전환기 ceo의 역할과 경쟁력 -...

CEO Information 296호

전 환 기 CEO의 역 할 과 경 쟁 력2001. 5. 16

- 목 차 -

Ⅰ. CEO 경쟁력의 시대....................... 1

Ⅱ. 국내 CEO 리더십의 위기.............. 4

Ⅲ. 선진 CEO 시스템의 특징.............. 9

Ⅳ. CEO 시스템 강화 방안................ 14

삼 성 경 제 연 구 소

CEO Information(제296호)2001. 5. 16

내용문의 : 한 창 수 수 석 연 구 원 (3 78 0- 81 88 )배포문의 : 3780-8189

C EO In f orm at i o n의 全文을

인터넷 포털사이트(http://www.seri.org)에서

보실 수 있습니다.초기화면에서 Data Base → CEO Information


Ⅰ. CEO 경쟁력의 시대

CEO의 전략적 결단이 기업흥망을 좌우

□ 환경이 급변하고 투자위험이 커진 현 상황에서 CEO(Chief Executive

Officer)의 전략적 판단은 기업의 흥망을 결정

- CEO가 전략적 판단을 그르칠 경우 사업실행 단계에서 탁월한 실적

(operating excellencies)을 낸다고 하더라도 돌이키기가 어려움

ㆍ"전략의 실패는 전술의 성공으로 보상될 수 없다"

(豊田英二, 前도요타자동차 사장)

- IMF사태를 겪으며 과거 외형확대에 주력하였던 기업은 대부분 쇠락하

고 구조조정과 변신에 나섰던 기업은 생존하였는데 이와 같이 CEO의

전략적 판단이 성쇠를 좌우

기업 내의 최고위직 임원으로서 기업 내에서 이루어지는 모든 활동에

대한 실질적이고도 최종적인 의사결정권과 책임을 가지는 자를 말함.

이같은 맥락에서 국가의 대통령이나 대학 총장, 병원장 등도 CEO라 할

수 있음

CEO란?

□ 상당 기간 격변기를 헤쳐 나가야 하는 국내기업에 있어서 CEO의 중요

성은 과거 어느 때보다도 큼

- 글로벌 스탠더드 확산, 경제의 디지털화, 산업의 융ㆍ복합화, 기업간

제휴 급증 등의 환경은 기존 제도와 시스템을 無力化

ㆍCEO의 상상력, 상황판단력, 결단력, 설득력은 임직원의 사기와 업무성

과에도 지대한 영향

삼 성 경 제 연 구 소 1


岐路에 선 한국 CEO의 리더십

"한국경제의 위기는 리더십 부재에서 비롯되었다. 현재 한국의 리더십은

달러보다 더 고갈되어 있다."

- Wall Street Journal 1997. 12.12 -

□ 한국경제의 화두인 구조조정을 올바른 방향으로 과단성 있게 추진하기

위해서는 역량있는 CEO가 절대적으로 필요

- 종래 한국이 경쟁력을 발휘했었던 대부분의 제조산업이 90년대 중반

을 분기점으로 성숙기와 쇠퇴기에 진입했고, 구조조정의 시대가 개막

- 新기업가정신(Entrepreneurship)이 기업에 활력을 불어넣어야 할 시점

ㆍ'하면 된다(Can-Do)'라는 성장시대의 기업가정신을 계승한 새로운 기

업가정신이 발휘되지 못하고 있는 것이 문제

한국 CEO 리더십의 변천 과정

사업lifecycle

도입기(60~70년대)

성장기(80년대)

성숙기(90년대)

전환기(IMF위기~)

창업형 CEO

확장형 CEO

관리형 CEO

?

?

구조조정형 CEO

창업형 CEO 확장형 CEO 관리형 CEO 구조조정형 CEO

강인한 사업가정신으로

신규사업 개척

창업자와 거의 동일한

리더십스타일을 지닌

인물들로 창업자가 구

축한 사업전개모형을

타사업분야에 적용

주력사업들이 성장국면

을 지나 성숙국면에 진

입하자 관리형의 CEO

들이 주류를 형성

새로운 환경에 적응하

기 위해 기업의 체질을

쇄신할 수 있는 신기업

가정신이 충만한 CEO

그룹이 각광



□ 기존 주력 사업을 대체할 新사업군 창출의 관건은 신규사업 개척, 업종

전환, M&A 등 구조조정 과업을 제대로 해낼 수 있는 CEO 리더십임

- 구조조정은 기업의 미션과 사업영역을 재구축하는 전사적 의사결정사

항으로 CEO만이 할 수 있는 최상위의 전략적 판단

ㆍ현재 진행 중인 정부주도의 구조조정 작업이 일단락 되면 CEO가 주

도하는 본격적인 구조조정 단계로 이행할 전망

CEO시스템의 구축이 필요

□ 「준비된 CEO」를 위해서는 체계적인 CEO 육성ㆍ선발ㆍ평가ㆍ보상ㆍ

지원 시스템이 필요함에도 불구하고 대부분의 국내기업은 이를 소홀히

하고 있음

- 구조조정 등으로 유능한 CEO의 수요는 많은 반면, 공급은 크게 부족

ㆍCEO 육성에 대한 관심이 부족하고, CEO 선발시 내부승진에 의존하는

폐쇄적 관행에 집착하는 것이 원인(純血主義)

- 선진기업들은 CEO의 배출을 위해 막대한 시간과 노력을 투입

ㆍ미국기업이 경영자 교육을 위해 들이는 비용은 연간 10억 달러를 상

회(2000년 추정치, Moulton & Fickel)

□ 기업가치에서 차지하는 CEO의 비중이 커지고 있으며 특히 CEO 관련

시스템을 갖추고 있는가가 주요 관심사로 부각

- 투자자들은 CEO를 기업경쟁력의 핵심요소로 보고 비전, 리더십, 경영

능력, 건강 등을 주시함

ㆍ2000년 12월 GE에서 경영수업을 받은 맥너니(J. McNerney)가 3M의

CEO로 부임한다고 발표되자 3M 주가는 2일만에 11% 상승



□ 국내기업은 CEO와 관련된 사항들이 상당 부분 비공개적으로 시행되고

국제관행과 맞지 않는 부분도 많아서 기업가치에 부정적인 영향을 줌

- 국내 CEO에 대한 사회일반의 신뢰도가 조사대상 47개국 중 45위에

불과(IMD, 2000년 세계경쟁력 보고서)

- 국내 IR, 해외 로드쇼 등에서도 CEO 관련 사항을 명쾌하게 답변하지

못함으로써 투자자의 불신이 가중

ㆍ기업지배구조 및 CEO시스템은 해외의 연ㆍ기금 등 장기투자가들이

가장 관심을 갖는 테마 중의 하나

Ⅱ. 국내 CEO 리더십의 위기

1. 전략 보다 는 관 리에 치중

□ 안정된 경영환경, 지속적인 외형 및 조직 확대를 전제로 하여 현재의

CEO 시스템 및 경영관행이 형성

- 개발 시대의 국내 CEO들은 비전 및 사업 영역 설정, 투자의사결정과

같은 중요한 판단을 대부분 정부와 오너에 의존하여 전략기능이 취약

□ 전략적으로 리스크를 감수할 수 있는 자세와 식견이 미흡하며, 소신있

는 의사결정을 보다 정치적 협상이나 타협으로 대신하려는 경향이 있음

- 기업의 운명을 걸고서 전략적 판단을 내리기보다는 현상유지와 업무의

「개선」에 치중

- 국내 CEO의 전략마인드를 나타내는 「기업가정신 수준」은 47개국

중 40위(2000년 IMD 국가경쟁력 보고서)



구조조정을 주저하는 국내 CEO

□ 국내 CEO의 가장 골치 아픈 업무는 인력 감원

(2000.1, 월간중앙 50대 CEO 조사)

- 국내 CEO가 꺼리는 일에는 인력감원, 외부청탁처리, 정부와의 교섭,

장시간의 회의, 폭탄주 마시기 등이 있으나 많은 CEO들이 인력감원을

가장 하기 싫은 업무로 지적(50명 중 18명)

2. 비효 과적 인 보 상

낮은 보상 수준

□ 국내 CEO의 보상수준은 미국·일본 등 선진기업 뿐 아니라 동남아 경

쟁국에 비해서도 현저하게 낮은 수준

- 낮은 CEO 보상수준은 CEO로 하여금 과감한 경영의사결정 대신에 대

과없는 안정 경영을 추구하게 함으로써 획기적인 성과 실현에 장애

- 국내기업 CEO의 보상 수준은 미국기업에 비하면 1/8 수준이며, 일본

기업에 비하면 1/3 정도

ㆍ동남아 경쟁국인 싱가포르(62만 달러)이나 말레이시아(29만 달러)보다

도 낮은 수준

최고경영자와 생산직 근로자의 총보상 격차(1999년)

(천달러)

국 가 미국 일본 한국

CEO 1,351 487 159

생산직사원 39 45 20

연봉격차(배) 34 11 8

자료: Worldwide Total Remuneration, Towers Perrin, 1999



□ CEO의 책임이나 위험도에 대한 고려없이 산업특성이나 기업규모에 따

라 보수 수준이 결정됨

- 보상을 통한 CEO 동기부여의 미흡은 CEO 중심의 책임경영체제 구축

을 지연하는 요인으로 작용

성과와의 연계성 부족

□ 성과급과 스톡옵션 등 경영성과와 연계한 보상의 비중이 낮음

- CEO의 보상이 일부 기업들을 제외하면 대부분 고정급적인 기본급과

복리후생 위주로 구성

- 미국의 경우, 1980년대 이전에는 CEO의 보상 중 기본급이 차지하는

비중이 60% 이상이었지만, 이후 구조조정이 진행되면서 경영성과와

연동한 보상의 비중을 대폭 확대

최고경영자 보상의 구성(1999년)

연봉구성 미국 일본 한국

기본급 38% 63% 52%

연간 인센티브 15% 10% 14%

스톡옵션 36% 0% 0%

복리후생 11% 27% 34%

자료: Worldwide Total Remuneration, Towers Perrin, 1999

□ 주주의 이익과 경영자의 보상을 일치시키는 것이 필요한데 한국기업들

은 장기적 보상프로그램인 스톡옵션 도입이 아직 초기 단계

- 미국기업은 CEO의 보수와 기업성과간에 높은 상관관계가 있음

ㆍ보다 큰 책임과 역할을 수행하는 직위일수록 더 많은 스톡옵션을 부여

하여 경영성과에 대한 책임을 강조



미국기업 CEO들의 스톡옵션 부여 현황(全산업, 2000년)

고성과기업 3.3백만 달러 18.3%

저성과기업 1.2백만 달러 10.2%

평 균 1.9백만 달러 14.0%

주: %는 총보상 중 스톡옵션이 차지하는 비중

자료: Executive Pay in 2001, Watson Wyatt

3. 순혈 주의 에 기 초한 육성 ㆍ선 발

□ 대부분 국내기업들은 내부승진에 의한 폐쇄적인 경영자 선발을 고수하

여 능력있는 외부경영자 영입을 기피

- 국내 대기업들은 암묵적으로 상호 CEO를 스카웃하지 않아서 CEO시

장의 유연성을 떨어뜨리고 있음

ㆍ10대 그룹의 경우 외부영입은 6.1%에 불과하여 19.2%인 미국에 비해

순혈주의에 대한 집착이 강함

국별 경영자의 내부승진과 외부영입 비교(명, %)

구분 내부승진 경력승진 외부영입 계

한국 131(57.2) 84(36.7) 14(6.1) 229(100)

미국 28(53.8) 14(26.9) 10(19.2) 52(100)

일본 62(100) 0 0 62(100)

조사대상: 한국 10대그룹 소속 CEO 229명미국 Fortune 500대 기업내 CEO 52명일본 日經비지니스 1,000대 기업내 CEO 62명

주 : 내부승진은 신입사원 입사 후 CEO 승진, 경력은 중도입사 후, 외부영입은CEO로 바로 영입된 경우

자료 : 삼성경제연구소가 2001년 4월 현재 현직 CEO들을 조사한 결과

□ 순혈주의에 의한 선발은 기업 체질을 획일화하여 외부환경 변화에 대

한 대응력을 약화시킴



- 개혁을 위해서는 「과거와의 단절」이 필수적인데 내부 CEO는 외부영

입 CEO에 비해서 태생적 한계를 지님

4. 짧은 임기 로 인 한 신분 의 불 안정

□ CEO의 임기가 불안정하여 소신있는 전략의 수립 및 집행에 장애

- 국내기업의 경우 경영성과가 나쁠 경우는 물론이고 성과가 좋아도

각 기업의 사정에 의해 교체되는 경우가 빈번

- 미국의 경우 CEO의 임기에 대한 기준이 분명하여 성과만 좋으면 해임

의 걱정 없이 10년 이상 장기재직하는 경우가 많음

ㆍ국내 CEO의 현직 재직년수는 미국, 일본에 비해 월등히 짧음

한국, 미국, 일본 대기업의 CEO 재직년수 비교

(%)

구분 2년미만 2~3년 4~5년 6~7년 8~9년 10년이상 평균

한국 51.1 26.2 12.2 3.5 2.2 4.8 2.9년

일본 19.4 35.5 30.6 4.8 1.6 8.1 4.6년

미국 32.7 19.2 11.5 9.6 5.8 21.2 6.4년

자료 : 앞 표와 동일

□ CEO의 임기가 짧아서 스톡옵션 등 장기 인센티브를 활용하기 어려움

- 기업의 실적과 인센티브가 시기적으로 일치할 때 가장 효과가 큰데,

빈번한 CEO의 turn-over가 장기 인센티브 활용을 어렵게 함



Ⅲ. 선진 CEO 시스템의 특징: 미국을 중심으로

□ 1980년대 미국 산업계 전반에 몰아친 불황 및 M&A 붐을 배경으로

하여 현재와 같은 CEO시스템의 기본 골격이 형성

- 불황으로 인한 CEO의 대량해직이 CEO시장의 활성화를 초래하였으며

M&A는 자본시장이 CEO에 대한 통제를 강화하는 계기가 되었음

ㆍ1980년대 이후 능력과 실적 중심의 평가ㆍ보상ㆍ임면이 정착되었고

구조조정을 CEO의 본질적 역량으로 인식

미국 CEO 시스템의 변화

항목 1970년대 이전 1980년대 이후

지배구조 내부조직에 의한 통제 자본시장에 의한 통제

CEO유형 관리형 전략(구조조정)형

평가 장기평가ㆍ배분개념 단기평가ㆍ성과연동

보상 현금 위주의 정기급여 주식 등을 활용한 인센티브

선발/육성 내부인력 중심 외부영입 증대

1. 시장 에 의 한 평 가와 보 상: CEO의 양 극화

□ 성과가 우수한 CEO는 높은 연봉과 장기재임을 보장받으나 그렇지 못

하면 즉시 교체되는 양극화가 심화

- 미국 CEO는 경영실적이 부진하고 주가가 하락하면 지위를 상실하게

되어 경기 하강 국면에서 CEO의 대량 퇴진이 이루어짐

ㆍ주주의 기대를 충족시키지 못하는 CEO는 퇴진이 당연시

- 주요 기업들은 확실한 성공보수시스템에 의거하여 경영성과와 연계한

보상을 함으로써 CEO들의 보수격차가 해마다 확대



미국 주요기업 CEO의 평균보수(80개 기업 조사결과)

배당실적 최상위 10개 기업 최하위 10개 기업 기업 평균

CEO 평균보수 690만 달러 160만 달러 240만 달러

전년대비 증감률 139% 증가 48% 하락 1.2% 하락

출처: William M. Mercer, 2000

□ CEO에 대한 단기적ㆍ재무적 평가기법의 발달이 CEO 단명화를 촉진

- 시스코는 2일 단위로 경영실적을 점검하고 있으며 대다수 기업들도 분

기에 한번씩 실적을 평가

ㆍ수시로 경영성과를 체크함으로써 부실의 싹을 조기에 제거

- 1993년 이후 CEO 근속년수가 5년에서 3년으로 단축(중간값)

ㆍ회전문 리더십(Revolving Door Leadership): 회전문을 돌아 나오듯이

단기간에 퇴출되는 CEO가 증가

ㆍ1999년 미국 200대 기업 중 CEO가 재직 5년 내에 퇴직한 것이 58%

→존 월터(AT&T, 8개월), 길버트 아멜리오(애플, 17개월)

로버트 스템펠(GM, 27개월), 마이클 오비츠(월트디즈니, 14개월) 등

□ CEO가 기업가치를 좌우하게 되어 CEO의 몸값이 파격적으로 상승

- 기업가치 증대분의 일부를 보수로 받는 방식이 확산

- 2000년 미국 200대 기업 CEO의 평균 연봉은 2천만 달러

ㆍ스티브 잡스(애플): 7억 7,500만 달러(1조 75억원)

ㆍ래리 엘리슨(오라클): 2억 1,060만 달러(2천 740억원)

ㆍ잭 웰치(GE): 1억 4,450만 달러(1천 880억원)

2. 체 계적 육 성ㆍ 선발 및 조 기 발 탁

"CEO 승계계획이 없는 기업들은 투자가들로부터도 외면을 받고 있다."

- 로버트 래리(미국 경영자협회 회장) -



□ 미국 대기업들 중 과반수가 CEO 선정을 위한 공식적 절차를 갖추고

있으며 현 CEO가 퇴임하기 2~3년 전에 차기 CEO의 윤곽이 드러남

- 매출액 10억 달러 이상의 기업들 중 59%가 CEO선발을 위한 공식적

인 프로세스를 보유(미국 경영자협회 조사)

□ 일류기업일수록 경영자 육성을 위한 계획적 체계적 시스템을 확립

- GE의 경우 「경영자는 육성된다」는 전제 하에 현직 CEO가 체계적인

프로그램에 따라 후계자를 육성

ㆍ차기 CEO 후보들의 발굴, 육성 및 최종 선발에는 약 6년이 걸림

- 경영능력개발에 대한 투자를 R&D투자와 동등하게 취급하고 사외전문

가를 포함된 별도의 팀을 만들어 「경영자 육성」을 전담

GE의 경영자 육성/선발 프로세스

구 분 Jack Welch의 예 Jeffery Immelt의 예

장기육성계획 수립R.존스 회장 취임 직후인 1975년부터 후보자선출을

위한 계획수립

1994년 6월부터 유사시를 대비한 CEO 후보군

육성프로그램 수립

CEO 후보군 선발교수/전문가로 EMS(Executive Management

Staff)구성하여 96인의 후보자 선발

이사회부속의 MDCC(경영개발 보상위원회)

에서 24명의 후보 선발

인품 및 역량 검증

(1~2년 소요)

후보자의 동료, 상사, 부하들 상세인터뷰 실시, 외부

학자 및 퇴직자 의견을 참고하여 11인의 후보 결정

이사회의 집단 면접, 년 2회의 심층 인터뷰, 비

공식면접 등을 실시하여 8명의 후보로 압축

실제 경영능력 평가

(3~4년 소요)

다양한 분야의 리더로서 적응력 평가

-잭웰치는 프라스틱, 공업용타이어, 의료기기라는

3개의 사업을 경험한 후 77년에는 전혀 새로운

가전과 금융업에 배치

직무순환을 통해 실제 경영능력 평가

-최종적으로 3인의 후보 선정

-탈락자는 각 후보의 Backup요원으로 임명

최종 선발

업적(매출/이익) 체크 및 CEO 인터뷰

-선발 이유: 성장산업에 집중하고 전망이 불투명한

기업은 과감히 구조조정하거나 매각할 줄 아는

변화에 대한 대응력

업적(매출/이익) 체크 및 CEO 인터뷰

-선발 이유: 젊고(44세), 웰치 이임시 경영진

이탈방지가 가능하며, 높은 성장가능성(The

Most Expansive Thinking) 보유

소요기간 약 6년 6년 5개월

주 : MDCC; Management Development and Compensation Committee

자료: Fortune(2001. 2), Business Week(2001.3), 高業績 CEOの條件(日, 다이아몬드사)

□ 조기발탁이 일반화 되어 있어 일본, 한국 등에 비해 빠른 경력 경로

(career path)를 거쳐서 CEO에 임명됨



- 현직 CEO보다 10~15세 정도 연령차가 나는 젊고 유능한 후보를 선

발한 후 COO(최고업무책임자)로 임명하여 경영수업을 받도록 배려

ㆍ후보자는 40대 중반의 집행임원인 경우가 많음

ㆍ루 거스너(IBM)는 S. 팔미사노, 앤디 그루브(인텔)는 크레그 베럿, 빌

게이츠(MS)는 스티브 발머, 잭 웰치(GE)는 제프리 이멜트를 조기 육성

3. 탄력 적인 TM T 운 영

□ TMT(Top Management Team)를 구성하는 전문경영진(CEO, CFO,

COO… 등)의 범위를 넓히고 각 포지션의 전문화, 고도화에 주력

- 전자상거래 등 새로운 영역이 출현함에 따라 기업들은 CMO(Chief

Marketing Officer), CeO(Chief e-business Officer) 등을 도입

ㆍ상장기업 중 10% 이상이 위기관리를 책임지는 CRO(최고리스크관리

자)를 따로 두고 있음

□ 사안이 중요하거나 기업이 위기에 처할 경우에는 한시적으로 TMT를

구성하여 T/F(태스크포스)처럼 운영

- TMT의 목적에 따라 접근법과 멤버를 차별화하여 팀의 유연성을 제고

- TMT 운영으로 높은 성과를 거둘 수 있는 사안과 그렇지 못한 사안을

구분하여 목표를 적절하게 설정

ㆍ전사적 전략 수정, M&A 이후 조직통합, 후계자 선발, 급격한 시장변

동 등의 환경 하에서 T/F 형태의 TMT가 유용

- TMT의 운영내역을 모두 기록으로 남기고 결과를 장기적으로 평가하

여 구성원의 보상에 반영

ㆍ팀 활동에 대해 집단 인센티브 체계를 구축함으로써 TMT의 팀웍이

발휘되도록 유도



T/F식 운영 성공사례

기 업 상 황 대 응

Citicorp 금융위기

1993년 부동산 시장의 붕괴로 업계 전체에 심각한

금융 위기가 닥쳤을 때, 회사의 신용관리 과정을

재설계하기 위해 TMT를 구성

모빌사

(Mobil Oil

Corporation)

CEO 선발

1994년 석유업계의 환경 변화로 리더십능력 확대

가 절실히 필요한 상황에서 TMT 성격의 기회개발

위원회(Opportunity Development Council)를 설

립, 잠재능력이 큰 리더십 후보자를 개발하고 찾아

내는데 기여

텍사스

인스트루먼트사

시장점유율

하락

1986년 계산기 시장이 침체기에 들어갔을 때,

TMT가 엔지니어링과 마케팅 분야에서 집단적인

재능을 발휘하여 제품을 다시 디자인하고 시장을

세분화하는데 성공

□ 다루어야 할 사안의 영역과 중요성에 따라 TMT의 리더를 교체함으로

써 TMT 내부의 균형을 도모하고 강한 추진력을 확보

- CEO의 업무수행 부담을 덜어 주고 TMT구성원의 전문 역량을 최대한

발휘할 수 있는 여건 조성

브라우닝-페리스 인더스트리社 사례

회사 운영에 필요한 자금을 급히 조달해야 할 상황이 발생하여 TMT가 이사

회와 협의할 때는 CFO가, 주요 투자가와 회담할 때는 CEO가, 팀이 추진하는

계획을 거시적으로 지원토록 만드는 행사를 기획할 때는 COO가 TMT를 리드

하는 방식을 채택

4. 이사 회의 전략 기능 강화

□ 이사회는 과거 대주주 및 경영진에 대한 견제기능을 중시했으나 이제

기업경쟁력을 높이기 위한 의사결정에 보다 주력



- 미국 543개 기업의 이사회에 관한 실태조사 결과, 전략수립 기능이 이

사회의 가장 중요한 기능으로 부상

- 기업의 비전과 경영전략에 적합한 체제로 이사회의 역할 모델 및 구조

를 재구축

□ 사외이사의 독립성에 관한 사회적 기대를 충족시키는 동시에 능력 있

는 사외이사를 영입하여 이사회의 경쟁력을 높일 수 있는 방안을 모색

- 해당 산업의 전문가적 식견을 지닌 사외이사를 선임할 수 있도록 객관

적이고 합리적인 기준을 마련

- 회사 경영에 실질적인 도움을 줄 수 있는 사외이사를 선임하기 위해서

실무 경영진들에게 사외이사 후보 추천권을 부여

Ⅳ. CEO 시스템 강화 방안

1. CEO 육 성ㆍ 선발 체계 를 확립

□ 체계적인 CEO 육성ㆍ선발 프로세스를 보유해야 역량있는 CEO를 확보

할 수 있고 승계과정도 원활

- 국내기업은 차기 CEO 후보의 육성과 선발, 승계과정 등이 미숙하므로

이를 집중 보완

- 연ㆍ기금 등 장기투자가들은 현재의 기업실적보다도 오히려 CEO체제

의 안정성을 보다 중시



□ CEO의 선발ㆍ육성은 오랜 기간 다양한 경로를 통해 이루어지는 것이

므로 엄격한 검증 및 역량배양의 절차를 확립해야 함

- 조기발굴을 염두에 두고 승진과정과 육성해야 할 역량을 치밀하게 설

계한 후 프로그램을 가동

- CEO의 선발ㆍ육성ㆍ평가ㆍ보상을 전담하는 특별팀을 설치ㆍ운영

ㆍ향후 기업의 핵심 성공요인은 우수한 CEO를 확보하고, 제대로 능력발

휘를 할 수 있도록 지원해 주는 것임

경영자 육성 체계(Z전략)

【육성영역】【조기발굴과 검증】

과장급

이상

임원급

이상

1) 성과와 업적 장래성을

고려한 조기 발탁,육성

- Human Assessment

3) 경영능력 배양 및 검증

- 다각화영역, 사내벤처에서

다양한 경영경험 축적

4) 경영자(후보)로서 능력과

competency 배양

- 경영자스쿨, 변신세미나

2) 글로벌 역량 향상

- MBA프로그램,해외우수경영 경험자프로그램 연수 파견

5) 경영자 육성팀 운영

- 전문적인 육성 지원

- 현직CEO의 지속적 관심

1) 조기 발탁 및 육성

□ 연공서열적인 경쟁승진(tournament competition)이 아닌 고속승진 제

도(fast track)을 두고서 우수인력을 조기 선발

- 고과, 연수성적, 외국어 능력 그리고 장래성이 뛰어난 사람을 별도로

구분하고 특별교육을 실시



ㆍ현재의 연공서열식 승진방식으로는 빨라야 40대 중ㆍ후반에 임원이

될 수 있고 CEO가 되기 위해선 50대 중반이 되어야 함

국별 CEO의 평균나이와 근속년수(내부승진자의 경우) 비교

구분 한국 미국 일본

연령(歲) 56.4 54.8 63.0

근속년수(年) 24.1 20.4 34.1

자료 : 삼성경제연구소 2001. 4 조사결과

□ 개개인의 잠재능력과 가능성을 정확하게 판단할 수 있도록 후보자 평

가(human assessment)를 실시

- 경영자나 직속상사에 의한 발탁보다는 객관적인 경영자후보 평가, 인

적자원 위원회 등을 통해 장래성있는 인재를 「경영자후보」로 선정

ㆍGE의 경우 선발위원회나 별도의 전문가 그룹이 1~2년에 걸쳐 후보자

와의 면접 등 다양한 방식으로 검증

선진기업의 경영자 조기육성 사례

◇ IBM

- 부문별로 입사 6~7년차 인력을 대상으로 5~7%의 인력을 선발하여 미래

의 경영자로 양성하는 「Executive Resource Pool」을 운영

ㆍCEO가 주재하는 「CEO포럼」에 참여하여 다양한 전략 테마를 토의

ㆍ미래의 경영자로서 전략적 시야를 확대하고 현장감각을 익힘

◇ SONY

- 2001년 처음으로 전세계 18만 임직원 중 30~40대의 유능한 사원 20명을

CEO 후보자로 선발할 계획(향후 500명까지 Pool을 확대)

ㆍ최고경영자가 직접 주재하는 「경영인력자원위원회(Executive Human

Resource Committee)」를 발족하고 후보자 배치전환 및 교육방침 결정

ㆍ이들을 2000년 신설한 「Sony University」에 입교토록 조치

◇ 伊藤忠商社

- 입사 10년 정도의 우수사원들이 경영직 코스(fast track)를 밟도록 하여

조기에 경영진에 합류할 수 있도록 함

ㆍ직감과 센스, 통찰력(insight), 지도력 등 잠재적 능력을 연 2회 평가

ㆍ핵심포스트에서 경력을 쌓도록 배려



2) 글로벌 CEO로서의 역량을 배양

□ 경쟁력 있는 CEO 시스템의 구축을 위해서는 조직의 좁은 울타리에 얽

매이지 않는 글로벌 CEO의 확보가 필수적

후지츠의 CEO 후보군 대상 글로벌 교육

후지츠는 2000년 4월 그룹 TMT급 인력 15인을 대상으로 2주간 교육을 실리

콘 밸리에서 실시했음. 피터 드러커, 피터 셍게 등이 프로그램을 구성하고 강사

로도 참여. 대상자들은 2주간의 교육이 끝난 후 과제를 부여받았으며, 6개월 뒤

에 다시 모여 과제를 어떻게 해결했는지를 발표.

□ 세계 최고수준의 CEO를 확보하기 위해서는 글로벌 CEO Pool을 확보

하고 유지하는 일이 중요

- 종래 순혈주의를 기반으로 했고 대부분이 관리 및 효율지향의 인재여

서 창조적 인재의 포용 가능성이 낮았음

□ 해외에서 두각을 나타낸 한국인, 한국사정에 밝은 외국인 등 글로벌 감

각을 보유한 인재들로 Pool을 구성

- 세계최고 인재 Pool을 지향하되 한국 기업의 특성을 이해하는 인사들

을 우선 선정

ㆍ도시바는 세계적인 경영/경제분야 저명인사들로 구성된 자문단을 운영

하여 국제화에 있어 도움을 받고 있음

도시바의 IAG 운영

도시바는 1991년부터 국제화, 현지화에 대한 자문의 필요성을 인식하고서

IAG(International Advisor Group)를 운영함. 도시바가 세계적 기업들과 많은

전략적 제휴를 성공시킬 수 있었던 배경에는 자사의 핵심역량 외에 세계적인

IAG 멤버들과 신뢰를 구축했기 때문.



□ 글로벌화 여부를 CEO의 조건으로 추가하고 국제부문 부문장(division

head) 역임을 CEO 후보가 거쳐야 할 필수 코스로 설정

- 어학능력 외에 이문화 경험 정도 등을 CEO 후보선정의 조건으로 명시

하여 국제화되지 않으면 CEO 임명이 불가능하다는 점을 강조

ㆍ해외 오지에 부문장으로 나가는 것을 좌천으로 인식하는 것을 불식시

키고 지역을 불문한 외국 경험을 중시

□ CEO 후보자들을 해외 우수 경영자양성 프로그램에 파견하여 글로벌

CEO로서의 위상과 능력을 배양하고 글로벌 네트워크 형성을 지원

- 본인의 희망과 회사의 활용분야를 고려하여 후보자들의 해외유학 및

선진기업 인턴쉽을 적극 지원

ㆍ전략, 재무, 마케팅, 인적자원관리 등 전문분야별 양성 프로그램을 파

악하여 연수파견을 효율화

3) 다양한 직무를 경험하도록 조치

□ 임원급 이상에 대해 다양한 직무경험을 하도록 하여 현장을 알면서 동

시에 전사적 문제의식을 갖도록 함

- 현장에서 벗어나서 받는 교육보다 체계적인 직무경험이 더 효과적인

것으로 나타남(맥킨지, 「임원교육에 관한 조사」, 2000. 1/4분기)

超제너럴리스트(super generalist)를 육성하는 미국기업

◇ 미국기업은 사원층에서는 이동이 거의 없지만, 상급간부가 되면 배치이동

을 통해 다양한 경험과 전문능력을 가진 제너럴리스트로 육성

◇ 일단 경영자 후보가 되면 全 부문을 경험하도록 하여 기업전체를 보는 안

목을 키워 줌(T자형 경력개발)

◇ 경영자 후보는 약 4~5년에 걸쳐 3~4개의 부문장 경험(GE, IBM 등)



□ CEO 후보에게 직무에 대한 책임과 권한을 명확히 부여하고 도전적인

직무목표를 제시

- 직무를 체계화하여 담당 임원이 가지는 권한과 책임, 재량권을 명확화

- 혁신 주도, 침체사업의 회생, 전사적 스탭 업무와 같은 도전적인 직무

를 경험할 수 있는 기회를 제공

ㆍ실제 사업의 현장에서 위기를 겪으면서 본능적으로 사업감각을 익히도

록 함

□ 직급이 높아질수록 리스크가 있는 신사업이나 사내벤처의 경영을 경험

하도록 하여 능력을 검증

- 자율성을 보장하는 대신 해당 사업부의 경영성과를 엄격히 평가

ㆍ웰치의 후계자인 이멜트는 1996년에 GE메디컬시스템스 사장을 맡아

13억 달러의 M&A를 성사시켰고 매출을 이전의 두 배로 늘렸음

4) CEO 후보자를 위한 세밀한 육성프로그램 운영

□ CEO 후보군에게 경영자 스쿨 및 경영자 육성 프로그램을 제공하여

CEO가 갖추어야 할 지식과 노하우, 역량을 습득시켜야 함

- 단기「경영자 코스」를 운영하여 경영자로서의 기본역량과 경영감각을

체득하도록 유도

ㆍ「경영커뮤니케이션」,「전략적 의사결정」,「경영자원관리와 경영집

행」 등에 대한 이론 및 실무교육 실시

- 사내에 경영자 스쿨을 운영하여 CEO 후보를 대상으로 합숙교육 실시

ㆍ도레이는 차기 CEO를 육성하기 위해 1991년 경영자 스쿨을 개교하여

경영자 후보를 대상으로 매월 5일간의 합숙교육을 5개월에 걸쳐 시행



□ CEO의 역량(competencies) 강화를 위해 각 개인별로 역량을 측정하고

갭을 보충해 주는 「경영자 변신 세미나」 프로그램을 개발ㆍ운영

- 뛰어난 업적을 내는 인재의 행동규범을 분석, 표준화하고 그것의 학습

을 통해 스스로 성장해가도록 유도

ㆍ현재 보유한 경영자로서의 핵심능력과 육성목표간 갭을 분석한 후 개

인별 맞춤형 교육(tailored training)을 실시

5) 경영자 육성팀을 가동하고 현직 CEO가 참여

□ 경영자 육성을 지원하고 총괄하는 경영자 육성팀(Management Farm

Team)을 설치하고 현직 CEO가 그 운영을 주도

- 경영자 육성팀은 경영자 물색, 훈련, 개발이 주된 역할

ㆍFarm Team은 원래 프로야구의 1군 선수 양성을 위한 2군 팀을 의미

□ CEO 육성의 최종단계에 과감하게 투자하여 유능한 CEO의 확보를 의

도적으로 관리

- GE, PepsiCo, 맥킨지, 프록터앤갬블, 마이크로소프트 등은 가능성 있

는 인재를 스타 경영자로 양성하는 아카데미를 운영

□ CEO육성의 최종단계에서 비전ㆍ전략ㆍ사업을 잘 알고 있는 현직 CEO

가 관심을 갖고 적극 지원하는 것이 필수적

- CEO의 승계가 가까워 질수록 현직 CEO와 긴밀한 관계를 유지하는

것이 중요

ㆍ많은 CEO들이 후계자를 선정하면 본인의 영향력이 약화된다고 생각

하는데, 실제로는 후계자 선정권을 가진 CEO가 더욱 효과적으로 조

직을 통솔



2 . 보상 시스 템의 글로 벌 스탠 더드화

□ 기업 경영의 글로벌화에 따라 CEO 평가·보상시스템의 글로벌 스탠더

드화가 중요해졌음

- 국적에 관계 없이 유능한 CEO를 확보하기 위해서는 CEO에 대한 평

가·보상시스템을 단계적으로 글로벌화해야 함

ㆍ국내 CEO가 글로벌 수준으로 성장하도록 기다리기보다는, CEO 보상

시스템을 적극 정비하여 동기를 부여하고 인재유입을 자극

- 누구나 공감하는 보상체계를 도입함으로써 유능한 해외 CEO의 영입을

도모

□ 급변하는 경영환경에서 기꺼이 위험을 감수(Risk-taking)할 수 있을 정

도로 보상을 해주고 보상시스템을 합리화ㆍ투명화

- CEO들이 경영성과 향상을 위해 최대한 열정을 쏟을 수 있도록 파격적

인 성공보수를 지급

ㆍCEO 역할의 중요성을 감안하여 성공보수의 수준을 획기적으로 높이

되 실패에 따른 책임도 엄격하게 부과

□ CEO 개인별 계약연봉 외에 경영성과에 따라 파격적인 인센티브 지급

이 가능토록 「경영자 인센티브제」(Management Incentives)를 채택

- 성과 인센티브를 경영목표 계약의 달성도에 따라 최고 계약연봉의

300%~1000%가 될 수 있도록 확대

ㆍ경영목표 계약은 이익부문(profit center)은 영업이익 초과달성도를,

비용부문(cost center)은 경비준수율, 전략목표 달성도 등을 설정

- 경영계획을 수립하면서 경영자 인센티브에 소요되는 예산을 별도 확보



□ CEO와 주요 임원에 대한 보상을 주주의 이익과 직접 연계시키고 스톡

옵션의 규모와 범위를 확대

- CEO와 임원의 총보상 중 스톡옵션이 차지하는 비중을 점진적으로 확

대(선진기업은 50% 수준)

- 비상장사의 경우 자사주 재매입 펀드 등을 구성하여 상장사와 유사한

형태의 스톡옵션 혜택을 받을 수 있도록 조치

한창수, 태원유

([email protected])


전환기 ceo의 역할과 경쟁력 -...

Documents