國的傑克威爾許。這是孫郁的綽號。大家所熟悉的傑克威爾許是運用六標準差管理模式，將奇異公司打造成全球頂尖電器業者的人物。孫郁被封為韓國的傑克威爾許，是在它接任三星電子時，在自己的嫁接經營論中積極導入六標準差，全面落實他上任後的經營理念。這被視為是促進三星電子國際化，高科技化的主要後盾。

三星CEO群的管理七律

• 1.對自我領域的堅定信念 • 信念是對自我領域的確信。三星的CEO們並不是從一開始就抱持著成為最高經營者的企圖，那不是他們的目標。但是，他們都對自己的專業充滿信念。

• 2.具有使命感 • 三星CEO對自身專業的信念，是他們到達最高經理人寶座的原動力。不過，他們的信念並不侷限在個人領域。他們的信念往往使他們比別人更深名大義，或是發展出更高層次的概念。

• 3.臨危不亂 • 儘管危機當前，他們卻不曾逃避或是不負責任。不管用什麼方式，他們都選擇自己去主導，正面克服危機。

• 4.從小處著手培養領導能力 • 不論是山戰還是水戰，這都代表他們身經百戰。他們在工作上的統率能力，是成為CEO之前不斷主動突破每一次的小危機，所累積而來的力量。

• 5.重視自身健康 • 這不只是單純的健康管理，而是一種自我管理。 • 6.建立自己的經營哲學 • 三星的CEO除了三星集團指示的經營方向之外，也會建構屬於自己獨到的經營方式，並且付諸行動。

• 7.不能遠離營運現場 • 他們之所以會把現場經營擺第一，是因為他們進三星工作以來，這是長期持續的習慣之一，也源自於他們認為企業的一切活動取決於現場運作。

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• Prepared by: Erick Wu (ericking501@gmail.com)

• Version: 0.9

• Date: 11-17-2014

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