合同物流组织管理实施细则速递物流 [2011]117 号

中国邮政速递物流股份有限公司

2011年 11 月

中国邮政速递物流股份有限公司

2011年 11 月

•明确项目管理体系•加强总部管理力度•做精益物流，掌握品牌客户

•明确项目管理体系•加强总部管理力度•做精益物流，掌握品牌客户

•标准的项目管理体系•前后端衔接，控制项目实施成本和质量

•标准的项目管理体系•前后端衔接，控制项目实施成本和质量

•清晰的职责和考核体系•清晰的职责和考核体系

合同物流项目管理体系

1.集中化：专业公司总部作为“领导者”在项目的前期、中期与后期，集中管理统签项目

2.无缝式：通过组织调整与标准化的流程体系，保障项目销售与后期运营的无缝衔接

3.责任制：项目经理全权对统签项目的运营质量负责。

合同物流项目管理体系

1.集中化：专业公司总部作为“领导者”在项目的前期、中期与后期，集中管理统签项目

2.无缝式：通过组织调整与标准化的流程体系，保障项目销售与后期运营的无缝衔接

3.责任制：项目经理全权对统签项目的运营质量负责。

合同物流项目管理体系遵循原则—— 集中化、无缝式、责任制

2

三级管理体系架构—— 专业公司总部项目经理为核心，省公司、源头项目经理执行

•源头省分拣、装卸货、短驳、理货及装车•干线运输及监控•省内二干及市内配送监控

•配送省经转•省内二干及市内配送

总部

省

公

司

3

三级管理体系职责划分—— 专业公司总部在统签项目的前期、中期和后期实行集中化管理

11 443322

总部

省公司

源头项目组

总部主导统签项目的项目管理工作，包括•项目运营方案的制定、推行与优化•统签项目的社会资源采购•全面负责项目运行质量 KPI ，指导各省的项目运营•全面监控并优化项目全流程成本•负责项目运营中的客户关系、不断发现新的业务机会并辅助销售

总部主导统签项目的项目管理工作，包括•项目运营方案的制定、推行与优化•统签项目的社会资源采购•全面负责项目运行质量 KPI ，指导各省的项目运营•全面监控并优化项目全流程成本•负责项目运营中的客户关系、不断发现新的业务机会并辅助销售

根据总部的统签项目运营方案，负责执行工作，包括•编制省内运行方案，提交总部审批•在总部的领导下，进行省内社会资源采购•负责省内项目运行质量 KPI•监控并优化省内项目全流程成本

根据总部的统签项目运营方案，负责执行工作，包括•编制省内运行方案，提交总部审批•在总部的领导下，进行省内社会资源采购•负责省内项目运行质量 KPI•监控并优化省内项目全流程成本

根据总部的统签项目运营方案，负责执行工作，包括•编制源头运营方案，提交总部•配合总部做好干线的社会资源采购工作•监控项目日常运营及异常处理•优化项目运作流程，控制、降低项目成本•做好台账，业务审核

根据总部的统签项目运营方案，负责执行工作，包括•编制源头运营方案，提交总部•配合总部做好干线的社会资源采购工作•监控项目日常运营及异常处理•优化项目运作流程，控制、降低项目成本•做好台账，业务审核

配合并支持统签项目售前和售中的活动，包括•售前：– 提供当地货运市场信息，支持投标方案编制与价格谈判•售中：– 提供省内项目试运行方案的输入– 组织省内的相关资源

总部主导统签项目售前和售中的活动，包括•售前– 全国性大客户的识别与开发– 领导投标方案制定与价格谈判•售中– 领导制定项目试运行方案– 组织项目相关资源并进行培训

配合并支持统签项目售前和售中的活动，包括•售前：– 积极开发目标客户，明确客户需求，做好项目评估•售中：– 组织项目管理团队– 提供项目发货试运行方案的输入– 组织相关资源

4

合同物流项目管理组织实施细则（ SOP ）设计原则—— 成本控制、前后衔接、责任分明

成本成本控制控制

•基于物流项目成本控制的重要性，在设计 SOP 时在上线运营及实际运营阶段，充分体现从项目成本预算到预算执行及预算变更的严格决策，有清晰的成本控制主体，并辅助以充分的成本核算和跟踪

前后前后衔接衔接

•总部项目经理应提前介入到销售谈判环节，并提供客户经理运 营方案信息及定价依据，从而确保合同中的相应运营条款及价格具备可操作性

责任责任分明分明

•总部项目经理在项目准备会及上线试运营过程中承担主要责任，总部的其他职能部门、省公司、源头项目组及操作团队应当给予职责范围内的支持•源头省项目经理在项目准备、试运营及实际运营期间给与项目经理最大力度的协助，并在运营期间承担主要责任，接收总部项目经理的指导和协助

1

2

3

5

•各级项目管理 团队建设•拟定运营方案•项目培训

•项目收集•项目初评•项目投标•项目合同签订

开发上线准备

上线运营 终止

•项目评议会•执行项目退出方案

•各级职责分工•正式上线运行•运行质量监控•异常情况、投诉处理•保险理赔•流程优化、成本控制•KPI 考核及通报制度•项目变更需求•清分结算

项目管理阶段设置 ——4 大环节、 18 个子项目、 78 个子流程

阶段

内容

主责人

44332211

客户经理 项目经理

6

项目开发阶段流程117

项目开发阶段流程

11

主责人：客户经理

8

项目开发阶段——制作标书

人员 任务 内容 时限主责人

总部客户经理接到客户邀请，组织招标工作，将标书内容分解给各相关部门参加投标的责任人

•标书内容分解表 按客户要求

协同人

总部项目经理

配合提供运营资源、项目运营计划和运输成本

•省际间干线运营资源及发运计划•项目运输成本报告书 5 个工作日

省公司项目经理 •形成省内发运计划及仓储计划文件 5 个工作日

源头省项目经理 •形成接货取货流程及库内操作文件 5 个工作日

总部信息项目经理 配合提供信息解决方案 •信息解决方案 5 个工作日

总部项目财务经理配合进行项目预算、总体收益测算、相关结算流程，形成项目成本收益分析表

•项目收益测算表•项目相关结算流程 5 个工作日

总部法务经理 对整个标书文本进行法律方面审核，并签署相关建议。 •法律方面审核意见 2 个工作日

•根据项目评审结果，由业务部门牵头，网控、信息、财务、法务等相关部门配合， 组建项目投标小组 ， 进行投标工作。

•招标过程中业务部人员负责所有和客户之间的商务谈判和业务沟通工作。

119

项目开发阶段——标书答疑

客户经理

1110

项目开发阶段——合同签订

客户经理

人员 任务 内容 时限主责人

项目客户经理 客户经理在合作意向书的基础上，根据公司格式合同或客户的需求情况草拟项目合同，形成合同初稿 •项目合同初稿 应客户要求

协同人

项目经理

•与客户经理充分沟通，理解和明确客户要求服务质量及 KPI 的具体内涵，并根据运营水平提供信息，供客户经理同客户沟通与确认•在客户 KPI 基础上，根据公司运营要求，提出项目内部运营的相关指标

•项目内部运营的相关指标（包括运营质量、服务水平、成本控制等指标）

3 个工作日

项目信息经理 明确结算周期、结算流程、结算币种 3 个工作日

项目财务经理 明确信息开发需求、相关费用标准、信息设备配置 3 个工作日法务经理 合同法规审核 •法律方面审核意见 3 个工作日

1111

项目移交项目移交

项目需求书项目评估报告合作意向书或合同

12

项目上线准备阶段流程2213

上线准备阶段——公司总部项目组织计划2214

上线准备阶段——源头省、配送省组织计划22

人员 任务 内容 时限

源头省源头省公司分管副总 /项目

经理

•根据项目需求和合同要求组织落实相关工作•根据项目业务需求，设置相应生产和管理岗位，配置项目需求的人员，设立客户服务、分拣理货和运输监控三个小组

•项目发运计划•项目组人员及联络方式•项目源头操作流程•项目信息开发需求书•项目投资、成本预算表•省内社会资源采购计划•场地、车辆、设备落实情况•保险解决方案

10个工作日

客户服务小组：•与客户联系，接收客户订单，并传递给分拣理货小组操作 •KPI数据分析，报表编制等 •作为客户窗口，负责和客户的沟通与客户服务•财务结算工作

分拣理货小组：•负责货物接收后的分拣、理货等现场操作 •负责相应的仓库管理 •负责处理破损货物的检验及处理工作 •在项目经理批准后，负责分拣理货操作的外包商 / 人员的选取聘用工作 •负责分拣、理货过程中的系统录入工作

运输监控小组：•在项目经理的统一领导下，负责管理运输的社会资源 •负责组织社会资源进行发货，并监控在途货物状态 •负责和配送省的沟通，交流货物状态

•负责配送过程中的系统录入工作

人员 任务 内容 时限

配送省 省公司项目经理

•根据项目需求落实相关工作，并上报专业公司总部

•省内发运计划•配送资源配置•拜访终端客户•配置项目管理人员和生产人员

5 个工作日

源头项目组岗位设置：

源头项目组岗位职责

15

上线准备阶段——拟定运营方案2216

上线准备阶段——项目培训工作22

人员 任务 内容 时限

主责人

总部项目经理

•落实项目运营方案，通过电话会议或现场会形式组织项目的启动会议

•项目运营方案，明确操作流程、质量、客服、安全等方面的要求•信息系统操作•清分结算•保险理赔•客户服务流程

2 个工作日

协同人

省公司项目经理

•根据运营方案，拟定省内项目操作细则，开展相关培训工作，确保方案内容落实到位

•拟定省内项目实施流程和相关要求•组织省内培训工作，并做好培训记录•跟踪省内项目的运行情况，及时调整资源配置，确保方案落实到位

5 个工作日

源头省项目经理

根据运营方案，落实相关工作，并上报相关情况

•与客户沟通，落实相关要求，明确现场交接流程，确保货物收发顺畅•与客户沟通，明确结算流程与要求。•与客户沟通，确认信息系统操作流程•与客户沟通，培训派驻客户现场的操作人员•自有资源和社会资源进行项目操作流程培训•项目日常运营监控，建立异常情况处理机制•建立业务台账•落实项目应急预案

2 个工作日

17

上线运行阶段3318

上线运行阶段——项目试运行3319

上线运行阶段——项目试运行33

人员 任务 内容 时限

主责人

总部项目经理 •按需同客户召开服务质量回顾会

•形成试运行期总结报告•提供运营信息并按需答疑 试运行期

协同人

源头省项目经理•源头项目组负责与客户建立日常协调沟通机制•进行常规客户拜访

•做好客户协调工作和现场管理工作（派驻人员）•征询客户对运营服务的意见和建议，并维护客户关系

动态进行

配送省公司项目经理

进行终端客户拜访 •征询客户对运营服务的意见和建议，并维护客户关系 按计划进行

专业公司总部项目经理负责定期与客户端物流部门建立日常运营沟通机制。协调相关部门和相关省参加客户质量回顾会议，根据客户要求，提出改进措施，形成会议纪要

20

上线运行阶段——项目正式运行3321

上线运行阶段——项目运行质量监控33

人员 任务 时限

主责人

总部项目经理

•通过信息系统和源头项目组运营报告，及时监控和处理未妥投订单•定期了解项目日常运营情况•监控仓库作业的 KPI 指标•协调处理重大异常情况•跟踪保险理赔情况•掌握源头业务台账、协助财务经理核对业务数据，协助处理账务异常情况，监控内部清分情况•定期与客户沟通运营情况，改善运营质量

动态进行

协同人

源头省项目经

理

•每日通过信息系统、电子邮件、电话等形式向各地发出发货预报•干线运输质量监控，包括配载、发车、时限、异常等，原则上以省际经转节点和省为单位进行运输过程监控，对重点地区可以直接监控至配送终端•通过信息系统跟踪配送情况，并着重跟踪“未签收”与“未妥投”订单，督导相关省予以及时处理，并将相未及时解决的问题上报总部项目经理

动态进行

仓储：•负责仓库的日常管理和监控，做好日常的业务培训和安全管理工作，并上报相应工作记录•做好客户的出入库、以及库内操作和库存管理工作•按合同规定，定期进行库存盘点，按周 /月向客户和专业公司总部上报管理报告•建立并登记、统计仓库业务台账•按合同规定与客户建立结算流程

动态进行

按照监控内容分为运输配送监控和仓储作业监控

22

上线运行阶段——项目运行质量监控33

人员 任务 时限

协同人

省公司项目经

理

•对进口物流邮件通过信息系统进行监控•了解项目发货情况，调配相关资源，做好省内接发工作要做到紧密衔接，跟踪到位•监控省内运输、配送情况，确保时限内配送并在信息系统中及时准确签收

动态进行

终端配送单位

•建立本单位配送前、配送中、归班处理、附加服务、异常处理等 15个配送模块的标准作业流程和服务规范•建立合同物流项目预约配送作业流程，提高配送效率，降低配送作业成本，提升客户满意度•建立岗前和在岗培训制度，强化配送预约机制，加大配送质量考核力度•做好配送终端客户维护工作

动态进行

23

上线运行阶段——异常情况处理 SOP33

异常情况指：出现重大延误和破损、丢失情况、客户端发生重大纠纷、客户投诉等客户服务事件以及信息系统无法正常运作、信息实物不符等情况

24

上线运行阶段——投诉处理 SOP3325

上线运行阶段——保险理赔33

人员 任务 时限

主责部门

源头项目组

•项目合同规定属于源头项目省保险的，应依据保险合同的规定，向源头省保险负责人提交相关业务单据和证明资料，及时进行理赔工作•项目合同规定属于客户端自行保险的，依据保险合同的规定，向客户提交相关业务单据和证明资料，及时进行理赔工作•项目合同规定属于专业公司总部保险的，依据保险合同的规定，向专业公司总部客服经理提交相关业务单据和证明资料，及时进行理赔工作•及时将理赔结果反馈给客户

按保险理赔的时限要求

协同部门

配送省•配合源头项目组收集保险理赔订单所需的相关材料，并按照保险理赔的时限要求归集送达源头项目组

按保险理赔的时限要求

专业公司总部

•审核源头省项目组提交保险理赔订单的资料是否符合要求•符合保险理赔要求的订单，按流程进行保险理赔程序；不符合保险理赔要求的订单，反馈给源头项目组意见，要求重新收集资料上报•按流程进行赔付工作，并将理赔结果反馈源头项目组，同时做好相应记录

按保险理赔的时限要求

26

上线运行阶段——流程优化、成本控制33

人员 任务 时限

主责部门

专业公司总部

•以项目 SOP 为基础，以整合资源为手段，持续优化项目全环节流程，实施流程改善•识别在流程中发现的潜在提升领域，并将源头省项目经理发现的提升机会统一纳入考量，明确项目运营效率优化的方向和目标•建立年度成本分析回顾制度

按照规定流程

协同部门

源头项目组

•根据项目的实际特点，设计并实施具体的标准作业流程•根据源头每个标准化作业流程，进行合理的资源配置•根据各类资源的数量、运作强度、投资额度等进行成本预算•在运营过程中注重成本优化重点环节，包括分拣、短驳、包装、仓储、车辆、油耗、人工等进行流程改进和成本缩减•建立成本定期回顾和考核制度•协调项目团队及区域操作人员执行优化方案，如有必要则进一步修订实施方案•追踪实施水平，生成优化方案效果记录，并作为关键输入的绩效评估

按照规定流程

配送省

•根据配送业务量拟定标准化作业流程，进行合理的资源配置。综合利用各类资源，动态调整资源比例结构，提高作业效率•建立配送成本模型，通过分析历史数据和以往的工作结果，对需优化的流程进行分解、分析，查找不足或漏洞，明确优化方向，提出优化方案•建立流程优化制度，定期进行成本回顾，不断优化成本结构，实现运营管理的精益化

按照规定流程

27

上线运行阶段——项目 KPI考核及通报制度33

人员 任务 时限

协同部门

源头项目组

•根据实际管理需要，基于系统统计主要监控指标，对影响项目质量的主要指标进行分析，按周、月进行统计，依此统计结果生成管理报告并上报。•对重点环节、重点省份进行督促和改善•基于对 KPI 的数据分析，提出优化作业资源的方案•对相关环节作业人员进行日常培训，提升服务质量

按照规定流程

配送省

•对省内集散、配送等重点环节进行监控•基于对 KPI 的数据分析，提出优化作业资源的方案•对配送环节作业人员进行日常培训，提升服务质量•落实总部合同物流考核的制度和办法，拟定和完善省内合同物流考核实施细则，确保全网合同物流运营质量

按照规定流程

主责部门

专业公司总部

•组织相关部门和相关省参加客户端的 KPI 会议，听取客户项目质量回顾，提出项目质量提升措施，沟通 KPI 调整的建议•重点统签合同物流项目，建立定期项目运营质量电话分析会或不定期现场质量回顾会，提出项目运作质量改进要求，形成整改通知书，并下发贯彻落实，跟踪改进情况。•对在线运行的社会资源，建立 KPI考核制度，要不断加强对社会资源的培训和管理工作，并建立质量和培训档案。•对重点统签项目实施严格的月度通报考核制度，对特殊的重点项目进行专项考核，考核结果纳入各省年度整体运行质量考核

按照规定流程

28

上线运行阶段——项目需求变更流程33

人员 任务 时限

负责人

专业公司总部项目经

理

•接收源头省项目经理提交的项目需求变更书及建议解决方案•对于项目开发，属于在原有流程没有变化，仅扩大服务范围的，项目经理交由客户经理签订补充协议，然后由项目经理根据运营方案，组织实施。•属于客户新增服务内容的，项目经理将变更需求提交给客户经理并按项目管理流程进入项目开发和项目评估程序，进入再开发阶段。•属于客户对信息系统提出新的需求的，由项目经理组织源头项目组，提交信息业务需求变更书，协同信息经理与客户沟通确认需求，组织开发、测试、上线。•属于系统变动增加功能较多，需由信息经理评估工作开发量，由项目经理会同信息、业务部门、财务经理与源头客户沟通协商，签订相关合同，上报立项报告，拟定开发计划，组织系统测试和上线工作。

按客户需求进行

协同部门

源头项目组

•对于客户端提出的需求变更、服务范围变化、新增服务类别等要求，要了解具体项目需求，沟通项目变更的计划•结合客户变更需求，提出建议解决方案并上报

按客户需求进行

配送省公司

•需求变更确认后，按照更新的方案执行•新开通业务的省份，配合做好省内资源采购、成本上报等工作•按需求变更后的方案，进行培训

按客户需求进行

29

上线运行阶段——项目结算流程3330

上线运行阶段——项目清分流程3331

项目退出终止阶段流程4432

项目终止阶段——终止原因44

项目合同到期未续或因特殊情况需要停止运作的应按项目终止流程处理，在接到客户书面解除合同通知后要即刻报告公司内项目团队及分管领导，启动项目退出程序。

经过内部评估运营效益不理想的项目，应立即启动项目终止机制，按照合同规定提前通知客户，经客户确认后启动项目退出程序

33

项目终止阶段——公司总部项目退出流程4434

项目终止阶段——源头退出流程44

人员 任务 内容 时限

协同人

源头省项目经理

配合公司总部项目经理，执行项目退出流程

•收集项目日常运营情况及业务数据报专业公司总部项目经理

•按日清理库存、在途货物和单据，库存整体移交的，要进行盘点，建立交接清单，与客户办理交接。

•组织内部讨论会，总结项目运营情况，撰写项目退出报告

按计划进行

35

下一步工作安排

1. 各省结合本省情况规范各自合同物流项目管理流程2. 做好省内的项目管理流程培训工作，并做好培训记录3. 做好项目管理人员梯队培养4. 做好项目管理模块的应用工作

1. 各省结合本省情况规范各自合同物流项目管理流程2. 做好省内的项目管理流程培训工作，并做好培训记录3. 做好项目管理人员梯队培养4. 做好项目管理模块的应用工作

邮箱： yang_m@cnpl.net.cn

电话： 010-66506134

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