تحلیل سیستم پاداش و عملکرد مدیریت جدید پاداش و طرح ریزی...

بسم اهللا الرحمن الرحیم

تر آرمسترانگ با ترجمه دک کلیاز نگاه ماو از منظر یو حسن موفق یلیاب اریخدا

ر با . پورتویدبل مانیو ل رزیام.ست چاردیرو از منظر ياهللا علو نیام دیترجمه س

اهللا نیام دی. اللر با ترجمه سيادوارد ايعلو

پاداش و عملکرد ستمیس لیتحل يزیپاداش و طرح ر دیجد تیریمد

نظام پاداش کیاستراتژ Human Resource Management

Vajiheh Zoghiyan

بسم اهللا الرحمن الرحیم

مدیریت منابع انسانی

و طرح ریزي استراتژیک تحلیل سیستم پاداش و عملکرد مدیریت جدید پاداش نظام پاداش

مایکل آرمسترانگ با ترجمه دکتر خدایار ابیلی و حسن موفقی و از منظر ریچارد از نگاه و از منظر ادوارد اي. اللر با ام.ستیرز و لیمان دبلیو. پورتر با ترجمه سید امین اهللا علوي

ترجمه سید امین اهللا علوي

استاد مربوطه: دکتر دامغانیان

دانشجو: وجیهه ذوقیان

Gathered & Analyzed by: Vajiheh Zoghiyan Page 1

منظر آرمسترانگ

آرمسترانگ اهدافی را براي پاداش معرفی می کند: محور -توسعه فرهنگ عملکرد -1 تایید ارزشهاي سازمان مرتبط با نوآوري و عملکرد و کار تیمی -2 انتقال پیام به کارکنان مستعد آتی که سازمان توقعات انگیزشی آنان را برآورده می کند. -3 سطح مناسبی از پاداشدر راستاي فرهنگ سازمان، ارائه -4 تلفیق مقررات و دستورات پاداش با راهبردهاي مهم کسب و کار -5 ایجاد تمایل قوي در جهت نیل به سطوح باال -6 انواع رفتارهاي منجر به پاداش کارکنان را مشخص کردن -7

: ذوقیان تحلیلري است و محو-آنچه که آرمسترانگ در مورد یک به آن می پردازد در واقع ترویج فرهنگ عملکرد

نه محوریت نتیجه گرایی. اما همچنان که از دید سعادت به موضوع پرداخته می شود، تمرکز بیشتر با و همچنین نظریات آرمسترانگ را روي نتیجه گرایی می بیند. در بسیاري از کتب منابع انسانی

یکی از مدلها یا این نکته برخورد داشته ایم که: بهترین نحوه اداره مسایل سازمانی آن نیست که تفکرات را براي سازمان انتخاب کنیم بلکه باید کلیه مدلها و تفکرات را به تناسب وضعیتهاي خاص

محور باشد، کارکنان را از نتیجه و هدف کار دور می -مد نظر قرار دهیم. اگر پاداش همیشه عملکردکار را فراموش می کنند کند و کارکنان آنقدر غرق در نحوه انجام کار می شوند که هدف اصلی

مانند حالتیکه به دلیل رعایت بوروکراسی بیش از حد در یک سازمان ممکن است پیش بیاید؛ اگر محور باشد، کیفیت انجام کار را مورد نظر قرار نمی دهد و حتی ممکن است افت -همیشه نتیجه

به اتمام رساندن کار کیفیت کار را در سازمان به همراه داشته باشد چون همه کارکنان سعی در -محور و گاهی نتیجه-آن اهمیت ندارد. در حالیکه اگر گاهی پاداشها عملکردانجام دارند و چگونگی

، هر دو بخش کارهم نتیجه و هم عملکرد اهمیت خود را حفظ می کنند. البته این که محور باشندا کارکنان در بخشهاي چگونه بتوان محوریت پاداش را در راستاي اهداف سازمان و متناسب ب

مختلف در نظر گرفت امریست بسیار مهم. مثال اگر شرکتی با برند معتبر،تولیدکننده لوازم و لباسهاي ورزشی است و با بررسی فروش در فصول مختلف، منحنی فروش سال شرکت را به دست


م سال فروش ماه دو 6ماه اولیه سال فروش شرکت بسیار باالست و در 6آورده است؛ و فرضا در ماه اول 6کاهش می یابد. شرکت می تواند با برنامه ریزي و در نظر گرفتن همه جوانب، پاداشهاي

محوري قرار دهد و مثال در بخش فروش با هدف فروش باالتر این کار را -سال را بر حسب نتیجهري دارد که ماه دوم سال را که شرکت فروش کمتري دارد و فرصت بیشت 6انجام دهد و پاداشهاي

محوري قرار دهد و مثال در -روي تولید محصوالت و لباسهاي جدید کار کند، بر حسب عملکرد بخش طراحی لباس با هدف بهترین طراحی ها و دوست با محیط زیست این امر را به پایان برساند.

نوع معرفی می کند: 3آرمسترانگ سیستم پاداش را در

و مزایاي افراد سیستم رسمی: چگونگی تعیین حقوق -1 پاداشهاي درونی: فرصتهاي ابراز وجود و اقناع شخصی -2سیستم تشخیص و قدردانی: شناخت نوع رفتاري که مورد تایید هم قطاران و موجب تشویق و -3

ارتقا است. دسته تقسیم می شود: 2این در حالی است که از نگاه بعضی دیگر پاداش به

در تقسیم بندي باال) 3و1و غیر نقدي (مشابه مورد پاداشهاي بیرونی: شامل پاداشهاي نقدي -1 پاداشهاي درونی: فرصتهاي ابراز وجود و اقناع شخصی -2

گاهی پاداشهاي غیر نقدي و درونی براي شخص مهمتر تلقی می شوند و براي سازمان نیز هزینه کمتري دارند.

را اینگونه معرفی می کند: 3و 2آرمسترانگ روشهاي تشویق از طریق

بازخورد مثبت مثال ارزشیابی -1 اعطاي هدایاي نمادین -2 پیام شخصی از طرف مدیر عامل یا مدیر ارشد -3 کارمند نمونه ماه و .... -4 گماردن فرد در پروژه معتبر -5 اعطاي فرصت دستیاري یک فرد ارشد -6 مرشدي با یک همکار مجرب-رابطه مرید -7

دهد:دالیل شکست پاداش در نگاه سنتی را آرمسترانگ توضیح می راهبرد کسب و کار -1


فاصله زمانی بین تحول در کسب وکار با توجه روزافزون به کسب و کار اصلی و تفویض مسئولیتها وجود دارد.

را دارند، باید )JIT=Just-in-Timeاز فنون اقدام به هنگام(شرکتهایی که تمایل به استفاده سیستم پاداش سنتی را بردارند و نظام پاداش جدید را جایگزین کنند.

ارزشیابی شغل -2، نسبت به ارزشیابی شغل مبتنی بر ساختار رتبه بندي مبتنی بر مقایسه عواملارزشیابی شغل

به مراتب بهتر است.تحلیلی و بین فردي، و منابع اینکه مشاغل را با استناد به عواملی نظیر دانش وتجربه، مهارتهاي

تحلیل می کنند. اما روش سنتی نمی تواند عملکرد فرد و نحوه ایفاي نقش فرد را کنترل شده ارزشیابی کند که در چه حدي مطلوب بوده است.

و در بعضی طرح هاي ارزشیابی مشاغل اختصاصی، پاداش را با تمرکز بر اندازه سلسله مراتب تاثیر سطوح یف می کنند. اما رویکرد جایگزین آن است که تحت نظارت صاحب شغل تعر

برگزیده شود.موضع مساوات طلبانه اي کم شود و براي پرداختها سلسله مراتب که فرضا با ارتقاي تدریجی توان فنی فرد، دستمزد باالتر برود.راه کارهاي موازي با

داده هاي پرداخت در بازار: -3رویه پرداختی خود را با قیاس با حقوق ودستمزد هاي پرداختی شرکتهاي IBMشرکتی مانند

پیشرو تنظیم می کند.مساله پرداخت فقط با تکیه بر معدود بررسی هاي سطحی نمی توان حقوق را پی ریزي کرد.

برابر به ازاي انجام کارهاي هم ارز.

انگیزه ها: -4چیزي اهمیت دارد. گاه در سازمانی، پاداش مهم است که بدانیم براي هر کارکن یا کارمند چه

اضافه پرداخت داریم اما انگیزشی در کارکنان ما ایجاد نمی کند.گاه در شرکت تحول فرهنگی نیاز است. ترتیبات جدید پاداش باید تفهیم شود تا الزام وتعهد در

سطوح سازمانی را به همراه داشته باشد. کارکنان بسیار اهمیت دارد. ارتباطات رسا و تفهیم منطق تحول به

ارزش براي پول: -5


بعضی سازمان ها به دلیل آنکه براي استخدام کارکنان هزینه هاي گزاف استخدامی را متحمل شده اند، تمایلی براي دادن پاداش یا افزایش پاداش ندارند.

:ذوقیان تحلیل

ایسته ساالري هزینه هاي این موضوع صحیح است و سازمان ها براي استخدام افراد بر حسب ش پس راهکار چیست؟ بسیاري پرداخت کرده اند.

سازمان باید بر روي افراد مهم و اصلی سرمایه گذاري کند و پاداش و افزایش پاداش را براي افرادي که در سازمان بخش اصلی کار بر دوش آنان است، قرار دهد.

دسته تقسیم کند: 3سازمان می تواند افراد را به (Professional Core )هسته حرفه اي و متخصص -1 (Out Sourcing)تامین نیرو از خارج -2 (Subcontracting)مقاطعه کاریها و پیمانکاریها -3

فقط دسته اول در سازمان نقش اصلی و مهم را در جهت اهداف سازمان ایفا می کنند و سازمان باید

ند و کار نیروهاي ستادي و یا وظایف ستادي به بخش منابع انسانی خود را بر روي این بخش متمرکز ک بیرون از سازمان سپرده شود.

زیاد می شود. می توان به لحاظ 1به این صورت، حجم سازمان کوچک می شود و تمرکز روي بخش مزایا و پاداش به آنان رسیدگی کامل کرد.

است و با ساختار قدیمی پر واضح است که این نوع تقسیم بندي نیازمند ساختاري جدید در سازمان سازمان نمی توان اینگونه برون سپاري انجام داد.

شایان ذکر است که در همه سازمان ها نمی توان این مدل را پیاده سازي کرد (مثال به دلیل ساختار که در این موارد می توان از بسته هاي پاداش انتخابی بهره گرفت که از بین یک سري بسته پیچیده) اش، شخص قادر به انتخاب نوع پاداش مورد نظرش باشد. فرضا در بخش مدیریت، بسته هاي هاي پاد

پاداش مدیریتی و در بخش کارکنان، بسته هاي پاداش کارکنان را در نظر بگیرند و اینکه چون در بخش داش کارکنان نوع پاداشها محدودتر است، بعضی از بسته هاي پاداش خالی باشند که فرد بتواند نوع پا

مورد نظر خود را با توجه به منابع و محدودیتهاي سازمان و عملکرد خود، بیان کند و مطرح کند.

براي راه اندازي سیستم جدید پاداش سه گام در پیش رو داریم: گام اول: تدوین یک راهبرد پرداخت

طرح ارزشیابی ن که به معناي آ (piece meal re-engineering)مهندسی مجدد تدریجی شغل یا ترتیبات مبتنی بر عملکرد مورد بازبینی قرار گیرد.


گام دوم: اجزاي تشکیل دهنده سیاست پرداخت

همان راهبرد ایجاد شده در گام اول را به عنوان سیاست پاداش سازمان در نظر بگیرند. سیاست پاداش باید بین برخی تاثیرات داخلی و خارجی، تعادل و موازنه ایجاد کند.

گام سوم: شقوق مختلف طراحی

یک شیوه کارآمد، مطالعه موضوعات محتوایی تفکیک می شوند. در ارزشیابی سیاست پاداش، نگرش سنجی است. مدیر نظام پرداخت، متعاقبا از ارزشی که کارکنان براي مزایاي موجود خود قائلند، از برداشتی که از منصفانه بودن یا نبودن فرآیند موجود ارزیابی عملکردشان دارند و از وضعیت روحی

بررسی کند آیا افزایش پرداختی برابري با افزایش پیدا کند. مثال آنان متعاقب افزایش پرداختی نگرانی تورم موجود در جامعه دارد یا خیر؟

پرداخت مرتبط با عملکرد را مطرح می کند: ،آرمسترانگ به دنبال این موضوع

یعنی پرداخت به کارکنان با توجه به عملکردشان صورت می گیرد. باید فرآیند مدیریت عملکرد انجام ف به روشنی براي کارکنان تعریف شوند.پذیرد و باید اهدا

طرح انتخابی براي پرداخت، باید با فرهنگ سازمان متناسب باشد و متاثر از عوامل زیر نیز می باشد:

نوع پرداخت: از وجه نقد تا سهام می باشد. -1 تناوب پرداخت: اینکه تناوب پرداخت هفتگی باشد یا ماهیانه یا سالیانه. -2رد با پرداخت: آیا منطبق با عملکرد فردي شخص باید به او پرداختی روش مرتبط ساختن عملک -3

صورت گیرد یا منطبق با عملکرد گروهی یا سازمانی یا ترکیبی؟ آیا معیار ارزشیابی عملکرد، قابل کمی کردن است یا ذهنی است؟ -4

اهمیت موقعیت بازار

مبناي مقایسه سطح پاداش شرکت با دیگر شرکتها چه باشد؟ .....-لحاظ مزایاي جانبی-داختهاي غیر نقديرلحاظ پ-کل پرداختی-پایهحقوق

مرتب شغل عوض می کنند اما %15-%10داختی حداقل ردر شرکتهاي خصوصی، افراد براي افزایش پ در بخش دولتی اینگونه نیست.

چالش برابري پرداخت

برابري یا عادالنه بودن پرداخت چگونه در نظر گرفته می شود؟


هاي در پرداخت ناشی از رقابت خارجی یا فشار بازارتفاوت -1 مساله اقتصادي یا قانونی پرداخت یکسان در قبال کارهاي هم ارز -2 منصفانه بودن نرخهاي دستمزد در افراد با مشاغل یکسان -3 دیدگاههاي فردي کارکنان درباره تلقی ارزش کار خود در قبال وجوه دریافتی -4

قیمت گذاري بازار

کارشناس/ناظر پرداخت، بررسی پرداختی هاي بازار و تعیین پرداخت سازمان شرکت را داشته این که باشد کاري بس دشوار و پیچیده است. هشدار جدي بر آن است که مقایسه مع الفارق در مشاغل براي

!That apple will be compared with pears قیمت گذاري صورت گیرد.تی ها، توجه به بازار خارجی است، دسترسی مدیر پاداش به داده هاي قابل اگر براي قیمت گذاري پرداخ

اعتماد اهمیت دارد. متخصص پرداخت در امریکا می گوید: "الولر"هم برابري خارجی و هم برابري داخلی می تواند براي سازمان متضمن پیامد هاي جدي باشد و مع "

"بسیار شدیدتر است و لذا مستلزم توجه عمده خواهد بود. –خارجی "برابري"الوصف پیامدهاي

مدیریت پاداش رویکردهاي نوآورانه

پاداش و جبران انعطاف پذیر -1کارمند در انتخاب پاداش خود آزاد است که یا تمام بسته پاداش را به صورت نقدي دریافت کند و یا

بخشی از پاداش را مزایاي جنبی دریافت کند.افه تریایی: که مبناي حقوق معین است اما کارمند در انتخاب مزایاي جانبی تا سقف و یا حالت ک

پرداخت نقدي آزاد است.

الزم به ذکر است رویکرد انعطاف پذیر براي سازمان مشارکتی مناسب تر است. اما این رویکرد براي سازمان دیوان ساالر مناسب نیست.

پرداخت به ازاي مهارتها -2

تصاعدي پرداختمنحنیهاي که به مدیران این امکان را می دهد که موقعیت موجود فرد را با حالتی که داراي مهارتهاي کسب شده

و عملکرد شغلی استاندارد است مقایسه می کنند.


ت بسیار باال می رود:امکان انعطاف در این حاال خاصی در نظر گرفته شود.براي هر گروه با یک مهارت خاص، منحنی : منحنیهاي گروه وظیفه

فراهم کردن افزایش تدریجی منحنی با توجه به مهارتها و بودجه هاي مختلف شکل منحنی: هر سازمان متناسب با نیازهاي خود باید این منحنی ها را تعریف کند.منحنیهاي یک مجموعه:

عملکرد، به حقوق و دستمزد واقعی، عالوه بر مهارتهاي شخصی و سطححقوق و دستمزد واقعی: شرایط محیطی نیز بستگی دارد.

باید بتوان تغییرات پرداخت بازار را نیز ارزیابی کرد.داده هاي بازار:

در حالت کلی از سخنان آرمسترانگ این چنین نتیجه می شود که سازمانها با پذیرش بازبینی منطقی تحول تصمیم بگیرند و بتوانند خود را با نیازهاي مدیریت پاداش خود، قادر خواهند بود تا درباره مسیر

شرایط اقتصادي متحول در رقابت با دنیایی کامال رقابتی تطبیق دهند و در قبال آن واکنشی داشته باشند.


ستیرز -نظریات پورتر این دو نفر در نظریاتشان پاداش را در یک جدول دسته بندي می کنند.

سراسري انفرادي

نمونه: شایستگی افزایش

نمونه: مزایاي بیمه

بیرونی

نمونه: احساس خودشکوفایی

نمونه:افتخار به بخشی از یک سازمان

بودن >>پیروزمند<<

درونی

پورتر و همکاران دالیل تشویق و پاداش را اینگونه معرفی می کنند:


:ذوقیان تحلیلعملکرد کارکنان نظام پاداش و تشویق را طرح شکل باال نمایانگر آن است که به دو دلیل مشارکت و

ریزي می کنیم. مشارکت کارکنان به دو دسته تقسیم می شود: عضویت و حضور کارکنان. این که فرد عضو یک سازمان باشد تا حضور او در سازمان بسیار متفاوت است. همچنین عملکرد کارکنان نیز به دو

کرد معمولی داشته باشد و یا آن عملکرد شفلی که از بخش تقسیم می شود: این که یک کارمند عملقبل تعریف شده و از او انتظار می رود. بخش عملکرد مانند منحنی عملکرد استاندارد آرمسترانگ می

و در زیر استاندارد)-استاندارد-دسته تقسیم کرده بود (باالي استاندارد 3باشد که البته آرمسترانگ به که در بسیاري از موارد، به خصوص در مواقع بحرانی از کارکنان، انتظار رفتار ادامه توضیح داده می شود

می رود که پاداش و تشویق براي انگیزش کارکنان بسیار کارا است. "فوق نقش"


نگاه ادوارد اي. اللر

طرح ریزي استراتژیک نظامهاي تشویق و پاداش

نظامهاي تشویقی را مورد توجه قرار داده است.اللر در ابتداي کار هدفهاي هدفهاي نظامهاي تشویقی:

جذب و نگهداري: نوع و سطح تشویق و پاداشی که یک سازمان ارائه می دهد، در اینکه چه -1می دهد، تاثیر می گذارد. براي مثال افرادي که بهتر کار ادامه می شود وجذب کسی به کار

شایستگی بهتر جذب می شوند.-یقی بر پایهمی کنند، اغلب با نظامهاي تشوآنها براي انگیزشانگیزش: آن دسته از پاداشهایی که براي افراد مهم هستند، می توانند در -2

انجام دادن کار به طریقی خاص موثر باشند.فرهنگ ، در سطح وسیعی روي فرهنگ: بسته به اینکه نظامهاي پاداش چگونه طرح ریزي شوند -3

ال اشاعه فرهنگ نوآوري یا فرهنگ کارآفرینی در سازمان با اعطاي پاداش در مث تاثیرگذارند. زمینه نوآوري و کارآفرینی.

تقویت و توجیه ساخت سازمانی: نظام پاداش می تواند ساخت سازمان و سلسله مراتب سازمان -4 را تقویت نماید.

هزینه: در طرح ریزي استراتژیکی، پاداشها را بر اساس اینکه تا چه حد براي سازمان هزینه بر -5است طراحی می کنیم. مثال سازمان در شرایط مالی مناسبی به سر نمی برد پس پاداشی با

هزینه کمتر در نظر گرفته می شود.

ارتباط با برنامه ریزي استراتژیک ر قالب دو نمودار معرفی می کند.اللر در اینجا دو طرح را د

طرح اول بیانگر آن است که ابتدا طرح استراتژیک موردنظر براي سازمان ریخته می شود و سپس بر (نمودار کاربرد تشویق و استراتژي) طبق آن نظام پاداش تعریف می شود.

بسیاري از مدل دوم بیانگر آن است که پیش از آنکه طرح استراتژیک یک سازمان ریخته شود،

موارد مانند نظامهاي جاري تشویق و پاداش باید مورد ارزیابی قرار گیرند. (نمودار موانع تنظیم استراتژي)

نمودار اول در زیر مشاهده می شود:


نمودار دوم:

محیط بیرونی

انسانی موجود و منابع تمرینهاي مدیریت

منابع انسانی موجود

یمنابع داخلی مالی و فن

طرح استراتژیک


راههاي گوناگون طرح ریزي: مکانیزم هاي رسمی، جریان مقررات محتوایی(ساختی) تقسیم نظامهاي پاداش

بخشهاي ارتباطی و درجه مشارکتی فراگردي

محرمانه نیست. بلکه در بخش فراگردي تاکید بر این موضوع است که تنها راه دادن پاداش به شکل موضوعی که بیشتر حائز اهمیت است نسبت به محرمانه بودن یا نبودن، درجه آشکاري پاداش می باشد.

تصمیم هاي ساختاري

پرداخت بر پایه مهارت یا پرداخت بر پایه شایستگی؟ارد در پرداخت بر پایه شایستگی، شغل ارزشیابی می شود و نه شخص. این مدل در بسیاري از مو

راهگشا است.اما در پرداخت بر پایه مهارت که بعضی از سازمانها به آن روي آورده اند، فرد بر اساس مهارتهایی که دارد به او پرداخت صورت می گیرد، مثال اگر مهارتهاي او نسبت به مهارتهایی که در شغلش از آنها

پرداختی بیشتري داشته باشد. و استفاده می کند بیشتر است، نسبت به حقوق دریافتی شغلش بایدمزیت آن این است که نیروي کار منعطف پذیرتر عمل می کند و اگر در جایی دیگر در سازمان نیاز به

استفاده از مهارتهاي اضافی او بود بالفاصله به آن بخش با عالقه می رود. :ذوقیان تحلیل

مراتب قابل استفاده نیست. اما اینکه در چه نوع البته این نوع پرداختی در همه سازمانها و همه سلسله سازمانهایی قابل استفاده است، قانون مدونی وجود ندارد اما بیشتر مناسب سازمانهایی است که می

نعطف و نسبتا دائمی داشته باشند و مناسب کارخانه هاي کامال تازه که باالترین خواهند نیروي کاري م .نیاز را به پیشرفت مهارت دارند

پرداخت براي کار

اینکه این پرداختی از چه جنسی باشد؟ و در چه فواصل زمانی؟در -در سطح انفرادي یا گروهی یا سازمانی -بر مبناي ارشدیت -و بر چه مبنایی باشد؟ بر پایه کارکرد

بخش مدیران، بر پایه افزایش فروش، حجم تولید، نظریات نوآورانه و ....خود کارکنان یک سازمان در مورد این موضوع انجام داده است و نتایج این نظر الولر نظر سنجی را از

سنجی؟سطح انفرادي بیشترین درجه را گرفته است و بعد سطح گروهی و در آخر سطح سازمانی و این نشان می دهد که سطح انفرادي چون فقط پاداش تحت عملکرد خود شخص است و نه افراد دیگر بیشتر مورد

کنان است.نظر کار


طرحهاي پاداش جایزه اي نسبت به پاداش نقدي افزایش حقوق بیشتر مورد توجه قرار می گیرند چون پرداخت را در زمانهاي مختلف، متفاوت قرار می دهد.

وسایل سنجش عینی درجه مطلوبیت باالتري نسبت به وسایل سنجش ذهنی دارند. اگر کارکنان نسبت باشند، پاسخهاي سنجش عینی براي خود آنان نیز ملموس تر است.به سنجش، اعتراضی داشته

: ! تحلیل ذوقیانیک اشتباه عمومی در پرداختها به مدیران این است که پاداشها را براساس دستیابی به اهداف عملیاتی پرداخت کنند و مثال رسیدن به سود یا فروش بیشتر در سه ماهه اول سال و یا ساالنه که پاداش به

یر صورت می گیرد و باعث می شود که مدیر تشویق شود که روي بخش عملیاتی شرکت تمرکز کند مد و اهداف استراتژیک و بلند مدت سازمان را در نظر نگیرد.

وضع بازار

برخی سازمانها در پرداخت می خواهند پیشگام باشند، اما برخی کمتر به دنبال پیشرو بودن در این مان ها تعدادي مهارتها را شناسایی می کنند و موضع پرداخت عالی را براي موضوع هستند، برخی ساز

آنان قرار می دهد. :ذوقیان تحلیل

نوع پرداختی پاداش، حتی ممکن است حالت نخبگی به سازمان بدهد و افراد شایسته باشند تا به آنجا نجا کار می کنند.د و احساس کنند خوشبخت هستند که آراه پیدا کنن

بیرونی مقایسه گرا-پرداخت درونی

عدالت درونی را در پرداخت پاداش برقرار کنند در حالیکه برخی برخی سازمانها کوشش می کنند تا منظور از عدالت درونی ، درون خود سازمان می باشد در دیگر بر روي عدالت بیرونی تمرکز می کنند.

ی باشد. حالیکه عدالت بیرونی، به معناي مقایسه با بازار معدالت درونی، مزایا ومعایبی دارد. مزایاي آن من جمله این است که کارمند بدون توجه به اینکه در کدام شهر در سازمان مشغول به فعالیت است پرداختی یکسانی دارد و افراد احساس می کنند که درون

ی در داخل سازمان نرخ سازمان به مساوات و عدالت با آنها برخورد می شود ومعایب آن که اگر شغلپرداختی مشخصی داشته باشد و در بازار نرخ باالتر باشد براي جذب نیرو سازمان با مشکل مواجه می

شود و باید پرداختی بیشتري بدهد.برخی سازمانها نیز تمرکز بر برابري بیرونی دارند که البته خودشان نیز همیشه نمی توانند آن برابري را

وتهایی دیده می شود.رعایت کنند و تفا


: ذوقیان تحلیلشرکت هایی که بسیار متنوع کار می کنند، بیشتر به سوي توجیه بازار بیرونی کشیده می شوند. در

حالیکه سازمانهایی که یک صنعت دارند بر برابري داخلی تمرکز دارند.

نامتمرکز -استراتژي پاداش متمرکزسازمان در بخش مرکزي، همسان بودن پرداخت در سراسر استراتژي متمرکز: گروههایی از کارکنان

شعبات سازمان را بررسی می کنند.استراتژي نامتمرکز: مسئوالن محلی در شعبات سازمان، مسائل پرداخت و پاداش در بخش مربوط به

خودشان را بررسی و رسیدگی می کنند.برابري داخلی و آسان شدن فهم این مزایاي متمرکز: تصویر روشنی از فضاي سازمان می دهد و احساس

مطلب که در بخشهاي مختلف سازمان چه می گذرد. مزایاي نامتمرکز: توجه به نوآوري محلی و تناسب عملیات با کسب وکار خاص آن محل می باشد.

: ذوقیان تحلیلسازمانهایی که در نمی توان قاطعانه گفت کدامیک بهترند، اما واضح است که استراتژي نامتمرکز براي

بازارهاي گوناگون فعالیت می کنند و رشدیافتگی هاي متفاوتی دارند، مناسب تر است. مثال ممکن است استراتژي فروش براي یک محل مزیت باشد و براي محلی دیگر عیب. و در نتیجه این تفاوتها، نظام

پاداش هر محل باید جدا تعریف شود.

درجه سلسله مراتب پاداش یک سازمان می تواند سلسله مراتبی باشد یا بر مبناي تساوي.نظامهاي

در نظامهاي سلسله مراتبی افراد همانگونه که ترفیع رتبه می گیرند و باالتر می روند، مبلغ بیشتري دریافت می کنند و پاداشهاي بهتري می گیرند.

را در پاداشها انتخاب می کنند و در مقابل، سازمان هاي بزرگی وجود دارند که موضع برابري پرداخت در این سازمانها مواردي مثل اطاق استراحت مقامات و ورودیهاي ویژه و پارك خصوصی خودروها حذف شده است. همه افراد در هر سطحی از سازمان که باشند با هم غذا می خورند و کار می کنند و با هم

شتري دارند.سفر می کنند. افراد با تخصصهاي باالتر دریافتی بی : ذوقیان تحلیل

مانند همه موارد قبلی نمی توان دستورالعمل خاصی را بیان کرد فقط آنکه نظامهاي سلسله مراتبی در سازمان هاي برپایه دیوان ساالري و اختیارات شدید باال به پایین و انگیزش قوي براي باال رفتن افراد،


بر مبناي تساوي براي سازمانهایی بر پایه مدیریت مهاي بیشتر مورد توجه قرار می گیرد؛ در حالیکه نظا مشارکتی و تمایل به نگهداري متخصصان و کارشناسان و مدیران سطح پایین تر قابل استفاده است.

ترکیب پاداش

سازمان ها انواع پاداش را در اختیار دارند: پول نقد و سهام تا بیمه درمانیجنبی، پرداخت هاي اتفاقی، نشان هاي ویژه، حق پست، نشانه هاي پاداشها شامل پول نقد، مزایاي

پست و مقام و .... می باشد.مزایاي انتخابی(کافه تریایی) نیز به کار گرفته می شود و همان طور که دیدیم آرمسترانگ نیز بر این

نوع اجراي پاداش نگاه خاصی داشت.را انتخاب می کنند و با آنها مانند کارکنان بالغ رفتار در این نوع، کارکنان آن چه که مورد نیازشان است

می شود که خودشان حق انتخاب دارند. نتایج این نوع اجراي پاداش در سازمانها رضایت بخش بوده است.

:ذوقیان تحلیلپاداش و کافه تریایی مناسب سازمان هاي مشارکت جویانه با فضاي باز می باشد که مزایاي انتخاب

ب و نگهداري افراد با استعداد دارند.سعی در جذ و پاداشهاي از قبل تعیین شده براي سازمانهاي بوروکراتیک مناسب می باشد.

مسائل فرآیندي و اجراي نظام پاداش

خط مشی ارتباطات -1 ؟محرمانه بودن یا آشکارا بودن پاداشها

موقعیت بازار و افزایشها و برخی سازمان ها خیلی محرمانه رفتار می کنند و حتی اطالعاتی راجع بهپاداشهاي احتمالی که به افراد تعلق می گیرد، نمی دهند و در مقابل بعضی سازمان ها انقدر باز عمل

و همگانی است. می کنند که پرداختی به هر نفر به عنوان فلسفه پرداخت سازمان، موضوع آشکار ذوقیان :

ازمان نیز اصل محرمانه بودن را تایید می کند. تجربه شخصی من در هنگام مراجعه حضوري به یک سدر آن سازمان حتی کارکنان از حقوق یکدیگر اطالع نداشتند و حق نداشتند راجع به حقوق و پاداش با

همدیگر صحبت کنند و صحبت راجع به این مسائل به معناي نقض قوانین بود.

: ذوقیان تحلیلپرسش کنند و در اطالعات شریک باشند و در نهایت در در یک نظام باز افراد تشویق می شوند که

تصمیم گیري مشارکت داشته باشند در حالیکه در نظام محرمانه قدرت در باالي سازمان متمرکز می


کم اعتمادي بین کارکنان و حتی ،شود و افراد در موضع وابسته قرار می گیرند. از معایب نظام محرمانه بین مدیر و کارکنان و کارکردن افراد به صورت فردي و نه گروهی می باشد.

کارهاي عملی تصمیم گیري -2

اهمیت دارد که در ابتدا تفاوت بین دو نوع تصمیم گیري را بدانیم: تصمیم در مورد طرح ریزي نظام پاداش -الف نظام پاداشتصمیم در مورد اجرا و اداره -ب

مدیریت عالی و با کمک و پشتیبانی کارکنان در سازمان هاي بوروکراتیک، این تصمیمات به وسیله طرح ریزي صورت می گیرد.

اما در سازمانهاي مشارکت جویانه چنین نیست و خود کارکنان در طرح ریزي و اجراي پاداش مشارکت سطح پذیرش و فهم آن بسیار زیاد می سیستم، می جویند. نکته جالب توجه آن است که بعد از طراحی

حتی در برخی موارد، مثال در کارخانجات براي افزایش پرداختی روزانه به فرد، از همکاران او شود. پرسش می شود و اغلب بهترین آگاهی را آنان نسبت به شخص مورد نظر دارند.

:ذوقیان تحلیلجویانه پاداش موثر است و در سازمان هاي سنتی تر، در تشکیالت بیشتر مشارکتی، روشهاي مشارکت

طراحی و اجراي پاداش از باال به پایین مناسب تر است.

تناسب نظام پاداش -3در حالت کلی، پاداش باید با جهت گیري سازمان و چگونگی طراحی شغلها و سبک رهبري سرپرستان

گرنه سازمان آکنده از تعارضها می شود.و انواع راهها و رشته هاي شغلی، متناسب و سازگار باشد و دهد. یجدول زیر طراحی پاداش در دو نوع سازمان بوروکراتیک و مشارکت جویانه را مورد نظر قرار م

براي سازمان مشارکت جویانه. Yهمان نظریه سازمان بوروکراتیک می باشد. و نظریه Xنظریه


برابر خدمتنگرشهاي تازه در برابر مجموع پرداختی در

آخرین بحثی که به آن می پردازیم، نگرشهاي ادوارد اي. اللر در مورد پاداش می باشد.متاسفانه نوآوري در زمینه عملی پرداخت بسیار کم دیده می شود. شاید به دلیل آنکه خطرهاي

احتمالی بسیار زیاد است.وب نمی شوند اما در هر یک، دگرگونی تندي محسنگرش تازه را مورد بررسی قرار می دهیم که 4

موضوعی قدیمی گرفته شده و با دید جدیدي به آن نگریسته شده است. نقاط قوت و ضعف هر یک مورد بررسی قرار می گیرد.

نیروي کار همگی حقوق بگیر: 1نگرش

در اکثر سازمان ها دو نوع نیروي کاري داریم: کارمندان ساعتی و کارمندان حقوق بگیرنیز این گونه است که کارمندان ساعتی اگر دیر بیایند حقوق نمی گیرند و نیز نمی توانند از نوع برنامه

مرخصی استعالجی استفاده کنند. این در حالی است که کارمندان حقوق بگیر اگر دیر سر کار بیایند حقوق می گیرند و از مزایا و مرخصی استعالجی نیز بهره مند می شوند.


رخی از سازمانها به کار گرفته شده روش همگی حقوق بگیر است. یعنی سازمان روشی که اخیرا در ب همه کارکنان را در نوع حقوق بگیر قرار میدهد و کارکنان ساعتی ندارد.

این روش در بررسی ها مشخص شده است که در اغلب سازمان ها اثر بخشی سازمانی و کیفیت زندگی سازمان متعهد تر و وفادارتر کرده است. برابري را در سازمان ایجاد کاري را باالتر برده و کارمندان را به

کرده و همه را در یک سطح دیده است. و باعث غیبت کمتر کارکنان یا غیبت در همان سطح قبلی بوده است.

اما در برخی سازمانها نیز منجر به غیبت بیشتر کارکنان از کار شده است و این به معناي آن است که ل، پیام هاي دیگري به غیر از برابري و عدالت را به کارکنان مخابره کرده است. پیامهایی از این این عم

دست که کارکنان می توانند از زیر کار فرار کنند یا کمتر کار کنند اما همان حقوق را بگیرند.ب برداشته منتقدان اندیشه همه حقوق بگیر استدالل می کنند که وقتی ساعتهاي کنترل حضور و غیا

کارکنان سعی در فریب شرکت دارند.شود و تهدید کسر حقوق کم شود، می گویند که انگیزه فریب وتقلب در کارکنان کم می شود چون سازمان به آنان مخالفان گروه قبلی اعتماد کرده است.

: ذوقیان تحلیلاحتماال به کاهش غیبتها و اگر مدیر تنها با این طرح بخواهد در کارمندان ایجاد مسئولیت کند،

جلوگیري از کندي کارها نمی رسد. این طرح به تنهایی قدرت کافی ندارد. باید با سایر تغییرات نظام پاداش همراه شود. مسلما این روش در همه سازمانها اثربخشی ندارد. تاثیر آن را می توان در سازمان

گري همراه شود که تاکید آن بر مشارکت کارکنان هاي مشارکتی دید البته اگر با طرح هاي سازمانی دی و کار معنی دار و رفتاربالغانه با کارکنان باشد.

نظامهاي ارزشیابی شغل بر پایه مهارت: 2نگرش پرداختی ها همانگونه که آرمسترانگ و دیگران نیز بیان کردند بر دو نوع استوار است.

مانند دانشگاهها، دفاتر حقوقی، آزمایشگاههاي پرداخت به شخص که در سازمان هاي حرفه اي -الف تحقیق و توسعه متداول است.

پرداخت به شغل که در مشاغل سطوح پایین تر رایج است. -بکارگري در مشاغل سطح پایین و بررسی پرداخت به شخصبه بحث گذاشته می شود آنچه که در اینجا

می باشد.امریکا بررسی شده و به کارگران کارخانه آموزش تمام مشاغل این طرح در یک کارخانه مواد غذایی در

موجود در کارخانه را دادند، به این صورت که فرد، آموزش شغلی را می دید و در همان شغل به کار مشغول می شد و بعد از مدتی آموزش شغل و مهارت دیگري می دید و چرخش شغلی داشت و در

ر این کار تکرار می شد تا همه مهارتهاي همه مشاغل را در دانق شغل جدید مشغول به کار می شد و ... کارخانه یاد بگیرد و در همه آنها استاد شود و این کار کامال دو سال طول می کشید.


بعد از بررسی ها مشخص شد که سطح رضایت از زندگی کاري و پرداختی در کارگران بسیار باالتر از ت می گرفته است. اما این موضوع بدون دردسر هم نیست: ممکن حالتی بوده که پرداخت به شغل صور

است همه کارگران نخواهند در همه دوره هاي آموزشی شرکت کنند و یا اگر همه استاد کار بشوند در پرداختی ها مشکل ایجاد می شود و اینکه در این حالت فقط افزایش پرداختی در یادگیري مهارت

ز دیگر.جدید و یا پاداش است و نه چی سه موضوعی که باید در پیاده سازي روش پرداختی به شخص مد نظر قرار گیرد:

ایفاي وظیفه در هر کاري، یک دوره زمانی داشته باشد. -الف برقراري طرح پرداخت عملکرد فردي همراه با طرح پرداخت بر پایه مهارت -ب طرح پرداخت بر پایه عملکرد در سطوح سازمانی -ج

است. در نظر سنجی ها در همان تنظیم جداول میزان پرداخت در این نوع پرداختی، مشکل دیگر کارخانه مواد غذایی در امریکا مشخص شد که اکثر کارگران متوجه نمی شوند که نرخ پرداختی آنها

چگونه تعیین شده و چون تعیین نرخ معلوم نیست، آنها را دچار سردرگمی میکند. :ذوقیان تحلیل

کلی، این طرح مناسب همه کارخانجات و مراکز صنعتی نیست و در تولیدات مواد شیمیایی و در حالت واقع می شود. در واقع تولیدات فرآیندي) موثر(مواد غذایی پر حجم

: افزایش حقوق به صورت مبالغ یکجا3نگرش

بیشتر سازمانها افزایش حقوق را به صورت یکجا و ساالنه اعمال می کنند و در این مورد انعطافی نشان نمی دهند. یعنی کارمند باید یکسال منتظر بماند تا افزایش دریافتی داشته باشد. حتی اگر این افازیش

و اعمال مالیات, افزایش را بخواهند هفتگی به کارمند بدهند، به دلیل تقسیم شدن بر تعداد هفته ها ناچیزي در پرداختی به وجود می آید که در نظر کارمند ناچیز است و محسوس نیست.

راه جدید آن است که به کارمندان حق انتخاب داده شود که آیا افزایش دریافتی خود را بصورت یکجا جزیی تر مثال هفتگی یا اول سال یا اواسط سال یا انتهاي سال می خواهند و یا به صورت افزایش منظم

ماهیانه. با این روش انعطاف کامل در برنامه دیده می شود و کارمندان هر سال حق انتخاب مدل مورد نظر خود را دارند.

ر آنچه که گزارش شده است: اکثر کارکنان موافق این برنامه هستند و از آن خشنودند. چون با آنها بهترا باالتر برده است. و آنها هم متقابال بهتر کار می کنند و اثر هانرفتار شده و کیفیت زندگی کاري آ بخشی بیشتري براي سازمان دارند.

: ذوقیان تحلیلاما نکته مهم در اجراي این طرح آن است که سازمانهایی قادر به استفاده از این طرح هستند و به دنبال

که پرداختی خوب به کارکنان خود داشته باشند که آن از اثرات و مزایاي آن نیز می توانند بهره بگیرند


چه پرداخت یکجا و چه جزئی از سوي کارکنان مورد تایید قرار می گیرد؛ به خصوص سازمان هایی که پرداخت بر مبناي عملکرد را مد نظر خود قرار می دهند. اما سازمانی که پرداختی مناسب و شایسته به

ح برایش سودي ندارد چون تاثیري در کارکنان نمی گذارد و چه کارکنان خود ندارد، اجراي این طرپرداختی یکجا و یا جزئی، کارکنان را به کار کردن بهتر و غیبت کمتر و اثر بخشی بیشتر براي سازمان

ترغیب نمی کند.

برنامه هاي کافه تریایی: 4نگرش بررسی می کنیم.پیش تر این موضوع به بحث گذاشته شد، هم اکنون آن را مفصل تر

وضعیت کارکنان روي انتخاب پاداش مورد نظرشان تاثیر می گذارد. مثل سن، وضعیت تاهل، تعداد فرزندان و ...

براي مثال مردان جوان مجرد، تعطیالت بیشتر را نسبت به مردان جوان متاهل ترجیح می دهند.در حالیکه کارمندان جوان، پول نقد کارمندان سالمند، مزایاي بازنشستگی بیشتر را ترجیح می دهند

بیشتر را انتخاب می کنند. از دیدگاه کیفیت زندگی کاري، شیوه پرداخت کافه تریایی به شیوه پرداخت سنتی ارجحیت دارد.

عده اي مخالف این طرح هستند و نظرشان این است که اگر به کارکنان حق انتخاب داده شود، آنان و فقط پول نقد را بر می گزینند و فرضا اگر مشکلی یا بیماري پیش بیاید د نامسئوالنه رفتار می کنن

کارمند محافظت نمی شود. دیدگاه مقابل این نظریه در سه سطح:

بیشتر مردم وقتی حق انتخاب داشته باشند مسئوالنه رفتار می کنند. -الف داخله کنند.اگر افراد همه مزایا را به صورت نقدي انتخاب کنند مدیران نباید م -باگر سازمانی می خواهد مطمئن شود که همه کارکنان از حداقل پوشش برخوردار می شوند می -ج

تواند به هر کس مجموعه اي از حداقل مزایا را بدهد و در بقیه موارد کارکنان حق انتخاب داشته باشند.

طرح را در جدولی مورد ارزیابی قرار می دهیم: 4در پایان هر


نمودار باال قابلیت کاربرد نگرشها و روشهاي تازه در اداره حقوق ودستمزد را نشان می دهد.

با احترام و تشکر


تحلیل سیستم پاداش و عملکرد مدیریت جدید پاداش و طرح ریزی...

Small Business & Entrepreneurship