العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

115
وא א א אא א وא א א אא א وא א א אא א وא א א אא א אدא אدא אدא אدא א دא دא دא د د א¯א אد א¯א אد א¯א אد א¯א אאد אد אد אد دא دא دא دאא א א א ذ אذ אذ אذ א א א א א א א א א א د ل א א א א د ل א א א א د ل א א א א د ل א א א ل אدא ل אدא ل אدא ل אدא ل אدא ل אدא ل אدא ل אدא ل א ل א ل א ل א وقא א وقא א وقא א وقא א / 2010 م

Upload: said-dwikat

Post on 27-Jul-2015

1.599 views

Category:

Documents


5 download

TRANSCRIPT

Page 1: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

��

��א�������א���� ��א���א� ���و������������א�������א���� ��א���א� ���و���������א���א���א�������א���� ��א���א� ���و���������א���א���א�������א���� ��א���א� ���و���������א���א��א���א �� �� �� �

�دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! � �� �� �� �

�����د�א���د�א���د�א���د�א����� �������� �������� �������� ���א������א��������א��د��א������א��������א��د��א������א��������א��د��א������א��������א��د� �� �� �� �

� �� �� �� �

)�''&אد)�''&אد)�''&אد)�''&אد

)*+�&��,�� �دא� ��,��&�+*(دא� ��,��&�+*(دא� ��,��&�+*(دא� �� �� �� �< << << << <

>>>>>א�&�2�1א�&�2�1א�&�2�1א�&�2��1א���0ذ��א���0ذ��א���0ذ��א���0ذ�����).'�א-).'�א-).'�א-).'�א- << << << <

��א3�4#����א3�4#��2���א3�4#��2���א3�4#��2��2� �� �� �� �

� �� �� �� �

�?��<=�א�������א��> ���#���:��9א�8�ل�����د���1א��5�6��#@&�?��<=�א�������א��> ���#���:��9א�8�ل�����د���1א��5�6��#@&�?��<=�א�������א��> ���#���:��9א�8�ل�����د���1א��5�6��#@&�?��<=�א�������א��> ���#���:��9א�8�ل�����د���1א��5�6��#&@� �� �� �� �

��)دא�A1א�0 �ل�)دא�A1א�0 �ل�)دא�A1א�0 �ل�)دא�A1א�0 �ل �� �� �� �

B6@B6@B6@B6@א�0 �ل�A1א�0 �ل�)دא�A1א�0 �ل�)دא�A1א�0 �ل�)دא�A1دא(�� �� �� �� �

�2 ��א�0 �ل�2 ��א�0 �ل�2 ��א�0 �ل�2 ��א�0 �ل� �� �� �� �

����א��Dق�א0و��������א��Dق�א0و��������א��Dق�א0و��������א��Dق�א0و����

��E����E����E����E�� مممم 2010/

Page 2: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

��

G''E�'H'�

��=�Iد�J@��'��������������K "�دא� ��,��&�+'*(��� " ��Iא#�L6'I�&'EوM�3��'ق�א0و��D'א���'���ض���'O

S'��9و�א0.'��ص�א#�" '���P�'Q0�3وא�&1א�'��������������������9Tو�א�9�6'�U#و�א��' ���V�9א�':�< ���W���1

�X:�Y�&"��� �Kא��� �

Bא��Bא��Bא��Bא��WWWW دא)*+�&��,�� �� �

J @� Jא��@� Jא��@� Jא��@� WWWWא��

LE1א���LE1א���LE1א���LE1א���WWWW /5 / 2010 مممم

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

Page 3: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

ج�

��D@�"#א��"V�1א�@� �

��XIא��@D?��<=�א�������و�"I� �

��א�������א���� ��א���א� ���و���������دא$�א#"! ������� '�����Wא���א\ د1א�'����:

� Iא10د��E1��א���]������א�:" �

� �� �� �� �

LE1��3�9M م 2010 / 5/ و�

�@�D�V�$�_"��א#"� �� �J @��א�� �

� �א���0ذ�א�&�2���1` &��:&�א���ل�א�"� ��6 a1� �KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK� �

��א3�4#���2�1��א���0ذ�א�&�2 ��O�D�� �KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK� �

�א���0ذ�א�&�2�58I�&E�O�1א�9 �� �1�,�� <`� �KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �� �� �� �� �

Page 4: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

د�

'<.�'E&'\'و���� �� �� �� �

�א���� �� �א�� ،��� � �و���� ����� ���ل ���� ،������א�� � � �� א��

�����! ��"�� .�#4و �2�3�$א��1א0$،�و�/���.�#��א�-,+�وא*(��وא�)'$�وא��&%$�#�5�

�)#�67�� ��;���و����:ل�8�9��7 �،�وא�)�=�وא�/�م�������0��,�>.?�@������1��ABא�

1�)CBو9��א�…� �

� �א،��Eذא��?�+G��.��H�I�9"�"ن�"�KL9�@M�1-8،�"80�ذ��א�5�80�ذ�א��Bא�

.9�LNא� @#���Oو�،.�� � �ن��-��א���� �د���Q(�א��Pل،?1Sא�TوUא��� �وא��V(Gوא���@

�Q�=����אج���/A7�����$��0����و"�YZم�Kو��"��@��2�3א�I���9�1-8�80�ذ�א��[����\�

1- ��]�Gل�������א����Bא�$^���������8�80�ذ�א�����1-8א�����$��`�\$�א��1א0�_�א����Bوא�

.���Gא�� �א���ل �\����;� K� �����a�b1"و�� ����c7א�/�د=��YZو���I?�>��*G$�و"��

�)Z>א�,� >�G�� �)��dو� $��0��א� 2�3� $�,�G#� �Y9\-ل �)��5Z����� =�,-Nא� $�,�GNאKم�YZ"و��

� �I���9e8&אزوא��.Z�Z�0B� �/,� Q�=1ل�7دא���Bא� Q�� $�#��g0وBא� ��א���ق��� ،

�I?"� �دون .b�#א�ز>�Gi80� ،�8A"و�$��I��9� $��0��א� 2�3� �"jز�� 9�ن� ����YZو� ��I?�

cوBא��ول�وא�-�Bא�.#"��I?"و�.Z-A7�.Zא-A"א���،�و�c7و�.�#�kIو���وم��������#-��

��9K����-م�وא����א��&�& �

� �אA:�aא،�و��KA"و�KK��I?"ذ�80B��9א"��N�a�17د�@bوא�Q�$�����_א���א#��#�2/

�I�א�� @�&�� !#� ���� ،$��0��א� 2�3� 67�م� K� �#� @�� �I?"� ������د�#� .�#� �3�0

��-G�#و"K� �

א�����و��� ��د��א���نא��

���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������bc�:א�bc�:א�bc�:א�bc�:א������ �� �� �� ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������)*+�&��,�� �دא� �

� �

Page 5: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

��

�א�d&א$ �

e(e(e(e( .........

��������� �� �� �� �f1وf1وf1وfوא�&(��وא�&(��وא�&(��وא�&(�1و�� �� �� �� �

��������� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��g�(א�و$�O�وg�(א�و$�O�وg�(א�و$�O�وg�(א�و$�Oو� �� �� �� �

��������� �� �� �� ��h�<א���وא�&��h�<א���وא�&��h�<א���وא�&��h�<א���وא�&�� �� �� �� �

��������� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �����\&�Eא�و)�cא���\&�Eא�و)�cא���\&�Eא�و)�cא���\&�Eא�و)�cא �� �� �� �

��������� �� �� �� �����,(����,(����,(�����و,�א��و,�א��و,�א��و,�א��), �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �

��������� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �`:��و)��Mאزא`:��و)��Mאزא`:��و)��Mאزא`:��و)��Mאزא� �� �� �� �� �� �� �� �

��2��2��2���I&I���K��و.&�ز1(�I&I���K��و.&�ز1(�I&I���K��و.&�ز1(�I&I���K��و.&�ز2)1� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

�BT�BT�BT�BT��� j��� j��� j��� j)&X��A�k�)&�)&X��A�k�)&�)&X��A�k�)&�)&X��A�k�)&�����...� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������)*+�&��,�� �دא� �

� �� �� �� �

Page 6: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

و�

9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@� �� �� �� �

�عn��عא#n��عא#n��عא#n��א# �� �� �� ��oH8א��oH8א��oH8א��oH8א�� �� �� �� �GE�H�� �p� �

�D@�"#א��"V�1א�@� �ج� �

�E&\و���<.� �د� �

�א�d&א$ �'�� �

9�E��lא�� a�@� �و� �

�@�a ��אV&אول �ط� �

��وא#a�@scg ��א0.>�ل �]� �

� �א#����4���3�tא���3 �ل� �

��3�t��#א�EM �ud��4א�� ن�

8��א0ولHא0ولא���8Hא0ولא���8Hא0ولא���8Hא��W�W�W�Wم���&1א�����1א��Ydم���&1א��א���1א��Ydم���&1א��א���1א��Ydم���&1א��א���1א��Ydא� �� �� �� �1

�א#\&���W)�1ـ�1( �2

�D>���א�&1א���و��W�X��S)�2ـ�1(� �4

��9א�&1א���W)�3ـ�1(n�O� �6

��א�&1א���W)�4ـ�1( �� �7

��&א-�א�&1א���W)�5ـ�1( �7

�c&ود�א�&1א���W)�6ـ�1( �8

�`&دא�9א�&1א���W)�7ـ�1( �8

���9�o��8#א�&1א���9�Hאdא�����WE)�8ـ�1(aא��� �9

Page 7: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

ز�

9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@� �� �� �� �

�عn��عא#n��عא#n��عא#n��א# �� �� �� ��oH8א��oH8א��oH8א��oH8א�� �� �� �� ���8Hא���8Hא���8Hא���8Hא��I�bא��I�bא��I�bא��I�bא��W�W�W�W�1�Yd�1א�Yd�1א�Yd�1א�Ydא�"!�(�وא�&1א���9א�3�6\�א�"!�(�وא�&1א���9א�3�6\�א�"!�(�وא�&1א���9א�3�6\�א�"!�(�وא�&1א���9א�3�6\�א� �� �� �� �11

�א#\&���W)�1ـ�2( �12

��א�"���fא�����W)�2ـ�2(��א�� �13

��و�&א,�wא���� ��א���א� ���W)�3ـ�2( �16

��א�"���fא���������� ��א����W)�4ـ�2(��א��� 23 א�

�دא$�א#"! ��W)�5ـ�2( �24

�א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": ��W)�6ـ�2( �29

�Mא�&1א���א��� ����Kא�&1א���9א��W�\3�6)�7ـ�2(h���� �38

��8Hא���8Hא���8Hא���8Hא�x��bא�x��bא�x��bא�x��bא��W�W�W�W9א$א��dوא��\Eא$א9א�����dوא��\Eא$א9א�����dوא��\Eא$א9א�����dوא��\Eא���� �� �� �� �39

�א#\&���W)�1ـ�3( �40

�"�yXא�&1א���W)�2ـ�3(� �40

��J �zא�&1א���و� "��W�X)�3ـ�3( �41

���O0אد�� "��א�&1א���W)�4ـ�3(O�4אh&א54�#א�9א�� �42

�ذج�א�&1א���W)�5ـ�3({� �44

���W9)�6ـ�3(��دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#�� �45

��א��6#&���W)�7ـ�3(a�8cdא��V��#א� �47

�+&ق�دא�Aא�&1א���و�:���W�X)�8ـ�3( �48

Page 8: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@9�E��lא�� a�@� �� �� �� �

�عn��عא#n��عא#n��عא#n��א# �� �� �� �H8א�H8א�H8א�H8א��o�o�o�o� �� �� �� ���8Hא���8Hא���8Hא���8Hא�J3א��אJ3א��אJ3א��אJ3א��א�W�W�W�W9� n�Hوא,�:��1א��� �oא���ya��I9� n�Hوא,�:��1א��� �oא���ya��I9� n�Hوא,�:��1א��� �oא���ya��I9� n�Hوא,�:��1א��� �oא���ya��I� �� �� �� �50

�א#\&���W)�1ـ�4( �51

�و+|���54א�9א�&1א���W)�2ـ�4( �52

��9א�&1א��א�W)�3ـ�4(n�O�1�:�,� �64

��8Hא���8Hא���8Hא���8Hא�}� ��W�W�W�W9א~��{א~��{א~��{א~�+� �9א���"�����9وא��+� �9א���"�����9وא��+� �9א���"�����9وא��+��א���"�����9وא�� �� �� �� �76

�א#\&���W)�1ـ�5( �77

77 א�"���Wya)�2ـ�5(

�א���"�����W9)�3ـ�5( �79

��W9)�4ـ�5(+��א�� �� �80

Jא#�א��� a�@Jא#�א��� a�@Jא#�א��� a�@Jא#�א��� a�@� �� �� �� �82

�א#�א��Jא���3 ��Wو� �83

� I���W� �א#�א��Jא�0": �86

scg#א�� a�@scg#א�� a�@scg#א�� a�@scg#א�� a�@� �� �� �� �91

� �� �� �� �

Page 9: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

ط�

�� a�@�� a�@�� a�@�� a�@אول&Vאولא&Vאولא&Vאولא&Vא� �� �� �� �

�8Hא��B@1�8Hא��B@1�8Hא��B@1�8Hא��B@1��L���L���L���Lول�&Vא�B@1ول&Vא�B@1ول&Vא�B@1ول&Vא�B@1� �� �� �� �ع�n��عא#n��عא#n��عא#n��א# �� �� �� ��oH8א��oH8א��oH8א��oH8א�� �� �� �� ���1ـ�3 �� �� �� 42 البنوك التجارية عينة الدراسةأسماء �

��2ـ�3 �� �� �� 43 نة الدراسةوصف المتغيرات الديمغرافية ألفراد عي�

��3ـ�3 �� �� �� 49 )كرونباخ ألفا(معامل ثبات االتساق الداخلي ألبعاد االستبانة �

��1ـ��4 �المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى األهمية

لوضوح االتجاه االستراتيجي53

��2ـ��4 �المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى األهمية

ليالدعم القيادة الع56

��3ـ��4 �المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى األهمية

للمرونة االستراتيجية58

��4ـ��4 �المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى األهمية

للتكنولوجيا60

��5ـ��4 �المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى ربحية

دنيةالبنوك التجارية األر62

��6ـ��4 �المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية ومستوى الحصة

السوقية للبنوك التجارية األردنية63

��7ـ��4 �نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد لعوامل النجاح الحرجة

للتخطيط االستراتيجي على أداء البنوك التجارية األردنية65

�8 ـ 4 �نحدار البسيط ألثر وضوح االتجاه نتائج اختبار تحليل اال

االستراتيجي على اداء البنوك التجارية األردنية67

�9 ـ �4 �� �� �� نتائج اختبار تحليل اإلنحدار البسيط ألثر دعم القيادة العليا � على أداء البنوك التجارية األردنية

69

�10 ـ �4 �� �� �� نتائج اختبار تحليل االنحدار البسيط ألثر المرونة � لى أداء البنوك التجارية األردنيةاالستراتيجية ع

71

� �� �� �� �

Page 10: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

��

�� a�@�� a�@�� a�@�� a�@אول&Vאولא&Vאولא&Vאولא&Vא� �� �� �� �

�8Hא��B@1�8Hא��B@1�8Hא��B@1�8Hא��B@1��L���L���L���Lول�&Vא�B@1ول&Vא�B@1ول&Vא�B@1ول&Vא�B@1� �� �� �� �ع�n��عא#n��عא#n��عא#n��א# �� �� �� ��oH8א��oH8א��oH8א��oH8א�� �� �� �� �

�11 ـ �4 �� �� �� نتائج اختبار تحليل االنحدار البسيط ألثر للتكنولوجيا على � أداء البنوك التجارية األردنية

73

�12 ـ 4 �� �� �� أثر عوامل النجاح الحرجة على أداء البنوك التجارية � األردنية

74

Page 11: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

��

�� a�@�� a�@�� a�@�� a�@scg#א0.>�ل�وאscg#א0.>�ل�وאscg#א0.>�ل�وאscg#א0.>�ل�وא� �� �� �� �

�8Hא��B@1�8Hא��B@1�8Hא��B@1�8Hא��B@1��L���L���L���L��B@1�B@1�B@1�B@1��<Dא���<Dא���<Dא���<Dـא�so�#א�so�#א�so�#א�so�#א�� �� �� �� �ع�n��عא#n��عא#n��عא#n��א# �� �� �� ��oH8א��oH8א��oH8א��oH8א�� �� �� �� ��1 ـ 3 44 أنموذج الدراسة�

1� 92 قائمة بأسماء المحكمين�

2� 93 )االستبانة(أداة الدراسة �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �

� �

� �

� �

� �

� �

� �

Page 12: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

ل�

��א�������א���� ��א���א� ���و������������א�������א���� ��א���א� ���و���������א���א���א�������א���� ��א���א� ���و���������א���א���א�������א���� ��א���א� ���و���������א���א��دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �����א���א �� �� �� �

�د1Iא10د��E1��א���]� ������א�:"\ �א�����: �

� �� �� �� �

)�''&אد)�''&אد)�''&אد)�''&אد

�)*+�&��,�� �دא� ��,��&�+*(�دא� ��,��&�+*(�دא� ��,��&�+*(�دא� �� �� �� �

� �� �� �� �

�א���0ذ�א�&�2�1א���0ذ�א�&�2�1א���0ذ�א�&�2�1א���0ذ�א�&�2�1).'�א-�).'�א-�).'�א-�).'�א-� �� �� �� �

��א3�4#����א3�4#��2���א3�4#��2���א3�4#��2��2� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �א#����4���3�tא���3 �א#����4���3�tא���3 �א#����4���3�tא���3 �א#����4���3�tא���3 �� �� �� �� �� �� �� �

� �

العوامل الحرجة للتخطيط االستراتيجي وأثرها علـى الكشف عن لىإهدفت الدراسة

) 55 (شملت الباحث بتصميم استبانة ولتحقيق أهداف الدراسة قام .أداء البنوك التجارية األردنية

وفي ضوء ذلك جرى جمـع البيانـات . من عينة الدراسة وليةلجمع المعلومات األ فقرة وذلك

تكونـت . SPSS للعلوم االجتماعيـة حصائية واختبار الفرضيات باستخدام الحزمة اإل وتحليلها

.فردا) 264 (عينة الدراسة من

عملية جراء إوبعد حصائية لتحقيق أهداف الدراسة وتم استخدام العديد من األساليب اإل

:أهمهالى عدد من النتائج كان إتوصلت الدراسة لبيانات الدراسة وفرضياتها التحليل

Page 13: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

م�

.مستوى أهمية وضوح االتجاه االستراتيجي في البنوك التجارية األردنية كان مرتفعاأن . 1

.ية األردنية كان مرتفعاأن مستوى أهمية دعم القيادة العليا في البنوك التجار . 2

.وأن مستوى أهمية المرونة االستراتيجية في البنوك التجارية كان مرتفعا . 3

.كما كان مستوى أهمية التكنولوجيا في البنوك التجارية األردنية مرتفعا . 4

.كان مرتفعا وأظهرت النتائج أن مستوى أداء البنوك التجارة األردنية . 5

ي داللة معنوية لعوامـل النجـاح الحرجـة للتخطـيط كما بينت النتائج وجود أثر ذ

).0.05 (عند مستوى داللة أداء البنوك التجارية األردنيةعلى مجتمعة ومنفردة االستراتيجي

:وقد أوصت الدراسة بما يلي

بعوامل النجاح الحرجة للتخطـيط االسـتراتيجي يتعلق إجراء المزيد من الدراسات فيما .1

. ي قطاعات أخرىوعالقتها بأداء المنظمة ف

بأثر التخطيط االستراتيجي على كفاءة وفاعلية الشركات في قطاعات جراء دراسة تتعلق إ .2

.إنتاجية أخرى

Page 14: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

ن�

ABSTRACT

Critical Factors in Strategic Planning and their impact on

Organizational Performance

An Applied Study on Jordanian Commercial Banks

Prepared by:

Dalya Khalid Sabri

Supervised by:

Prof.Dr. Kamel Al- Mugrabi

The study aimed at revealing the Critical Factors in Strategic

Planning and their impact on Organizational Performance of the

Jordanian Commercial Banks.

In order to achieve the objectives of the study, the researcher

designed a questionnaire consisting of )55( items to gather the primary

information from the study sample. The statistical package for social

sciences (SPSS) program was used to analyze and examine the

hypotheses. The study sample consistsed of (264) individuals from

Jordanian Commercial Banks.

The study used different statistical methods such as multi and simple

regression to test study hypotheses. The sudy concluded that:

Page 15: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

س�

1. The importance level of clarify of Strategic direction in Jordanian

Commercial Banks was high.

2. The importance level of the Top Management support in Jordanian

Commercial Banks was high.

3. The importance level of the Strategic Flexibility in Jordanian

Commercial Banks was high.

4. The importance level of the Technology in Jordanian Commercial

Banks was high.

5. The Performance level in Jordanian Commercial Banks was high.

There is a significant statistical impact to Critical Success Factors of

strategic planning on Jordanian Commercial Banks Performance at level

(0.05).

Finally, the study set the following recommendations:

1. Make another study about Critical Factors in Strategic Planning

and their relationship with organizational Performance in other

sector.

2. Make study about the impact of strategic planning on companies

efficiency and effectiveness in other production sector.

Page 16: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

1

� �� �� �� �

� �� �� �� �

�����א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ1( �� �� �� �

�D>���א�&1א���و�WWWW�����X��S)2 ـ1(�X��S�א�&1א���و���<D��X��S�א�&1א���و���<D��X��S�א�&1א���و���<D�� �� �� �� �

��9א�&1א��WWWW)3 ـ1(n�O�9א�&1א���� n�O�9א�&1א���� n�O�9א�&1א���� n�O�� �� �� �� �

��א�&1א���� ��א�&1א���� ��א�&1א���� ��א�&1א��WWWW)4 ـ1( ��� �� �� �� �

���&א-�א�&1א����&א-�א�&1א����&א-�א�&1א����&א-�א�&1א��WWWW)5 ـ1( �� �� �� �

��c&ود�א�&1א���c&ود�א�&1א���c&ود�א�&1א���c&ود�א�&1א��WWWW)6 ـ1( �� �� �� �

�`&دא�9א�&1א��`&دא�9א�&1א��`&دא�9א�&1א��`&دא�9א�&1א������WWWW)7 ـ1( �� �� �� �

���9�o��8#א�&1א���W�W�W�W)8 ـ1(aא��d�9א�HE���9א�&1א��א���o��8#�� aא��d�9א�HE���9א�&1א��א���o��8#�� aא��d�9א�HE���9א�&1א��א���o��8#�� aא��d�9א�HE��א��� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

8��א0ول'H'א�� � א�1�Ydא���م���&1א��

Page 17: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

2

�����''''''''''''''''''''''''''''''''א#\&�א#\&�א#\&�א#\&����� WWWW)1 ـ1( �� �� �� �

الحديث وخصائصه المميزة إلى منتصف االستراتيجي بمفهومه تعود جذور التخطيط

الخمسينيات من القرن الماضي، وذلك عندما بدأت المنظمات الكبيرة فـي الـدول المتقدمـة

ومنذ ذلك الحين بدأ هذا المفهوم وبوسائله .ن يدعى بأنظمة التخطيط البعيد المدىبتطوير ما كا

مما أدى إلى اعتماده من قبل العديد من المنظمات باختالف أحجامها، وفـي بالتطوروأدواته

لمهمـة خطيط االستراتيجي مـن الموضـوعات ا وأصبح موضوع الت .العديد من دول العالم

ة، ولعل أحد أهم األسباب النتشار هذا النوع من التخطيط الدالئل التي والمتجددة في علم اإلدار

كما ،قل كثيرا عن تلك التي ال تستخدمهتتشير إلى أن نسبة الفشل في المنظمات التي تستخدمه

تشير بعض الدراسات إلى أن المنظمات التي تستخدم التخطيط االسـتراتيجي أكثـر نجاحـا

.)ج: 2007بني حمدان؛ وإدريس ، ( تخدمهوفاعلية من تلك التي ال تس

برز من خـالل الوصـف ت أهمية البيئةأن )Certo & Peter, 1991: 85(لقد بين و

مـع وطرقه بأنه يمثل أساليب وطرق التعامل للغرض العام الذي تقدمه اإلدارة االستراتيجية

ن الشغل الشاغل إلدارة إ .الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة، وبما يحقق مصالح المنظمة

ـ ال للموارد المحدودة، الكفءأية منظمة اليوم هو كيفية االستخدام ـ يت ساعد علـى البقـاء ت

واالستمرار؛ أي بما ينسجم مع التغيرات الحاصلة في بيئة المنظمات الداخلية والخارجية، ومع

بـرزت هنـا ومـن ،النمو المضطرد في أعداد المنظمات وأحجامها، وارتفاع حدة المنافسة

الخيارات المتاحة للمنظمة من خالل تحديد و المتاحة االستراتيجياتالخيارات و الحاجة لوضع

ات والفرص والتهديدات، وكذلك المجاالت التي يمكن من خاللها تعزيز القـدرة االتجاهتحديد

Page 18: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

3

ت مهمة تساعد على تغييرا Creativesأو ابتكارات Break Throughعلى اختراقات السوق

.أساسية في األهداف واالستراتيجيات واألساليب

أن الموارد المرشحة لتحقيق الميزة التنافسية يجب ) Hitt,et..al, 2001: 102( ويرى

) Thompson & Strickland, 1999: 111(أن تكون قيمة، نادرة، غير قابلة لإلحالل، ويؤكد

ية حاسمة وبالغة لمنظمة األعمـال أن العوامل الحرجة لنجاح المنظمات تمثل عوامل ذات أهم

عندما تمثل حجر األساس لعملية التخطيط االستراتيجي لهذه المنظمات، ويعزز هذا التشخيص

)Reed & Defillippi, 1990: 91 ( أن الميزة التنافسية للمنظمـات والمعـززة على بتأكيدهما

ي والعوامل الحرجة لنجاح ألداء هذه المنظمات تعد محصلة نهائية لعملية التخطيط االستراتيج

.هذه المنظمات

بيان أهمية تأثير العوامل الحرجة فـي وانطالقا من ذلك، تسعى الدراسة الحالية إلى

إبراز الجوانب اإليجابية والسلبية على أداء البنوك التجارية األردنية، و التخطيط االستراتيجي

.لمتخذي القرارات

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

Page 19: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

4

�D>���א�&1א���و�WWWW �����S)2 ـ1(�S�א�&1א���و���<D��S�א�&1א���و���<D��S�א�&1א���و���<D���X���X���X���X�

عمال على بناء الرؤية التكاملية والشمولية دارة األ إ المعاصر في ميدان االتجاهينصب

عـن النظـرة واالبتعادفيما بينها عمال والسعي لتحقيق الترابط والتفاعل نشطة منظمات األ أل

ن تؤمن بفلسفة أ، بحيث تكون المنظمة كتلة صلدة واحدة و هاوفعالياتكل منها نشطة حادية أل األ

الحسيني، (خرىاأل نشطة لتعزيز قدرات األ ا دائم معنيان عناصر القوة في نشاط معين يكون أ

نتيجة التغيـرات البنوك التجارية ن التغيرات التي تحدث في أ دوألن التخطيط يع . )8: 2000

أن هـذه المؤسـسات في البيئة الخارجية المليئة بالتحديات التنافسية تجعل من الصعوبة على

ولمجابهة هذه . ميزتها التنافسية وتكون فاعلة عن طريق إدارة مواردها الملموسة فقط تكتسب

علـى المؤسـسة ا تتفوق به اتونشاطالموارد غير الملموسة الحالة بدأت األفكار تتجه نحو

تحتاج إلى فيها البنوك التجارية ا بم ن المنظمات ا ف Mintzbergوتماشيا مع تحليالت .منافسيها

أهـداف مرنة، وآليات تغذية عكسية مرنة تغطي كال من أداء وأهداف مرنة، اريةإدعمليات

أن خالل القرنين الماضـيين ، فقد بينت البحوث الحديثة)Mintzberg, 1994: 112( األعمال

وتقييمها، األعمال أداءدرجة التخطيط االستراتيجي في المنظمات يكون لها تأثير مباشر على

للتخطيط االستراتيجي ات المنظم نتهاجا هنالك روابط بارزة تبين أن هذه البحوث أوضحت إذ

:Juul Andersen, 2000( الكبيـرة في المنظماتأوفي المنظمات الصغيرة سواء كان ذلك

ونظرا لما تشهده البيئة الحالية تغيـرات سـريعة ومتعـددة فـي المجـاالت ).200 – 184

ومن خالل قيام الباحثة بإجراء مقابلة صادية والتكنولوجية قتالجتماعية والثقافية والتعليمية وا الا

العاملين في البنوك التجارية األردنية وسؤالهم عـن مفهـوم العوامـل يرينمع بعض المدر

نتباها كافيا ان البنوك التجارية األردنية لم تعط أللباحثة ب الحرجة في التخطيط االستراتيجي بدا

Page 20: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

5

يمكـن سابقا،واستنادا لما ذكر ،داء أليق مستويات عالية من ا ألهمية العوامل الحرجة في تحق

معالمها في محاولة اإلجابة عـن األسـئلة اوتحديد مشكلة الدراسة بصورة أكثر جالء بلورة

:التالية

�''���Wא�''U6אل�א0ول�������� ��א���''�������'' ��א��''�א�''� ''��א���א �����6''� א����و������(

������������د������א�������د��א�� א����א��� ؛����א�:"'''�[� )"�����؛�א! و�����א�����א�����؛�א�

�� Iא10د��E1��؟؟؟؟א������� �� �� �� �

�I�bאل�א�U6א��W����6���א0دא$��)� ���� )א'&��א�%�$�� ؛א� #�Iא10د��E1��א���]������؟؟؟؟א�:" �� �� �� �

�x��bאل�א�U6א��W����E'�����������ذو���"�[�"����א�"�'��fא���'�������' ��א��'�א� ���������������د��'��'��א�

����������������� א��א��� ؛ א��و�����(� )د���א����د��א��"��؛�א! و����א���א�����؛�א�

����� Iא10د��E1��א���]� �H�EWWWWع��"�wא���S�0א���� ��H�Eع��"�wא���S�0א���� ��H�Eع��"�wא���S�0א���� ��H�Eع��"�wא���S�0א���� �وووو����؟ )א'&��א�%�$�� ؛א� #��(�دא$�א�:"

أداء البنوك التجاريـة على االستراتيجي االتجاه وضوحلداللة معنوية ذو أثرهل هناك . 1

؟ )א'&��א�%�$�� ؛א� #��( األردنية

أداء البنـوك التجاريـة األردنيـة دعم القيادة العليا على ل معنوية داللة ذو أثرهل هناك . 2

)� ؟ )א'&��א�%�$�� ؛א� #�

أداء البنوك التجارية األردنيـة لمرونة االستراتيجية على لعنوية داللة م أثر ذو هناكهل . 3

)� ؟ )א'&��א�%�$�� ؛א� #�

؛א� #����(أداء البنوك التجارية األردنية لتكنولوجيا على لاللة معنوية د ذو أثر هناكهل . 4

� ؟ )א'&��א�%�$�

� �� �� �� �

Page 21: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

6

��9א�&1א������� WWWW)3 ـ1(n�O�9א�&1א���� n�O�9א�&1א���� n�O�9א�&1א���� n�O

ختبارها،ا جرى التي التالية الرئيسة؛ الفرضيات صياغة الدراسة تمت مشكلة ستنادا إلىا

:والتوصيات النتائج ستخالصاو

�6 aא���� n�H�6א� aא���� n�H�6א� aא���� n�H�6א� aא���� n�Hא�� �

"��������������&��E��&��E��&��E��&��Eذو�د������ذو�د������ذو�د������ذو�د��������E�"�������E�"�������E�"�������E�"�������������������� ��א���������� ��א���א���א��������� ��א���������� ��א���א���א��������� ��א���������� ��א���א���א��������� ��א���������� ��א���א���א��)��f�nو��f�nو��f�nو��f�nא��'�=�א��'�=�א��'�=�א��'�=�و����

�؛���א��''�א� ��؛�א��''�א� ��؛�א��''�א� ��؛�א��''�א� ��؛�� �؛���د�''�Bא�\ ''�د�Aא��� ''�؛�א#�وI''��א��''�א�� �؛���د�''�Bא�\ ''�د�Aא��� ''�؛�א#�وI''��א��''�א�� �؛���د�''�Bא�\ ''�د�Aא��� ''�؛�א#�وI''��א��''�א�� د�''�Bא�\ ''�د�Aא��� ''�؛�א#�وI''��א��''�א����� א��>"���� א��>"���� א��>"����دא$�א�:"''�[�دא$�א�:"''�[�دא$�א�:"''�[�دא$�א�:"''�[����''�����''�����''�����''��)����א��>"

� Iא10د��E1��א��� Iא10د��E1��א��� Iא10د��E1��א��� Iא10د��E1��א������) @� ��؛�א���8א�6Qא�� @� ��؛�א���8א�6Qא�� @� ��؛�א���8א�6Qא�� @� ��؛�א���8א�6Qא������(���������E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"�����)0.05(". ��(�)�*�+,

�������Wא�- ���.�א�- ����א� �

HO-1: ذو������������&��Eذو����&��Eذو����&��Eذو����&��E��E�"����د���� �E�"����د���� �E�"����د���� �E�"���������fد����n��f�n��f�n��f�n��א�:"�[�א���������������������������E1א���א� ���א���א� ���א���א� ���א���א� ��א���=א���=א���=א���= �א�:"�[�א������E1دא$ �א�:"�[�א������E1دא$ �א�:"�[�א������E1دא$ دא$

� Iא10د� Iא10د� Iא10د� Iא10د����)� Qא��� Qא��� Qא��� Qא��8א��8א��8א������8؛؛؛؛����א������ @� א�6@� א�6@� א�6@���������������E)����א�6"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��)0.05(.� �

HO-2: ذو�د�������������&��Eذو�د�����&��Eذو�د�����&��Eذو�د�����&��E������ �א��� Aد� ��B�&���Eא�\"����������� �א��� Aد� ��B�&���Eא�\"����������� �א��� Aد� ��B�&���Eא�\"����������� �א��� Aد� ��B�&���Eא�\"������� Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]�دא$�א�:"

)� Qא��� Qא��� Qא��� Q�8�8�8�8א�א�א�א�����؛؛؛؛����א������ @� א�6@� א�6@� א�6@���������������E)����א�6"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��)0.05(.� �

HO-3: ���������� � �����E �و��Iא���א�"����&����ذو�د����E�� � �����E �و��Iא���א�"����&����ذو�د����E�� � �����E �و��Iא���א�"����&����ذو�د����E�� � �����E �و��Iא���א�"����&����ذو�د����E������������������ Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]�دא$�א�:"

)� Qא��� Qא��� Qא��� Qא��8א��8א��8א������8؛؛؛؛����א������ @� א�6@� א�6@� א�6@���������������E)����א�6"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��)0.05(.� �

HO-4: ���������� ����"<�����E�"����&����ذو�د����E�� ����"<�����E�"����&����ذو�د����E�� ����"<�����E�"����&����ذو�د����E�� ����"<�����E�"����&����ذو�د����Eא�����������������]� ��دא$�א�:"�[�אدא$�א�:"�[�אدא$�א�:"�[�אدא$�א�:"Iא10د��E1������ Iא10د��E1������ Iא10د��E1������ Iא10د��E1����)� Qא��� Qא��� Qא��� Qא������

����א��8א��8א��8א������8؛؛؛؛@� א�6@� א�6@� א�6@���������������E)����א�6"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��E�"���6���د������&"��)0.05(.� �

Page 22: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

7

��א�&1א���� ��א�&1א���� ��א�&1א���� ��א�&1א������� WWWW)4 ـ1( �

:اآلتيةتستمد الدراسة أهميتها من النقاط

هميته بالنسبة للمنظمات وخاصة البنوك أإبراز موضوع التخطيط االستراتيجي وبيان .1

وع من التخطيط وآليات عمله، نمين هذا الالتجارية االردنية وذلك من خالل بيان مضا

.باإلضافة إلى بيان عوامل نجاح هذا التوع من التخطيط

أن موضوع العوامل الحرجة وأثرها على أداء المنظمات أصبح مهما لما يحققه من .2

.نواعهاأختالف استقرار وثبات في المنظمات على ا

اإليجابية والسلبية لمتخذي القرارات بيان أهمية تأثير العوامل الحرجة في إبراز الجوانب .3

.داء البنوك التجارية األردنيةأفي

العوامل الحرجة أهمية بموضوع إبراز ى هذه الدراسة من الدراسات القليلة التي تعندتع .4

.ردنيةأل االستراتيجي بالبنوك التجارية اللتخطيط

��&א-�א�&1א����&א-�א�&1א����&א-�א�&1א����&א-�א�&1א������� WWWW)5 ـ1( �� �� �� �

:تتمثل أهداف الدراسة بما يأتي

طالع على األدبيات المعاصرة ذات الداد إطار نظري خاص بهذه الدراسة، من خالل ا إع . 1

سـتخالص أبـرز المؤشـرات ا محتوياتها الفكرية و ىالصلة المباشرة بالدراسة والتعرف عل

.المفيدة للدراسة الحالية، والسير في هداها لبناء اإلطار العملي للدراسة

.الحرجة في التخطيط االستراتيجيمدى تفهم وتطبيق العوامل التعرف على . 2

.مدى تأثير العوامل الحرجة على أداء المنظمة . 3

Page 23: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

8

4K ن تفيد المنظمات وخاصـة أتقديم مجموعة من التوصيات والمقترحات التي من المتوقع

�.فرزتهاأالبنوك محل الدراسة من النتائج التي �

�c&ود�א�&1א��c&ود�א�&1א��c&ود�א�&1א��c&ود�א�&1א��WWWW�W�W�W�W)6 ـ1( �� �� �� �

:اآلتيسيكون نطاق الدراسة على النحو

:تية،من شاغلي المواقع الوظيفية اآلالبنوك التجارية األردنيةن في والعامل: حدود البشريةال

).���( عددهم والبالغ ) اإلدارات الوسطىومديريمدير عام، "مساعد"مدير عام، نائب (

. بنكا) 12 ( البالغ عددهاالعاملة في األردنالبنوك التجارية األردنية : الحدود المكانية

.ومدتها فصالن دراسيان، ستغرقت إلنجاز الدراسةا المدة الزمنية التي :الزمانيةالحدود

تحديد متغيرات عوامل النجاح الحرجة للتخطيط على ة الباحث��تا :الحدود العلمية

-Bean, 1993: 63 ؛ Below, et…al, 1987: 1-15( من لاالستراتيجي على ما أورده ك

االستراتيجي؛ دعم القيادة العليا؛ االتجاهوضوح :وهي )2007 ؛ اBCDEFD، وإدر=>، 231

على ما ورد عتمادالفقد تم اأ�� �� ����� ����� ا�داء . المرونة االستراتيجية؛ والتكنولوجيا

.والحصة السوقية؛ الربحية والذي يشمل متغيرات )O’Sullivan & Abela, 2007(�عن

� �� �� �� �

א�&1א��א�&1א��א�&1א��א�&1א������`&دא9`&دא9`&دא9`&دאWWWW�W�W�W�W9)7 ـ1(

بزيارة شخصية لعدد من مديري البنوك التجاريـة العاملـة فـي لباحثة من خالل قيام ا

طبيعة العمل والعوامل التي إلي للتعرف معهم معهم لقاءات غير رسمية اءمنطقة عمان واجر

Page 24: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

9

بروز بعض الصعوبات إلى قد أدت هذه اللقاءات فيهتمون بها في التخطيط االستراتيجي للبنك

:التالية

سـتبانة اللومات والبيانات الالزمة إلجراء الدراسة من خالل ا صعوبة الحصول على المع . 1

مما تطلـب المـسايرة الوظيفية باألعمال المستهدفة درنشغال الكوا اوذلك بسبب . المعدة لذلك

بالهدف العام من الدراسة م وتعريفهم ومحاورتهم مقابلتهمن أجل موالمتابعة حسب وقت فراغه

.تحقيق أهداف الدراسةللحصول على المعلومات الضرورية ل

. على حد علم الباحثة وخاصة العربية منهاقلة المصادر المتعلقة بموضوع الدراسة . 2

ان الدراسات التي تطرقت لعوامل النجاح الحرجة في التخطيط االستراتيجي لم تعط نتائج . 3

.ثابتة يمكن االعتماد عليها

�����א����9�HEא����9�HEא����9�HEא����WWWW 9�HE)8 ـ1(aא��dא� aא��dא� aא��dא� aא��dא� �� �� �� �

����� ع المخطط الرئيسي الذي يعـرف نـشاطات المنظمـة وض WWWWא����' ��א��'�א�

زمة من أجـل الوتوزيع الموارد فيها سواء كان نقدا أو مساحات للعاملين أو تسهيالت أخرى

).Daft,2003:214( تحقيق األهداف

,Wright, et .. al(النتائج المرغوبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقهـا :دא$�א#"! �

ياسه من خالل بعدين رئيسيين األول الربحية والمتضمن األسئلة مـن وسيتم ق ،)259 :1998

. 51 – 49الثاني الحصة السوقية والمتضمن األسئلة . 48 – 46

Page 25: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

10

��א���'����نتباه منظمات األعمال للتركيـز االعوامل الرئيسة التي تؤدي لجذب :א���א

ا مـن خـالل العوامـل وسيتم قياسه .)90 :2009، إدريس والغالبي (�على المستقبل المرغوب

:التالية

�f�nא���=و�� والمتضمن كال من رسالة وقيم ورؤية وأهداف المنظمة ��W�W�W�Wא���א�

. في استبانة الدراسة17 – 1 وهي األسئلة من .االستراتيجية

� لدعم هااقتناعو استعداد اإلدارة العليا في البنوك التجارية األردنية WWWWد��Bא�\ �د�Aא���

2009 ،��دA(�تي ستحدث في المنظمةالتغييرات الW�205(. في 27 – 18وهي األسئلة من

.استبانة الدراسة

� � �א���א� �Iא#�وWWWW قابلية المنظمة لتحديد التغيرات في البيئة الخارجية لغرض

:Shimizu & Hitt, 2004(�حشد الموارد باتجاهات جديدة واالستجابة السريعة لهذه التغييرات

. في استبانة الدراسة37 – 28ئلة من وهي األس .)45

� ����األدوات التي تستند على الحاسوب التي تستخدم من قبل األفراد للعمل WWWWא��>"

�(�مع المعلومات ودعم المعلومات ومتطلبات معالجة المعلومات في المنظمة ���Eو� ،@&و1،

2003W�180(. في استبانة الدراسة45 – 38وهي األسئلة من .

� �� �� �� �

Page 26: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

11

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

�����א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ2( �� �� �� �

��א�"���fא����WWWW)2 ـ2(���א�"���fא�������א���א�"���fא�������א���א�"���fא�������א��א��� �� �� �� �

��א���� ��א���א� ���א���� ��א���א� ���א���� ��א���א� ���א���� ��א���א� ��WWWW)3 ـ2( �� �� �� �

��א�"���fא���������� ��א���א� ��WWWW)4 ـ2(��א���� ��א�"���fא���������� ��א���א���א���� ��א�"���fא���������� ��א���א���א���� ��א�"���fא���������� ��א���א���א��

�دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �����WWWW)5 ـ2( �� �� �� �

�א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �����WWWW)6 ـ2( �� �� �� �

�Mא�&1א���א��� ����Kא�&1א���9א�WWWW����3�6)7 ـ2(h��� �Mא�&1א���א��� ����Kא�&1א���9א�3�6h��� �Mא�&1א���א��� ����Kא�&1א���9א�3�6h��� �Mא�&1א���א��� ����Kא�&1א���9א�3�6h����\�\�\�\� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

��I�bא���8'H'א�� � وא�&1א���9א�3�6\�א�1�Ydא�"!�(��

Page 27: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

12

א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ2( بمستقبل يرتبط الذي مفاهيم اإلدارة االستراتيجية التخطيط االستراتيجي أحد ديع

نعكاسا لتبني منظمات األعمال للنظام المفتوح في ا ظهر هذا المفهوم إذمنظمات األعمال،

لتأثير المتبادل ال بد أن ينعكس اإلدارة، فالمنظمة ككيان تؤثر وتتأثر بالبيئة المحيطة وهذا ا

التغيير الحاصل في البيئة بحيث يكون نتيجة استراتيجيات التخطيط االستراتيجيعلى صياغة

. نسجام بين موارد المنظمة والبيئة واالستراتيجيات المصاغةاهناك توافق و

احه وعليه، يتضمن هذا الفصل وصفا دقيقا لكل من التخطيط االستراتيجي وعوامل نج

.تباع منهج التخطيط االستراتيجياباإلضافة إلى أداء المنظمة الذي يتأثر سلبا أو إيجابا ب

Page 28: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

13

��א�"���fא��������WWWW)2 ـ2(���א�"���fא������א���א�"���fא������א���א�"���fא������א��א�����Critical Success Factors

ب في البحث عن العوامل الحرجة إلى الحد الذي يمكن القول أن أكثر تالقد أسهب الك

ع العوامل الحرجة ركزوا على اهمية هذه العوامل دون ب في موضوتامن الك% ��من

�(�التطرق إلى عالقة هذه العوامل بتحقيق النجاح المستقبلي للمنظمات ���H~وא� �؛ �aא��� ،

2009: 166(� K� من %��أن ما نسبته أيضا �)Wheelen & Hunger,2006:29(����و��

من أداء المنظمة، ومن المفترض %��االعوامل الحرجة يمكن لها أن تحدد وتعكس ما نسبته

: بالصفات التالية عوامل النجاح الحرجةتتميزأن

.مهمة لتحقيق أهداف منظمة األعمال الرئيسة والفرعية .1

. قليلة العدد نسبيا .2

. معبر عنها بأشياء ممكنة اإلنجاز .3

. قابلة للتطبيق والتحقق .4

ا اآلخر مرتبط بمجال وظيفي هرمية بطبيعتها، أي ارتباط بعضها بالمنظمة ككل وبعضه .5

.معين

قدم مقترحا يتم بموجبه )Rockart( أنب )161 :2009، �د����وא����(من هنا أشار و

Critical Success التركيز على مجموعة من العوامل أطلق عليها عوامل النجاح الحرجة

Factors )CSFs( ى ستة عوامل تكون وأن االفتراض األساس لها أنه يتم التركيز على ثالثة إل

والمرونة ، ومنها الدعم المقدم من قبل إدارة المنظماتعالية األهمية بالنسبة لمنظمة األعمال

ويتوجب على المنظمة االستجابة .تجاه التغييرات البيئية، والتكنولوجيا المستخدمة في المنظمة

احتياجات �مل لتحديدلهذه العوامل من أجل تحقيق النجاح وذلك من خالل استخدام هذه العوا

Page 29: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

14

. المنظمة من المعلومات، وبذلك تكون قد حددت مجموعة البيانات الحرجة إلدارة المنظمة

حيث إن عوامل النجاح الحرجة هي تلك العوامل التي تؤثر على إنجاز األهداف الحالية

مفهوم �)Currits, 1995: 62(�أوضحكما . )Rockart & Bullen,1981:385(�والمستقبلية للمنظمة

العوامل الحرجة بأنها تلك المجاالت المحدودة في عمليات المنظمات، والتي إذا ما حددت

بأنها العوامل التي �)Chen, 1999: 83(�حددهاوقد . تحقيق أهداف المنظمة�بشكل واضح تضمن

. ترتبط بأهداف المنظمة، وهيكلها، وأنشطتها، واألفراد العاملين فيها واستراتيجياتها

أن أهم عناصر مفهوم العوامل )Williams & Ramaprasad, 1996: 253( ويبين

:الحرجة تكون على النحو اآلتي

هذه العوامل حرجة عندما ترتبط بجانب األداء التنافسي للمنظمة والمتمثل باألهداف دتع ♦

.والهيكل واالستراتيجيات

هو مدى توظيف هذه متالك هذه العوامل من قبل المنظمة فحسب، وإنما األهماال يكفي ♦

.العوامل لصالح المنظمة

هداف ألينبغي أن تسهم هذه العوامل في تحقيق التفوق التنافسي للمنظمة أي تحقيق ا ♦

.االستراتيجية

نها تتباين بالنسبة لنفس المنظمة من موقف إلى أتتباين هذه العوامل بتباين المنظمات كما ♦

.لى آخرإآخر ومن وقت

الطائي ؛ والخفاجي ، ( ت العوامل الحرجة أشار كل منومن أجل تحديد مجاال

فتراضات الجوهرية ذات الستعانة بمجموعة من اال إلى أنه من المفترض ا)168: 2009

:العالقة، وهي

Page 30: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

15

بأن لكل هدف استراتيجي للمنظمة مجموعة عوامل حرجة، وتتباين هذه العوامل من ♦

األهداف كما وأنها تتباين بالنسبة لذات بتباين هذه" الحرج"حيث العدد، والطبيعة ودرجة

.الهدف بتباين عوامل عدة

أدنى بعامل نجاح واحد، وأن ابأن كل قرار استراتيجي في المنظمة ال بد أن يقترن حد ♦

.مجموعة القرارات االستراتيجية في المنظمة هي التي تحدد مجموعة العوامل الحرجة

ة للعوامل الحرجة للتأكد من بقائها حرجة فتراض الخاص بضرورة المراقبة المستمرالا ♦

.أو لقياس أو تحديد درجة الحرج أو أبعادها خارج دائرة العوامل الحرجة

أن عوامل النجاح ما هي إال )Johnson, et..al, 2006: 353 – 357(ويشير

الخدمة التي يكون لها قيمة خاصة بواسطة مجموعة من العمالء، ومن ثم / خصائص المنتج

.ع المنظمة بأداء متميز عن المنافسينتمت

أن العوامل الحرجة يمكن استخدامها من قبل المديرين )90: 2005الزعبي ، ( وبين

من خالل التعريف أو التحديد ن، كما يستطيعولوالمنظمات للمساعدة في تحقيق أداء عا

حت سلطتهم توجه الواضح للعوامل الحرجة التنظيمية المساعدة على ضمان أن الموارد التي ت

أنه يمكن للعوامل )Gary, et..al, 1994: 372(وبنفس السياق أكد . نحو المجاالت المهمة

الحرجة كأداة تخطيط للسياسة أن تساعد على تطوير مجموعة جوهرية من العوامل في جميع

وفر بأن تلك العوامل تالمنظمة أو اإلدارة العليا تدركأجزاء المنظمة، ال سيما عندما يتم

كتساب اأداة تخطيط استراتيجي يتم كفرصا استراتيجية، وبتطبيق منهج العوامل الحرجة

.لالمزايا وتحقيق مستوى أداء عا

Page 31: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

16

�و�&א,��wو�&א,��wو�&א,��wو�&א,�wא���� ��א���א� ��א���� ��א���א� ��א���� ��א���א� ��א���� ��א���א� ������WWWW)3 ـ2(تطور اإلدارة االستراتيجية وقد التخطيط االستراتيجي مرحلة متقدمة من مراحل يعد

. والذي هو أيضا يمثل الجوهر في تطور نظام اإلدارةمعاوتغير نظام التخطيط بشكل

نظام التخطيط بالتركيز أوال على التخطيط المالي ووضع الموازناتألقد بد

Financial Planning and Budget ، والتخطيط قصير األمد ثم عزز الحقا ومع تطور

لعملية التخطيطية في الظروف البيئية بعمليات التخطيط متوسط وبعيد المدى، ثم تعقدت ا

المنظمات الكبيرة والمتكونة من عدة وحدات أعمال استراتيجية لتظهر عمليات التخطيط

ومع زيادة هذا التعقيد وضياع العمليات التخطيطية ، Corporate Planning المؤسسي

بتفاصيل كثيرة جاء التخطيط االستراتيجي ليمثل نقلة نوعية بالتركيز على القضايا الحرجة

والمهمة في حياة المنظمات، وبذلك فإن التخطيط االستراتيجي يتعامل مع المشاكل واإلشكاالت

.)2010إدريس والغالبي ، ( التي تخص النظام بصورته الشمولية

وضع المخطط الرئيسي "بأنه Strategic Planning عرف التخطيط االستراتيجي

ا سواء كان نقدا أو مساحات للعاملين أو الذي يعرف نشاطات المنظمة وتوزيع الموارد فيه

وعرفه ).Daft,2003:214( زمة من أجل تحقيق األهدافالتسهيالت أخرى

)Steiner,1979:34( عملية تحديد األهداف الرئيسية لمنظمة األعمال، وكذلك تحديد "بانه

لتحقيق تلك ستخدام الموارد االسياسات واالستراتيجيات التي تحكم العمليات، وكذلك تدبير و

أن التخطيط االستراتيجي يقوم على أربعة عناصر مهمة، هيبوأكد ". األهداف

)Steiner,1979:71(:

Page 32: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

17

ستخدامها مـستقبال اتي يمكن البدائل الأي ضرورة تحديد : تخاذ القرارات االمستقبلية في )1(

كاملهـا مـع التي مـن ت ختيار البديل االستراتيجي األساسي لجميع القرارات امما يؤدي إلى

كتـشاف الفـرص اتخاذ القرارات و الالمعلومات ذات العالقة تعطي المنظمة أرضية مالئمة

.والتهديدات في البيئة

وطـرق عملية تبدأ بتحديد األهـداف ثـم الـسياسات ة هي أي أن االستراتيجي :العملية )2(

فهـي .ك األهـداف الوصول إلى االستراتيجيات، وتطوير الخطط التفصيلية للتأكد من تنفيذ تل

تخاذهـا، االعملية التي تتضمن التحليل المسبق ألنواع الجهود التنظيمية المطلوبة، ومتى يـتم

ومن يقوم بها؟ وماذا سيتم فعله بالنتائج المتحققة؟ فالتخطيط االستراتيجي يمثل عملية مستمرة،

يعنـى أن الخطـط وذلك نتيجة للتغيرات المستمرة في البيئة الداخلية والخارجيـة، وهـذا ال

االستراتيجية تتغير يوميا، وإنما ال بد من إجراء العديد من التغيرات الضرورية، وبما ينسجم

.مع متطلبات تنفيذ الخطط

تجاه وطريقة في الحياة، وجزء مهـم مـن العمليـة االتخطيط االستراتيجي هو :الفلسفة )3(

اءات والوسـائل؛ إذ ال بـد للمـديرين اإلدارية، وهو ال يمثل فقط سلسلة من القواعد واإلجر

قتناع بأنه مفيد ومهم، وال بد من ممارسته في جميع األنـشطة الية منظمة من ا أوالعاملين في

في أية منظمة تقوم على المديرينالرئيسة، وهذا ال يتم إال من خالل وجود فلسفة راسخة لدى

.عتماد هذا النوع من التخطيط في العملا

بارة عن عملية منظمـة تـسعى لتحديـد الغايـات واألهـداف والـسياسات ع :الهيكلية )4(

واالستراتيجيات التشغيلية، وهي أيضا تعمل على وضع الخطط التفصيلية لتطبيقهـا وصـوال

لتحقيق أهداف المنظمة، فالتخطيط االستراتيجي يربط ثالث أنواع من الخطط مـع بعـضها

البرامج متوسطة المدى، والخطط أو البـرامج البعض، وهي الخطة االستراتيجية والخطط أو

Page 33: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

18

قصيرة المدى، وهذه الهيكلية تساعد اإلدارة العليا على تحويل الخطط الرئيسة إلـى قـرارات

.محددة بإتجاه تحقيق االهداف النهائية

المالئمة بأنه الطريقة ")Policastro, 2003:1( ويعرف التخطيط االستراتيجي

إال أن التعريف ". اف بعيدة المدى وتوجه المنظمة لتحقيق هذه األهدافوالمناسبة لتحديد األهد

، حيث عرف التخطيط 1997 األمريكي عام األكثر شموال ما أورده اإلتحاد الفيدرالي

عملية نظامية مستمرة يقوم بها األعضاء من القادة في المنظمة بإتخاذ "االستراتيجي بأنه

منظمة وتطورها، باإلضافة إلى اإلجراءات والعمليات القرارات المتعلقة بمستقبل تلك ال

المنشود وتحديد الكيفية التي يتم فيها قياس مستوى النجاح في المستقبلالمطلوبة لتحقيق ذلك

.)Federation Report,1997( "تحقيقه

لهذا التعريف تبين أن هناك مجموعة من العناصر لتحديد معنى المتأنيةإن المناقشة

تشير إلى أن أحد فوائد " Process عملية"فكلمة . ح عملية التخطيط االستراتيجيومدى نجا

التخطيط االستراتيجي هو اإللتزام بالتفكير بالمستقبل والكيفية التي يتم بها تحقيقه بشكل

كخطة استراتيجية ... من مجرد إعداد مستند أو وثيقةوليس إجراء أي بشكلاستراتيجي،

)Strategic Plan( ،نظامية "ا تشير كلمةكمSystematic "أن يتم أي أنه من الضروري

شكل مجهودات مرتبة ومقصودة وليس في شكل إجراء يتم تنفيذه بالتخطيط االستراتيجي

إلى ضرورة إستمرار عملية التخطيط فهي تعود " Continuous مستمرة "أما كلمة. عشوائيا

عمل خطة، أما األشخاص المقصودين من االستراتيجي وعدم قصرها لتكون في شكل إجراء ل

فهي تشير إلى المديرين التنفيذيين على " Members of Leadersاألعضاء من القادة"جملة

باإلجراءات "ويقصد . جميع المستويات والعاملين ذوي التأثير في القرارات التي يتم إتخاذها

Page 34: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

19

التي تتخذ من أجل تحقيق جميع األفعال" Procedures & Operations والعمليات المطلوبة

How success is to beالكيفية التي يتم فيها قياس مستوى النجاح "أما . النتائج المطلوبة

measured" ،بإستخدام معايير معينة ومالئمة لقياس وتحديد ما إذا كانت المنظمة قد فهي تتم

.حققت النجاح المطلوب

في االستراتيجي بالتخطيط ذاألخ أن إلى) 21-20: 1993الحمالوي ، ( ويشير

للقرارات المستقبلي األثر بمعرفة وذلك، عمله يتم أن يمكن ما رؤية خالل من يتم المنظمات

.االستراتيجي التخطيط لنظام اإلدارية الفلسفة وفهم ،المنظمة في الحالية

سلةسل إلى ينظرو الحالية للقرارات المستقبلي األثر مع يتعامل االستراتيجي فالتخطيط

التخطيط جوهر إنف ولذلك ، اتخاذه المدير يزمع معين قرار على المترتبة والنتائج، األسباب

أساسا تكون أن يمكن والتي ،المستقبلية والتهديدات ،الفرص على التعرف في يكمن االستراتيجي

طالتخطي إن، التهديدات تلك وتجنب ،الفرص تلك الستغالل الحاضر الوقت في قرارات التخاذ

التخطيط فلسفة وترتكز. تحقيقه أساليب على والتعرف، فيه مرغوب مستقبل تصميم يعني

االستراتيجيات وتحديد ،التنظيمية األهداف بتحديد تبدأ مستمرة عملية أنهعلى االستراتيجي

االستراتيجيات تنفيذ من للتأكد التفصيلية الخطط ووضع ،األهداف هذه لتحقيق الالزمة والسياسات

. النهائية النتائج قيقلتح

عمليـة بأنهـا ) Bean,1993:18-21 (كمـا بينهـا التخطيط االستراتيجي أهمية وتنبع

:التاليةتتمتع بمجموعة من الخصائص التي التخطيط االستراتيجي الناجحة

أن عملية التخطيط االستراتيجي ذات مدلول رؤيوي وحقيقي؛ بمعنى أن األفكار الواردة .1

.تغل بمنظور مستقبلي وواضحبالخطة يجب أن تس

Page 35: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

20

.عملية شمولية وتكاملية وليست عمليات تجميع لرؤية وقيم وأهداف وأفكار متناثرة .2

عمليات التخطيط االستراتيجي الجيدة تعطى إتجاها، وليس إرباكا وتشويشا نتيجة كثرة .3

.الدخول في تفاصيل غير مبررة

ء وحاجات السوق ومتطلبات البيئة عمليات التخطيط االستراتيجي الجيدة موجهة بالعمال .4

.وليس مجرد عمليات تخطيط موجة بذاتها

عملية التخطيط االستراتيجي الجيدة متفاعلة، ومتأثرة بالتقاطع الحاصل بأبعاد البيئة .5

.وليست قصيرة النظر متوجه بتفاعل األحداث داخل المنظمة

ميـة فـي التخطـيط إتبـاع المنهجيـات العل أن ) Kovitz,et..al, 2003:1-4(ويحدد

: االستراتيجي يؤدي إلى الفوائد التالية

الشمولي االتجاه خارطة طريق لتحقيق النجاح، وذلك من خالل تحديد الرؤية ويضعأن .1

.للمنظمة

. فرق عمل متكاملة لكونها تحدد إطارا للعمل والمنافسةتشجع تكوين .2

.يض للقراراتتوزيع المسؤوليات وعمليات التفويعمل كخطوط عامة لعمليات .3

. إطار لتخصيص الموارد المالية والبشرية والمعلوماتية والمعرفيةتعطي .4

.يؤدي إلى بيئة تلزم العاملين في تحقيق األهداف .5

. عمليات اإلدارة والمبادرة واإلبداع مقابل عمليات التوتر والشد والتضاربيشجع .6

.تمثل بطاقة معايير لإلستخدام وتعزيز النتائج .7

.ومراحل لبناء تصور للمستقبلعمليات يمثل .8

.عطى معنى لألهداف الفرعية واالهداف التشغيليةي .9

Page 36: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

21

رسالتها، وأغراضها، وأهدافها، مع يتالءم بما استراتيجياتها بناء على المنظمات تعملو

فـان المنطلـق، ومن هذا والداخلية الخارجية، بيئتها تحليل نتائج مع يتناسب ما إلى باإلضافة

مـا أن ذلـك العملي، في الواقع وارد غير أمر المنظمات لجميع تصلح مثلى يجيةاسترات وجود

تغيـرت وإذا. محـدد وقت وفي ظروف معينة، في معينة لمنظمة مثلى استراتيجيات هو يوجد

. أخرى ظروف في كانت مثالية كما غير تكون قد االستراتيجية فإن الظروف

هاأبرز من، مداخل عدة خالل من المنظمات في االستراتيجي التخطيط عملية ممارسة وتتم

)66-62: 1993الحمالوي ، ( يلي ما

ألسفل أعلى من البدء : المدخل األول

تقـوم وقد، المؤسسة قمة في التخطيط يتم حيث ،المركزية تتبع التي المنظمات في يطبق

المنظمـات يوف، المفروضة المحددات إطار في االخاصة به الخطط بوضع المختلفة اإلدارات

،الخطط وضع منهم ويطلب لإلدارات العريضة الخطوط العام المدير يعطي الالمركزية تتبع التي

إلى تحدد العليا اإلدارة أن األسلوب هذا مميزات ومن . الرئيسي المركز في الخطط مراجعة وتتم

. الهدف إلى للوصول محددة توجيهات اإلدارات وتعطي ، المنظمة ستذهب أين

أعلى إلى أسفل من البدء : دخل الثانيالم

، الخطـط تقـديم مـنهم تطلب وإنما توجيهات أية اإلدارات بإعطاء العليا اإلدارة تقوم ال

ال قـد العليا اإلدارة أن األسلوب هذا مميزات ومن . العليا اإلدارة مستوى على البيانات وتراجع

لإلدارات الحركة حرية إعطاء في غبتر وقد ، لإلدارات محددة توجيهات إلعطاء مستعدة تكون

. تفرضها محددات أية دون

Page 37: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

22

األسلوبين بين الجمع:الثالث المدخل

القيـام فـي للمنظمة الرئيسي المركز في المديرين على يقتصر ال فإنه األسلوب لهذا تبعا

، وإدارتهـا للمؤسـسة الرئيسي المركز في االستشاريون ذلك في يشترك وإنما ،التخطيط بعملية

وضـع فـي عالية بمرونة تتمتع بحيث لإلدارات العريضة الخطوط بتقديم العليا اإلدارة وتقوم

. المنظمة استراتيجية صياغة يمكن الحوار خالل ومن ، خططها

كفريق العمل : الرابع المدخل

كانوا لو كما السلطة خط في المديرين مع بالعمل العام المدير يقوم الصغيرة المنظمات في

باإللتقـاء العـام المدير يقوم قد الكبرى المنظمات وفي ، االستراتيجية الخطط لوضع شارينمست

هـذا ويـؤتي ، االسـتراتيجيات لمناقشة وقتا ويخصص ، المشكالت لمناقشة بالمديرين دوريا

.ودية وحميمةعالقة اآلخرين والمديرين العام المدير بين العالقة كانت إذا ثماره األسلوب

التخطـيط عمليـة ممارسة أسلوب في تؤثر المنظمة ثقافة فإن السابق الطرح اللخ ومن

ذات المنظمـات عـن تختلف أعمالها في الشديدة المركزية تتبع التي فالمنظمات . االستراتيجي

ممارسـة في المشاركة أسلوب اتباع إنكما . قراراتها اتخاذ في الالمركزية أو ، األقل المركزية

التخطـيط نأل ذلـك و ، العليـا لإلدارة القيادات إعداد على يعمل االستراتيجي التخطيط عملية

يمكـن التـي والمـشكالت ، التفكير من لنوع الوظيفية اإلدارات مديري يعرض االستراتيجي

الفكر تنمية في يساهم أنه كما . المنظمة في عليا إدارية مناصب الى ترقيتهم يتم عندما مواجهتها

. ككل المنظمة أهداف مع الفرعية مهKوحدا بين كاملالت وخلق ,الشامل

Page 38: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

23

��א�"���fא���������� ��א���א� ������WWWW)4 ـ2(��א��� ��א�"���fא���������� ��א���א���א��� ��א�"���fא���������� ��א���א���א��� ��א�"���fא���������� ��א���א���א�

؛ Bean, 1993: 63-231) ،(Below, et…al, 1987: 1-15)إتفق العديد من الكتـاب

على أن العوامل الحرجة في التخطيط االستراتيجي التي تجـذب ) 2007الغالبي، وإدريس، (

:هيه منظمات األعمال للمستقبل المرغوب إنتبا

.واإللتزام لبذل الجهد المطلوب وتوفير مستلزمات ضروريةاالستعداد .1

لهـا المختلفة ويوضح نشاطات المنظمة االستراتيجي يعطي ترابط منطقي بين االتجاهأن .2

تجـاه االبأن مستوى أداءها وكفاءة إدارة منشآتها يمثل إنعكاس طبيعي لقدراتها فـي تحديـد

.االستراتيجي

إدراك المنظمة لرؤيتها ورسالتها يمثل قاعدة حيث ان التحليل االستراتيجي وتقييم الموقف .3

كما أن تحليل الموقف يمثل جانب من قـدرات نحو تقديم منتجاتها وخدماتها أساسية لإلنطالق

.المنظمة على االستجابة والتكيف مع متطلبات البيئة المتغيرة

أن تفعله المستويات اإلداريـة المختلفـة يجب درة المنظمة على تحديد ما البدائل، وهي ق .4

.وإقرار البدائل المعتمدة التي يجب تنفيذها

ة شـرك 93 عينة من وبشمل) Alexander,1991:73-113(أن اإلستطالع الذي قام به

تخطـيط في الواليات المتحدة األمريكية بين بأن هناك عدد من المعوقات التي تواجه نجاح ال

:لخص بما يلي والتي يعكسها تمثل عوامل نجاحه، وتاالستراتيجي

.المدى الزمني �

.المشاكل غير المتوقعة �

.أنشطة تنسيق غير فعالة �

Page 39: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

24

.عدم كافية الموارد البشرية �

.البيئية غير المتوقعة وغير المسيطر عليهاحداث األ �

الكبيرة لم تكـن بالمـستوى عمليات القيادة والتوجيه بمستويات اإلدارة الوسطى واألقسام �

.المطلوب من الكفاءة والفاعلية

.أنظمة المعلومات غير مهيئة وغير قادرة على متابعة األنشطة المختلفة �

دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �دא$�א#"! �����WWWW)5 ـ2(األداء مفهوما جوهريا وهاما بالنسبة لمنظمات األعمال بشكل عام، وهو يمثل القاسم يعد

ويكاد أن يكون الظاهرة الشمولية لجميـع فـروع وحقـول . ةالمشترك إلهتمام علماء اإلدار

المعرفة اإلدارية بما فيها اإلدارة اإلستراتيجية، كما أنه يعد عنصرا محوريا لجميـع فـروع

وحقول المعرفة اإلدارية، فضال عن كونه البعد األكثر أهمية لمختلف منظمات األعمال والذي

وعلى الرغم من كثرة البحـوث والدراسـات التـي .يتمحور حوله وجود المنظمة من عدمه

تتناول األداء، إال أن المجال ال زال واسعا لمزيد من البحث والدراسة لغرض تـأطير هـذا

وعلـى . الجميع االمفهوم الواسع، خاصة وأنه لم يعد مفهوم بسيط بقياسات محددة يتفق عليه

ن موضوع األداء، وإستمرار المنظمات الرغم من تعدد وإتساع األبعاد والمنطلقات البحثية ضم

باإلهتمام والتركيز على مختلف جوانبه، يبقي األداء مجاال خصبا للبحث والدراسة إلرتباطـه

الوثيق بمختلف المتغيرات والعوامل البيئية، سواء أكانت الداخلية أم الخارجية منها، وتـشعب

مفهوم واسع، ومحتوياته متجددة بتجـدد وتنوع تلك المتغيرات وتأثيرها المتبادل معه، فاألداء

على إختالف أنواعها، وال تزال اإلدارات العليا فـي ووتغير وتطور أي من مكونات المنظمة

منظمات األعمال مستمرة في التفكير بموضوع األداء طالما أن تلك المنظمات موجودة،إضافة

Page 40: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

25

اقشة المستويات التي يحلل عنـدها إلى أن اإلنشغال بمناقشة األداء بوصفه مصطلحا فنيا، وبمن

)383: 2009بني حمدان، وإدريس، ( األساسية لقياسه ما زال مستمرا والقواعد

�م�א0دא$WWWW)1 ـ5 ـ2(XH��م�א0دא$�XH��م�א0دא$�XH��م�א0دא$�XH��� �� �� �� �

إن اإلختالف حول مفهوم األداء ينبع من اختالف المعايير والمقاييس التي تعتمـد فـي

وعلى الرغم من هذا اإلختالف، . تا والمنظم المديروندراسة االداء وقياسه والتي يستخدمها

تحققه المنظمـة فـي تحقيـق فإن أغلب الباحثين يعبرون عن األداء من خالل النجاح الذي

أبعاد شمولية، لذلك داري تشير إلى أن األداء مفهوم ذو التوجهات العامة في الفكر اإل أهدافها، ف

رة الـشمولية التكامليـة تغطى الـصو لفإن التوجهات الحديثة تنطلق من ست أطر مفاهيمية

) :30 ـ 29: 2009، إدريس والغالبي (للمفهوم، وهي

بكونه إنعكاس عبر عن األداءالنجاح الذي تحققه المنظمة في تحقيق أهدافها، وفي هذا .1

& Robins( كل من وهو ما أكد عليهلقدرة منظمة األعمال وقابليتها على تحقيق أهدافها،

Wiersema,1995:278(ان عن األداء بكونه قدرة المنظمة على تحقيق أهدافها إذ يعبر

. طويلة األمد

أن األداء محصلة قدرة المنظمة في تبينمنطلقات النظرة المستندة إلى الموارد، حيث .2

إستغالل مواردها وتوجيهها نحو تحقيق األهداف المنشودة، فاألداء هو إنعكاس لكيفية إستخدام

بشرية، وإستغاللها بالصورة التي تجعلها قادرة على تحقيق المنظمة لمواردها المادية وال

.أهدافها

األداء في يشير وضمن هذا التوجه :النتائج المرغوبة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها .3

وهنا ال ينظر إلى األداء ،ة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها النتائج المرغوبإلىأبسط صوره

Page 41: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

26

ج ال يعرف مستواها، وإنما يركز على الجانب اإليجابي بصورته المجردة بحيث تمثل نتائ

لنتائج األداء مفترضا منذ البداية قدرة المنظمة على تحقيق مستوى عال ألدائها، وبما أن

مختلف أنشطة وأفعال المنظمة التي تمارسها ضمن عوامل ومحددات تفاعلاألداء هو نتيجة

ل المؤثرة فيه، ومدى قدرة المنظمة على تحقيق مختلفة، فإن درجة مستواه تتحدد نتيجة العوام

.أهدافها من خالله

مدى للمنظمة، ة والخارجيية الداخل على البيئة البعد البيئيويركز :للمنظمةالبعد البيئي .4

على تكييف عناصر ذلك البعد لتعزيز أنشطتها بإتجاه تحقيق أهدافها، فاألداء هو قدرة المنظمة

والتأثيرات الخارجية ـ على اختالف أنواعهاـفاعل العوامل الداخلية النتائج المتحققة نتيجة ت

.)Zahar & Pearce, 1989:298( واستغاللها من قبل المنظمة في تحقيق أهدافها

هو المستوى الذي تتمتع به مخرجات المنظمة بعد أن األداء والذي يشير إلى :مدخل النظم .5

شكل داخل يت مخرجات األنشطة واألحداث التي وفاألداء ه، إجراء العمليات على مدخالتها

).Wit & Meyer, 1998: 40 (المنظمة

توقع أن تقابل نتائج االنشطة التي ييتمثل األداءوالذي يرى بأن المفهوم الشمولي، .6

).David, 2001: 301 (االهداف الموضوعية

حية تعكس ومن خالل إستعراض المفاهيم السابقة عن األداء، يمكن النظر إليه بصورة

نتيجة ومستوى قدرة منظمة األعمال على إستغالل مواردها وقابليتها فـي تحقيـق أهـدافها

. الموضوعة من خالل أنشطتها المختلفة، وفقا لمحاور تالئم المنظمة وطبيعة عملها

Page 42: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

27

���9��zא0دא$��9��zא0دא$��9��zא0دא$��9��zא0دא$WWWW)2 ـ5 ـ2( �� �� �� �

لهـا وطبيعـة ماتتنوع وتختلف مجاالت االداء في منظمات األعمال تبعا الخـتالف أع

إدارتها على تلك المجاالت التي تعتقد أن تحقيق األهـداف مـن ة تركيز نشاطها، ووفقا لدرج

. خاللها يمثل أولوية، وحتى تلك المجاالت التي تقل أهمية عن مجاالت األهداف الرئيسية

سواء في العالم الصناعي كمنظمـات وقياسه تطورا مرحليا األداء وقد شهدت مجاالت

المالحظ أن هذا التطور إنـصب فـي من و). Dewaal, 2001: 7 (مال أو منظمات دولةأع

وتوالت بعد ذلك ). Friedlob, et..al, 2002: 4(المجال التطبيقي على المؤشرات المالية أوال

المحاوالت وتراكمت المعارف في هذا المجال تؤطرها فكرة تطوير أداء العمل،بحيث تـرتبط

).William,2002:460 ( وكذلك المخرجات بالتكاليف الخاصة بهااألنشطة والعمليات

هذا ويختلف الكتاب والباحثون في توجهاتهم نحو تحديد مجاالت األداء وطرق قياسها

)Wheelen & Hunger, 2008: 240 ( ؛)Certo & Peter, 1995: 146( ، من ينظـر فمنهم

داء رئيسة ينبغي على المنظمة قياس إلى أهداف أصحاب المصالح والحقوق بوصفها مجاالت أ

.األداء من خاللها وفق مقاييس ومعايير تالئم كل مجال بما يمثله من أطراف مرتبطة به

المحدد لمـدى نجـاح المجالبأن األداء المالي سيبقى ) Lynch, 2000: 374(يرى و

لـوب يعـرض وإن عدم تحقيق المنظمات لألداء المالي بالمستوى األساسـي المط . المنظمات

ويذهب بعض الكتاب إلى أبعد من ذلك في التأكيد علـى أهميـة . وجودها واستمرارها للخطر

& Hunt(، وضمن هذا التوجه، يعبر للمنظمة األهماالداء المالي، وذلك إلى حد اعتباره الهدف

Morgan, 1995: 6 ( بالقول أن األداء المالي المتفوق يعد هدف المنظمـات األهميةعن تلك

Page 43: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

28

داء المـالي هداف الثانوية للمنظمة يمكن تحقيقها ضمنيا من خالل تحقيق األ األساسي، وأن األ

.المتفوق

داء المـالي يمكـن األميـدان أن ) Harrison & John, 1998: 47-48(يعتقـد كما

داء المـالي يعتبـر ستخدم في عملية التحليل الداخلي للمنظمة، فاأل ي أساسي كميدانستخدامه إ

داء الكلي في المنظمة، فضال ستخدامها في تحديد مستوى األ إ للمديرينتيجية مهمة، يمكن استرا

داء المالي فيما يتعلق بالعوامل عن ما يؤشره من نقاط قوة داخلية ويؤكد الكاتبان على أهمية األ

بة في ستجا، تكون أكثر قدرة على اإل العاليداء المالي البيئية الخارجية، إذ أن المنظمة ذات األ

تعاملها مع الفرص والتهديدات البيئية الجديدة، كما أنها تتعرض لضغط أقـل مـن أصـحاب

.الضعيفالمصالح والحقوق، مقارنة بغيرها من المنظمات والتي تعاني من االداء المالي

داء تتناسـب مـع جديدة لـأل محاور ضرورة إيجاد إلى) Eccels,1991:132(ويفيد

داء بين التركيز الضيق تبيانهم عن مفهوم األالكتاب والمنظرينة، ويؤشر االستراتيجيات الجديد

ستيعاب المفهوم الشمولي إوسع الذي حاول هداف المالية، واإلطار األ من خالل تركيزه على األ

محـاور األداء مر التركيز على لألداء بوصفه يرتبط بالعديد من األهداف، ومن هنا، تطلب األ

. العملياتيوالمالي

ال يظهر لإلدارة الصورة الخلفية لـألداء الـذي غير مالية إن تضمين االداء لمقاييس

، )VenKatraman & Ramanjam, 1986: 804(تستطيع المؤشرات المالية الكـشف عنـه

أن االعتماد على النسب المالية فقط في تقيـيم ). Macmenamin, 1999: 323-324(ويرى

ة االبعاد حول المنظمة، لذا يجب تعزيز هذا االسلوب في القياس االداء يعطي رؤية غير متكامل

بمقاييس أداء تشغيلية لبناء نظام قياس الداء فعال في المنظمة، كالحصة السوقية، واإلحتفـاظ

Page 44: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

29

والخدمات المقدمة، فاعلية العملية التسويقية، / بالزبائن وتقديم منتجات جديدة، جودة المنتجات

.المقاييس التي ترتبط بمستوى أداء عمليات المنظمةاالنتاجية، وغيرها من

بانه إذا ما اهتم المدير باألداء ) Holbech, 2005: 23(وضمن هذا التوجه، يعتقد

التشغيلية إليجاد التوازن بين االهتمامات الكلي والشامل للمنظمة، فإنه سيكون أكثر ميال

. والمالية

ت لقياس االداء منها الكفاءة والفاعلية؛ والعائد وبهذا يالحظ وجود العديد من المؤشرا

وفي الدراسة الحالية تم التركيز على . إلخ...على اإلستثمار، ودوران الموجودات، والربحية

.مؤشرين لقياس االداء وهما الربحية والحصة السوقية

א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �א�&1א���9א�3�6\��א���3 ��وא�0": �����WWWW)6 ـ2()����(������א������א������א����������א� �� �� �� �

من وجهة نظر مديري لتخطيط االستراتيجي ا "بعنوان) 1995،الشيخحمامي و (دراسة -

التعرف على مدى وضوح مفهوم التخطيط إلى هدفت الدراسة. "شركات األعمال األردنية

االستراتيجى لدى مديرى شركات االعمال االردنية وتاثير بعض العوامل التنظيمية على مدى

أن الدراسة الى مجموعة من النتائج وهىوضوح مفهوم التخطيط االستراتيجى وقد توصلت

ما بينما %59 الشركات بما نسبته هذهمديريهناك فهم صحيح للتخطيط االستراتيجى بين

هناك درجه عالية من المركزيه كما أن، ال يعرفون المعنى الصحيح لهذا المفهوم%41نسبته

الوضع المالي هو تبين أنوقدتيجية في شركات األعمال األردنية، في وضع الخطط اإلسترا

Page 45: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

30

أن ، وأكثر العوامل أهمية التي تأخذها الشركات بعين اإلعتبار عند وضع الخطط اإلستراتيجية

.إتجاهات إيجابية نحو التخطيط اإلستراتيجيهناك

على تطوير خدمات مصرفية االستراتيجي أثر التخطيط "بعنوان) 1998،العمر (دراسة -

إختبار أثر إلى هدفت الدراسة. "لتجارية العاملة في األردنجديدة في قطاع المصارف ا

حيث أجريت هذه الدراسة على ، التخطيط اإلستراتيجي على تطوير خدمات مصرفية جديدة

وتوصلت هذه الدراسة ، قطاع المصارف التجارية العاملة في األردن سواء المحلية أو األجنبية

والتوجه ائية بين التخطيط اإلستراتيجي هناك عالقة إيجابية ذات داللة إحصأن إلى

هناك عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين التخطيط اإلستراتيجي نحو العمالء، وأن

هناك عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين التخطيط ستراتيجي وإستراتيجية التسويق، وأن اإل

اك عالقة إيجابية ذات داللة هنوجه اإلستراتيجي نحو التكنولوجيا، وأن اإلستراتيجي والت

هناك عالقة إيجابية جديدة، وأن إحصائية بين التخطيط اإلستراتيجي وتطوير خدمات مصرفية

.ذات داللة إحصائية بين التوجه اإلستراتيجي نحو التكنولوجيا وتطوير خدمات مصرفية جديدة

عمال الصناعية في منظمات األلتخطيط االستراتيجي ا "بعنوان) 1998،الشمري (دراسة -

التعرف على مدى تطبيق التخطيط إلى هدفت الدراسة. "األردنية وعالقته بفاعلية المنظمة

وكذلك التعرف على مدى وجود عالقة بين التخطيط ، اإلستراتيجي في المنظمات الصناعية

من منظمات %39 فقطتوصلت الدراسة إلى أن جاءت ، اإلستراتيجي وفاعلية المنظمات

إيجابية نحو هناك إتجاهات قوية وبتطبيق التخطيط اإلستراتيجي، وأن ألردنية تقوم اإلمال ا

عالقة إيجابية بين التخطيط اإلستراتيجي وفاعلية المنظمة التخطيط اإلستراتيجي، وأن هناك

.ة والسلوكيةبمقياسها المالي

Page 46: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

31

: ة األردنيةالتخطيط االستراتيجي في المؤسسات العام "بعنوان) 2000،الغزالي (دراسة -

وعي التعرف على مدى إلى هدفت الدراسة. "دراسة ميدانية من وجهة نظر اإلدارة العليا

اإلدارات العليا في المنظمات العامة األردنية بمفهوم التخطيط اإلستراتيجي ودرجة ممارسته

كما هدفت الدراسة إلى التعرف على درحة المشاركة في وضع الخطط ، في تلك المنظمات

وقد توصلت الدراسة .تراتيجة والعوامل التي تؤخذ بعين اإلعتبار عند وضع هذه الخططاإلس

من مديري اإلدارات العليا في المنظمات العامة األردنية لديهم فهم صحيح 57.3 ما نسبتهأن

لديهم غمو او عدم وضوح في مفهوم 42.7بينما ، ووعي بمفهوم التخطيط اإلستراتيجي

بممارسة التخطيط اإلستراتيجي تقوم المنظمات العامة األردنية وأن .يالتخطيط اإلستراتيج

المنظمة بوضع الخطط بدرجة أولى يشارك المدير العام يليه مجلس إدارة ، وبدرجة متوسطة

عالقة وأن هناك .توجهات إيجابية نحو مزايا التخطيط اإلستراتيجياإلستراتيجية، وهناك

اتجاهات المدراء نحو مزايا التخطيط اإلستراتيجي ودرجة إيجابية ذات داللة إحصائية بين

.ممارسته

للتخطيط العلمي المفهوم وضوح بين العالقة "بعنوان) 2002،السالم والنجار (دراسة -

في ميدانية دراسة: الصغيرة الصناعية المنظمات في ممارسته ومستوى االستراتيجي

واقع التخطيط االستراتيجي في المنظمات على التعرف إلى هدفت الدراسة. "اربد محافظات

الصناعية الصغيرة في محافظة أربد من حيث مدى وضوحه ومستوى ممارسته، ومحاولة

التعرف على طبيعة العالقة بين مدى الوضوح ودرجة الممارسة وفقا لبعض الخصائص

واضح من المديرين لديهم فهم%37.5وقد توصلت الدراسة إلى أن . الشخصية والتنظيمية

للمفهوم العلمي للتخطيط االستراتيجي، وأن المنظمات الصغيرة في محافظة أربد ال تمارس

.فعليا التخطيط االستراتيجي بصفته المتكاملة

Page 47: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

32

التخطيط االستراتيجي ودوره في رفع الكفاءة "بعنوان) 2003،الناصر (دراسة -

. "ارة العامة للدوريات الخارجيةدراسة تطبيقية من وجهة نظر المستفيدين باإلد: اإلنتاجية

خصائص التخطيط االستراتيجي األمني في اإلدارة العامة التعرف على إلى هدفت الدراسة

باإلضافة عن معايير نجاح التخطيط االستراتيجي لدى اإلدارة . الخارجيةللدوريات األمنية

الكشف عن أبرز معوقات والمؤثرة في كفاءة إنتاجيتهم، والخارجية العامة للدوريات األمنية

وقد تكون مجتمع البحث عن . الخارجيةالتخطيط االستراتيجي في اإلدارة العامة للدوريات

القيادات األمنية العليا، والوسطى، واالشرافية باإلدارة العامة للدوريات األمنية بمدينة الرياض

ما والتي من أبرزها، ائج،وقد توصلت الدراسة إلى العديد من النت. فردا)113(البالغ عددهم

تبين فقد يتعلق بخصائص التخطيط االستراتيجي المتوفرة في اإلدارة العامة للدوريات األمنية،

وجود رقابة وتقويم على مستوى الجهاز ككل وعلى مستوى هي أن أكثر الخصائص توفرا

االستراتيجية، للخطط االقطاعات الرئيسة لنشاط الجهاز للتأكد من أن األنشطة تسير وفق

تتعلق هي التي ، وأقل الخصائص توفرا %82.8والتفصيلية الموضوعة، وذلك بنسبة قدرها

بوضع خطط طويلة األمد في الجهاز لدراسة المشكالت المستقبلية المحتملة واألستعداد

.%59لمواجهتها وذلك بنسبة قدرها

: اتيجي واألداء المؤسسيالتخطيط االستر "بعنوان) 2005،نصيرات والخطيب (دراسة -

واقع التخطيط التعرف على إلى هدفت الدراسة. "دراسة تحليلية لقطاع صناعة األدوية األردنية

االستراتيجي في شركات صناعة األدوية األردنية المساهمة العامة، من حيث وضوح المفهوم

االستراتيجي، ودرجة الممارسة ومصادر المعلومات واألطراف المشاركة في عملية التخطيط

والعوامل البيئية التي تؤخذ باألعتبار عند القيام بعملية التخطيط االستراتيجي، كما تناولت

Page 48: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

33

تحليل العالقة بين واقع التخطيط االستراتيجي واألداء المؤسسي في شركات صناعة األدوية

التحليل لـ وأظهرت نتائج. األردنية مقاسا بالعائد على األصول وبالقيمة السوقية المضافة

من مديري شركات صناعة األدوية األردنية ال %52مديرا يشكلون مجتمع الدراسة أن ) 50(

منهم يرون أن عملية التخطيط %56يدركون المفهوم الصحيح للتخطيط االستراتيجي، وأن

االستراتيجي تتم من خالل اإلدارة العليا فقط؛ في حين لم يتم إثبات وجود عالقة ذات داللة

درجة ممارسة التخطيط االستراتيجي، درجة وضوح (إحصائية بين المتغيرات المستقلة

وبين ) المفهوم، عناصر التخطيط االستراتيجي، التحليل االستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجية

وخلصت . األداء المؤسسي لهذه الشركات مقاسا بالعائد على األصول والقيمة السوقية المضافة

إلى تقديم توصيات تهدف إلى زيادة اإلهتمام بموضوع التخطيط االستراتيجي كأحد الدراسة

. المكونات الرئيسية لنجاح المنظمات الصناعية الدوائية

لدى دراسة واقع ممارسة التخطيط االستراتيجي "بعنوان) 2006،وادي واألشقر (دراسة -

واقع التعرف على إلى دفت الدراسةه. "غير حكومية المحلية في قطاع غزةمديري المنظمات

التخطيط االستراتيجي في المنظمات غير الحكومية في قطاع غزة، وذلك من خالل التعرف

على مدى وضوح المفهوم العلمي للتخطيط االستراتيجي لدى مديري هذه المنظمات، ومدى

لية التخطيط الممارسة والتطبيق لهذا المفهوم، والتعرف على المعوقات التي قد تواجه عم

االستراتيجي كما يراها المديرون، والتعرف على أثر بعض الخصائص الشخصية والتنظيمية

في وضوح المفهوم وكذلك معرفة ما إذا كانت هناك فروق إحصائية بين المديرين في ممارسة

وقد أستخدمت الدراسة المنهج . عملية التخطيط االستراتيجي تعزى لوضوح المفهوم لديهم

منظمة ليقوم 133ي التحليلي وأسلوب الدراسة الميدانية، حيث تم توزيع استبانة على الوصف

Page 49: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

34

أستبانات حيث خضعت 109مديري هذه المنظمات باإلجابة على أسئلتها، وقد تم استرجاع

من مديري المنظمات لديهم وضوح المفهوم العلمي %66.7وقد أظهرت النتائج أن . للتحليل

وأنهم يميلوا لممارسة هذا النوع من التخطيط بدرجة عالية حيث بلغ للتخطيط االستراتيجي،

كما أظهرت الدراسة أن المديرين ال ينظرون 3.62المتوسط الحسابي العام لفقرات الممارسة

للمعوقات المحددة التي تم عرضها عليهم في االستبانة بشكل عام كمعوقات تقف أمام عملية

بينما أشار بعضهم إلى وجود معوقات أخرى كتغيير طاقم ممارسة التخطيط االستراتيجي،

. العاملين بين فترة وأخرى، ونقص اإلمكانيات المادية، وعدم تلقي المساندة الكافية من السلطة

)���� (������א�"�א��!����� ��א�����א�"�א��!����� ��א�����א�"�א��!����� ��א�����א�"�א��!����� ��א���� �� �� �� �

� �� �� �� �

Strategic Planning and Financial "بعنوان) Willie & Shirley,1997( دراسة -

Performance in Banks " . هدفت إلى إختبار العالقة السببية بين التخطيط االستراتيجي

مؤسسة مالية أمريكية وتبين من 112واألداء المالي في البنوك، حيث أجريت الدراسة على

خاللها أن هناك عالقة إيجابية بين استخدام التخطيط االستراتيجي بشكل مكثف واألداء المالي

ا أظهرت الدراسة وجود عالقة تبادلية بين استخدام التخطيط للمؤسسات المالية، كم

االستراتيجي وأداء أفضل للمؤسسات المالية، وكذلك إتضح أن األداء األفضل لهذه المؤسسات

. يؤدي إلى استخدام التخطيط االستراتيجي بصورة مكثفة

Page 50: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

35

The Relationship between Planning "بعنوان) Rue & Ibrahim,1998( دراسة -

Sophistication and Strategic Performance in Small Businesses " . هدفت إلى تحديد

أسلوب التخطيط بالمؤسسات صغيرة الحجم واالداء االستراتيجي لتلك العالقة بين تطور

افضل المؤسسات الصغيرة هي التي تقوم بوضع ما إذا كانتالمؤسسات، باإلضافة إلى تحديد

كان أبرزها التي وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج . يجية مكتوبة أم الخطة استرات

وجود عالقة بين تطور أسلوب التخطيط بالمؤسسات صغيرة الحجم واألداء االستراتيجي لتلك

. المؤسسات

An Investigation of the Nexus Between " بعنوان) Endlich,2001( دراسة -

Strategic Planning and Organizational Learning " . هدفت إلى التعرف على العالقة

وقد . الفضائية NASAجرت الدراسة في وكالة . بين التخطيط االستراتيجي والتعلم التنظيمي

الفضائية مدعومة من NASAتوصلت الدراسة إلى أن عملية التخطيط االستراتيجي في وكالة

طبيعة العالقة بين التخطيط فإن باإلضافة و. ة والضمنيةقبل العديد من نشاطات التعلم الصريح

عملية التخطيط االستراتيجي فإنوأخيرا، . االستراتيجي والتعلم التنظيمي تتسم بالديناميكية

تستخدم لتطوير قوى العمل، ونقل وتخزين المعرفة والبيانات وبناء الوعي وفهم البيئة

.الخارجية

The Role of Strategic Planning in "بعنوان) French, et..al, 2004( دراسة -

the Performance of Small, Professional Service Firms" . هدفت إلى تحليل العالقة بين

شركة متخصصة 172تكونت عينة الدراسة من . التخطيط االستراتيجي واالداء المؤسسي

Page 51: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

36

والتي راسة إلى العديد من النتائج وقد توصلت الد. بالخدمات في الواليات المتحدة األمريكية

.أبرزها ان هناك عالقة بين التخطيط االستراتيجي واألداء المؤسسيمن

The Use of Strategic Planning Tools "بعنوان) Al Ghamdi,2005( دراسة -

and Techniques in Saudi Arabia: An Empirical Study " . هدفت إلى التعرف على

. أدوات وتقنيات التخطيط االستراتيجي في منظمات المملكة العربية السعوديةاهمية استخدام

وتضمنت الدراسة . في المملكة العربية السعوديةصناعية منظمة 72وقد تكونت عينة الدراسة

مجموعة من أدوات التخطيط االستراتيجي منها المقارنة المرجعية، تحليل القوة والضعف

الخبرة، منحنى، )أصحاب المصالح(حياة المنتج، تحليل المتعاملين والفرص والتهديدات، دورة

تحليل المحافظ، وتحليل سلسلة القيمة، طريقة دلفي، الخارطة المعرفية، تحليل القوى الخمسة

أبرزها أن هناك إستخدام والتي من وقد توصلت الدراسة إلى العديد من النتائج، . لبورتر

.الستراتيجي في االنشاطات التخطيطيةبدرجة متوسطة ألدوات التخطيط ا

Evidence on formal strategic "بعنوان) Falshaw, et..al, 2006( دراسة -

planning and company performanceهدفت إلى إختبار العالقة بين التخطيط . "؟

شركة 113االستراتيجي الرسمي واالداء المالي لعينة من الشركات البريطانية البالغ عددها

وقد توصلت الدراسة إلى أن هناك عالقة إرتباط بين . والتي تعمل في المحيط االمريكي

.التخطيط االستراتيجي الرسمي واألداء المالي

The Strategic Planning Process and "بعنوان) Hoffman, 2007( دراسة -

Performance Relationship: Does Culture Matterبار العالقة بين هدفت إلى إخت. "؟

تكونت عينة . عملية التخطيط االستراتيجي واالداء وهل أن للثقافة دور في هذه العالقة

Page 52: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

37

. شركة150 من بريطانيا وألمانيا والبالغ عددها الشركات الدولية العاملة في كلالدراسة من

االداء، وقد توصلت الدراسة إلى أن هناك عالقة إرتباط بين عملية التخطيط االستراتيجي و

باإلضافة إلى أن هناك دور كبير للثقافة التنظيمية بين العالقة بين التخطيط االستراتيجي

.واالداء

Strategic Planning-firm "بعنوان) Al-Shammari & Hussein, 2007( دراسة -

Performance Linkage: Empirical Investigation from an Emergent Market

Perspective? ". هدفت إلى إختبار العالقة بين التخطيط االستراتيجي واألداء المؤسسي .

وقد توصلت الدراسة إلى وجود عالقة . شركة صناعية أردنية28تكونت عينة الدراسة من

بين التخطيط االستراتيجي واالداء المؤسسي، وأن الشركات المعتمدة منهج التخطيط

ن الشركات التي ال تعتمد التخطيط االستراتيجي في االستراتيجي يكون أدائها المالي أفضل م

.عملها

A Causal Analysis of Formal "بعنوان) Glaister, et..al, 2008( دراسة -

Strategic Planning and Firm Performance: Evidence From an Emerging

Country" . تراتيجي واألداء في إختبار طبيعة العالقة السببية بين التخطيط االسهدفت إلى

شركة تركية في اسطنبول، 500تكونت عينة الدراسة من أكبر و. عينة من الشركات التركية

ومن خالل استخدام أسلوب النماذج السببية توصلت الدراسة إلى هناك عالقة إرتباط إيجابية

.بين التخطيط االستراتيجي واألداء

Page 53: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

38

�Mא�&1א���א��� �������WWWW)7 ـ2(h������ �Mא�&1א���א���h������ �Mא�&1א���א���h������ �Mא�&1א���א���h�����Kא�&1א���9א��K�\3�6א�&1א���9א��K�\3�6א�&1א���9א��K�\3�6א�&1א���9א�3�6\� �� �� �� �� �

:إن أهم ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة يمكن تلخيصه، باآلتي

على المنظمات األمريكية المذكورة سابقاأجريت الدراسات : من حيث بيئة الدراسة .1

في حين تم تطبيق الدراسة الحالية في . واألوروبية باإلضافة إلى بعض المنظمات العربية

.ألردنية وعلى المصارف التجارية األردنية والتي تمارس العمل التجاريالبيئة ا

ات البحثية للدراسات السابقة، والتي هدفت قياس االتجاهتنوعت : من حيث هدف الدراسة .2

في حين سعت الدراسة الحالية إلى التعرف . تأثير التخطيط االستراتيجي على األداء المؤسسي

.الستراتيجي وأثرها على أداء البنوك التجارية األردنيةعلى العوامل الحرجة للتخطيط ا

باإلضافة إلى . وأن الدراسة الحالية تناولت أربعة عوامل حرجة للتخطيط االستراتيجي

.أن الدراسات التي تناولت التخطيط االستراتيجي لم تكن محددة األبعاد

� �

� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

Page 54: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

39

� �� �� �� �

�����א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ3( �� �� �� �

�"�yXא�&1א����"�yXא�&1א����"�yXא�&1א����"�yXא�&1א��WWWW)2 ـ3(�� �� �� �� �

���J �zא�&1א���و� "��J �z��Xא�&1א���و� "��J �z��Xא�&1א���و� "��J �z��Xא�&1א���و� "�WWWW�X)3 ـ3( �� �� �� �

���O0אد�� "��א�&1א��WWWW)4 ـ3(O�4אh&א�&1א���א54�#א�9א���" ���O0אد��O�4אh&א�&1א���א54�#א�9א���" ���O0אد��O�4אh&א�&1א���א54�#א�9א���" ���O0אد��O�4אh&א54�#א�9א��

�ذج�א�&1א���}�ذج�א�&1א���}�ذج�א�&1א���}�ذج�א�&1א��WWWW)5 ـ3({�� �� �� �� �

��WWWW9)6 ـ3(����9دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#������9دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#������9دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#�����دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#�� �� �� �� �

��א��6#&��WWWW)7 ـ3(a�8cא���V��#א��� ��א��6#&a�8cא���V��#א��� ��א��6#&a�8cא���V��#א��� ��א��6#&a�8cא���V��#א�� �� �� �� �

��+&ق�دא�Aא�&1א���و�:����X+&ق�دא�Aא�&1א���و�:����X+&ق�دא�Aא�&1א���و�:����X+&ق�دא�Aא�&1א���و�:��WWWW�X)8 ـ2( �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �� �� �

x��bא���8'H'א��� � א���E\��وא��dא$א9

Page 55: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

40

�''''''''�א#\&א#\&א#\&א#\&����WWWW)1 ـ3(�''''''''��''''''''��''''''''�� �

تعد المنهجية، حلقة الربط بين ما هو متحقق من تراكم معرفي نظري، وتطبيقي، وبين

ويعتمـد . إمكانية تجسيد ذلك التراكم في حياة منظمات األعمال، واقعا وحاضرا، ومـستقبال

تحديد مسارات المنهجية، على ما يتيسر من ذلك التراكم، الذي ينبغـي أن يخـضع لالنتقـاء

، بهدف التحقق من امكانيـة خاصة ختبار في المنظمات عامة، ومنظمات األعمال المحلية واال

. استخدامها في أعمال ونشاطات المنظمة ضمن رؤية حالية، ومستقبلية

مـن ، والتأثير بين متغيرات الدراسـة من ناحية جل التحقق من مصداقية الترابط وأل

بشكل عام على الترابط والتأثير بين نشاطاتها ، حيث أن نجاح المنظمات يتوقف ناحية أخرى

ومن أجل تحقيق االستمرارية في بلوغ مقاصد الدراسة المحـددة سـلفا . الداخلية والخارجية

. نقاط رئيسةستةانطوى الفصل على

� �

�"�yXא�&1א���"�yXא�&1א���"�yXא�&1א���"�yXא�&1א������WWWW)2 ـ3(� �� �� �� �

اسة عينة الدر أراء من عليها الحصول المراد والمعلومات الدراسة طبيعة من انطالقا

،عنها اإلجابة الحالية الدراسة تسعى التي األسئلة خالل ومن في البنوك التجارية األردنية،

عوامل النجاح أثر في تبحث لكونها وتحليلية وصفية استطالعية، الدراسة هذه اعتبار يمكن

دراسة الوقت بنفس وهي على أداء البنوك التجارية األردنية، الحرجة للتخطيط االستراتيجي

إليها استندت التي الفرضيات والختبار الدراسة لمجتمع الميداني المسح على باالعتماد سحيةم

وتحليلها البيانات جمع من اجل والتحليلي، الوصفي المنهج الباحث استخدم وعليه. الدراسة

واإلهتمام الواقع، في توجد كما الظاهرة أو الواقع دراسة على يعتمد الذي. الفرضيات واختبار

Page 56: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

41

ويوضح الظاهرة يصف الكيفي فالتعبير وكميا، كيفيا تعبيرا عنها ويعبر دقيقا وصفا وصفهاب

ودرجات حجمها، أو الظاهرة مقدار يوضح رقميا وصفا فيعطي الكمي التعبير اما خصائصها،

لوصف المعلومات جمع عند يقف ال المنهج هذا ان كما. األخرى الظواهر مع ارتباطها

تفسيرها أجل من المختلفة أبعادها بين العالقات وكشف الظاهرة تحليل إلى يعمد ماوإن الظاهرة

.وتطويره الواقع تحسين في تسهم استنتاجات إلى والوصول

��J �zא�&1א���و� "��J �z�Xא�&1א���و� "��J �z�Xא�&1א���و� "��J �z�Xא�&1א���و� "�WWWW�����X)3 ـ3( �� �� �� �

العوامل الحرجة في التخطيط االستراتيجي لما كان توجه الدراسة الحالية هو معرفة

المصرفي، فمن الطبيعي أن يكون المجتمع نوك التجارية األردنيةعلى أداء البوأثرها

وبالتحديد اإلدارات المسؤولة عن صناعة واتخاذ القرارات المتعلقة بالنشاط المذكور هي

البنوك مجتمع الدراسة الحالية، وعلى هذا األساس فان المجتمع يتكون من العاملين في

: المواقع الوظيفية التالية العاملين في المدراءتتكون من فالتجارية االردنية، وأما عينة الدراسة

ألن ) 314(والبالغ عددهم اإلدارات الوسطى، ومديريمدير عام، "مساعد"مدير عام، نائب

توجيه واختيار األساليب المالئمة لعمليات البنوك عينة الدراسة تقع ضمن المواقع الوظيفية

استبانة أي ما نسبته ) 277(بانة وبلغ عدد المسترد منها است) 314(توزيع وقد تم . سابقة الذكر

. من عدد االستبانات المستردة) %95.3(أي بنسبة ) 264(صالح منها للتحليل ) 88.2%(

.)1 ـ3( وكما هو موضح في الجدول

� �

� �

Page 57: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

42

��א�62א�����3�45:)1 ـ3( �2ول�����,6����א��7��8א� �

9� :��9�Iא#�6د�A&د�א��� �&د�א���:��9�Iא#�ز�� )��Bא�:"���9�I�:א����8&د�א�����

� �o���

31 33 37 א���3� 1

2 �E� 29 30 37 א�d>�ن�������A1وא��

26 27 33 א�\�����A �ن 3

4 WE� 22 25 33 א10دI��א�>

5 � O�8#א�� 16 16 20 א#��6�Uא���3

6 �E��א���b ��1وא�� �18 16 16

14 14 16 א��dد 7

29 30 31 א10دن 8

9 �Iא10د��27 30 33 א��0

10 �Iא10د��3���1א�� b16 16 16 א���

11 �I22 24 24 א����1(�א10د

16 16 16 3"��א#�ل 12

�א� �ع �314 277 264

���O0אد�� "��א�&1א���W�W�W�W)4 ـ3(O�4אh&א�&1א��א54�#א�9א���" ���O0אد��O�4אh&א�&1א��א54�#א�9א���" ���O0אد��O�4אh&א�&1א��א54�#א�9א���" ���O0אد��O�4אh&א54�#א�9א�� �� �� �� �

؛ العمر(راسة يوضح المتغيرات الديمغرافية ألفراد عينة الد) 2 ـ 3(الجدول

؛ وعدد سنوات الخدمة في والتخصص العلمي حسب الشهادةوالمستوى التعليمي؛ والجنس؛

).والموقع الوظيفي؛ قطاع البنوك

Page 58: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

43

�و?<�א!�;=א.�א�2>; א�9��:9 אد������א�62א���:)�2ـ�3(��2ول �

B@א��� �א��SH א�54�# �א��>�א�1 ���E�S#א�"6:��א)%(

�K���@30�"�� 41� �16

K�� �"�� 40 ـ���30 �168� �64

K�� �"���50 ـ��41 �37� �14 1� א�� �א�� �א�� �א�� ��

51 �b2�O��"� 18� �7

66 173 ذ�22� �}"Vא}"Vא}"Vא}"Vא

�bI 91 34

�سE1���<3� �122� �46

�د�3�م���ل �15� �6

5�6���� �91� �34 3 � א�6#���א���� �א�6#���א���� �א�6#���א���� �א�6#���א����

�د�2�1א= �36 14

�:��`� �75� �28

�)دא�A1� �ل �87� �33

�)@��8د �30� �11

� O�8� ��و����م���� �43� �16

p���c� �9� �3

4 א����t8א��� ��א����t8א��� ��א����t8א��� ��א����t8א��� ��

Aد�XD��6א�cAد�XD��6א�cAد�XD��6א�cAد�XD��6א�c

��,� �20 8

�K����א5"��9@ 123� �47

K��א�9" 10 ـ���6 � �59� �22

K��א�9"�15 ـ�11 � �45� �17 5

�&د��"�א��9&د��"�א��9&د��"�א��9&د��"�א�9א~&�����@��ع�א~&�����@��ع�א~&�����@��ع�א~&�����@��ع�

]� א�:"�[א�:"�[א�:"�[א�:"

�K���b216��"� 37� �14

�&����Eم� �12 5

��a�I"&��6��&����Eم"��� �36 14

A1دא(��E&�� �42 16 6 �H �� H�א#�@�Jא��� H�א#�@�Jא��� H�א#�@�Jא��� א#�@�Jא�

B6@�} a1� �174 66

Page 59: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

44

إلى نتائج التحليل الوصفي للمتغيرات الديمغرافية للمستجيبين ) 2 ـ 3( الجدوليشير

ـ 30 من المبحوثين تراوحت أعمارهم من %68 حيث يتضح أن. من أفراد عينة الدراسة

البنوك تركيز على العنصر الشبابي والدم الجديد من قبل شركات وهو ما يدل على ال. سنة 50

وبالنسبة للمستوى التعليمي للمبحوثين فيتضح أن غالبية المبحوثين عينة . التجارية األردنية

الدراسة يحملون مؤهال علميا وهو مؤشر جيد في اعتماد ذوي المؤهالت العلمية العالية

عدد سنوات الخدمة في وفيما يتعلق بمتغير . ية األردنيةالبنوك التجارإلنجاز األعمال في

من المستجبين هم من الذين تتراوح مدة خدمتهم من أقل من %86 ، فقد تبين أنقطاع البنوك

البنوكوهذه النتيجة تعكس مستوى عاليا من الخبرة واالستقرار في . سنة 15 سنوات وإلى 5

. بداععينة الدراسة بما يوفر الخبرة الكافية لإل

�ذج�א�&1א��}�ذج�א�&1א��}�ذج�א�&1א��}�ذج�א�&1א������WWWW)5 ـ3({� �� �� �� �

� �� �� �� ��@�A)3���1(�W���D5ذج�א�62א� �

Page 60: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

45

��WWWW����9)6 ـ3(���9دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#�����9دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#�����9دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#����دوא�9א�&1א���و��8د�1א�8�ل�����א#�� �� �� �� �

المصادرعتماد الغرض الحصول على البيانات والمعلومات لتنفيذ مقاصد الدراسة، تم

:اآلتية

ظري من الدراسات، المعلومات المتعلقة بالجانب النالمصادر الثانوية، والمتضمنة .1

والمقاالت، والرسائل الجامعية، والكتب العلمية االجنبية والعربية المتخصصة بموضوع

.الدراسة

عتماد في تصميمها االستبانة، وهي أداة قياس إدراكية تم االالمصادر االولية، والمتعلقة ب .2

للحصول على البيانات موضوع الدراسةراء مجموعة من الكتاب والباحثين في مجال آعلى

المستجيبستكمال الجانب التطبيقي للدراسة، وروعي فيها جعل األولية والثانوية الالزمة ال

تجاه حركة المقياس ونوعه اواعيا لهدفها، ومكوناتها، ودقتها، ووضوحها، وتجانسها، ووحدة

سئلة ذات أاالستبانة بالشكل والطريقة التي تخدم أهداف وفرضيات الدراسة، وتضمنت

:هي، ثالثة أجزاء قسمت إلىختيارات متعددة وأسئلة محددة اإلجابة أو مغلقة وقد ا

متغيرات تتعلق بالخصائص الديمغرافية لعينة الدراسة من خالل تضمن : القسم األول) أوال(

.متغيرات) 6(

عبر تراتيجيبعوامل النجاح الحرجة للتخطيط االس متغيرات تتعلق تضمن: القسم الثاني ) ثانيا(

.عبارة )45( لقياسها وةرئيسأبعاد )4(

.عبارات لقياسها )10( بأداء المنظمة خصص لها متغيرات تتعلق تضمن: الثالثالقسم ) ثالثا(

تبعت أسلوب القياس المستند علـى اوفيما تتنوع أساليب القياس، فإن الدراسة الحالية

.الخماسي) Likert,1961 (مقياس

Page 61: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

46

:وكان المقياس) 5 -1 (ستجابة منفقرة تراوح مدى اال) 55 (منوتكون المقياس

�A&D3�sOوא sOوא &E�` sOوא�� A&D3�sOوא��

5 4 3 2 1

:التاليةالمقاييس المستقل ـ سلوكيات القيادة التحويلية ـ متغير الوضم

��א�"���fא�������א�

�� ��א���א������� �

�f�nא���=و�

�� �א���א� �

�د�Aد��Bא\�

� �א��� �

��Iא#�و

� � �א���א� �� �����א��>" �

��&د�א�H\�א9 �א!�17�#�� �א!�10�#�� �א!8 �#��א!��10�#�� �

.عبارات )10( ضمأما المتغير التابع ـ أداء المنظمة ـ فقد

: تتضمنثالثة أجزاءبنيت االستبانة لتصف متغيرات الدراسة وتفسيرها في

وضـوح ( وهينجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي عوامل ال والمتضمن المتغير المستقل، . 1

). االستراتيجي ؛ دعم القيادة العليا ؛ المرونة االستراتيجية ؛ التكنولوجيااالتجاه

. وتم قياسه من خالل الربحية والحصة السوقية.أداء المنظمةوهو المتغير التابع، . 2

لعمـر، الجـنس، ا( والمتضمنة مجموعة من المتغيرات، وهـي الخصائص الديمغرافية، . 3

المستوى التعليمي، التخصص العلمي حسب الشهادة؛ عدد سنوات الخدمة في قطاع البنـوك؛

).الموقع الوظيفي

� �

� �

� �

� �

Page 62: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

47

��א��6#&������WWWW)7 ـ3(a�8cdא��V��#א�� ��א��6#&a�8cdא��V��#א�� ��א��6#&a�8cdא��V��#א�� ��א��6#&a�8cdא��V��#א� �� �� �� �

ختالف اتختلف أساليب التحليل اإلحصائي، من حيث شمولها، وعمقها، وتعقيدها ب

ى مؤشرات معتمدة، تدعم أهداف الدراسة، وفرضياتها وبغية الوصول إل. الهدف من إجرائها

فقد تم فحص البيانات، وتبويبها، وجدولتها ليسهل التعامل معها بواسطة الكمبيوتر، وتم

ستشارة متخصصين في الجوانب اإلحصائية، ومعالجة البيانات لغرض اختبار أنموذج ا

) SPSS(ية للعلوم االجتماعية الدراسة وفرضياتها، حيث تم استخدام برنامج الحزم اإلحصائ

لمعرفة مدى موافقة ة والحصول على مخرجات لجميع أسئلة االستبانةلتحليل بيانات االستبان

: المختلفةةسئلة االستباناأفراد عينة الدراسة على

.للتأكد من درجة ثبات المقياس المستخدم Cronbach Alpha معامل �

الدراسة ومعرفة رية من أجل اإلجابة عن أسئلةات المعيانحرافاالالمتوسطات الحسابية و �

.األهمية النسبية لمتغيرات الدراسة

.ANOVA باستخدام جدول تحليل التباين F البسيط والمتعدد مع اختبارتحليل االنحدار �

:التالي طبقا للمقياس ه تم تحديدذي، الاالهميةمستوى �

2.33 أقل من – 1 مناألهمية المنخفضةوبذلك تكون

3.66 – 2.33 منواالهمية المتوسطة

.فأكثر 3.67 منواألهمية المرتفعة

Page 63: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

48

�+&ق�دא�Aא�&1א���و�:���X+&ق�دא�Aא�&1א���و�:���X+&ق�دא�Aא�&1א���و�:���X+&ق�دא�Aא�&1א���و�:��WWWW�����X)8 ـ3( �� �� �� �

�א�8&ق�א�!���(א�8&ق�א�!���(א�8&ق�א�!���(א�8&ق�א�!���( )���� �� �� �� �

ستعانة بنخبة منتقاة من المحكمين من التطلب التحقق من الصدق الظاهري للمقياس ا

بقصد اإلفادة مـن خـزينهم حصاء،أعضاء الهيئة التدريسية المنتمين إلى علوم اإلدارة، واإل

ختصاصاتهم، مما جعـل المقيـاس االمعرفي ومنحنى الخبرة الذي أكسبهم سمعة األلمعية في

.أكثر دقة وموضوعية في القياس

لتوضيح أيـة فقـرة قـد ا على أن ينجز ملء االستبانة بحضوره ة الباحث توحرص

ة النتائج التي تم التوصل إليها، وقـد طمئنان إلى صح ، مما زاد في اال توضيحايتطلب األمر

).2 (ينظر الملحق، )%100 (ستجابة الكليةالوبلغت نسبة ا، )6 (بلغ عدد المحكمين

������:��9دא�Aא�&1א����:��9دא�Aא�&1א����:��9دא�Aא�&1א����:��9دא�Aא�&1א�������) �� �� �� �

باجراء ة الباحثت أن االستبانة تقيس العوامل المراد قياسها، قاممن التأكدمن أجل

Cronbach تم تقييم تماسك المقياس بحسابإذاختبار مدى االتساق الداخلي لفقرات المقياس،

Alpha .يعتمد على اتساق أداء الفرد من فقرة إلى أخرى، وهو ) كرونباخ ألفا(ن أسلوبإ إذ

يزود Alpha يشير إلى قوة االرتباط والتماسك بين فقرات المقياس، إضافة لذلك فإن معامل

Cronbach الطريقة، طبقت معادلةوللتحقق من ثبات أداة الدراسة بهذه. بتقدير جيد للثبات

Alpha وعلى الرغم من عدم وجود قواعد قياسية بخصوص . على درجات أفراد عينة الثبات

معقوال في البحوث ) Alpha ≥ 0.60 (لكن من الناحية التطبيقية يعد Alpha القيم المناسبة

).2 ـ 3 (انظر الجدول. المتعلقة باإلدارة والعلوم اإلنسانية

Page 64: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

49

)3 ـ 3( الجدول

)كرونباخ ألفا(معامل ثبات االتساق الداخلي ألبعاد االستبانة

B@א��� �א�:�&� ��� @F�H��Eα

1 �f�nא���=و�� ��א���א� �82.9

2 � �د��Bא�\ �د�Aא��� �88.8

3 � � �א#�و��Iא���א� �78.8

4 � �����א��>" �89.5

��א�"���fא�������א�

�� ��א���א������� �

�دא$ 5Iא10د��E1��א���]���א�:" �78.3

��<2��I�:א���� �85.7

� �

قدرة لى ع وتدل معامالت الثبات هذه على تمتع األداة بصورة عامة بمعامل ثبات عال

ـ 3( يتضح من الجدولإذ. )Sekaran, 2003( وفقا لـاألداة على تحقيق أغراض الدراسة

هـو عوامل النجاح للتخطـيط االسـتراتيجي ببعاد االستبانة فيما ألأن أعلى معامل ثبات )3

بعوامـل النجـاح ، فيما يالحظ أن أدنى قيمة للثبات فيما يتعلق التكنولوجياحققه بعد ) 89.5(

بأداء البنوك أما ما يتعلق ). 78.8 ( بقيمةالمرونة االستراتيجيةكان لبعد للتخطيط االستراتيجي

وهو ما يشير إلى إمكانية ثبات النتائج التـي . )78.3 (فقد بلغ معامل الثبات التجارية األردنية

.يمكن أن تسفر عنها االستبانة نتيجة تطبيقها

� �

Page 65: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

50

� �� �

� �

�����א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ4( �� �� �� �

��و+|���54א�9א�&1א���و+|���54א�9א�&1א���و+|���54א�9א�&1א���و+|���54א�9א�&1א��WWWW)2 ـ4( �� �� �� �

��9א�&1א��אאאא����WWWW)4 ـ4(n�O�1�:�,�9א�&1א��� n�O�1�:�,�9א�&1א��� n�O�1�:�,�9א�&1א��� n�O�1�:�,� �� �� �� �

� �

� �

� �

� �

�J3א��א��8'H'א�� �

��و �oא���ya��I9א� n�H�1א��:�,

Page 66: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

51

�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ4( �� �� �� �

حصائية الوصفية التي ساليب اإل يهدف هذا الفصل إلى عرض نتائج استخدام بعض األ

أفراد عينة الدراسة حول عوامل النجـاح الحرجـة أفرزتها االستبانة، من خالل تحليل آراء

وسـاط ، وتم استخدام جداول التوزيع التكراري والنـسب المئويـة واأل للتخطيط االستراتيجي

ـ . ات المعيارية نحرافاالالحسابية لتقدير المستويات، و محـورين ائج عبـر وقد تم عرض النت

: تغطي متغيرات الدراسة، وفقا لآلتييينرئيس

�و+|���54א�9א�&1א��و+|���54א�9א�&1א��و+|���54א�9א�&1א��و+|���54א�9א�&1א�� �� �� �� �

��9א�&1א��n�O�1�:�,�9א�&1א��א� n�O�1�:�,�9א�&1א��א� n�O�1�:�,�9א�&1א��א� n�O�1�:�,א

Page 67: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

52

�WWWWو+|���54א�9א�&1א��و+|���54א�9א�&1א��و+|���54א�9א�&1א��و+|���54א�9א�&1א������WWWW)2 ـ4( �� �� �� �

��������WWWWولولولولא0א0א0א0א�U6אل��א�U6אل��א�U6אل��א�U6אل���������������������������]���א�"���fא���'�������' ��א��'�א� �����א�:"'��א��� �����6��������������]���א�"���fא���'�������' ��א��'�א� �����א�:"'��א��� �����6��������������]���א�"���fא���'�������' ��א��'�א� �����א�:"'��א��� �����6��������������]���א�"���fא���'�������' ��א��'�א� �����א�:"'��א��� �����6�

�� Iא10د��E1��א���� Iא10د��E1��א���� Iא10د��E1��א���� Iא10د��E1�������3و�؟؟؟؟����א����K�'���'����א�:�bc'�?��<א�א�U6אل�@� z�e(�w'�aM��3����K'��'����Sא�0

� ��Hא�W� �

����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6ولولولولא0א0א0א0א��W�W�W�W�������������f�nو�� �����6��f�nو�� �����6��f�nو�� �����6��f�nو�� �����6� �א���=א���=א���=א���=Iא10د��E1��א���]� ��א���א� �����א�:"Iא10د��E1��א���]� ��א���א� �����א�:"Iא10د��E1��א���]� ��א���א� �����א�:"Iא10د��E1��א���]��؟؟؟؟�א���א� �����א�:" �� �� �� �

بكل من المتوسطات الحسابية ة الباحثاستعانت عن هذا السؤال فمن أجل اإلجابة

).1 ـ 4 (، كما هو موضح بالجدولهميةاأل الفقرة ومستوى ات المعيارية، وأهميةنحرافاالو

� �

� �

� �

� �

� �

� �

� �

� �

� �

Page 68: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

53

)1 ـ 4( جدول

االستراتيجياالتجاههمية لوضوح ات المعيارية ومستوى األنحرافاالالمتوسطات الحسابية و

B@א��� ��f�nو�f�nو�f�nو�f�nא���=א���=א���=א���=و�� ��א���א� ���א���א� ���א���א� ���א���א� �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א�)1� �א#� �

�� ��� ���A�\Hא�� �

����6� �א�0 � �

1� ��ن������ض��و��������و������د�א�������������د�����������������������و%!�����$�#���"! �وא������ود

��K.-ع�+*�(א)'���א& �3.85 0.92 15� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

2� �����6�3ض�א����د�531����5*3' �و�2��������01%�����;א:�������و�8�9&�����������������������7����%

���A��K@25<*��?��5و��ن��<�م�>5 �3.62 0.94 16 ������������������������

3� ����8��15א�B����Eא�����Dن���5��5:�א�B;�Cא�

�B(�����د�5ن�5���9���#�F�������5א��@�*+�;��G�����K#"! �وא� �

3.92 0.79 13� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

4

���������H��������א�<�����م�א����E��32�5وI������5وא�*5%���K:�א���5@%���>��D�F����'�J'*#���5ن�����

)�5�9�K� �4.23 0.70 5� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

5

���F#��5ن�5��9����������8���?��N5و�LMوא���ود�8��5م�א��������E�G�7+����(�و%53%*����8א�5'+O#�

)P-'+�K� �4.27 0.69 2� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

6

5�����9������GS2�8א��������+*�����Rא3�א%���� �ذא:������ �T%�)5'+5ز��V��F�8�J�2אW�&�8א�'?Xא

�Kא�!������5وאY#�אع� �4.25 0.62 4� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

7 ��B9���M����Z�����5'�5#������9]����8א�L\��2

�5GK%*�8و��C�8G9�%<� �א���� �4.11 0.76 11� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

8� �]����2���:5����5^�B0����G�8����'?��������9]�����8א�

'�`����5:�אYدא�B9وא5����3%*_�و�5I����M$���.و�7��abא�c5\CאK� �

4.16 0.78 9� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

9� ���G�2;�9]����8א������+*���RאX?���א�dא^����������8

e5J�*�8��5�Xא�f��5>Cא����Hو�K� �4.22 0.61 6� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

10� �������8�J�2אW��&�8א�'?Xא�R*+����9]��8א��GS2

�א�א:�א��ز�G�8���3'��\�9*�!��������5وא<������P95�8��15��א�B;�'*�K� �

4.14 0.82 10� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

Page 69: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

54

)1 ـ 4( جدوليتبع

االستراتيجياالتجاههمية لوضوح ات المعيارية ومستوى األنحرافاالالمتوسطات الحسابية و

B@א��� ��f�nو�f�nو�f�nو�f�nא���=א���=א���=א���=و�� ��א���א� ���א���א� ���א���א� ���א���א� �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א�)1� �א#� �

�� ��� ����\Hא�A� �

����6�� �א�0 �

11� �)�6*�>��Cא�;�GWא����9]��8א�L\2K� �4.07 0.86 12� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

12� �����Bد�����gP5����#�8��#��!%�d?���א�������א�h���

���Kאد�א�M�ل���@5 �4.28 0.56 1� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

13� ��C5#��������א�dא�����?��L\�����2�8�����*#5��و�8����jو

��;אم���32*@�5و�6�32د9�5+�8��7%�8א& �4.21 0.63 7� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

14� �����2���5@����5���8����j5!%k#�������א�dא����?��L\

�d����3�5ز�وא���VY5:�א�������%�7���%�����>I�*���א�lmوM ���(�א�����Cא�R*+K� �

4.26 0.62 3� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

15� �����gP5������5&:�א����n��������א�dא�����?��L\����2����8�15���Y5:�א���א��8����Pوא���"5.5:�وא�5

�d�<א���>H�5@�5�o�DאK� �4.19 0.67 8� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

16� �"�8G95א��1Xאد�א5�3%*_����2�[��دא�B9א�����%������

B0�G�8�'?��dא�?X�8�5א�M�F�K� �3.90 0.92 14� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

17� ��������I�5��3م��95א��.Yא������א�d��2"! ��?���א���R��*+� ��'35:�א�����8و�و�*�p"���א�dא���?Xא

8�E�q�`�א:�א�א�h���%�K� �4.21 0.64 7� ���H�����H�����H�����H���� �� �� �� �

0.74 4.11 �א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م��א-��א-��א-��א-א�א�א�א�א#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��و

� �

االستراتيجي في البنوك التجارية االتجاهوضوح لى مستوى إ )1 ـ 4( الجدوليشير

بالمقارنة مع المتوسط ، )4.28ـ 3.62 ( تراوحت المتوسطات الحسابية لها بينإذ، األردنية

حيث جاءت الفقرة التي ). 4.11 ( البالغ االستراتيجياالتجاهألهمية وضوح الحسابي العام

المرتبة في " إليها الوصول يراد محددة بنتائج مكتوبة دافأه البنك لدى "تنص على

بالمقارنة مع المتوسط الحسابي ) 0.56 ( معياري بلغانحرافو) 4.11 (بمتوسط حسابياألولى

لديها البنوك التجارية األردنية أن علىوتؤكد هذد النتيجة. المعياري العامنحرافاالالعام و

Page 70: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

55

يعطي "فيما حصلت فقرة .تحقيقها على المدى البعيدلى إ البنوك ترنوهداف مكتوبة ومحددة أ

يقدم أن أو تقليدها يستطيع من يوجد ال ضرورية ميزات وتوفير للعمل قويا دفعا البنك غرض

معياري بلغانحرافو) 3.62 (على المرتبة السابعة واألخيرة بمتوسط حسابي" لها اشبيه

المعياري العام، ويعني ذلك أن نحرافاالم وبالمقارنة مع المتوسط الحسابي العا) 0.94(

غرض البنوك تعطي دفعا قويا نوعا ما باإلضافة إلى أن هذا الغرض يوفر ميزات ال يستطيع

االستراتيجي في البنوك االتجاهأهمية وضوح وبشكل عام يتبين أن مستوى . ن تقليدهاواآلخر

.مرتفعالتجارية األردنية

� �� �� �� �

����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א��I�bא��I�bא��I�bא��I�bא��W�W�W�W������������� Iא10د��E1��א���]� ��د��Bא�\ �د�Aא��� ����א�:" �����6�� Iא10د��E1��א���]� ��د��Bא�\ �د�Aא��� ����א�:" �����6�� Iא10د��E1��א���]� ��د��Bא�\ �د�Aא��� ����א�:" �����6�� Iא10د��E1��א���]� ��د��Bא�\ �د�Aא��� ����א�:" �����6��؟؟؟؟���� �� �� �� �

ات نحرافاال المتوسطات الحسابية وبحساب تاستعان عن هذا السؤال فمن أجل اإلجابة

).2 ـ 4 (، كما هو موضح بالجدولهميةاألالمعيارية، وأهمية الفقرة ومستوى

� �

� �

� �

� �

� �

� �

� �

Page 71: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

56

)2 ـ 4( جدول

ات المعيارية ومستوى األهمية لدعم القيادة العلياحرافناالالمتوسطات الحسابية و

B@א��� �� �د��Bא�\ �د�Aא��� �د��Bא�\ �د�Aא��� �د��Bא�\ �د�Aא��� �د��Bא�\ �د�Aא��� �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א�)1� �א#� �

�� ��� ���A�\Hא�� �

����6�� �א�0 �

18� ����f����*nدא�B9א5����#�d�\����C���r��K*�����;م

�6J�2אW�&אK� �4.23 0.78 2� ���H�����H�����H�����H���

19� ��������%�s�������@5#�8������3+'*��������8و����t�:دא9אYא�

K�א���u�����`5+*������8وE#�6J�2אW������&א�r�������KאC��R*+�_Eqא&�;אم�#@�5 �

4.26 0.66 1 ��H�����H�����H�����H���

20� �R��������2����r�������K�3*�������5+'*�������8אא�B9دאYא�

�Kא&�Wא��5#�6J�2'�א�9 �3.90 0.87 9� ���H�����H�����H�����H���

21

]�����2��d�\���Cא�F�5����*3א�B9دאYא��������#��R����*+�8#5&+�'����5د��J�2אW�����&א�dא�����?Xא

�Cد+_�وא�����C5�����5:�و5������9:�א`�_�����W>7���E��Cوא�K� �

3.92 0.93 7� ���H�����H�����H�����H���

22

���d�\���C5#�8�J�2אW����&א�dא����?X�0אp����2#����������0p`5���������5:�و5����������9:�א��������C�د+_�

�7���E��Cوא�_�W>CوאK� �3.75 0.92 10� ���H�����H�����H�����H���

23

��8������%5א�������و9א:���k#�5�������*3א�B9دאYא�s�������@2�8�\���\K�א�_Eq����Cא�L�����3�d�\���C5#�

J�2אW������&א�r�������K��8+'*�������8א������'?O#�6��Kو�`��wא5�X���אm?�F�8>��Cא�א5vل �

4.05 0.89 5� ���H�����H�����H�����H���

24 ����8\������\K�%�9אد�������G�d�\������Cא��������*�x

�6J�2אW�&א�r��K�5#K� �3.91 1.00 8� ���H�����H�����H�����H���

25 �;��G�%�����>H�]��9����5#'�א�B9دאYא�R3���2

�����6�15�2K� �4.10 1.02 4� ���H�����H�����H�����H���

26 ���������y�B�����5#'�א��9[�ز����5د�B9دאYא�R3����2

��Pدא�אK� �4.15 0.82 3� ���H�����H�����H�����H���

27 +�'5د�אYدא�R*+�B9א��r��Kא&��Wא������6J�2א

8�z�א�Bز�5د�]��lدS�K�� �3.93 0.82 6� ���H�����H�����H�����H���

0.87 4.02 �א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م��א-��א-��א-��א-א�א�א�א�א#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��و

� �

Page 72: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

57

أهمية دعم القيادة العليا في البنوك التجارية الى مستوى )2 ـ 4( يشير الجدول

بالمقارنة مع ، )4.26ـ 3.75 ( المتوسطات الحسابية لها بين، حيث تراوحتاألردنية

التي تنص حيث جاءت الفقرة). 4.02 ( البالغألهمية دعم القيادة العلياالمتوسط الحسابي العام

على الموظفين وحث بفاعلية االستراتيجي التخطيط عملية بمتابعة اإلدارات وريمد يهتم "على

) 0.66 ( معياري بلغانحرافو) 4.26 (بمتوسط حسابيولىاألفي المرتبة " بها االلتزام

بأن وتفسر هذه النتيجة . المعياري العامنحرافاالبالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام و

حثون يمديري اإلدارات في البنوك التجارية األردنية يهتمون بعملية التخطيط االستراتيجي و

األهداف تتغير "فيما حصلت فقرة. عال بهالتزام قوال وفالعاملين في البنوك على اال

على " والمستفيدين والمقترضين المودعين حاجات ورغبات يريبتغ بالمصرف االستراتيجية

بالمقارنة ) 0.92 ( معياري بلغانحرافو )3.75( واألخيرة بمتوسط حسابي العاشرةالمرتبة

هداف االستراتيجية األذلك أن ىويعن المعياري العام،نحرافاالمع المتوسط الحسابي العام و

ال أن هذا التغير يكون إ ،نوك التجارية األردنية تتغير بتغير حاجات ورغبات المتعاملينببال

أهمية دعم وبشكل عام يتبين أن مستوى . عتبار على المدى الطويل بنظر االامحسوبا ومأخوذ

.فعالقيادة العليا في البنوك التجارية األردنية هو بشكل عام مرت

����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�x��bא�x��bא�x��bא�x��bא��W�W�W�W������������� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"� ��א#�و��Iא���א� �����6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"� ��א#�و��Iא���א� �����6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"� ��א#�و��Iא���א� �����6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"� ��א#�و��Iא���א� �����6��؟؟؟؟���� �� �� �� �

بكل من المتوسطات الحسابية ة الباحثةاستعان عن هذا السؤال فمن أجل اإلجابة

).3 ـ 4 (، كما هو موضح بالجدولاألهميةات المعيارية، وأهمية الفقرة ومستوى نحرافاالو

� �

� �

Page 73: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

58

)3 ـ 4( جدول

ات المعيارية ومستوى األهمية للمرونة االستراتيجيةنحرافاالالمتوسطات الحسابية و

B@א��� �� � �א#�و��Iא��dא�� �א#�و��Iא��dא�� �א#�و��Iא��dא�� �א#�و��Iא��dא� �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א�)1� �א#� �

�� ��� ���A�\Hא�� �

����6�� �א�0 �

28� ���א�}��5م�א3C'���ل�#��(��Fא�d�\��C#����5دل���'����

א:�و`������א3C*�5%:�#��+#�8_�|�����אYدא������9�Kא^5��8 �

4.06 0.77 1� ���H�����H�����H�����H���

29� ���l�����3Cوא�l5د���Cא�s+����א�d�\���Cא�B92<����م��دאא����-زم�C�א�@�����8`5�����5:�و�2*5����3:�א3'����-{��

8�*�>��C�8وא�א^5K�� �3.85 0.81 6 ��H�����H�����H�����H���

30� ��B9دא���GS2���d�\Cא��R*+��B������ P5א#�!�95و�

����R����*+������GSC*������������0א�א�@�����8~����5.��א�C�8�1�\Cא��5%:�אK� �

3.98 0.80 2� ���H�����H�����H�����H���

31 ���_����H5���3%*_�وא����א[�����2�B9دאYא�R3����2

Bد�J�Cق�א��5:�א�*��%���`�s@295א@%K�� �3.87 0.89 5� ���H�����H�����H�����H���

32

���R3א��P5\�a�81�3%�]��d�\Cא��X�אق��������Y+�����אد�א&�����Wא5�J�2:�א�lX�8������5�Cو�������

���K' �`5�6و%��<�*�6 �3.93 0.79 3� ���H�����H�����H�����H���

33

��#�d�\Cא�maO�&5�5:�אC<��7%�8%אW`��}-�'3א���������]��R3א)���و���� �'��R*+�5�@>���2ع������O#�

7!������Kو �3.54 0.83 8� ���H�����H�����H�����H���

34

���D����0א:�אp�����א���K"�����#�d�\����Cم�א�����>����������� �'3��D��8א�E*�KCאق�א��X5��#:�א�F� \H

�5@�1K� �3.75 0.80 7� ���H�����H�����H�����H���

35

����������`�L�5����!�א�������E��d�\����Cم�א�����>�*���Fא��X�אق�א������8�E*�KCא�0pא:��sJ`�Fא����

K� �3.50 0.82 9� ���H�����H�����H�����H���

36 �<������م�א�������#�d�\�����C�����������5���C�א�@�������8

�8E*�KCאق�א��Xא�F�_�15�CאK� �3.85 0.85 6� ���H�����H�����H�����H���

37

����8�J�2אW�����:95א���a�8�5�\��#�d�\��Cم�א���>���D����@�������א:�א�ص�وא�����Eא�@�����8א�C�B��������

�5@j�@#5�K� �3.88 0.79 4� ���H�����H�����H�����H���

0.81 3.82 �א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م��א-��א-��א-��א-א�א�א�א���و��و��و��وא#�����א�3�6א#�����א�3�6א#�����א�3�6א#�����א�3�6

� �

� �

Page 74: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

59

� �

أهمية المرونة االستراتيجية في البنوك التجارية مستوى )3 ـ 4( يوضح الجدول

بالمقارنة مع المتوسط ، )4.06ـ 3.50 ( تراوحت المتوسطات الحسابية لها بينإذ، األردنية

فقد ). 3.82 ( البالغرية األردنيةألهمية المرونة االستراتيجية في البنوك التجاالحسابي العام

المعلومات بتبادل المصرف في به المعمول النظام يسمح "جاءت الفقرة التي تنص على

) 4.06 (بمتوسط حسابياألولىفي المرتبة " الحاجة وحسب اإلدارات جميع بين بسرعة

معياري النحرافاالبالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام و) 0.77 ( معياري بلغانحرافو

النظام المعمول به في البنوك التجارية األردنية يمكن من تبادل وهذه النتيجة تبين أن . العام

تخفيضب المصرف يقوم "فيما حصلت فقرة. المعلومات بسرعة بين اإلدارات المكونة للبنوك

يرة واألخالتاسعةعلى المرتبة " المختلفة األسواق في الطلب حجم في حسب التغيرات التكاليف

بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام ) 0.82 ( معياري بلغانحرافو) 3.50 (بمتوسط حسابي

المصارف التجارية األردنية تقوم بتخفيض المعياري العام، ويعني ذلك أن نحرافاالو

أهمية وبشكل عام يتبين أن . حسب التغيرات في حجم الطلب من مختلف األسواقبالتكاليف

.اتيجية في البنوك التجارية األردنية كان مرتفعالمرونة االسترا

����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�J3א��אJ3א��אJ3א��אJ3א��א�W�W�W�W������������� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"���� ��א��>" �����6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"���� ��א��>" �����6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"���� ��א��>" �����6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"���� ��א��>" �����6��؟؟؟؟���� �� �� �� �

بكل من المتوسطات الحسابية ة الباحثاستعان عن هذا السؤال فمن أجل اإلجابة

).4 ـ 4 (و موضح بالجدول، كما هاألهميةات المعيارية، وأهمية الفقرة ومستوى نحرافاالو

� �

� �

Page 75: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

60

)4 ـ 4( جدول

ات المعيارية ومستوى األهمية للتكنولوجيانحرافاالالمتوسطات الحسابية و

B@א��� �� ���� �א��>"���� �א��>"���� �א��>"�����א��>" �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א�)1� �א#� �

�� ��� ���A�\Hא�� �

����6�� �א�� �

38� ��r��K��8א�*'+�F�5�����!�אم�א�Kא����>o

��Kא��Fא���א&�Wא�6J�2و�1 �3.86 0.95 8� ���H�����H�����H�����H���

39� ������� P5אم�و�����K�����5#�8����%;אد�32*�'���5:���و������Kא�!�����3��5 �א���Kא%@�%��5א���و5�9 �

4.03 0.76 5 ��H�����H�����H�����H���

40� ���8�*#5��d�\Cא�F�5�����!�אم�א�Kא����>o

��O2�F��G�Kد��8אX+'5ل �4.02 0.86 6� ���H�����H�����H�����H���

41 ��Fא%�7��%�d�\��C;א����5א�����Kאم�א�!��������5

��Kא�j�F�0p�+��8אC@95א:�א-ز�8%*%53*_ �4.20 0.61 3� ���H�����H�����H�����H���

42

����]��d�\��Cא�F�5�������!�אم�א�Kא�����lدS������:5����%�*3%�s����{j�}5"����j�������Z�)�������א�Bز�����5د

8*%5!�%K�� �4.37 0.67 1� ���H�����H�����H�����H���

43

��א���Kאم�א�!������F�5א�d�\Cد9���8>o����jX"�5+�8�����7����%�8א�!5%��� �وאWא#�����r#���_�א���

d�\Cא�F�8E*�KCאK�� �4.26 0.65 2� ���H�����H�����H�����H���

44 ��������1א�������Kאم�א�!����������5������9א:�+5�������8

d�\Cא�h��Bد�"�C5�5:�אpא���>I�K�� �4.10 0.76 4� ���H�����H�����H�����H���

45

�����8+�'n�01�2�]��5�����!�אم�א�Kא���lدS��7��%אY����א{א:�א���R��*+�8���#5אX+'��5ل����'5ن��

��I\"! �א5ز?5#�5VאK�� �3.92 0.92 7� ���H�����H�����H�����H���

0.77 4.10 �א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م��א-��א-��א-��א-א�א�א�א�א#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��و

تراوحت المتوسطات الحسابية إذ، أهمية التكنولوجيامستوى )4 ـ 4( يظهر الجدول

ألهمية التكنولوجيا في البنوك بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام ، )4.37ـ 3.86 (لها بين

يؤدي استخدام التكنولوجيا "على فقد جاءت الفقرة التي تنص). 4.10 (لغ الباالتجارية األردنية

بمتوسط األولىفي المرتبة " في المصرف إلى زيادة التوجه نحو إنشاء نظم معلومات متكاملة

الحسابي العام بالمقارنة مع المتوسط) 0.67 ( معياري بلغانحرافو) 4.37 (حسابي

أهمية التكنولوجيا ودورها في زيادة التوجه تيجة توضح وهذه الن. المعياري العامنحرافاالو

Page 76: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

61

يحقق استخدام التكنولوجيا في عملية "فيما حصلت فقرة. متكاملة معلومات نظم إنشاء نحو

) 3.86 ( واألخيرة بمتوسط حسابيالثامنةعلى المرتبة " التخطيط االستراتيجي وفرا في الوقت

المعياري نحرافاالالمتوسط الحسابي العام وبالمقارنة مع ) 0.95 ( معياري بلغانحرافو

النتيجة السابقة من حيث أهمية التكنولوجيا ودورها المهم في العام، وهذه النتيجة تؤكد على

.توفير الوقت لعملية التخطيط االستراتيجي

� �

�������WWWWא�I�b�א�I�b�א�I�b�א�I�b�א�U6אل�א�U6אل�א�U6אل�א�U6אل��������������6�����6�����6�����6�� Iא10د��E1��א���]� �دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� �دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� �دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� �(����دא$�א�:"@� ��؛�א���8א�6Qא��� @� ��؛�א���8א�6Qא��� @� ��؛�א���8א�6Qא��� @� ��؛�א���8א�6Q؟؟؟؟)א���� �

����א�:�bc?��<א�א�U6אل�@����g����3Kو z�e(�w�aM��3���K� �א�0��Hא����S�W� �

����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6א�����Hאل�א�U6ولولولولא�א�א�א�א��W�W�W�W������������� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"Qא������6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"Qא������6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"Qא������6�� Iא10د��E1��א���]� ����א�:"Qא������6��؟؟؟؟ �� �� �� �

بكل من المتوسطات الحسابية ة الباحثاستعانت عن هذا السؤال فمن أجل اإلجابة

).5 ـ 4 (، كما هو موضح بالجدولميةهاألات المعيارية، وأهمية الفقرة ومستوى نحرافاالو

البنوك التجارية األردنية، حيث تراوحت الربحية فيمستوى )5 ـ 4( يظهر الجدول

بالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام لمستوى ، )3.91ـ 3.72 (المتوسطات الحسابية لها بين

تقديم "على التي تنصحيث حصلت الفقرة). 3.84 ( البنوك التجارية األردنية البالغربحية

على المرتبة " عال ربح هامش إضافة على قدرة المصرف يعطي للعمالء مبتكرة جديدة خدمة

بالمقارنة مع المتوسط الحسابي ) 0.84 ( معياري بلغانحرافو) 3.91 (بمتوسط حسابياألولى

ات جديدة بما المصارف تقوم بتقديم خدموهذا دليل على أن . المعياري العامنحرافاالالعام و

مستمر وبشكل بالرقابة المصرف إدارة تقوم "فيما حصلت فقرة. ينعكس على زيادة األرباح

واألخيرة الثالثةعلى المرتبة " المصرفية الخدمات تقديم آليات لتحسين المصرف مرافق على

Page 77: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

62

ام بالمقارنة مع المتوسط الحسابي الع) 1.00 ( معياري بلغانحرافو) 3.72 (بمتوسط حسابي

تتبع أسلوب الرقابة أثناء تقديم وهو ما يعكس أن إدارة البنك المعياري العام،نحرافاالو

الخدمة للتحقق من سالمة اآلليات واألساليب المستخدمة في تقديم الخدمة وهو ما يؤول لزيادة

.األرباح من خالل زيادة عدد العمالء

)5 ـ 4( جدول

التجارية األردنية البنوكربحيةعيارية ومستوى ات المنحرافاالالمتوسطات الحسابية و

B@א��� ��]� ��א�:"Q1�]� ��א�:"Q1�]� ��א�:"Q1�]� ��א�:"Q1� Iא10د��E1��א���� Iא10د��E1��א���� Iא10د��E1��א���� Iא10د��E1��א���� �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א�)1� �א#� �

�� ��� ���A�\Hא�� �

����6�� Qא��� �

46� ����6����3��}-���'3*�B����!��%�B��������8���%�a�s�����>2

�815?#9��%5��+5ل����R*+�B9���d�\CאK� �3.91 0.84 1� �JH���JH���JH���JH���� �� �� �� �

47� ����א:�2�ز����ذא:��B}5�EG+5����8<*� �%�5��������������7د��

�Kא�L�95\Cא53��8 �3.88 0.89 2� �JH���JH���JH���JH���� �� �� �� �

48� ��5#���8و#��"! �%����'����5#�d�\��Cא�B9م��دא�2<���s�����>2�:5������_����I��d�\���Cא��+*����R%�א���1

�8�1�\Cא��5%:�אK� �3.72 1.00 3� �JH���JH���JH���JH���� �� �� �� �

0.91 3.84 �א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م��א-��א-��א-��א-א�א�א�א�א#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��و

� �

�Hאل�א�U6א��Hאل�א�U6א��Hאل�א�U6א��Hאل�א�U6א��������������I�bא��I�bא��I�bא��I�bא��W�W�W�W������������� Iא10د��E1��א���]�":����� @��6���א���8א�6�� Iא10د��E1��א���]�":����� @��6���א���8א�6�� Iא10د��E1��א���]�":����� @��6���א���8א�6�� Iא10د��E1��א���]�":����� @��6���א���8א�6��؟؟؟؟ �� �� �� �

بكل من المتوسطات الحسابية ة الباحثاستعانت عن هذا السؤال فمن أجل اإلجابة

).6 ـ 4 (، كما هو موضح بالجدولهميةاألات المعيارية، وأهمية الفقرة ومستوى نحرافاالو

في البنوك التجارية األردنية، حيث مستوى الحصة السوقية )6 ـ 4( يظهر الجدول

بالمقارنة مع المتوسط الحسابي ، )3.82ـ 3.67 (تراوحت المتوسطات الحسابية لها بين

حيث حصلت الفقرة ). 3.73 (العام لمستوى الحصة السوقية للبنوك التجارية األردنية البالغ

المصرف زيادة عدد تعكس الزيادة في التوزيع الجغرافي لمكاتب وفروع "على التي تنص

Page 78: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

63

انحرافو) 3.82 (بمتوسط حسابياألولى على المرتبة " العمالء الذين يطلبون الخدمة

وهذا . المعياري العامنحرافاالبالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام و) 0.92 (معياري بلغ

. ة لهاتهتم بزيادة حصتها السوقية من خالل زيادة عدد الفروع التابعدليل على أن المصارف

حاجات متلقي إلى مستمرة من أجل التعرف تيتم إجراء استطالعا "فيما حصلت فقرة

معياري انحرافو) 3.67 (على المرتبة الثالثة واألخيرة بمتوسط حسابي" الخدمات المتنوعة

المعياري العام، وهو ما يعكس نحرافاالبالمقارنة مع المتوسط الحسابي العام و) 0.97 (بلغ

حتياجات ورغبات استطالعات مستمرة للتعرف على ا بإجراء وباستمرارالبنوك تقوم أن إدارة

.عمالئها

)6 ـ 4( جدول

ات المعيارية ومستوى الحصة السوقية للبنوك التجارية نحرافاالالمتوسطات الحسابية و

األردنية

B@א��� ���E1��א���]�":���� @��[�א������E1א���8א�6":���� @��[�א������E1א���8א�6":���� @��[�א������E1א���8א�6":���� @�א���8א�6

� Iא10د� Iא10د� Iא10د� Iא10د� �� �� �� �����א#��א�3�6� �

���א-א� �1(א#�� �

�� ��� ���A�\Hא�� �

����6��א��8 �

48� ����8%�>C�83א���8%א��.�Fع����א�lدS���92!�א�]

�K+'*��8א"�א{��7%�� �א3'-{� �3.69 0.92 2 JH���JH���JH���JH���� �� �� �� �

49� ��������25!C�Fא����p(ز�����א��א�F�B;����5دא�f��!32���7�m���3'���-{�אد�א����+�Bز����5د�d�\���Cو����1وع�א

���K*��ن�א���8% �3.82 0.92 1� �JH���JH���JH���JH���� �� �� �� �

50� ��%�����'���s:��� ������7���%�B�����א{�א������-+������5

�8+���C5�5:�%�*<�6א��5%:�א`�R*+�d�3�אK� �3.67 0.97 3� �JH���JH���JH���JH���� �� �� �� �

0.94 3.73 �א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م�א#� �1(�א���م��א-��א-��א-��א-א�א�א�א�א#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��وא#�����א�3�6��و

� �

� �

Page 79: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

64

��9א�&1א��אאאא����WWWW)3 ـ4(n�O�1�:�,�9א�&1א��� n�O�1�:�,�9א�&1א��� n�O�1�:�,�9א�&1א��� n�O�1�:�,

ثالفرعية، حيو الرئيسة في هذا الجانب على اختبار فرضيات الدراسةة الباحثتعمل

من خالل الدراسة ركزت مهمة هذه الفقرة على اختبار مدى قبول أو رفض فرضيات ت

:، وذلك كما يلي والمتعدداستخدام اختبار االنحدار البسيط

� n�H��6א� aא���

��E�&'''�� ��ذو�'''��a�8'''c(��'''د����� ��א�"�'''��fא���'''�������''' ��א��'''�א�'''��א���)�f�'''nא��'''�=و�

��� ��؛� ''��د�''�Bא�\ '''�د�Aא����؛�א��''�א�� '''�؛�א#�وI'''��א��''�א�����دא$�א�:"'''�[�א����E1'''����''����)א��>"

� Iد�����א10د����6���؟)0.05(�"&� �

الختبار هذه الفرضية تم استخدام تحليل االنحدار المتعدد للتحقق من األثر المحتمـل

هـو وكما، على أداء البنوك التجارية األردنية لعوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي

.)7 ـ 4( موضح في الجدول

Page 80: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

65

)7 ـ 4 ( جدول

نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد لعوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي على أداء

البنوك التجارية األردنية

�א�: �ن �� �� �� �)R(� �

�א��1:�ط �

)R2(�� �

������

�&E&oא��� �

F

�3�6lא

� �

��א��&א1����� �

DF

د�9��1

�Eא��

Sig*� �

��6���

�א�&��� �

4 0.075 االستراتيجياالتجاه

0.000 دعم القيادة العليا

0.159 المرونة االستراتيجية259

����f��"א�����א�

�� א����������

א���א� �������دא$�

� Iא10د��E1��א���]��א�:" �

0.472 0.223 18.579

263 0.577 التكنولوجيا

0.000

)α ≤ 0.05(�א�د0���1/.�-���"�,+��*�(�ن�א��'&%�ذ�*

عوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي على أداء أثر ) 7 ـ 4( يوضح الجدول

أظهرت نتائج التحليل اإلحصائي وجـود أثـر ذي إذ. ردنية عينة الدراسة البنوك التجارية األ

البنـوك التجاريـة لعوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي علـى أداء إحصائية داللة

أما معامل التحديـد . )α ≤ 0.05( عند مستوى) R) 0.472 بلغ معامل االرتباط ، إذردنيةاأل

2R مستوى أداء البنوك التجارية من التغيرات في ) 0.223 (أي أن ما قيمته ، )0.223 (فقد بلغ

ويؤكـد . عـة عوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي مجتم ناتج عن التغير في األردنية

. )α ≤ 0.05( وهي دالة عند مستوى) 18.579( المحسوبة التي بلغت F معنوية هذا األثر قيمة

وهذا يؤكد عدم صحة قبول الفرضية الرئيسة، وعليه تـرفض الفرضـية الـصفرية وتقبـل

: الفرضية البديلة التي تنص على

��� �

Page 81: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

66

� �

��� �� �

أداء على يط االستراتيجيعوامل النجاح الحرجة للتخط من عاملوللتحقق من أثر كل

أربعإلى ، تم تقسيم الفرضية الرئيسة )الربحية ؛ الحصة السوقية (البنوك التجارية األردنية

الختبار كل فرضية فرعية على حدة، تحليل االنحدار البسيط فرضيات فرعية، وتم استخدام

:وكما يلي

HO1-1: اتيجي على أداء البنوك االستراالتجاهلوضوح إحصائية وجد أثر ذو داللة يال

. )0.05( عند مستوى داللة) الربحية ؛ الحصة السوقية( التجارية األردنية

ـ 4( ، كما هو موضح في الجدولتحليل االنحدارالختبار هذه الفرضية تم استخدام

8(.

���E���ذ(�د��������ذ(�د��������ذ(�د��������ذ(�د���������و��دو��دو��دو��د"�����E�"�����E�"�����E�"����������א�����א�����א�����א������f��"א�f��"א�f��"א�f��"א����א����א����א��������א������ ������ ������ ������ ����������� ����א�:"'�[�א�:"'�[�א�:"'�[�א�:"'�[�����دא$دא$دא$دא$������'����'����'����'������א���א� ��א���א� ��א���א� ��א���א�

�E1��א���E1��א���E1��א���E1��א������� Iא10د� Iא10د� Iא10د� Iد�������א10د����6��6���د����"&���6���د����"&���6���د����"&���&"�����)0.05(

Page 82: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

67

)8 ـ 4( جدول

تجارية األردنية االستراتيجي على اداء البنوك الاالتجاهوضوح نتائج اختبار أثر

�א�: �ن �� �� �� �)R(� �

�א��1:�ط �

)R2(�� �

������

�&E&oא��� �

F

�3�6lא

F

�� אV&و�

� �

������

�א��&א1 �

DF

د�9��1

�Eא��

Sig*� �

����6�

�א�&��� �

1

162

�f�nא���=و�

�� �����א���א�

�]� ��א�:"Q1� �

0.184 0.034 9.134 3.84 0.403

263

0.003

1

162

�f�nא���=و�

������א� ��א��

�� @�א���8א�6

�]�":��� �

0.134 0.018 4.796 3.84 0.184

263

0.029

* *��+,�"�����.)αααα ≤≤≤≤ 0.05(��(�ن�א��'&%�ذو�د0���1/.�- �

االستراتيجي على اداء البنوك التجارية االتجاهوضوح أثر ) 8 ـ 4 (يوضح الجدول

االتجاهلوضوح حيث أظهرت نتائج التحليل وجود أثر . )لسوقيةالربحية ؛ الحصة ا (األردنية

، إذ بلغ معامل ردنية التجارية األالبنوكفي ) ربحية ؛ الحصة السوقية(االستراتيجي على أداء

وبمعامل ، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( عند مستوىللحصة السوقية ) 0.134(للربحية و ) R) 0.184 رتباطاال

من ) 0.034 (أي أن ما قيمته، للحصة السوقية) 0.018(للربحية و ) 0.034 (بلغ 2R تحديد

االتجاهوضوح ناتج عن التغير في ) الربحية(ردنية أداء البنوك التجارية األالتغيرات في

أداء البنوك من التغيرات في ) 0.018 (؛ وأن ما قيمتهاالستراتيجي للبنوك التجارية األردنية

االستراتيجي للبنوك االتجاهفي وضوح عن التغير ناتج ) الحصة السوقية(ردنية التجارية األ

Page 83: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

68

للحصة ) 0.184(للربحية ؛ ) β )0.403 كما بلغت قيمة درجة التأثير. التجارية األردنية

االستراتيجي للبنوك االتجاهوضوح هتمام بدرجة واحدة في وهذا يعنى أن زيادة االالسوقية

للربحية ؛ ) 0.403( بقيمة ردنيةالتجارية األأداء البنوك يؤدي إلى زيادة في التجارية األردنية

) 9.134( المحسوبة التي بلغت F ويؤكد معنوية هذا التأثير قيمة. للحصة السوقية)0.184(

وهي دالة ) 3.84( الجدولية والبالغة F بالمقارنة مع قيمةللحصة السوقية ) 4.796( للربحية ؛ و

، وعليه ولىاأل الفرضية الفرعية وهذا يؤكد عدم صحة قبول، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( عند مستوى

:ترفض الفرضية الصفرية وتقبل الفرضية البديلة التي تنص على

HO1-2: داء البنوك التجارية األردنيةألدعم القيادة العليا على إحصائية وجد أثر ذو داللة يال

�K)0.05(�عند مستوى داللة) الربحية ؛ الحصة السوقية(

ـ 4(، كما هو موضح في الجدول تحليل االنحدارفرضية تم استخدام الختبار هذه ال

9(.

���Eد�������د�������د�������د������((((ذذذذ��������������������و��دو��دو��دو��د"���E�"���E�"���E�"���������������' Iא10د��'E1��א���]���fא���=�א���א� �������دא$�א�:"'n����������������' Iא10د��'E1��א���]���fא���=�א���א� �������دא$�א�:"'n����������������' Iא10د��'E1��א���]���fא���=�א���א� �������دא$�א�:"'n����������������' Iא10د��'E1��א���]���fא���=�א���א� �������دא$�א�:"'n���

)� @� ��؛�א���8א�6Qא��� @� ��؛�א���8א�6Qא��� @� ��؛�א���8א�6Qא��� @� ��؛�א���8א�6Qא��(����������E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"�)0.05(

Page 84: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

69

)9 ـ 4( جدول

داء البنوك التجارية األردنيةأدعم القيادة العليا على اختبار أثر �نتائج

�א�: �ن �� �� �� �)R(� �

�א��1:�ط �

)R2(�� �

������

�&E&oא��� �

F

�3�6lא

F

�� אV&و�

� �

������

�א��&א1 �

DF

د�9��1

�Eא��

Sig*� �

����6�

�א�&��� �

1

162 Bد��Aد� �א��� ��א�\

�����]� ��א�:"Q1� �0.164 0.027 7.267 3.84 0.331

263

0.007

1

162

Bد��Aد� �א��� ��א�\

������ @�א���8א�6

�]�":��� �

0.137 0.019 5.038 3.84 0.173

263

0.026

���"�,+��*�(�ن�א��'&%�ذو�د0���1/.�- *�)αααα ≤≤≤≤ 0.05(.� � �

داء البنوك التجارية األردنيةأعلى دعم القيادة العليا أثر ) 9 ـ 4 ( الجدوليظهر

لدعم القيادة العليا على أداء أظهرت نتائج التحليل وجود أثر إذ. )الربحية ؛ الحصة السوقية(

) 0.164 (R رتباطمعامل اال، إذ بلغ ردنيةفي البنوك التجارية األ) ربحية ؛ الحصة السوقية(

بلغ 2R وبمعامل تحديد، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( عند مستوىللحصة السوقية ) 0.137(للربحية و

أداء من التغيرات في ) 0.027 (أي أن ما قيمته، للحصة السوقية) 0.019(للربحية و ) 0.027(

للبنوك التجارية دعم القيادة العليا ناتج عن التغير في ) الربحية(ردنية البنوك التجارية األ

الحصة (ردنية أداء البنوك التجارية األمن التغيرات في ) 0.019 (؛ وأن ما قيمتهاألردنية

كما بلغت قيمة درجة . في دعم القيادة العليا للبنوك التجارية األردنيةعن التغير ناتج ) السوقية

Page 85: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

70

هتمام بدرجة دة االوهذا يعنى أن زياللحصة السوقية ) 0.173(للربحية ؛ ) β )0.331 التأثير

أداء البنوك التجارية يؤدي إلى زيادة في للبنوك التجارية األردنيةدعم القيادة العلياواحدة في

F ويؤكد معنوية هذا التأثير قيمة. للحصة السوقية)0.173(للربحية ؛ ) 0.331 ( بقيمةردنيةاأل

F بالمقارنة مع قيمةية للحصة السوق) 5.038( للربحية ؛ و) 7.267( المحسوبة التي بلغت

وهذا يؤكد عدم صحة قبول ، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( وهي دالة عند مستوى) 3.84( الجدولية والبالغة

، وعليه ترفض الفرضية الصفرية وتقبل الفرضية البديلة التي تنص الثانيةالفرضية الفرعية

:على

��� �HO1-3: على أداء البنوك التجارية يجيةللمرونة االستراتإحصائية وجد أثر ذو داللة يال

�K)0.05(�عند مستوى داللة) الربحية ؛ الحصة السوقية(األردنية

ـ 4( ، كما هو موضح في الجدولتحليل االنحدارالختبار هذه الفرضية تم استخدام

10(.

���Eد�����د�����د�����د����((((ذذذذ����������������و��دو��دو��دو��د"���E�"���E�"���E�"�� ����&��Bא�\ �د�Aא��� ������دא$�א�:"�[�א�����&��Bא�\ �د�Aא��� ������دא$�א�:"�[�א�����&��Bא�\ �د�Aא��� ������دא$�א�:"�[�א�����&��Bא�\ �د�Aא��� ������دא$�א�:"�[�א���Iא10د��E1��� Iא10د��E1��� Iא10د��E1��� Iא10د��E1�)؛��� Q؛�א���� Q؛�א���� Q؛�א���� Qא��

� @� �א���8א�6@� �א���8א�6@� �א���8א�6@������������E)א���8א�6"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"�)0.05(

Page 86: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

71

) 10 ـ 4( جدول

األردنيةالمرونة االستراتيجية على أداء البنوك التجاريةنتائج اختبار أثر

�א�: �ن �� �� �� �)R(� �

�א��1:�ط �

)R2(�� �

������

�&E&oא��� �

F

�3�6lא

F

�� אV&و�

� �

������

�א��&א1 �

DF

د�9��1

�Eא��

Sig*� �

����6�

�א�&��� �

1

162 �Iא#�و�� � �א���א�

�����]� ��א�:"Q1� �0.181 0.033 8.855 3.84 0.345

263

0.003

1

162

�Iא#�و�� � �א���א�

��א�����@���8א�6

�]�":��� �

0.144 0.021 5.547 3.84 0.172

263

0.019

* *��+,�"��� )αααα ≤≤≤≤ 0.05(��(�ن�א��'&%�ذو�د0���1/.�-

داء البنوك التجارية األردنيةأعلى المرونة االستراتيجيةأثر ) 10 ـ 4 ( الجدوليبين

للمرونة االستراتيجية على ائج التحليل وجود أثر أظهرت نتإذ. )الربحية ؛ الحصة السوقية(

R رتباط، إذ بلغ معامل االردنيةفي البنوك التجارية األ) ربحية ؛ الحصة السوقية(أداء

2R وبمعامل تحديد، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( عند مستوىللحصة السوقية ) 0.144(للربحية و ) 0.181(

من التغيرات في ) 0.033 (ن ما قيمتهأي أ، للحصة السوقية) 0.021(للربحية و ) 0.033 (بلغ

المرونة االستراتيجية للبنوك ناتج عن التغير في ) الربحية(ردنية ألأداء البنوك التجارية ا

ردنية أداء البنوك التجارية األمن التغيرات في ) 0.021 (؛ وأن ما قيمتهالتجارية األردنية

كما . جية للبنوك التجارية األردنيةفي المرونة االستراتيعن التغير ناتج ) الحصة السوقية(

Page 87: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

72

وهذا يعنى أن زيادة للحصة السوقية ) 0.172(للربحية ؛ ) β )0.345 بلغت قيمة درجة التأثير

يؤدي إلى زيادة في المرونة االستراتيجية للبنوك التجارية األردنيةهتمام بدرجة واحدة في اال

ويؤكد معنوية . لحصتها السوقية)0.172(؛ ) 0.345 ( بقيمةردنيةربحية البنوك التجارية األ

للحصة السوقية ) 5.547( للربحية ؛ و) 8.855( المحسوبة التي بلغت F هذا التأثير قيمة

وهذا ، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( وهي دالة عند مستوى) 3.84( الجدولية والبالغة F بالمقارنة مع قيمة

الصفرية وتقبل ، وعليه ترفض الفرضيةالثالثةيؤكد عدم صحة قبول الفرضية الفرعية

:الفرضية البديلة التي تنص على

HO1-4: للتكنولوجيا على أداء البنوك التجارية األردنيةإحصائية وجد أثر ذو داللة يال

�K)0.05(�عند مستوى داللة) الربحية ؛ الحصة السوقية(

ـ 4( دول، كما هو موضح في الجتحليل االنحدارالختبار هذه الفرضية تم استخدام

11(.

���Eد�����د�����د�����د����((((ذذذذ����������������و��دو��دو��دو��د"���E�"���E�"���E�"�� ������دא$�א�:"�[�א������E1א10د� ������دא$�א�:"�[�א������E1א10د��� �و��Iא���א�� ������دא$�א�:"�[�א������E1א10د��� �و��Iא���א�� ������دא$�א�:"�[�א������E1א10د��� �و��Iא���א�� ����� �و��Iא���א�I�� I�� I�� I)�� Qא���� Qא���� Qא���� Qא��

� @� �؛�א���8א�6@� �؛�א���8א�6@� �؛�א���8א�6@������������E)؛�א���8א�6"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"�)0.05(

Page 88: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

73

)11 ـ 4( جدول

للتكنولوجيا على أداء البنوك التجارية األردنيةنتائج اختبار أثر

�א�: �ن �� �� �� �)R(� �

�א��1:�ط �

)R2(�� �

������

�&E&oא��� �

F

�3�6lא

F

�� אV&و�

� �

������

�א��&א1 �

DF

د�9��1

�Eא��

Sig*� �

����6�

�א�&��� �

1

162 � ���������א��>"

�]� ��א�:"Q1� �0.368 0.136 41.119 3.84 0.680

263

0.000

1

162

� ���������א��>"

�� @�א���8א�6

�]�":��� �

0.358 0.128 38.525 3.84 0.413

263

0.000

* *��+,�"�����.)αααα ≤≤≤≤ 0.05(��(�ن�א��'&%�ذو�د0���1/.�- �

� �

الربحية ؛ (داء البنوك التجارية األردنيةأ على التكنولوجياأثر ) 11 ـ 4 ( الجدوليبين

ربحية ؛ الحصة (للتكنولوجيا على أداء أظهرت نتائج التحليل وجود أثر إذ. )الحصة السوقية

) 0.358(للربحية و ) 0.368 (R رتباط، إذ بلغ معامل االردنيةفي البنوك التجارية األ) السوقية

للربحية ) 0.136 (بلغ 2R ل تحديدوبمعام، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( عند مستوىللحصة السوقية

أداء البنوك التجارية من التغيرات في ) 0.136 (أي أن ما قيمته، للحصة السوقية) 0.128(و

؛ وأن ما قيمته للبنوك التجارية األردنيةالتكنولوجياناتج عن التغير في ) الربحية(ردنية األ

في عن التغير ناتج ) الحصة السوقية(ردنية أداء البنوك التجارية األمن التغيرات في ) 0.128(

للربحية ؛ ) β )0.680 كما بلغت قيمة درجة التأثير. للبنوك التجارية األردنيةالتكنولوجيا

للبنوك التكنولوجياهتمام بدرجة واحدة في وهذا يعنى أن زيادة االللحصة السوقية ) 0.413(

Page 89: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

74

؛ ) 0.680 ( بقيمةردنيةألرية اربحية البنوك التجايؤدي إلى زيادة في التجارية األردنية

) 41.119( المحسوبة التي بلغت F ويؤكد معنوية هذا التأثير قيمة. لحصتها السوقية)0.413(

وهي ) 3.84( الجدولية والبالغة F بالمقارنة مع قيمةللحصة السوقية ) 38.525( للربحية ؛ و

، وعليه الرابعةلفرعية وهذا يؤكد عدم صحة قبول الفرضية ا، )αααα ≤≤≤≤ 0.05( دالة عند مستوى

:ترفض الفرضية الصفرية وتقبل الفرضية البديلة التي تنص على

عوامل النجاح الحرجة على أداء البنوك التجارية أثر )�� ـ�( ويلخص الجدول

.األردنية

)�� ـ �(جدول

عوامل النجاح الحرجة على أداء البنوك التجارية األردنيةأثر

� �� �دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]

�� ��א�"���fא���������� ��א���א���א� � Qא�� � @� א���8א�6

�f�nא���=و�� ��א���א� �� �

� �د��Bא�\ �د�Aא��� �� �

� � �א#�و��Iא���א� �� �

� �����א��>" �� �

���E�"����&�����5دאل�EK� �

�����E�"����&�����5دאل�EK

���Eد�����د�����د�����د����((((ذذذذ����������������و��دو��دو��دو��د"���E�"���E�"���E�"�������� ����"<���������� ����"<���������� ����"<���������� ����"<������ Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ��؛�א���8(دא$�א�:"Q؛�א���8א���� Q؛�א���8א���� Q؛�א���8א���� Qא��

� @� �א�6@� �א�6@� �א�6@������������E)א�6"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"���E�"���6���د������&"�)0.05(

Page 90: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

75

عوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي المحددة في أن كافة السابق يتضح من الجدول

.الدراسة تؤثر وبشكل إيجابي على أداء البنوك التجارية األردنية

� �

Page 91: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

76

@ @@ @@ @@ @

@ @@ @@ @@ @

@ @@ @@ @@ @

@ @@ @@ @@ @

@ @@ @@ @@ @

�����א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ5( �� �� �� �

א�"��yaא�"��yaא�"��yaא�"��WWWW����ya)2 ـ5(

�א���"����9א���"����9א���"����9א���"����WWWW����9)3 ـ5( �� �� �� �

�WWWW9)4 ـ5(+� ��9א��+� ��9א��+� ��9א��+���א�� �� �� �� �

8��א~'H'א��}��� � �9א�+� ��"�����9وא��

Page 92: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

77

WWWWא#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�א#\&�''''''''�����WWWW)1 ـ5(

ستعراض هذا الفصل الذي يعد نهاية الجهد المبذول في إعداد هذه الدراسة الس كر

المستندة على ما تقدم من تحليل، وتفسير نظري، وتكوين فكري وتحقق عملي، النتائج أهم

ةلباحث اتعتقده تأتي التوصيات وما النتائجوفي ضوء . االستنتاجاتوهو ما تختص به فقرة

ي هثالثة محاورصوابا، ومن أجل االرتقاء لمبتغى هذه المقاصد، سيتألف هذا الفصل من

.والتوصياتواالستنتاجات النتائج

WWWWא�"��yaא�"��yaא�"��yaא�"��WWWW����ya)2 ـ5(

أثارت الدراسة جملة من التساؤالت وقدمت أيضا فرضيات تعلقت بطبيعة التأثير بين

جابة عن في حل مشكلة الدراسة واإلساهمتنتائج وتوصلت إلى عدة ،متغيرات الدراسة

:النتائجشارة إلى أبرز هذه هنا اإلة الباحثوتحاولتساؤالتها وفرضياتها،

االستراتيجي في البنـوك التجاريـة االتجاهأهمية وضوح مستوى بينت نتائج التحليل أن . 6

. كان مرتفعااألردنية

كـان في البنوك التجارية األردنية أهمية دعم القيادة العليا مستوى ضا أن يوبينت النتائج أ . 7

.مرتفعا

.مرتفعا كان أهمية المرونة االستراتيجية في البنوك التجاريةوأشارت النتائج أن مستوى . 8

أهمية التكنولوجيا في البنوك التجارية وتبين من خالل عملية التحليل اإلحصائي أن مستوى . 9

.مرتفعا كان األردنية

.مرتفعاكان اء البنوك التجارة األردنيةأدوأظهرت النتائج أن مستوى . 10

: داللة معنوية كما يلييكما بينت النتائج وجود أثر ذ

Page 93: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

78

مجتمعة ومنفردة لعوامل النجاح الحرجة للتخطيط االستراتيجي معنوية أثر ذي داللة وجود . 1

)2005( وهذه النتيجة تتفق مع دراسة نصيرات والخطيب .أداء البنوك التجارية األردنيةعلى

إلى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين عناصر التخطيط االستراتيجي، التحليل التي أشارت

هتمـام ن اال إ إذوهذا منطقـي . االستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجية وبين األداء المؤسسي

بالعناصر األساسية للتخطيط االستراتيجي والممثلة بعوامل نجاحه في المنظمات سيساهم بشكل

.داء وبالتالي بالتميز في األداءابي في تحسين مستويات األإيج

أداء البنـوك التجاريـة علـى االستراتيجي االتجاه لوضوح معنوية أثر ذي داللة وجود . 2

إلى التي أشارت ) 2005( من نصيرات والخطيب وهذه النتيجة تتفق مع دراسة كل .األردنية

خطيط االستراتيجي، التحليـل االسـتراتيجي وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين عناصر الت

وهذا منطقي حيث أن اإلهتمـام بالعناصـر . للبيئة الداخلية والخارجية وبين األداء المؤسسي

األساسية للتخطيط االستراتيجي والممثلة بعوامل نجاحه في المنظمات سيساهم بشكل إيجـابي

التي بينـت ) 2000( الغزالي دراسةداء وبالتالي بالتميز في األداء؛ و في تحسين مستويات األ

من مديري اإلدارات العليا في المنظمات العامة األردنية لديهم فهم صحيح 57.3أن ما نسبته

طيط االسـتراتيجي مـن ن الوضوح والوعي بالتخ إ إذ. ووعي بمفهوم التخطيط اإلستراتيجي

اء تلك المؤسسات من رؤية ورسالة المنظمات ينعكس بشكل إيجابي على اد خالل وضوح كل

.من خالل المحاولة في الوصول إلى تحقيق الرؤية والرسالة

وهـذه .أداء البنوك التجارية األردنيـة على لدعم القيادة العليا معنوية أثر ذي داللة وجود . 3

ن دعم القيادة العليا من خالل إذ إ وهذا طبيعي ) Hoffman )2007 النتيجة تتفق مع دراسة

نها ينعكس بشكل إيجابي على العاملين والموظفين من المستويات اإلداريـة الثقافة التي يمتلكو

Page 94: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

79

الوسطى والدنيا وهذا ما ينعكس بشكل إجمالي على األداء الكلي للمنظمة وتحسين مـستويات

.األداء

وهذه .أداء البنوك التجارية األردنية على للمرونة االستراتيجية معنوية أثر ذي داللة وجود . 4

التي تبين أن هناك أهميـة لمجموعـة مـن ) Al Ghamdi )2005ع دراسة النتيجة تتفق م

العوامل المهمة أثناء عملية التخطيط االستراتيجي منها تحليل القـوة والـضعف والفـرص

والتهديدات التي تتطلب من المنظمات بشكل عام أن تكون مرنة في التعامل مـع التغيـرات

.البيئية وهو ما ينعكس على أداء المنظمة

وهو ما يتفـق .أداء البنوك التجارية األردنية على للتكنولوجيا معنوية أثر ذي داللة وجود . 5

هناك عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين التخطيط أن التي بينت ) 1998(مع دراسة العمر

ن تحقيق أهداف المنظمات يتطلب منها التعـرف إ إذ. اإلستراتيجي والتوجه نحو التكنولوجيا

نظمـة أمـتالك تكنولوجيـا و ارز الفرص والتهديدات المتاحة بالسوق وهو ما يتطلب على أب

فـي عمليـة التخطـيط االسـتراتيجي لنجاح معلومات عالية الكفاءة وبالتالي فهو عامل مهم

.هتمام بهذا العامل ينعكس إيجابا على أداء المنظماتالمنظمات، وأن اال

�א���"����9א���"����9א���"����9א���"����WWWW����9)3 ـ5( �� �� �� �

هداف الشمولية غراض البنك وتوضيحها للعاملين حتي يتمكنوا من تحقيق األالتاكيد على أ .1 .داءللبنك مما ينعكس على تحسين األ

.وأنها األساس في تحقيق الميزة التنافسية على المدى البعيدالتاكيد على بيان رسالة البنك .2

غبات متلقي ن األهداف االستراتيجية للبنك تتغير وتتبدل بتغير حاجات ورأالتاكيد على .3 .الخدمات

Page 95: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

80

.قتراحات المقدمة من متلقي الخدمات لتحسين أداء البنك على المدى البعيدخذ باالاأل .4

و الخارجي للبنك للتعرف أ وبشكل مستمر على إجراء التحليل البيئي سواء الداخلي يالسع .5

كس من نقاط القوة والضعف الداخلي والفرص والتهديدات الخارجية للبنك بما ينععلى كل

.على تحقيق أهدافه وتحسين مستوى األداء على المدى البعيد

نجاز أعمال إمرافق البنك ومنها التكنولوجيا المستخدمة في لالتحسين والتطوير المستمر .6

.البنك لما لها من أثر على مستوى األداء

�WWWW����9)4 ـ5(+� �9א��+� �9א��+� �9א��+� WWWWא��

التي تـم النتائجة وكذلك طار النظري للدراس التي تم التوصل إليها من اإل للنتائجوفقا

:تيةحصائي للبيانات، تم الخروج بالتوصيات األالحصول عليها من واقع التحليل اإل

وتحقيق مزايـا تنافـسية دفعا قويا للعمل في كونه يعطي غرض البنك هميةأالتاكيد على ����

.على المدى البعيد

يا لعملية التخطيط االستراتيجي في البنوك سواء ماديا أو معنو ودعمها لتزام القيادة العليا ا ����

.لما لها من أثر على مستوى أدائها على المدى البعيد

القيام بعملية التحليل البيئي الداخلي والخارجي والمرونة تجاه التغييـرات البيئيـة سـواء ����

. مع أهداف البنك وقدراتهيتالءم الداخلية أو الخارجية منها وبما

مجال التكنولوجيا المستخدمة في البنـوك العالميـة طالع على أفضل الممارسات في اال ����

.لتحقيق مستويات أداء أفضل على المستوى البعيد

خـذ بمقترحـاتهم حتياجات العمالء واأل اسعي البنوك بشكل دائم على تلمس إلىالتعرف ����

.بمحمل الجد ومحاولة تطبيقها

Page 96: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

81

لعمالء على محمـل الجـد ات المقدمة من ا حتراق باال قيام البنوك التجارية األردنية باألخذ ����

بأسرع وقت ممكن لتطبيقها والسعي

تخـاذ االتأكيد على أهمية قيام إدارة البنوك التجارية األردنية بإشراك الموظفين في عملية ����

. القرارات والعمل باألسلوب الجماعي� �

�� 2+���bc�:א���W� �

ط االسـتراتيجي بعوامل النجاح الحرجة للتخطـي يتعلق بإجراء المزيد من الدراسات فيما ����

. وعالقتها بأداء المنظمة في قطاعات أخرى

في قطاعات إنتاجية شركات الكفاءة على التخطيط االستراتيجي بأثر جراء دراسة تتعلق إب ����

. وفعاليتهاأخرى

� �

� �

� �

Page 97: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

82

Jא#�א�

�����א#�א��Jא���3 �א#�א��Jא���3 �א#�א��Jא���3 �א#�א��Jא���3 ��W�W�W�Wو�و�و�و�أ �� �� �� �

� I��� I��� I��� I���W�W�W�W�Jא#�א��Jא#�א��Jא#�א��Jא#�א�� �����א�0": �א�0": �א�0": �א�0": �� �� �� �

Page 98: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

83

�א���3 ��א���3 ��א���3 ��א���3 �א#�א�Jא#�א�Jא#�א�Jא#�א��W�W�W�WJو�و�و�و�أ

إدارة األداء " ،)2009(، طاهر محسن، والغالبي؛ وائل محمد صبحي، إدريس .1

: دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، "أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن: االستراتيجي

.األردن

السيناريو والعملية " ،)2010(إدريس، وائل محمد صبحي؛ والغالبي، طاهر محسن، .2

.األردن : ، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان"يم وعملياتمفاه: التخطيطية

االستراتيجية " ،)2007( وائل محمد صبحي، بني حمدان، خالد محمد طالل ؛ إدريس، .3

: ، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان"منهج معاصر: والتخطيط االستراتيجي

.األردن

، دار وائل "مفاهيم وتطبيقات: ملةإدارة الجودة الشا" ،)2009( جودة، محفوظ أحمد، .4

.األردن: للنشر والتوزيع، عمان

عملياتها .. مداخلها.. مفاهيمها: دارة االستراتيجيةألا" ،)2000(، فالح عداي الحسيني، .5

.األردن: الطبعة األولى، دار وائل للنشر والتوزيع، عمان، "المعاصرة

االستراتيجي من وجهة نظر التخطيط "،)1995( فؤاد نجيب،،والشيخيوسف؛ حمامي؛ .6

.، مجلة مؤتة للدراسات"مديري شركات األعمال األردنية

: مكتبة عين شمس، القاهرة، "التخطيط االستراتيجي" ،)1991( محمد راشد،الحمالوي، .7

.مصر

، "مدخل استراتيجي: نظم المعلومات االستراتيجية "،)2005( ، حسن علي الزعبي ، .8

.األردن: نشر والتوزيع، عمانالطبعة األولى، دار وائل لل

Page 99: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

84

العالقة بين وضوح المفهوم العلمي للتخطيط "،)2002( ، فايز،والنجارمؤيد؛ السالم، .9

دراسة ميدانية في محافظة : االستراتيجي ومستوى ممارسته في المنظمات الصناعية الصغيرة

: 2 العدد، 29 المجلدالعلوم اإلدارية، : ، مجلة دراسات"أربد

التخطيط االستراتيجي في منظمات األعمال الصناعية "،)1998(م، الشمري، حسا .10

.جامعة اليرموك، رسالة ماجستير غير منشورة، "االردنية وعالقته بفاعلية المنظمة

نظم المعلومات "،)2009( الطائي، محمد عبد حسين ؛ الخفاجي، نعمة عباس خضير .11

: ى، دار الثقافة للنشر والتوزيع، عمانالطبعة األول، "منظور الميزة التنافسية: االستراتيجية

.األردن

أثر التخطيط االستراتيجي على تطوير خدمات مصرفية جديدة "،)1998( العمر، خضر، .12

جامعة آل ، رسالة ماجستير غير منشورة، "في قطاع المصارف التجارية العاملة في االردن

.البيت

دراسة : سات العامة األردنيةالتخطيط االستراتيجي في المؤس"،)2000( الغزالي، كرمة، .13

: جامعة اليرموك، رسالة ماجستير غير منشورة، "ميدانية من وجهة نظر اإلدارة العليا

.األردن

نموذج مقترح لدراسة نأثير ""،)2003( قدور، رسلي جميل؛ وياسين ، سعد غالب، .14

ردنية للعلوم ، المجلة األ"تكنولوجيا المعلومات على االستخدام األمثل للموارد في المنشأة

.180: المجلد السادس، العدد الثانيالعلوم اإلنسانية، "التطبيقية

التخطيط االستراتيجي ودوره في رفع الكفاءة "،)2003(، الناصر، ناصر بن فهد .15

، رسالة " دراسة تطبيقية من وجهة نظر المستفيدين باإلدارة العامة للدوريات األمنية: اإلنتاجية

Page 100: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

85

كلية الدراسات العليا، قسم العلوم اإلدارية، أكاديمية نايف العربية ماجستير غير منشورة،

.للعلوم األمنية، المملكة العربية السعودية

، "التخطيط االستراتيجي واألداء المؤسسي"،)2005( ،نصيرات، فريد؛ الخطيب، صالح .16

.2 العدد، 32 المجلدمجلة دراسات، العلوم اإلدارية،

دراسة واقع ممارسة التخطيط االستراتيجي "،)2006( ،هيموادي، رشدي ؛ األشقر، إبرا .17

، بحث مقدم إلى مؤتمر تنمية "لدى مديري المنظمات الغير حكومية المحلية في قطاع غزة

.فبراير 15 ـ 13وتطوير قطاع غزة بعد اإلنسحاب اإلسرائيلي، في الفترة

Page 101: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

86

� I��� I��� I��� I���W�W�W�W�Jא#�א��Jא#�א��Jא#�א��Jא#�א�� א�0": �א�0": �א�0": �א�0":

1. Alexander, L.D., (1991), "Strategy Implementation: Nature of the

Problem", International Review of Strategic Management, 2(1), edited by

D.E. Hussey (New York: John Wiley & Sons): 73-113.

2. AL- Ghamdi, Salem M., (2005),"The Use of Strategic Planning Tools and

Techniques in Saudi Arabia: An Empirical Study", International Journal of

Management, Vol.22, No.3, Septembar: 376-395.

3. Al-Shammari Hussam A & Hussein, Raef T, (2007), “Strategic Planning-

Firm Performance Linkage: Empirical Investigation from an Emergent Market

Perspective”, Advances in Competitiveness Research, Vol. 15, No.1&2: 16-26.

4. Bean, William C., (1993), "Strategic Planning That Makes Things

Happy", Human Resources Development Press, Inc.

5. Below, Patrick J.; Morrisey, Georgel L.; Acomb, Bellg L., (1987), "The

Executive Guide to Strategic Planning", Jossey-Bass Publishers.

6. Birkinshaw, J., Morrisan A., and Hulland J., (1995), "Structure and

Competitive Determination of Global Integration Strategy", Strategic

Management Journal, Vol.16, No.8: 646.

7. Certo, Samuel C., & Paul Peter, J., (1995), "The Strategic Management

Process", 2nd -Ed, Prentice-USA, Austen Press, Irwin Inc.

8. Chen, T., (1999),"Critical success factors for various strategies in the

banking industry", International Journal of Bank Marketing, Vol.17, No.2:

83–91

9. Curtis, Graham, (1995), "Business Information System: Analysis Design

and Practice", 2nd Ed., Addison Wesley Publishing Co., Inc., U.K.

10. Daft, R., (2003), “Management”, Thomsom, U.S.A.

11. David, F., (2001), “Strategic Management: Concepts & Cases”, 8th ed.,

Prentice-Hall Inc.

Page 102: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

87

12. DeWaal, Andre A.,(2001)."Power of Performance Management: How

Leading Companies Create Sustained Value", John Wiley and Sons, Inc.

13. Eccles, Robert. G., (1991), "The performance measurement manifesto",

Harvard Business Review, Vol.69, No.1: 131

14. Endlich, Norman A., (2001), "An Investigation of the Nexus between

Strategic Planning and Organizational Learning ", Dissertation submitted to

the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University in

partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of

Philosophy, October.

15. Falshaw, J. Richard; Glaister, Keith W and Tatoglu, Ekrem, (2006),

“Evidence on Formal Strategic Planning and Company Performance”,

Management Decision, Vol.44, No.1: 9-30.

16. Federation Union Report, (1997), "The Best Practises in Strategic Planning

Based on Customers ", February. U.S.A.

17. French, Steven J.; Kelly, Stephen J and Harrison, Jennifer L, (2004), “The

role of strategic planning in the performance of small, professional service

firms: A research note”, Journal of Management Development, Vol.23, No.8:

765-776.

18. Friedlob, George T.; F. Schleifer, Lydia L.; and Plewa Jr, Franklin J.

(2002),“Essentials of Corporate Performance Measurement”. John Wiley and

Sons, Inc.

19. Gary, Paul, et..al, (1994), "Management of Information System" 2nd ed.,

Harcourt brace College Publishers, U.S.A.

20. Glaister, Keith W; Dincer, Omer; Tatoglu, Ekrem; Demirbag, Mehmet and

Zaim, Selim, (2008), “A causal analysis of formal strategic planning and firm

performance: Evidence from an emerging country”, Management Decision,

Vol.46, No.3: 365-391.

21. Harrison, J., & John, C., (1998) “Foundation in Strategic Management “,

1st ed, South-Western pub.

Page 103: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

88

22. Hitt, Michael A., Ireland, R. Duane & Hoskisson Report E., (2001),

"Strategic Management: Competitiveness and Globalization", 4th ed., Sowth

College Pub., U.S.A.

23. Hoffman, Richard C., (2007), “The Strategic Planning Process and

Performance Relationship: Does Culture Matter?”, Journal of Business

Strategies, Vol.24, No.1: 27-48.

24. Holbeche, Linda, (2005), “The High Performance Organization: Creating

Dynamic Stability and Sustainable Success”. Elsevier Butterworth-

Heinemann.

25. Hunt, S., & Morgan, R. (1995), “The Comparative Advantage Theory of

competition”, Journal of Marketing, Vol.59, April: 6.

26. Johnson, Gerry; Scholes, Kevan, & Whittington, Richard, (2006),

"Exploring Corporate Strategy: Text and Cases", 7th ed., London, Financial

Times, Prentice Hall.

27. Juul, Anderson T., (2000),“Strategic Planning, Autonomous Action And

Corporate Performance”, Long Range Planning, Vol.33 : 184-200.

28. Kovitz, Alan; Kovitz, Adam; & Rintzler, Arnold, (2003), “Why Strategic

Planning”, Mid-Atlantic development: 1-4

29. Lynch, R., (2003), “Corporate Strategy”, 4th ed., Prentice-Hall, Inc.

30. Macmenamin, J., (1999), “Financial Management”, 1st ed., Rout ledge

publishing.

31. Miller, kent, & Bramiley, Philip, (1990),“Strategic risk and corporate

performance: An analysis of alternative risk measure’, Academy of

Management Journal, Vol. 33, No.4: 757.

32. Mintzaberg, Henry, (1994), “The Fall and Rise of Strategic Planning”,

Harvard Business Review, Jan/ Feb: 112.

33. O’Sullivan, Don & Abela, Andrew V., (2007), “Marketing Performance

Measurement Ability and Firm Performance”, Journal of Marketing, Vol.71,

April: 79-93.

Page 104: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

89

34. Policastro, Micheal I., (2003), "Introduction to Strategic Planning", SBA,

U.S. Small Business Administration: 1

35. Reed. R. & Defillippi, R., (1991),"Causal Ambiguity, Barriers to Imitation,

and Sustainable Competitive Advantage", Academy of Management Review,

Vol.15, No. 1:91

36. Robins, James & Wiersema, Margarethe F., (1995),“A resource-based

approach to the multi business firm: Empirical analysis of portfolio

interrelationships and corporate financial performance”, Strategic

Management Journal, Vol.16, No. 4: 278.

37. Rockart, J.F & Bullen, C.V., (1981), “A Primer on Critical Success

Factors”, Sloan Management, June: 385.

38. Sekaran, Uma, (2003), “Research Methods for Business: A Skill Building

Approah”, 4th ed, Newyork: John Wiley & sons Inc.

39. Shimizu, Katsuhiko & Hitt, Michael A., “Strategic flexibility:

Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions”,

Academy of Management Executive, Vol. 18. No.4, (2004):45

40. Steiner, G., "Strategic Planning: What Every Manager Must Know?",

New York, The Free Press, (1979).

41. Thompson, A. Jr., and A. J. Strickland, (1999),“Strategic Management:

Concepts & Cases”, 9th-Ed, Irwin.

42. Venkatraman, N, & Ramanujam, V., (1986), “Measurement of business

performance in strategy research: A comparison approaches”, Academy of

Management Review, Vol. 11, No.4: 803 - 804.

43. Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David, (2008),"Strategic Management

and Business Policy", 11th Ed, Pearson International Edition, Upper Saddle

River, New Jersey.

44. Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David, (2008),"Strategic Management

and Business Policy", 10th Ed, Pearson International Edition, Upper Saddle

River, New Jersey.

Page 105: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

90

45. William, Daniel W., (2003), “Before Performance Measurements”,

Administrative Theory & Praxis, Vol. 24, No. 3: 460.

46. Williams, J. J., & Ramaprasad, A., (1996), "A taxonomy of Critical success

factors", European Journal of Information Systems, Vol.5, No.4: 250-260.

47. Willie, A & Shirley. A, (1997), "Strategic Planning and Financial

Performance Relationships in Banks", Strategic Management Journal, Vol.18:

653.

48. Wit, B., & Meyer, R., (1998), “Strategy: Process, Content, Context”,

Thompson Business Press.

49. Wright, Peter; Pringle, Charles, D.; Kroll, Mark J.; & Parnell, John A,

(1998), “Strategic Management: Text and Cases” 3rd ed., Allyn and Bacon.

50. Zahar, S., & Pearce, J., (1989), “Board of directors and corporate financial

Performance: A review and integrative Model”, Journal of Management, Vol.

15. No.2: 298.

Page 106: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

91

scg#א�� a�@� �� �

�@�a ���$���3אa�@� <l ���$���3אa�@� <l ���$���3אa�@� <l ���$���3א�W�W�W�W� <lو�و�و�و�أ �� �� �� �

� I��� I��� I��� I���W�W�W�Wدאدאدאدאא�&1א���Aא�&1א���Aא�&1א���Aא�&1א���A����)�I�:א����I�:א����I�:א����I�:א���(� �� �� �� �

Page 107: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

92

�so���so���so���so��)1(� �� �� �� �

� <l�$���3א�� a�@� <l�$���3א�� a�@� <l�$���3א�� a�@� <l�$���3א�� a�@

B@א��B@א��B@א��B@א��� �� �� �� �Bوא���� ��א��\��א�Bوא���� ��א��\��א�Bوא���� ��א��\��א�Bوא���� ��א��\��א�� �� �� �� �t8א���t8א���t8א���t8א���� �� �� �� ����>�ن�א�� ���>�ن�א�� ���>�ن�א�� ���>�ن�א�� �L�L�L�L����Vא����Vא����Vא����Vא� �� �� �� �

جامعة الشرق األوسط إحصاء محمد النعيمي. د. أ 1 جامعة الشرق األوسط إدارة أعمال ياسر العدوان. د. أ 2 جامعة الشرق األوسط أعمالإدارة نجم العزاوي. د .أ 3 جامعة الشرق األوسط إدارة أعمال صباح حميد آغا. د 4 جامعة عمان العربية إدارة أعمال علي عباس. د 5 جامعة فيالدلفيا إدارة أعمال وائل إدريس. أ 6

Page 108: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

93

�so���so���so���so��)2(� �� �� �� �

دא�Aא�&1א��دא�Aא�&1א��دא�Aא�&1א��دא�Aא�&1א��

�����א�א����א���������א�א����א���������א�א����א���������א�א����א����� �� �� �� �@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @

���L��L��L��Lא���0ذ�א���0ذ�א���0ذ�א���0ذ�n�Hא��A�n�Hא��A�n�Hא��A�n�Hא��A�L��L��L��L��A�A�A�A�KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK�KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK�KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK�KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK�: Y�� ��: Y�� ��: Y�� ��: Y�� �� �� �� �� �

�وم�א���/��4א���م��"�א�������אن� "������� ��א�������א���� ��א���א����א�������א���� ��א���א� ���א���א���א�������א���� ��א���א� ���א���א���א�������א���� ��א���א� ���א���א�א���א

�א#"! � �دא$ ���� �א#"! �و���� �دא$ ���� �א#"! �و���� �دא$ ���� �א#"! �و���� �دא$ ���� �و���� W� W� W� W� � \ :��� �د1א�� � \ :��� �د1א�� � \ :��� �د1א�� � \ :��� �د1א�� ���� ���� ���� ���� Iא10د� �E1��א��� ]� �א�:"Iא10د� �E1��א��� ]� �א�:"Iא10د� �E1��א��� ]� �א�:"Iא10د� �E1��א��� ]��5، "א�:"/

�.�א�"�א������=���>�,� %א!;"�"�א��:�9!�א8�1"�7א�"�א����60 �

���,�!،�����B����#�Cא������1�Aא@������� ?�,�A,�D�"���,�EF#'��GHو�ن��.

�0�0ذ �ن I)و����I),�J�Kوא� L �א��� M�� ����@��A��N�,و� �9"�� �א��1���� �א!�#��،

�(�Qوא�P9/�ل��RSא��E)Tو���Mא!�א�"�א���% �,�����"�,��J8א������א��������א��د��

�.���U�V�Mא�"�א� �

� �� �� �� ��Jn���1�3�sbI�K��Jnא�B<aو��>�ن��<=�א�1א$���1�3�sbI�K��Jnא�B<aو��>�ن��<=�א�1א$���1�3�sbI�K��Jnא�B<aو��>�ن��<=�א�1א$����و�\&��Eو�\&��Eو�\&��Eو�\&�Eא��Mאزא��Mאزא��Mאزא��Mאز�1�3�sbI�Kא�B<aو��>�ن��<=�א�1א$� �� �� �� �� �

�bc�:א����������������������������������������������������������������������������������������������������������������bc�:א����������������������������������������������������������������������������������������������������������������bc�:א����������������������������������������������������������������������������������������������������������������bc�:א���������������������������������������������������������������������������������������������������������������

)*+�&��,�� دא� ��,��&�+*(دא� ��,��&�+*(دא� ��,��&�+*(دא�

Page 109: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

94

� O�4אh&א��ta�8~א� O�4אh&א��ta�8~א� O�4אh&א��ta�8~א� O�4אh&א��ta�8~א� �� �� �� �� �� �� �� �@ א�� �א�� �א�� �א�� �) 1( @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @@ @

K���@K���@K���@K���@����30303030�����"��"��"��"�@ @@ @@ @@ @�@ @@ @@ @@ @30303030����–����40404040 �"��"��"��"� @ @@ @@ @@ @�@ @@ @@ @@ @

41414141����–�50505050@ @@ @@ @@ @�@ @@ @@ @@ @51515151 �b2�O��"��b2�O��"��b2�O��"��b2�O��"� @ @@ @@ @@ @�@ @@ @@ @@ @

)2 (}"Vא}"Vא}"Vא}"Vא����� �� �� �� � � �� �� �� �

�ذ��2ذ��2ذ��2ذ��2 �� �� �� �� �bI�bI�bI�bI� �� �� �� ��

)3 (� �א�6#���א���� �א�6#���א���� �א�6#���א���� �א�6#���א���� �� �� �� � � �� �� �� �

�سE1��س3>��E1��س3>��E1��س3>��E1���<3� �� �� �� �د�3�م���لد�3�م���لد�3�م���لد�3�م���ل �� �� �� �� ��

5�6���5�6���5�6���5�6���� �� �� �� �د�2�1א=د�2�1א=د�2�1א=د�2�1א= �� �� �� �� ��

)4 (Aد�XD��6א�c�� ��א��t8א���Aد�XD��6א�c�� ��א��t8א���Aد�XD��6א�c�� ��א��t8א���Aد�XD��6א�c�� ��א��t8א�������� �� �� �� � � �� �� �� �

��:��`��:��`��:��`��:��`� �� �� �� �)دא�A1� �ل�)دא�A1� �ل�)دא�A1� �ل�)دא�A1� �ل� �� �� �� �� ��

�)@��8د�)@��8د�)@��8د�)@��8د� �� �� �� �� �� O�8� ��و����م����� O�8� ��و����م����� O�8� ��و����م����� O�8� ��و����م���� �� �� �� ��

�p���c�p���c�p���c�p���c� �� �� �� �� ���,���,���,���,� �� �� �� ��

)5 (]���&د��"�א�9א~&�����@��ع�א�:"�[�&د��"�א�9א~&�����@��ع�א�:"�[�&د��"�א�9א~&�����@��ع�א�:"�[�&د��"�א�9א~&�����@��ع�א�:" �� �� �� � � �� �� �� �

��@��@��@��@�K��K��K��K��א�9"�א�9"�א�9"�א�5�9"�� �� �� �� �� �K��K��K��K��א��9"�א��9"�א��9"�א�10��9 ـ6"�� �� �� �� ��

�K��K��K��K���"���"���"���"����15 ـ�11 �� �� �� �� �K���b2�K���b2�K���b2�K���b216 ��"���"���"���"�� �� �� �� ��

)6 (� H���J@�J@�J@�J@א#�א#�א#�א#�� H��א��� H��א��� H��א��� א�

�&����Eم�&����Eم�&����Eم�&����Eم� �� �� �� �� ��a�I��a�I��a�I��a�I????&��6�&��6�&��6�&��6��&����Eم��&����Eم��&����Eم��&����Eم�?��?��?��?��� �� �� �� ��

�A1دא(��E&��A1دא(��E&��A1دא(��E&��A1دא(��E&�� �� �� �� �� �B6@�} a1�B6@�} a1�B6@�} a1�B6@�} a1� �� �� �� ��

� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �

Page 110: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

95

�I�bא��$MVא�I�bא��$MVא�I�bא��$MVא�I�bא��$MVא

�� ��א���������� ��א���א����א���������� ��א���א� ��א���א���א���������� ��א���א� ��א���א���א���������� ��א���א� ��א���א��א���א �� �� �� �� �� �� �� �

�����W�fא0ولא���nא���=و�� ��א���א� �� �� �� �� �

1K א)'���א&�ن���ض��و�����و����������� .-ع�+*�(���د�א������د�و%!��$�#"! �وא���ود

� �

2K �5<�)��A%2��������7<*��?��5و��ن��<�م�����و�8�9&�����%�01;א:��*3' �و2�5��� ����6�3ض�א����د�531

� �

3K �� �ن���5��5:�א�B;�Cא���8��15א�B���EאG���D;�+*�@�5א�����F#�5ن�5�9�(���د�B#"! �وא�

� �

4K ���H����א�<�م�אE��32�5وI��5وא%�>��D5%:�א�K*�)�5�95ن��#�F��'�J'*�5@�

� �

5K )P-'+�8*%53%(�و5'+O#����5م�א���8�E�G�7+�����8א5ن�5�9�#�F���� �?��N5و�LMوא���ود

� �

6K 5�9��GS2אع��#Y�5وא����!��א� T%�)5'+5ز��V��F�8�J�2אW�&�8א�'?Xא% �ذא:�א�3א�R*+�����8א

7K ����א� �>��C�8G9�%5%*�8وG�B9�M��Z���5'�5#����9]��8א�L\�2

� �

8K 5�5:�و^�B0�G�8�'?�����[�9]��8א�2.�7��abא�c5\C�$5אIM53%*_�و�وא�B9دאY5:�א`�'

� �

9K e5J�*�8��5�Xא�f��5>Cא����Hא^���8و�dא�?Xא�R*+����9]��8א�;G�2�

� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������Oوא��Oوא��Oوא��Oوא��ssss� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������������������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��A&D3�sOA&D3�sOA&D3�sOA&D3�sOوא�وא�وא�وא�������� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

Page 111: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

96

10K 9�\%�8�3ز���א:�א�<��5وא����*�!���8�J�2אW�&�8א�'?Xא�R*+����9]��8א��GS2א��P9���5�8��15��א�B;�'*

11K �GWא����9]��8א�L\2)�6*�>��Cא�;�� �� �� �� �

12K d?�א�����א�h��5@�ل���M�אد�א���Bد���gP5��#�8#��!%�� �� �� �� �

13K 95#*���32�8*@�5و�6�32د���;אم��5+�8��7%�8א&��L\�2?�א�dא����#5�و�8jو �� �� �� �

14K �d�3�5ز�وאVY5:�א����%�7%��>I�*�5@�5���8�j5!%k#����א�dא�?��L\�2]�����א�)��� Mو�lmא����Cא�� �� �� �� �

15K �d�<א���>H�5@�5�o�D�8�15א�Y5:�א����L\2?�א�dא����5n&:�א���gP5א��8��Pوא�"5.5:�وא�5 �� �� �� �

16K B0�G�8�'?��dא�?X�8�5א�M�F�_*%53�1אد�אX�8אG95"%����א�B9[��دא�2�� �� �� �� �

17K 8�E�q�`�א:�א�א�h���%�R*+� '35:�א���8و�و�*�p"�א�dא�?Xא����I�53م��95א.Yא����א�d2"! ��?�א�� �� �� �� �

� �� �� �� �

� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

Page 112: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

97

���د��Bא�\ �د�Aא��� ��Wא�I�b��א��� �� �

18K ��6*�;مJ�2אW�&א�r��K�5#�d�\Cא�B9دא��f*n�

� �

19K �%�s�@;אم�#@�5و����א&�R*+�_Eq�Cא�u`5+*��8وE#�6J�2אW�&א�r��K��83#5+'*��8א�t�:دא9אYא

� �

20K R���2�9��5#�6'�אJ�2אW�&א�r��K�3*��5+'*��8אא�B9دאYא�

� �

21K ]��2������d�\Cא�F�5�*3א�B9دאYא������#���_��W>Cد+_�وא�C5�5:�و5��9:�א`�R*+�8#5&+�'5د��J�2אW�&א�dא�?Xא7���E��Cوא�

� �

22K �7���E��Cوא�_�W>Cد+_�وא�C�0`5�5:�و5��9:�אp�#�d�\C5#�8�J�2אW�&א�dא�?X�0אp�2

� �

23K ���:و9א���8�%5א�k#�5�*3א�B9دאYא�s�@2��8�\�\K�א����_Eq��Cא�L���3��d�\�C5#�����6J�2אW��&א�r���K��8+'*���8א��'?O#� �و�`��wא5�X���אm?�F�8>��Cא�א5vل

24K �6J�2אW�&א�r��K�5#�8\\K�%�9אد�G�d�\Cא��*�x

25K �����6�15�2�;G�%���>H�]��9��5#'�א�B9دאYא�R3�2

26K ��Pدא�א��y�B��5#'�א��9[�ز�5د�B9دאYא�R3�2

27K �8א�z�א�Bز�5د�]��lدS��6J�2אW�&א�r��K�א�R*+�B9دאY5د�א'�+

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ��������������������������sOوא�sOوא�sOوא�sOوאA&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����3333A&DA&DA&DA&D����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

Page 113: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

98

x��bא���� ��Wא���� א#�و��Iא���א�

28K ^دא9א:�و`���אY5%:�#��+#�8_�|����א�3*C5دل�א��#�d�\Cא�F�)#ل��3'C}5م�א�א��'���8�5

� �

29K '+�א�d�\Cא�B9-ز%�(2<�م��دאא�l��3Cوא�l5دC��8(�א�*�>��C�8وא�3'-{�א^5א�@�8`5�5:�و�2*53:�א�C�

� �

30K B9دא���GS2Cא��d�\�R*+�8�1�\Cא��5%:�א�R*+��GSC*����0א�א�@�8~5.��א�C�B����� P5א#�!�95و�

� �

31K �Bد�J�Cق�א��5:�א�*��%���`�s@295א@%�_�H53%*_�وא����א[��2�B9دאYא�R3�2

� �

32K �6*�>��%�6و' �`5�����و�lX�8��5�C5:�א�J�2אW�&אد�א�+Yאق���Xא��P5\a�81�3%�]��d�\Cא�R3��

� �

33K &5#�d�\Cא�maO�� �#��Oع�و����!���2�7<@�5و����R3[�5:�אC<��7%�8%א��R*+�}-'3' �א)�`Wא

34K �5@�1� '3��D�8אE*�KCאق�א��X5��#:�א�F� \H�D0א:�אp�א���K"�#�d�\Cم�א�>�

35K م����8<E*�KCאق�א��Xא�F��*�א�sJ`�F�:0אp�א���`�L�5!�א���E��d�\Cא

36K �8E*�KCאق�א��Xא�F�_�15�Cא�@�8א�C���5��������#�d�\Cم�א�>�

37K �5@j�@#5��D@���א:�א�ص�وא�Eא�@�8א�C�B�����8�J�2אW���:95א�a�8�5�\#�d�\Cم�א�>�

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������E�`E�`E�`E�`&&&&� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ��������������������������sOوא�sOوא�sOوא�sOوאA&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

Page 114: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

99

}���א~�� ��Wא������� א��>"

38K �6و�1א�J�2אW�&א�r��K��8א�*'+�F�5�����!�אم�א�Kא����>o�� ��Fא�

39K א%@�%��5א��K3��5 �א������!��א� P5אم�و��K��5#�8�%;אد�32*�'5:���و5�9و����

40K �\Cא�F�5�����!�אم�א�Kא����>o5ل�'+Xد��8אO2�F��G��8�*#5��d

41K _*%53*�8%-ز95א:�א@C�8א�+�j�F�0p�א�d�\Cא�F�5�����!�אم�א�K%�7%;א��5א���

42K א�lدS��8*%5!�%�:5%�*3%�s{j�}5"j���Z�)���א�Bز�5د�]��d�\Cא�F�5�����!�אم�א�K��

43K �d�\Cא�F�8E*�KC�8א�"jXא�_#�r#אW!5% �وא��7%�8א�د9�5+�8�d�\Cא�F�5�����!�אم�א�Kא����>o

44K �d�\Cא�h��Bد�"�C5�5:�אpא���>I��8�5+�:9א�� ����1א���Kאم�א�!������5

45K �5��R��*+�8���#אX+'��5ل����'5ن�א5Vز?��5#�5��S����� !"د�lא�����Kאم�א�!���������2�]��5�n�01'�+���7��%�8אY����א{א:�א����I\א

� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

Page 115: العوامل الحرجة في التخطيط الاستراتيجي

100

�$MVא�$MVא�$MVא�$MVאx��bא�x��bא�x��bא�x��bא�

� Iא10د��E1��א���]� ����������������������������������������������دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ����������������������������������������������دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ����������������������������������������������دא$�א�:"Iא10د��E1��א���]� ���������������������������������������������دא$�א�:"

� Qא��� Qא��� Qא��� Qא��

46K �7%� *>��8�5+�B}5EG�:ز���ذא�א:�2��� א�L�95\Cא53�5���8د�

47K �8�1�\Cא��5%:�א�s��>2�:5���_�I��d�\Cא���5#�8و#"! �%��'��+*�R%�א1�5#�d�\Cא�B9م��دא�2<

48K 9دא��N�"2�8�*'+�F�_Eq�Cא�d�\Cא�B3' �א)'�6+5אא�$�*���R*+��GS2<�א9א:�و5ذ�א�

� @� �א���8א�6@� �א���8א�6@� �א���8א�6@� א���8א�6

49K �8%�>C�83א���8%א��.�Fع����א�lدS��}-'3א� �� �[�2!�א�9+'*��8א"�א{��7%

� �

50K �8%ن�א������7*��m3'-{�אد�א�+�Bز�5د�d�\C��25و�1وع�א!C�Fא�p(ز���א��א�F�B;�5دא�f!32

51K 5+-א{�א�������s��:5�5`�R*+�d�3���7%� �א�B�'��%��8+���C�6א��5%:�א>*�%�:

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �

��������A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�A&D3�sOوא�� �� �� �� ���������sOوא��sOوא��sOوא��sOوא��� �� �� �� �������������&E�`&E�`&E�`&E�`� �� �� �� �����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא���� �� �� �� ����������sOوא�����sOوא�����sOوא�����sOوא����A&D3A&D3A&D3A&D3����� �� �� �� �