Operation Time Research Software for Windows2000/Xp

TPS(IE) 현장 낭비개선과 원가절감 실천 세미나TPS(IE) 현장 낭비개선과 원가절감 실천 세미나WWW.OTRS.CO.KR

박 노 춘 차장010-5398-0584otrs@unitel.co.krotrs@unitel.co.krcafe.daum.net/otrsclub

목차

● 제안배경

▶ 제조업의 현실▶ 제조경쟁력의 현주소

▶ 원가주의와 판가주의

● TPS(IE)

● OTRS

▶ 단계적 적용방안▶ PROJECT일정계획▶ 구축비용

● 구축방안

2시간

2시간▶ 원가주의와 판가주의▶ TPS의 기본사상▶ TPS의 7가지 낭비▶ 동작의 낭비▶ 동작경제의 원칙▶ 동작낭비의 신호▶ 낭비의발견과 개선활동▶ TPS와 OTRS

▶ OTRS란?▶ IE와 현실▶ OTRS를통한 TPS혁신▶ OTRS 작업분석▶ OTRS 작업편성▶ OTRS 동작분석▶ OTRS 미세동작분석▶ OTRS 4차원작업지시▶ OTRS 화상작업지시서▶ OTRS 공정시뮬레이션▶ OTRS 작업비교분석▶ OTRS 분석자료▶ OTRS 기대효과

참고자료▶ OTRS 적용사례 (일본)▶ OTRS 적용사례▶ BRC 소개서

한국 제조업의 현실

시장고객

경쟁 심화

기업내부 현상실태 외부환경기업내부

인재난·고비용현상실태

매출정체수익악화

외부환경

환경 악화

제품·서비스

경쟁력 상실

제조경쟁력의 현주소

� 10개월치의 주문이 밀린 데 화가 난 현대차 경영진은 최근 노조에 생산시설을 해외로 이전할 수도 있다고 경고

� “노조는 야간교대가 건강에 해롭다고 결론 내렸음. 우리의 근로여건은 이미 충분히 나빠…”

� 6만불 이라는 현대차 근로자들의 연봉은 한국에서 육체노동자 중 가장 높은 축

� 현대차의 막중한 경제적 역할을 감안할 때(한국 수출 및 고용에서 약 5%를 차지) 한국 전체에 어두운 구름

� 2000년대 초반 이후 연간 순익(약 10억불씩)을 오로지 과도한 임금인상에 사용

� 현대차의 차량 1대당 노동력 투입 시간은 30시간인 데 비해 도요타는 약 22시간, 포드는 26시간임

� 현대차의 강력한 ‘귀족노조(Aristocratic Union)’는 1987년 노조 설립 이후 1년을 제외하고는 매년 파업을 벌였음

� 2007년 1월 노조의 과도한 요구와 경영비리 스캔들에 분노한 국내 소비자들은 현대차 불매운동을 벌였음

� 이는 국가의 경제적 목표를 위한 개인의 헌신이 여전히 중요한 국가에서 전례 없는 움직임

� 포드 및 GM의 대규모 정리해고와 다임러 크라이슬러의 매각계획 등을 고려할 때, 현대차도 조만간 대량 정리해고 가능성

제조경쟁력의 현주소

잡코리아 2006.12.22

경총발표 2007.1.8

유창재/김현예 기자 yoocool@hankyung.com

2007년5월23일수요일

22일 서울 여의도 LG트윈타워에서 열린 기자간담회에서다.

남 부회장은 "김쌍수 부회장 등 선배 경영자들로부터 기술,품질 등 제조업체의혁심 경쟁력을 물려받았다"며 "이제는 마케팅,인사,공급망관리(SCM),생산현장 혁신 등을 통해경영을 선진 기업 수준으로 업그레이드시킬 때"라고 말했다.

‘남용Way’ 로 생산성 3배 높인다

경영을 선진 기업 수준으로 업그레이드시킬 때"라고 말했다.

그 중에서도 가장 눈길을 끄는 건 생산성향상.남 부회장은 "중국과베트남에비해 국내공장의인건비가 10배 정도비싸다"며"낭비제거등 현장 혁신을통해 생산성을 2년 내에 3배 정도높여야경쟁력을유지할수 있다"고 강조했다.

남 부회장은 "예컨대휴대폰을하나 만드는데 12초가걸렸다면이를 4초로줄이거나,공정을 3분의 1로 줄여야한다는뜻"이라며"가슴이답답할정도로극한의도전이지만도요타는했는데우리라고못할건 없다고생각한다"고 자신했다.

그는 "최근 구미 TV 생산라인에서컨베이어벨트를멈추지않는공정을도입,생산성을 40% 향상시켰다"고 소개했다.

남 부회장은 인사,마케팅,SCM 등 경영 자원(resource)의 선진화도 함께 추진하겠다고 밝혔다.그는 특히 인적 자원의 역량을 강화해 '피플 컴퍼니(The People's Company)'를 만들겠다는 비전을 내놨다.………

원가주의

제조원가

판매가이익

원가주의와 판가주의

이익을 내기위해서는철저한 낭비제거에 의한원가 절감이 필요하다

● 원가에 이익을 붙여서 판매가 결정판가주의

제조원가판매가

이익

● 판가에서 일정이익을 뺀 나머지로 제조

● 고객이 가격을 결정

TPS의 기본사상

TPS의 기본사상

기본이념

회사운영의 관점

철저한 낭비(LOSS)의 배제철저한 낭비(LOSS)의 배제

고객만족을 통해 영구적으로 이익을 올린다.고객만족을 통해 영구적으로 이익을 올린다.

최상의 이념을 향해 개선을 지속 실천한다.최상의 이념을 향해 개선을 지속 실천한다.

눈으로보는관리

자동화

동기화

생산의평준화

정리 정돈 청소의 생활화

자동화(自働化)자동화(自働化)JITJIT2대사상

TPS(IE)의 7가지 낭비와 현상

과잉생산의과잉생산의 낭비낭비= = 생산사상으로부터의생산사상으로부터의 낭비낭비

대기의대기의 낭비낭비= = 사람의사람의 가동률가동률 무시에무시에 따른따른 낭비낭비

운반의운반의 낭비낭비= = 공급시스템으로부터의공급시스템으로부터의 낭비낭비

□ 전공정의 PUSH형 생산 □ 사이클 타임 무시

□ 생산계획 초과 달성 □ 설비 가동률 100% 주의

□ 직선 컨베이어 생산 □ 자동기를 일인일대 갖기

□ 공정편성의 불균형 □ 사이클 타임의 무시

□ 꺼내거나 넣거나 □ 운반 합리화만의 1일 1회 공급

□ 쌓거나 내리거나 □ 포장상태,상자에 넣은 상태로 공급

가공가공 그그 자체의자체의 낭비낭비= = 기술력기술력 부족에부족에 의한의한 낭비낭비

재고의재고의 낭비낭비= = 생산생산, , 자재의자재의 분업에분업에 의한의한 낭비낭비

동작의동작의 낭비낭비= = 낭비가낭비가 보이지보이지 않음에않음에 의한의한 낭비낭비

불량을불량을 만드는만드는 낭비낭비= = 불량불량 불감에불감에 의한의한 낭비낭비

□ 과잉품질을 방치 □ VAㆍVE 되어 있지 않은 설계도

□ Burr 제거 과다 □ 잠정대책 가공이 남아 있다

□ 입체자동창고의 존재 □ 재고가 있음에도 결품 발생

□ 부품으로 라인을 포장 □ 대차, Tray의 만성 부족

□ 오른손과 왼손이 크로스 □ 왼손으로 집어 오른손으로 건낸다

□ 어깨나 허리가 돌고 있다 □ 부품이 얽힘, 걸린다

□ 수리담당자만이 바쁘다 □ 사람 부족의 샘플링검사

□ 불량을 감안한 추가투입 □ 불량이 나와도 라인은 계속 진행

1. 과잉생산의 낭비

1.「과잉생산」은 원인

결과는 「공정간의 재공품의 낭비」

「제품창고의 재고의 낭비」

2.「과잉생산」에는

① 양적인 과잉생산

재공 재공

과잉생산(재공품)의 낭비는 선행생산과 양적 과잉생산이 원인

① 양적인 과잉생산

② 선행생산적인 과잉생산 (예측판매계획 포함)

3. 왜, 선행해서 과잉생산을 하는가?

현장의 「선천성 안심 보험료」

* 정확히 말한다면「과잉생산은 간부가 인정하는 낭비」라 할 수 있다.

능률이란?

실제의 능률

10사람이 → 과잉

이론의 능률

10사람이 10사람이

- 일정량의 제품 또는 부품을 생산하는데 소요되는 인력의 비율

인원

생산량능률 =

능률의 향상이란

고객이 요구하는 생산량을

낭비요소의 개선을 통해

보다 적은 인력을 투입하여

생산하는 것

10사람이120개/일

9사람이

100개/일→ 개선

→ 과잉생산

10사람이 10사람이100개/일 120개/일 필요량은

100개/일→

2. 대기의 낭비

1. 대기는 결과

원인은 ① 공정편성 ; 1인1대 담당 등

② LINE UNBALANCE ; 작업분배의 문제

③ 공정 TROUBLE 발생 ; 준비교체, 결품,

불량, 고장 등

2. 생산현장의 6대 TROUBLE

기계가움직일 때는일하는 거다.

결품, 준비교체, 불량, 고장,

절삭공구 교환, 부하의 UNBALANCE

3. 처방

여러가지 낭비를 대기의 낭비로 환원해서

(나타내서), 그 원인을 제거하는 낭비제거안을 발상

* 눈에 보이는 관리가 필요. 특히 작업자 대기 시에 대응방법

대기의 현상

현상 1 옆눈으로 흘끔흘끔

현상 2 끝없이 5S

「대기 감추기」는

현상 3 바보스럽고 정중한 동작

현상 4 불편하나 고충을말하지 않는다

현상 5 작업속도에 편차

라인관리자의

태만 현상!

작업자를꾸짖지 말라!

3. 운반의 낭비

1. 운반의 실태

필요 이상의 운반거리, 중복운반,

임시놓기, 옮겨쌓기, 파렛트에 옮겨쌓기

2. 발생 원인

① 과도한 공정분할

② 과잉 분업

전공정

후공정

너무 분업을하면 운반의낭비가 발생

③ 계속 증설한 공장건물

④ LOT생산

⑤ 定置, 定表가 없다.

3. 낭비제거안

공정재편성

- 1개 흘리기 생산

- 적정한 LAYOUT

- 1인 다대 담당

정치, 정표가없는 임시두기

낭비가 발생

4. 가공 그자체의 낭비

눈에 보이는 가공의 낭비

보이지 않는 가공 그 자체의 낭비

- 과다한 절삭

- BURR 제거

- NC, 머시닝센터의 프로그램 未備에 의한

1. 낭비의 내용

물품 제조과정 중에

목적에 맞지 않는 가공방법,

순서의 낭비를 발견한다.

- NC, 머시닝센터의 프로그램 未備에 의한

의미 없는 가공 (AIR CUT 등)

2. 개선 착안점

5. 재고의 낭비

재고는 제악의 근원 시스템의 낭비

자동 창고

물류 센터

영업ㆍ생산관리를

포함한 전사적인

“시스템의 낭비

※ 재고를 10 줄이면 경비는 4 삭감 가능

물류 센터제거”가 필요

물건 만들기의 방법 개선으로 재고삭감SALES T/T에 맞춘 제조 T/T운영

재고를 왜 가지려고 하는가?

- 고객의 단납기 오더에 대처하기 위해, 재고를 갖는다.

- 준비교체 회수를 줄여서 그 만큼 생산량 증대를 도모한다.

- 아직 계속해서 수주가 있으므로, 생산LOT를 크게 하여- 아직 계속해서 수주가 있으므로, 생산LOT를 크게 하여

재고를 갖고, 1개당 코스트를 낮춘다.

- 공정에서 트러블이 발생한 경우, 재고에서 재공품ㆍ부품을

보내 후공정의 가동률을 내리지 않도록 한다.

- 공정간의 생산능력 불균형을 커버하기 위한 재공품 재고를

갖는다.

재고가 낭비가 되는 이유

- 금리부담의 증대 (운전자금의 압박)

- 재고유지비용의 발생 (보험, 창고비, 자산세)

- 사장화, 가치저하의 손실 (수익 악화)

- 장소 차지 (선반, 창고 필요)

- 낭비작업의 발생 (정체, 운반, 불량 세는 낭비 등)

- 여분의 관리 (입출고 기록, 재고조사 등)

- 재료, 부품의 사전사용으로 타 주문시 사용 불가

- 에너지의 낭비 사용 등

재고의 진정한 낭비요소

○ 재고는 기업의 모든 문제를 가려 버린다.

○ 재고는 문제의 해결이 아니고 문제의 회피이다.

○ 재고는 현장의 마약이며 기업의 묘지이다.

○ 재고는 제악의 근원이다.

안전

사고

신생산방식의 사고방식은 재고를 가능하면 줄임으로써 문제를 표면에 내세운 후 제거하여,

강한 체질의 공장으로 만든다.

재

고

다품종소량

대응

불가

가격변동

대응

불가

문 제

기타

낭비

불량

발생

설비

고장

납기

지연

능력

차이

부가가치

■ 작업의 목적에 관계 없는 동작

(원가를 상승시킬 뿐인 동작)

■ 부가가치를 만드는 동작

(돈을 지불 받는 동작)■ 부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작

(경비로 지불되는 동작)

6. 동작의 낭비

미가공품

가공품

프레스①

②

③ ④

⑤

⑥

① 미가공품을 집어,이동하고,프레스에 놓는다.

이것은 가공품에 부가가치를 전혀 생성하지 않는 동작이며 낭비이다.이동거리는 짧으면 짧을수록 좋다. 이동이 없는 것이 최고다.

동작 내용 낭비의 구분

부가가치 동작

부수 동작

비부가가치 동작

부수동작

40%

부가가치

동작

15%

낭비스런

동작

45%

작업동작의

합계시간

100%

아무것도 하지 않는 손이 공중을 이동한다. 이것도 낭비

프레스에 놓는다.

② 스위치를 누르러 간다.

③ 스위치를 누른다.

④ 가공품을 가지러 간다.

⑤ 가공 완료품을 집어이동하여 앞에 놓는다.

⑥ 다음 미가공품을가지러 간다.

완전한 낭비. 손은 아무것도 갖지 않고, 공중을 이동할 뿐이다.

이 순간에 부가가치가 생성된다. 100톤 정도의 비교적 작은 프레스에서는 이 순간이 약 1초. 엄밀하게 보면 이 1초중에도 낭비는 있다.상형이 가공물에 밀착될 때까지는 공기를 누르는 낭비다. 부가가치가생성되는 순간은 1초 중의 극히 일부. 그것도 부가가치는 사람이붙이는 것이 아니라, 기계가 붙이는 것이다.

프레스 작업 최대의 낭비. 미가공품과 가공품을 되도록 가깝게 하면이 낭비는 좀 더 적어진다.

물품의 이동은 낭비. 핸드링 타임이 된다.

컨베어라인의 5대낭비

컨베이어 상의 WORK를 잡고,

작업후 다시 컨베이어에 놓는다.

잡고 놓는 동작의 낭비가 많다.

눈에 보이는 낭비이나,

고정관념의 눈으로 보면 보이지 않는다.

동작의 낭비 제거는 신생산방식의 기본!!

우선 “놓고, 잡는 낭비”에 주목하라!!

컨베이어조립라인의 5대 낭비

1. 운반 컨베이어로 되어 있으므로,

“놓고 잡기”가 많다.

2. 좌식작업에서는 동작 범위가 좁아서

“도움작업”이 불가

3. 한쪽손 작업의 낭비

4. “대기”에 의한 완만한 동작의 낭비

5. 움직임이 없는 입식작업의 낭비 →

피로에 의해 위치결정 정도의 약화

사람의 동작, 특히 손의 움직임에

대해 낭비가 없는가를 본다.

놓고, 잡는 동작의 낭비는

작업 LAYOUT이 나쁠 때에 일어난다.

컨베이어조립라인의 5대 낭비

동작경제의 원칙

기본원칙 Ⅰ. 기본동작의수를 줄인다

Ⅱ. 동작거리를짧게 한다.

Ⅲ. 동작을 편하게 한다 Ⅳ. 동작을 동시에 한다

힌 트

A동작방법의 원칙

B

찾기,고르기,고쳐 잡기를

하지 않는가?

불필요한 큰 움직

임을 하지 않는가?

Work Factor의 중량, 방향조정, 주의, 방향

변경, 정지의 수를 줄일수 없는가?

대기가 발생되지

않는가?

ㆍ불필요한 동작을 제거하라ㆍ눈의 움직임을 적게 하라ㆍ2가지 이상의 동작의 결합을생각하라

ㆍ동작은 최적 최저신체부위로 하라

ㆍ동작은 최단 거리에하라

ㆍ동작은 제한없는 편한 동작으로 접근하라ㆍ동작은 중력과 다른 힘을 이용하라ㆍ동작은 관성력과 반발력을 이용하라ㆍ동작방향과 그 변환은 원활하게 하라

ㆍ양손은 동시에 시작하여동시에 끝내라

ㆍ동작은 동시에 반대 대칭방향으로 움직여라

ㆍ재료와 공구는 작업자앞쪽의 일정장소에 놓아라

ㆍ작업구역은 작업에지장이 없는 한 좁게

ㆍ작업위치 높이는 최적으로 하라 ㆍ양손 동시동작이 가능한배치로 하라

ㆍ쥐는 부분은 쥐기 쉬운 형으로 하라ㆍ보이는 위치에서 쉽게 위치가맞춰지는 치구로 하라

B작업장소정비원칙

C치공구원칙

D치공구및기계설비원칙

앞쪽의 일정장소에 놓아라ㆍ재료와 공구는 작업 순서에맞추어 놓아라

ㆍ재료, 공구는 작업하기 쉬운상태로 놓아라

지장이 없는 한 좁게하라

배치로 하라

ㆍ재료,부품을 잡기 쉬운용기와 가구를 이용하라

ㆍ재료의 제거, 이동은중력을 이용한 기구를이용하라

ㆍ일정한 운동 경로를 규제하기 위해치구와 가이드를 이용하라예) 위치결정 핀

ㆍ대상물의 장시간 유지에는치구를 사용하라

ㆍ간단한 작업 또는 힘을요하는 작업에 발을 사용하는 기구를 이용하라

ㆍ기계의 이동방향과 조작방향을같게 하라

ㆍ2가지 이상의 공구는 하나로결합하라

ㆍ치구 조이기에는 동작 수가적은 기구를 이용하라

ㆍ기계 조작위치는동작의 최적 최저신체부위로 할 수있게 하라

ㆍ양손 동시 동작이 가능한치구를 고려하라

1. 손의 움직임이 수평, 상하 방향으로 우회

2. 손을 뻗쳤을 때 상체가 앞으로 기운다.

3. 어깨가 30도 이상 회전

4. 부품을 집을 때 손가락 끝이 여러 번 움직인다.

5. 손 앞에 부품을 조금씩 임시 두기

6. 오른손이 왼쪽으로, 왼손이 우측으로 움직인다.

원인은?SIGNAL 동작

- 장애물이 있다.

- 대상물이 멀다.

- 무리한 옆으로 집기

- 얽힘의 방지

- 악습관의 방치

- 공급위치 불량

동작낭비의 신호(Signal)

7. 왼손을 집고 오른손으로 넘겨주고 있다.

8. 왼손이 워크를 잡고 있다.

9. 워크의 이동을 쫓아가고 있다.

10. 발생한 쓰레기에 두번 터치(TOUCH) 한다.

- 공급위치 불량

- 워크가 움직인다

- 워크가 움직인다.

- 쓰레기 처리 불량

신체사용의 원칙

1) 두손의 동작은 같이 시작하고 같이 끝나도록 한다.2) 휴식 시간을 제외하고는 양손이 동시에 쉬지 않도록 한다.3) 두팔의 동작은 동시에 서로 반대방향으로 대칭적으로 움직이도록 한다.4) 손과 신체의 동작은 작업을 원만하게 처리할 수 있는 범위 내에서 가장 낮은 동작 등급을

사용하도록 한다.

동작 등급 축 동작신체부위

1

2

손가락 관절

손 목

손가락

손가락, 손

3

4

5

팔꿈치

어깨

허리

손가락, 손, 팔뚝

손가락, 손, 팔뚝, 상박

손가락, 손, 팔뚝, 상박, 몸통

5) 가능한한 관성을 이용하여 작업을 하도록 하되, 작업자가 관성을 억제하여야 되는 경우에는발생되는 관성을 최소한도로 줄인다.

6) 손의 동작은 스무드하고 연속적인 동작이 되도록 하며, 방향이 갑작스럽게 크게 바뀌는 모양의직접동작은 피하도록 한다

7) 탄도동작(ballistic movements)은 제한되거나 통제된 동작보다 더 신속하고, 용이하며 정확하다.8) 가능하다면 쉽고도 자연스러운 리듬이 작업동작에 생기도록 작업을 배치한다.9) 눈의 초점을 모아야 작업을 할 수 있는 경우는 가능하면 없애고, 이것이 불가피한 경우에는 눈의 초점이

모아지는 서로 다른 두 작업지점간의 거리를 짧게 한다.

작업장 배치, 치공구 설비디자인 의 원칙

10) 모든 공구나 재료는 자기 위치에 있도록 한다.11) 공구, 재료 및 제어장치는 사용위치에 가까이 두도록 한다.12) 동작이송원리를 이용한 부품상자나 용기를 이용하여 부품을 부품사용장소에 가까이 보낼 수

있도록 한다.13) 가능하다면 낙하식 운반(drop delivery) 방법을 사용하라.14) 공구나 재료는 작업동작이 원활하게 수행되도록 그 위치를 정해준다.15) 작업자가 잘보면서 작업을 할 수 있도록 한다. 이를 위해서는 적절하게 조명을 해주는 것이

첫번째 요건이 된다.- 적절한 조명 : 적정한 조도, 눈부시지 않는 적정한 조명색감, 올바른 빛의 방향

16) 작업자가 작업중 자세의 변경 즉 앉거나 서는 것을 임의로 할 수 있도록 작업대와 의자높이가 조절될 수 있도록 한다.높이가 조절될 수 있도록 한다.

- 작업대의 높이는 작업자가 서있는 위치에서 바닥으로부터 팔꿈치까지의 높이가 기준이 된다.- 작업자가 좋은 자세를 취할 수 있도록 의자는 높이뿐만 아니라 디자인도 좋아야 한다.

17) 치구(jig & fixture)나 Foot Operated Device를 효과적으로 사용할 수 있는 작업에서는이러한 장치를 활용하여 양손이 다른 일을 할 수 있도록 한다.

18) 공구의 기능을 결합하면서 사용하도록 한다.19) 공구와 자재는 가능한한 사용하기 쉽도록 미리 위치를 잡아둔다(Pre-Position).20) 각 손가락이 서로 다른 작업을 할 때에는, 작업량을 각 손가락의 능력에 맞게 분배해야 한다.21) Levers, 핸들, 그리고 제어장치는 작업자의 몸의 자세를 크게 바꾸지 않더라도 조작하기 쉽게

배열한다.

콘테이너의 중요성

Container란?화물을 능률적이고 경제적으로 수송하기 위해 사용하는 상자형 용기

Container가 제조에 끼치는 영향1. 컨테이너의 크기는 재고(크기)의 크기이다.2. 큰컨테이너는 시간과 동작의 낭비를 야기시키는 매우 중요한 요소이다.

* Container의 크기/높이/적재위치/경사/모양에 따라 동작의 편차와 작업자의 피로도차이가 매우 심하다.* 전공정=>후공정 특히 협력사와의 물류에 콘테이너의 개선은 매우 큰 효용을 준다

연합작업의 개선 CHECK-LIST

A) 기본원칙으로써;- 작업자체를 생략 - 작업을 결합- 각 작업을 가능한한 간략히 - 기계가동시간의 비율을 높임- 기계에 관계되는 부수작업을 단축시킴- 수작업 부분의 삭제 - 기계속도를 경제적인 속도로 조정

B) 기계시간의 단축은 안 되는가?- 더 좋은 공구나 조합공구를 사용 - 회전수, 이동속도, 절삭량증대- 1회 가공에 동시가공 - 사람과 기계의 작업순서 조합변경

C) 기계의 자동운전 중에 보다 많은 수작업은 안되는가?C) 기계의 자동운전 중에 보다 많은 수작업은 안되는가?- 자동이송, 자동정지, 이상시 자동정지장치 추가- 재료운송및 공급의 자동화 - 작업자와 기계의 작업 사이클을 조정

D) 이동동작을 없앨 수 없는가?- 작업순서 변경으로 이동동작제거 - LAY-OUT을 바꾸어 이동동작을 제거- 콘베이어, 슈트를 사용 - 작업자의 발판을 개선 이동동작을 저거

E) 대기를 없앨 수 없는가?- 작업자 수를 변경 - 기계의 작업대수를 변경- 작업원들의 분담량을 변경 - 특히 주의할점은 작업장소의 관계, 작업량의 밸런스, 일의 순서

라인편성의 순서및 연관도

설계 도면 생산 계획

가공순서의 결정

정미시간에 따른시간 견적

소요 설비대수 산정

가동 시간양품율 등

Tact Time 산정담당대수의 검토

담당대수의 결정

인 원 편 성릴리프맨,

간접요원의 산정

출근율, 기타

이송설비의 선정(Conveyor, 대차 등)

Layout 설계

Tact Time 산정대수 산정

Line Balancing 개선 검토

전체 Layout 계획

Space 검토- 설비 Space- 보관 Space- 작업 Space

라인형태에 따른 장단점비교

형

태

장

Conveyor 분할방식 1 인 방식 순회 방식

IN OUT

IN

OUT

IN

OUT

IN

OUT

物의흐름

物의흐름

物의흐름

. 중량물을 운반할 수 있다.

. C/V에 의한 작업의 강제력이 있다.

. 분업에 의한 숙련이 용이

. C/V 속도에 의한 생산성 향상

. 세세한 현장 감독업무 불필요

. 라인 Stop 방지를 위한 Action 촉진(야마카타 카시오)

. 전문(부문) 기능 Up에 의해 Speed가

. 라인바란스를 잡기 쉽다.

. 도움작업이 가능하다.(야마카타 카시오)

. 최소 단위의 다능공으로 가능

. 숙련기간이 비교적 짧다.(산트로닉스)

. 2인 분할 방식이라면 관리하기 쉽다.

. CELL 편성효율이 100%

. CELL의 관리가 용이(야마카타 카시오)

. 안정된 품질을 확보(작업을 하면서 품질보증 가능)

. 효율을 유지, 향상시킬 수 있다.(고정도, 소량 다품종)

. 공정간의 정체를 배제할 수 있으므로생산 L/T 단축 가능

. CELL의 관리가 용이

. 생산량 변동에 대응이 용이(야마카타 카시오)

. 기계가공에 적합(NEC 나가노)

. 대형부품 또는 다수의 부품을 조립하거나조립JIG, 검사JIG 등이 대형으로 장소를

점

단

점

. 전문(부문) 기능 Up에 의해 Speed가붙는다.

. 대량품 생산에서는 효율이 높다.

. 작업 Pace에 구속력이 있다.

. 기능육성을 하기가 쉽다.- 작업범위가 좁아 초보자라도 할 수 있다.(올림프스)

. 2인 분할 방식이라면 관리하기 쉽다.(Religion을 설치 도움작업이 쉽다.)

. 조립형에 적합

생산 L/T 단축 가능. 비부가가치 작업을 배제할 수 있다.. 기능계승을 하기 쉽다.. 일의 보람, 만족감을 느낄 수 있다.. 고기능의 능력을 Full로 발휘시키는것도 가능 (올림프스)

. 조립작업에 적합 (NEC 나가노)

조립JIG, 검사JIG 등이 대형으로 장소를필요로 하는 때에 필요한 Space를 확보할 수 있다.(올림프스)

. 설비 투자가 크다.(각 CELL마다 생산설비 필요)

. 만능공이 필요

. 작업자의 능력이 그대로 나타난다.(야마카타 카시오)

. 자기 Pace로 되기 쉽다.

. 이동(보행) 거리가 길다.

. 기능자 육성에 시간이 필요 (올림프스)

. 다능공 육성에 시간이 상당히 소요된다.

. 한사람이므로 일의 Pace를 잡기 힘들다.

. Space, 설비가 많이 필요. 따라서 생산량이많은 제품에는 부적당 (산트로닉스)

. 치공구, 검사기구가 각 CELL 마다 필요(NEC 나가노)

. 대행작업이 곤란 (파이오니아)

. 가장 늦은 작업자의 Speed로 Cycle Time이결정된다.(추월이 어렵기 때문)

. 만능공이 필요(야마카타 카시오)

. 도움작업이 어렵다.

. 뒤따라오는 사람이 뒤에서부터 밀어오는Pressure를 느낀다.(NEC 나가노)

. 작업자가 이동해 버리기 때문에 같은종류의 공구가 복수의 장소에서 필요(올림프스)

. Conveyor의 7가지 낭비- 대기의 낭비- 집어놓기의 낭비- 재공의 낭비- 재작업, 불량의 낭비- 교체의 낭비- 도움작업을 할 수 없는 낭비- 기계가동시간 중의 대기의 낭비

. 분업에 의한 라인바란스 LOSS가 발생하기쉽다.

. 생산량 변동에 대응력이 떨어진다.

. 공정간 정체량이 크고, 생산 L/T이 길며재공량을 증가시킴.

. 일의 보람, 만족감이 낮다. (올림프스)

. 한번 설치하면 Layout 변경이 어렵다.

. 큰 투자가 필요 (산트로닉스)

. 라인편성, 시작 및 유지를 위한 관리에시간이 걸린다.(야마카타 카시오)

. 1인방식과 순회방식에 비해서 Balance가깨지기 쉽다.

. Conveyor와 비교해서 강제력이 없다.

. Conveyor와 비교해서 어떻게든 숙련에도달하는 기간이 길게 된다.(산트로닉스)

라인바란스

◈ 생산량과 택트 타임(Tact Time)

Tact Time =실동시간(분/일)

생산량(개/일)▷

조업시간(분/일) × 라인 가동율 × 양품율

생산량(개/일)

◈ 편성효율 (Line Balancing)

- Line Balance : 생산라인을 구성하는 각 공정에 있어서 소요시간의 Balance 상태Line Balancing이 안되면, 재공품과 대기의 공정이 발생하고, 설비/공정의 활용도가

◈ 라인밸런스 개선 및 검토

- Neck 공정의 개선 : 동작개선/ 치공구 개선에 의한 Tact Time을 초과하는 공정을 개선

Line Balancing이 안되면, 재공품과 대기의 공정이 발생하고, 설비/공정의 활용도가떨어짐. 이러한 Line Balance의 좋고 나쁨을 효율로 표현한 것이 편성효율임.

- 네크 타임(Neck Time) : 라인 내에서 공정의 사이클 타임(Cycle Time)이 가장 긴 즉 Neck가 되는 공정의사이클 타임.

편성효율(%) =Neck공정 작업시간 × 공정 수

∑ (각 공정의 작업시간)× 100

공정재편성

정석정석 1.1. 택트타임( Tact Time) 생산

정석정석 22. 입식작업

정석정석 33. 입구와 출구의 동일인 담당

정석정석 44. SPH(Stroke Per Hour : 시간당 생산량) 달성율 100%

정석정석 55. 이상 발생시 Line 정지

정석정석 66. 표준작업표의 준수 및 개선

정석정석 7.7. 리듬 있는 작업실시

정석정석 8.8. HT의 MT화

정석정석 99. 실수방지체제 구축

정석정석 1010. 준비교체작업제로의 실시

작업표준서

작업표준대로만 하여도 절대 좋은 제품이 나온다는 보증은 없다.

그러나 작업표준은 현장의 지침서이며 법이다. 법이 있고 없고의 차이는 크다

① 같은 제품을 일정한 시간에 만들어 산포를 없애기 위함이다

① 사용하는 부품, 재료, 설비, 치 공구

② 표준시간(주체작업에 걸리는 시간)

③ 작업순서와 급소, 요령, 작업의 성패를 좌우하는 요인

④ 작업분해도 및 제품품질의 도해

⑤ 이상발생시의 처리 방법

표준작업의 3요소① 같은 제품을 일정한 시간에 만들어 산포를 없애기 위함이다

② 같은 제품이 만들어지지 않았을 때 그 원인을 조사, 추구하기 쉽게 한다.

③ 개선 결과를 다시 표준작업에 반영하여 보다 나은 표준서를 만들어 낸다.TACT TIME

표준작업의 3요소

작업 순서

표준 재공

제품 또는 부품 1개를 만드는데 소요되는 시간으로,

수요의 변동에 맞추어서 생산의 속도를 조절 운영하여

과잉재고 방지 및 인력의 낭비를 제거

제품을 조립·가공·운반하는 과정에서 가장 효율적으로

수행하는 순서

작업 순서에 따라 작업을 해갈 때 동일한 순서 및

동작으로 반복작업이 가능하도록 공정 내에 필요한

최소한의 재공품 수량을 표준으로 설정

7. 불량을 만드는 낭비

: 작업대, 치구, 공구,

부품배치, 동력,

작업자, 설비

작업자

1. 불량의 영향

ㆍ불량 수정 → 동작 → 공수(시간)

ㆍ불량 수정 → 공수의 편차

2. 불량은 누가 만드는가?

공정

3. 기본적인 발상

불량 발생의 메커니즘을 발견한다.

작업자, 설비

해머,가위뻰찌, 줄 인두,땜납

ㆍ불량을

만드는

낭비

ㆍ수리의 낭비

ㆍ재작업의 낭비

ㆍ불량의 원인이

보이지 않는 낭비

재공품이 있으면

참 원인이 보이지 않는다.

낭비의 발견과 개선활동

1. 고정관념을 버려라.

2. 안 되는 이유보다 되는 방법을 생각하라.

3. 변명을 하지 마라, 우선 현상을 부정하라.

개선의 기본정신

3현(現)주의

1. 3현 주의

2. 작업에 대한 반문

3. 기능을 따진다

4. 본질기능 이외에는 전부 낭비

5. 낭비작업에 대한 반문 (5W1H)

4. 완벽을 바라지 마라. 50점이라도 곧 시작하라.

5. 잘못을 즉시 고쳐라.

6. 개선에 돈을 쓰지 마라.

7. 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다.

8. ‘왜’를 5회, 근본 원인을 추구하라.

9. 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를.

10. 개선은 무한하다.

3현(現)주의

현장에서, 현물을 보고, 현실을 파악하라

[감성의 IE]

3즉(卽)주의

즉시, 즉석(그자리)에서 개선하라.

[행동의 IE]

3철(徹)주의

철두, 철미, 철저한 집념을 가져라

[집념의 IE]

낭비의 제거 순서 (1)

순서 1. 현상 낭비의 상태를 파악한다.

먼저 현장을 관찰

사람의 움직임을 본다.

물품의 흐름 순으로 현장을 본다.

① 낭비스런 작업

② 필요하지만 부가가치를 만들지 않는 작업(준낭비)

③ 부가가치 작업

① SPH관리판 ② 투입의 CONTROL

③ 과잉생산 ④ 공정내의 표준재공수

⑤ 불량품의 처치 ⑥ FOOL PROOF

물품의 흐름을 본다.

이상을 눈으로 보아 안다.

TACT TIME 생산인가

의 3가지로 분류

① 재공품 량, 발생원인 ② 지그재그 운반

③ LOT흘리기인가, 1개흘리기인가

① 공정 TROUBLE의 실태 ② 표준작업과의 비교

③ 선입선출 ④ 순간정지

낭비의 제거 순서 (2)

순서 2. 낭비의 원인을 생각한다.

ＷＨＯ

낭비의 원인을 누가(WHO), 무엇을(WHAT), 어디서(WHERE), 어떻게(HOW),

언제(WHEN)하고 있는가를 분석한다. [４Ｗ１Ｈ]

누가 하고 있는가 - - - - - - - - - 작업자

ＷＨＡＴ

ＷＨＥＲＥ

ＨＯＷ

ＷＨＥＮ

무엇을 하고 있는가 - - - - - - - - BITE 갈기

어디서 하고 있는가 - - - - - - - - 15m 떨어져서

어떻게 하고 있는가 - - - - - - - - 그라인더로

언제까지 하고 있는가 - - - - - - - 20분 걸려서

순서 3. 가장 유효한 낭비 제거방법을 발상한다.

낭비의 제거 순서 (3)

목적은 하나, 방법은 여러가지!!

기 낭비제거의착안

구체적인 안을그림으로 그린다. 기

전

결 승머리회전을기승전결로

착안

목적 추구IMAGE를그려본다.

낭비의 제거 순서 (4)

순서 4. 바로 실천해 본다.

즉실천의 마음가지 4개조

제1조 그날의 낭비는 그날 제거한다.

제2조 때맞춰 준비한 기재 대환영

제3조 카톤박스도 훌륭한 재료제3조 카톤박스도 훌륭한 재료

제4조 DO IT YOURSELF!!

작은 낭비 제거는 소도구 만들기에서!!돈들이지 않고 할 수 있는 낭비제거부터

순서 5. 정착방법 결정, FOLLOW-UP

낭비의 제거 순서 (5)

표준작업으로의 정착

관리감독자 자신이 해본다.

표준작업의 작성, 표준작업조합표의 작성

여기서도 DO IT YOURSELF!

정착이란, 작업자가 납득하고

불합리한 점은 작업자가 가장 잘 알고 있다.

작업자에게 시켜 본다.

불합리한 점을 개량한다.

정착이란, 작업자가 납득하고

즐겁게 사용해 주는 것

낭비제거에 따른 성과측정및 보상체제가 중요한 성공요소임

작 업

ㆍ적당한휴식

ㆍＶＥ

ㆍ원류검사

ㆍ전수검사

(FOOL PROOF)

준비

교체

ㆍSINGLE준비교체

ㆍ동작개선

ㆍ여유의활용

용달피로직장작업

여 유

부수주체

주작업

검 사

가 공

공 정

4. 가공의 낭비 2. 6.

낭비의 개선 방향

ㆍ수주변화에 대응

ㆍ생산 L/T의 단축

TPS의

7가지

낭비

(FOOL PROOF)

ㆍLAYOUT 개선

ㆍ동기화

ㆍ1개흐름생산

ㆍ소LOT 생산

제 품

LOT대기

정

체

공정대기

운 반

5. 재고의 낭비

1. 과잉생산의 낭비

3. 운반의 낭비

7. 불량을 만드는 낭비

4. 가공의 낭비 2. 대기의낭비

6. 동작의낭비

TPS(IE)와 OTRS

사 람

설 비 LINE

대기의 낭비

동작의 낭비

“7가지의 낭비 중 현장에서 발생하는 5대 낭비를 발견하고 제거하는데 유용한 소프트웨어”

“눈으로 보이는 관리를 가능케 하는소프트웨어”

“표준화가 무엇인지를 보여주는소프트웨어”

제 품

설 비 LINE

과잉생산의 낭비

운반의 낭비

가공의 낭비

불량의 낭비

재고의 낭비

“개선이란 무엇인지를 보여주는소프트웨어”

“평준화생산과 라인밸런스의 의미를알려주는 소프트웨어”

TPS(IE)와 현실

이런 방법으로는…

데이터의 정밀도는 떨어지고,

검증도 안되고,

진정한 IE는 멀어져서

결국은 “성과 없는 개선”에

시간과 비용만 낭비하는 상황좀더쉽고빠른

스톱워치 또는 비디오를 통한동작·시간 측정은

숙련자라도 매우 지루하고고통스러운 힘든 작업

측정 후 용지에 기록,Excel작업, 파일 관리 등계속되는 수작업의 연속

시간은걸리고, 지치고. .에이모르겠다….대충하자!

빠른방법이

없을까?(改善)

OTRS를 통한 진정한 TPS(IE)의 실현

③ 교육/작업지시 등

OTRS 작업관리OTRS 작업관리

① 비디오촬영

공수측정집계자동미세동작연구불필요동작식별동작시뮬레이션자유자재영상편집등등

③ 교육/작업지시 등

활용극대화

② 마우스위주의 Visual한공정편성/동작시간연구

낭비제거Know-how축적화상작업지시성과평가공정분석등등

“ 쉽고 눈에 보이는 관리를 통하여 ” 作業管理의 2~10배의効率향상

OTRS란?

공정작업화면을 보면서 동작·시간연구나 표준시간 설정 등 작업분석 작업을 마우스 조작만으로간단하고 정확하게 실시할 수 있으며, 분석한 공정데이터를 작업개선이나 교육 훈련, 화상작업지시서작성 등 다양한 용도로 활용할 수 있는 강력한 IE TOOL 소프트웨어입니다.

■ 기능 ■

공정편성, 동작·시간연구, 개선활동,

레이팅분석, 표준시간 설정,

비교분석 시뮬레이션

영상편집·녹음, 작업지시서 작성 등

IE의 이상을 실현한 Tool SW

영상편집·녹음, 작업지시서 작성 등

■ 용도 ■

IE기술의 습득 및 훈련,

기술계승 및 보존, 교육지도,

기술·능력 평가, ABC 분석,

ISO 인증 취득,

각종 연구개발/제조기계설비보수,

MTM법, WF법, MOST법의 보완

*PTS (Predetermined Time Standards) , MTM (Methods Time Measurements), WF (Work factor), MOST (Maynard Operation Sequence Technique)

OTRS 작업분석

1. 動作要素分析

2. 불필요動作제거

3. 標準動作의 설정

4. 動作시뮬레이션

(레이팅技法)

5. 標準時間의 설정

OTRS 작업편성 ■ 초심자도 용이하게 작업편성작업 가능

16단계변속기능

반복동작의사이클분석

자유자재영상콘트롤

동작을 직접보면서마우스로 작업편성

동작시간자동측정

ST및 작업시간자동집계

영상콘트롤

OTRS 동작분석

무효동작의

동작유형구분및색상적용/집계

무효동작의식별집계

1프레임단위고정밀분석

동작요소명워드픽업

OTRS 미세동작분석

자유자재로프레임이동

공정의 길고짧음에

관계없이 정밀분석

12개프레임으로微細動作分析

OTRS 4차원작업지시 (영상+나레이션+코멘트+링크)

엑셀/워드등참조문서

작업시유의점개선요구사항 등록

중요도표시

나레이션(음성)을 통해입체적인 지도교육

참조문서등록

표준동작과 시간및

작업시 유의사항을

입체적으로 지시하고

쉽고 정확하게

작업자가 인지할 수있음

OTRS 화상작업지시서

분석결과 Data를 활용하여자사의 폼에 맞는

화상 작업지시서 및

정지영상을 반영한화상작업지시서 인쇄

각종 매뉴얼제작이 가능

OTRS 작업설계시뮬레이션

마우스를 통한작업순서전환및 시뮬레이션

특정작업의 필요성 검증이나 작업순서전환 등을 가상으로 재현하여이상적인 작업 순서를 찾는데 활용

OTRS 작업비교분석

동작/시간상호비교

비교영상개별콘트롤

상세계측인쇄

● 작업 순서·기술·능력 비교

● 숙련자와 비숙련자비교

● 개선전 후의 비교와 검증

● 사이클동작 비교

● 신/구기계 설비의 성능 비교외

다양한 활용

OTRS 분석자료

동작요소별시간비교

인쇄, excel, pdf등변환으로 user interface

시간비교

동작경제의 원칙에 입각한

비 부가가치동작의 구분과

개선 방향 수립에 활용낭비동작요소분석

표준공수의산정

OTRS Man-Machine Chart

동작분석의 결과를 연계하여MM-CHART를 생성

개선전후비교

OTRS Man-Machine Chart

최대 20개의 공정을등록하여 평준화생산시뮬레이션이 가능

표준작업편성표(산적표)

현장의현장의 낭비발견과낭비발견과 개선활동개선활동

OTRS 기대효과

표준작업표준작업//표준시간의표준시간의 정립정립

신입사원신입사원 및및 협력업체협력업체 지도지도//교육교육

제조제조 KNOWKNOW--HOW HOW 축적축적

공정및공정및 작업분석작업분석 시뮬레이션을시뮬레이션을 통한통한 평준화평준화 생산생산

참고자료 (개선사례-사출공정)

* 직접개선효과

* 간접개선효과

생산성 30% 이상 UP년간 6,998만원 절감

사출공정리드타임단축 30%작업자피로도 저감

* 왁스작업공정 작업자비교후 개선 사례작업시간의 저감 : 4초(시간기준 30%생산성차이, 년간 6,998만원)일당계산 : 1번작업자연봉1500만원+제조간접비500만원=2,000만원/250일근무기준=80,000원임율계산 : 80,000원/8시간/60분/60초 = 초당2.777원생산대수 : 하루 8시간*60분*60초=28,800초/12초= 하루생산량 2,400개, 개선후 28800/8초=3,600개개선효과비용 : 1,200개 추가생산비용: 1200개*12초* 임율2.777=39,988원*250일=년간9,997,200원절감*7명개선

작업자피로도 저감재공재고감소

* 낭비요소의 발견 및 개선방안사출기의 작업대고정개선, 표준작업량의개선, 작업대간편지그사용개선, 적재함의변경개선, 위치변경개선, 스위치위치개선, 쓰레기처리방법개선, 기타 동작개선으로 인한 시간절감

참고자료 (조립1번작업자 동작개선)

* 개선전

* 개선후

57.9초

33.9초

24.0초

* 개선내용요약적재함의 성형화및 좌우 Lay-out변경으로 작업시간단축, 포장방법및 협력업체납품방식변경으로 작업시간단축및 원가절감과 피로저감스크류체결기 사용으로 양손작업및 피로골절예방 외

참고자료 (조립2번작업자 동작개선)

* 개선전

* 개선후

40.8초

32.8초

7.9초

* 개선내용요약적재함의 좌우 Lay-out변경, 높이, 적재량의 변경으로 작업시간단축, 포장방법및 협력업체납품방식변경으로 작업시간단축및 원가절감과 피로저감오토라벨러의 사용으로 신속한 라벨부착프론트케이스의 작업방향개선등 동작개선

참고자료 (개선전후 라인바란스)

* 개선전

* 동작개선후(바란싱이전)

60초

46초

14초단축

46초

참고자료 (최종 개선안)

* 인력유지/생산량증대전략

* 인력감소전략

8명근무라인=>5명근무라인(물류작업자1명)

1 단위 생산소요시간1 단위 생산소요시간60초=>32초로 단축

참고자료 (셋톱박스 조립라인 분석결과)

분석소요시간 : 총 7시간촬영2시간 + 분석2시간 (인원8명)+ 개선안도출 2시간 + 라인바란스분석 1시간

분석내용- 현장의 작업표준 준수여부 : 표준작업순서에 따르지 않은 경우가 많음

라인바란스가 맞지않아 대기타임이 과다발생- 작업편차 : 20%이상 벌어짐 (라인바란스 문제 원인)- 병목공정 : 검사 4번~5번작업자 (검사공정의 검사지그등 집중개선필요)

개선내용- 동작시간을 짧게하는 LAY-OUT의 개선- 간편 지그및 작업대 적재함의 위치/높이/성형 변경- 라인바란스 분석및 조정

최종결론- 생산성향상 80%가능판단, 60초 T/T => 32초 T/T or 8명근무=>5명근무

참고자료 (Boorim Corporation)

1. 회사명 : ㈜부림상사2. 대표자 : 이 승규3. 자본금 : 5,000만원4. 종업원수 : 17명5. 사업내용 : OTRS 소프트웨어 사업외 LCD등 반도체 재료 도매6. 년매출액 : 38억원7. 투자회사 : 유창옵티칼㈜ * 회장으로 재직중8. 홈페이지 : www.otrs.co.kr

문의: 소프트웨어사업부 박광섭 기술영업부장 (011-9896-7038, 02-323-9584, kspark@otrs.co.kr)