生產與作業管理 — 第三次大面授

生產與作業管理—第三次大面授

生產管理 Chapter 8 工作設計與工作衡量 1

第 8章

生產管理 Chapter 8 工作設計與工作衡量 2

生產管理 Chapter 8 工作設計與工作衡量 8-3

工作場所的設計

工作設計的意義與範圍

噪音通風

工作環境的設計溫度照明溼度

便於製造之進行儘量減少物料搬運加工維持彈性維持在製品高度週轉率

減少設備投資經濟有效的利用空間促進人力之有效運用提供方便舒適且安全工作環境


程序分析程序分析 (process analysis) ：　目前美國機械工程師學會（ ASME ）所制定的符號，意義如

下表：


程序分析

程序分析 (process analysis) ： (一 ) 操作程序圖 (operation process chart) (二 ) 流程程序圖 (flow process chart) (三 ) 組作業程序圖 (gang process chart) (四 ) 人機程序圖 (man-machine chart) (五 ) 多動作程序圖 (multiple-activity process chart) (六 ) 流程圖 (flow diagram)


工作衡量的意義工作衡量 (work measurement) ：　過去亦稱為時間研究 (time study) ，由時間研究之父泰勒

(Frederick W. Taylor) 所提出，主要在決定「一天的合理工作量」。工作衡量的主要目的在決定工作標準時間，進而作為作業管理的依據。工作衡量用途：

決定日程計劃決定標準成本及編製生產預算。在實際生產之前估計成本決定機器效能決定標準時間，用為支付直接人工獎工之基礎。決定標準時間，用為支付間接人工薪資之基礎。決定標準時間，作為人工成本控制之基礎。


工作抽查法工作抽查法 (work sampling) ：　是分散抽樣法 (extensive sampling) 一種，在一段相當長期間中，採用隨

機方式進行多次觀測，藉以求得各項活動所佔時間比率的技術。

100%

100%

觀察到人或機器在工作之時間工作時間比 =率

作業之週程時間觀察到人或機器在閒置之時間

閒置時間作業之週程時間


工作抽查法

工作抽查法優點：工業工程師不須進行長時間的連續觀測。作業員亦不須接受長時間的連續觀測。一位工業工程師可同時觀測多項作業。工作抽查法之數據取得技術層面較直接測時法為低。長週程及非重複性作業較適合採用工作抽查法。

第 9 章

9生產管理 Chapter 9 產能規劃與設備維護

生產管理 Chapter 9 產能規劃與設備維護 9-10

產能規劃的重要性與考慮因素產能規劃的重要性

產能規劃應考慮因素

產能是決定一個組織 ( 或企業 ) 規模大小的主要因素之一產能是營運成本的重要函數之一產能亦會影響其他生產作業成本，因此，產能可以說是生產成本的起始成本。產能規劃係在對資源做長期的承諾

將產能彈性化設計於系統之中從事產能變更時需做大方向的研究研究處理變更產能後的相關事宜考量產能平準化確定企業本身最適的生產水準


影響產能的因素設施因素 (facilities factors)

設備設計廠址選擇設施佈置生產環境

產品／服務因素製程因素 (process factors)人為因素 (human factors)生產作業因素 (production/operation factors)外部因素 (external factors)


產能規劃的步驟

預測未來的需求量決定未來產能規模針對不同產能規模發展可行方案設定產能衡量標準評估方案選擇方案並付諸實施


決策理論

(一 ) 在不確定性情況下做決策。最小值中取最大值準則 (maximin)

(二 ) 在風險性情況下做成決策。

最大值中取最大值準則 (maximax)

拉布拉斯準則最大遺憾中取最小值準則 (minimax regret) 。

(三 ) 決策樹


(一 ) 在不確定性情況下做決策

1. 根據最小值中取最大值策略，應選擇採用方案 A 。

高中低

方案 A

方案 B

方案 C

8

10

14

8

10

4

8

5

-3

2. 根據最大值中取最大值策略，應選擇採用方案 C 。

3. 根據拉布拉斯法，首先求出各列總金額，然後以特性狀態的數目 ( 本例中為 3) 除之：

列總金額列平均值方案 A

方案 B

方案 C

24

25

15

8

8.333

5

顯然以方案 B 的平均值最高，於是根據拉布拉斯法應選擇採用方案 B 。


學習效果

若人們重複做某項活動 ( 或工作 ) 時，此項活動通常會獲得改善一般而言，重複性次數遞增將會導致每次執行活動時間遞減，亦即學習因子與重複次數間大有關聯。

圖 9.5 學習效果曲線


學習效果

學習效果的應用範圍人力規劃與生產排程。採購議價。新產品訂價。預算、採購與存貨計劃。


設備的預防保養與維護設備保養工作區分 2段 4 級，主要範圍及職責如

下：預防保養段：含一，二級保養，為使用單位或保管單位的職責，在保養體系中是屬於第一線最重要一環。

修護保養段：含三及四級保養，一般為修理單位的職責。

設備維護任務：故障維護預防維護


預防維護

預防維護工作例行保養例行檢查：分機能檢查 (function inspection) 及精度檢查

(accuracy inspection) 。

保養機器選擇 ( 考慮因素 )影響生產力較大之機器影響產品品質甚鉅之機器影響生產成本較大之機器足以影響交貨日期之機器有安全顧慮之機器


故障計劃

通常處理故障最主要的方法有下列 5 種：儲備備用設備。儲備設備零件。訓練作業人員對所操作的機器設備執行第一級修護。訓練良好修護員能診斷並矯正設備故障等問題。改進工程設計。以提高可靠度與信賴度，且可減少

維護成本。


全面生產維護

TPM 可定義如下：「以最有效的設備使用為目標，確立保養預防、預防保養、改良保養等生產保養之總體體制，由設備之計劃、使用、保養等所有有關的人員，從最高經營管理者到第一線管理人員全部參與，以自主的小組活動來推動使達到零損失的目標。」


預防維護系統的設計步驟

Foste (1993) 對維護系統的設計建議而提出下列四個步驟相關設備資料之建立預防維護系統目標之設立品質管制系統之資訊亦須提供給維修人員參

考設計成本管制系統

第 10 章

22生產管理 Chapter 10 生產規劃

生產管理 Chapter 10 生產規劃 10-23

生產規劃的架構

長期生產規劃長期生產規劃

長期資源規劃長期資源規劃

總體生產規劃總體生產規劃

主生產排程規劃主生產排程規劃

生產規劃與管理系統生產規劃與管理系統

粗略產能規劃粗略產能規劃

圖 10.1 生產規劃架構


制定總體生產計劃時考慮因素 (inputs) 與規劃要項 (outputs)

銷售預測銷售預測

競爭者行為競爭者行為

經濟環境經濟環境

外部可支援產能外部可支援產能

原物料供應狀況原物料供應狀況

總體生產計劃總體生產計劃

生產水準生產水準

工作員荷水準工作員荷水準

存貨水準存貨水準

原物料取得計劃原物料取得計劃

圖 10.2 總體規劃之考慮因素與規劃要項

總體生產規劃


總體生產規劃策略

追求需求策略固定僱用人數與變動工作時數策略固定產能策略

以上三種策略若單獨使用以反應需求變動，可謂之單純策略(pure strategy) 。若二種以上策略合併使用時，則謂之混合策略 (mixed strategy) 。


主生產排程主生產排程 (master production schedule, MPS) ：

為個別最終產品未來數週至數月之生產計畫。由於主生產排程的計畫時程一般不超過半年，故屬於一短期生產計畫。

行銷部門( 顧客服務導向 )

行銷部門( 顧客服務導向 )

製造部門( 生產計畫穩定 )

製造部門( 生產計畫穩定 )

財務部門( 資金流動第一 )

財務部門( 資金流動第一 )

工程部門( 產品設計導向 )

工程部門( 產品設計導向 )

管理部門(強調資產報酬率、

生產力等 )

管理部門(強調資產報酬率、

生產力等 )

主生產排程人員

主生產排程人員

圖 10.3 主生產排程人員的工作環境

第 11 章

27生產管理 Chapter 11 資源需求規劃

生產管理 Chapter 11 資源需求規劃 11-28

產能需求規劃

產能清單 (bill of capacity)產能需求規劃 (capacity requirement

planning, CRP)物料需求規劃 (materials requirement

planning, MRP)排程管理 (scheduling management)


MRP 的基本組成MRP系統：可分 MRP輸入、處理過程及輸出

訂購單訂購單生產訂單生產訂單排程次序排程次序控制報表控制報表例外報表例外報表輸出

處理過程主生產排程的展開由毛需求導得淨需求排定開始生產或訂購日程

主生產排程的展開由毛需求導得淨需求排定開始生產或訂購日程

輸入主生產排程主生產排程物料清單物料清單存貨檔存貨檔

圖 11.8 MRP系統組成


MRP 的基本組成

物料清單 (bill of materials, BOM) ： (1)單層式 (single level BOMs) (2) 多層次 (multi-level BOMs) (3) 產品結構樹 (structure tree)

單層次 (single level) 垂直型 (vertical) 反向單層次 (upside-down single level) 一般裝配型


(bill of materials, BOM)

圖 11.9 不同物料清單表示法

單層式(single level BOMs)

產品結構樹(structure tree)

多層次(multi-level BOMs)


MRP 的基本組成

存貨檔 (inventory files)零組件或原物料編號現有存貨量 (on-hand quantity)已訂未到存貨量 (on-order quantity)成本資料與前置時間 (lead time)

有了存貨檔後，再輔以物料清單，便可以建立最終產品分段時間建構圖 (time-phased build graph) 。


不確定性與 MRP系統的改變

莫非定律 (Murphy‘s law)

所謂MRP系統中的安全存量乃是指除了滿足毛需求之外所額外增加的存貨量。設定安全存量主要乃為減少因為可能的供給延誤或產品不良而導致存貨量不足。


製造資源規劃

MRP II系統的特徵可歸納如下數點： MRP II系統為整個企業策略規劃的過程且以

MRP系統為中心。MRP II系統為全公司各部門的共用系統，其使

用相同的數字及相同的策略計劃，亦即將銷售、生產、存貨、零組件生產排程、現金流量、採購等規劃與管理系統結合在一起。

MRP II系統可做為一個決策支援系統，可以有能力來模擬計劃與各種政策的可能執行結果。


企業資源規劃

企業資源規劃 (enterprise resource planning, ERP)

　將企業全體的經營資源作有效且綜合的計劃與管理，以達成經營效率化的作法及概念。它將企業內部各個部門，包括財務、會計、人力資源、生產、物料管理、品質管理、配送、銷售等作業流程所需的資訊，藉由組織與流程再造及利用資訊科技來達成有效的整合。


企業資源規劃系統的演進


企業資源規劃系統的演進MRP II與 ERP 間的關係


企業資源規劃系統的功能與優缺點

ERP 系統的功能企業控管系統行銷與配送系統生產規劃系統物料管理系統財務會計系統

企業資源規劃系統的優點整合性彈性集中的資料儲存便利性提昇管理績效促進組織間的互動關係


企業資源規劃系統的功能與優缺點

企業資源規劃系統的缺點昂貴的建置投資成本安全性的問題不夠充份的資訊高的潛在成本

訓練成本資料轉換成本

第 12 章

40生產管理 Chapter 12 全面品質管理

生產管理 Chapter 12 全面品質管理 12-41

全面品質管理

全面品質管理 (total quality management, TQM) ：企業及消費者雙方於持續追求高品質之歷程中，逐漸演進、結晶而形成一套足以涵蓋整個組織管理制度。

它是以顧客導向、製程導向、持續改進、根據事實做成決策以及全員參與等重要成份所組成的一種管理哲理，其目的係擬達到顧客驅動 (互動 ) 、組織自我學習與全面顧客滿意 (這裡的顧客泛指內部顧客及外部顧客 ) 。


品質與品質管制之意義

品質之意義品質的九項屬性

表 12.1 品質的九個屬性



品質管制之意義品質管制乃是先確立品質標準，然後進行各項作業 ( 生產 ) 流程之調查、控制以隨時保持品質標準，這一系列的活動即稱為品質管制。

裘蘭博士對品質管制所下的定義為：「品質管制係一管制過程，透過衡量實際之品質績效再與品質標準做一比較，並針對其間差異採取必要的修訂對策。……它是一系列的監控過程其目的在於達到品質標準，故其本質為一品質回饋系統。」



品質保證 (quality assurance, QA) 品質保證可視為廣義的品質管制，係指在研究發展、

設計、製造、銷售及售後服務的過程中，確保產品或服務能滿足特定需求且符合品質標準之計劃或系統性的行動。

品質保證的目的在使消費者能放心購買其產品或服務並感到滿意且能經久耐用。

品質保證的主要內容包括顧客訴怨分析、品質稽核、校對檢驗、品質水準決定、檢核精確度的評核及品質報告等項目。


全面品質管理之意義

全面品質管理的理念應具有如下之特性：堅持品質。顧客導向。全員參與。重視自主活動。持續改善之活動。

設計導向，且強調第一次就做對。

團隊合作。教育訓練。良好的供應商關係。


全面品質管理之成功因素

高階主管的參與費者需求之探求產品／服務之設計從事製程管理與建立操作程序品質資料與報表之建立與分析追蹤產出結果工具、治夾具、量具的管理


全面品質管理之成功因素

建立與其他廠商競爭之標竿持續不斷地改授權小組活動教育訓練優良之供應商


　品質成本

鑑定成本 (appraisal cost)預防成本 (preventive cost)內部失敗成本 (internal failure cost)外部失敗成本 (external failure cost)


品質成本

鑑定成本 (appraisal cost) 採購鑑定成本作業鑑定成本測試資料及用料之鑑定成本外部鑑定成本


品質成本

預防成本 (preventive cost) 品管預防計劃成本。檢驗、維修設備成本。品管訓練費用。品管資料取得與分析成本。品管相關會議之費用。其他文書工作及差旅費用。新產品之評估、試驗等費用。


品質成本

內部失敗成本 (internal failure cost)產品 ( 或服務 ) 之設計失敗成本採購失敗成本作業失敗成本


品質成本

外部失敗成本 (external failure cost)

調查抱怨所支付之費用。支付顧客抗議或抱怨之成本。退貨損失。回收成本、重工成本。保證成本

責任成本懲罰成本商譽損失銷售損失


持續改善品質之觀念與作法而實施品質改善之步驟有下列七項：

發掘問題。產生構想。提出品質改善方案。評估品質改善方案的可行性。執行品質改善方案。評估品質改善方案之成果。將改善程序與方法標準化。

圖 12.2 持續改善之 PDCA循環


品質改善方法

品管七手法：特性要因圖、柏拉圖分析、檢核表、直方圖、層別法、散佈圖、管制圖

品管新七手法：關連圖、親和圖、矩陣圖、矩陣數據解析法、系統圖法、 PDPC 法、箭形圖法 )

製程能力分析品質機能展開故障模式和影響分析 (failure mode & effect

analysis, FMEA)失敗樹分析 (fault tree analysis, FTA)


品質改善方法特性要因圖 (cause-and-effect diagram) 　亦稱魚骨圖 (fishbone diagram) 或「石川圖」或「因果

圖」。

圖 12.3 追求原因型之特性要因圖


　品管圈品管圈的組成

品管圈的組成常因管理階層觀念、工作性質、員工素質而有所不同，但可歸納為以下幾個原則：自動自發的組成人數不宜過多予以教育訓練配合實施提案改善制度高階層需充份支持與協助


六標準差 (six sigma) 的定義

six sigma 品質改善方法的目的，就是要近乎完美地達成顧客需求，而其執行方法則是採用界定、衡量、分析、改進、控制等五個階段，循環進行不斷改善。


六標準差的改進循環

戴明 (Deming W. E.) ：　計劃 (plan)→ 執行 (do)→ 考核 (check)→修正 (action)等四個步驟為主，簡稱為 PDCA循環， six sigma 品質改善方法亦是引用相同的邏輯，並加以修訂改良成為界定 (define)→ 衡量 (measure)→ 分析 (analyze)→ 改進(improve)→控制 (control) ，並簡稱為 DMAIC 五階段的改進循環。隨著競爭環境及為適用不同的企業及組織情況，便有了三種不同的管理策略——流程改進、流程設計／重新設計及流程管理。

第 13 章

59生產管理 Chapter 13 物料管理

生產管理 Chapter 13 物料管理 13-60

供應鏈管理

物料管理的功能物料規劃與管制物料採購物料與採購的研究物料的收發生產排程儲存與廠內的物料搬運

存貨管制品質管制呆廢料運輸活動


採購特性

採購機能活動：購買行為與談判行為追蹤與跟催 (follow up & expediting)人事與文件之準備採購研究。


採購程序

採購方法類別：協議價格：報價採購、議價採購、訂購及詢價採購等方式；

公開競標方式 ( 即對尚未選定之不特定對象，以公開方式進行採購 ) ，例如：公開招標、比價、定價採購、牌價採購、公開市場採購及期貨交易等方式。


物料收發

物料的收發料原則： (1) 對物料做正確的檢視 (2) 對物料管制宜先進先出 (3) 對物料搬運作業應經濟節約，搬運時保護。


物料搬運

通常物料搬運系統的目的有如下數點：增加倉庫的使用空間並提高空間利用率增加營運效益與生產產能改善員工的工作環境改善服務品質降低物料與後勤作業成本


物料搬運物料搬運的原則

流程順暢後勤整合簡單化原則利用單位負載 (unit load)裝載利用省力原則空間利用原則自動化原則充份使用原則


倉儲

倉儲功能 :　已演變成物流中心 (distribution center) 。在物

流中心的運作中，倉儲的機能大概可為三大功能：儲存功能物料搬運功能資訊移轉


　配送

實體配送或實體配銷 (physical distribution)

配送中心或物流中心 (distribution center)

配送需求規劃 (配銷需求規劃 ) 與配送資源規劃( 配銷資源規劃 )[distribution requirements

planning (DRP) and distribution resource

planning (DRP II)]

生產與作業管理—第三次大面授

68

結束

生產與作業管理 — 第三次大面授

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