從矽谷到好萊塢－企業的 e 化與 E 化

製造工程所楊 芸 惠 P96921027

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本書核心觀念 此書定位為一本經營管理的書，是以生動的故事敘述方式

所寫成

為「高科技業」的經營管理帶來了不同的思考方向，也替「娛樂業」缺乏系統化的行銷預測作法提出建議，更以生動的筆觸揭開娛樂業運作的神秘面紗

成功打造「娛樂經濟」新模式－亦即將「娛樂休閒」與「科技產業」加以結合（以數位相機行銷為實例）

提出如何推動企業娛樂化的原則，作為其他企業之參考

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本書核心觀念 進一步說，本書以故事敘述方式介紹作者接受宇宙唱片老

闆的任務委託，進行企業改造。書中詳述唱片工業的產業型態、供應鏈結構以及行銷策略，以 S.H.E( 女子偶像團體 ) 從培訓到迅速走紅的過程為例，加以輔佐說明。

另一個是公司如何成功轉型為行銷消費性 3C 商品的實際案例，進而創造一個「娛樂經濟」新模式。

本文將對數位相機行銷案例作詳細的介紹。在最後一部份，提供企業如何推動產業娛樂化的六大原則，並作一結論與心得。

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Outline

本書分成五大獨立章節來作介紹，依序如下： 作者介紹 從矽谷走向好萊塢 台灣唱片工業的供應鏈管理 轉型高科技之路 e 化與 E 化－推動企業娛樂化的原則，以及企業娛樂化

後的經營管理（ e 化指的是企業電子化； E 化指的是企業娛樂化）

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Outline 簡述 作者介紹－對作者的背景、學歷、經歷作簡單介紹

從矽谷走向好萊塢－ 敘述作者實際參與大型業務案例，來描述全球資訊業兩

大龍頭「 IBM 公司」和「美商甲骨文公司」的經營管理制度與行銷業務策略和手法；以及因緣際會，走入唱片業的過程。

介紹此部份的目的是為了與後面章節談到的唱片工業之經營管理和企劃宣傳手法作對照，以了解高科技資訊服務業與唱片娛樂業間文化及管理模式的異同。

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Outline 簡述 台灣唱片工業的供應鏈管理－

首先有系統的介紹 CD 唱片的料表結構及唱片產業的上下游供應環節。

接著對唱片業的管理與行銷作詳細探討，從企劃宣傳的投資決策模式、宣傳作戰計畫、操作策略等，皆是「非娛樂業」從事新產品開發、建立品牌形象、行銷宣傳業務時，最好的標竿（ Benchmarking ）學習對象。（以 S.H.E 為實例）

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Outline 簡述 轉型高科技之路－談到結合「娛樂業」及「高科技業」的

思考來改變產業經營模式，以作者自行創立的數位相機「 Digimaster 」品牌為實例。

e 化與 E 化：企業娛樂化後的經營管理－說明推動企業娛樂化的六大原則，以創造娛樂經濟時代。

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I. 作者介紹 現任有樂國際股份有限公司執行長。曾任華研國際音樂 /

台灣超軟國際股份有限公司總經理、思薇爾國際股份有限公司總經理室協理、美商甲骨文 (Oracle) ERP 事業處處長、IBM國際股份有限公司 Account Manager 。

特殊經歷 APICS 美國資源整合管理協會 CPIM認證 EC POWER 電子商務命題委員 APICS CPIM認證講師－ BASIC SUPPLY CHAIN MAN

AGEMENT 、 MASTER PLANNING OF RESOURCE 、INVENTORY MANAGEMENT 、 MRP/CRP 、 PRODUCTION ACTIVITY CONTROL 、 SYSTEM&TECHNOLOGY

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I. 作者介紹 從美國普渡大學工業工程研究所畢業後，作者以成為一名

製造業及服務業之專業經理人為目標。

從未想過會踏足娛樂業，更沒想到能在短短一年之內運用過去在高科技製造及資訊服務業（ IBM 和甲骨文公司）的管理知識及經驗，帶領華研唱片同仁，打造出近年來台灣史上最紅之女子偶像團體－ S.H.E 。

並且在同一時間內，運用唱片業的娛樂經營觀念與行銷手法，迅速在新興的數位相機市場（ 2003年時）打造新品牌「 Digimaster 」的一片天地。

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總成果 親自帶領製作其企宣團隊，在 F4 、周杰倫、 COCO 、張

惠妹等天王天后夾殺下，捧紅台灣史上最紅女性團體 S.H.E ，四個半月發行兩張專輯，總銷售突破 40萬張，並獲得 2001年第一季全台銷售冠軍（ 2001.12 ）

成功開發及推動自有品牌 Digimaster － 35萬像素數位相機 DG-2100 Dolly綿羊機，短短 3周內首批 1000 台，銷售一空，造成各大通路熱賣缺貨。

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II. 從矽谷走向好萊塢簡述

敘述作者以實際參與大型業務的例子，來描述全球資訊業兩大龍頭「 IBM 公司」和「美商甲骨文公司」的經營管理制度與行銷業務策略和手法；以及因緣際會，走入唱片業的過程。

此部份的目的是為了與後面章節談到的唱片工業之經營管理和企劃宣傳手法做對照，以了解高科技資訊服務業與唱片娛樂業間文化及管理模式的異同。

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II. 從矽谷走向好萊塢 作者自普渡大學畢業後，第一份工作為從事 IBM 業務代

表，負責接洽各大企業中之大型資訊系統的訂單。從這經驗中筆者得到了寶貴的業務經驗以及對於中大型資訊系統的了解。在 IBM 的歷練對於筆者日後投入唱片業經營管理工作，亦產生莫大影響。

雖然前者 (IBM) 是尖端資訊產業，後者是典型娛樂產業，但竟也彼此融合，產生質變的效果，為後來的娛樂業經營，植入了 IT 產業的 DNA 。

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發人深省的面試對談 作者提到當初想加入 IBM 的原因有二：學習中大型資訊

系統和歷練業務經驗。筆者認為這兩項知識是日後作為一位供應鏈管理之專業經理人必備的兩項環節。

當他將想加入 IBM 的原因詳細告訴當時面試的主管，且也誠實的說明在自己的生涯規劃中，這工作他只準備做兩年時，心想這番坦白應該會失去工作機會，沒想到主管竟回答他：「如果兩年後，你不覺得 IBM值得你留下來，那是 IBM 的問題。」

這答案讓筆者震撼許久，多麼一個氣度恢弘的主管及公司！讓他一直忘不了，心中便期許自己，有朝一日自己成為經營階層時，也能有如此宏大的格局。

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II. 從矽谷走向好萊塢 簡單介紹 IBM 的經營管理制度，以從中了解其經營模式

與原則 新人招募及訓練 客戶導向的企業文化 嚴格遵循「公正且誠實的商業行為」 不打擊競爭對手 創造高附加價值 優渥的員工福利制度 績效導向的業績管理

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新人招募及訓練 新人招募及訓練：

建立一套完整且嚴格的教育訓練系統，並為期一年的密集訓練，過程中分階段進行考核，不適者將受到淘汰。經過一整年完整的訓練，新人才能開始正式上戰場。

制度化的考核和淘汰制度，看似慘忍，但從另一角度來看，可以使不適應 IBM 工作型態的新人，及早了解狀況，另外去尋找能讓他發揮的工作環境，避免真正上場打敗仗後，遭到公司的人事調整，且公司也可省下業務上的重大損失。

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客戶導向的企業文化 客戶導向的企業文化：

百分百的市場及客戶導向，是 IBM 最高行為準則之ㄧ。

IBM 並不只是賣產品，強調對客戶的售後服務。強調客戶致電至服務中心時，不可能有不予理會等事情發生。IBM 同仁不必主管要求，即自動自發、不分日夜盡自己最大努力來完成使命。

也因此雖然 IBM 的產品相較於其他公司，在首次購買的價格高了 3~4 成，但顧客仍願意購買 IBM 產品，這就是基於對 IBM 的信任與保證。

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嚴格遵循「公正且誠實的商業行為」 嚴格遵循「公正且誠實的商業行為」：

IBM 的每位同仁都有一本「 IBM 業務行為準則」，開宗明義要求所有同仁必須誠實與公正，並且在符合道德標準的基礎上與人競爭。若無遵守此原則，即使戰功彪炳，也會受到應有的處分。

要運用優異的產品和服務來達到銷售的目的，而不可以用行賄及交換利益等方式，引誘客戶完成交易行為。

不打擊競爭對手： IBM規定，只要客戶有決定採用競爭對手的產品時，即使未付訂金或裝機，也必須停止任何企圖挽回客戶的行為。

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創造高附加價值 創造高附加價值：

如果 IBM 的產品是全市場品質最佳、功能最強大且價格又最便宜，那公司也不必高薪聘請高素質的業務同仁了。因此創造高附加價值是重要的關鍵。

IBM 的業務常被鼓勵閱讀大量的新產品資訊、管理書籍。並將這些科技新知、經營管理報告不定期寄給客戶的資訊部門主管以及 C Level 的經營主管 ( 即 C.E.O執行長、C.O.O 營運長、 C.F.O財務長、 C.I.O 資訊長等，統稱C Level主管 )

客戶公司主管很樂於接受 IBM 業務代表的拜訪，因為他們不只是去銷售產品，更能與客戶分享國內外各行各業的成功案例，討論如何運用資訊科技幫助企業提高競爭力。

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創造高附加價值（續） 這就是 IBM 對顧客所提供的附加價值。

此外，筆者與幾位 IBM 技術服務顧問還組成讀書小組，花一年的時間，研讀各類管理書籍，並取得美國資源管理協會（ APICS ）所頒發的全球性 CPIM （ Certified Production and Inventory Management ）認證。而 IBM 也補助一切考試的費用。

難能可貴的是， IBM 並不會要求接受補助去受訓的員工，必須簽約保證需繼續服務二～三年，且若提前離職必須償還所有訓練費用的規定。 IBM 以建立更好、更有挑戰性的工作環境來留住優秀員工。

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優渥的員工福利制度 優渥的員工福利制度：

IBM強調優厚的員工福利並注重員工與其家人的家庭關係，許多活動積極邀請眷屬的參與，並經常舉辦家庭聚餐，使員工無後顧之憂，得以全力衝刺事業發展。

不同一般企業的員工社交活動－大多以唱 KTV 、聚餐、泡 PUB 、應酬去酒店等； IBM 的員工社交活動著重家庭與家庭之間的交流。

績效導向的業績管理： 每年年底依照當年度的業績實際達成狀況，及對明年

度的業績預測來制定下一年度的業務目標。

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績效導向的業績管理 並隨著各業務代表所負責的業務領域，以及商機潛力大小、和該業務的職位高低各別來訂定。

但一年當中也可能發生各種變化，如之前 921地震或 12吋晶圓廠的擴建計畫因景氣能見度不佳而喊停等各項市場狀況， IBM 會依據當時的狀況，隨時針對各個業務代表的業績目標作更改，做出最適的調整。

並設有「主管約談」及「雙向績效考核制度」兩項制度，以確保在制定業務目標過程中，任何可能的疏失和漏洞。

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績效導向的業績管理（續） 而對於達到年度目標的同仁， IBM 更不吝給予鼓勵，

為他們舉辦 4天 3夜的嘉年華式渡假會議，享受難得的豪華渡假旅遊。

促成日後，當筆者接管華研唱片及台灣超軟公司時，將原本 3C 業務獎金制度，轉換成 IBM這種利用業績達成率來核發獎金的方式，以提供員工士氣與精神。

作者指出， IBM 的這種獎金制度搭配定期檢討業務達成率的作法，很容易分辯出適任與不適任的業務代表，且表現優異的同仁會更積極努力，主管也不用使用嚴格管理或道德勸說來管理員工。

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IBM → 美商甲骨文 在 IBM 之後，筆者透過同事的介紹進入美商甲骨文公司，負責帶領 ERP 技術諮詢部門。

此年度的開始，有兩件業界矚目的大型企業之 ERP採購系統，分別是製造業的「三陽工業」與流通業的「統一企業」。兩件案子在 3年內的商機，估計都超過台幣 3億元以上。

其中三陽工業的案子由筆者接管統籌。但當時情況非常不利甲骨文，因為其他四家廠商全部以對手思愛普公司的 ERP軟體來競標，而當時的思愛普頂著第一品牌的光芒，使一般企業皆有先入為主的想法，採用思愛普莫屬。

但筆者帶領同仁經過近一年的努力，最後傳回捷報，接下這件震驚業界，也讓對手思愛普公司陣腳大亂的案子，成果十分豐碩。

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IBM → 美商甲骨文（續） 而在同一時期，甲骨文也接下統一企業的 ERP 案子，從

此以後，其他中小型企業紛紛以此兩家公司為參考對象，不再迷信所謂的「第一品牌」。

甲骨文 ERP 也成為國內各大型系統整合公司的另一選擇，不再單獨押注思愛普，超過十家以上的協力夥伴共同推廣甲骨文 ERP 產品，比起 1998年的勢單力孤，實是不可同日而語。

順帶一提的是，原來當紅女子團體 S.H.E 的團名竟然與思愛普公司的產品有關！

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ASAP － S.H.E 的命名靈感來源 與思愛普的 ERP軟體相比，甲骨文在系統修改的彈性、難易度及導入上線的速度上有明顯的優勢。德國思愛普為了因應業界對其系統導入複雜、上線時間過長的詬病，推出新的方法論，並為這個新導入方法取一個很棒的名字－ASAP ，亦即「 As Soon As Possible 」的縮寫。

而這個命名的邏輯即啟發日後筆者為 S.H.E 及華研音樂 HIM命名的靈感來源。

S.H.E －一個女子偶像團體的團名，而 S.H.E又分別是每位團員的英文名字的開頭字母！且團名好記又不拗口 !

這也是一個典型異業標竿 (Benchmarking) 學習的例子－美麗的高科技與娛樂業的偶然相逢。

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因緣際會，走入好萊塢 從來就是娛樂電視節目與流行音樂絕緣體的筆者，在一個

偶然機會進入娛樂業。

當時一家想要轉型到高科技的唱片公司，欲尋找一位非唱片圈，且同時具有高科技公司工作經驗的管理人才擔任總經理，透過獵人頭公司的介紹而進入宇宙唱片 (前華研音樂的前身 )

此公司成立一年多，但經營狀況十分不理想，董事長之所以找筆者來，就是希望筆者不要有包袱、大力整頓。這是一個企業改革與轉型的任務委託。

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因緣際會，走入好萊塢 當時此公司旗下只剩幾組歌手：一組為實力派原住民團體

－「動力火車」；一組因性醜聞疑雲而公司決定解約的「董事長樂團」；以及袁惟仁、康靜淳、呂方和代號「宇宙三女生」的培訓中團體 ( 即後來紅遍半片天的 S.H.E) 。

由於盜版的猖獗、景氣的長期低迷，造成唱片工業的不景氣，筆者面臨空前的挑戰。但長久以來，筆者已習慣接受不同企業主的委託，協助進行企業改造。

因此，這次筆者仍然決定勇往直前、接受挑戰，為這場科技人與娛樂界的偶遇，娛樂經濟的轉型之路，拉開序幕，開始了這趟從矽谷到好萊塢的精采旅程！

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III. 台灣唱片工業的供應鏈管理 雖然唱片業面臨不景氣的壓力，但仍是各行各業中投資報酬率最高的行業之一。高風險、高報酬是這產業的最大特性，一旦成功，投資不但幾個月內即迅速回收，且獲利更高達數十倍。

不僅業者賺進大把鈔票，唱片歌手、詞曲作家、音樂製作人、上下游印刷業者、設計師、造型師、唱片行等供應鏈夥伴，也雨露均霑，相對獲利不少。

以一般製造業熟悉的料表結構 (BOM) 及產業供應鏈結構切入分析，筆者期望以較嚴謹的系統性論述，佐以實務上的案例說明，從不同角度來觀察這個築夢的產業，並探討它迥異於高科技業的特殊經營管理與決策模式。

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CD 唱片的料表結構 在分析唱片工業的供應鏈前，先了解 CD 唱片的料表結構

專輯CD

CD唱片母片

CD裸片

贈品 包裝材料

母帶(可重複使用)

歌詞(可重複使用)

藝人/歌手(可重複使用)

歌曲(可重複使用)

Level 0

Level 1

Level 2

Level 3

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商業手法 在 Level 1 的階段，贈品、 CD 唱片、包裝盒三部份是在包裝廠組裝完成。常可聽到歌手因唱片大賣而前往包裝廠協助包裝、加油打氣的新聞，這就是唱片公司慣用的宣傳手法。 ( 一來增加上娛樂新聞的機會；二來是其實銷售量並不理想，便利用”表面上說法是專輯大賣，來慰勞工作人員”，進而刺激買氣 )

通常在專輯包裝內會附上贈品，如歌手寫真照片和單曲的VCD就是非常有效的贈品。而各式各樣折價券也是常見吸引大眾購買的利器。而在專輯唱片內夾帶其他產品的 DM ，向廣告主收取廣告費，來增加收入是另一種賺錢的方式。

第三種賺錢方式，製造唱片之外的附屬產品。

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商業手法 將音樂錄影帶 (MV) 製作成 VCD 、 DVD 來推出，總是吸引歌迷的瘋狂搶購。

一張專輯及音樂錄影帶可透過不同媒介來販售給消費者，如 KTV 所用的營業用伴唱帶、及家庭用音樂伴唱帶，來產生收益。隨著電腦、放影機的普及，這兩種副產品的銷售量也愈來愈大。

在 BOM 表中看到可回收重複使用的特色。如一些西洋老歌，每隔幾年便會被唱片公司拿出來重新組合、包裝，推出不同形式的精選集或紀念專輯。這也是增加收益的作法。

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唱片工業的產業供應鏈

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創意的企劃－打歌策略與造勢宣傳 企畫作業是唱片是否暢銷的關鍵，可利用下列公式來表達

好的企劃包裝會有乘數的效果，所以幾乎大部分的唱片公司都是企劃掛帥。一旦定位及包裝策略不正確，後續的宣傳作業可能火力再強，但皆達不到預期的戰果。

其中主打歌的挑選也是重要的關鍵之ㄧ。一般會挑四 ~八首歌到電視、網路上打歌，其中又以第一波和第二波的主打歌最為重要。因為如果不能在前兩波攻勢中造成轟動，後面就算花再多的預算，也很難力挽狂瀾。

唱片銷售量 = 企劃包裝 (A* 唱片品質 +B* 宣傳火力 +C*藝人魅力 )

其中 A 、 B 、 C代表大小不等的權數

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創意的企劃－打歌策略與造勢宣傳 所以最強的歌曲與 60% 的預算要集中在前兩波攻勢中。

一旦成功，後面三 ~ 六波的歌曲只要有中上水準，消費者通常也會覺得不錯，而有延伸買氣的效果。

現代的唱片宣傳已進入視覺與聽覺並重的時代，音樂錄影帶 (MV) 的拍攝，對唱片銷售也有加分的效果。好的質感與效果可以媲美電影畫面，對專輯與藝人形象有大幅提升的作用。

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創意的企劃－打歌策略與造勢宣傳唱片企劃宣傳作業

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娛樂業的經營管理與行銷 以唱片業為例，除唱片行、 KTV店頭媒體外，宣傳媒體可分為電視、電台、平面 (雜誌 ) 、網路媒體等四大類。如果說娛樂業是築夢的行業，那麼各宣傳媒體可說是刺激內心慾望與催眠消費者的海市蜃樓。所以此部分媒體的有效運用相當重要。

在娛樂業與唱片業，最重要的投資決策是如何識得千里馬，投資真正有潛力的藝人；其次是製作、企宣策略與預算，一組有潛力的藝人為公司帶來的獲利是相當可觀的。

再來提到娛樂業的投資決策模式。面對這種高風險、高投資的產業特性，其經營決策自然不同於一般產業。娛樂業常用的「沸水理論」這種幾近賭徒式的決策模式，相信可提供給其他產業之經營管理者一個參考借鏡。

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語不驚人死不休－行銷策略灌水文化先聲奪人、趁勝追擊製造緋聞、靈異事件運作排行榜資料塑造形象、創造偶像隱藏私生活

演藝圈不像一般行業，沒有所謂的商品標示法，必須誠實標示產品 (藝人 ) 的成分與產地，也不會有消基會來做懲處，故業者完全以追逐最大利益為導向。

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語不驚人死不休－行銷策略 就如同歐美資訊大廠，一直鼓吹網際網路的新時代與企業

e 化的重要性，背後真正的動機也是為了向全球各地推廣公司的資訊軟硬體產品，已達成每年的業績與 EPS ，來支撐其股價上漲的最終目標。

「從矽谷到好萊塢」，以誇張的行銷及宣傳來達成商業目的本質，看來並沒有太大的不同。不過當然若像 IBM般的道德嚴謹與自律，自是另當別論。

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IV. 轉型高科技之路 先前談到此唱片公司董事長想要將公司進行轉型，轉換成

結合娛樂與高科技產業的複合式事業體。筆者以唱片原班人馬為基礎，在原辦公室另外成立－台灣超軟公司，企圖運用唱片業擅長的包裝與娛樂業的企劃宣傳模式自創品牌，行銷消費性 3C 商品。

2001年，推出 Digimaster 為品牌的空白光碟片 (CD-R) ，全面在各媒體宣傳造勢，首創國內第一家打電視廣告的 CD-R品牌，並請旗下藝人－動力火車來代言。在投入數百萬元的行銷預算下，短短幾個月便在小型 3C賣場小有名氣。

但是一家公司只有一條產品線是不足的，經過數月的產業分析與市場調查，筆者發現數位相機有逐漸取代傳統相機的趨勢，擁有巨大商機，於是決定積極投入此市場。

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IV. 轉型高科技之路（續） 首先由數位相機的市場區隔開始分析；接著進一步調查發現，台灣製造廠的製造能力在 OEM/ODM 的出貨仍以 100萬畫素以下的機種為主力，品質穩定且技術自主性較高。

0

200

400

600

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1000

1200

1400

1600

萬台

1997 1998 1999 2000 2001

年度

數位相機全球市場規模

全球銷售量

資策會 MIC II IS計畫

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IV. 轉型高科技之路（續） 為了能以最快時間推出新產品，並考慮到在國內相機市場沒有任何知名度的狀況，馬上推出高畫素相機，市場認同度可能不高，於是決定先以 37萬畫素的低階網路數位相機切入市場。

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萬台

1999 2000 2001

年度

靜態數位相機台灣出貨量

台灣出貨量

OEM/ODM佔80% ， 100萬畫素以下為主

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一連串的過程 但在親自走訪各大代工廠後發現，低階市場已相當飽和與擁擠，工廠提供進價與賣給通路的售價之間，價差竟只有100~200元，毛利率不到 5% 。

更糟糕的是，當業務帶著精心修改的樣本機，向小型通路(3C賣場 ) 推銷後，答案竟只有兩種：一是太貴或是該店只賣進口日系高階機種。眼看產品即將量產交貨，依然沒什麼進展，更何況是打通 3C連鎖賣場 (燦坤、泰一電氣、上新聯晴等 ) 的通路。

另一方面， S.H.E第一張專輯發片快滿兩個月，在大家努力下，已儼然成為歌壇閃亮的新星，但如何在最後一波宣傳造勢中將 S.H.E 的氣勢再往上提升到更高層次？

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一連串的過程 筆者想到，若要更進步，首先必須找一個目標，以其為標竿，向前緊追。在當時孫燕姿無疑是女性歌手的桂冠，以一首「綠光」紅遍台灣歌壇。

於是孫燕姿變成筆者要緊追的那位選手。當時孫燕姿代言一款手機，且該手機出現在她的某一支MV 中，隨著該MV 在電視媒體的廣告播歌，此手機頻頻曝光。而同時該首機的電視 CF 也由歌曲MV 的片段組成，因此當播放此手機廣告的同時，也等於幫孫燕姿打歌宣傳！

只有當紅歌手才能代言手機這種高科技的商品。那麼 S.H.E 有沒有機會呢 ? 此時靈光一現，「 Digimaster DG – 370拍奇精靈」 ( 一款網路數位相機名稱 )便成為絕妙的解決方案。

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一連串的過程 於是馬上將相機的包裝設計作改變，將 S.H.E代言的訊息及圖樣融入設計之中。並討論下一波的主打歌與此款相機其電視 CF 結合的共同腳本。

決定以「專拍漂亮女生」的廣告訴求來打動大眾，也呼應 S.H.E 的人氣偶像地位和 DG-370 CMOS色溫平衡的特色。

此外也設計了以 S.H.E 為背景的相機展示台，並將 S.H.E 的四張照片內建於附贈光碟中，一旦安裝相機程式， 照片便會自動存入相機中。

當然產品也重新定位，它不再只是一款科技產品，更是一台所有 fans想要擁有的偶像商品。而零售價也由原先的 1800~2000元調整到 3490元，毛利率由不到 5% ，提高到好幾倍以上 !

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打破通路的藩籬 雖然對重新定位與包裝後的「 DG-370拍奇精靈」信心十足，但對於銷售這種高附加價值型態的商品，非一般賣場所擅長，所以必須思考如何另行開發新通路。

於是逆向思考，既然我們不把此款相機當作一般數位相機，所以也不見得只有在傳統銷售相機的通路才能販賣，便想到是否可試著開發連鎖唱片行通路。

結果出乎意料的順利，連鎖唱片行的主管很能接受這種結合偶像商品與熱門數位產品的概念，並認為這樣的組合可創造遠高於市場同級商品的附加價值。於是有了第一張數量 1000 台的訂單。

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打破通路的藩籬 在唱片通路推出套餐－單買相機 3290元，憑正版 CD( 單價

340元 )可以以優惠價 2888元購得「 DG-370拍奇精靈」。

吃了第一顆定心丸後，轉向專打數位商品的主戰場－ 3C連鎖賣場。首先是「泰一電氣」，筆者認為以泰一電氣日系的血統，對於外觀與設計品質之要求一定很高，而這點正是此產品的強項。

拜訪結果，對方果然十分肯定此款的優美設計及高度創意的產品定位和行銷方式。於是「 DG-370拍奇精靈」成為泰一電氣清一色日系高階機種中，唯一一台低階且國產的數位相機。

結果不僅造成瘋狂搶購致缺貨，也進一步將 S.H.E 的宣傳戰場由唱片行、娛樂新聞延伸到 3C家電賣場。

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正面開火－高階機種的娛樂型行銷 DG-370低階網路數位相機的上市，只能算是正式戰役的前哨站，在 DG-370 成功上市的同時，接著佈局 100萬畫素以上，配備有 TFT-LCD 的中高階數位相機市場。

不同於第一款急於以最快速度上市，此次有足夠前置時間進行外觀的修改。在擬定行銷策略前，筆者採用一般產業常用的 S.W.O.T 來進行分析；同時並利用魚骨圖對相機販售通路進行剖析。

最後決定，其主要目標消費群鎖定以「第一次購買數位相機的族群」，其屬於保守消費者、極易接受廣告價值觀、年齡在 18~40歲之間、善用電腦，視 Internet 為生活之一環者為主。

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產品定位（Positioning）我的第一台數位相機

日系

國產OEM Digimaster

低單價

高單價

S.W.O.T分析優勢：

1. 進貨成本低2. 唱片既有媒體與 S.H.E高知 名度

機會：

1. 市場持續成長2. 既有3C通路對此產品的期待3. 取代130萬畫素市場

弱勢：

1. Digimaster在數位相機為新品 牌2. 相機各盤商通路未開發

威脅：

1. 300萬畫素相機跌價2. 國產品牌同款規格的跌價

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直銷

網路購物

郵購通路

百貨公司類中盤商

中高階數位相機的通路

電視購物頻道

傳統相機通路

泰一、上新或燦坤連鎖通路商

順發、T-ZONE等連鎖通路商

光華商場與周邊

NOVA及其他賣場門市

專案

搭配銷售

國內外旅行社航空業旅遊業

贈品市場及其他

網路/郵購/電視購物3C連鎖通路商

相機傳統門市及盤商

中高階數位相機的通路組成魚骨圖

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來自 IBM 的廣告創意 這款代號為 DG-2100 相機的主打顏色為珍珠白，加上它流線的造型與輕巧的外觀，很像一隻跳躍於草原之上的綿羊；同時又想到名聞世界的複製羊「 Dolly 」，而相機的功能便是複製真實影像，因此這款 210萬畫素的相機正式被命名為「 Dolly綿羊機」。

整個包裝設計上也以草原為基調，包裝盒更設計以一個西方包裹的造型，塑造宛如來自大自然草原，寄給現代科技社會的一份禮物。

而廣告的取景重點也集中在「 Sony CCD (鏡頭部位 ) 」、 「 TFT-LCD( 相機背面 ) 」及「外型輕巧」上，暗示消費者此相機有著與市場領導品牌「 Sony 」類似的等級。

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來自 IBM 的廣告創意（續） 這個邏輯的訴求，來自過去筆者在 IBM 學來的業務技巧。

在資訊業首先會 告訴客戶產品的規格是什麼； 第二步驟告訴客戶我們的產品符合上述規格； 第三步驟是向客戶證明，我們的產品有著最佳的價格功能比 (Price/Performance) ；

第四步就是取得訂單。

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運用娛樂業的行銷宣傳手法 在 DG-2100 宣傳作業上，完全採用唱片業的操作手法，由

唱片部企宣同仁與筆者親自執行，未假手於任何廣告及公關公司。

S.H.E 依然是商品代言人，但不同的是此次宣傳的主要訴求在於「日系規格，但一半價格。」，因此未將 S.H.E放入商品的 CF 中，也未採用 S.H.E 的第二張專輯歌曲當做廣告歌曲。

讓她們代言的主要目的在於，增加商品在娛樂性質的媒體和節目之曝光率，以及吸引次要目標客戶群中的學生族群。

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運用娛樂業的行銷宣傳手法（續） 而筆者也在上市後的兩週內，由企宣安排參加多達 16場

之多的廣播電台專訪或 call out活動，來介紹 DG-2100 Dolly綿羊機。每次專訪時間都在 15 分以上，若換算成廣告時段則所費不貲，何況專訪的公信力又遠大於純粹的商業廣告。

上市後市場反應極佳，商品熱賣、供貨不及，更造成市場缺貨的情況。而又接著舉辦銷售破 7000 台的慶功宴，並在各頻道大量播放此一 CF畫面。這就是所謂趁勝追擊的戰術，是一般典型唱片業的宣傳模式。

這就是結合娛樂業思考與高科技商品的案例，以創造「娛樂經濟」的新模式。

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V. e 化與 E 化－推動企業娛樂化的原則 在本書中提出－ e 化指的是企業電子化；而 E 化指的是企

業娛樂化。本節將敘述推動企業娛樂化，以及企業娛樂化後的六項經營管理原則。

六大原則是提供給想要推動產業娛樂化，或跨足娛樂經營的新進入者，推動轉型的參考。

Rule 1 ：流行商品熱賣是例外，慘敗才是常規。 常見唱片公司利用一位當紅歌手即可獨撐整家公司的開

銷甚至是獲益。但要了解到，除了少數商品 (歌手 )精準抓住主流趨勢外，大部分的商品失敗都是正常的，想要加入娛樂元素的公司要有此心理準備。

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是否抓住或創造流行的趨勢與品質、企劃是否包裝和定位正確，以及宣傳預算的多寡與手法的純熟，是判斷娛樂商品是否熱賣的幾個關鍵因素。

Rule 2 ：流行趨勢是多變的，一旦進入娛樂產業，便須不斷推陳出新。 任何產業都強調創新與市場的變化，尤其娛樂產業要求

的速度又快上許多。一成不變的娛樂內容與表演很快會失去消費者的掌聲。

因此必須不斷的推陳出新，各式的噱頭與新靈感必須源源不絕產出，才能滿足消費者要求樂趣的龐大胃口。

推動企業娛樂化的六項原則（續）

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Rule 3 ：培植明星品牌。 娛樂商品藉由明星級的名人來表現，幾乎是最佳票房的保證。排行榜上的前三名，往往佔了一半的市場。即使在非娛樂業亦同，如補習班的名師、律師事務所的明星級律師、知名銀行的信用卡等，同樣擁有很高市場佔有率。

企業必須將有限資源投入在少數有潛力的未來之星，培養明星品牌，而不是盲目推出多種新產品，才能在產業娛樂化的浪潮中，成為贏家。

Rule 4 ：結合商業人才與創意才子，產生綜效。

推動企業娛樂化的六項原則（續）

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要將產業結合娛樂，一定會產生不同性質的人才合作，即優秀商業管理人才與創意才子的結合。如何讓不同人格特質 (前者重數字與邏輯、後者重感情與直覺 ) 、不同作息習慣、不同工作倫理標準的群體一起合作，是一大挑戰。

透過高度關心與溝通，才能讓體制內的作業作最好的搭配。

Rule 5 ：一旦踏入娛樂經濟，決策及策略制定、行銷規劃策略與執行、供應鏈管理模式、內部管理流程及作業都須隨之轉型。

推動企業娛樂化的六項原則（續）

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推動企業娛樂化的六項原則（續） 決定娛樂產業的成敗，週期相當短。因此除了上市前期

的造勢十分關鍵，掌握存貨也是一大關鍵，要擁有隨時應變的能力。爆量大賣時，能迅速供貨；而市場反應不好時，除了能即時停止商品的生產，也要有應變之策略，如對庫存進行降價出清。

企業內的企劃行銷要從完全仰賴廣告公司，轉型成培養自己的公關和宣傳能力，如此才能根據市場最新反應，主動出擊，在最短時間內求取最大戰果。另外，有計畫的包裝、塑造企業偶像 ( 即明星級的 C.E.O) ，像是張忠謀、郭台銘、王永慶等眾所皆知的領導人。

Rule 6 ：善用高科技企業及傳統產業的管理智慧及技能，來經營娛樂事業。

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推動企業娛樂化的六項原則（續） 娛樂業的灌水文化與吹噓誇大畢竟不是解決企業困境的萬靈丹。商業的邏輯不分娛樂或非娛樂業，高科技產業幾十年累積的經營管理經驗與知識，正是解決娛樂業面臨今日經營盲點的最佳解藥。產業常用的一些簡單手法卻是解決問題的良藥，如魚骨圖、單一事件機率理論。

舉一簡單實例，為了準備新人的發片，筆者要求企宣與業務團隊分成三個小組，以「如何在兩個月內捧紅一組歌壇新偶像」為命題，採用腦力激盪法及魚骨圖的分析模式進行分組討論，然後製作海報或簡報，分別上台報告。

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推動企業娛樂化的六項原則（續） 產出的結果出乎所有人意料的好，一張白板大小的壓克力板和藝人造型模擬圖，這些寶貴資料至今仍保留在華研唱片，代表著大家共同的智慧結晶，也打破過去認為宣傳同仁不具企劃概念的迷思。

其實只要藉由適當的系統化管理工具的協助，就可將資深同仁的獨到見解與經驗，透過腦力激盪方式，整理出一些行動綱領與準則，而不會隱藏在企宣人員的腦袋裡，使外人無法一窺堂奧或是對其正確性進行檢視。

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推動企業娛樂化的六項原則（續） 以上簡單舉例一個協助娛樂業管理的方法。而唱片業的投

資決策模式一般為利用「賭徒式或沸點理論」或是「太空船升空模式」皆十分主觀且見仁見智。筆者則利用作業研究的「單一事件機率理論」協助處理新專輯的預算投入問題，在此書中有詳細的敘述。

其他如 TQM 、 CRM 、 Data mining等管理理論和技術，都是有效幫助娛樂業的手法。面對娛樂產業的不景氣，解決之道便是引進現代化管理的觀念及系統，不可再天真地認為如同往日，憑藉直覺與經驗，就可以重現昔日的美好時光。

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結論與心得 筆者利用在外商銷售企業” e 化”解決方案的實戰經驗，

與在本土娛樂業（“ E”ntertainment ）實際操盤的行銷手法和成功案例，從娛樂經濟的角度提出論證，以異業標竿的方式作比較。

此外，藉由本書也讓我了解到娛樂業看似美麗的外表，其背後的事實與複雜是一般大眾所不知，同時也明白了娛樂經濟的經營手法與我們所學之差異。

而筆者提供的推動企業娛樂化之六大原則，個人認為是一個不錯的入門綱要，具有一參考之價值。

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結論與心得（續） 從書中我們了解到，一般產業與娛樂業的文化與經營管理

模式的確相當不同。舉例來說－

在第一部分筆者提到的 IBM 經營原則，與後面的娛樂業經營手法，可看出有極度明顯之差異 如 IBM嚴格遵循「公正且誠實的商業行為」； 而娛樂業則慣用－灌水文化 (使”好像大家都有，我也要有”的購買動機被誘出 ) 、製造靈異事件 ( 傳說只要遇到靈異，則代表專輯大賣的說法 ) 與利用青少年對偶像的崇拜心理等來刺激買氣的遊戲規則。

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結論與心得（續） 此兩者大相逕庭，這就是不同產業型態所遵循不同的遊戲規則。其實兩者各有好壞，只要適當的運用，必能創造出更高且更驚人的價值。

本書也讓我了解到經營的成功，其跨業界的彈性思考與邏輯，提供許多單一產業經驗所無法企及的神奇秘方。

在新時代的來臨，當速度、品質、成本、彈性已是必備條件下，企業必須更積極往創新服務與品牌通路經營的方向上提高層次，以確保競爭優勢。